È questo l’interrogativo che si sono poste Koinos, Eleven e Dies-Variations e a cui hanno cercato di dare qualche prima risposta nell’ambito di una ricerca ad hoc che si è da poco conclusa.

L’orientamento generale sembra propendere in questa direzione ma la distanza tra il desiderato e l’agito è come spesso accade ancora significativa.

Più del 50% delle imprese intervistate, infatti, ha introdotto nella vision o nella mission espliciti riferimenti alla centralità delle persone quali key driver dell’agire dell’impresa e alla importanza attribuita  alla crescita del capitale umano; la gestione personalizzata non appare però pressoché mai citata esplicitamente quale riferimento degli investimenti futuri per il successo aziendale.

I responsabili delle risorse umane coinvolti nell’indagine ritengono tuttavia che sia l’importanza che gli investimenti nella gestione personalizzata aumenteranno nei prossimi tre anni e questa costituirà uno dei fattori critici di successo che consentiranno alle imprese la traduzione operativa delle strategie intraprese.

Ad oggi la gestione personalizzata riguarda in misura maggiore e diffusa il management, i key people, il middle management e i professional.
Strumenti e logiche possono variare ma un’enfasi particolare è attribuita nell’ordine a: i piani individuali di incentivazione, i piani individuali di sviluppo, il coaching individuale e la flessibilità dell’orario di lavoro.

Mentre i primi tre strumenti sono rivolti prevalentemente a management e middle management, la flessibilità dell’orario è pervasiva e riguarda tutte le popolazioni delle aziende che la praticano. Meno diffusi sembrano essere altri strumenti di personalizzazione quali i voucher formativi, la FAD individualizzata, il mentoring e le comunità professionali.
Un ulteriore indicatore dell’orientamento verso la gestione personalizzata delle risorse umane  è rappresentato dal ricorso da parte del 60% delle realtà intervistate a dispositivi di welfare aziendale, vale a dire l’insieme di strumenti e di supporti per il benessere organizzativo, per favorire la serenità e la concentrazione delle energie sull’attività lavorativa, per accompagnare le diverse fasi del ciclo di vita professionale come il rientro dalla maternità o l’active ageing.

Due sembrano essere i maggiori ostacoli alla diffusione di questa buona pratica: la carenza di risorse dedicate, nell’ambito della direzione del personale, allo sviluppo delle risorse umane e al presidio dei sistemi relazionali tra impresa e dipendenti e la inadeguatezza dei sistemi di acquisizione delle informazioni necessarie non solo a supportare processi di gestione personalizzata ma anche a garantire il rispetto dei principi di differenziazione e di equità alla base delle politiche del personale intraprese.

Seguendo questa logica, il temporary management (di seguito TM) sembra quasi un naturale punto di equilibrio tra bisogno di managerialità e vincoli economici e culturali presenti in una PMI.

In particolare, alcuni suoi tratti farebbero pensare che in questi contesti il possa essere particolarmente efficace:

- la grande seniority ed esperienza dei manager, spesso “sovradimensionata”

- il fatto di operare  in tempi brevi e con una presa di contatto immediata con il problema

- l’efficacia dal punto di vista dei costi.

Ciò premesso, negli ultimi due/tre anni la percezione positiva dello strumento TM è decisamente aumentata nell’ambito dell’impresa familiare, anche di dimensioni molto piccole, che vedono nel TM soprattutto un mezzo per portare in casa competenze di elevato profilo, altrimenti difficilmente accessibili, a costi certi e variabili.

Oggi è sensibilmente aumentato il numero di PMI che riescono, autonomamente (magari in relazione all’ingresso di una nuova generazione più acculturata della precedente) o con l’ausilio di consulenti, a identificare una serie di problemi, così come è aumentato il numero delle imprese che arrivano autonomamente a considerare il TM come una possibile soluzione ai problemi identificati, con una buon livello di razionalizzazione anche dei suoi limiti e delle sue aree di attenzione.

Quando però si tratta di mettere in essere le condizioni “ragionevolmente ottimali” per avviare un progetto (classico esempio: le deleghe al manager) i numeri si abbassano: perchè ci si scontra con la “pancia” dell’imprenditore, che spesso ne contraddice la “testa”.

Il  primo interrogativo che l’azienda si pone riguarda il livello gestionale su cui è più opportuno intervenire:  al livello di gestione globale dell’ impresa oppure di gestione e ottimizzazione di singole aree funzionali, specie  se critiche in ottica di crescita?

