Dentro de estas reflexiones, muchas personas se plantean irse de España a países donde el entorno macroeconómico es mejor como los emergentes (los BRIC: Brasil, Rusia, India, China) o los mercados maduros (Estados Unidos, Alemania, Francia, Reino Unido, etc.) e incluso otras opciones distintas como África, Australia u Oriente Medio.

Sin embargo, estas opciones no son sencillas por distintos motivos: las barreras culturales son importantes, en la mayoría de las ocasiones hay dificultades con el idioma, la lejanía de la familia y amigos, la financiación del cambio, el hecho de que en muchos países los españoles no estamos tan bien vistos como nos gustaría, etc.

Con todas esas dificultades, la actitud de las personas es diferente según cada caso. Hay personas que tienen movilidad total y a las que no les importa irse a Estados Unidos o a Brasil y no les asustan todas estas complicaciones. En esos casos, la decisión principal es la elección del país y la ciudad de manera que minimice los problemas del cambio que señalaba anteriormente.

Sin embargo hay otras personas, la mayoría, para las que un cambio tan radical es simplemente imposible. Esto provoca una situación muy compleja porque no encuentran trabajo en su zona geográfica pero al mismo tiempo tampoco tienen movilidad y, por tanto, los días pasan sin encontrar soluciones al problema.

Si además nos centramos en las Comunidades Autónomas más golpeadas por el paro, como Andalucía, Islas Canarias, Ceuta o Comunidad Valenciana, con tasas de paro del 30,93%, 29,55%, 33,20% y 24,73% respectivamente, el problema es realmente grave. Y la cuestión entonces es ¿hay alguna solución si vivo en una de estas Comunidades Autónomas y no tengo demasiada movilidad?

Opciones intermedias: muévete dentro de España

Entre los dos extremos, el de la aventura internacional y la de quedarse en una zona de España donde el desempleo es muy alto, buscando alternativas que minimicen el problema, pueden aparecer otras opciones intermedias. Un dato muy importante es que toda España no está homogéneamente en la misma situación. Si hacemos un análisis más en profundidad del país y comparamos la zona norte y la zona sur, los resultados son muy distintos. Está ocurriendo aquello de la anécdota estadística :“Si tú tienes dos coches y yo no tengo ninguno, los dos tenemos un coche”. Tomando el último dato de empleo de la EPA encontramos que, aunque el dato global español es muy grave, con el 21,5% de paro, aparece una gran diferencia ya que la zona sur de España tiene un paro del 26,5%, que es francamente insostenible, mientras que la zona norte tiene sólo un 16%.

Analizando con detalle, viendo los casos menos impactados por el paro, hay Comunidades Autónomas como Galicia (17,25%), Madrid (17,01%), Navarra (11,68%) o País Vasco (12,17%) donde aparecen muchas más oportunidades de carrera profesional que en las zonas más castigadas por el desempleo.

Si a todo ello, le añadimos las importantes infraestructuras en las que se ha invertido en los últimos años en España (autopistas, AVE, etc.) podemos considerar que en muchas ocasiones estamos a dos horas de zonas donde la tasa de paro es la mitad que donde residimos. Por ejemplo, si vivimos en la Comunidad Valenciana (24,73%) o en Sevilla (27,91%) estamos a unas horas de AVE de Madrid, una ciudad con un nivel de paro mucho menor (17,01%).

Como conclusión, en el mundo global que estamos debemos plantearnos la movilidad para mejorar en nuestra carrera profesional pero también debemos evaluar los riesgos y las oportunidades de las distintas opciones, ya que no son ni tan fáciles ni tan difíciles como una primera reflexión podría concluir. Por ello, analizar en profundidad las diferencias entre Comunidades Autónomas en España puede ser una opción diferente a las aventuras internacionales.

Por la importancia de las estrategias de internacionalización, dentro del estudio de IMPROVEN sobre estrategias de crecimiento, profundizamos en las claves del éxito del proceso de internacionalización. De hecho, el estudio llegaba a la conclusión de que entre las variables clave para el crecimiento, la internacionalización es la tercera medida que más correlación tiene con el éxito en las estrategias exitosas de crecimiento (41%).

