Automatiser ou oublier

La performance des outils comme ChatGPT et les autres outils de Generative AI est de savoir brasser un large volume de contenus et savoir les assembler efficacement (tant que ce n’est pas trop complexe) en fonction des requêtes demandés par des utilisateurs. Dépassé le besoin actuel d’avoir des personnes formées pour faire ces demandes (les fameux prompts, qui sont voués à être obsolètes dans les prochaines générations d’intelligence artificielle), la capacité initiale de l’intelligence artificielle générative est de savoir déconstruire et reconstruire des séries de données : décomposer des contenus textes, images et numériques (tout cela est la même chose pour votre IA) et les reconstituer en fonction de situations déjà connues par ailleurs (d’où le besoin d’avoir une grosse base de données pour que l’IA identifie le changement d’état « aller de A vers B »).

C’est ce que tentent de faire les entreprises dans la formation, en utilisant la technologie GenAI pour déconstruire et reconstruire des bases d’informations et ainsi produire des contenus adaptés en fonction de différents profils de lecteurs. Et potentiellement en fonction de chaque individu, tant est que la structure de données établie en amont et partagée par les entreprises avec leurs partenaires d’IA soient de qualité suffisante. Ce qui nécessite d’avoir des données qui soient réellement utilisables (avec le bon niveau de granularité donc) et non une archive parce que vous vous êtes dit « il faut stocker, au cas où … ». Si c’est le cas, vous y êtes presque : il faut maintenant réfléchir à transformer votre archive en un stock disponible, et donc revoir vos têtes de colonne pour que cela transformable à souhait pour les prochains usages (pensez « toujours avoir le niveau de granularité le plus petit, avec le minimum de calculs déjà effectués »).

Prendre de la hauteur

Produire des contenus à partir d’une base de données est donc une option viable, avec un besoin de repasser les contenus par le filtre d’experts. Cela a été le cas sur un projet mené pour un acteur majeur de la construction où nous avons travaillé sur la modélisation 3D de dessin industriel avant de faire revoir les points d’attache de chaque périmètre de dessin par des experts. Le gain de temps est de 50 à 80% du temps, pour un projet de 400 personnes à temps plein sur 4 ans. Un bénéfice important, mais qui implique aussi d’intégrer cette évolution technologique dans un cadre plus global.

Car même si le gain est important, il impacte fortement le reste de l’activité. Pour rester sur l’exemple précédent, que faire du gain de temps et comment l’impacter sur la relation et les échanges avec les clients ? L’intelligence artificielle vient poser la question de l’évolution du process global de l’entreprise et de la gestion des échanges, aussi bien en interne qu’avec les partenaires et les clients. Ce n’est pas un simple projet d’optimisation mais une refonte plus profonde de la mécanique globale de l’entreprise. Il est intéressant de profiter d’un projet qui n’impacte pas le Core Business pour identifier les effets de bords potentiels avant d’étendre les opérations. La progressivité de cette intégration aura aussi des conséquences sur la manière de découper le projet technologique.

Pas de prise de décision

L’impact majeur de l’intelligence artificielle telle qu’elle est disponible aujourd’hui est le fait de comprendre que cette technologie n’est pas adaptée pour la prise de décision. Elle peut apporter de la facilité et du gain de temps pour les opérations courantes, mais la décision finale reste dans le camp des humains. Pourquoi ? parce qu’elle n’est pas structurée pour cela, qu’elle n’aura jamais les informations suffisantes pour aller plus loin que le périmètre de connaissances qui lui aura été confié, et qu’il y a toujours des subtilités qui ne lui auront pas été fournies. La faute de l’humain en somme. Elle est cependant un très bon assistant, pour tous les niveaux de décideurs d’une entreprise.

Vers le haut ou en latéral

Deux directions à prendre si vous souhaitez attaquer un nouveau segment de marché en utilisant les outils digitaux : vers le haut de votre chaine de valeur car les coûts d’acquisition et de relation avec les clients finaux sont moindre (cf. les stratégies de Direct-to-Customer, D2C), et sur le côté en faisant levier sur votre base de clients pour leur proposer de nouveaux services (plutôt pour des marchés émergents, à condition d’avoir une chaine de « production » capable d’évoluer rapidement). Vers le haut nécessite d’acquérir de nouvelles compétences « soft skills » car il est question de proposer une interface client là où vous n’aviez que très peu de choses avant. Vers le côté est une tout autre histoire car vous parlez d’un segment nouveau pour vous (et souvent pour les concurrents). La question suivante est de savoir si c’est le bon moment, et pour cela il faut comprendre la technologie qui motorise le marché adjacent et arbitrer avec votre propre capacité à la déployer efficacement.

Un exemple simple est celui des startups financières comme N26 ou Revolut : leur promesse est une nouvelle expérience de la banque. Rien de très complexe à première vue, si ce n’est que l’organisation et toute l’architecture technologique des Corporates n’est pas prête à évoluer. D’où l’intérêt pour les startups de créer une couche supplémentaire et de la facturer à la manière d’une banque. Cela a créé une « fuite » vers ces acteurs et ici deux options sont possibles : (a) se mettre en concurrence avec ces startups et à termes se frotter à elles ou (b) devenir le vendeur de pelles et de pioches en proposant des offres spécialement taillées pour elles. Ce qui n’a pas été le cas, avec toute la casse survenue chez les grands groupes pour lancer des acteurs digitaux. Erreur que n’a pas fait le monde de l’assurance avec tous les neo-assureurs.

