En este sentido, también te deseo que el síndrome post-vacacional sea lo más ligero posible. Después del descanso siempre cuesta un poco la vuelta al trabajo. Según un estudio, el síndrome post-vacacional dura una semana con lo que habrá que pasarla lo antes posible. Es curioso como ha cambiado la crisis el comportamiento de todas las personas en las temporadas pre y post vacacionales.

En estos días también quiero escribir un post sobre un resumen de algunas cosas interesantes que han sucedido durante las últimas semanas. Apareció un artículo muy interesante en Der Spiegel sobre Grecia así como la visión de la prensa internacional sobre lo que sucede en España.

Además, para este año me planteo un cambio de enfoque del blog en línea con lo que me habéis comentado muchos de vosotros. Voy a intentar que el blog sea más “fresco”, intentar actualizarlo una o dos veces a la semana e intercambiando contenidos más densos con simples reflexiones del día a día de dos o tres párrafos (al estilo de píldoras). Quiero hacerlo también más práctico y cercano, con anécdotas y experiencias en mi día a día con las empresas tanto en situaciones de crisis como de crecimiento. Como siempre, estaré encantado de escuchar sugerencias para esta nueva etapa del blog.

Además, las entidades financieras van a endurecer más aún sus condiciones en los próximos meses y se van a complicar mucho más los procesos de refinanciación. Esto va a provocar que las empresas tengan que optimizar más aún su gestión financiera y su tesorería para seguir siendo viables.

 Sin embargo, estos tiempos turbulentos están llenos de oportunidades para las empresas que apliquen las mejores prácticas de gestión. Como desarrollo en el artículo de esta misma revista, las empresas deben cumplir las 3Gs: Grandes, Gestionadas excelentemente y Globales. ¡Un desafío motivador y relevante para estos años!

En esta ocasión, también me gustaría comunicaros las últimas novedades de IMPROVEN. Estamos consolidando el importante plan de expansión que lanzamos hace unos años y que incluye ahora la apertura de una oficina en Barcelona y otra en Santiago de Compostela. Además, Alfredo Bru ha sido nombrado socio director y en mi caso, he asumido la Presidencia ejecutiva de IMPROVEN. Nuestro objetivo es duplicar nuestro tamaño en tres años. Un duro reto que esperamos cumplir con mucho esfuerzo y trabajo.

Puedes seguir leyendo en nuestra revista que encontrarás en http://www.improven.com

¡Seguimos en contacto!

La estrategia está volviendo en los últimos meses al puesto clave que nunca debió abandonar. Sin embargo, en tiempos de incertidumbre sólo el 36% de las empresas toman las decisiones estratégicas adecuadas, según se desvela de los estudios realizados por IMPROVEN. Pero lo cierto es que en estos momentos, y en los próximos meses que quedan hasta que acabe 2010, la estrategia será la herramienta que permita a las empresas ser viables en un entorno turbulento.

Para acertar en la estrategia elegida, debemos tener claro que el objetivo es alcanzar una posición competitiva diferente a la de nuestra competencia con clientes fieles y difícilmente imitable. Para saber si nuestra empresa está en esta posición, debemos preguntarnos si tenemos ventajas competitivas. En caso afirmativo, ¿estamos seguros de que estas diferencias son percibidas por nuestros clientes, es sostenible en el tiempo y difícilmente imitable?

Si no es así, debemos comenzar a pensar en la redefinición estratégica. En primer lugar, debemos pensar cuál puede ser la evolución de nuestro sector. Este es un trabajo clave en el proceso y tiene más de análisis y método que de intuición. Para ello, es muy importante que conozcamos bien a nuestros competidores y proveedores pero principalmente a nuestros nuevos clientes (recordemos que en crisis cambian los clientes y debemos conocer a los nuevos y no a los viejos).

Tras haber visionado hacia donde puede ir el sector o sectores de las distintas unidades de negocio, es tiempo de hacer un análisis interno y ver como estamos posicionados. Para ello, hemos de tener en cuenta que para analizar nuestra organización, debemos verla como un conjunto de piezas, compuesto de unidades de negocio, segmentos de clientes, líneas de producto, áreas geográficas, canales, etcétera y replantearse el posicionamiento y la rentabilidad de cada parte. Como me gusta decir, es como un puzzle en el que hay piezas buenas, malas y regulares.