Sin embargo, la realidad es que llevarlo a la práctica es difícil. De hecho, este mismo estudio indicaba que el 64% de las empresas medianas estudiadas han fracasado en sus procesos de expansión internacional. Los motivos son diversos aunque, como veremos a continuación, los dos principales son la falta de personas clave y cómo de ‘internacionalizable’ sea el modelo de negocio. Profundizando en este último concepto, se debe estudiar en profundidad cuáles son nuestras fortalezas antes de lanzar un proceso de internacionalización. En muchas ocasiones encuentro que las medianas empresas no tienen una propuesta de valor en el mercado lo suficientemente sólida para poder afrontar este proceso. De hecho, muchas empresas incluso de mucho éxito en su mercado doméstico se soportan sobre competencias difícilmente escalables a nivel internacional: relaciones con clientes clave domésticos, ausencia de competidores fuertes, reconocimiento de marca local, producto muy enfocado a un mercado, etc.

Además, se ha de tener en cuenta que la internacionalización tiene resultados a medio-largo plazo y nunca se puede ver como una solución a corto plazo. Por tanto, las empresas que tienen problemas en el corto plazo de viabilidad seguramente deberían olvidar la internacionalización como una alternativa posible. Y aunque suene en contra de la teoría generalmente aceptada, deben centrar todos sus esfuerzos y recursos en reforzar su situación en su mercado doméstico para poder, a partir de ahí, plantear estrategias de internacionalización en un estadio posterior. En este sentido, debemos evitar una trampa emocional que podríamos denominar “huída hacia adelante”. Muchas empresas que tienen problemas en sus mercados domésticos “huyen” hacia mercados emergentes infravalorando todas las dificultades de la internacionalización y subestimando la cantidad de recursos humanos y económicos necesarios. Este error les puede llevar a drenar muchos recursos en los mercados domésticos y finalmente sufrir tanto en los mercados domésticos (por haber retirado recursos) como los internacionales (por el largo periodo de maduración). ¡Mucho cuidado con esta trampa emocional!

Latinoamérica y Asia, los nuevos mercados

En cuanto a los mercados objetivo, debemos asumir, que el mundo ha cambiado y que en los próximos años los mercados europeos (donde se concentra mucha de la actividad internacional de las empresas españolas) no van a tener crecimientos significativos. Por el contrario, los mercados que están creciendo son el asiático y latinoamericano y debemos plantearnos en profundidad nuestras estrategias en esos países.

A priori, en cuanto a los mercados objetivo podríamos hacer dos grandes grupos (simplificando excesivamente), mercados maduros (Europa y Estados Unidos) y mercados emergentes. En los países emergentes podemos englobar los emergentes consolidados tal y como lo hace Jim O’Neill de Goldman Sachs (los BRIC – Brasil Rusia India y China) y los nuevos emergentes (MIST – México, Indonesia, Sur Corea y Turquia). De hecho, el comportamiento de todos estos países no es homogéneo y en algunos de ellos hay un componente claro de recalentamiento de la economía y en otros hay variables sociopolíticas que los están haciendo evolucionar de una manera muy distinta.

Aunque estas son recomendaciones genéricas, las estrategias concretas en cada mercado se deben definir en función de la situación macroeconómica y jurídica del país/mercado, de nuestro equipo, de la posición competitiva de la empresa en esa zona en concreto, del grado de aceptación de la propuesta de valor y del nivel de competidores.

¿Pero qué factores determinan el éxito en el proceso de internacionalización? En el estudio que se hizo en IMPROVEN, se concluyó que el éxito se basa en siete condiciones: Modelo de negocio validado, asignación de personas clave, estructura organizativa preparada, modelo de negocio exportable, conocimiento del cliente internacional, asignación de recursos económicos y cambio cultural. Además, se analizó el impacto de cada una de las medidas sobre el éxito del proyecto de internacionalización:

Con este estudio se observa las cuestiones que previamente comentábamos. La asignación de personas clave es la variable más importante con una valoración del 23%. De hecho, en los procesos de internacionalización casi siempre se infravalora la importancia de las personas para el éxito del proceso y sin embargo es la variable clave. En muchas ocasiones encontramos que las medianas empresas no cuentan con recursos humanos suficientes para abordar el proceso y que acaban contratando personas con este fin asumiendo un nivel de riesgo muy importante. Este es un grave error. Nuestra experiencia es que debemos plantear la base de la estructura con personas con experiencia en la organización, alineados culturalmente y que hayan demostrado éxitos en el pasado dentro de la compañía.

Como segundo elemento más importante encontramos “modelo de negocio validado y funcionando con éxito a nivel doméstico” con una valoración del 13% y tener muy claro lo que nos ha llevado al éxito en el mercado doméstico y que sea un modelo de negocio “exportable” con una valoración del 20%. En este sentido, es muy importante que la empresa tenga claro cuáles son sus fortalezas y sus debilidades porque entenderlas bien va a ser clave para el éxito en su expansión internacional.

