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DICAS PARA NÃO FALHAR NA GESTÃO DA EMPRESA (15/12/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-12-15 00:00:00

Artigo de Abraham Shapiro publicado em um dos maiores portais de gestão do mundo

Com o título "2011: Dicas para não Falhar na Gestão da Empresa", a HSM MANAGEMENT publicou artigo de autoria de Abraham Shapiro com diretrizes de orientação a dirigentes empresariais.

A matéria está publicada no link abaixo, na íntegra.

http://www.hsm.com.br/editorias/2011-dicas-para-nao-falhar-na-gestao-da-empresa

SHAPIRO MINISTRA PALESTRA EM LONDRINA PELA ORAL B (17/11/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-11-17 00:00:00

Palestra para 250 formandos de Odontologia da UEL promovida pela Procter & Gamble - Oral B

No Centro de Eventos do Hotel Sumatra, o consultor e coach Abraham Shapiro falou a formandos do curso de Odontologia da UEL sobre o tema ‘Realidade Profissional - como desenvolver-se sem limites após a graduação’. Entre alunos e professores, a presença de 250 pessoas. A palestra foi promovida pela Oral B. Na foto, Giovanni Zachi, da Procter & Gamble, o sempre entusiasmado palestrante Abraham Shapiro e a professora Elisa Tanaka, coordenadora de Odonto da UEL

Link: http://www.bonde.com.br/folha/folha.php?id_folha=2-1--4416-20101117

Abraham Shapiro no Canal da Estratégia do Judiciário Brasileiro (22/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-22 00:00:00

Novas publicações de Abraham Shapiro são publicadas num dos canais mais respeitáveis do país.

Canal virtual com o propósito de informar e discutir a gestão estratégica no Poder Judiciário, mantido pelo Conselho Nacional de Justiça – publica três artigos de Abraham Shapiro listados abaixo para acesso.

Artigo 1

Artigo 2

Artigo 3

Abraham Shapiro entrevistado pela APP TV (21/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-21 00:00:00

Entrevista de Abraham Shapiro no programa APP TV, dirigido e apresentado por Carla Sehn, em Londrina, sobre Marketing Pessoal. Parte 1.

PARTE 1

PARTE 2

PARTE 3

Já vivenciou uma situação de Platitude? (07/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-07 00:00:00

Há dias, eu conheci uma nova palavra. Platitude. Talvez você ainda não a conheça.

Eu poderia recorrer a um dicionário qualquer e esta crônica estaria terminada. Darei alguns exemplos. Assim fica mais claro.

Um caso campeão de platitude é um periódico de uma empresa de planos de saúde que recebo gratuitamente em casa. É bem diagramado e custa caro para imprimir. Lê-lo, no entanto, é só para quem tem boa digestão. São todos iguais. Já pensei em pedir cancelamento. Mas estou esperando a demissão dos imbecis atuais que o produzem. O que eles tentam fazer é o famoso “marketing de prestígio” a este ou àquele executivo de empresas recém chegadas ao quadro de clientes. E, convenhamos, não há como puxar saco sem platitude.

Situações emblemáticas de platitude não faltam. Já esteve numa palestra de motivação? Platitude! Discursos políticos? Análise de tendências econômicas? “Missão, visão e valores” de quase todas as empresas? Planejamento estratégico? Revistas de vendas? Discurso do RH a funcionários demitidos? Reuniões em geral? Pregações religiosas? Platitudes puras!

Quem jamais ouviu em seu trabalho: “Nossos funcionários não fazem tudo o que se espera deles”; “Precisamos fazer uma pesquisa de clima organizacional”; “Não é o salário que irá motivar nosso pessoal, mas o ambiente mais amistoso”; “Elimine os custos financeiros e faça caixa”; “Renove a equipe de vendas”; “Corte os gastos”; “Vamos ganhar maior penetração de mercado”; “Nossa empresa preocupa-se com a satisfação do cliente”. Platitudes.

Vejamos de perto. Treinar, padronizar, controlar, maximizar, minimizar, nada disso é decisão. São atribuições básicas. São “metas em aberto”. Assim como todo mundo precisa de alimento, custos precisam ser revistos, carteira de clientes e políticas comerciais discutidas e melhoradas, etc. Meta em aberto ou atribuições básicas não são planos de ação que se discutam em reuniões, não são iniciativas inovadoras. Devem estar agregados à descrição de cargos. Quem não as cumpre é um inepto e tem que ir para a rua o quanto antes. No entanto, platitudes dão “agito” às tradicionais reuniões de revisão estratégica. Em quase todas organizações é assim.

Cuidado com a platitude disfarçada em apresentação de PowerPoint. No primeiro slide, um gráfico mostra que há espaço para melhorar o desempenho médio. No segundo, uma pilha de frases: “Aumentar volume de venda”, “Aumentar o preço médio” e “Diminuir custos”. No terceiro slide, números demonstrando que se as filiais abaixo da média forem para a média a empresa irá faturar tantos milhões a mais no período. Todos se encantam. De repente, um tonto qualquer, de escalão mais baixo, levanta um dedo e pergunta: “Como vamos fazer isso?” Um dos “sábios estrategistas” da cúpula magistral responde com o queixo empinado: “Este é um simples problema de implementação”. A reunião está concluída, e nada, em absoluto, acontecerá depois disso. Fica apenas a platitude perpetuada como ritualística também nesta empresa.

Entendeu o que platitude? Vejamos agora o dicionário. Platitude: substantivo feminino; qualidade do que é banal, monótono, trivial; caráter do que possui qualidade medíocre, sem expressão.
Se depois de tudo isso eu prosseguir escrevendo, já sabe, não é?

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/ja-vivenciou-uma-situacao-de-platitude

Grandes empresas também afundam (07/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-07 00:00:00

Era uma vez, uma grande rede de farmácias de uma grande e distante cidade de interior, que era forte e poderosa.

A rede seguia religiosamente as orientações de um eminente consultor, venerado como um antigo bam-bam no assunto. Certo dia, fomos contratados para avaliar todo o quadro de pessoas e do negócio em si. Após quase dois meses de rigorosa análise, concluímos e publicamos aos sócios que a mão-de-obra era sofrivelmente despreparada e chegava a maltratar clientes como reação ao modelo administrativo adotado. Mostramos matematicamente que sem as devidas mudanças na gestão e na capacitação dos colaboradores até o nível de atendimento esperado, as ameaças se transformariam em vulnerabilidades à invasão do mercado por empresas mais eficazes.

O consultor de marketing discordou de nossa visão e induziu-os à aquisição de um pacote de espaços na televisão regional para uma propaganda feita com atores de terceira linha. Resultado? Três anos depois, resta uma ou outra lojinha da rede ridiculamente ostentando a antiga e poderosa logomarca – top de marca por anos seguidos! E bem ali, exatamente nos pontos onde situavam suas maiores lojas, brilham as maravilhosas e bem resolvidas centrais de venda do concorrente. Faturam horrores.

Quanto ao consultor, continua vendendo anúncios para outras empresas que pensam que propaganda é a única solução para mazelas estruturais de negócios mal conduzidos. Grandes corporações podem falir. Com frequência ouvimos notícias de uma ou outra. E há aquelas de que nem ouvimos mais falar. Não é estranho que isto aconteça a empresas com escritórios cheios de gênios financeiros, diretores catedráticos – que são até ex-consultores (sic!) – , gerentes que conhecem e resolvem tudo? Tanta gente esperta, mas que não soube predizer o comportamento do mercado e as causas do seu naufrágio!

Parece irônico, não? Todas elas tinham planejamento estratégico com objetivos de curto, médio e longo prazos, programas de RH, marketing de primeiríssima e produtos tecnologicamente atualizados. Suas equipes faziam relatórios, mantinham indicadores de desempenho e promoviam reuniões aparentemente úteis. Por que razão empresas tão bem estruturadas caem na desgraça? Em uma só palavra: soberba. Mas há outras razões: sarcasmo é uma delas. Leviandade é outra.

Muitos dos que resistiram à recente crise estão vendo os pedidos crescerem novamente. A demanda parece aumentar. Depois de tudo o que passaram, começam a acreditar que são deuses. Quando alguém de fora, com um metro de visão além do que se vê internamente sugere algo que agregue valor, os gestores onipotentes tratam logo de contradizê-lo, questionando e tornando a visão insignificante.

O que resulta da soberba nos negócios? E do sarcasmo? O menu de comportamentos é sempre o mesmo: desprezo a clientes, descumprimento de prazos e outros compromissos. Aumento de preços a esmo, desvalorização de representantes, e outros pecados mortais em negócios. Leviandade punível de desgraça.

De fato, a crise financeira de 2008 provavelmente já acabou no Brasil - como muitos, inclusive o governo, querem crer. Mas a crise econômica vai agravar ainda mais – olhem para a Europa e os Estados Unidos. E tem mais uma modesta observação. Existe uma terceira crise por trás de tudo isto: é a crise da competitividade. Observe, e você verá uma constelação de pequenas empresas conseguindo fortalecer suas marcas no ranking de cada segmento. Estas aí estão crescendo, de fato, graças ao atributo agilidade. As grandes, por sua vez, são analíticas demais, lentas, maçantes e convencidas de que estão seguras.

Tem gente - antes insignificante - que aprendeu com a crise lições muito mais eficazes que apenas sobreviver. Aprenderam a fazer parcerias fortes, a investir em canais de vendas, a intensificar relacionamento com clientes e a oferecer serviços confiáveis. Cuidaram da qualidade e estão construindo uma imagem honrada perante o mercado enquanto grandes riem e confiam numa garantia inexistente.