Para tomar las mejores decisiones en tiempos de crisis, en Improven hemos desarrollado una metodología para el desarrollo estratégico basado en la matriz Mercado-Posición de del Negocio, que denominamos la “Brújula Improven” y que nos permite tomar la mejor decisión en cada caso. 

La Brújula Improven nos permite evaluar cuatro situaciones en función del atractivo del mercado y del posicionamiento de nuestra unidad de negocio. Dentro de nuestra metodología, cada uno de los elementos de la matriz a su vez está descompuesto en otros factores que ayudan a determinar el resultado. Evaluando estos factores para cada caso en concreto, nos aparece nuestro posicionamiento en la Brújula Improven y a partir de ahí viene la toma de decisiones. En este sentido, nos encontramos cuatro posiciones:

- Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo, es decir, estamos en un mercado interesante con buenos márgenes y crecimientos, no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores con mayores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes y/o con nuevas oportunidades de negocio. Esta es claramente la mejor posición.
- Un posicionamiento muy competitivo de la unidad de negocio en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores con mejores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes.
- Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: es decir, estamos en un mercado interesante y no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes y/o con nuevas oportunidades de negocio.
- Un posicionamiento de la unidad de negocio poco competitivo en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes. Esta es claramente la peor posición.

Tras habernos situado en la Brújula, en cada uno de los cuadrantes tenemos unas acciones estratégicas distintas con cuatro opciones diferentes. Pero quiero hablar un minuto de los errores más habituales que se suele dar en estas situaciones:

1. Hacer mal el análisis porque falta conocimientos o experiencia técnica. Este efecto es menos peligroso porque simplemente es conocer la metodología y es fácilmente evitable.
2. Hacer mal el análisis porque tenemos el efecto “buscar los datos para que me de el resultado que yo quiero”. Este efecto es mucho más peligroso. Es muy curioso este efecto porque muchas veces me he encontrado que con una idea preconcebida, se ha hecho todo el análisis para buscar los datos que confirmasen esa hipótesis inicial.

Las cuatro opciones de las que hablaba son:

- Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo: Concentración activa, es decir, se debe seguir una estrategia de adquirir competidores a precios bajos para consolidar y aprovechar economías de escala.
- Un posicionamiento fuerte en un mercado poco atractivo: “Reorganizar y concentración pasiva”, es decir, se debe seguir una estrategia de “supervivencia” y por tanto adquirir cuota de mercado de competidores que tengan problemas de viabilidad.
- Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: “Reestructuración intensa”, es decir, se debe seguir una estrategia de reestructurarse a nivel operativo y financiero para conseguir ser más eficiente y por tanto reforzar la posición dentro del mercado que es muy atractivo.
- Un posicionamiento débil en un mercado poco atractivo: Reinventarse o desinvertir, es decir, se debe seguir una estrategia de encontrar un nuevo posicionamiento más fuerte o salir del mercado (vendiendo o cerrando).

Como conclusión, la estrategia es clave y debemos prestarle la importancia debida en los tiempos de crisis. Aunque hemos de tener en cuenta que no debe ser continuista sino que se deben tomar decisiones contundentes y valientes para garantizar la competitividad de los próximos años.

Eduardo Navarro se incorpora como experto destacado en gestión a TopTen Management Spain

• Eduardo Navarro es Presidente de Improven y Consejero delegado de Tandem Capital Gestión
• Cuenta con una dilatada experiencia en más de 200 empresas, donde ha mejorado resultados en procesos de expansión o reestructuración.
• Ha participado en más de 40 Comités de Dirección y Consejos de Administración en los últimos años

 El presidente de IMPROVEN, Eduardo Navarro, ha sido nombrado uno de los Destacados de TopTen Management Spain (www.toptenms.com), Portal  temático especializado en Management que forma parte de la Plataforma TopTen Business Experts. En TopTen Management Spain se encuentran expertos del nivel de Pilar Jericó, Luis Huete o Javier Fernández Aguado. Este grupo de ‘gurús’ españoles se unen en esta Plataforma de pensamiento y debate que es referencia de múltiples organizaciones y directivos en el ámbito de la gestión empresarial.