Además, hay otros elementos importantes como contar con “recursos económicos suficientes” con una valoración del 16%, “una estructura organizativa preparada” (valoración del 6%) y la “gestión multicultural” (valoración del 8%). Todos estos elementos incluyen la dificultad de contar con organizaciones sólidas, con recursos económicos suficientes y con la habilidad de gestionar en entornos multiculturales. Todos estos son elementos que, aunque difícilmente cuantificables, son indispensables para el éxito global.

Como resumen, la internacionalización es indispensable en el entorno actual pero no se deben subestimar sus dificultades. Hemos de tener presente que la internacionalización sólo es una opción para empresas que no tengan problemas en el corto y medio plazo y debemos tener en cuenta que posiblemente no consigamos resultados hasta pasados 2 ó 3 años. La elección de los mercados y la estrategia a seguir a ellos va a depender mucho del caso concreto, aunque las recomendaciones descritas a lo largo del artículo nos pueden dar algunas guías.

KA International, anteriormente llamada el Kilo Americano, adquiere Maison Decor

• Esta es una de las operaciones más importantes en el sector decoración de los últimos años ya que Maison Decor es una de las franquicias de decoración más relevantes a nivel nacional e internacional.
• Tras la refinanciación de la deuda, la adquisición de Maison Decor demuestra un claro cambio de tendencia en la estrategia de KA International desde la entrada de Sherpa Capital

Madrid, 23 de octubre de 2011.-  KA International ha adquirido Maison Decor, en una de las más importantes transacciones del sector decoración en España en los últimos años. Maison Decor es una empresa de franquicias de decoración de interiores fundada en el año 1993 y con más de 40 tiendas. Dentro de la operación, los accionistas de Maison Decor, Juan y Jose Ángel Climent se incorporan al accionariado de KA International y al Consejo de Administración.

Eduardo Navarro, Presidente de KA International señaló “La operación es muy importante ya que reforzamos nuestro liderazgo en el sector de franquicias de decoración con más de 350 tiendas y además incorporamos al proyecto de la compañía a un socio industrial de referencia para acompañarnos en el importante plan de desarrollo de KA International. Consideramos que la unión de un socio industrial con más de 30 años de experiencia y gran conocimiento del sector, del producto y de las tendencias y de un socio como nosotros es un modelo de éxito”.

Juan Climent, Presidente de Maison Decor y de Alhambra International destaca “estamos muy satisfechos con la operación porque nos incorporamos a la empresa líder en el sector de franquicias de decoración y podremos aportar todo nuestro conocimiento y experiencia en más de 30 años en el sector de la decoración. Consideramos que KA International tiene un gran potencial a futuro y que su posición de liderazgo se va a reforzar en los próximos años creciendo incluso en el entorno económico actual”

A nivel de gestión, la dilatada experiencia de Juan Climent y José Ángel Climent en Marketing y Producto del sector textil supondrá un importante avance en las nuevas líneas de productos que KA International lanzará en los próximos meses.

Con la adquisición de Maison Decor, se consolidan las líneas del nuevo plan estratégico de KA International 2012-2017. Navarro afirma “En sólo tres meses desde la entrada de Sherpa Capital se ha mejorado financiera y operativamente ya que se ha reforzado el balance, nos hemos focalizado en el retail, se ha refinanciado la deuda y se ha adquirido a uno de los competidores más importantes, Maison Decor. Con todo ello, se comprueba un claro cambio de tendencia en la estrategia de KA International desde la entrada de Sherpa Capital y nos hace muy optimistas con el nuevo plan estratégico 2012-2017 que permitirá reforzar el liderazgo de KA International y mejorar su posicionamiento a nivel nacional e internacional”.

De hecho, la consolidación sectorial es una de las grandes líneas del nuevo plan estratégico ya que se trata de un sector muy atomizado a nivel internacional y con muchas oportunidades y sinergias por fusiones y adquisiciones. Por ello, se sigue trabajando en nuevas adquisiciones a nivel nacional e internacional.

Además, KA International refinanció la deuda durante el mes de septiembre gracias a la entrada de Sherpa Capital y su inyección de capital. Los 8 bancos, tanto nacionales como internacionales, que forman el pool de KA International han seguido comprometidos con la empresa y esto demuestra la total confianza de la banca en los planes actuales de KA International y su proyecto sólido de crecimiento.

La operación contó con el asesoramiento de Improven y Garrigues.