Calma, e você verá quem ri por último! Os dias de hoje requerem grandeza de atitudes, e não de quantidade, volume ou números. Muitos grandes estão afundando. Quanto a você, opte por estar entre os melhores. E não entre os maiores.

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/grandes-empresas-tambem-afundam

A visão dos gerentes (23/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-23 00:00:00

Um dos objetivos da gerência é desenvolver a visão adequada para "ler" as pessoas de forma alinhada ao que se espera de seu desempenho

Eu ministrava um treinamento de desenvolvimento gerencial, há dois meses, com os líderes de uma determinada empresa. A nova etapa em que entrávamos não estava clara para eles sobre qual seria o escopo dos novos assuntos. Minha proposta era treiná-los em "percepção" com o objetivo de mostrar quais os quesitos concernentes à "visão do gerente".

"Do que se trata, sr. Shapiro?" - questionou-me um dos engenheiros, o gerente técnico.

"Trata-se da etapa que irá proporcionar a vocês as melhores condições de desenvolvimento de carreira".

"Como assim?"

"Enquanto engenheiro, você conseguiu chegar a gerente" - respondi. "Para alçar vôos mais elevados, a engenharia não lhe ajudará muito. Será preciso conhecer mais e melhor sobre pessoas, isto é, ver as pessoas com a ótica devida a um gerente, e não apenas do modo óbvio e imediatista como as pessoas comuns se veem e se observam".

O que isto significa? Deixe-me explicar.

Imagine o gerente de contas de um grande banco, responsável por contas corporativas. Se ele olhar para a população de uma cidade de, digamos, 500 mil habitantes, seu interesse de prospecção comercial estará concentrado sobre trezentas ou, no máximo, quinhentas empresas que aí estão. Este será o universo com quem há alguma possibilidade dele realizar transações de seus serviços bancários.

Pense agora em um político candidato a prefeito. Ao olhar para a mesma cidade, as pessoas de seu interesse serão um número muito grande. Sua visão profissional irá requerer critérios de seleção completamente diferentes dos daquele gerente bancário. Talvez ele tenha como alvo um número próximo a trezentos e cincoenta mil habitantes, já que estes são os eleitores que aí vivem. Eles é que são a categoria de pessoas com a qual este político precisará desenvolver estratégias de relacionamento e informação, seus "clientes potenciais".

Se passarmos agora a considerar um missionário evangélico, a visão sobre "quem" pertence ao seu universo de interesse será outro - talvez todos os quinhentos mil habitantes.

Este exemplo mostra-nos que os três profissionais acima têm visões e considerações diferentes ao eleger quem é o alvo de suas ações estratégicas para captar "clientes". As características pelas quais eles conseguem ver e selecionar pessoas precisam enquadrar-se em um critério inequívoco de segmentação, sob pena de não atingirem suas metas de "negócios".

Um gerente precisa de pessoas em sua equipe. Caso ele se baseie em características pouco importantes ou não-concernentes à área em que atuam, terá dificuldades de conseguir os resultados que a organização espera alcancem. O que estou dizendo é que, além da capacitação técnica que são exigidas para o exercício da função, este gerente terá que determinar quais os atributos pessoais fazem parte dos atributos de seus subordinados. Que atributos são estes? Como mensurá-los?

Lembro-me de certa vez em que um gerente falava-me de dos traços de um candidato à promoção em sua equipe. Disse-me que, apesar de ser um bom técnico, estava em dúvida pelo fato de que ele era "medianamente sincero". Isto chamou-me a atenção.

- "O que você quer dizer com 'medianamente sincero'?" - perguntei-lhe.

- "É uma pessoa que não declara tudo o que sente em qualquer ocasião. Alguém que numa hora diz tudo, e parece muito sincera, e em outras horas dá a impressão de reter parte do que deveria falar" - defendeu o gerente.

- "Ok. Mas como isto interfere no processo de promoção?"- instei.

- "É um ponto negativo. Não o habilita para desenvolver-se profissionalmente, a menos que supere esta falha" - ele respondeu.

- "Deixe-me ver se entendo. Você é sincero?" - redargüí.

- "Muito" - ele replicou.

- "Em qualquer circunstância?"

- "É claro" - ele respondeu.

- "Imagine que você encontre sua esposa muito chateada numa noite, ao chegar em casa. Ela demonstra ter chorado e, por isso, está triste. Você deseja ajudá-la a recobrar o bom ânimo e, por isso, está positivo. Ao sentar-se para jantar, você percebe que o sabor do arroz está salgado demais. Você seria capaz de pontuar esta falha a ela?"

- "Não. Se eu o fizesse, talvez ela ficaria pior do que já está" - admitiu ele.

- "Portanto" - eu completei - "qualquer pessoa sincera, torna-se 'medianmente sincera' dependendo das circunstâncias, certo?"

- "Certo" - ele devolveu.

- "Logo, todos nós poderemos ser julgados medianamente sinceros" - foi a minha resposta.

Agora pergunto a você, leitor: sinceridade vista desde a ótica abordada acima é um quesito determinante para o desenvolvimento da carreira daquele colaborador?

Um dos objetivos da gerência, concluo, é desenvolver a visão adequada para "ler" as pessoas de forma alinhada ao que se espera de seu desempenho. Não se trata de fazer uma lista de adjetivos aleatórios e dar uma nota de 1 a 10, mas antes, de quais adjetivos dizem respeito ao que se busca na função em si.

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/visao-dos-gerentes

O RH eficaz (07/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-07 00:00:00

A eficácia de quem cuida de pessoas e de talentos depende do verbo "vivenciar".

Não basta contratar um "bam bam" para a gestão dos Recursos Humanos da empresa. A eficácia de quem cuida de pessoas e de talentos depende do verbo "vivenciar" aplicado aos quesitos básicos do segmento de negócio em que a empresa atua. A seguir um estudo de caso para reflexão desta situação.

Ele é o gerente de RH de uma grande indústria. Trabalha todos os dias numa linda sala da matriz, e chegou até aí graças ao ótimo currículo que acumulou. Vários auxiliares formam seu grupo de ação. Uma das filiais precisou com urgência de um aumento em seu quadro de funcionários. A comunicação era bem feita em toda a região de interesse, mas pouquíssimos candidatos apareciam para a entrevista de seleção.

Questionado sobre a razão desta ineficiência, nosso gerente explicou que havia destacado seu melhor assistente a ir até a filial, e que este havia constatado estar tudo certo no processo de comunicação. Em sua avaliação, o problema era mesmo a escassez de mão-de-obra local. Foi quando o diretor do setor questionou-o: “E você esteve lá para averiguar?” A resposta foi o típico falatório destas ocasiões, ou seja: “blá blá, blé blé, bli bli”. Nada com nada. Não sei por que as pessoas acham mais "profissional" construírem uma "desculpa corporativa" ao invés de ir direto ao ponto, apenas respondendo sim ou não.

Façamos uma análise do problema. Todos os livros propõem que o pessoal do RH vivencie o negócio da empresa. No dicionário, o verbo vivenciar significa: "viver uma dada situação deixando-se afetar profundamente por ela". É obrigatório, portanto, que pelo menos o gerente experimente as situações próprias do segmento em que a empresa atua, pois, na condição que ocupa, tomará parte nas decisões que envolvem "gente".

Parece óbvio, não? Ele cuida das pessoas assim como o suprimento cuida de estoques físicos e a engenharia faz projetos de produtos. Ele está aí para descobrir de que modo as pessoas darão de si na medida requerida pela empresa. Ele deverá determinar as estratégias para que façam isso. Metalúrgicos têm necessidades diferentes de pedreiros que, por sua vez, diferem de químicos.

Como o RH terá a visão clara do que falta aos funcionários que ele administra? Não é sentado numa sala, cercado de auxiliares que ele terá a resposta. Seu papel ficará a dever. Desgraçadamente, porém, é isso o que ocorre em um grande número de empresas. O gestor deduz saber o que deve ser feito e age à luz de suas deduções, contudo não tem como tomar decisões acertadas fora do contexto real.

Os operários da indústria do nosso amigo em foco trabalham em galpões onde a temperatura média é de 40 graus Celsius. Ele, por sua vez, passa o dia todo à temperatura controlada de 23 graus, música ambiente, água fresca, poltrona estofada e cafezinho (quando se acha entediado). Ao deslocar-se até a filial, descobriu que uma grande construtora remunerava novos contratados com um piso salarial superior ao oferecido por sua empresa. Retornou à matriz, expôs o problema ao diretor e ambos decidiram melhorar os benefícios disponibilizados. O problema foi superado. O quadro ficou completo em uma semana.

Competência é função direta de atitude. No caso especial do nosso gerente, competência dependia mais de tirar o traseiro da cadeira e suar um pouco ao lado das pessoas a quem ele se propunha a cuidar. É o tipo de situação para a qual intuição, informe telefônico, experiência anterior e remessa de assistentes resolvem tanto quanto chá de camomila a úlcera estomacal.

O negócio é ir a campo e parar de intuir!

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/o-rh-eficaz

Como selecionar um consultor (07/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-07 00:00:00

Tal como em qualquer atividade, na consultoria existem os bons e os maus profissionais.

Há quem fature bilhões e mantenha-se modesto em seus hábitos e escolhas, socialmente bem ajustado e continue mortal como qualquer um. Warren Buffet, Samuel Klein, Elie Horn são exemplos disso. Ricos de verdade não precisam aparecer!