Acheter, construire ou s’associer

Le fameux « Buy/ Build/ Partner » entre en ligne de compte une fois que la stratégie est validée et que le sujet de la technologie a été triplement validé selon 3 angles différents (intégrabilité, alignement, expérience client). L’option qui consiste à racheter est toujours intéressante, et l’existence de votre direction M&A en est la preuve. Mais il faut faire très attention dans ses prérogatives car cette dernière n’est absolument pas de racheter une startup qui par définition n’est pas stabilisée. Et donc sans process standardisés ni d’infrastructure stable, ni de culture stable (les profils des salariés vont changer en fonction du niveau de maturité, à minima sur les 5/7 premières années). En parallèle, il faut que votre cible soit pertinente en termes de poids économique, ce qui n’est que trop rarement le cas malheureusement.

L’option de construire en interne est plus intéressante mais vient avec ses challenges : vous n’avez pas les bonnes ressources en interne pour lancer ce type de projet et si vous allez en chercher en externe, il n’est pas certain que l’association se fasse comme vous le souhaitez. Il y a une réelle prise de risque pour les internes de prendre en charge ce type de projet à fort niveau de risque et très faible niveau de récompense (à moins de créer une filiale et de donner des bonus, mais gare à l’effet de bord en interne). Passer par un Corporate Startup Studio réduit les risques, mais il y a toujours le sujet de l’accompagnement de ce type de projet.

Reste l’option de la création d’un partenariat avec des startups pour devenir le vendeur de pioches et de pelles. Ce qui se passe dans le monde des assurances (création de produits et services pour tous les neo-assureurs), dans le monde du retail avec les producteurs de vêtements qui proposent des gammes spécifiques pour les entreprises qui souhaitent se lancer sans réseau physique (les DNVB). C’est une bien meilleure option qui, en plus de réduire le stress sur l’organisation interne, a le mérite de générer tout de suite de la top line. Elle vous positionne directement comme un acteur central, vous renvoie des chiffres via vos nouveaux partenaires startups, et vous invite à revisiter votre inventaire de services et produits sans prise de risque majeure. Ce sont les startups qui font les paris et vous qui en tirez les conséquences. Jusqu’au potentiel rachat si une de ces startups croit très rapidement et que vous avez confirmé que vous êtes opérationnellement complémentaires.

La complémentarité, unique créateur de valeur

Dans le jeu de la croissance via des startups, le seul et unique outil de mesure de l’opportunité doit être celui de la complémentarité. Et elle ne se déclare pas, elle se vit. Sinon il est fort possible que vous vous mettiez en position de créer un Nième concurrent dans un marché plein d’entrepreneurs mieux armés que vous (mieux connecté aux ressources nécessaires, plus sexy en termes de RH, qui ont plus faim, qui sont mieux financés via leurs VCs). Cela a été le cas dans différents secteurs d’activité où toute une armée de me-too se sont constitués et que personne ne s’en est sorti parce que la chaine de valeur a été maltraitée, et que l’on a vendu la lune à des Corporates qui ont oublié leurs fondamentaux (livraison de rasoirs, de repas, vente d’accessoires pour animaux, nft, blockchain, …). Mieux vaut donc créer des partenariats fructueux avec des startups et les aider à croitre rapidement plutôt que de vous lancer dans cette course effrénée où les Corporates partent avec trop de boulets aux pieds.

IA et compréhension technologique

L’IA n’est pas encore dans une phase opérationnelle, les levées de fonds et les partenariats annoncés aussi bien par OpenAI (avec Bain et Microsoft par exemple) ou Anthropic avec Amazon (mais avant cela avec Google) sont des exemples clairs. La bataille est encore au niveau des « vendeurs de pelles et de pioches », pas du tout au niveau des usages : les startups qui se sont constituées en utilisant les technologies de OpenAI et ChatGPT en sont pour leurs frais car les évolutions proposées par leurs fournisseurs les remettent en question tous les trimestres. Et il faudrait qu’une entreprise s’implique maintenant dans ce sujet alors que le terrain n’a même pas été nivelé ?

C’est pourtant à partir de cette situation que Garner propose un outil de réflexion autour de l’implémentation de l’IA (voir ci-dessous). Pour l’instant, tout ce qui est possible avec les outils disponibles reste de l’ordre du gadget. Certes, permettre à un outil de Generative AI d’accéder à votre base de contenus pour qu’il puisse faire office de moteur de recherche fournit des résultats impressionnants. Mais le niveau d’incertitude (est-ce que ChatGPT va halluciner dans ses réponses ou pas ?) et le coût de développement d’un outil propriétaire -vous n’avez certainement pas envie de partager vos données internes avec des tiers, même de confiance- ET fonctionnel -qui fonctionne à 100%, pas à 95%- n’incitent pas à aller plus loin. A moins que vous ayez un budget de prospective de 200K€ à 300K€ et 6 mois devant vous, en admettant qu’une nouvelle version/ fonctionnalité des outils utilisés ne viendra pas casser tout ce que vous êtes en train de développer.