Nota al editor:

KA International (anteriormente llamada Kilo Americano) es el líder mundial en franquicias de decoración y cuenta con más de 350 tiendas en el mundo. Fundada en 1984, su expansión internacional que le ha llevado a estar presente en 46 países en los cinco continentes y con más del 70% de las tiendas fueras de España.

Maison Decor es una empresa de franquicias de decoración de interiores con más de 40 tiendas fundada en el año 1993 y respaldada por más de 35 años de experiencia en el sector en el ámbito internacional. En este tiempo se ha extendido no sólo por España, sino también a nivel internacional con una amplísima gama de telas, muebles tapizados, papeles pintados y complementos: lámparas, pasamanerías, mueble auxiliar, etc.

Estamos en un momento casi histórico por las decisiones que se deben tomar a nivel nacional y europeo en las próximas semanas y que van a tener un impacto importante en la situación económica de los próximos años. Aunque hay muchas decisiones por tomar, Grecia y la CAM son la punta del iceberg. La situación en ambos caso se resume en “Sé que tengo un problema importante. No sé si es mejor enfrentarme ahora con los riesgos que eso conlleva o, por el contrario, inyectar dinero, ganar tiempo y reestructurar de manera ordenada”.

Esta es la situación que estamos viendo estas últimas semanas con Grecia y la CAM y que recuerda mucho a las dinámicas de lo que sucedió en el principio de la crisis en el 2008 y que resumíamos en aquel momento con el famoso “too big to fail”. En estas situaciones complicadas en general, la naturaleza humana es partidaria de buscar soluciones continuistas, es decir, “ayudar” tanto a Grecia como a la CAM y poco a poco ir solucionando la situación con la mejora económica generalizada y con un proceso tranquilo de reestructuración.

Sin embargo, tenemos varios años de experiencia en este entorno de crisis y ya hemos aprendido algunas lecciones. Quizá una de las más importantes es que hay que tener cuidado con intentar mantener situaciones insostenibles. Si nos remontamos al año 2008, al inicio de la crisis, las inmobiliarias y empresas que se refinanciaron simplemente porque eran demasiado grandes para provisionarlas en el balance de algunos bancos/cajas, en su mayoría poco a poco han ido cayendo. Esto, si hubiese sido gratis, no habría sido demasiado negativo. El problema es que por el camino se ha invertido en ellas muchos centenares de millones de euros que empleados en cuestiones más productivas para salir de la crisis. Por tanto, la solución de “inyectar dinero e ir poco a poco” tiene una inversión asociada muy importante que en muchas ocasiones acaba siendo “dinero quemado”.

Por seguir con el ejemplo de la CAM, según distintas estimaciones que no serán exactas hasta que no se sepa cómo se cierra finalmente su venta, el coste del “rescate” (entre FROB y EPA) será entre 4.000 a 6.000 millones de euros para los contribuyentes. Es cierto que hay un riesgo importante asociado a una potencial “caída” de la CAM pero ¿es tan importante como para “enterrar” 4.000-6.000 millones de euros? ¿se podría emplear todo ese dinero en cuestiones más productivas? ¿invertir tanto dinero en la CAM crearnos otros problemas posteriores? Y un sinfín más de cuestiones.

Bajo mi modesta opinión, en el caso de la CAM y del sistema financiero español en su conjunto, estamos en un momento de coger el toro por los cuernos y no seguir inyectando dinero en la CAM. Aunque es cierto que un default de la CAM en teoría generaría un impacto en la confianza en los mercados, mi experiencia en situaciones complicadas es que casi siempre es mejor afrontar los problemas y plantear soluciones valientes que intentar sostener situaciones insostenibles. En este caso se puede aplicar el refrán “más vale una vez rojo que cien colorado”.

Sherpa Capital anuncia su tercera operación en nueve meses desde su lanzamiento

Sherpa Capital adquiere Ka International

• Ka International es el líder mundial en franquicias de decoración con más de 300 tiendas en los cinco continentes
• El plan de Sherpa Capital es potenciar el crecimiento y fortalecer la relación con sus tiendas propias y franquiciados
• El equipo directivo de Ka International, liderado por Roberto Alonso, seguirá al frente de la firma

Madrid, 22 de julio de 2011.-  Sherpa Capital, fondo especializado en situaciones especiales y empresas en crisis, ha anunciado hoy la adquisición de más del 90% de las acciones de Ka International (anteriormente conocida como el Kilo Americano), empresa líder mundial en franquicias de decoración y que cuenta con más de 300 tiendas en el mundo. Fundada en 1984, su expansión internacional le ha posicionado en 46 países en los cinco continentes, con más del 70% de las tiendas fuera de España.