Surpreendentes são uns “empresariozinhos” de nada que ganham pouco mais que simples executivos à frente de negócios que sobrevivem de sonegação de impostos e exploração de mão-de-obra, achando-se deuses. Ou também aqueles outros que um dia subiram ao paraíso do poder financeiro e de lá caíram destroçados – são eles: o Sr Fulano que teve uma grande companhia, até que um plano econômico varreu tudo para o ralo; o Sr Sicrano que torrou milhões na bolsa tentando alavancagens e só ficou o susto; o Sr Beltrano que herdou um império de pais e avós e o viu evapora por não ter competência em mantê-lo ou fazê-lo crescer, etc. Hoje convivem com a ânsia de serem respeitados. Recorrem a colunas sociais e ao Efeito Denorex: “Parece, mas não é”.

Isto vira doença. E tem nome. É a megalomania. No dicionário: “supervaloração mórbida de si mesmo; predileção pelo grandioso ou majestoso”. É coisa brava. Consta na lista de transtornos psicológicos. O indivíduo acometido tem ilusões de grandeza e poder, vive a obsessão de realizar feitos que não lhe são possíveis executar. Por isso, eles tendem a ver-se como dominadores autosuficientes. Mas é só ilusão. Os poucos que os veneram só o fazem com vistas a obter vantagens. Eles são pessoas fora de órbita e que dificilmente encontram o trilho da vida normal. Vivem seus dias no chamado “limbo social”: têm gostos de ricos e preferências de ricos, mas saldo bancário de catador de lixão. Isto lhes impõe um sofrimento implacável que resulta em desvios sociais e psicológicos.

Por sua vez, prosseguem em seus happy hours bebendo e comendo o que há de melhor, discutindo fórmulas de como fazer milhões e falando mal de quem trabalha. São invejosos e cobiçosos. Após satisfazerem suas frustrações e cupidez com palavras e piadinhas, resta-lhes insistir em pagar a conta – outra forma de preponderância, crucial nesta hora. Assim que o fazem, dão início a um novo drama: onde e como cobrir o saldo negativo no dia seguinte.

Dinheiro é energia pura. Uns ganham enquanto outros perdem. O dinheiro “gira”. Vê-lo como resultado da ciência de ganhá-lo é um equívoco. Ganos reais envolvem contabilidades que a HP-12C não calcula – contabilidades que superam o esforço ou a inteligência. Mas envolve postura, comportamento, atitude, compreensão do bem e do mal. Não só cifrões ou algarismos.

Aparência custa caro demais para qualquer um. Tenho um amigo que diz: “Enquanto o quebrado não reconhecer seu real status e romper com o ciclo de gastos que mantêm a aparência, seu rombo e queda não cessam até que chegue ao fundo do poço. Só consciente disso é que será capaz de evitar a falência total e dar a volta por cima”.

Conta-se que um sujeito era tão megalomaníaco que, durante uma entrevista, quando o repórter lhe perguntou “ Se o senhor fosse D-us, o que faria?”, ele respondeu: “Como assim se eu fosse?”.

Bom e doce é ganhar o pão com suor e paz, reclinar a cabeça no travesseiro e repousar com tranquilidade. Se você deseja ter alguma coisa na vida sem que seja necessário dar satisfações a alguém, se não à Receita Federal, fuja de aparências. Só mentecaptos e desequilibrados precisam disto!

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/como-selecionar-um-consultor

Rico de verdade (07/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-07 00:00:00

Ricos de verdade não precisam aparecer!

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/rico-de-verdade

Os modelos mentais e seus prejuízos (07/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-07 00:00:00

Pressupostos nos empurravam a julgamentos errôneos e falsos sobre fatos e pessoas

A história é conhecida.

“Uma mulher compra uma xícara de capuccino e cinco biscoitos de nata num café do shopping, e senta-se numa mesa próxima para comê-los. Logo à sua frente está um senhor desconhecido, lendo uma revista. Ela prova o capuccino e tira um biscoito do pacote. Assim que começa a comer, o homem tira um biscoito do mesmo pacote para si.

Descrente do que acaba de ver, ela come o primeiro biscoito e pensa no que fazer em seguida. Curiosa, ela pega um segundo biscoito. Confiante, o homem faz o mesmo, estampando um enorme sorriso no rosto enquanto saboreia o seu biscoito. Somente o autocontrole impede a mulher de protestar contra este autêntico cara de pau.

Com apenas um biscoito sobrando agora, ela vai novamente ao pacote. Mas o homem é mais rápido. Com um sorriso e nenhuma palavra, ele quebra o biscoito que sobra ao meio e oferece o pedaço a ela. A mulher está inconformada. Ela então se levanta, pega sua bolsa e dirige-se rapidamente ao exterior do shopping rumo ao seu carro. Já no estacionamento, enquanto procura as chaves na bolsa, até deixa escapar uma pequena ofensa de seus lábios. É quando seus dedos acham, ao lado do molho de chaves, o pacotinho dos biscoitos que ela havia comprado no café, e está fechado, do jeitinho que a atendente lhe deu no balcão!”

A base sobre a qual fazemos julgamentos, a régua com que medimos as pessoas, nosso modo próprio de enxergar e compreender os eventos ao nosso redor são frutos de nossos “modelos mentais” – também chamados paradigmas. Eles são construídos a partir das nossas crenças e convicções.
Como a mulher nessa história descobriu, nossos modelos mentais não são necessariamente corretos, já que mudanças em nosso ponto de vista sobre o mesmo evento podem ocorrer tão logo tenhamos novas informações adicionais a respeito. Construir paradigmas flexíveis é um talento. Não só. É uma virtude indispensável ao perfil de grandes seres humanos, antes de excelentes profissionais. Só inteligências elevadas dominam esta arte.

Você deve imaginar que após o evento dos biscoitos, a mulher sofreu uma mudança abrupta na visão de seu próprio comportamento. Ela estava enganada. Seus pressupostos a empurravam a fazer julgamentos errôneos e falsos sobre o homem. Até achar o seu próprio pacote de biscoitos na bolsa, ela reputava o senhor como invasivo e mal educado, quando, na verdade, ele não era. A verdade apareceu após ela ter visto o quadro completo.

É sempre assim! Muitos de nós estamos em pé de igualdade com aquela mulher, julgando situações e pessoas, levando em conta um modelo mental tendencioso, parcial e egoísta. Como ficaríamos ao ver o quadro completo? Calma ao julgar. Conhecer fatos antes de agir sumariamente faz bem a alma. E também ao corpo. Não se conformar com o que se sabe é amor a justiça. Melhor que tudo? É não julgar.

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.
http://www.hsm.com.br/editorias/os-modelos-mentais-e-seus-prejuizos

Este artigo também foi publicado no “Canal da Estratégia do Judiciário Brasileiro” - canal virtual com o propósito de informar e discutir a gestão estratégica no Poder Judiciário, mantido pelo Conselho Nacional de Justiça.
http://www.cnj.jus.br/estrategia/index.php/os-modelos-mentais-e-seus-prejuizos/

Como exorcizar o fantasma do preço da vida do vendedor? (07/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-07 00:00:00

É comum aos vendedores terem, na etapa de apresentação do preço do produto, um obstáculo psicológico aparentemente intransponível em todos os processos que entram.

Você é vendedor? Como psicólogo, vou lhe dar um conselho importante: empatia é bom. Um vendedor deve ser empático com o cliente nas várias etapas do processo de venda. Isso, no entanto, torna-se uma séria ameaça, quando o vendedor se identifica com o comprador, decidindo por ele se o preço ultrapassa um certo limite que ele próprio não pagaria. Agindo assim, o vendedor imagina facilitar a venda, quando, na verdade, está prejudicando frontalmente os seus resultados. Acende-se aí a luz vermelha do tão badalado sistema de venda por relacionamento.

Olhava a vitrine de uma óptica, no shopping, quando presenciei uma vendedora desaconselhar aos pais outros modelos de óculos para a filha que não fossem os da promoção. Motivo? Porque ela faria o mesmo como mãe de família.

É comum aos vendedores terem, na etapa de apresentação do preço do produto, um obstáculo psicológico aparentemente intransponível em todos os processos que entram. Portanto, se este é o seu problema, é crucial aprender como lidar com ele até superá-lo de todo.

Como? Uma alternativa é a troca de experiências reais com veteranos, fazendo perguntas sobre como tratam o quesito preço em suas rotinas com clientes. Outra é o estudo de casos em livros e revistas especializadas. Cuidado com revistas que camuflam a venda de palestras de motivação com artigos sem fundamentação profissional. Há várias dessas no mercado.

Em qualquer lugar, preço é uma componente de grande importância na negociação. No entanto, em países com tradição católica, em que o dinheiro é tabu, o preço é visto como algo ruim. Ele é o tema em torno do qual se travam as maiores discussões -mesmo em casos desnecessários. Em consequência disso, é comum que o vendedor não saiba apresentar preço, assim como negociá-lo e defendê-lo. Tocar neste assunto é, para ele, um desconforto psicológico, uma instabilidade. Como age, então? Ele espera pela iniciativa ou perguntas do cliente a respeito. Seu comportamento faz do preço uma objeção previamente garantida e, com isso, agarra-se ao desconto como uma condição única de fechamento -o que não é verdade. Desconto é um "medicamento" com terríveis efeitos colaterais. Usado de modo incorreto, desacredita o produto, desgasta a imagem da marca e arruína a postura profissional do vendedor.

