Eduardo Navarro

http://www.improven.com

 Aparecido en ElEconomista (11/03/2010)

Cuando se cumplen años, siempre se hace una pequeña evaluación de si son muchos o pocos. Esa cuestión realmente no creo que sea la principal a hacerse. El paso de los años no es ni bueno ni malo, simplemente el tiempo pasa. Por ello, considero que deberíamos disfrutar cada momento sin pensar tanto en el pasado ni en el futuro y centrarnos en valorar y disfrutar el presente. Los expertos dicen que este es uno de los secretos de la felicidad.

La verdad es que es curioso ver como pasan los años. Miras hacia atrás y te das cuenta que los años van pasando mucho más rápido de lo que nos habría parecido cuando nos lo decían otras personas más mayores. Nunca olvidaré un día que yo tenía 17 años y una persona que tenía sobre 40 años (que me parecía muy muy mayor en aquel momento), me decía “disfruta la vida que los años pasan muy rápido”. Interesante conversación!

Como anécdota, como el día 8 de marzo es el día de la mujer trabajadora, mi madre siempre me dice que le hice trabajar hasta ese día. ¡Gracias mama por todo lo que me has dado y aguantarme todos estos años!

De corazón, ¡gracias a todos por vuestras felicitaciones y por regalarme vuestra amistad cada día!  ¡Ese es el mejor regalo!.

¡Seguimos en contacto!

Las entidades financieras/bancos han cambiado el chip en los últimos meses. Aunque en estos últimos tiempos se han centrado en reducción de riesgos y refinanciaciones para evitar los concursos de acreedores, las entidades financieras han decidido seguir desarrollando su negocio, es decir, prestar dinero. Como me decía el otro día un alto directivo de un banco, “hemos pasado de tener verdadera obsesión por los riesgos a estar preocupados por la línea de ingresos”.Es cierto que hay algunas entidades financieras que están más pendientes de solucionar sus problemas internos (operativos o estratégicos), pero la buena noticia es que las entidades financieras sólidas quieren prestar dinero, pero sólo a algunos elegidos.

¿Y qué buscan las entidades financieras?: Empresas con viabilidad estratégica y operativa. Si Usted tiene una empresa que pese a sufrir la tempestad de este pasado año ha tomado las riendas de la reestructuración hasta centrarse en lo que realmente sabe hacer (core Business), descartando aquellas actividades que la inercia de la bonanza ha hecho que aparecieran, ha eliminado sus clientes y productos no rentables y ha reducido los costes hasta conseguir adaptarse a las nuevas cifras de ventas, ¡tiene todas las papeletas para ser uno de los elegidos!.

Pero además debemos ser muy transparentes ya que todo el mundo es consciente de que el 2009 ha sido un mal año a nivel empresarial. Por tanto debemos ser francos a la hora de mostrar nuestros resultados a las entidades financieras con la debida justificación del porqué y las medidas que hemos aplicado para paliarlas. Si una empresa comienza a sufrir una caída de ventas de una forma súbita, tardará en adecuar sus costes al nuevo volumen (que no sabrá hasta que estas dejen de caer) con un retardo que ocasionará pérdidas durante muchos meses. A esto habrá que añadir los costes de dicha reestructuración, que suelen ser sustanciosos. Por tanto, debemos ser transparentes y mostrar que se está haciendo lo imposible para que el negocio vuelva a ser viable y que la financiación concedida esté razonablemente garantizada con la generación de flujos de caja que ella misma será capaz de generar.

Por todo ello, es muy importante haber empezado el 2010 con una serie de medidas de contención aplicadas, a fin de que nuestras cuentas de resultados empiecen a mostrar signos de recuperación o acercamiento a los beneficios, que den tranquilidad y consistencia para el futuro crecimiento, cuando la coyuntura comience a ser propicia. Conozco a muchas empresas que no han tomado ninguna decisión al respecto, sufriendo una parálisis que les va a costar muy caro, tal vez la desaparición del negocio.