IA = données préparées

Toute cette agitation autour de l’IA est nécessaire car tout le monde doit s’approprier cette technologie, qui j’en suis convaincu, sera un game changer comme l’a été l’arrivée des médias sociaux mais surtout du « smartphone » (rappelez-vous de l’époque où il fallait faire une distinction entre le téléphone mobile majoritaire et le téléphone connecté à Internet qui venait de sortir …). Cependant, l’important est de comprendre comment cette technologie absorbe et retourne des données. Et c’est tout le travail que les entreprises doivent mener aujourd’hui pour être prêt à faire levier sur les technologies IA lorsqu’elles seront prêtes et disponibles pour les entreprises.

OpenAI et ChatGPT ont renversé la table et mis le doute dans les têtes des décideurs en offrant une lucarne sur le futur. Mais ce n’est qu’une lucarne car rien n’est prêt. RIEN. Et surtout du côté des entreprises. La stratégie DATA et IA des entreprises doit avancer et la réflexion mûrir avant même de penser à aller plus loin. Il y a certes quelques exceptions, mais même pour elles le niveau de certitude est trop bas pour qu’une utilisation systématique soit possible (je pense à l’utilisation d’un ChatGPT pour trier et retourner les bonnes informations pour les avocats, notaires et autres métiers nécessitant l’accès rapide à des données précises parmi des millions de documents). Car le sujet central est ce niveau de certitude, et cela sera réglé non pas au niveau des entreprises mais au niveau de nos fameux vendeurs de pelles et de pioches. Donc rien à voir avant qu’ils aient résolu le sujet.

Que faire en attendant ?

Avant d’explorer les outils de GenAI, il est intéressant de s’intéresser aux briques technologiques qui permettent d’automatiser des opérations et de faciliter la vie des opérateurs humains qui doivent réaliser des tâches répétitives et demandant beaucoup d’influx nerveux. Cela permet d’éviter les erreurs, ce qui est un gain plus que substantiel. Pour cela, pas besoin de GenAI, mais de briques technologiques déjà disponibles et matures. L’amélioration de la performance opérationnelle est l’objectif de l’intelligence artificielle, de même pour les outils d’automatisation. Vous aurez plus de gain et vous créerez plus de valeur ainsi.

Laissez les entreprises comme BCG effectuer des tests de performance intellectuelle avec OpenAI pour savoir si leurs consultants flanqués de ChatGPT sont meilleurs que ceux qui ne l’ont pas. Il y a moins de risque à attendre qu’à monter des outils motorisés par des technologies de GenAI aujourd’hui, mais en attendant il y a un travail majeur qui doit être fait sur la partie stratégie Data des entreprises. Et la meilleure façon de s’en occuper est de déployer toute la partie automatisation des opérations, que l’on soit une entreprise de services ou de produits. Car vous serez prêts lorsque l’Intelligence Artificielle le sera aussi. Cela fait un gros volume de travail. Très gros volume de travail. Ne prenez pas de retard …

Naviguer en interne

Pour que le projet de Corporate Venture soit un succès, il est critique d’anticiper que (a) c’est une véritable prise de risque (b) c’est un choc des cultures (c) l’alignement entre la grande entreprise et l’entrepreneur s’arrête une fois le projet validé et qu’il faut monter l’équipe. La capacité des équipes internes et surtout de l’entrepreneur en charge du lancement de cette Corporate Startup à naviguer en interne pour obtenir l’aide nécessaire est critique car la concurrence interne va être féroce. D’abord parce qu’il y a des contraintes internes à intégrer que l’entrepreneur n’aura pas en tête ou ne voudra pas prendre en compte. Ensuite parce que l’objectif de l’entrepreneur est d’avancer et faire croitre sa base de clients ou d’utilisateurs quand celui du Corporate est d’apprendre à sa vitesse, via des réunions et des rapports d’activité.

C’est pourquoi la culture d’entreprise du grand groupe est aussi importante à prendre en compte, avec des opérateurs capables de naviguer depuis le niveau opérationnel « à la vitesse startup » jusqu’au niveau des décisionnaires, avec une grande hauteur de vue et une feuille de route très éloignée des profils classiques d’entrepreneurs qui sont sélectionnés pour ce type de mission par les Corporate Startup studios. Car l’effet de levier de ces organisations est de prendre en charge la partie mission de conseil amont et de laisser un ex startuper lancer le projet pour passer au sujet suivant. Le Corporate startup studio prend les honoraires de conseil, puis un pourcentage des parts de la startup (joint venture entre le studio et le corporate ou pourcentage sur les résultats), le reste revenant à l’entrepreneur : si le succès est au rendez-vous, c’est un bonus pour le studio et si c’est un échec, c’est un échec pour l’entrepreneur mais certainement pas pour le studio car son/ ses fondateurs ne font pas partis de l’équipe et n’y passent plus que très peu de temps.