Poiché le PMI sono per lo più imprese imprenditoriali, dove sono  presenti l’ imprenditore stesso e, in varia misura, altri rappresentanti del  nucleo familiare: è oggettivamente difficile che sulle scelte strategiche e sulla gestione generale l’ imprenditore accetti di delegare in maniera sostanziale le proprie prerogative ad un manager “di passaggio”. Esiste inoltre una forte unitarietà e promiscuità di gestione tra interessi familiari e interessi dell’ azienda, che l’ imprenditore mal gradisce siano conosciuti o addirittura gestiti da manager esterni. Salvo ovviamente che una soluzione di TM venga generata da pressioni esterne all’ impresa (es. le banche nel caso di crediti a rischio o di concessione di finanziamenti oltre la norma).

L’ “ottimizzazione funzionale” si rivela quindi essere il tipo di intervento su cui meno pesano i vincoli di natura culturale: infatti nelle PMI le risorse umane “chiave” hanno in genere un’ elevata anzianità aziendale, e, spesso cresciute con l’ azienda stessa, possono mostrarsi e sentirsi inadeguate a gestire situazioni sempre più complesse, finendo col creare situazioni di tensione personale e nell’ organizzazione.

In particolare, esistono aree che più di altre possono risentire della tensione da crescita e da “raggiunto livello di incompetenza” e in cui può rivelarsi necessario ricorrere al supporto di un manager che operi da vero e proprio coach del manager presente in azienda (magari ancora da identificare): l’imprenditore tende a vedere e a privilegiare quelle che secondo lui hanno un più immediato impatto sul conto economico (es. la logistica e la gestione integrata della supply chain, l’ espansione di capacità produttiva, la costruzione di una rete vendita efficace, l’ implementazione di sistemi informatici ERP, le strategie di internazionalizzazione), trascurando aree come quella del personale, che però, in aziende dai 100-150 dipendenti in su, può essere oggetto di grandi recuperi di efficienza (si pensi ai costi di una non-gestione o a una gestione approssimativa della tematica sindacale piuttosto che al tema dell’attrazione e della retention di certe tipologie di risorse).

In tutte queste situazioni può essere necessario rafforzare, ma soprattutto creare, specifiche competenze di gestione per consentire all’azienda di gestire in maniera integrata e coerente una propria fase di sviluppo accelerato.

La necessità di superare una discontinuità significativa contingente, unita all’esigenza di colmare il gap in tempi relativamente brevi, sta convincendo un numero per ora piccolo, ma crescente, di imprenditori a valutare positivamente l’introduzione in azienda di competenze specifiche di alto livello, attraverso una soluzione di TM.

L’avvio di  un progetto, oltre al raggiungimento degli obiettivi gestionali concordati con l’imprenditore, può consentire di ottenere i seguenti obiettivi collaterali:

- razionalizzazione degli  strumenti di gestione esistenti e introduzione di nuovi processi e metodi di gestione

- garanzia dell’ efficacia operativa e della messa a regime

- trasferimento delle competenze per l’ autonoma gestione a regime all’intera struttura e in particolare ad un manager più junior (nel caso da selezionare) che il temporary manager dovrà affiancare ed “allenare”, il tutto con notevole rapidità nella presa di contatto con il problema e nell’ implementazione, dovuta al fatto di essere normalmente “sovradimensionato” rispetto al ruolo/compito.

Per approfondimenti consultare www.temporary-management.com

La BTC, che si è tenuta a Rimini (1-2 luglio), è stata all’insegna del networking professionale. Alla fiera erano presenti 300 buyer (65% italiani e 35% internazionali) provenienti da 19 paesi, tra cui Germania, Regno Unito, Francia e Russia, altri paesi dell’Europa occidentale, l’Europa dell’Est e gli Stati Uniti (http://btc.it ). Agli operatori presenti sono state proposte più di settemila occasioni di incontro per fare business. La fiera si è rivelata evento significativo anche per le Regioni che hanno individuato nella meeting industry uno strumento per destagionalizzare i flussi turistici.

La meeting industry italiana ha dimostrato nel 2009 dei segnali competitivi. Secondo i dati diffusi dall’International Congress and Convention Association, l’Italia è passata dal sesto al quarto posto nella classifica mondiale. Con 350 meeting internazionali all’attivo, l’Italia si posiziona dopo la Spagna e la Gran Bretagna (www.ansa.it).

In occasione della BTC è stato presentato inoltre il Rapporto dell’Osservatorio Congressuale Italiano che nel 2009 ha raggiunto dati importanti: 102.515 eventi organizzati, 21.460.610 congressisti ospitati 35.548.617 presenze stimate.

Positivo anche il principale parametro per misurare la redditività delle imprese congressuali, ovvero la durata media degli eventi che passa da 1,62 a 2,6 giorni, grazie all’incremento a due cifre (+11,74%) registrato nel secondo semestre.