Es momento de tomar decisiones que deberíamos haberlas tenido claras hace muchos meses, así que, manos a la obra, o de lo contrario no esperemos que ninguna entidad financiera confíe en nosotros y lo que provocará es el efecto contrario, el de la reducción de sus posiciones, cancelando pólizas de crédito, líneas de descuento.., haciendo que de una manera más o menos rápida la empresa esté condenada al concurso de acreedores.

En este ejercicio es de vital importancia el tiempo. Es necesario cerrar balances de la manera más rápida posible, a fin de validar presupuestos, tanto de explotación como de tesorería. Si como hemos dicho anteriormente, ya ha acometido acciones que han provocado cambios en sus cuentas de resultados, ¡comuníquelo adecuadamente a las entidades financieras!. Remita a sus entidades informes de mejoras de márgenes, de generación de caja y todo aquello que pueda hacer que estas confíen más en su negocio. Es necesario generar tranquilidad y estabilidad de forma proactiva que le permitirá centrarse en lo que realmente importa: en su negocio, y no en acciones de negociación bancaria que no le van a aportar valor, sino que le van a quitar un tiempo muy, muy valioso.

Vicente Espert

Director

http://www.improven.com

vespert@improven.com

El cambio de paradigma se produce porque en los años de bonanza, no era necesario pensar alternativas creativas, sino que las estrategias continuistas eran suficientes. Había un exceso de demanda y cualquier negocio/producto era un éxito pese a que no aportase ningún valor diferencial al mercado. Sin embargo, cuando llega la crisis, la mejora operativa no es suficiente para conseguir buenos resultados y la estrategia es la única manera de definir un camino claro cuando se redefinen los mercados, los competidores y los sectores completos.

Nunca debemos olvidar que el objetivo de la estrategia es alcanzar una posición competitiva diferente, con clientes fieles, y difícilmente imitable. Es la guía que debe llevarte a través del complejo trayecto hasta alcanzar un posicionamiento inimitable. Me gusta visualizar que la estrategia es como subir a una montaña. Es complicado el camino pero, cuando se llega a la cima (el posicionamiento deseado), la situación es inmejorable.

Sin embargo, es frecuente pensar que se tiene una buena posición competitiva, cuando pocas veces es realmente así. Para evaluar tu posición, deberías preguntarte si realmente tienes ventajas competitivas. Si la respuesta es afirmativa, ¿estás seguro que es percibida por los clientes, sostenible en el tiempo y difícilmente imitable? Si no es así, ¿qué puedes hacer para conseguirlas? Es lo que denominamos redefinición estratégica. En primer lugar, debemos pensar estratégicamente cual puede ser la dinámica de nuestros sector, es decir, visionar cambios sectoriales. Este es un trabajo clave en el proceso y a diferencia de la creencia generalizada, tiene más de análisis y método que de intuición. Para ello, es muy importante que conozcamos bien a nuestros competidores y proveedores pero principalmente a nuestros nuevos clientes (recordemos que en crisis cambian los clientes y debemos conocer a los nuevos y no a los viejos).

Tras haber visionado hacia donde puede ir el sector o sectores de las distintas unidades de negocio, es tiempo de hacer un análisis interno y ver como estamos posicionados. Para ello, hemos de tener en cuenta que para analizar nuestra organización, debemos verla como un conjunto de piezas, compuesto de unidades de negocio, segmentos de clientes, líneas de producto, áreas geográficas, canales, etc. y replantearse el posicionamiento y la rentabilidad de cada parte. Como me gusta decir, es como un puzzle en el que hay piezas buenas, malas y regulares. 

Por ello, partimos del concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN). Para definirla, podríamos decir que una UEN es un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras UENs.