Pas question de donner de la liberté

L’alignement des intérêts s’arrête donc une fois le recrutement de l’entrepreneur validé et que le projet est lancé. Même si le studio investit aux côtés du grand groupe, l’exposition financière n’est pas suffisante pour réaligner les intérêts à moins que les fondateurs s’y investissent directement (soit via des fonds du studio et pas d’un partenaire financier, soit en pilotant directement le projet). La bonne idée peut donc rapidement tourner au crash si le studio n’est pas réellement impliqué, son intérêt étant de créer le plus de projets pour détenir un portefeuille. Pareil si l’entrepreneur est laissé seul, car la performance potentielle d’un projet de Corporate Startup fondée sur l’association avec les capacités du Corporate ne tiendra pas le test grandeur nature : le startuper, sans soutien ni accompagnement, se fera broyer par l’opérationnel demandée par le grand groupe ou par ses objectifs d’apprentissage qui sont très éloignés des objectifs de croissance.

En effet, pour faire grandir une startup, pas question d’aller tester des intégrations complexes ou de plonger dans des niches de marché qui n’ont d’intérêt que pour des Corporates. Le pilote risque de se confronter à une réalité qui n’est pas celle qui lui a été vendue et le drame est à portée de main. Cela signifie qu’il faut marquer à la culotte l’entrepreneur et lui expliquer efficacement que son objectif est de réussir dans un champ de contraintes imposées par le cadre Corporate. Un vrai problème lorsque le startuper est incité à faire grossir une base de clients et un CA, et que l’équation de valorisation de la startup est satisfaisante pour le studio et le corporate mais pas pour le premier intéressé. Un grand classique pourtant, et malheureusement pour lui car il a été invité à une table sans avoir droit à la parole.

Piloter le projet

Le pilotage du projet par le Corporate ou un proxy est donc critique au succès. Il faut intégrer un profil capable de faire le piston entre les enjeux et challenges du grand groupe, la raison pour laquelle la Corporate Startup est créée, et les intérêts du Startup Studio et de l’entrepreneur pour qu’il puisse y avoir une porte vers le succès. Il faut aussi déjouer les problèmes de reporting et d’intégration des équipes internes qui vont devoir être intégrées dès qu’il y a un potentiel de succès, pour pouvoir reprendre rapidement. Sans quoi, la situation revient à avoir fait l’acquisition d’une startup sans savoir si elle va pouvoir s’intégrer dans l’organisation efficacement. Certes, c’est un échec à moindre frais, mais quelle perte d’énergie pour prouver au board qu’il fallait y aller.

Le pilotage côté Corporate est donc critique. Et la relation avec les différents Core Business fera la différence car il est fort à parier que des synergies supplémentaires pourront être créées une fois que le projet sera monté en maturité et que le niveau d’intérêt sera supérieur (relatif aux milestones validés, forcément). Il faudra quelques compétences différentes d’un pilotage de projet classique (des connaissance et expériences en montage d’entreprise et des technologies associées pour une bonne compréhensions des enjeux) et un bonne capacité à naviguer dans l’environnement Corporate. Pas une mince affaire de trouver cet animal étonnant, mais pour ceux qui se lancent dans l’aventure du corporate startup ce n’est qu’un petit sujet de plus.

L’innovation est une prise de risque que vous ne pouvez pas prendre

Être leader de son marché implique de se concentrer sur une gamme de produits et de services. Cela ne permet pas de se lancer sur de nouvelles choses car cela devient un risque. Pourtant, impossible de ne pas se dire que l’on va se faire déborder par de nouveaux entrants ou qu’un concurrent ne va pas créer un nouveau produit bien meilleur. Quelle option alors ? Créer une plateforme d’innovation externalisée et de faire levier sur les innovateurs déjà présents pour qu’ils créent vos prochains produits. Simple sur le papier, complexe à déployer en pratique si vous ne pensez pas « plateforme » : plateforme de diffusion des innovations via vos canaux actuels, plateforme support pour que les innovations puissent se créer à partir de votre catalogue.

En pratique ? La première option est de créer une place de marché pour que d’autres puissent utiliser vos capacités de vente. Rien de plus classique depuis que Amazon a lancé sa place de maché : les vendeurs utilisent les capacités d’Amazon en termes de service client, d’accès à une base clients, de logistique. La seconde option est d’ouvrir certaines portes de votre organisation pour que des tiers de confiance puissent accéder à vos clients et proposer de nouveaux services complémentaires ou supplémentaires à ce que vous proposez déjà. Ce que les banques de détail auraient dû faire pour que les applications mobiles bancaires et les services associés puissent se connecter, tout en ayant une bonne visibilité de leurs performances et donc pouvoir les racheter une fois qu’elles ont fait leurs preuves. Une autre possibilité est de partager ses challenges business pour que des acteurs innovants puissent proposer des solutions, et de rendre cela possible sans que cela vienne consommer vos ressources. Ce que font les laboratoires pharmaceutiques.