Eduardo Navarro, por su lado, está reconocido como un directivo y conferenciante especializado en la mejora de resultados de las empresas tanto en situaciones de crecimiento como de crisis. Actualmente, es presidente ejecutivo y fundador de Improven y socio fundador y consejero delegado de Tandem Capital Gestión, fondo de capital riesgo.

Cuenta con una dilatada experiencia en más de 200 empresas, en las que ha mejorado sus resultados en procesos de expansión o de reestructuración en distintos sectores. Sus áreas de mayor experiencia son la gestión de crisis, estrategia y dirección, marketing y ventas, finanzas y costes, fusiones y adquisiciones, gestión de operaciones y gestión de personas.

Durante los últimos años ha sido miembro de más de 40 Comités de Dirección y/o Consejos de Administración. También es miembro del prestigioso club de líderes sectoriales de Standard & Poors “Society of Industry Leaders”, AED (Asociación Española de Directivos), Asociación Española de Capital Riesgo y Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).

Pero la trayectoria del presidente de IMPROVEN se complementa con una importante difusión de su conocimiento a la sociedad y al resto de empresas. Eduardo Navarro es autor del libro ¿Quieres salvar tu empresa? de editorial Planeta (Gestión 2000), uno de los libros de gestión más vendidos de este año y que trata sobre las prácticas de gestión para gestionar con éxito en tiempos de crisis. Es un libro eminentemente práctico con más de 100 casos. Además, ha liderado el mayor y más temprano estudio en España sobre gestión de crisis, cuya primera edición fue en febrero de 2008 y cuya segunda edición data de noviembre del 2009.

Sobre TopTen Management Spain

TopTen Management Spain, junto con los demás portales de la Plataforma TopTen Business Experts, es un espacio en el que encontrar reunido, en una plataforma universal, lo mejor del pensamiento de los “gurús” del management en España de la actualidad.

Bajo esta denominación se encuentran las diez personas que, según muchos, son los  mayores expertos en Management en nuestro país. Su trabajo fue por primera vez solicitado por la editorial Ariel (grupo Planeta) en el libro “Management español: los mejores textos”. Desde entonces han sido numerosísimos  y de primera calidad los foros que han convocado la participación de todos o algunos de estos afamados profesionales, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras.

A partir de este momento, este grupo de expertos españoles, se unen en una plataforma común de pensamiento y debate denominada el TopTen del Management en España, convirtiéndose en constante referencia de múltiples organizaciones y directivos.

El valor que ofrece TopTen Management Spain es facilitar un canal permanente de comunicación entre el directivo y/o profesional de la empresa y el TopTen, con el objetivo de que todas aquellas personas que estén interesadas en temas relacionados con el Management, se puedan beneficiar del consejo y la experiencia de los diez mejores expertos españoles en Gestión de Personas y Organizaciones.

 Viendo el transcurrir económico del país y de sus empresas, claramente la contestación es que no ya que hay demasiados problemas en el país y en las empresas como para solucionarlo con las medidas anunciadas hasta el momento. En la actualidad se necesita una reforma estructural en el que se replanteen los principios del país: el modelo económico, el posicionamiento competitivo de España en el contexto internacional, la competitividad de las empresas, la cultura de nuestros ciudadanos, el modelo de gasto público, la gestión de la Administración, etc.

A nivel de las empresas, tenemos un problema competitivo a nivel internacional ya que en la mayoría de los sectores somos “chinos caros” y obviamente ese no es un posicionamiento sostenible a largo plazo. Si queremos seguir siendo caros, tenemos que ofrecer mucho más valor añadido y por tanto deben cambiar radicalmente nuestros modelos de I+D y de productividad. Si no conseguimos hacer este cambio, no habrá hueco en el mercado para muchas de nuestras empresas y eso será un problema grave.