En cada caso, la definición de la Unidad Estratégica de Negocio puede variar y no tienen por qué ser entidades jurídicas diferentes sino que pueden ser, por ejemplo, las tiendas de una ubicación geográfica en el caso del retail, una planta productiva en una empresa industrial o una promoción en una empresa inmobiliaria. Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratégicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente.

Para tomar las mejores decisiones en tiempos de crisis, en Improven hemos desarrollado una metodología para el desarrollo estratégico basado en la matriz Mercado-Posición de del Negocio, que denominamos la “Brújula Improven” y que nos permite tomar la mejor decisión en cada caso como se puede observar a continuación:

La Brújula Improven nos permite evaluar cuatro situaciones en función del atractivo del mercado y del posicionamiento de nuestra unidad de negocio. Dentro de nuestra metodología, cada uno de los elementos de la matriz a su vez está descompuesto en otros factores que señalo los más importantes a continuación:

Dentro de atractivo del mercado:

-         Sensibilidad del mercado a las turbulencias financieras

-         Crecimiento del mercado

-         Rentabilidad del mercado

-         Estrategia de canal y de segmentos

-         Nivel de presión competitiva

-         Nivel de concentración de clientes

-         Nivel de concentración de proveedores

-         Riesgos regulatorios

-         Marco tecnológico

-         Etc.

Dentro del posicionamiento de la Unidad de Negocio:

-         Crecimiento de la unidad de negocio

-         Rentabilidad de la unidad de negocio

-         Equipo

-         Eficiencia operativa

-         Eficiencia de ventas y marketing

-         Competencias clave

-         Etc.

Evaluando estos factores para cada caso en concreto, nos aparece nuestro posicionamiento en la Brújula Improven y a partir de ahí viene la toma de decisiones. En este sentido, nos encontramos cuatro posiciones:

-         Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo, es decir, estamos en un mercado interesante con buenos márgenes y crecimientos, no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores con mayores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes y/o con nuevas oportunidades de negocio. Esta es claramente la mejor posición.

-         Un posicionamiento muy competitivo de la unidad de negocio en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores con mejores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes.

-         Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: es decir, estamos en un mercado interesante y no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes y/o con nuevas oportunidades de negocio.

-         Un posicionamiento de la unidad de negocio poco competitivo en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes. Esta es claramente la peor posición.

Tras habernos situado en la Brújula, en cada uno de los cuadrantes tenemos unas acciones estratégicas distintas con cuatro opciones diferentes. Pero quiero hablar un minuto de los errores más habituales que se suele dar en estas situaciones:

1. Hacer mal el análisis porque falta conocimientos o experiencia técnica. Este efecto es menos peligroso porque simplemente es conocer la metodología y es fácilmente evitable.
2. Hacer mal el análisis porque tenemos el efecto “buscar los datos para que me de el resultado que yo quiero”. Este efecto es mucho más peligroso. Es muy curioso este efecto porque muchas veces me he encontrado que con una idea preconcebida, se ha hecho todo el análisis para buscar los datos que confirmasen esa hipótesis inicial.

Tras habernos situado en la Brújula, en cada uno de los cuadrantes tenemos unas acciones estratégicas distintas con cuatro opciones diferentes:

-         Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo: Concentración activa, es decir, se debe seguir una estrategia de adquirir competidores a precios bajos para consolidar y aprovechar economías de escala.

-         Un posicionamiento fuerte en un mercado poco atractivo: “Reorganizar y concentración pasiva”, es decir, se debe seguir una estrategia de “supervivencia” y por tanto adquirir cuota de mercado de competidores que tengan problemas de viabilidad.

-         Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: “Reestructuración intensa”, es decir, se debe seguir una estrategia de reestructurarse a nivel operativo y financiero para conseguir ser más eficiente y por tanto reforzar la posición dentro del mercado que es muy atractivo.

-         Un posicionamiento débil en un mercado poco atractivo: Reinventarse o desinvertir, es decir, se debe seguir una estrategia de encontrar un nuevo posicionamiento más fuerte o salir del mercado (vendiendo o cerrando).