Eduardo Navarro, Presidente Ejecutivo de Sherpa Capital, señala que “Consideramos que Ka International es una empresa muy atractiva porque cuenta con una marca de gran notoriedad y excelente posicionamiento, una cartera de productos muy atractiva, gran presencia a nivel internacional y un excelente equipo directivo”.

Dentro de la operación, se realizará una ampliación de capital para reforzar el balance y potenciar el desarrollo de Ka International. Respecto a los planes de futuro, Sherpa Capital cuenta con la continuidad del equipo directivo liderado por Roberto Alonso como director general. Además, el plan de negocio contempla:

-      Desarrollo de un plan estratégico de crecimiento reforzando la relación con las tiendas propias y franquiciadas.

-      Lanzamiento de nuevos productos para reforzar la propuesta de valor.

-      Oportunidades de adquisiciones a nivel nacional e internacional.

-      Mejoras operativas tanto productivas como comerciales.

El equipo directivo de Ka International, liderado por Roberto Alonso, destaca que “esta nueva etapa de la mano de Sherpa Capital representará una gran oportunidad para el desarrollo de la enseña en un momento de inflexión tan importante para el sector”.

En la operación, Sherpa Capital contó con el asesoramiento de Improven y Garrigues. Por parte de la empresa, el asesor fue OnetoOne.

Eduardo Navarro explica que: “Nos sentimos muy satisfechos con nuestra inversión en Ka International ya que es nuestra tercera operación en sólo nueve meses desde el lanzamiento del fondo. Nuestra actividad demuestra que con la coyuntura actual hay muchas empresas interesantes que necesitan refuerzo tanto en capital como en gestión. De hecho, esperamos cerrar una nueva operación antes de final de año”.

Sherpa Capital Gestión tiene como objetivo apoyar a largo plazo a empresas con un buen posicionamiento en la compleja situación económica actual. La filosofía de Sherpa Capital es aportar no solo capital sino fundamentalmente gestión como motor de creación de valor a las inversiones y el enfoque es multisectorial. Previo a la inversión en Ka International, Sherpa contaba con dos inversiones: Polibol y Coveright Spain.

 Ka International (anteriormente llamada Kilo Americano) es el líder mundial en franquicias de decoración y cuenta con más de 300 tiendas en el mundo. Fundada en 1984, su expansión internacional que le ha llevado a estar presente en 46 países en los cinco continentes y con más del 70% de las tiendas fueras de España.

Podría empezar este artículo con multitud de frases hechas: “las empresas deben cambiar para adaptarse al entorno actual”, “la única constante es el cambio”, “la gestión del cambio es muy importante”, etc. pero aunque todo eso es cierto, la realidad práctica de las empresas es que sólo el 30% de las iniciativas de cambio se convierten en realidad. Es decir, que tras muchas buenas ideas, reflexiones, planes, estrategias, etc. que aprendemos en conferencias, libros, consultores, etc. sólo el 30% de todas esas ideas se convierten en realidad.

Por ello, la primera cuestión lógica es: “si es tan importante cambiar, ¿por qué hay tantos problemas para conseguirlo?”. La respuesta es que las dificultades se deben a cuatro grandes cuestiones: la falta de método para la gestión del cambio, falta de tiempo y recursos, planes/ideas imposibles de llevar a cabo y la resistencia al cambio por naturaleza de las personas. Por ello, el objetivo real de este artículo es desarrollar un método e ideas prácticas sobre cómo hacer correctamente la gestión del cambio y que así las ideas se conviertan en realidad.

Posteriormente profundizaré en cómo hacer la gestión del cambio pero previamente hay una pregunta habitual en estas situaciones “¿cuándo es el momento para cambiar?” Señalaría cuatro tipos de crisis que nos pueden invitar a identificar la necesidad de cambios importantes en nuestra empresa: estratégicas, operativas, de resultados y de caja. Están ordenadas temporalmente, es decir, que las alertas estratégicas y operativas habitualmente acaban desembocando en alertas resultados y finalmente de liquidez.  

-          Crisis estratégicas, es cuando identificamos movimientos estratégicos que pueden poner en peligro nuestra posición competitiva. Sería lo que por ejemplo podrían haber identificado muchos fabricantes españoles de bajo valor añadido cuando empezaron las importaciones masivas desde Asia.

-          Crisis operativas, es cuando identificamos ineficiencias operativas y de productividad que pueden poner en peligro nuestra competitividad y resultados. Por ejemplo cuando determinados procesos claves de la empresa (comerciales, operaciones, financieros, etc.) tienen problemas importantes de productividad y eficacia.