Rester dans sa ligne d’eau

L’idée sous-jacente est que la grande entreprise doit rester à sa place et les Core Business comme la direction Innovation travaillent à créer une plateforme d’accueil et d’arrimage des acteurs qui sont spécialisés dans les sujets qui sont pour elle des innovations. La clé est de ne se pas se disperser et de comprendre que la création de valeur ne peut pas se faire seul : il faut plusieurs briques/ pièces pour construire un succès et plus l’entreprise est présente, plus il faut rester dans sa ligne d’eau. Laissez les acteurs innovants prendre les risques et réussir car cela a plus de valeur que de vouloir contrôler et empêcher l’évolution.

Cette attitude et cette culture propose de nombreux bénéfices : moins de budget consommé pour aller voir ce qu’il se passe ailleurs car l’information et les idées viennent à vous, moins de prise de risque car le risque est déporté chez les acteurs innovants, moins d’échec car les entreprises qui feront votre succès sont déjà chez vous et vous savez exactement si elles sont intéressantes à acquérir (mois de taux d’échec des intégrations post acquisition donc). Et surtout une notoriété et une réputation auprès de votre base de client puisque vous serez l’acteur performant ET innovant de votre secteur. Ce qui rend l’acquisition et la fidélisation beaucoup plus facile : vous devenez la marque « no-brainer » et « banger » pour vos clients.

Créer des relations et de la valeur

En termes de déploiement, tout se joue entre les Core Business et les entités Innovation. Ces dernières doivent jouer le rôle de chef d’orchestre pour créer l’effet d’aspiration et inciter les acteurs innovants à s’intéresser à votre entreprise, quand les Core Business doivent définir et partager quels sont leurs challenges et besoins pour que l’alignement des intérêts puisse se faire avec les innovateurs. Le modèle de plateforme pourra alors prendre forme, et son modèle économique apparaitre.

Le sujet critique sera le go-to-market de cette plateforme. Il n’est pas simple de déployer cela en une fois, la résistance au changement étant très forte, et encore plus lorsqu’il s’agît de secteurs non technologiques car il n’y a pas forcément d’habitude d’ouverture vers l’extérieur. Il faudra y aller par petite touche, avec des expérimentations très précises sur des sujets de commercialisation et de semi-automatisation de partenariats, avant d’avancer sur des thématiques de plus en plus core business. Vous avez les clés, maintenant à vous de monter dans le camion.

Redéfinir son périmètre d’expression

Le marché a prouvé sur ces 20 dernières années qu’il évolue bien plus vite que le temps de lancement classique de nouvelles activités ou de nouveaux outils de productivité. Il est bien loin le temps où l’on pouvait déployer sans trop s’inquiéter dans une période de 3 à … 5 ans une grande innovation. Dans cette fenêtre de temps, les médias sociaux peuvent apparaitre, tout comme la « gig economy », l’essor du mobile et du eCommerce, des applications professionnelles dans le cloud, … L’expérience client et collaborateur change, progresse et se développe sans cesse, poussant dans ses retranchements des organisations qui n’ont pas l’habitude d’autant de pression.

L’objectif dans un tel environnement ne peut plus être de s’adapter, mais de devenir adaptable par nature. Il n’était déjà plus possible de produire seul, mais de s’appuyer sur de plus en plus de fournisseurs et prestataires et de créer un écosystème autour de soi. L’innovation n’échappe pas à cette évolution. Une innovation qui devient de plus en plus critique pour suivre l’évolution des comportements des consommateurs et des collaborateurs, et qui ne peut plus du tout se trouver en interne. Elle doit créer son écosystème de collaboration, avec des règles qui sont bien différentes de la R&D produit classique. L’objectif doit être de se focaliser sur son savoir-faire unique et de devenir suffisamment attractif pour que les acteurs innovants puissent tester rapidement des collaborations sans que cela ne prenne 3, voire 5 ans …

Devenir une plateforme pour les autres

Le succès fulgurant des mastodontes qui ont pris d’assaut les premières places des valorisations ont cette capacité. Celle d’accueillir rapidement et efficacement de nouveaux acteurs, de tester et de lancer de nouvelles initiatives rapidement et avec le moins d’effort possible pour leurs organisations. C’est le cas évidemment des acteurs de la tech, comme Apple, Amazon, Google et autres. C’est aussi le cas dans des secteurs qui ont le vent en poupe, comme la mode et le luxe, même si c’est moins perceptible de l’extérieur. Le monde de la distribution avance aussi dans cette direction, même si les challenges technologiques sont bien plus importants et complexes. Ceux qui sont capables de se transformer en plateforme et en tremplin pour les autres deviennent les têtes de pont de leur industrie.

C’est ici qu’il faut puiser les sources d’inspiration pour innover. C’est en devenant cette plateforme qu’il est ensuite possible de faire levier sur des opérations plus classiques comme le M&A ou des projets de partenariat stratégique plus rapidement et avec plus de certitude. Car il y a plus de chiffres, d’analyses et d’opérations qui auront été menées pour prendre les décisions. Et c’est dans cette direction que les Core Business et les directions de l’innovation doivent évoluer. Pour aller plus vite dans la validation des initiatives qui permettent d’augmenter la performance de l’entreprise, à tous les étages et à tous les niveaux. Pas une mince affaire car il est ici question de faire évoluer une culture d’entreprise et de penser différemment.