De hecho, tras haber hecho un estudio sobre la toma de decisiones estratégicas en 183 empresas, llegamos a que las decisiones que se tomaron fueron:

Vemos a título general que las empresas tienden más a “estrategias de seguimiento” (79%), es decir, tienden más a la reestructuración operativa o a la concentración pasiva en lugar de tomar decisiones más agresivas como la “Concentración activa” o la de “Reinventarse o desinvertir”.

Cuando analizando las decisiones que deberían haber tomado deberían haber sido más “agresivas”:

Por ello, encontramos que sólo un 36% de las empresas del estudio tomaron buenas decisiones estratégicas con los correspondientes problemas posteriores que eso genera.

Tras haber empleado la Brújula, es tiempo de tomar decisiones estratégicas con cada una de las unidades de negocio. Conceptualmente hay dos movimientos estratégicos habituales en estas situaciones: centrarse en el Core Business y la desinversión de unidades de negocio no estratégicas.

NOTA: El Core Business se define como el «corazón del negocio», es decir, aquello que la empresa hace mejor que sus competidores consiguiendo así clientes fieles.

En tiempos de crisis la empresa debe centrarse en su Core Business, puesto que está demostrado que las empresas que lo hacen son más rentables y competitivas. Consideró que es cierta la frase: «Si es difícil hacer algo mejor que los competidores, hacerlo mejor en veinte negocios ya parece demasiada fortuna». Dicha focalización tiene tres grandes ventajas:

1. Consigue una mayor rentabilización de los recursos más valiosos (liquidez, equipos directivos, etc.).

2. Permite alcanzar economías de escala o evitar, al menos, no-economías de escala. Son frecuentes las empresas con muchas unidades de negocio que no tienen «masa crítica» en ninguna de ellas.

3. Elimina complejidad que, aunque es difícilmente cuantificable, tiene un coste muy importante.

Aunque no es fácil identificar el Core Business. Para encontrarlo, debe hacerse un doble análisis tanto desde la perspectiva del cliente como de la rentabilidad, profundizando en los segmentos, rentabilidades, cifras de crecimiento, productos, unidades de negocio, áreas geográficas, etc.

Tras haber visto la importancia de centrarse en el Core Business, se debe desinvertir de las unidades de negocio que no sean estratégicas, ya que es una importante fuente de creación de valor. Sin embargo, la realidad indica que es difícil tomar este tipo de decisiones. En un estudio que realizamos en Improven, sólo un 31% de las empresas tomaban decisiones de desinversión, mientras que aquellas mejor gestionadas lo hacían con muchísima más frecuencia: un 76% de los casos.

Una empresa del sector servicios disfrutó de unos años de importante crecimiento (11% anual) pasando de una facturación de 33 millones de euros a 68,1 millones en poco tiempo. Obtenía unos benefi cios anuales entre 2 y 3 millones de euros. Sin embargo, los resultados de los últimos años no fueron buenos, con pérdidas de 626.000 euros en el último ejercicio. Ante estos datos, se procedió a una revisión profunda de la empresa. Se identificaron cinco unidades de negocio con resultados dispares entre cada una de ellas. La unidad de negocio número 3 contaba con rentabilidades por encima del 10%, la 4 y la 5 tenían un margen de contribución negativo y la número 1 tenía un margen neto negativo aunque un margen de contribución positivo:

Cuando se realizó el análisis estratégico, se evidenció que las que contaban con el mejor posicionamiento eran las que mejores resultados obtenían. Con toda esa información, se decidió desinvertir en las unidades de negocio 4 y 5 y mantener la 1, 2 y 3 con estas medidas, la empresa consiguió directamente mejoras anuales de 446.000 euros de margen de contribución y 2,2 millones de euros de tesorería. La unidad de negocio 4 se vendió por 4,3 millones de euros. Sin embargo, la parte negativa fue que la unidad de negocio 5, no pudo venderse y tuvo unos costes de cierre aproximados de 500.000 euros.

