#RUABPM Все о бизнес-процессах

Бизнес-процесс "Управление качеством проектов" (ARIS eEPC)

2010-02-19T05:23:00.000-08:00

Схема внедрения бизнес-процесса "Управление качеством проектов"

Бізнес-процесс "Поточний аналіз та вдосконалення" (ARIS eEPC)

2010-02-04T02:06:00.000-08:00

1. Модель бізнес-процессу "Поточний аналіз та вдосконалення". стандарт ARIS eEPC.

2. Модель бізнес-процессу "Моніторинг процессу". стандарт ARIS eEPC.

3. Модель бізнес-процессу "Внутрішній аудит" стандарт ARIS eEPC.

Бизнес-процесс "Управление денежными средствами" (ARIS VAD)

2010-01-31T23:49:00.000-08:00

Схема бизнес-процесса "Управление денежными средствами"

Бізнес-процесс "Аналіз діяльносі та стратегічне планування" (ARIS eEPC)

2010-01-31T23:34:00.000-08:00

Схеми та методика використання одного з бізнес-процессів Системи Управління Якістю наших державних підприємств.

1.1. Бізнес-процесс "Аналіз діяльності та стратегічне планування"

1.2. Бізнес-процесс "Самооцінка діяльності"

1.3. Бізнес-процесс "Стратегічне планування"

4.2. Методика виконання процесу

4.2.1. Прийняття рішення про проведення аналізу СМЯ (коментар до мал.1Пр.У-1-01).

Керівництво проводить постійне аналізування системи менеджменту якості для забезпечення її придатності, адекватності і результативності. Як один з інструментів аналізу використовується самооцінка підприємства у відповідності з критеріями Моделі досконалості ЄФУЯ .

Аналіз діючої у ВАТ „000” СМЯ проводиться частково щоквартально на засіданнях Ради Дирекції за результатами виконання планів ВАТ „000” та в повному обсязі на цій Раді після завершення поточного року. Рішення про проведення аналізу приймається Дирекцією не пізніше, ніж за місяць до його початку. У рішенні вказується інформація, яка необхідна для аналізу, відповідальність за її надання і терміни надання.

4.2.2.Самооцінка діяльності (коментар до мал.2Пр.У-1-02).

4.2.2.1. Збір інформації для проведення самооцінки.

Самооцінка діяльності проводиться товариства у відповідності з критеріями Моделі досконалості ЄФУЯ.

Узагальненню підлягає наступна інформація :

- Інформація по критерію „лідерство”:

а) підходи лідерів до розробки Місії, бачення, цінностей, етики;

б) участь лідерів в забезпеченні розробки, впровадження та постійного удосконалення СМЯ;

в) взаємодія лідерів із споживачами, партнерами та представниками суспільства;

г) поширення лідерами культури досконалості серед персоналу товариства;

д) ідентифікація та керування організаційними змінами з боку лідерів.

- Інформація по критерію „політика і стратегія”:

а) врахування при визначенні Політики і стратегії теперішніх і майбутніх потреб і очікувань зацікавлених сторін;

б) врахування при визначенні Політики і стратегії інформації, отриманої через оцінку ефективності, дослідження, навчання та відповідну зовнішню діяльність;

в) дії з розробки, перегляду та актуалізації Політики і стратегії;

г) дії з розповсюдження Політики і стратегії на мережу ключових процесів, поширення інформації про них ;

Інформацію по критеріям „лідерство” і „політика і стратегія” готує 999.

- Інформація по критерію „персонал”:

а) підходи до планування, управління та вдосконалення людських ресурсів;

б) підходи до визначення, розвитку та підтримки знань та компетенції персоналу;

в) залучення персоналу до процесів удосконалення та надання йому повноважень;

г) підходи до ведення діалогу між персоналом і товариством;

д) винагородження та заохочення персоналу, піклування про нього.

Інформацію по критерію „персонал” готують начальник відділу кадрів та соціального розвитку, Директор з економіки, Директор з охорони праці.

- Інформація по критерію „партнерство та ресурси”:

а) управління зовнішніми партнерськими стосунками;

б) управління фінансами – готує начальник фінансового відділу;

в) управління нерухомістю, обладнанням та матеріалами – готують технічний Директор, Директор з матеріально-технічного забезпечення, Директор з перспективного розвитку і інвестицій ;

г) управління технологіями - готують відповідальні за процеси кожен у своїй частині;

д) управління інформаційними та інтелектуальними ресурсами – готують начальник управління інформаційних технологій та автоматизованих систем керування, Директор з корпоративної безпеки, технічний Директор.

- Інформація по критерію „процеси”:

а) систематична розробка процесів та управління ними;

б) удосконалення процесів з використанням інновацій;

в) проектування та розробка послуг відповідно до потреб та очікувань споживачів;

г) виробництво, збут та обслуговування послуг;

д) управління та розширення зв’язків зі споживачами.

Інформацію по критерію „процеси” готують відповідальні за процеси кожен у своїй частині.

- Інформація про результати, що стосуються споживачів:

а) показники рівня сприйняття;

б) показники ефективності.

Інформацію готує Директор з енергозбуту.

- Інформація про результати, що стосуються персоналу:

а) показники рівня сприйняття;

б) показники ефективності.

Інформацію готує начальник відділу кадрів.

- Інформація про результати, що стосуються суспільства:

а) показники рівня сприйняття;

б) показники ефективності.

Інформацію готує помічник Генерального директора по зв’язкам з громадськістю.

- Інформація про основні результати діяльності:

а) про основні показники результатів діяльності;

б) про основні внутрішні показники виконання.