L’analisi che ne deriva è quella di un mercato ad elevata elasticità che ricomincia a crescere prima dei comparti tradizionali. Un settore caratterizzato da tendenze strutturali di crescita che può divenire motore di sviluppo anche per altri settori ad esso collegati.

Questo è quanto emerge dal 20° Rapporto Milano Produttiva presentato martedì 29 giugno presso la Camera di Commercio di Milano.

Dallo studio realizzato si configura un sistema economico milanese che, con la sua dinamicità e continuità,  è  in grado di fronteggiare le sfide competitive generate dalla nuova geografia economica mondiale.

Considerando la dinamica per forma giuridica una forte turbolenza ha contraddistinto le ditte individuali, a cui si deve la maggior parte delle iscrizioni e anche delle mortalità (superiore al 60%).

Le società di capitale, inoltre, si sono rivelate quali principali attori che hanno contribuito maggiormente allo sviluppo del sistema imprenditoriale nel 2009 con oltre 5 mila nuove imprese (saldo nate-morte).

Il cambiamento ha riguardato anche gli stili di consumo delle famiglie. Il consumo è diventato più consapevole e attento, considerando l’impatto delle merci su ambiente e salute, il diffondersi del risparmio energetico, l’affermarsi dei marchi DOC, DOP, IGT, del biologico…Nello stesso tempo è aumentata l’attenzione dei consumatori per la convenienza o value for money.

Dai risultati presentati spicca inoltre il consolidarsi delle due anime dell’imprenditoria milanese costituite dalla imprese familiari e dal mondo delle imprese sociali.

Nella provincia milanese si rileva una maggiore presenza di filiali di imprese multinazionali (46,2% nel milanese contro il 24% della media nazionale) e una minore presenza di coalizioni, cooperative e consorzi, di imprese statali ed enti locali nonché di imprese a controllo familiare (38,8% contro il 54,7% della media nazionale). Le imprese familiari sono meno diffuse nella provincia di Milano rispetto al resto del paese ma si caratterizzano per maggiori dimensioni, fornendo un contributo significativo allo sviluppo locale.

Nel Rapporto sono delineati i tratti di una Milano che ha compiuto “dagli anni ’80 una lunga trasformazione terziaria e si trova a reinventare nuovi modi di essere città terziaria e di muoversi e agire nelle lunghe reti globali”.

In queste reti globali Milano diventa gateway internazionale, nodo della creative economy (Bonomi, 2010). Nello stesso tempo Milano diventa anche città nodo despecializzata e polisettoriale con una struttura reticolare in grado di beneficiare delle risorse di prossimità (Ranci, 2010).

Milano sembra quindi diventare un nodo strategico della connettività internazionale, attraverso un sistema imprenditoriale che contribuisce allo sviluppo locale e globale.

il fondatore di Vente-Privee Jacques-Antoine Granjon

Il convegno di Netcomm, il consorzio degli operatori di e-commerce, che annualmente si svolge a Milano, stamattina ha ospitato la testimonianza di un imprenditore tra i più brillanti del settore, Jacques-Antoine Granjon, fondatore e Presidente e Direttore Generale di Vente-Privee, l’azienda francese di vendite online temporanee che con i suoi 800 milioni di euro di fatturato si è guadagnata un posto di tutto rispetto nel panorama internazionale. Vente-privee.com organizza vendite-evento limitate nel tempo (da 2 a 4 giorni), di prodotti di aziende il cui marchio è noto a livello internazionale, con forti sconti, riservate esclusivamente agli iscritti al sito. Ogni vendita è dedicata a un solo marchio. Quarantotto ore prima di una vendita, ogni membro riceve un’e-mail di invito corredata da un trailer, con i giorni e gli orari di apertura e chiusura della vendita in questione. L’idea di business è semplice ma geniale: i prodotti invenduti, di fatto, morivano nei magazzini delle case produttrici; nessuno li voleva prendere per non doverli vendere sottocosto e perderci, dati i costi di logistica e stoccaggio. Vente Privee  semplicemente, si è inserita in questa catena con un modello di business molto semplice: comprare gli articoli di fine serie a un prezzo molto basso e rivenderli online velocemente, diminuendo il più possibile i costi di stoccaggio e aggiungendo loro nuovo valore. Il vero successo è arrivato nel 2005, con la svolta tecnologica in un momento di rapida crescita di internet, che ha portato l’azienda a essere uno dei maggiori player mondiali.

Con i suoi capelli lunghi e l’aria da figlio dei fiori e nel suo inglese dal forte accento francese, Granjon non ha soltanto illustrato il fenomeno della sua azienda, nata 20 anni fa come reseller fisico di prodotti di stock dei brand ma cresciuta a ritmi vertiginosi negli ultimi 6 anni grazie all’approdo su Internet, ma ha anche indicato quali sono a suo parere i punti cardine dell’offerta via Internet e della struttura del business.