El plan de reducción de costes generó una mejora de resultados de 1,2 millones de euros adicionales. Esto fue debido a que las unidades de negocio 4 y 5 tenían unos costes estructurales muy importantes. Esta medida consiguió que la unidad de negocio 1 obtuviese un margen neto positivo.

Con todas estas medidas, se obtuvieron más de 1,5 millones de euros de resultados anuales y unos ingresos extraordinarios de 4,3 millones de euros. Estas medidas se pudieron determinar a lo largo de cinco semanas de trabajo si bien tardaron varios meses en aplicarse. Seguramente fueron las más rentables de la historia de la empresa.

Como hemos visto en este ejemplo, tomar decisiones cuando se tiene información es relativamente sencillo. El problema surge cuando no se quiere aceptar la realidad. Son frecuentes frases como «ese negocio siempre ha sido bueno», «perdemos 2 millones de euros al año pero seguro que el próximo dará buenos resultados» y un largo etcétera. Estas creencias generan muchas trampas emocionales que pueden acabar teniendo consecuencias nefastas, perdiendo un tiempo valiosísimo y también dinero. Debemos tener siempre presente lo que todos sabemos pero que casi siempre se nos olvida: «No debemos poner dinero bueno sobre dinero malo».

Las adquisiciones, una oportunidad en tiempos difíciles

Para las empresas que gozan de una buena posición en la Brújula, los momentos difíciles son el mejor tiempo para plantear adquisiciones ya que los precios bajan radicalmente y aparecen grandes oportunidades. Las adquisiciones podrían ser interesantes tanto para reforzar la posición del Core Business como para entrar en nuevos negocios diferentes. En tiempos de crisis, claramente me inclino por la primera opción ya que la segunda solo se debe plantear en casos excepcionales.

Los tiempos de crisis son el mejor momento para comprar o invertir si tenemos un posicionamiento sólido en un buen mercado Para ilustrar cómo cambian las condiciones de las adquisiciones en tiempo de crisis, pienso que este caso puede ser muy representativo.

Un subsector logístico tenía históricamente márgenes muy interesantes aunque, por la presión de los clientes, habían empezado a reducirse. Era un sector de 200 millones de facturación agregada con siete jugadores signifi cativos. Tras realizar un estudio, se evidenció que el número óptimo de empresas en el sector oscilaba entre dos y cuatro para conseguir economías de escala y optimizar las inversiones necesarias.

Ese tamaño solo lo alcanzaba una empresa del sector, que disfrutaba de buenos márgenes. Los otros seis jugadores tenían problemas de rentabilidad. Por ello, se desarrolló un plan estratégico para una empresa del sector con el objetivo de liderar un proceso de consolidación que principalmente consistía en la compra de un gran competidor (había tres candidatos por condicionantes culturales y geográfi cos).

En tiempos de bonanza se estudió la operación y las expectativas de los vendedores rondaban una cifra cercana a 9,5 veces el beneficio operativo (EBITDA). Con ese nivel de precios no se conseguían las suficientes economías de escala como para justificar la operación y el importante nivel de deuda necesario para la adquisición.

Sin embargo, en la crisis, uno de los competidores que había reducido sus resultados prácticamente a la mitad mostró su interés en estudiar una oferta. Tras una compleja negociación, la operación acabó cerrándose a un precio prácticamente cero (que representaba 4,5 veces el beneficio operativo). Es decir, menos de la mitad de precio relativo que se había pedido en tiempos de bonanza.

Aunque eran tiempos de crisis, la adquisición generó importantes sinergias. Con ellas, se consiguió rentabilizar la compra en menos de seis meses, permitiéndoles co-liderar el sector. Las otras cuatro empresas del sector sufrieron considerablemente debido a sus no-economías de escala, y dos de ellas acabaron cerrando.