Інформацію готують Директор з економіки, технічний Директор, директор з енергозбуту.

4.2.2.2. Підготування рекомендацій і звіту.

Інформація, зібрана з різних джерел, зводиться працівниками відділу перспективного розвитку та впровадження нової техніки і технології.

Працівники зазначеного відділу проводять оцінювання діяльності товариства по кожному підкритерію Моделі досконалості ЄФУЯ і виставляють загальну бальну оцінку. Фахівці 999 визначають сильні сторони та області вдосконалення діяльності і формулюють відповідні рекомендації. Результати проведеної самооцінки формуються у звіт, який додається до загального звіту про функціонування СМЯ.

4.2.3. Збір іншої інформації (коментар до мал.1, блок Пр.У-1-01).

Крім інформації, отриманої за результатами самооцінки, при аналізі може розглядається така інформація:

- Місія, Бачення, Основні цінності підприємства;

- результати внутрішніх і зовнішніх аудитів системи якості – готує відділ перспективного розвитку та впровадження нової техніки і технології;

- результати виміру параметрів процесів системи якості - готують відповідальні за відповідні процеси;

- аналіз управління невідповідностями, коригувальними та запобіжними діями - готує відділ перспективного розвитку та впровадження нової техніки і технології;

- результати виконання планів ВАТ „000” - готують Директора за напрямками діяльності;

- дії за результатами попереднього аналізу з боку керівництва – готує Директор з перспективного розвитку та інвестицій – Уповноважений з якості;

- стан виконання завдань щодо досягнення цілей підприємства - готують Директора за напрямками діяльності;

- пропозиції по удосконаленню діяльності, у тому числі по новим коригувальним і запобіжним діям, змінам до Бачення, Політики, новим Цілям і планам.

Загальну координацію збору інформації здійснює 999.

4.2.4. Складання звіту про функціонування СМЯ.

Інформація, зібрана з різних джерел аналізується уповноваженим представником Генерального директора з якості і оформлюється у загальний звіт.

Звіт має наступну структуру:

а) результати дій за підсумками попереднього аналізу СМЯ з боку керівництва;

б) аналіз виявлених невідповідностей (із класифікацією по типах невідповідностей, підрозділам, процесам);

в) аналіз результативності коригувальних і запобіжних дій;

г) результати проведення самооцінки за критеріями Моделі досконалості ЄФУЯ.

д) пропозиції по вдосконалюванню діяльності, у тому числі по новим коригувальним і запобіжним діям, змінам до Бачення, Політики, новим Цілям і планам.

Цей звіт доводиться уповноваженим представником Генерального директора з якості членам Дирекції не пізніше чим за тиждень до проведення Ради Дирекції .

4.2.5. Стратегічне планування (коментар до мал.3 Пр.У-1-03).

На підставі аналізу функціонування СМЯ з боку керівництва Радою Дирекції розробляється перша редакція проекту Політики ВАТ „000” та визначаються цілі товариства на новий період планування. Кожний із членів Дирекції дає пропозиції по основним напрямкам розвитку ВАТ „000”, які спрямовані на підвищення задоволеності споживачів і інших зацікавлених сторін та на досягнення основних цілей ВАТ „000”. За результатами вивчення звіту приймаються рішення по удосконаленню діяльності на підставі проведеної самооцінки діяльності підприємства і визначених сильних і слабких сторін товариства.

Розробленні в рамках аналізу системи менеджменту якості проект Політики ВАТ „000” передається для обговорення в усі підрозділи. Пропозиції щодо до їх змін, подані підрозділами, узагальнюються фахівцями відділу перспективного розвитку та впровадження нової техніки та технології, на підставі них при необхідності вносяться корегування до проекту Політики підприємства.

При цьому перевіряється відповідність проекту Політики наступним вимогам:

- відповідність потребам споживачів і іншим зацікавленим сторонам, а також нормативним вимогам;

- наскільки вона є реальною, може бути виконана за допомогою наявних ресурсів ВАТ „000”;

- наскільки вона може сприяти удосконаленню найбільш слабких і важливих для зацікавлених сторін напрямків діяльності ВАТ „000”.

На основі Політики розробляються узгоджені з нею вимірювані Цілі та необхідні Ресурси.

При формулюванні цілей керівництво товариства враховує поточні значення відповідних показників, дані проведеної самооцінки, дані з аналізування показників діяльності інших організацій, та визначає ресурси, необхідні для їх реалізації.

Цілі, як правило, є значеннями основних показників результативності і ефективності СМЯ. При цьому вимірні цілі на наступний рік, як правило, повинні перевищувати рівень, досягнутих у попередньому році.

Для кожної з установлених Цілей визначаються процеси, які впливають на її досягнення. Шляхом декомпозиції загальних Цілей підприємства встановлюються вимірювані цілі для цих процесів, визначається схема їхнього моніторингу, що відображується в РП відповідних процесів.

Політика та Цілі затверджуються Генеральним директором ВАТ „000 і до відома всього персоналу ВАТ „000”.

Процес розробки фінансового плану (Пр.У-1-04) Товариства наведений на мал.4 Пр.У-1-04. Фінансовий план містить фінансову, витратну та доходну частини.

Багаторічний перспективний план розвитку Товариства розробляється на п’ять років проектним інститутом на підставі замовлення, яке готує Технічна рада.

На підставі Багаторічного перспективного плану розвитку Товариства формується Інвестиційна програма.

Процес Розробки інвестпрограми Пр.У-3-01 описаний в Регламенті процесу РП У-3.