Oggi l’azienda impiega 1200 persone, è presente con sue aziende oltre che in Francia, dove realizza la gran parte del suo fatturato, anche in Spagna, Germania, Regno Unito e Italia, dove esistono altre iniziative simili (vedi il caso SaldiPrivati Born4shop pubblicato nella sezione Esperienze d’impresa). Con il suo miliardo di pagine visitate ogni mese dagli utenti, 12 milioni di pacchi spediti nel 2009 e la previsione di arrivare a 1.2 miliardi di vendite nel 2001, quel che Grandjon dice va sicuramente ascoltato con attenzione.

Quello che il signor Jacques-Antoine Granjon ha sottolineato della sua esperienza è che la vendita in Internet ha a che fare con due grandi aspetti: la capacità delle aziende di mettere assieme cataloghi digitali interessanti e proposte di business chiare e dei clienti di accedervi con libertà estrema in ogni momento e da ogni luogo con una connessione. Ci sono prodotti o informazioni che per la loro natura attirano i clienti sul web ogni giorno (giornali, previsioni del tempo, variazioni nei mercati finanziari), mentre per altri bisogna creare eventi interessanti che attirino la clientela, ed è questo che fa Vente Privee. Inoltre il fattore chiave per la gestione del virtuale è e rimane la capacità di gestione efficace dei magazzini fisici, che sono il vero snodo strategico del business assieme alle partnership logistiche che consentano la consegna della merce. La crescita dimensionale è l’altro requisito fondamentale per essere un player credibile, così come gli investimenti in qualità e customer care, specialmente post vendita. Soddisfare i clienti significa anche conoscerli, perché le abitudini di acquisto variano tra paesi europei, e dunque è necessario avere un modello globale ma agire localmente sui diversi mercati con una presenza reale nel paese.

Secondo Granjon la distribuzione il futuro sarà fatta di piccoli negozi sotto casa (proximity shops) per gli acquisti quotidiani (pane, latte, giornali, sigarette), di aree eleganti dove si concentrano i flagship stores nelle grandi città, e di un cross selling tra Internet e i punti vendita tradizionali che devono adeguarsi alle logiche veloci e ubique della nuova generazione di clienti che sta crescendo nel mondo, i nostri figli nati e cresciuti con Internet.

Sarebbe la prima mossa verso la creazione dell’infrastruttura che tanto necessita al nostro Paese per far decollare l’economia dei servizi avanzati sulla rete. Uno studio di Confindustria finalmente mette in chiaro che l’Italia avrebbe vantaggi in termini di risparmi di costi e quindi di produttività nell’ordine dei 30 miliardi l’anno una volta completata la digitalizzazione del territorio. Le stime dicono che tutti i settori beneficerebbero delle autostrade informatiche, dall’energia alla scuola, dalla sanità alla giustizia ai trasporti (con un meno 30% di traffico in città) al commercio elettronico. Le aziende, in particolare le piccole, possono ricavare immensi vantaggi dallo sviluppo della banda larga. Come dice Soumitra Dutta, guru del rapporto tra tecnologie, aziende e innovazione, docente all’Insead di Fotainbleau, la rete consente di rinnovare le tecniche di marketing e di far conoscere i prodotti a grandi masse di consumatori con una rapidità prima sconosciuta, di accelerare la capacità di apprendere e innovare. Internet è , secondo questo studioso, un grande livellatore, perché una qualsiasi impresa, per quanto piccola, ha accesso allo stesso mercato globale online di un grande gruppo multinazionale e può cercare non solo clienti, ma anche fornitori più competitivi fuori dalla sua zona abituale di riferimento. Il web inoltre valorizza le nicchie di mercato, per cui anche se i grandi dominano i mercati, per i piccoli ci sono opportunità da sfruttare.

Le potenzialità della banda larga sono illustrate perfettamente da quel che accade già oggi in Cina, dove cybermodelle che sfilano online su passerelle elettroniche sono l’ultimo fenomeno di moda. Ragazze normali posano sul web provando i capi di abbigliamento che le acquirenti vogliono vedere indossati da persone normali, non da modelle perfette e irraggiungibili. Costano un quarto delle modelle tradizionali e arrivano a posare per 70 abiti al giorno, con un aumento di produttività enorme. I negozi online superano in Cina quelli con le vetrine sulla strada: la moda virtuale fattura 1 miliardo di euro ed è in costante crescita e inoltre abbatte le emissioni inquinanti e aumenta i consumi interni.