A pesar de lo interesante de las adquisiciones en tiempos de crisis, la realidad es que pocas se convierten en realidad. El motivo principal es que la mayoría de los directivos están más preocupados por hacer viables sus organizaciones que en pensar sobre la estrategia y en potenciales adquisiciones para reforzar su posicionamiento. A continuación mostramos un caso que identifi ca las grandes oportunidades que aparecen.

Un ejemplo exitoso es el de una empresa del sector de materiales de construcción que llamaremos Conscompra. Facturaba 150 millones de euros con deuda relativamente baja en un sector que estaba muy golpeado por la crisis. Su estrategia, siguiendo la Brújula era la de «Reorganizar y Concentración pasiva».

En su sector había un competidor —que llamaremos Vendecons—, que estaba pasando por dificultades debido a problemas de gestión. Tenía un buen posicionamiento de precios y facturaba 60 millones. Contaba con una fábrica muy antigua con productividades muy bajas. Esto le había llevado a importantes problemas de liquidez en los últimos meses y se rumoreaba que estaba al borde del Concurso de Acreedores.

Vendecons mostró su interés en vender y Conscompra se percató de una gran oportunidad en la operación, saturando sus instalaciones (que tenía ociosas debido a la caída de demanda) y cerrando la fábrica de Vendecons. Las sinergias identificadas eran de más de 20 millones de euros de mejora de resultados a nivel EBITDA. Había unos costes de reestructuración de 4 millones de euros y la fábrica de Vendecons tenía un valor inmobiliario de alrededor de 10 millones de euros.

Con esta información se desencadenó una intensa negociación a tres bandas: Conscompra, Vendecons y entidades financieras/bancos, llegando al siguiente acuerdo: el precio de la transacción (Equity Value) fue de 1 euro, aunque obviamente Conscompra tuvo que asumir la deuda (24 millones de euros). Las entidades financieras apoyaron la operación porque había mucha confi anza en el equipo y en la estrategia de Conscompra.

Con este acuerdo, se cerró inmediatamente la planta de Vendecons poniendo el activo inmobiliario a la venta. Se financiaron los costes de reestructuración (que incluía un Expediente de Regulación de Empleo de toda la plantilla productiva de Vendecons) y se renegoció el pago de la deuda. Finalmente se consiguió vender el activo catorce meses más tarde por 8,3 millones y se canceló una parte importante de la deuda.

Con todo ello, Conscompra prácticamente duplicó sus resultados alcanzando un EBITDA de 35 millones de euros con un nivel de deuda muy bajo (41 millones) tras la venta del activo. Este es un claro ejemplo de empresa que explota la oportunidad de las adquisiciones en tiempos de crisis.

Aunque el ejemplo de Conscompra es un éxito, no es aplicable a todos los casos. En tiempos de crisis es muy frecuente encontrar empresas que están en situación prácticamente preconcursal y que piensan que una fusión puede ser una solución a sus problemas. No cometas ese error: una fusión entre dos empresas en dificultades casi nunca soluciona nada.

Me gusta emplear la frase «juntar a dos enfermos no consigue un sano». Las adquisiciones, tal como hemos visto en la Brújula, son solo una solución para empresas relativamente saneadas, con ideas claras y equipos directivos capaces de asumir la integración y gestión de la compañía adquirida.

Como conclusión, la estrategia es clave y debemos prestarle la importancia debida en los tiempos de crisis. Aunque hemos de tener en cuenta que no debe ser continuista sino que se deben tomar decisiones contundentes y valientes para garantizar la competitividad de los próximos años.

Eduardo Navarro

enavarro@improven.com

Socio director de IMPROVEN y autor del libro ¿Quieres salvar tu empresa?

www.improven.com

avanza_improven

Aunque la próxima semana saldrá el próximo número de la revista Avanza, he querido anticiparte la editorial. Este número tiene bastante enfoque en el área de marketing y ventas. Espero que te guste!