Процес формування консолідованого платіжного бюджету Пр.У-2-01 описаний в Регламенті процесу РП У-2.

Після затвердження інвестиційної програми у разі необхідності плани можуть бути переглянути. Відкориговані плани аналізуються директором за відповідним напрямом діяльності і Генеральним директором з метою визначення, чи дозволить їх виконання досягти всіх запланованих цілей підприємства. Якщо для деяких цілей у сфері якості такої впевненості немає, вони можуть бути переглянуті.

Після того, як плани затверджується Генеральним директором, вони доводяться до відома відповідних підрозділів ВАТ „000”.

---- Реклама ---------
Продається база даних ARIS з описанними процессами підприємства, дата актуальності 2006 рік. Ваші пропозиції та запити на більш детальну інформацію залишайте у коментарях до цього повідомлення.
------------------------

Система управления развитием

2010-01-29T03:36:00.000-08:00

Коротенький ПДФ с схемами в нотации EPC как построить систему управления развитием в своей компании.

Ну тут все просто смотрим тут : http://freepdfhosting.com/53b287ad8d.pdf

Бизнес-процесс "Управление HR"

2010-01-29T03:23:00.000-08:00

Небольшой бонус первым посетителям сайта, вырезка из реально работающих документов, которая покажет вам как создавать модель бизнес-процесса верхнего уровня в ARIS.

1. Назначение бизнес-процесса

1.1. В настоящем регламенте определены требования, структура и порядок выполнения бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами».

1.2. Бизнес-процесс «Управление человеческими ресурсами» предназначен для управления движением и ростом человеческого капитала предприятия.

1.3. Настоящий документ обязаны знать и использовать в своей работе все люди HR-департамента.

2. Термины и определения

HR (Human Resources) – человеческие ресурсы.

Управление HR – обеспечение максимальной концентрации корпоративных ценностей внутри Компании благодаря результативной системе привлечения и обучения людей.

Отток людей – количество людей, которые в силу разных причин увольняются и покидают Компанию.

Ротация - (горизонтальные) перемещения людей с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления людей с различными производственными задачами Компании.

Лояльность к Компании – разделение людьми ценностей Компании, лояльное поведение отличается оптимистичным, положительным настроем на работу, готовностью принять правила и принципы деятельности Компании.

3. Управление бизнес-процессом

3.1. Ответственный за процесс, его полномочия и ответственность

3.1.1. Ответственным за процесс является директор HR-департамента.

3.1.2. Ответственный за процесс несет ответственность за:

1. доведение до всех участников процесса важности удовлетворения внешних и внутренних клиентов процессов и нормативных документов;

2. регулярный анализ процесса и своевременную разработку корректирующих и предупреждающих действий;

3. обеспечение процесса всеми необходимыми ресурсами (финансовыми, людскими, информационными).

3.1.3. Ответственный за процесс имеет следующие полномочия:

1. изменять методологию управления процессом;

2. требовать от участников процесса выполнения их непосредственных задач по процессу.

4. Структура бизнес-процесса

Бизнес-процесс «Управление человеческими ресурсами» состоит из подпроцессов, приведенных на Рисунке

Ну как ? заинтересовало ? Хотите еще ?

8-ми процессная модель предприятия

2010-01-29T00:21:00.000-08:00

В 8-процессной модели учтены все основные бизнес-процессы которые должны присутствовать в компании, если вы только создаёте бизнес, то эта модель для вас ! Итак начнем:

1. Деятельность по производству, закупке и продажам

2. Выработка согласованных условий деятельности

3. Воспроизводство трудовых ресурсов

4. Материально-техническое обеспечение

5. Разработка и модификация продуктов

6. Воспроизводство средств производства

7. Продвижение и продажи

8. Производство продукции

9. Расчеты по обязательствам

Для чего создан этот сайт

2010-01-28T04:48:00.000-08:00

Добрый день уважаемый посетитель.

Я создал этот сайт с целью создать BPM сообщество в RU и UA нете, отсюда и название RUAbpm. На страницах данного ресурса буду выкладывать полезные материалы, свои, ваши и чужие статьи по тематике сайта, регламенты бизнес-процессов, референтные модели бизнес-процессов.

Целевая аудитория: Специалисты и начианиющие в области построения систем управления. Не только читают и скачивают, но и активно участвуют в жизни сообщества.

Вот, собственно говоря и всё, пользуйтесь, помогайте.

Концепция внедрения процессного подхода в управлении

2010-01-28T04:34:00.000-08:00

Думаю многие из Вас уже согласислись с тем что внедрять процессный подход надо, и, скорее всего раз вы читаете эту статью, то задались вопросом "А как-же это правильно сделать?". Методик много, но не все находятся в свободном доступе. В данной статья я изложу свой взгляд на процесс "затачивания системы управления компании под процессный подход", основанный на многочисленных публикациях и собственном опыте в данной сфере.

Итак, с чего-же все начинается ? Все начинается с целей !!! На рисунке представлен пример дерева целей внедрения процессного подхода. Я вижу эти цели так, кто-то видит по-другому.

Первая цель, в дереве целей - создать систему управления мирового класса, разберемся, что-же такое система управления. Для этого ознакомимся со следующими понятиями.

Система – совокупность связанных между собой и с внешней средой элементов и частей, функционирование которых направлено на получение конкретного результата. Все элементы и части системы представлены в системе в виде объектов, имеющих свои свойства и атрибуты.

Цель системы – достижение и сохранение желаемого состояния или желаемого результата поведения системы.

Задача системы – описание способа (технологии) достижения цели, содержащее указание на цель с желаемым конкретными числовыми (в т.ч. временными) характеристиками.