Outro aspecto que se opõe ao domínio do vendedor sobre a negociação é a falta de conhecimento das variáveis de custo que formam o preço - encargos, salários, produção etc. Essa situação foi criada pelas próprias empresas, que, durante anos, ocultaram as suas margens de lucro, tirando essa referência da visão sistêmica do vendedor.

É importante revelar à força de vendas a estrutura de preços proposta. Essa prova de confiança traz aos profissionais maior segurança na venda e lhes permite desenvolver justificativas verbais lógicas sobre o valor do produto de modo mais persuasivo do que os argumentos baseados nas suposições vazias que normalmente utilizam.

Conheci um supervendedor, cuja fórmula de sucesso estava em uma das primeiras perguntas que fazia ao cliente após a confirmação do desejo de compra. Ele perguntava quanto o cliente queria gastar. Assim, ele assumia a posição de conselheiro, e não de oponente. Em função da situação exposta pelo cliente, ele propunha diferentes modalidades de pagamento, para as quais calculava mentalmente as suas margens brutas de lucro.

Finalmente, como o sistema da venda por comissões envolve o vendedor em 100% na política de preços, esse fato lhe permite jogar com os descontos possíveis de ser oferecidos.

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/como-exorcizar-o-fantasma-do-preco-da-vida-do-vendedor

2010: O ano da formiga (07/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-07 00:00:00

Já não são novidades as tendências de recessão em 2011. Preocupante, contudo, é ver empresas na ignorância da realidade econômica mundial não se precaverem.

Saiba o que pode ser feito desde já para não se apertar caso as previsões se confirmem.

A economia mundial sofrerá ainda por anos os efeitos da crise financeira e, já no fim deste ano, o ritmo de crescimento poderá voltar a perder força, pondo em risco os resultados de 2011. As previsões estão num relatório do Banco Mundial, apresentado em janeiro deste ano.

Em 2010, a economia mundial deve crescer 2,7%, após os 2,2% de retração estimados para 2009. "Uma grande incerteza encobre as projeções sobre o segundo semestre de 2010 em diante", aponta o relatório. Embora a fase mais aguda da crise tenha passado, um quadro de crônica fragilidade permanece, diz o banco, e o desempenho das economias daqui para frente dependerá em grande parte do momento em que os governos começarem a cancelar seus programas de estímulo e políticas de ajustes monetários. O banco alerta que, se os governos não calibrarem bem o fim dos pacotes, o resultado poderá ser a volta da recessão em 2011.

As empresas que se antecipam às visões e reações do mercado já estão tomando medidas estratégicas a fim de não sofrerem as variabilidades impostas pela economia mundial. Muitas das ações adotadas são:

1. Redução de custos em todas as frentes: busca intensa e ininterrupta por suprimentos e matérias-primas a custos mais baixos; aumento da eficiência dos processos produtivos; qualidade de produtos de modo a reduzir ao mínimo - senão a zero - os índices de retrabalho e assistências de pós-venda; ações de marketing mais efetivas, pontuais e objetivas - como a abordagem direta de clientes ao invés de ações pulverizadas.

2. Aumento das vendas atuais via repasse de uma parte da redução de custos aos preços especialmente em negócios de maior escala. A agressividade adotada por muitas empresas visa, de agora em diante, o aumento de seu market share no segmento e, assim, maior visibilidade no mercado.

3. Otimização do quadro de funcionários: reduzindo todos os postos possíveis, otimizando áreas com tendências ao inchaço devido ao aumento de produção e buscando novos talentos para serem treinados e prontos para ações de guerrilhas quando chegarem as novas dificuldades.

4. Aperfeiçoamento dos canais de marketing: melhoria da interlocução com representantes, distribuidores e vendedores externos em busca da obtenção de maior qualidade nas vendas, no atendimento e nos relacionamentos com clientes.

Para quem conhece a Fábula da Cigarra e da Formiga está claro, portanto, que 2010 não é um ano de cigarra, ou de cantoria ao sol de verão.

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/2010-o-ano-da-formiga

Cabeça ou cauda - O dilema dos líderes e das empresas familiares (07/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-07 00:00:00

Em uma das mais fantásticas aulas de liderança que recebi de meu mestre – que, de fato, sabia o que dizer sobre este assunto – ouvi a seguinte história.

“Era uma vez, uma serpente que rastejava pelo chão poeirento de um canto do mundo. Certo dia, subitamente a cauda voltou-se contra a cabeça, e furiosa, disse em tom rebelde: "Olha aqui, estou cansada de seguir-te para onde quer que inventes de ir! Há quanto tempo és o nosso guia? Já é tempo de eu assumir a liderança!

"Tu és tola" – respondeu a cabeça – "pois não apenas te meterias em todo tipo de trapalhada, como também me arrastarias contigo e a desgraça viria sobre nós duas!"

Mas a cauda teimava tanto em sua insensatez que a discussão ficou feroz. A cabeça acabou cedendo em favor apenas de algum sossego. Mas não deixou de declarar: "Não diga depois que não avisei!" A cauda, feliz, pulou para a frente, decidida que estava a aproveitar ao máximo sua recém-conquistada liderança e liberdade.

Contudo, antes que pudesse pensar, caiu numa poça d’água, e se não saltasse para fora a tempo, estariam completamente perdidas. Pouco depois, entrou numa fogueira, arrastando, logicamente, a cabeça atrás de si. Ficaram tão queimadas que mal escaparam com vida.

Mesmo após esta afortunada salvação, a cauda ainda não aprendera a lição, e insistiu em continuar com sua liderança tola, apegada a si própria. Embora a cabeça já estivesse cansada o bastante daquilo, tinha dado sua palavra, e, aborrecida, continuou a seguir sua guia imbecil. Mal teve tempo de perceber o que estava acontecendo, quando a cauda se enfiou num enorme espinheiro. Ela e a cabeça começaram a se virar, contorcer e retorcer tentando livrar-se, mas cada vez mais elas ficavam emaranhadas.

Por mais que insistissem, estavam tão presas entre os espinhos que não conseguiam mais se soltar. Acabaram perecendo. Tudo por causa da teimosia e estupidez da cauda em achar que podia guiar a cabeça!”

O jogo do poder em empresas familiares é um dos responsáveis pelo afastamento do fundador da liderança dos negócios em favor do controle de um ou mais herdeiros. Há casos em que o resultado desta substituição é positivo – por circunstâncias favoráveis, ou por ação de uma consultoria especializada. Por outro lado, o volume de insucessos é tão assustadoramente grande, que muitos de nós sabemos declinar nomes de grandes negócios familiares do passado e do presente que sucumbiram à administração de herdeiros. Muitos deles estavam até preparados tecnicamente, contudo, imaturos, iludidos sobre sua capacidade de discernimento e, o pior, apaixonados demais por seus egos. Pontos e mais pontos comuns à fábula de meu querido mestre.

A moral? Aqui vai: “Ai daqueles que se deixam guiar por tolos e arrogantes. Feliz é quem segue a orientação dos prudentes, sábios e humildes”.

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/cabeca-ou-cauda-o-dilema-dos-lideres-e-das-empresas-familiares

Recursos não tão humanos (07/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-07 00:00:00

A regra de ouro que hoje impera na área comercial é: “Pare de tentar conseguir o que você quer. Ajude as pessoas a conseguir o que elas querem”

Difícil de entender a guerra no Rio de Janeiro. Medo de visitar Israel? E o Rio? Estou preocupado com as mudanças climáticas. Não entendo bem, também. Mas tem coisa pior. Muito pior para mim é o que se passa na cabeça e nas atitudes de vários profissionais de RH.

A regra de ouro que hoje impera na área comercial é: “Pare de tentar conseguir o que você quer. Ajude as pessoas a conseguir o que elas querem”. O atendimento ideal advém desta consciência, vez que o propósito primeiro da venda é ajudar o cliente a adquirir um ótimo produto. Depois, como consequência, vem todo o resto, inclusive ganhar dinheiro. Isto é conhecimento a ser exportado para todas as áreas da empresa.

Atualmente o conceito de prestação de serviços atinge todo o público interno em termos de marketing – com ações de endomarketing e comunicação, buscando os mais altos índices de informação dentro da companhia –, e outros setores. No entanto, pensemos. Qual é o departamento da empresa que pode e deve ser qualificado como “o maior prestador de serviços internos”? Só há uma única e inequívoca resposta. É o RH.

Supõe-se – e sonha-se com – um RH consciente das maiores e mais prementes necessidades de todos. Após a consciência vem a capacidade para agir. Não seria ótimo?

Um dos conceitos mais atuais é o RH Estratégico – aquele que cuida das pessoas e de suas necessidades sem tirar os olhos dos negócios. RH é sinônimo de atendimento às reais necessidades de tudo e de todos, com vistas aos resultados buscados pela empresa. A visão do RH deve ser sistêmica. Todavia, a ausência desse status é outra coisa, entre tantas, difícil de entender. Escute as minhas razões e depois julgue, por favor.

Promovo um evento cuja proposta é atender a uma séria deficiência que atinge especialmente os colaboradores da área comercial. Todo e qualquer indivíduo tem problemas quanto à defrontação de quem se senta do outro lado da mesa de negociação. Mesmo os mais experientes negociadores vêem-se numa expectativa que comprovadamente pode ser superada quando desenvolvem a capacidade de distinguir traços de personalidade imediatos e superficiais do opositor.

Por este caminho é possível adequar sua apresentação de ideias aos traços observados e, assim, obter respostas convergentes aos seus objetivos em menos tempo e com menor gasto de energia. As chances de sucesso aumentam muito sob tais condições.