-          Crisis de resultados, es cuando identificamos resultados distintos a los deseados/presupuestados en alguno de nuestros indicadores clave tanto a nivel financiero, de mercado, etc.

-          Crisis de liquidez, es cuando identificamos problemas en la tesorería de la empresa. Esta es una alerta tardía ya que si se identifican los problemas en esta fase, seguramente estamos ante una situación problemática.

Tras haber identificado la necesidad del cambio, volvemos a los cuatro problemas habituales que se encuentran en la gestión del cambio. Es habitual que las organizaciones le dediquen muchísimo tiempo (en torno al 80% o 90%) a los análisis, casos de negocio, desarrollo de las líneas de acción, estrategias, etc. y se dedique muy poco tiempo a cómo conseguir que las personas de la organización se impliquen en esas ideas. De hecho, lo que he aprendido gestionando el cambio con centenares de empresas, es que hay que dedicarle un tercio del tiempo a identificar los planes de mejora tanto estratégicos como operativos y dos tercios del tiempo a gestionar el cambio en la organización para que esas ideas y planes se conviertan en realidad.

Además, las personas suelen ser resistentes al cambio debido a los “miedos” a todos los niveles de la organización (dirección, mandos intermedios, …). Estos “miedos” son debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos… en general, miedo a lo desconocido. Sin embargo, para alcanzar el éxito, todo el proceso de cambio debe ser entendido como positivo y mostrar a todos los integrantes de la organización las oportunidades que aparecen con el cambio. Para conseguirlo hay una sencilla receta: comunicar, empatizar y trabajar en equipo.

Es muy importante trabajar bien la comunicación interna porque es la gran olvidada en los procesos de cambio. Siempre se piensa que toda la organización conoce lo que está sucediendo y por ello no le dedicamos tiempo. De hecho, todos hemos vivido en algún momento los problemas que tiene la falta de información e identificamos claramente su importancia cuando lo vivimos en persona. Me gusta el ejemplo de los aviones. Casi todos hemos vivido una situación en la que ha sucedido algo extraño en un avión (un ruido, una turbulencia o cualquier otro fenómeno inesperado para nosotros). Esto nos ha provocado miedo e incertidumbre y hemos estado un rato pensando que el avión se caía. Simplemente con que el capitán hubiese dicho “estén tranquilos, esto es normal. Es debido a bla bla bla….”, habría simplificado mucho el problema, habría reducido nuestro nivel de estrés y nos habría permitido seguir tranquilos. Fenómenos similares los podemos haber vivido en un hospital, en un juicio o cualquier entorno con el que no nos sintamos cómodos. Ese mismo efecto viven las personas de cualquier organización en un proceso de gestión del cambio. La falta de comunicación tiene un coste muy alto: los equipos están inquietos, eso genera ansiedad y baja productividad lo que redunda finalmente en los resultados.

Para consolidar todo este método y para conseguir sistemáticamente que las ideas se conviertan en realidad, se puede emplear una metodología como la siguiente aunque no pueda desarrollarla en profundidad:

Fase 1.- Creación del equipo de trabajo.

Fase 2.- Análisis, planes y objetivos

Fase 3.- Empieza el cambio: comunicación y clima.

Fase 4.- Ejecución del Plan

Fase 5- Seguimiento del plan

 Aunque sólo sea un comentario, quiero transmitir la importancia de los “quick wins” o “victorias rápidas”, es decir, logros importantes y visibles, que refuercen el mensaje de cambio. Estas victorias unidas a la comunicación interna, nos permitirán ir venciendo las murallas de resistencia en la empresa con ejemplos claros y concretos de las mejoras obtenidas.

Y tras haber recorrido todo el camino que habrá sido intenso, podría pensarse que ya está todo acabado… ¡no es verdad, debemos seguir mejorando a la vez que consolidamos lo conseguido! Debemos evitar el típico efecto pendular por el que, tras toda la presión de meses de trabajo intenso con grandes decisiones, psicológicamente el equipo necesita un descanso y baja la guardia. Eso provoca que se entre en una fase de relajación excesiva que puede llevar a perder en sólo unos pocos meses, todo el trabajo que se ha hecho. ¡No debemos caer nunca en este error. Hay que seguir con la misma tensión!

Aunque en este artículo sólo he podido compartir algunas ideas contigo, este es un tema apasionante. Para finalizar, sólo me gustaría recalcar que la gestión del cambio es uno de los grandes olvidados en el día a día de nuestras empresas y nunca hemos de olvidar que los planes perfectos en powerpoint no sirven para nada si no conseguimos que se implanten y que funcionen en el día a día.