En mi día a día trabajando con empresarios, directivos y entidades financieras percibo que todos esperamos unos años duros aunque también llenos de oportunidades. Quiero en esta editorial hablar de las oportunidades y los dos grandes desafíos que tienen las empresas por delante en el corto y medio plazo: la internacionalización y el tamaño.

 Con las dificultades existentes en el mercado español en la mayoría de los sectores, vender en el exterior pasa de ser una opción a ser una obligación. Este discurso tan manido ahora es una prioridad en la agenda de los empresarios y directivos. Es sencillo: en muchos sectores, o se exporta o no podremos ser viables los próximos años. Sin embargo, hemos de tener cuidado porque si tenemos problemas en el corto plazo, esta no será la solución y nos tendremos que resignar a seguir vendiendo en nuestros mercados actuales.

En cuanto al tamaño de las empresas, debido a la crisis muchas empresas han reducido su volumen un 20, un 50% o incluso más. Con esta nueva dimensión en muchos casos se han perdido las economías de escala y necesitan tamaño de nuevo para ser competitivos. Ante esa situación, el crecimiento orgánico no va a ser suficiente y se debería pensar mucho más en las fusiones y sobre todo en adquisiciones para conseguir empresas más grandes y más competitivas. Sin embargo, por la cultura de la PYME española, habrán muchas menos fusiones y adquisiciones de las que se necesitan.

Y además de todas las dudas que tienen las empresas en su gestión del día a día, también planea una importante duda sobre España como país y su capacidad de repago de su deuda. Mi visión a este respecto es que aunque España tiene problemas, será cierto lo que dijo Keynes “si te debo una libra tengo un problema, si te debo un millón, el problema es tuyo”. Europa nos va a ayudar debido al tamaño de nuestra economía y por estar dentro del euro. Sin embargo, tarde o temprano tendremos que cambiar el modelo económico de nuestro país para ser competitivos.

 Un fuerte abrazo.

Hola, os adjunto una entrevista que me han hecho sobre el libro en Cadena Ser

Hola, os adjunto el dossier del libro “¿Quieres salvar tu empresa?” donde podéis ver muchas de el índice, las apariciones, contenidos y entrevistas sobre el libro.

Espero que os guste. Un fuerte abrazo!!

Como resumen, los autores del artículo destacan que en EEUU van a tardar muchos años en conseguir recuperar el empleo cuando su recuperación económica es mucho más rápida. Por tanto, en España nos vamos a tener que acostumbrar a muchos años de alto desempleo con todas las implicaciones que ello conlleva. Además, es interesante la reflexión de que las empresas tecnológicas (y más en España con el poco peso relativo que tienen) son más una declaración de buenas intenciones que una importante fuente de empleo. También es interesante la reflexión sobre el incremento de la productividad y las exportaciones.

The Washington Post
February 7, 2010

With the unemployment rate in the United States lingering just below 10 percent and the midterm elections just nine months away, job creation has become the top priority in Washington. President Obama has called for transferring $30 billion in repaid bank bailout money to a small-business lending fund, saying, “Jobs will be our number one focus in 2010, and we’re going to start where most new jobs do, with small business.” The fund is among several measures – tax incentives, infrastructure projects, efforts to increase exports – that the White House has proposed to help boost employment. As Americans consider the various approaches, we must have realistic expectations. We need to debunk some myths about what it takes to stimulate job growth.

1. Surely there’s a quick fix.
Oh, were only that the case. The scale of the challenge is enormous. Quick action is important, but remember that the U.S. economy has lost more than 7 million jobs in the past two years. The country would need to create more than 200,000 net new jobs each month for the next seven years to get unemployment back to what was once considered a normal 5 percent. Quick fixes focused on 2010 alone won’t be enough. Of course, the right mix of government policies can help. But even if Obama’s proposals were enacted right away and they accomplished all that he hopes, that would at best represent a good start. America’s jobs challenge is a multiyear marathon, not a sprint.