Déployer sa plateforme d’accostage des innovations

Le challenge majeur des entreprises dans les prochaines années sera de définir leurs propres plateformes d’innovation qui vont permettre aux acteurs innovants d’accoster, de s’arrimer et de valider le potentiel des collaborations. A commencer par les fournisseurs d’IA qui vont avoir besoin de données et d’informations internes et critiques des entreprises pour démontrer toute leurs capacités et créer la valeur qui est attendue d’eux. Ce qui implique aussi que la culture des entreprises va devoir évoluer vers plus d’ouverture, et donc plus de maitrise, des données partagées. Avec le niveau de confiance, et donc d’expertise technologique nécessaire pour maitriser les projets car il ne s’agira pas de « lâcher prise » mais bien d’être encore plus en maîtrise.

La transformation digitale, la grande machine à laver des startups

Les grandes entreprises ont un objectif clair, celui de vendre plus de produits et services produits par leurs équipes. Mais les nouvelles technologies ont changé la donne en facilitant l’accès à de nouveaux marchés et en optimisant la performance opérationnelle. Cette transformation digitale, avec ces nouveaux objectifs, est devenue le challenge clé. Cependant, les processus utilisés sont ceux utilisés lors de la mise en place de projet avec des fournisseurs classiques aux reins solides, disposant de ressources et de personnel adapté à la structure organisationnelle des clients. Ce que sont capables de faire les sociétés de service comme Accenture, IBM ou encore Cap Gemini. Mais pas des startups qui ne sont pas équipées pour se développer dans cet environnement, même si elles sont pour certaines très largement financées.

Cet état des lieux rend toute collaboration entre startups et grands groupes très compliquée, les besoins des grands groupes ne correspondant pas aux capacités des startups. Pourtant, les collaborations ne cessent pas et ne cesseront pas car, comme le montre l’étude de Village by CA, chacun y trouve tout de même son compte : les Corporates avancent sur l’intégration de nouvelles technologies et les startups peuvent mettre leurs noms sur les présentations. Mais il ne faut pas s’attendre à un niveau de performance important, sauf cas particuliers, le temps long et la gestion du risque des grands groupes n’étant pas aligné avec le temps court et la gestion de l’opportunité des startups.

Comment réussir son partenariat startup – grand groupe dans ce contexte

avancer dans la transformation digitale fait que les projets avancent, à la vitesse d’un Corporate. En essorant les startups et en produisant la plupart du temps des succès d’estime. La frustration est entière, et j’ai eu l’occasion de la vivre des 2 côtés de la table sur une vingtaine de projets menés. Un fonds d’investissement m’a même dit qu’il interdisait à ses participations de collaborer avec des grands groupes avant d’être en série C car elles n’auraient pas les reins assez solides pour survivre à cette relation. Mais rien n’est perdu pour autant car la solution est disponible.

En effet, la problématique est celle de l’alignement temporel, comme le dit l’article des Echos. L’objectif des grandes entreprises est de pouvoir tester et intégrer les nouvelles technologies et les nouvelles expériences clients, quand les startups ont besoin d’aller vite dans le test de performance business de partenariats. Travailler au rythme d’un grand compte n’étant pas possible pour une startup, il est nécessaire pour ces startups de créer un process simple de collaboration avec les Corporates, où un produit est standardisé pour faire un test sur un sample (de données ou de clients). Mais surtout, il est du ressort du Corporate de créer une plateforme asynchrone et autonome pour que les startups puissent s’attaquer à leurs challenges à leur rythme. Cela nécessite que l’entité innovation se rapproche du Core Business et de la direction IT pour développer une plateforme adaptée. Ce qui est tout l’enjeu pour que chacun y trouve son compte, rapidement et efficacement.

Le rôle clé de la direction Innovation et nouveaux business

Le rouage essentiel dans un tel dispositif est le lien entre direction innovation et chacune des BUs qui composent le Core Business. C’est à partir d’elle que les projets peuvent être cadrés efficacement. Sans elle, pas d’innovation possible car aucune expérience et expertise business ne sera disponible et chacun ira de son côté. C’est une responsabilité clé et un poste privilégié pour transformer une entreprise, qui doit s’accompagner d’une montée en compétence des Comex sur les enjeux et challenges technologiques qui sous-tendent les organisations des Corporates.

Partenariat avec les startups studio, un choix audacieux

Il aurait été une évidence pour le CNRS de s’associer avec des fonds d’investissements capables d’apporter le support financier nécessaire pour que les recherches puissent se transformer progressivement en entreprise, le temps que les directeurs de laboratoires se décident à sauter le pas dans les meilleures conditions. Mais un autre choix a été fait, celui de pousser les chercheurs à structurer leur approche très tôt.

En fonction du secteur et de l’état d’avancement, les idées ou embryons de startups issues du CNRS seront accompagnées par différents types de partenaires, même si tous labélisés « startup studio » : ceux qui sont sectoriels et apportent une structuration business, ceux qui sont plus spécialisés sur de l’accompagnement à la levée de fonds sous couvert de soutien opérationnel, et ceux qui seront certainement là pour faire la phase de business planning et de commercialisation.