Este era o verbal explorado pela profissional de telemarketing que contatava os RH´s das empresas a quem já tínhamos enviado folders e e-mails informativos. Entre as respostas que ela ouvia, declarações como: “Desculpe, mas não temos interesse”, ou “O assunto não é o foco da nossa empresa”. Isso deixou-nos atônitos e preocupados. Ao ouvir as gravações, eu pensava: “Ó, Sócrates. Por quê não concluíste tua missão na terra dos vivos?”.

Por favor, eu lhe peço, nem pense que o RH da sua empresa não diria isso. Você apenas não sabe. Eu imagino que o cara que está lá é gente boa, sim. Mas já ouviu falar em “fogo amigo”? Por isso o meu mantra: “difícil de entender”. Saberá esse fulano definir o que é “o foco da nossa empresa”?

Não sei mais o que dizer. Culpa do sistema? Não. Nem todos estão neste nível de tolice.

Mas seja prudente. Certifique-se de quais “recursos” o seu RH tem cuidado! Vou repetir: certifique-se, isto é, avalie, diagnostique, analise. Só não se convença de nada sem que um especialista lhe garanta que o serviço existe e é, no mínimo, satisfatório. Até lá, abra os olhos porque a doença é grave!

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

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Reunião: utilidade ou morte! (07/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-07 00:00:00

Uma reunião deve ser um plenário inteligente de discussão e solução aos vários problemas das equipes

Há poucos dias, dois executivos da France Telecom se suicidaram durante uma reunião da empresa. Um se atirou do alto do edifício. O outro se envenenou no banheiro. Foi notícia mundial e mereceu a intervenção do governo francês. Eu só havia visto coisa parecida em charges humorísticas. Uma secretária, certa vez, confidenciou-me que a grande maioria das reuniões de sua companhia não produz nos participantes intenção diferente. Os sentimentos variam do desejo de suicídio ao assassinato do chefe. Hoje estou certo de que muitas daquelas chacinas que se veem nos noticiários norteamericanos e que ficam sem explicação têm a ver com reuniões empresariais.

Uma reunião deve ser um plenário inteligente de discussão e solução aos vários problemas das equipes. Mas em sua maioria não são nada disso, e nem chegam perto.

Muitos chefes transformam reuniões em manias ou loucuras inexplicáveis e initeligíveis. Quanto mais desconhecem métodos lúcidos de como fazer a equipe “funcionar”, mais as utilizam como vitrine de poder. Usam as reuniões que presidem como cenário onde atuam canalizando inseguranças, baixa autoconfiança e até os desequilíbrios emocionais, sexuais e familiares em que vivem.

Não conseguindo agir efetivamente em seus meios pessoais de conflito, transferem seus estigmas para o local de trabalho e usam os subordinados como sacos de pancada para alívio de seus achaques. Agem “cá” como não conseguem agir “lá”.

Livros básicos da gestão de pessoas aconselham que uma equipe se reúna com o seu líder periodicamente. Deve ser semanal. Qual a finalidade? Estabelecer objetivos, comunicar tarefas, resolver pendências, reforçar atitudes positivas, advertir e motivar a criatividade. Há também razões circunstanciais, como acertos, superação de diferenças pessoais, anúncios de acontecimentos oficiais – especialmente quando há chances de boatos falsos – etc. Em suma, uma reunião nasce da carência de alinhamento de pontos de vista divergentes entre pessoas que precisam se entender em torno de objetivos comuns.

Uma reunião desnecessária significa, no mínimo, perda de tempo. Mas há efeitos colaterais mais graves. O colaborador de uma indústria me disse: “Aqui é assim. Todos se reúnem para nada! Até de futebol se fala, menos do que seria preciso”. As pessoas aprendem uma péssima lição sobre a empresa quando se reunem em vão. De sobra, enfraquece o respeito e a autoridade do líder.

Cinco minutos de uma reunião desgovernada, sem critério e objetivos, regada à prolixidade, é tempo demais. Qualquer ser humano normal se sentirá abusado. O tempo máximo de duração de uma reunião é o momento em que as pessoas param de assimilar as informações por cansaço ou outra causa. Daí para diante, tudo é inútil.

A meta de uma reunião é ser produtiva. Portanto, o primeiro passo é estabelecer a pauta a ser discutida.

O conceito de produtividade é “o quanto se produz de qualquer coisa por unidade de tempo” – hora, minuto, dia. Em se tratando de pessoas, produtividade deixou de ser apenas quantidade. Inclui também qualidade. Este princípio se aplica a quaisquer reuniões quanto à condução, critérios claros de organização, participação dos envolvidos, respeito humano de todos para todos e até ao estabelecimento de um horário para início e finalização.

Se houver necessidade de discutir um assunto sem previsão de término, devem-se avisar os participantes de que a discussão só finalizará quando o consenso ocorrer. Assim, todos poderão rearranjar agendas e preparaem-se psicologicamente para maior resistência física e mental. Outra providência importante para casos de reuniões longas é um coffee break. Com fome, todo mundo rende menos.

Como se preparar para uma reunião? Provendo-se de todas as informações objetivas e mensuráveis a respeito das pautas e seus possíveis desdobramentos. Isto minimiza as subjetividades e consequentemente as fontes de dissensões e intrigas.

Uma reunião é uma ótima oportunidade de fortalecer o relacionamento com as pessoas e entre elas. Encarar uma reunião como meio de controle ou de se prevalecer sobre os demais é jogar fora a maravilhosa chance de concretizar o que está contido no próprio significado e origem da palavra reunir, que é: fazer ou promover a união.

O maior dos recursos de uma empresa (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

A espiritualidade pode ser integrada harmonicamente ao mundo corporativo como medida de caráter estratégico, como ferramenta que permite às pessoas encontrarem sentido e significado no seu trabalho

Há pessoas para quem religião são rituais vazios e fórmulas pré-concebidas ditas num templo onde pessoas se reúnem em determinado dia da semana. Mesmo o dicionário define religião de forma ampla como “virtude do homem que presta a Deus o culto que lhe é devido por meio de doutrina e ritual próprios, que envolvem, em geral, preceitos éticos”.

A prática da religião excede a individualidade humana, já que é quase impossível vivê-la sozinho. Também é difícil demais ligar-se exclusivamente aos aspectos sobrenatural da religião já que todas elas requerem atitudes concretas de seus seguidores.

Deve-se entender a prática da religião desde a mais profunda preocupação com os problemas humanos, com a ética, com a natureza, com o futuro do homem etc.

Espiritualidade, o que vem a ser? Significa: “qualidade do que é espiritual; elevação, transcendência, sublimidade”. Se por um lado o exercício da religião envolve sempre três entidades – as quais representadas pelas três arestas de um triângulo tem-se na aresta superior Deus, e na base: o homem e o seu semelhante – quando se fala em espiritualidade está-se referindo à relação do homem individual com Deus – como fonte e criador.

A espiritualidade está para a religião assim como a inspiração está para a arte. Ela é o meio pelo qual as faculdades humanas de conhecer, aprender e compreender evoluem até o estado de inteligência.

O moderno conceito de Inteligência Espiritual é: “a capacidade que o ser humano possui – através da harmonização entre corpo e alma – de viver todos os aspectos de sua vida de modo significativo, assumindo sua responsabilidade na retificação e aperfeiçoamento do mundo, ampliando a consciência do impacto de cada uma de suas ações, e estabelecendo sua relação com Deus à luz deste papel”.

Várias pessoas me questionam se espiritualidade é Espiritismo. A resposta sumária é: não. Espiritualidade não é Espiritismo, como também não é Judaísmo, Islamismo, Catolicismo ou qualquer outra religião conhecida. No entanto, sem espiritualidade é impossível alcançar a essência de qualquer religião.

A espiritualidade está ganhando amplo e crescente terreno na área empresarial.

Dez ou quinze anos atrás, poucas pessoas programariam um encontro de negócios sobre espiritualidade. Mas hoje, espiritualidade no local de trabalho é um tema que está ganhando importância. Todas as tendências orientais e ocidentais começam a invadir os retiros empresariais onde se mesclam mística e negócios.

A espiritualidade pode ser integrada harmonicamente ao mundo corporativo como medida de caráter estratégico, como ferramenta que permite às pessoas encontrarem sentido e significado no seu trabalho. Supõe-se que a partir disso elas irão realizar a missão da empresa motivadas por razões mais profundas e, por isso, mais sólidas.

Se é verdadeira a premissa de que pessoas são o bem organizacional mais valioso, não há justificativa para continuar projetando organizações que as impeçam de contribuírem ao máximo. E o homem tem uma alma. A alma e seus anseios devem, portanto, ser levados em conta no ambiente de trabalho físico. Ninguém deixa sua alma em casa quando vai para a empresa.

Via de regra, os executivos buscam promover junto de suas equipes motivação, cooperação, produtividade, qualidade, foco no atendimento, comunicação eficaz, ambiente equilibrado etc. Estes valores jamais poderão ser alcançados satisfatoriamente se as pessoas estiverem em baixo nível de consciência de auxílio mútuo, de boa vontade e de refinamento individual. Para chegarem a isto, é condição obrigatória que elas tenham um propósito pessoal e uma missão de vida alinhados aos objetivos da equipe e da organização que integram.

O desenvolvimento da Inteligência Espiritual produz como resultado uma vida com qualidade e com a habilidade de empreender, na prática, a afinação de suas virtudes com as propostas do ambiente de trabalho. Este é o caminho!