Los problemas de resultados y solvencia que hacen que las entidades financieras estén más focalizadas en solucionar sus problemas internos que de prestar dinero a las empresas. Con dudas a nivel internacional sobre la realidad del sistema financiero español y de la calidad de sus activos (y por tanto de su solvencia), la mayoría de las cajas (y algunos bancos) están totalmente volcadas en su viabilidad y supervivencia en lugar de desarrollar su core business.

En segundo lugar, las cajas están paralizadas porque están en proceso de reestructuración (fusiones, cambios, salidas a bolsa, etc.) con la implicación de sus equipos directivos, que en estos momentos no saben si en tres meses seguirán en su puesto de trabajo. Por último, los problemas de concentración de riesgos: en el corto plazo van a aparecer muchos problemas de concentración de riesgos en las empresas.

El sector de capital riesgo está en una profunda reflexión sobre las oportunidades que ofrece la situación actual. Probablemente, este hecho no es negativo (tampoco positivo), simplemente significa que hay que adaptarse a un entorno diferente y donde, para ser más competitivos y asegurar la rentabilidad de las inversiones, habrá que “reinventarse” principalmente en los segmentos del mercado medio.

La situación en capital riesgo es totalmente distinta en dos segmentos de empresas: los grandes deals y el mercado medio. En los grandes deals, más complejos y con un número mucho menor que hace unos años, las reglas del juego siguen siendo más parecidas a las que había hace unos años por lo que las firmas de Prívate Equity deberán ajustar ciertos parámetros de sus estrategias de inversión pero de una manera menos relevante que en el mid-market. Además, hay temas de valoración que habrá que ajustar con el tiempo para matchear las expectativas de los compradores y los vendedores.

Por su parte, el mercado medio está especialmente afectado por la crisis en España porque son empresas de menores tamaños y poco internacionalizadas. Estamos ante una situación en la que las empresas necesitan dinero para subsanar problemas tanto del propio core business como por el cierre del crédito por parte del sistema financiero. Por otro lado tenemos el capital riesgo con mucho dinero disponible para invertir. Pero para ello, habrá que ser creativo con nuevas fórmulas:

1. Un reenfoque de las operaciones y los equipos priorizando la visión de negocio/gestión sobre la financiera

2. Participaciones minoritarias para apoyar el crecimiento de empresas con una buena estrategia pero con necesidades financieras

3. Fondos de reestructuración (turnaround/distressed) entrando a compañías para cambiar radicalmente sus resultados a nivel estratégico, financiero y operativo. Aunque llevan muchos años operando a nivel internacional, los fondos de “situaciones especiales” o de “reestructuración” están cada día más presentes en la actualidad empresarial española debido a la situación de las empresas del país y la necesidad que éstas tienen de financiación y de cambios en sus modelos de gestión.

Conceptualmente lo que hace un fondo de este estilo es invertir en empresas en situaciones en problemas con el objetivo de reflotarla, crear valor y venderla (o permanecer sin fecha de salida) para generar plusvalías. Hasta ahí, parece que el objetivo no está en línea con lo de buitres porque no “despedazan” las empresas sino que siguiendo la analogía, en todo caso, las “engordan”.

El objetivo de estas inversiones es ayudar a las empresas a ser más competitivas por lo que los objetivos de este tipo de fondos están en línea con los objetivos sociales que acaba siendo la generación de riqueza a todos los niveles y la creación de empleo. Además, si tenemos en cuenta que invierten en empresas con problemas de continuidad, su inversión es un gran creador de empleo. Imaginemos un caso de una empresa de 300 trabajadores al borde del concurso. ¿Qué es mejor socialmente, que la empresa se vaya a concurso y (más del 95% de posibilidades de acabar cerrada) y que se pierda la práctica totalidad de los puestos de trabajo o que invierta un fondo y que en el peor de los casos haga una reestructuración de un pequeño porcentaje de la plantilla?

Parece claro que el entorno actual ofrece muchas oportunidades al capital riesgo y al mismo tiempo el capital riesgo ofrece muchas oportunidades a las empresas en la compleja situación. ¡Parece que hemos llegado a una situación win-win perfecta!