Mais la question semble tout de même encore entière : comment accompagner les chercheurs pour qu’ils franchissent le pas de la recherche et s’engagent dans la commercialisation ? De nombreux sujets complexes sont attachés à cette question, comme celui de la répartition de la valeur entre le chercheur qui ne souhaite pas aller plus loin dans la partie commerciale, le startup studio qui a besoin d’aller vite pour rentrer dans ses frais, quitte à prendre des raccourcis irritants pour les chercheurs, le modèle d’investissement impliquant à la fois les chercheurs, le CNRS, les startup studios, et les fonds.

Une belle opportunité pour le CRNS de briller

Tout le challenge va être de gérer au mieux le mélange des genres lié aux différentes parties prenantes, le découpage des projets et des différents temps clés, et les attentes croisées. Le succès sera certainement lui lié à la capacité à protéger les directeurs de laboratoires et les chercheurs pour les mettre en valeur sans les broyer dans la machine à laver qu’est le montage et l’accélération d’un projet et sa transformation en entreprise.

Le CNRS est un vivier incroyable, il sera intéressant de voir si la greffe avec les startup studios pourra prendre pour le meilleur. Si c’est le cas, le CNRS aura trouvé un atout supplémentaire pour attirer des talents et des projets de recherche avec un argument de poids.

En fonction des résultats, l’alternative aux startups studios sera de pivoter vers un modèle de partenariat stratégique avec des entreprises en ligne avec le temps long de ces projets, en mettant en place une mécanique d’Open Innovation qui viserait à financer les recherches et laisser les partenaires stratégiques prendre en charge la commercialisation.

Des erreurs majeures

Le débat fait rage aujourd’hui sur l’aspect technologique de l’application mobile StopCovid. L’installation de ce type de service « espion », même sur base de volontariat, génère une levée de bouclier de la part de nombre d’acteurs, commentateurs politiques ou experts en sécurité informatique. Mais surtout, la situation invite à un choix complexe entre installer l’application qui ne servira peut-être nullement à lutter contre la pandémie ou ne pas l’installer et potentiellement créer un précédent synonyme de déploiement de surveillance de masse dans un futur proche. Ce débat sur l’utilisation de la technologie est inévitable, par contre, il aurait dû être contre-balancé par des éléments classiques d’une proposition de valeur : le bénéfice réel pour l’individu et l’expérience utilisateur proposée qui compensent les risques pris. Car ici, le seul bénéfice proposé est d’utiliser une solution qui peut potentiellement, mais sans aucune certitude, contribuer à lutter contre une épidémie que l’on a appelé « gripette » à ses débuts et qui est restée ancrée dans les esprits ainsi. Il est plus simple de faire dévier un porte-avion que de faire évoluer l’opinion publique.

La première erreur a donc été de ne pas valider un bénéfice individuel indiscutable en lieu et place d’une potentielle contribution à un effort de guerre. La proposition de valeur est ici trop faible pour que l’on s’y intéresse, mais l’émetteur de cette proposition de valeur est trop important pour que les critiques d’experts et commentateurs ne prennent pas dans les médias sociaux et finissent par rendre tout partage d’information inaudible. La seconde erreur a été d’introduire, ou plutôt d’ajouter, de la terminologie technique en utilisant le terme « Contact Tracing ». Le terme est bien trop proche de « Contact Tracking », qui est à la fois anxiogène et audible, alors que ce « Contact Tracing » se voulait d’abord être rassurant et protecteur des libertés individuelles puisque évitant justement ce « Contact Tracking », comme le font déjà des entreprises comme Facebook ou de manière moins évidente des éditeurs de jeux vidéo sur mobile. L’utilisation de cette terminologie technique créatrice de fausses croyances a renforcé la première erreur et a irrémédiablement interdit une discussion sur d’autres sujets, même s’ils sont bien plus importants. Car chacun y va de son petit refrain et prend toute la place médiatique disponible.

La troisième erreur est d’avoir pensé l’application StopCovid comme une réponse sanitaire et non comme un service qui doit proposer une expérience utilisateur, ou pour mieux rentrer dans l’exercice, une expérience client qui en vaille le coup. Car il n’y a aucun échange valable entre installer un outil de « Contact Trac(k)ing » et la « tête par dessus l’épaule » de l’Etat via son smartphone. Même si l’on parle d’une pandémie qui a mis à l’arrêt toute la planète, l’individu a besoin d’un gain substantiel pour installer une application de surveillance de sa personne de manière volontaire, car la possibilité de sauver l’autre n’est pas suffisante. Il faut qu’il puisse accéder à des outils et des services pour gérer au mieux la période de confinement, et de post-confinement, qu’il puisse obtenir de l’aide au cas où lui ou ses proches seraient infectés, qu’il puisse prendre contact avec d’autres pour constituer des « communautés virtuelles » pour avoir un sentiment d’appartenance et ainsi vivre un peu moins mal sa situation. Mais rien de tout cela n’a été proposé, alors que certaines briques sont disponibles par ailleurs, comme https://www.gouvernement.fr/info-coronavirus ou https://maladiecoronavirus.fr/ ou tout récemment AlloCovid qui pourraient être très utiles.