Объект – часть системы, выделенная по какому-либо признаку, сформулированному заинтересованным лицом.

Системный подход – методология специального научного познания и социальной практики, а также объяснительный принцип, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Системный подход реализует представление сложного объекта в виде иерархической системы взаимосвязанных моделей, позволяющих фиксировать целостные свойства объекта, его структуру и динамику.

Процессный подход – методология построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по совершенствованию процессов.

Система управления - совокупность организационной структуры, бизнес-процессов, ресурсов и методик, необходимых для осуществления общего руководства Компанией.

Система управления основанная на процессом подходе - это система, в которой основным объектом управления является бизнес-процесс.

Объекты системы управления приведены в таблце:

Определение
Подразделение	составная часть Компании, выполняющая конкретные задания и добивающаяся конкретных специфических целей.
Должность	обязанности человека, которые он должен выполнять, занимая определенное положение в структуре Компании.
Роль	набор полномочий связанных с выполнением функции, необходима для обеспечения гибкости системы т.к. может быть назначена любой должности. Пример: координатор негативов, ответственный за документооборот, инициатор подписания договора и т.п.
Бизнес-процесс	устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Функция	направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.
Операция	часть бизнес-процесса, действия человека, выполняемые при появлении заданного комплекса условий (событий) и направленные на получение требуемого результата.
Бизнес-правило	руководство, которое определяет обязательства, связанные с поведением, действиями в рамках бизнес-процесса в зависимости от изменения фактических значений показателей процесса.
Событие	отражение изменения состояния внешней или внутренней среды, выражающееся в наборе документов, принятых решениях, наступлении определенного срока и пр. Является результатом выполняемого действия (операции), а также необходимостью выполнения одного или нескольких следующих действий (операций).
Цель	осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие.
Показатель	количественный или качественный параметр, характеризующий бизнес-процесс, его результат, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами, удовлетворенность клиента.
Индикатор	показатель эффективности, ответственности, приоритетов в достижении результатов для должности
Вход бизнес-процесса	ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.
Выход бизнес-процесса	результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.
Документ	материальный или электронный носитель с зафиксированной на нем информацией, предназначенный для того, чтобы ее хранить, распространять и использовать.
Информационная система	совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий и технических средств.

Остановимся подробнее на понятии "бизнес-процесс". Бизнес-процессы делятся на 3 вида:

Основные процессы – бизнес-процессы которые создают основные выходы (продукцию или услуги), предоставляющие ценность для клиента и приносящие основной доход Компании.

Сервисы – обеспечивающие процессы, которые обеспечивают выполнение основных бизнес-процессов.

Процессы управления и развития – процессы управления, совершенствования продукции, технологии и инновационные процессы.

Для удобства восприятия и структурирования все бизнес процессы делятся по уровням декомпозиции (детализации).

Декомпозиция – условный приём, позволяющий представить бизнес-процесс в виде, удобном для восприятия, и оценить его сложность.

Для удобства разделим все бизнес-процессы на 3 уровня декомпозиции:

Название	Объекты	Отображение
Верхний уровень	Бизнес-процесс, входы/выходы, цели, подразделение.
Второй уровень	Бизнес-процесс, входы/выходы, подразделение, цели, показатели, документы.
Третий уровень	Бизнес-процесс, операции, входы/выходы, должности, роли, показатели, документы.

Регламентация системы управления.

Ключевыми носителями информации о системе управления Компанией являются документы. Документы системы управления описывают объекты системы управления, способы и порядок их применения. Существуют следующие документы системы управления:

Бизнес-модель Компании – концептуальный главный документ, содержание которого дает представление о Компании. Бизнес-модель Компании выполняет функцию постоянного справочного материала при поддержании в рабочем состоянии и совершенствовании системы управления.

Регламент бизнес-процесса - документ, описывающий последовательность операций, роли, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и управление бизнес-процессом.

Сценарий – документ, в понятной и краткой форме описывающий последовательность действий, ответственность и порядок взаимодействия исполнителей в определенном бизнес-процессе. Пример: Регламент бизнес-процесса «Управление договорами» и Сценарий «Заключение договора поставки».

Должностная инструкция - это документ, в котором определяются основные сферы ответственности, полномочия, роли и операции человека Компании при осуществлении им деятельности в определенной должности. Карта ответственности в общем виде описывает требуемые области компетенции и функциональные обязанности работника.

База знаний о деятельности компании.

База знаний о деятельности компании формируется в инструментальной среде ARIS и включает в себя информацию обо всех объектах системы управления. Для формирования базы знаний о деятельности Компании я предлагаю использовать методологию ARIS, хотя, как показала практика, можно обходиться и без него.

Моделирование – преобразование общих расплывчатых знаний об исходной предметной области в точные модели, описывающие различные подсистемы Компании.

Модель – совокупность символов, которая адекватно описывает некоторые свойства моделируемого объекта и отношения между ними.

При моделировании информации о деятельности будет использоваться 5 типов моделей:

• Организационные (Кто?). Описывают иерархию подразделений, должностей и ролей, многообразие связей между ними.

• Информационные (На основе чего?). Отражают структуру информации необходимой для реализации всей совокупности функций системы.

• Модели процессов/управления (Каким образом?). Представляют комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы и объеденяют вместе другие модели;

• Функциональные модели (Что?). Описывают функции выполняемые в Компании, цели Компании, бизнес-процессов и людей;

• Модели входов/выходов (Для чего?). Описывают потоки материальных и нематериальных входов и выходов.