Portando la percentuale delle famiglie italiane connesse dall’attuale 45% all’80% e le aziende dall’attuale 66% al 100% in tempi brevi porterebbe vantaggi enormi all’economia italiana e fungerebbe da volano alla ripresa. Molti paesi lo hanno già capito e sono a buon punto nella realizzazione dell’infrastruttura, speriamo che il progetto delle telefoniche sia concreto e che anche in Italia si smetta di discutere e si passi alla fase realizzativi.

Questo è quanto emerso da una ricerca qualitativa di Fondazione Sodalitas condotta con GFK Eurisko nei mesi di febbraio e marzo, e presentata durante il Sodalitas Day (26 aprile 2010). La ricerca si è fondata su interviste condotte verso i leader di 46 tra le 75 aziende associate (piccole e grandi, italiane e multinazionali, di diversi settori produttivi) che insieme generano un valore pari al 25% del PIL italiano. Le imprese aggregate da Fondazione Sodalitas “producono complessivamente un giro d’affari di 370 miliardi di euro (un quarto del PIL italiano), danno lavoro a 750mila persone e investono nella Sostenibilità risorse annuali pari a 800 milioni di euro” (www.sodalitas.it).

Come emerso dalla ricerca, queste imprese scommettono sulla responsabilità sociale d’impresa, considerandola non un costo ma un investimento di lungo periodo per lo sviluppo. A tal fine le imprese cambiano i processi industriali allo scopo di ridurre l’utilizzo di materie prime, incrementare il riciclo e migliorare la qualità (Il Sole 24 Ore, 27 aprile 2010).

Tra i trend emersi dalla ricerca, si evince come la crisi e la criticità della questione ambientale ha accelerato l’impegno sul fronte della sostenibilità. Per tale impegno è stata prevista la trasformazione in un ritorno economico nel medio termine, garantito dal miglioramento dell’efficienza dei processi (attraverso piani di risparmio energetico e riduzione degli sprechi), dalla maggiore soddisfazione e fidelizzazione della clientela, dal miglioramento del clima aziendale.

I vantaggi economici conseguibili invece nel breve termine sono stati identificati in risparmio energetico, maggiore commitment dei dipendenti, migliori rapporti con la comunità locale e riduzione della conflittualità con stakeholder. Un vantaggio economico quindi che richiama l’attenzione sulla gestione delle relazioni con la molteplicità degli interlocutori aziendali (www.ilsole24ore.com).

Le aziende intervistate, tra cui si sta consolidando un gruppo virtuoso di  PMI, hanno identificato quali aree di impegno prioritario l’ambiente, l’investimento sul capitale umano e la valorizzazione di una cultura della sostenibilità. Centrali risultano essere anche l’attenzione al mercato, con riferimento alla gestione sostenibile della catena di fornitura e alla trasparenza verso clienti e investitori, e verso la Comunità, “con cui l’impresa sarà sempre più interessata a co-progettare risposte efficaci ai bisogni sociali abbandonando un approccio di pura filantropia” (www.sodalitas.it). La co-progettazione richiama a sua volta l’importanza di un’attenta gestione alla relazione con i diversi stakeholders.

Quali peculiarità contraddistinguono allora l’approccio delle imprese italiane? La ricerca enfatizza come la cultura di “attenzione alla comunità”, orientata al benessere dei dipendenti e alla coesione sociale, improntata sulla storia di Olivetti, diventa oggi una roadmap per una via italiana alla sostenibilità.

In sintesi, l’azienda di oggi ha bisogno di risorse capaci di coniugare al meglio:

• grande capacità esecutiva e realizzativa abbinata ad una capacità decisionale più elevata che in passato. Spesso, poiché la velocità è un fattore critico, le aziende mostrano una minore propensione verso un lungo periodo di apprendimento ed integrazione da parte del manager, con una conseguente minore accettazione della mobilità intersettoriale e  dei cosiddetti job hopper.

• visione strategica e capacità di pensare non convenzionale

• grande flessibilità personale per adattarsi all’assenza di schemi e modelli predefiniti

• capacità negoziale, ben diversa dalla vecchia capacità politica, spesso sinonimo di acquiescenza e conformismo, per riuscire a vendere e realizzare concetti e modelli nuovi, che possono essere visti come una minaccia da parte dei grandi esecutori di breve termine.

In questo contesto, ha molto meno senso pensare alla carriera come semplice progressione verticale in un’organizzazione gerarchica, per fare riferimento ad un concetto sempre più ampio ed articolato che preveda la possibilità di fare carriera anche attraverso movimenti in senso orizzontale e il prevalere della visione di percorso formativo e professionale rispetto a quella di un percorso legato al ruolo o alla posizione.

Per il manager ciò significa operare un primo salto mentale passando dal concetto di status, legato alla concezione contrattuale del dirigente, al concetto di valore/contributo che si è capaci di fornire, e dalla visione del rapporto dipendente-datore di lavoro ad una visione fornitore-cliente, in cui essere fornitore strategico di tempo, energia, capacità ed intelligenza.