Repenser StopCovid comme une startup

L’objectif cible est celui de santé publique, ce que cherche aussi à servir l’application StopCovid. Mais les problématiques politiques variées semble avoir raison de sa performance et de sa pertinence. Car, certes il y a un réel enjeu de sécurité des données et d’anonymat/ liberté individuelle. Mais avant cela, il y a celui de la gestion de la pandémie. Et même si nous voulons absolument protéger l’anonymat, et l’appétence pourrait être testée rapidement au lieu de faire des circonvolutions des avis des uns et des autres sur ce qui va plaire ou non, il est possible d’avoir un service qui soit de bien meilleure qualité que ce qui est envisagé.

L’important ici est d’éviter les écueils sur la thématique technologique en se concentrant d’abord sur l’expérience qui va être proposée, avec en ligne de mire l’objectif ultime qui est celui de la gestion sanitaire de la pandémie. Mais il ne faut pas se tromper de destinataire du bénéfice : ce n’est pas l’Etat qui doit recevoir le bénéfice (résoudre le problème sanitaire) mais l’utilisateur de l’application, et plus globalement du service public, pour qu’il puisse vivre au mieux cette période grâce à l’application. Et donc l’expérience individuelle devra évoluer en fonction du statut médical pour assurer son bien-être individuel quand la fonction de l’application sera d’apporter le support nécessaire aux équipes de l’Etat de répondre au challenge de la pandémie. Ce qui n’est clairement pas le cas aujourd’hui puisque la discussion est au niveau des protocoles utilisés et du conflit avec Google et Apple.

Tout le challenge va alors de déployer les fonctionnalités nécessaires aux équipes qui vont suivre les utilisateurs en fonction de leur état de santé, tout en assurant une expérience utilisateur qui soit bienveillante et pratique tout au long de la journée. En fonction des besoins de ces équipes uniquement, une expérience utilisateur pourra être déployée correctement. Mais elle devrait suivre les étapes qui sont le b.a.-ba des parcours clients de n’importe quelle startup (et plus généralement des entreprises qui ont une bonne performance de vente sur Internet) :
a. des outils pratiques pour qualifier l’utilisateur, par exemple le questionnaire pour savoir si l’on est malade
b. des outils d’information d’acculturation pour accompagner l’utilisateur dans sa connaissance du sujet, par exemple un fil info avec les infos certifiées par le gouvernement et les articles produits par les médias majeurs
c. des outils pour gérer son quotidien si l’on n’est pas touché, par exemple le fameux formulaire de déclaration sur l’honneur pour sortir
d. des outils pour gérer son quotidien si l’on est touché, par exemple un outil de discussion instantané avec l’équipe en charge du suivi des personnes atteintes du Covid
e. des outils pour les équipes de suivi pour qu’ils puissent gérer le suivi des patients et des personnes qui se posent des questions
f. des outils de communication courte distance entre les gens d’une même localisation pour créer des communautés d’entraide

Cette application, en ligne avec les besoins des équipes de santé, pourrait inclure ou non l’outil de contact tracing en fonction des choix politiques. L’intégration de cette fonction permettrait d’améliorer le niveau d’information fourni lorsque l’on n’est pas malade, et lorsque le statut change, de pouvoir partager l’information à qui de droit. Et l’utilisateur pourrait avoir le choix d’activer ou non cette fonction, à tout moment. Car le coeur de l’application est d’apporter les outils de support logistique (les échanges d’information) pour la réponse sanitaire, sans être un combat idéologique ou politique. Et il ne serait plus question de savoir si l’utilisation du contact tracing reviendrait à accepter la fin de la déclaration des droits de l’Homme, mais simplement un choix individuel du partage de ses informations personnelles à un tiers de confiance (l’Etat) ou à une technologie décentralisée (si le choix se porte sur la technologie portée par Google & Apple).

Et bien entendu, il ne serait pas question d’appeler cette application StopCovid ni d’utiliser le terme « contact tracing ».

Financer StopCovid comme une startup

Côté financier, le développement d’un tel service n’est pas très élevé. Il est ici question d’une fourchette entre €400k et €800k, en fonction du niveau de l’offre que l’on souhaite fournir sur la première version disponible au grand public. Et l’utilisation de compétences et de main d’oeuvre telle qu’elle est possible avec les partenaires stratégiques de l’Etat et la DiNUM pourrait donner lieu à des prouesses, si tant est que la gouvernance du projet est extraite du cycle de validation politique. Car sans cette capacité de vitesse, il est certain que l’échec est à la porte. Car la seule différence entre un projet qui fonctionne et un projet qui échoue est la volonté des donneurs d’ordre à tester leurs avancées face à leurs clients plutôt qu’à leurs direction.

Et il semble évident que la suite logique de cette application devienne au fil du temps la porte d’entrée vers le bouquet d’offres de services de l’Etat, le fameux guichet unique personnel. Mais c’est une autre histoire.

Pour aller plus loin :
– Recours aux Gafam, centralisation : les choix techniques sur StopCovid ont attisé les tensions au sein de l’État
– Contact tracing : tous fliqués ! Délires de l’artiste ou délires du paranoïaque ?
– Publication de l’avis de la CNIL sur le projet d’application mobile « StopCovid »