Основная задача моделирования – поиск путей по превращению сложного в простое, по разложению труднопонимаемой задачи на ряд задач, имеющих решение.

Основополагающая концепция состоит в построении при помощи графических методов моделирования совокупности моделей различных аспектов деятельности Компании, которые дают возможность управленцам и аналитикам получить ясную общую картину бизнес-процессов.

Как запускается и совершенствуется система.

В основе системы лежит бизнес-процесс «Совершенствование системы управления».

Для обеспечения целостности системы моделирование(описание) бизнес-процессов Компании происходит в одной точке (БП «Моделирование и анализ бизнес-процесса») в зависимости от поставленной «Цели по бизнес-процессу» (упорядочить, усовершенствовать(реинжиниринг) или автоматизировать) изменяются результаты БП «Моделирование и анализ бизнес-процесса».

Вся документация системы управления утверждается на необходимом уровне, публикуется в Хранилище корпоративных знаний и доводится до людей путем рассылки электронных оповещений.

Если процесс подлежит автоматизации, то Регламент бизнес-процесса и Техническое задание на автоматизацию (модели процесса) передаются в процесс «Автоматизация», по результатам которого:

- часть операций или весь бизнес-процесс автоматизируется;

- документация по процессу пополняется инструкциями по работе с системой, в которой автоматизирован БП.

После публикации происходит обучение исполнителей и руководителей участвующих в бизнес-процессах, с последующей сдачей экзамена и допуском к работе. Бизнес-консультанты обучают специалистов. По окончанию обучения исполнители и руководители сдают экзамен (дистанционные тесты или выезд экзаменационной комиссии в регион) и получают допуск на исполнение бизнес-процесса.

БП "Совершенствование системы управления" работает по непрерывному циклу, и может быть самым первым внедренным на предприятии бизнес-процессом, далее он по спирали "накрутит" на систему все бизнес-процессы.

Управление бизнес-процессом

Управление бизнес-процессами осуществляют руководители подразделений Компании наделенные ролями Ответственный за процесс (менеджер процесса) или Владелец процесса .

Ответственный за процесс (менеджер процесса) осуществляет оперативное управление процессом посредством:

- планирования значений показателей процесса на определенные периоды;

- анализа фактических значений показателей процесса, на предмет достижения поставленных вышестоящим руководителем целей;

- воздействие на бизнес-процесс по определенным бизнес-правилам.

Владелец процесса осуществляет управление бизнес-процессами путем:

- анализа достижения поставленных целей;

- установления целей бизнес-процессов;

- регулирования бизнес-правил.

Ответственный за процесс и владелец процесса постоянно совершенствуют процесс, используя логику RADAR (читается [радар]) разработанную Европейским Фондом Качества Менеджмента (EFQM) .

Эта логика устанавливает, что руководителям необходимо:

• в процессе выработки целей и планов по деятельности определять Результаты , на достижение которых они нацелены. Эти Результаты охватывают все аспекты деятельности в рамках бизнес-процесса, а также восприятие ее всеми заинтересованными сторонами;

• для достижения необходимых результатов сейчас и в будущем планировать и развивать взаимоувязанную сеть обоснованных Подходов ;

• системно Распространять подходы, чтобы обеспечить их полную реализацию (путем совершенствования бизнес-процессов);

• Оценивать и Пересматривать подходы на основе мониторинга и анализа достигнутых результатов и постоянного их изучения. Исходя из этого, определять приоритетные области для улучшений, планировать и проводить мероприятия по совершенствованию.

Результаты

Результаты описывают то, чего достигает бизнес-процесс. Результаты должны показывать положительные тенденции и/или демонстрировать устойчивость. Должны быть установлены цели . Деятельность должна сравниваться с таковой у конкурентов , в особенности лучших в своем секторе и/или мировом классе. Причинно-следственная связь достигнутых результатов с примененными подходами должна быть ясна. Кроме того, результаты должны охватывать все необходимые области . Где это помогает пониманию и идентификации возможностей для улучшения, результаты должны быть сегментированы, например, по видам потребителей, продукции, деятельности.

Подход

Подход включает то, что руководитель планирует сделать, и причины для этого. Профессиональные руководители должны использовать обоснованные подходы. Такой подход имеет точное объяснение, которое определяется настоящими и будущими потребностями бизнес-процесса; он реализуется в четко определенных и разработанных действиях и точно ориентирован на потребности всех заинтересованных сторон. Кроме того, подходы должны быть интегрированы . Интегрированный подход четко базируется на политике, стратегии и целях и связан с другими подходами, где это необходимо.

Распространение

Это понятие связано с деятельностью по реализации подхода. В совершенном бизнес-процессе подход будет системно внедрен в соответствующих областях. Системное применение хорошо планируется и вводится способом, подходящим для бизнес-процесса.

Оценка и пересмотр

Здесь рассматривается деятельность руководителя по анализу и улучшению бизнес-процесса. Совершенные бизнес-процессы подвергаются регулярному измерению , изучению с целью последующей идентификации проблем и возможностей для усовершенствования бизнес-процесса или пересмотра своих подходов.

Далее рассмотрим БП "Моделирование и анализ бизнес-процесса", т.к. этот бизнес-процесс является ключевым в нашей концепции.

Цели бизнес-процесса «Моделирование и анализ бизнес-процесса»:

• Используя лучшую мировую практику и современные методики обеспечить возможность достижения максимальной эффективности и результативности БП в заданные сроки;

• Путем разработки нужных и понятных документов фиксировать знания о бизнес-процессах предприятия.