Il focus personale deve progressivamente spostarsi da un’ottica mirata a migliorare il proprio posizionamento aziendale e la propria retribuzione di breve periodo, ad una di più lungo periodo in cui elementi chiave sono la propria rivendibilità e la propria employability, ovvero la capacità di essere attraente per il mercato in qualsiasi momento indipendentemente da fattori contingenti e indipendenti dalla propria volontà e dalla propria capacità.

E’ questa l’unica forma di sicurezza oggi possibile nel mercato del lavoro per i livelli manageriali, che va perseguita in maniera proattiva facendo leva su tutti i luoghi di socializzazione della persona e su tutte le opportunità e i momenti formali ed informali di apprendimento.

Ragionare in ottica di contributo e in ottica di propria rivendibilità significa iniziare a creare le premesse per una transizione soft alla professione di TMan, sia che questo avvenga per scelta spontanea piuttosto che sulla spinta di eventi lavorativi negativi.

Non è casuale che chi non è ancora riuscito a compiere questa transizione parli non tanto di incarichi o progetti di TM, quanto di “numero di anni da dirigente” necessari ad esempio per raggiungere determinati valori pensionistici.

La sublimazione del concetto di rivendibilità la ritroviamo nella capacità di strutturarsi e pensare come un’ azienda: non si tratta solamente di un fatto formale circa le modalità di pagamento delle imposte, la gestione degli aspetti assicurativi e previdenziali, o la gestione della propria pensione, quanto di una vera e propria rivoluzione copernicana nel modo di vedere sè stessi,  il proprio lavoro e il valore del proprio lavoro. Come una normale azienda esiste un prodotto / servizio da vendere, ovvero se stessi e il proprio know how, che deve risultare appealing nel tempo e non diventare rapidamente obsoleto. Come una normale azienda esiste un’ attività di marketing da portare avanti. Come una normale azienda, esiste una struttura di costi fissi che si decide di voler sostenere, e che nel caso del temporary manager è funzione dello stile di vita che si è scelto o a cui si è abituati.

Il temporary manager, oltre a possedere una serie di caratteristiche personali e professionali, è soprattutto un manager che ha già operato il percorso mentale che poggia sui due elementi fondamentali dell’abbandono del concetto di status e del muoversi come una microazienda.

Queste brevi considerazioni dovrebbero costituire un semplice e valido supporto alla revisione critica delle proprie motivazioni ed aspirazioni, specialmente in un momento in cui molti manager scoprono una vocazione tardiva verso il temporary, dovuta alla necessità di cercare un lavoro.

Ciò è particolarmente importante sia per evitare che il mercato sia invaso da sedicenti temporary che nulla hanno a che vedere con tutto quanto è stato detto sinora, sia per evitare quella che possiamo chiamare “sindrome da secondo pensionamento”, e che consiste in un pesante senso di inutilità e frustrazione che colpisce il manager pensionato che non riesce a trovare sbocchi nell’ attività di temporary, e che perciò diviene “mentalmente” pensionato una seconda volta.

Non sta infatti scritto da nessuna parte  che dopo una carriera manageriale di successo bisogna diventare un temporary, e che se non lo si diventa significa aver buttato via anni di prestigiosa carriera: bisogna capire che il temporary non è il solo modo di utilizzare con profitto preziose risorse di intelligenza e di voglia di fare. Inoltre, nella sua accezione più corretta il temporary non deve essere considerato un punto di arrivo, con tutto il carico psicologico e personale che ciò comporta, bensì il punto intermedio di un percorso diverso, ovvero lo snodo per un nuovo percorso.

Come non sta scritto da nessuna parte che essere stati “lasciati a casa” sia  in sè un elemento indicativo del fatto di essere un cattivo manager: è capitato  a molti di essere stati espulsi dal sistema produttivo per motivi totalmente slegati dalla qualità del proprio lavoro. E’ il modo in cui viene vissuto e metabolizzato un fatto comunque traumatico che crea la differenza e le premesse per una rinascita professionale: quello che conta veramente è non sentirsi “licenziati dentro”!

Per approfondimenti consultare  www.temporary-management.com

In uno scenario che muta in fretta i suoi punti di riferimento, Toolbox porta con sé una nuova idea di “ufficio”. A Torino sta, infatti, nascendo un grande contenitore di strumenti (oltre 1000 m²) e di nuovi modi per utilizzarli. E’ un luogo di lavoro e un mezzo per condividerlo. E’ un ambiente disegnato sulle esigenze di una nuova generazione di professionisti (architetti, web designer, creativi, avvocati, commercialisti, professionisti e imprenditori indipendenti…), un centro modulare e flessibile per il co-working in cui nascono, si incrociano e crescono nuove idee e nuove opportunità. Si tratta di un grande open space con 44 postazioni, una lounge area dove accogliere gli ospiti con un caffè o sfogliare un giornale, una sala stampanti, sale riunioni ma anche semplici corner per telefonare indisturbati, un patio e una grande cucina per condividere i momenti di pausa. Realizzato con un design accogliente e funzionale, che utilizza materiali ecologici come il sughero e il caucciù, in un edificio industriale che ha una storia di oltre cent’anni.