En cuanto a las medidas tomadas en las últimas semanas, la reestructuración del sistema financiero presenta serias dudas ya que en algunos casos, parece que todas las fusiones de las cajas han sido una justificación para inyectar dinero al sistema financiero. Si el objetivo real es tener un sistema competitivo, considero que aún queda muchísimo por hacer y estamos sólo viendo el inicio de la reestructuración del sistema.

Sobre la reforma laboral, considero que el enfoque no ha sido el adecuado ya que no ha alcanzado ninguno de los objetivos que inicialmente se planteaban: la reducción del desempleo y más flexibilidad para las empresas para competir. Seguramente se deban tomar medidas más contundentes aunque muy impopulares si queremos conseguir realmente estos objetivos.

Además para solucionar la situación actual se van a tener que tomar medidas en otras áreas donde aún no se ha entrado como la reforma del sistema de pensiones, el coste de la energía, la productividad de la Administración, el modelo de autonomías, el coste de la sanidad, la eficiencia de la educación, el concepto de austeridad en el gasto público, etc. Es decir, que aún queda mucho por cambiar y hay muchas oportunidades para mejorar.

Como conclusión, la economía del país está en una situación delicada y, al igual que una empresa cuando está en un momento difícil, sus “gestores” deben adoptar medidas contundentes y en muchos casos impopulares para preservar el bien general. Debemos estar contentos porque al final se han empezado a tomar decisiones (en gran medida por la presión internacional) pero esto es sólo el principio de la reestructuración que el país necesita ineludiblemente para seguir siendo competitivo.

Esta misma semana, el martes 15 de junio participo en el Foro Ibérico de Fusiones y Adquisiciones y Private Equity que se celebrará en el Hotel Westin Palace de Madrid. Más información. Los ponentes somos:

Más información sobre mi intervención en http://www.improven.com/Foro-Iberico-de-Fusiones-y-Adquisiciones-y-Private-Equity.html

La semana siguiente, el día 23 de junio, me han invitado en Valencia, Quimicova, la asociación de la Industria Química de la Comunidad Valenciana a una conferencia titulada “Cómo ser competitivo en el entorno actual” en su Asamblea General y junto a su presidente Miguel Burdeos, José Ignacio Gutiérrez Laso presidente de MG Valores y el Ilustrísimo Sr. D. Bruno Broseta, Secretario autonómico de Industria, Comercio e Innovación. Más información en http://www.improven.com/Parte-Abierta-de-la-Asamblea-General-Quimacova-2010-El-sector-Quimico-en-el-entorno-actual.html

Además, el día 6 de julio participo en la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros en la jornada llamada “Reestructuraciones Empresariales y Operaciones de Refinanciación” junto a Cuatrecasas.

Espero veros en alguna de estas ocasiones. Un fuerte abrazo!

www.youtube.com/watch?v=Ttz404BCcis

Espero que os guste. Muchas gracias por todo Ramón!

Un fuerte abrazo!

La decisión que ha tomado el Gobierno (o que le han ayudado a tomar sus socios europeos) para el reducir el déficit aunque parezca dura es absolutamente indispensable. Como dice el sentido común, y al igual que haríamos en una empresa o en nuestra casa, el país no puede tener más gastos que ingresos a largo plazo por lo que reducir el déficit debe ser absolutamente prioritario para solucionar la situación actual.

Además, también creo que ha sido muy interesante que el Presidente del Gobierno haya vivido en primera persona lo difícil que es tomar decisiones complicadas. Esto seguramente le ayudará a entender lo que está sucediendo en España y que los empresarios están tomando decisiones duras, no porque les guste, sino para conseguir que sus empresas sobrevivan.