• Coveright Surfaces es el líder en la cuenca mediterránea occidental en el sector de los films impregnados decorativos con una facturación superior a 20 millones de euros
• El plan de Sherpa Capital es seguir con el crecimiento internacional aportando los medios económicos necesarios
• El valor de la operación es de 12,5 millones de euros

 Madrid, 12 de mayo de 2011.-  Sherpa Capital, ha anunciado hoy la adquisición del 100% de Coveright Surfaces en España, empresa química especializada en la producción de films impregnados decorativos con una facturación superior a los 20 millones de euros.

Coveright es el líder en la cuenca mediterránea occidental en el sector de los films impregnados decorativos y tiene más del 95% de las ventas fuera de España. La transacción se enmarca en un proceso de venta de varias plantas de la multinacional Coveright Surfaces en el mundo (Malasia, Rusia y ahora España), participada por los fondos Harvest Partners y Deutsche Beteiligungs AG.

“Desde Sherpa Capital consideramos que Coveright es una empresa muy atractiva porque está en un sector con crecimiento, con prácticamente todas sus ventas a nivel internacional, un excelente equipo directivo y con oportunidades de mejora” señala Eduardo Navarro, Presidente Ejecutivo de Sherpa Capital. Además destacan que tras la adquisición, el plan de negocio contempla:

-      Desarrollo de un ambicioso plan estratégico de crecimiento y mejora de rentabilidad

-      Aportación de capital para desarrollar todo el potencial de Coveright.

-      Desarrollo de nuevos productos y aplicaciones a nivel internacional.

-      Oportunidades de Buy&Build a nivel internacional.

-      Mejoras operativas tanto productivas como comerciales.

El valor de la operación asciende a 12,5 millones de euros y hay un importante compromiso con el equipo directivo ya que éste tiene una importante trayectoria de éxito a nivel internacional. Asimismo, la compañía mantendrá la denominación comercial por la que ya es conocida Coveright Spain. En España, su sede está ubicada en Martorelles, Barcelona.

Josef Kagon (CEO) and David Miers (COO) de Coveright Group consideran que “la entrada de Sherpa Capital abre muchas posibilidades para el crecimiento. Esta operación es un paso positivo para continuar prestando servicios de alto nivel de servicio y calidad en España”.

En la operación, Coveright Surfaces contó con el asesoramiento de Angermann M&A International, Closa Corporate Finance, White & Case y Araoz & Rueda. Por su parte, Sherpa Capital se apoyó en Improven y Gomez-Acebo & Pombo.

Sherpa Capital Gestión es un fondo de capital gestión que tiene como objetivo apoyar a largo plazo a empresas con un buen posicionamiento en la compleja situación económica actual. La filosofía del fondo es aportar no solo capital sino fundamentalmente gestión como motor de creación de valor a las inversiones y el enfoque es multisectorial. El pasado mes de diciembre la firma comunicó la adquisición de una participación mayoritaria en Polibol, uno de los principales fabricantes en el sector de embalaje flexible de alta calidad.

Mirando atrás, en el 2008 y 2009 a pesar de que se criticó mucho la actuación de las entidades financieras, aunque sufriendo mucho, era relativamente fácil la refinanciación de la deuda y de hecho, se hicieron muchas “patadas adelante” con empresas en situaciones problemáticas. Sin embargo, aproximadamente desde la vuelta de verano están siendo mucho más difíciles los procesos de refinanciación de deuda y la “segunda ronda” de los procesos de refinanciación en muchas ocasiones no se va a producir y va a acabar con muchas empresas en concurso de acreedores lo que no va a ser una buena noticia para la economía en general y para el empleo en particular.

¿Y por qué están teniendo tantos problemas las PYMEs? Principalmente por los problemas del sistema financiero español ya que “la mayoría de las entidades financieras están colapsadas y no están prestando dinero”. Si analizamos los motivos por los que esto sucede los podríamos agrupar en cuatro grandes cuestiones: los propios resultados de las entidades financieras, la parálisis de muchas cajas por sus procesos de reestructuración internos, los cambios de estrategias y los problemas de concentración de riesgos.

A todo esto se une en las PYMEs que la reforma laboral claramente no ha conseguido ninguno de sus objetivos. De hecho, no ha habido grandes cambios en la situación mercado laboral y se prevén unos meses complicados en el empleo por las reestructuraciones que se tendrán que hacer en el sistema financiero, las empresas que entren a concurso/liquidación y además la posible reestructuración de la Administración Pública.

Pero como lamentarnos no aporta demasiado, como solución para las empresas ante esta situación, debemos hacer todos los esfuerzos por mejorar los resultados y al mismo tiempo optimizar el circulante para generar la caja que ahora tan difícil va a ser de conseguir de las entidades financieras.