Inaugurazione giovedì 8 aprile 2010 alle ore 19.00:

www.toolboxoffice.it

Il caso Yoox.com è uno dei casi pubblicati nel testo di Rullani e Prandstraller, Creatività in Rete. L’uso strategico delle ICT per la nuova economia dei servizi , pubblicato da Franco Angeli nel 2009 che trovate in versione integrale nel nostro sito.

Per analizzare il caso usiamo il modello SENC messo a punto dal T-Lab che tiene conto di quattro dimensioni fondamentali che si articolano in assi quattro strutturali, (complessità, espressività, socializzazione, networking) che concorrono a definire un modello interpretativo delle dinamiche innovative (Rullani e al., 2006).

Espressività. La creazione di significati in funzione delle peculiarità della domanda; lungo questa direttrice le imprese si sono mosse nella direzione della creazione di modelli estetici e di nuovi linguaggi, al fine di creare nuovi spazi di espressione e condivisione a livello individuale e sociale; il significato condiviso può essere identificato in una prestazione strumentale, oggettivamente misurabile (in termini di costo o di funzioni svolte), oppure in una prestazione che consiste, con una prospettiva più ambiziosa, nella creazione di senso, meno strumentale e più simbolica. Yoox.com crea senso per i suoi clienti: lo stile di vita proposto è quello di persone che badano alla moda ma anche al portafoglio e che sono innovative nelle modalità di acquisto di un bene tradizionale. L’attribuzione di un estremo glamour ai capi e la creazione di atmosfere speciali sul sito sono elementi chiave per mantenere l’attenzione viva su un prodotto che, secondo i canoni consueti della moda, sarebbe già vecchio.

Networking. Lo sviluppo delle relazioni tra i soggetti della filiera, presuppone l’attivazione di forme di collaborazione volte a mettere in “rete” i nodi che presidiano il valore lungo la filiera per consentire la propagazione e la condivisione di conoscenza; in questo modo diviene possibile il perseguimento di elevati livelli di moltiplicazione e la gestione del coefficiente di appropriazione della conoscenza ai diversi livelli della filiera, per la sostenibilità nel tempo del vantaggio competitivo connesso all’innovazione. Il networking, vitale per il successo del business di Yoox.com, è valorizzato da partnership essenziali al business sia con gli stilisti e i brand sia con la distribuzione attraverso il corriere UPS.

Complessità. L’attenzione nei confronti del cliente, che si esprime attraverso la dimensione della complessità del servizio offerto; questo può concretizzarsi nella proposta di una prestazione molto focalizzata, corrispondente alla specializzazione prescelta, che richiama per certi versi l’eccellenza di nicchia, fino alla soluzione del global service che, invece, si fa carico di tutte le esigenze del cliente in un certo ambito. La complessità del servizio è riconducibile alla necessità, per innovare, di non partire da una logica che tende a predefinire l’offerta ex-ante, in modo statico, ma che si fa dinamica, pronta a cogliere le dimensioni di varietà, variabilità e indeterminazione di una domanda non prevedibile. In Yoox.com la complessità del prodotto è data sia dall’ampiezza di gamma estrema dovuta alla potenza del mezzo elettronico sia dalla piattaforma di e-commerce di Yoox che ha creato e gestisce le infrastrutture tecno-logistiche dei virtual store di prestigiosi marchi. È invece molto flessibile e personalizzabile la ricerca del capo che può essere condotta per taglia, colore, stilista, tipo di capo ecc.

Socializzazione. La costruzione di nuove identità, volte a generare senso di appartenenza ed empatia tra i diversi soggetti coinvolti nel processo di produzione ed erogazione del servizio. Lo sviluppo di comunità di pratica (che condividono esperienze professionali o di consumo) e di comunità epistemiche (che condividono codici comunicatici e cognitivi) costituisce un ambito su cui le imprese si sono concentrate nei diversi comparti. Il sito di Yoox.com tende a creare una comunità di compratori attenti sia al prezzo che allo stile e a connotarli con un’esperienza di acquisto artistica, non banale e a valorizzare le loro opinioni mettendole nella homepage. Una funzione chiave consente inoltre la condivisone della “lista dei desideri” con gli amici. Si tratta di iniziative che vanno nella direzione del web 2.0 dove l’utente è attivo e non passivo, ma che possono svilupparsi come potenziale creativo importante.