En este sentido y sin tener en cuenta ningún aspecto político, si comparamos a Zapatero con las mejores prácticas de un gestor de una situación de crisis, es casi la antítesis de lo que debería ser. Como señalan los distintos estudios a este respecto que hemos hecho en Improven, en situaciones de crisis, se deben tomar decisiones contundentes, rápidas y bien comunicadas. Si analizamos lo que ha hecho nuestro Presidente, ha tardado casi tres años en empezar a tomar decisiones (cuando la media de las empresas del estudio era de 17 meses y ya parecía excesivo), además la batería de medidas propuesta es incompleta (porque seguro que seguirán anunciando medidas los próximos meses) y la comunicación ha generado una incertidumbre muy importante (por ejemplo, ahora mismo hay dudas sobre la legislación de la energía fotovoltaica o de los impuestos a las rentas más altas).

Además de todo esto, el sistema financiero español está temblando y estamos ante una reordenación que debería ser muy profunda ya que la situación es bastante complicada. Prueba de ello es la intervención de Cajasur que, aunque necesaria, es una pésima noticia por el momento y por como se ha producido. Realmente asusta como se han tomado las últimas decisiones en Cajasur en la que han preferido ser intervenidos que haber hecho una operación planificada con Unicaja. Si esta decisión se ha tomado así, nos podemos imaginar cómo habrán sido las decisiones tomadas en los últimos años y que han llevado a esta situación. De hecho, conozco el caso y se cumple el dicho de “de aquellos polvos estos lodos”.

Como resumen, aunque España esté en zona de turbulencias y como siempre digo, estamos en un momento lleno de oportunidades. Para aprovecharlas, debemos gastar poco tiempo en todos estos problemas macroeconómicos y contra los que poco podemos hacer. En lugar de ello, debemos gestionar nuestra empresa lo mejor posible, pensar en como adquirir más tamaño y si es posible, internacionalizarla.

Es muy humano querer pensar que las ventas volverán en pocos meses y que, no hace falta tomar medidas de reestructuración. Debes reflexionar sobre ese tipo de decisiones ya que en un estudio que hicimos en Improven se indicaba que solo en un 19% de las ocasiones se cumplen los objetivos de ventas. Esta situación está muy relacionada con la vanidad de las ventas, es decir, que a todos nos gusta mucho vender más, pero nos gusta mucho menos la reestructuración.

Mi recomendación es que evites este efecto a toda costa. Para ello, y aunque se luche con energía por cada venta, te propongo que construyas un escenario realista con la caída de ventas media del sector y sin ser demasiado optimista con las mejoras en la cifra de negocio. A partir de ahí, debes reestructurar para conseguir mejorar los flujos de caja y, de esa manera, asegurar la viabilidad.

Además, se puede definir otro escenario (más optimista) que considere las mejoras que siempre se pueden conseguir ya que sistemáticamente aparecen muchas oportunidades en las áreas de marketing y ventas porque habitualmente están poco optimizadas.

Dentro de las oportunidades en esta área son más predecibles las de costes, que aunque varían mucho en función de la tipología de la empresa. La experiencia señala que se pueden conseguir mejoras entre el 10 y el 30% de reducción de costes en el área de ventas empleando los conceptos de productividad y «hacer más con menos».

Y en paralelo con este mensaje de optimización, también hay que luchar por cada venta. Las ventas son como un oasis en medio del desierto. Se debe transmitir la importancia de las ventas a nuestros equipos con realismo positivo. En sectores atomizados, suelo emplear el siguiente discurso: «Si solo tenemos un 4% de cuota, aunque el mercado esté complicado, solo hay que captar las ventas de un competidor. Ellos siguen vendiendo y ahí fuera hay clientes comprando» 

Como conclusión, debemos luchar por cada venta pero sin que el optimismo por los resultados en esa área nos cieguen y nos puedan generar importantes problemas de viabilidad. Seamos conservadores con las previsiones de ventas y acometamos las reestructuraciones que sean necesarias.

Te adjunto el primer capítulo de mi libro “¿Quieres salvar tu empresa?”. Es el índice y el capítulo introductorio por lo que podrá darte una idea del resumen del libro.

Descargar primer capítulo del libro ¿Quieres salvar tu empresa? 

Espero que lo disfrutes y cualquier comentario o sugerencia será bienvenida.

Siéntete libre de enviarlo a cualquier persona que consideres que puede ser de su interés.

Un fuerte abrazo.