As organizações ainda são planejadas como se as pessoas fossem, naturalmente, negligenciar suas responsabilidades, fazendo apenas o que lhes for exigido e resistindo à aprendizagem. Pressupõe-se que elas não serão capazes de assumir obrigações e desafios. Isto é mentira!

Como consultor, tenho visto que o desenvolvimento da Inteligência Espiritual agrega dignidade e valor ao homem frente a tudo o que pensa, sente e realiza. A espiritualidade mantém um estado de consciência elevado. Assim, ele sente-se incumbido a desempenhar seu papel com lucidez, equilíbrio e posicionamento definido.

A vida tem uma razão e um propósito. Conhecer esta verdade é a riqueza original. Homem, Deus e trabalho são elos que, quando ligados, resultam em poder e superação – recursos que o dinheiro não pode comprar. Aos que duvidam desta eficácia no trabalho, deixo aqui o desafio para que a comprovem e me reportem o bom resultado que conseguirão.

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

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Faz de conta (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Quando eu finjo ser alguma coisa ou estar em algum lugar, não estou por "inteiro". Não estou "íntegro". Não mantenho conexão com os acontecimentos e o meio

Quando o Vampeta jogou no Flamengo, um dia declarou algo que fez muita gente rir: "Eles fingem que me pagam e eu finjo que jogo". Frase simples. Inofensiva, a princípio. Mas, como tudo nesta vida, ela tem uma essência. Quando eu finjo ser alguma coisa ou estar em algum lugar, não estou por "inteiro". Não estou "íntegro". Não mantenho conexão com os acontecimentos e o meio. Meu físico está lá, mas não meu pensamento. Desejo não estar, no entanto, tenho que estar. Isto é uma prisão. Eu sofro. Quero fugir. Prolongar isto será o meu fim. Ou fujo, ou fico doente – e posso morrer. O mais triste é que talvez eu não tenha condições de ir.

Há quatro anos, vi uma empresa reduzir o seu quadro de pessoal. Os negócios não iam bem. Sobreviver era preciso. Tempos depois, os gastos com assistência médica triplicaram. Os funcionários adoeciam mais. Entre outras razões, estavam sobrecarregados, assustados e infelizes com o ambiente depois do corte. Aparentemente, tudo normal. A fundo, eles só faziam de conta que iam bem. Fingiam.

Will Schultz diz em seu livro "O elemento humano": "Alegria é o que eu sinto quando uso plenamente o meu potencial". Mas quando eu finjo, estou caminhando na direção oposta ao meu potencial. Isto é infelicidade.

Falemos do Vampeta. Se não quisesse fingir, bastava que deixasse o Flamengo. Mas tinha condições para isso? Pense em quantas pessoas são obrigadas a tolerar verdadeiras torturas emocionais impostas por um patrão vil e boçal. Elas estão impossibilitadas de deixar o emprego que lhes provê sustento. Não é só questão de escolha. Portanto, o que fazem? Fingem.

Como consultor de empresas, entendo que não há nada mais poderoso para produzir a verdade e a autenticidade no trabalho que a auto-estima. Os dirigentes se preocupam com tecnologia, campanhas e táticas, mas esquecem que ambientes favoráveis à confiança mútua garantem que as pessoas não se sintam humilhadas ou rejeitadas. É assim que conseguem o mais comprometido e agradável atendimento. Tendo ambiente saudável e clareza a respeito do trabalho, o lucro cresce e maximiza. É a excelência.

Conheci um motorista de táxi em São Paulo que se chama Genaro. Ele oferece água mineral, jornal do dia, revistas, ligação local de seu celular e ar condicionado – sem custo adicional para os clientes. Os colegas não gostam dele. Dizem que ele é pegajoso. Mas reclamam que o mercado está péssimo e a crise destrutiva. Não para o Genaro. Ele sai de casa todo dia com oitenta por cento de sua agenda previamente fechada com clientes preferenciais. Eu sou um deles. De fato, de táxi talvez ele não entenda nada. Mas de clientes, sabe tudo.

Acho que este taxista nunca tenha pensado a respeito da verdade, da auto-estima ou dos problemas de seu segmento. Ele é a prova cabal de que nada é mais prático do que uma boa teoria. Jean-Paul Sartre, o filósofo francês, disse: "Não importa o que fizeram de mim. O que importa mesmo, é o que eu vou fazer com o que fizeram de mim". Disto é que depende o sucesso. O resto, é apenas saldo bancário. E sabe para que serve uma grande riqueza? Para a viúva e os herdeiros esquecerem logo quem deu a vida para juntá-la.

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Uma empresa de vencedores (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Como ter uma equipe de campeões? Só há um modo. Treine. Treine muito. Mas treine bem.

Tom Peters diz: "Suar em treinamentos para não sangrar na batalha". Que batalha? A luta corporativa da execução eficiente da função, do bom atendimento, da venda ótima, da atenção imediata ao cliente sem deixá-lo esperando, de tudo o que é missão da empresa e resulta no retorno do cliente para viver a fabulosa e memorável experiência do consumo. Sem treinamento, não há satisfação de clientes. Esqueça. Ninguém faz mágica em se tratando de desempenho de pessoas. Um atleta. Por mais fé e vontade que tenha, nada conseguirá sem treinar duro. Ainda que reze dia e noite, para ser um vencedor há tão somente uma alternativa: treinar, dia após dia, sem parar.

Não é interessante que para um violinista interpretar uma partitura com a máxima perfeição possível ele precise investir 99% de seu tempo em treinamento? A proporção impressiona. Sua apresentação pública consome somente 1% do tempo total. As empresas fazem o contrário. Um por cento em treinamento e 99% em execução. Não é de admirar a dificuldade de alcançar resultado. Pensou se o violinista resolvesse diminuir pela metade seu tempo de ensaio? E o que você diria se um atleta de maratona achasse que já treinou o bastante e interrompesse os treinos a um mês das Olimpíadas? Qualquer leigo sabe o que daria. Onde está o problema? São poucos os chefes que estão convencidos disso. Ao analisar o desempenho de suas equipes, desejam encontrar uma solução simples. O que é mais fácil alegar quando os resultados caem ou os serviços vão mal? "Falta motivação". Esse é o diagnóstico. Poucos têm a disposição de encarar que os colaboradores não dominam suficientemente as operações ou que existem deficiências nos procedimentos, as regras são desprezadas e competências ausentes. A culpa é da falta de motivação. Em meus anos como consultor, quase todos os diagnósticos de falta de motivação em equipes que foram apresentados por seus gerentes estavam errados. O problema estava na falta de capacitação do time em alguma etapa do processo. As pessoas tendem a encarar falhas de conhecimento como problemas pessoais, por isso, camuflam. Fácil é dizer que a tropa está desmotivada e gastar uma nota com alguém para fazê-la rir. Será a solução?

E o que vem após o diagnóstico falho de "falta de motivação"? Você vai rir. Vem a sugestão de que os salários precisam ser revistos. Outro erro! Como acertar? Comece fazendo avaliações. Avaliações reais. Avalie o conhecimento do processo. Avalie o desempenho prático. Avalie o que está sendo usado e como usam. Compare o que "está acontecendo" com o que "deveria estar acontecendo". Esta diferença é o alvo a ser atacado. Invista recursos nisso - e não em palestra de motivação ou aumentos salariais a esmo que acabarão virando novas insatisfações em pouquíssimo tempo. Com a equipe de vendas, por exemplo, faça simulações periódicas e ininterruptas. Quais? Como iniciar relacionamentos de interesse do negócio, abordagens, prospecção de clientes, como identificar a personalidade do cliente para falar o que ele realmente ouve, benefícios de produtos, objeções, fechamentos, como se portar num almoço de negócios etc. A lista é sempre muito grande. Em resumo. Quer investir certo? Faça-o em três frentes: treinamento, prática e esforço. Assim não sendo, seus recursos estarão mal aplicados. Não reclame, depois.

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Profissional que se desenvolve enxerga (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Um profissional está avançando e progredindo em sua carreira quando vê detalhes que normalmente não são vistos

Outro sinal importante é quando ele pára de achar que isso ou aquilo não são suas obrigações. Por exemplo: uma secretária que se preocupa com o estado de limpeza do banheiro da empresa por causa dos clientes que irão usá-lo; um recepcionista que, sem ninguém mandar, tem um guarda-chuva à mão para ajudar as pessoas que chegam em dias de chuva. Quem faz coisas assim está indo para frente e se desenvolvendo como ser humano, também.

A Vanessa é gerente de um mercado que também é choperia. Ela começou como telefonista e foi aprendendo as habilidades necessárias até se tornar a segunda pessoa nas decisões dessa empresa. Quando tirou férias, sabe o que ela fez? Juntou o desenvolvimento de sua carreira ao descanso que tinha direito. Foi a S. Paulo e visitou o Mercadão Municipal, bares e restaurantes interessantes onde, além de se divertir e conhecer boa comida, imergiu num mundo de ótimas idéias para o seu trabalho. Ela fez tudo isso divertindo-se o bastante. Quando Vanessa retornou, seu patrão ficou surpreso com a iniciativa que ela tomou sem que ninguém a induzisse. Satisfeito com o modo como ela aproveitou as férias, passou a premiar os méritos dos funcionários com almoços, jantares e lanches em lugares onde pudessem observar diferenciais e aperfeiçoar seus trabalhos.

Motivação é a razão, que somos capazes de enxergar naquilo que fazemos. As empresas, hoje, buscam gente motivada. Mas, quem são essas pessoas? São aquelas que encaram seu trabalho como uma missão e o desempenham com o maior prazer possível.