 Da una ricerca condotta dal Censis (Il terziario è un’industria?), emerge la centralità dei servizi per lo sviluppo dell’economia italiana.

 Con i suoi 15,5 milioni di lavoratori, il terziario costituisce il principale bacino di impiego del Paese: un aggregato articolato ed estremamente differenziato, all’interno del quale convivono le più diverse figure professionali. Negli ultimi quindici anni, a fronte di una riduzione dell’occupazione nell’agricoltura (-468 mila posti di lavoro) e nell’industria (-72 mila), il terziario ha aumentato la propria base occupazionale di oltre 3 milioni di lavoratori (+24,2%), facendo innalzare il tasso di «terziarizzazione» del lavoro dal 60,3% al 66,5%.

 Nella ricerca si segnala inoltre come non sia più possibile parlare di un unico terziario ma di un mosaico di terziari, ognuno dei quali genera un diverso valore e un diverso contributo alla produttività. 

Il 50% del valore aggiunto nazionale è riferibile ai servizi privati di mercato (dal commercio al turismo, dai trasporti ai servizi finanziari, alle attività professionali), il 21% al sistema pubblico e ai servizi alla persona. Il maggiore contributo viene da due comparti: la distribuzione commerciale (14,9%) e i servizi immobiliari (13,7%)  

Il contributo alla produttività è molto più alto  nel privato (70.960 euro per addetto) che nel pubblico (41.187 euro). 

Quali prospettive allora per il futuro del terziario?  

Nel rapporto di ricerca viene indicato che  nell’ultimo quinquennio, dei 944 mila occupati in più nei servizi, 233 mila sono personale non qualificato, mentre le figure molto specializzate aumentano solo di 79 mila unità. 

Un maggior supporto alla creazione di profili qualificati potrebbe accrescere ulteriormente il contributo del terziario allo sviluppo economico del Paese?

Oggi su Facebook ognuno è capace di persuadere gli altri a fare delle cose e di persuadere gli amici e gli amici degli amici a fare le stesse cose. Non è più un gioco, è il nuovo spazio della comunicazione e della persuasione dei clienti per le imprese.

Le aziende oggi devono individuare con chiarezza il comportamento che vogliono modificare o indurre, l’immagine che vogliono trasmettere ed essere pronte anche a contrastare i fenomeni di immagine negativa che si creano virilmente nei social network sui loro prodotti, servizi, comportamenti sul mercato. È di questi giorni la storia del clamoroso autogol di Nestlè su Facebook.

L’azienda svizzera sotto accusa da parte dei gruppi ambientalisti per le sue attività che non limitano la deforestazione e per l’uso dell’olio di palma si è ritrovata con una crescente volume di commenti negativi sulla propria pagina di Facebook e su Twitter. La reazione dell’azienda ha contribuito a scatenare una massa di post (oltre 94.000) su Facebook: invece di accettare il dialogo in rete Nestlè ha replicato in modo astioso nei confronti di fan e consumatori che criticavano l’azienda per le sue politiche ambientali. Si tratta di una crisi in piena regola, che rischia di avere ripercussioni negative per il gigante Svizzero. L’esempio dimostra quanto il networking sia un elemento fondamentale dei business. Oggi il rapporto non può essere top-down, dall’azienda al cliente, ma bisogna  guardare ad un gruppo di clienti o consumatori come ad una risorsa intrinseca del business perché spesso la capacità di connettersi in network con il cliente, ma anche con il fornitore o più partner fa la differenza in termini competitivi

Prahalad e Ramaswamy (2003) parlano dei network come di componenti essenziali della experience innovation, cioè della moderna tendenza a competere non tanto e non solo sulle caratteristiche del prodotto/servizio offerto, quanto sulle innovazioni che mettono il cliente al centro di un’esperienza, non semplicemente al termine di una catena di vendita di un prodotto. Nella spazio dell’esperienza il consumatore è centrale e ne diviene addirittura il co-creatore. E dunque il significato che gli individui attribuiscono singolarmente e collettivamente all’esperienza di co-creazione del servizio è ciò che ne determina il valore. Non è con questo che le aziende smettano di creare prodotti e servizi o di distribuirli nei canali nuovi o tradizionali, ma questi aspetti sono riassunti nell’idea più ampia di creazione di spazi di esperienza supportati da un network.  Questi sono fatti di interazioni non lineari e non sequenziali tra aziende e consumatori, singoli o in comunità, spazi di esperienza che si allargano a dismisura nei social networks più diffusi. E che vanno gestiti e presidiati come aspetti strategici del business, non lasciati alla casualità.