Управление бизнес-процессом

Управление бизнес-процессом осуществляет ответственный за бизнес-процесс .

Ответственный за бизнес-процесс несет ответственность за:

• доведение до всех участников процесса важности удовлетворения требований регламентирующих документов;

• анализ показателей бизнес-процесса;

• оперативное регулирование бизнес-процесса для достижения целевых (нормативных) значений показателей;

• планирование и согласование конечных сроков выполнения работ;

Ответственный за бизнес-процесс производит планирование на период 1 месяца на основании планов работ бизнес-консультантов и подает проект плана к 1 числу каждого месяца Директору. Директор утверждает план и передает ответственному. Оперативное управление бизнес-процессом осуществляется посредством мониторинга фактических значений показателей бизнес-процесса. Показатели БП «Моделирование и анализ бизнес-процесса» связаны с целями и приведены в таблице:

Цель	Показатели подпроцесса определяющие достижение цели
Показатель	Суть
Разрабатывать нужные и понятные документы	Качество моделирования	Цель: минимальным количеством объектов на модели максимально доступно донести до конечного потребителя документа суть бизнес-процесса используя стандарты Компании.Критерии: - полнота – модель должна содержать необходимую информацию для понимания деятельности. Должны быть созданы дополнительные модели (OC, KSD ). [0-100%] = [(много упущенных операций) - (нет упущенных операций)]. - доступность – модель должна быть понятна конечному пользователю, помещаться на лист А4 (масштаб >=60%), содержать максимум 20 операций [0-100%] (оценка выставляется конечным пользователем модели после проведения обучающего семинара). - отклонения от нотации – все графические элементы должны быть использованы в рамках нотации регламентированной «Соглашением о моделировании». [(объекты не по нотации) * 100% / (общее количество объектов на модели)] - избыточность – модель не должна содержать объекты не добавляющие ценность модели. [(объекты не добавляющие ценность) * 100% / (общее количество объектов на модели)]Качество моделирования = [(полнота * 0,2 + доступность * 0,5 + (100 - отклонения от нотации) * 0,1 + (100 – избыточность) * 0,2)
	Качество описания	Цель: за минимальное время разработать максимально полезный для конечного потребителя документ, описывающий объекты системы управления и способы их применения и(или) использования. Критерии: - полнота – документ должен содержать всю необходимую информацию об объектах системы управления содержать ссылки на все связанные документы. Оценивается ответственным за процесс [0-100%] - содержимое : для сценариев, должностных инструкций- % полезной информации к общему объему [0-100%]; для регламентов БП - отвечать установленным для данного типа документа требованиям и шаблону. (допускается обоснованное отклонение от шаблона). Документ не должен содержать ошибок. [0-100%]. Оценивается бизнес-консультантом, подтверждается ответственным за процесс. - оформление – абзацы, выделение основных моментов (жирное, курсив, подчеркивание – главное не переборщить!) [0-100%] Оценивается бизнес-консультантом, подтверждается ответственным за процесс. - доступность - документ должен быть понятен конечному пользователю. [0-100%] Оценка выставляется конечными пользователями документа после проведения обучающего семинара. Качество описания = [(полнота * 0,3 + написание * 0,1 + оформление * 0,1 + доступность * 0,5)
Заложить в бизнес-процессы Компании механизмы совершенствования, обеспечить соответствие бизнес-процессов Компании лучшим мировым практикам.	Соответствие корпоративным требованиям (СКТ)	Критерии: Последоватьельность и методика анализа прописана в описании операции «Анализ бизнес-процесса» [0-100%]. Оценка выставляется бизнес-консультантом, проверяется руководителем. СКТ = (А1 + А2 + А3) /3
Рационально расходовать ресурсы	Время моделирования и анализа БП	Фактическое время моделирования и анализа должно соответствовать плану, по данному бизнес-процессу.

Обязательно определите нормативы для каждого из показателей бизнес-процесса.

Планирование работ

Планирование работ в рамках бизнес-процесса осуществляет ответственный за процесс . План работ должен содержать все этапы моделирования и анализа БП, а так же этапы согласования, утверждения, доведения, обучения и тестирования руководителей и исполнителей.

При планировании ответственный за процесс руководствуется следующей информацией:

• количество должностей участвующих в бизнес-процессе;

• количество существующих регламентирующих документов по бизнес-процессу;

• ориентировочное количество подпроцессов и операций в них;

• цели по бизнес-процессу;

Время и сценарий выполнения подпроцесса зависит от поставленных «Целей по бизнес-процессу»

«Цели по бизнес процессу» устанавливаются Директором или руководителем-заказчиком «Моделирования и Анализа» и разделены по следующим категориям:

Категория цели по бизнес-процессу	Сценарий выполнения	Результаты
1	Упорядочить	Цель ставится по бизнес-процессам, для которых еще не создана регламентирующая документация. Основное внимание уделяется документированию БП, разделению и прописанию ответсвтенности, урегулированию межфункциональных конфликтов. В зависимости от уровня БП и исполнителей готовится Регламент бизнес-процесса или Сценарий бизнес-прцесса. Конечная цель – упорядочить выполнение БП, зафиксировать знания о бизнес-процессе в понятной и доступной конечному потребителю документации.	1.Регламент бизнес-процесса и/или Сценарий бизнес-процесса 2. Должностные инструкции участников БП.
2	Усовершенствовать (реинжиниринг)	Основное внимание уделяется анализу бизнес-процесса, он проводится более тщательно и более глубоко, оцениваются все узкие места, затраты. Проводится тщательный поиск лучших практик в Интернете и Базе знаний. Подгатавливаются альтернативные модели БП и предложения по автоматизации БП. Конечная цель – кардинально улучшить результативность и эффективность БП, зафиксировать новые знания о бизнес-процессе в понятной и доступной конечному потребителю документации.	1. 1-2 варианта модели бизнес-процесса «как должно быть» 2. Регламент бизнес-процесса и/или Сценарий бизнес-процесса 3. Должностные инструкции участников БП. 4. Предложения по автоматизации.
3	Усовершенствовать (на основе предложений)	Модели и документация по процессу подвергается пересмотру и коррекции на основании «Предложений по совершенствованию» поступивших от сотрудников или выявленных в результате проведения «Аудита бизнес-процесса».Конечная цель – улучшить результативность и(или) эффективность БП, зафиксировать знания о бизнес-процессе в понятной и доступной конечному потребителю документации.	1.Регламент бизнес-процесса и/или Сценарий бизнес-процесса 2. Должностные инструкции участников БП.
4	Автоматизировать	Процесс описывается и анализируется. Модели процесса разрабатываются с детальностью, необходимой для автоматизации БП. Подготавливается регламентирующая документация по процессу и техническое задание на автоматизацию. После автоматизации регламентирующая документация дополняется «Инструкциями по работе с автоматизированной системой».Конечная цель – подготовить процесс для автоматизации, зафиксировать знания о автоматизированном бизнес-процессе в понятной и доступной конечному потребителю документации.	1.Регламент бизнес-процесса и/или Сценарий бизнес-процесса 2. Техническое задание на автоматизацию

Схема процесса "Моделирование и анализ бизнес-процесса"

Сбор и обобщение информации

Целью сбора и обобщения информации является получение максимума информации бизнес-консультантом перед началом моделирования процесса.

Сбор и обобщение информации включает в себя:

- анкетирование – предварительный сбор необходимой информации с помощью шаблона. Срок заполнения анкеты людьми – 1-2 дня.

- изучение документов – перед проведением интервью бизнес-консультант должен ориентироваться в деятельности интервьюируемого человека и знать конкретные вопросы, которые он будет задавать человеку. Вопросы и знания о деятельности человека формируются на основании изучения документации регламентирующей деятельность человека.

- интервьюирование – форма получения информации от человека путем беседы. Перед интервьюированием бизнес-консультанту необходимо созвонится с человеком, и согласовать время проведения интервью. Во время интервью бизнес-консультант получает ответы на все интересующие его вопросы и фиксирует их. Время проведения интервью с человеком – неболее 1,5 часа.

Моделирование бизнес-процесса

Последовательность работ выполняемых при моделировании бизнес процесса приведена в карте бизнес-процесса «Моделирование бизнес-процесса» .

Перед детальным моделированием бизнес-процесса бизнес-консультант должен определить:

- тип бизнес-процесса (основной/процесс управления и развития/сервис);

- структуру бизнес-процесса (укрупненная схема);

- место бизнес-процесса в бизнес модели компании (уровень декомпозиции, процесс верхнего уровня);

Порядок моделирования бизнес-процесса в инструментальной среде ARIS:

Определение/изменение целей и показателей привязка их к БП

На основании структуры БП, знаний и лучших мировых практик в предметной области БП, знаний ответственного за БП бизнес-консультант разрабатывает цели по каждому бизнес-процессу. Анализирует обеспечивает-ли бизнес-процесс достижение данных целей и как это можно измерить – разрабатывает показатели БП.

На этом этапе бизнес-консультант , должен определить показатели бизнес-процесса. Показатели определяются совместно с ответственным за БП . Показатели должны охватывать все аспекты деятельности входящей в бизнес-процесс, а также восприятие ее всеми заинтересованными сторонами. Показатели БП должны быть связанны с целями. Так-же на этом этапе бизнес-консультант определяет бизнес-правила по показателям. Должна быть определена реакция ответственного за процесс на изменения фактических значений показателей, ответственность за установление нормативов (целей) по показателям бизнес-процесса.

Процесс могут характеризовать несколько групп показателей:

- показатели процесса – могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и др.);

- показатели результата – числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, степень соответствие продукта требованиям и т.п.)

- показатели удовлетворенности клиентов процесса – числовые величины, характеризующие степень удовлетворения клиентов процесса результатами процесса.

Показатели и цели по БП дают возможность бизнес-консультанту определить приоритетные требования, которые должны быть прописаны в регламенте бизнес-процесса.

Разработка/коррекция регламента БП

Регламент бизнес-процесса – основной документ, который доносит до сотрудников порядок выполнения процесса, требования к входам/выходам, требования к деятельности, управление и ответственность за бизнес-процесс. Регламент бизнес-процесса должен быть понятен и полезен конечным потребителям. В качестве дополнительного инструмента для понимания бизнес-процесса к регламенту прикладываются карты бизнес-процессов.

Регламент бизнес-процесса разрабатывается на основе шаблона. Бизнес-консультанту следует помнить, что в Компании существует много разнородных бизнес-процессов и для некоторых из них целесообразно вводить дополнительные разделы или формы представления информации (таблицы, схемы). Если какой-то раздел в регламенте не несет информационной нагрузки и не представляет ценности для конечного пользователя – его можно удалить.

Регламент состоит из 6-ти разделов и приложений.

Раздел 1 «Назначение бизнес-процесса» описывает назначение и сферу действия регламента.

2-й раздел – «Термины и определения».

Задача 3-го раздела «Границы процесса» ограничить сферу распространения бизнес-процесса, четко указать его границы.