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Eles têm medo do lobo mau (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Se você pedir a opinião de um funcionário sobre uma situação qualquer, o que ele dirá? Depende do tipo de líder que você é

Um chefão jamais conseguirá obter a opinião sincera e confiável de qualquer membro de sua equipe se não na primeira vez. Da segunda em diante, as pessoas dirão somente o que ele deseja ouvir. É fácil entender por que. "Gato escaldado tem medo de água fria". Da Revolução Industrial até a Era da Informação a liderança evoluiu desde o estado autoritário absoluto ao democrático participativo. A pregação que os gurus mais repetem é: "O líder autoritário morreu; hoje, só sobrevive o líder carismático". Portanto, segundo este quase-preceito, conhecer a opinião da equipe é uma prerrogativa do verdadeiro líder, o líder inspirador.

A esse respeito, creio que estamos conversados. Um dado não aferido, mas percebido, mostra que os "chefões" continuam sendo o tipo mais comum no comando da assustadora maioria de empresas deste país. Como identificá-los?

Eles nem sempre gritam, nem têm um bigodinho retangular colado a um nariz fino, olhar penetrante e cabelo liso levemente caído em ângulo sobre a testa. Parecem bonzinhos. Muitos são cultos, graduados e se mantêm bem informados sobre negócios e temas afins. Mas no campo das pessoas são uma verdadeira negação. Eles oprimem, mostram-se rancorosos e vingativos, assumem a postura de "sabe-tudo" e acreditam ter razão em todas as circunstâncias. São perseguidores e se orgulham assumidamente de sua "experiência de vida" que, em quase todos os casos se resume no ganho de algum dinheiro em circunstâncias não claras.

Um importante ponto a ser destacado é o caráter "barraqueiro" dos chefões. Eles têm facilidade em transformar as situações mais simplórias em lamentáveis e vergonhosos escândalos envolvendo os que divergem de seu ponto de vista. Gostam de alimentar competição entre as pessoas, de promover confrontos e de jogar um contra o outro nas ocasiões menos necessárias. Eles têm um prazer que beira o sadismo em chatear ou deixar marcas negativas profundas nas pessoas cujos papéis poderiam ser desempenhados de modo proativo em processos com que estão envolvidas na empresa.

Mas todos estes atributos são camuflados e nunca admitidos. O chefão jamais assumirá uma fraqueza própria. Caso isso aconteça, ele estará negando sua natureza ou dando passos na sua cura ou retificação. Ele é um camaleão. Deseja e exige reconhecimento de todos - reconhecimento que não sabe dar a ninguém de modo apropriado. Quer ser notado como o salvador messiânico da vida das pessoas.

Um de seus discursos mais acalorados e repetidos fala sobre as grandes oportunidades que está "dando" aos que necessitam de emprego e de um salário digno. Já ouvi um dizendo: "Na minha empresa eu sou o gestor dos recursos humanos". Isso me lembra "L´état c'est moi" - " O estado sou eu", dito pelo absolutista francês Louis XIV, patriarca de todos os chefões da história.

Por tudo isso é possível imaginar do que um chefão não é capaz. Do lado dos colaboradores, a experiência de conviver com um ser dessa categoria produz a percepção única de que nunca existirão condições propícias para expressarem suas convicções, opiniões ou impressões a respeito do que quer que seja. Falar o que se pensa só produzirá desgastes. O risco de sinistro é garantido. Então, por quê abrir a boca?

Todos se deixam passar por fantoches. Falam, mas não o que pensam; agem, mas não com suas atitudes. A pergunta que emerge deste cenário é: num mundo cujo principal atributo é a comunicação e a liberdade, o que se ganha com a dominação pela força? Mais fácil é listar o que se perde: inovação, produtividade, desenvolvimento de habilidades e competências e muito mais, no começo da lista de prejuízos. Tudo isso em função de uma ilusão de ordem, disciplina e soberba.

Mas enquanto os chefões rendem todo este sacrifício em favor de falsa disciplina, no outro prato da balança estão o ódio, o permanente desejo de se "dar um troco" na primeira oportunidade, além de uma ampla variedade de sentimentos primitivos cuja insalubridade e periculosidade acaba punindo tão somente a empresa. Conclusão, vida é vida - empresarial, social, familiar ou pessoal. E a base de sua manutenção é uma só: colhem-se os frutos daquilo que se semeia!!! P.S: Louis XIV morreu em 1715. Deixou uma França empobrecida e cheia de problemas. O povo o odiou e acabou se vingando em seu neto, Louis XVI, morto na guilhotina na Revolução Francesa.

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É possível ser objetivo? (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

A verdade é complexa, multifacetada e, às vezes, difícil de ser alcançada. Porém, não é relativa

Quatro homens cegos encontraram um elefante. Um tocou a pata e disse que era o tronco de uma árvore. Outro pegou a cauda e pensou que fosse uma corda. Outro pegou a tromba e decidiu que era uma mangueira de regar jardim. O quarto homem tocou um dos lados do animal e disse que era uma parede. Um sábio lhes disse: todos vocês têm razão. Será?

A primeira vez que escutei esta parábola, pensei que ilustrava que a verdade é relativa. Quatro pessoas diferentes, cada uma tirando uma conclusão distinta sobre a mesma coisa. Anos mais tarde, me dei conta de que a história fala exatamente o contrário: a verdade é objetiva. Existe um elefante. E ele está ali. Esta é a realidade objetiva, independentemente do ponto de vista de cada um. A verdade é complexa, multifacetada e, às vezes, difícil de ser alcançada. Porém, não é relativa. Há uma verdade logo ali. Nosso problema inicial é dar-nos conta de qual peça do quebra-cabeça estamos pegando.

Os quatro cegos caíram num erro muito comum: chegar a uma conclusão errônea por falta de informação. Tendo conhecimento de uma só parte do elefante era muito improvável chegar à conclusão correta. O que poderiam ter feito é falar entre si compartilhando a informação que cada um deles tinha. Ao juntar todas as peças, uma imagem mais clara começaria emergir e algumas conclusões iniciais poderiam ter mudado: "Isto não é um tronco, é definitivamente um animal muito grande". Com mais e mais informação, a imagem eventualmente ficaria mais clara e precisa, revelando finalmente que tratava-se de um elefante. Para poder chegar a julgar corretamente, um juiz tem que obter a imagem mais completa possível. Ver o elefante não é nada fácil. Requer que estejamos abertos a desafiar nossos axiomas, presunções e crenças.

Pondo à prova nossas presunções

– Vamos tomar o exemplo do cego que equivocadamente pensou estar pegando uma mangueira em lugar da tromba do elefante. Chamemos a ele sr. Silva. Baseado em sua descoberta, o sr. Silva escreve livros sobre a natureza das mangueiras, converte-se em um autor famoso, bem-sucedido e convidado freqüente de programas de televisão. Forma um departamento em uma universidade de prestígio dedicado à investigação da natureza e aos benefícios da "mangueira".

Um dia alguém bate a sua porta: "Perdoe-me. Você é o sr. Silva, o autor dos "7 Segredos de uma Mangueira?"

"Sim, sou eu" – responde orgulhosamente o cego.

"Bem, tenho comigo uma informação muito importante, sr. Silva. Não sei como dizer, porém, o senhor está completamente equivocado. O senhor não estava pegando uma mangueira. Era apenas a tromba de um elefante!"

Como reagiria o sr. Silva diante desta colocação inesperada e surpreendente? Certamente não diria: "Quer dizer que vivi num erro todos estes anos? Quem bom que você apareceu! Como posso agradecê-lo?"

Todos queremos nos proteger de informações que nos parecem ameaças. O normal seria que o sr. Silva batesse a porta na cara desse sujeito. É uma reação natural. Nós queremos nos proteger de informações que percebemos como ameaça, especialmente quando sentimos que podem ser a verdade. O sr. Silva instintivamente põe uma barreira defensiva tratando de aleijar a verdade que veio ofuscar sua reputação e sua carreira.

Só os computadores armazenam informações sem emoções. Nosso mundo emocional volátil comumente choca com nosso intelecto racional. Quando nos deparamos com conseqüências que poderão ser potencialmente dolorosas, seja um coração ferido ou uma mudança difícil de ser absorvida, o coração luta contra a mente. Esta reação é chamada dissonância cognitiva. É um dos maiores obstáculos que nos impedem de ver a verdade – e ninguém está imune a ela. Ninguém está imune à dissonância cognitiva – Há muito tempo, o descobrimento de que a terra é redonda foi rechaçado.

Foi no século XVII, quando Galileo apresentou provas incontestáveis através da utilização de telescópios. Sem entender a lei da gravidade, as pessoas não compreendiam por que não caíam de uma terra em formato de bola. Aceitar esta idéia estranha ao pensamento que perdurou durante milênios era demasiado instável e, além disso, quem gosta de admitir que está errado no quer que seja? Era mais fácil para todos ignorar ou negar os fatos. A qualquer momento no qual tomamos decisões estamos sendo juízes. É por isso que necessitamos revisar constantemente se existem "subornos sutis" e "não tão sutis" com o poder de deturpar nossos pensamentos e julgamentos. Ser objetivo é uma grande luta. Como nos sobrepor às influências internas?