2. The key to boosting employment quickly is to help small businesses.
New jobs come from both small and big businesses. From 1987 through 2005, nearly a third of the net new jobs were created by businesses that each employed more than 500 workers. By 2005, these big companies accounted for about half of the country’s total employment, although they made up less than 1 percent of all U.S. firms.

But a look at the past two economic booms shows that the pace of job creation depends on more than the size of the businesses. During the economic expansion of the 1990s, large U.S. multinational corporations – which employ an average of about 1,000 workers each in the United States – created jobs more rapidly than other companies. This was because they dominated computer and electronics manufacturing, the sector that drove much of that boom. During the more recent expansion of 2002-2007, most of the net new jobs came from local service sectors, such as health care, construction and real estate – which comprise both large and small businesses.

3. High-tech jobs will solve the problem.
There is a lot of talk these days about green businesses, biotechnology and other emerging industries that will create the jobs of the future. While they are obviously part of the solution, these industries are too small to create the millions of jobs that are needed right away. The semiconductor and biotech industries, for instance, each employ less than one-half of 1 percent of U.S. workers; clean-technology workers, such as those who design and make wind turbines and solar panels, account for 0.6 percent of the workforce.

We’ll be able to generate significant numbers of new jobs only by spurring broad-based job growth across the economy, particularly in big sectors such as retail, wholesale, business services and health care. High-tech innovations will help employment grow over the long term, as new technology spreads throughout the economy and transforms other, larger sectors. For example, while the semiconductor industry alone doesn’t account for much U.S. employment, the computer revolution has fueled the growth of other industries such as retail and finance; similarly, the clean-technology business by itself doesn’t employ many people, but its developments could transform a big sector such as energy, creating new business models and new jobs.

4. Higher productivity – when an economy produces more goods and services per worker – kills jobs.
Not so. While productivity growth means that individual companies may need fewer employees in the short term, it spurs long-term gains in the economy as a whole. Since the industrial revolution, increasing worker productivity has brought rising incomes, higher profits and lower prices. These forces stimulate demand for consumer goods and services and for new plants and equipment – fostering, in turn, industry expansion and job creation.

Take cellphones. Even 15 years ago, they were big, unwieldy, expensive and worked only in limited coverage areas. But as new technologies enabled workers to produce phones and provide service more cheaply, the industry took off. Cellphones are now ubiquitous, and this has created jobs not just among phonemakers but also among retailers, service providers and a new industry of developing and selling applications for cellphones.

5. Increasing exports will revive manufacturing employment.
Maybe for some companies in some industries, but not for the economy overall. While it’s painful to accept, reducing unemployment is not mainly about regaining the jobs that have been lost. Sure, rising exports will cause some factories to scale up again, and many laid-off workers will be called back. But most new job growth will come from other sectors.

History shows that recessions – particularly those following a financial crisis – accelerate the growth or decline already underway in industries. In this recession, for example, the auto, financial services and residential real estate industries have contracted significantly and won’t regain their peak employment anytime soon.

An increase in exports may stem – but will not reverse – the multidecade decline in manufacturing employment. In today’s developed economies, net growth in new jobs doesn’t come from manufacturing; it comes from service industries. Fortunately, boosting exports creates jobs in supporting service industries, such as design, trucking, shipping and logistics.

James Manyika is the San Francisco-based director of the McKinsey Global Institute. Byron Auguste is a Washington-based director of McKinsey & Company’s social sector office.

http://editor.intereconomia.com/video/negocios/entrevista-eduardo-navarro

Espero que os guste! Muchas gracias Sergio!!

Hola, os adjunto esta aparición en Expansión sobre Emprender en tiempos de crisis. Sinceramente es difícil en estos tiempos que corren aunque este país necesita más emprendedores y menos funcionarios.

Espero que te guste. Un abrazo.