4-й раздел «Управление бизнес-процессом» предназначен для руководителей и ответственного за процесс , в нем прописывается как ответственный за процесс планирует, контролирует и совершенствует бизнес-процесс.

5-й раздел «Структура бизнес-процесса» должен помещаться на один лист и давать представление ответственному за процесс и участникам процесса о структуре и ответственности в рамках бизнес-процесса.

6-й раздел «Описание бизнес-процесса» содержит общее описание процесса и описание подпроцессов, в данном разделе очень важно отразить «как исполнители должны выполнять требования, чтобы добиться максимального достижения целей (выполнения показателей)».

При разработке Регламента бизнес-процесса следует особое внимание уделить разделу «Управление бизнес-процессом». В данном разделе прописывается взаимосвязь показателей бизнес процесса и действий руководителя ответственного за процесс в зависимости от изменения показателей (бизнес-правила), допустимые отклонения показателей, нормативы, периодичность их пересмотра.

Анализ бизнес-процесса

Цель анализа БП – заложить в бизнес-процессы предприятия механизмы совершенствования, обеспечить соответствие бизнес-процессов компании лучшим мировым практикам.

Любой процесс Компании можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. Документом, предъявляющим определённые требования к организации процесса является, МС ISO 9001:2000. Типовой процесс должен удовлетворять следующим группам требований:

• Регламентация всех составляющих процесса в соответствии с требованиями МС ISO 9001:2000;

• Использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA (Plan-Do-Check-Act);

• Использование цикла управления по отклонениям (показателям процесса).

Требования к организации процесса ( А1 ) , учитывающие положения международного стандарта ISO 9001:2000, представлены в таблице:

№	Требования к процессу
Требования к ответственному за процесс
1.1	Должен существовать один ответственный за процесс
1.2	Полномочия и ответственность ответственного за процесс должны быть чётко определены
1.3	Не должно быть пересечения полномочий и ответственности с другими руководителями организации
Границы процесса
2.1	Границы процесса должны быть чётко определены (по функциям и ответственности руководителей) и зафиксированы документально.
2.2	Границы функциональных подразделений процесса должны быть чётко определены
Регламентирующие документы
3.1	Должно существовать действенное описание процесса в целом
3.2	Должны существовать действующие карты ответственности и правила внутреннего трудового распорядка
3.3	Должны существовать действующие методики (внутренние документы)
3.4	Должна существовать система актуализации документации
3.5	Процесс должен соответствовать существующим законодательным актам и нормативным документам, регламентирующим выполнение процесса
Выходы процесса
4.1	Выходы процесса должны быть чётко определены
4.2	Пользователи каждого выхода процесса должны быть чётко определены, потребности пользователей оформлены документально
4.3	Должны существовать спецификации, содержащие требования на каждый выход процесса
4.4	Каждый выход должен быть закреплён за ответственным исполнителем
4.5	Должна функционировать система контроля качества выходов процесса
Входы процесса
5.1	Входы должны быть чётко определены
5.2	Поставщики каждого входа процесса должны быть чётко определены, требования к поставщикам процесса - специфицированы
5.3	Должны быть прописаны требования на каждый вход процесса
5.4	Каждый вход должен быть закреплён за ответственным исполнителем
5.5	Должна существовать система входного контроля качества
Ресурсы
6.1	Ресурсы должны быть чётко определены
6.2	Должны быть прописаны требования к каждому ресурсу
6.3	Каждый ресурс должен быть закреплён за ответственным исполнителем (материально ответственным лицом)
Показатели процесса
7.1	Показатели эффективности процесса должны быть определены и постоянно использоваться на практике
7.2	Должны быть определены и использоваться показатели продукта (услуг) процесса
7.3	Должна существовать система сбора и использования данных удовлетворённости клиентов процесса

Анализ на наличие цикла PDCA.( А2 ) Цикл PDCA располагается вокруг процесса и обеспечивает непрерывное совершенствование процесса.

Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в таблице:

Функции цикла PDCA	Описание
1	Планирование процесса	Группа функций по планированию: - показателей эффективности процесса; - показателей продукта.
2	Анализ процесса	Группа функций по анализу: - показателей эффективности процесса; - показателей продукта; - данных удовлетворённости клиентов процесса.
3	Улучшение процесса	Группа функций по улучшению процесса за счёт изменения: - регламентирующих документов процесса; - персонала; - инфраструктуры.

Анализ с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям ( А3 ). Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в таблице:

№	Функции цикла управления	Описание
1	Планирование	Группа функций по технико-экономическому и финансовому планированию выполнению работ по процессу
2	Выполнение	Группа функций по выполнению процесса
3	Учёт	Группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса
4	Контроль	Группа функций по контролю выполнения плановых показателей деятельности (в сравнении с фактическими)
5	Принятие решений	Группа функций по подготовке и принятию управленческих решений на основании данных по отклонениям от плановых показателей деятельности

Анализ показателей БП и бизнес-правил. Показатели охватывают все аспекты деятельности в рамках бизнес-процесса, а так-же восприятие деятельности всеми заинтересованными сторонами. Показатели бизнес-процесса должны быть измеримы, привязаны к целям. Должно быть описано, где фиксируются показатели, кто их анализирует и бизнес-правила при изменении тех или иных показателей. Бизнес-правила должны быть однозначными и понятными конечному пользователю.

Результаты анализа процесса по отношению к типовым требованиям оформляются в виде таблиц приведённых в данной методике с добавлением колонки «Факт» в которой, содержится информация о фактическом соответствии бизнес-процесса требованию в %.

Продолжение следует .......