Estamos perdidos em nossa própria subjetividade? Nunca perdemos a parte objetiva de nós. Inclusive em meio a uma discussão, quando nossas emoções se afloram, sabemos que se realmente quisermos, poderemos forçar a nós mesmos a ser objetivos e escutar o outro lado. Podemos, até, admitir que estamos errados. Apesar da neblina, podemos ser honestos. Isto não é fácil. Porém, quando decidimos que a verdade é sempre nosso principal interesse, estamos motivados a elevarmo-nos acima de nossas emoções e trabalhar fortemente para assegurar que nossa mente está à frente, tomando as decisões. Assim, será possível vermos o elefante!

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Você quer mudar seu comportamento? (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Ótimo, então comece a mudar

Você sente o desejo de aprender algo novo? Comece a agir a respeito disso. Se você priorizar a ação, encontrará condições de aprender com ela e, daí, formular uma teoria, um procedimento ou uma regra de vida. O mundo em que vivemos é o mundo das ações. Neste mundo, o pensamento é o meio para nos levar à ação. Pensar é bom. Mas se ficarmos parados pensando, perdemos a chance de realizar coisas boas. O tempo passa rápido demais. Ficar perdidos em palavras e filosofias só nos fará inativos ou, na melhor das hipóteses, bons faladores. Importante é a ação. Só pensar e falar, nada produzem de concreto.

É por isso que eu não acredito em filosofia. Eu acredito, sim, em idéias que causam mudanças no modo de agir. Tenho me deparado frequentemente com pessoas que se declaram negativas por natureza. São pessoas que vêm a vida como algo pesado e difícil. Muitos perguntam: "Eu quero me tornar positivo. O que devo fazer?"

A resposta é: Comece a agir a respeito disso. Comece a ser positivo. Dê um passo, depois outro... Aja. Em pouco tempo, você fará parte do grupo dos positivos. Não são os argumentos que mudam as pessoas. Pessoas mudam "fazendo". Introduza um novo hábito em sua vida e sua perspectiva inteira de mundo mudará. Primeiro faça, e então, comece a aprender sobre o que você fez.

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Estamos todos loucos? (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Você pode não saber, mas muitos dos nossos comportamentos traduzem estados encobertos de loucura em algum nível. Quer identificá-los?

Observe as situações em que continuamos a agir de um mesmo modo, na esperança de alcançar resultado final diferente. Esta, aliás, é uma das definições de loucura: fazer as coisas sempre da mesma maneira esperando alcançar outro resultado. Veja se isto não se aplica ao seguinte cenário.

Minha conta mensal de telefone celular está alta. O que faço?

Rescindo o contrato com a operadora atual, procuro outra operadora, faço um excelente plano e saio de lá achando que o valor da conta irá diminuir. No primeiro mês, os benefícios negociados, de fato, reduzem o montante a ser pago. Talvez isso se estenda também ao segundo mês. No terceiro, observo revoltado que tudo continua como era antes. Estou pagando uma conta telefônica que corresponde a uma parcela de financiamento de um carro de luxo ou de um apartamento. Adianta alguma coisa eu me revoltar? Não. Minha visão é que está completamente equivocada. Só há um meio da solução que adotei funcionar: se a operadora me oferecer um plano 100% gratuito. Por favor, não ria. Por mais atraentes que sejam as propagandas das telefônicas, todas cobram preços de mercado pela prestação dos serviços. Analisando a fundo, veremos que pouca ou nenhuma diferença existe entre as propostas. Temporariamente elas podem oferecer algum benefício a título de boas vindas aos novos clientes. Mas elas têm seus custos e, além disso, seus acionistas exigem lucros crescentes. Portanto, nenhuma, ainda, faz milagre nas tarifas.

Mas não é esta a questão. O foco precisa ser posto sobre a árvore e não sobre a floresta. O que necessita de mudanças é o meu comportamento, minha relação pessoal com o telefone e a facilidade com que realizo ligações sem discernimento algum. Se eu conferir o extrato, descobrirei que um enorme percentual das chamadas foi realizado em situações supérfluas ou impulsivas. Portanto, falta de consciência é a causa que deve ser atacada para que o problema seja resolvido. O que passar disso é desculpa ou fuga da realidade. Tudo bem até aqui.

Se o problema estivesse confinado a contas de celulares talvez uma medida provisória do governo resolvesse a crise na vida de tantos que sofrem deste mal. Mas o erro de visão não se restringe a esta área. Ele está presente nos negócios, nos relacionamentos, nos cuidados com a saúde e em "n" diferentes setores da vida de um número astronômico de pessoas.

E tem mais um sério agravante. Se olharmos bem, veremos que tudo à nossa volta conspira a favor de que as pessoas mantenham este louco hábito de atribuir a culpa de seus próprios defeitos a algo ou a alguém. Estou me referindo a quem tenha descoberto isso antes de nós, e esteja se aproveitando desta fraqueza para vender mais. Por favor, não se desespere e nem entre em pânico. Por enquanto, tente raciocinar em termos de que, até que as mudanças em nós próprios não ocorram – estou falando de comportamento – continuaremos fazendo tudo do mesmo modo; os resultados serão sempre os mesmos e nossa louca mania estará em prosseguir achando que "mudar de operadora é o que faz a conta do telefone diminuir".

E então? Que tal mudar este quadro e iniciar um processo de cura? Se aceitar meu desafio e alcançar resultados diferentes, deposite a metade do que reduzir em seus gastos em minha poupança. Aqui vai: Banco Bradesco, agência 0941-5, conta número 14587-4. Parabéns pela conquista!

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Julgue os seus pressupostos (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Se você quer vencer na vida, precisa obrigatoriamente conhecer e analisar os seus pressupostos

Todos nós temos pressupostos na vida. Alguns são bons. Mas há também os negativos, que se tornam obstáculos ao nosso desenvolvimento. Se você quer vencer na vida, precisa obrigatoriamente conhecer e analisar os seus pressupostos. Um exemplo. Você já deve ter ouvido a frase: atacando o sintoma cura-se a doença. Isto pode até ser verdade na medicina. Mas não numa empresa. Sabe por quê? Na empresa, nem sempre os sintomas expressam as causas dos problemas. A causa, sim é que deve ser atacada para que o problema desapareça.

Outro pressuposto bastante comum: produzir com qualidade custa mais. Sim, é verdade. Mas em muitos casos é aconselhável escolher a solução mais cara em vez de custos mais baratos que não trazem tocam nem despertam a preferência do cliente. Ou seja, o barato sempre sai caro. Pense bem. A concorrência cresce dia a dia em todos os setores. O aumento da oferta faz que os serviços, em geral, ganhem tanta ou mais importância que os produtos. Atualmente, mesmo que o carro chefe de uma companhia seja um produto específico, os serviços adicionais que ela é capaz de oferecer são o diferencial aos olhos do cliente e, por isso, o melhor meio para conquistar o mercado.

Vença os pressupostos errados. Confirme e enraíze os pressupostos corretos, mas não sem antes estudar, criticar cada um e, até, ser humilde para discuti-los com outras pessoas, ouvindo o que pensam a respeito. Nada de orgulho. Um líder arrogante acaba sendo o ‘cabeça’ de uma equipe de um único membro: ele mesmo.

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Jogando no time certo (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

No mundo dos negócios, só existem ganhos reais quando reina o ideal da "mutualidade" e da cooperação

Naquela pequena cidade do interior acontecia algo curioso. Os poucos empresários locais se reuniam a cada quinze dias para lerem, juntos, algum artigo, assistir a um filme ou discutir casos de sucesso de empresas de outros lugares. O objetivo era dividir idéias. De sobra, abriam um espaço de quinze minutos para alguém apresentar suas atividades ou um novo produto. O que conseguiam com isso?

Muito entrosamento, sinergia e... negócios. Só coisas boas. Muitos se tornavam clientes uns dos outros. Com ajuda mútua, todos ganhavam. Enquanto isso, numa cidade vizinha, a situação era inversa. Não havia líderes nem boas idéias. Os empresários desta outra cidade eram arrogantes e viam-se gratuitamente como rivais. Quando alguém investia em um novo negócio, ninguém era simpático. "Esse boteco não vai dar em nada; em três meses quebra" - era a injusta opinião geral!

No mundo dos negócios, só existem ganhos reais quando reina o ideal da "mutualidade" e da cooperação. Nós, brasileiros, temos dificuldades em pensar e agir assim. Exatamente por isso, quando resolvemos nos unir e colaborar, encontramos o paraíso. Ficamos fortes e torna-se menos difícil alcançar o sucesso. Se estas idéias lhe fazem bem, então tome uma atitude. Convide outros empresários para alguma atividade útil a todos. Saia definitivamente da TOJA (Torcida Organizada do Jacaré) – aquela em que as pessoas desejam que o galho quebre logo e o jacaré faça a festa. Sabe por quê? É que, um dia, pode ser que, em cima da árvore, esteja você.

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O que a teoria dos jogos tem a ver com a sua vida e com a sua empresa? (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Dois estudiosos da Teoria dos Jogos – Merrill Flood e Melvin Dresher – propuseram, em 1950, o Dilema do prisioneiro, aqui exposto para ajudá-lo a compreender as algumas variáveis envolvidas na concorrência entre empresas

Dilema do prisioneiro

Dois suspeitos, A e B, são presos pela polícia. A polícia tem provas insuficientes para condená-los, mas, separando-os, propõe a ambos o mesmo acordo: se um dos prisioneiros, confessando, testemunhar contra o outro e esse outro permanecer em silêncio, aquele que confessou sai livre, enquanto o cúmplice silencioso cumpre 10 anos de sentença. Se ambos ficarem em silêncio, a polícia só pode condená-los a 6 meses de cadeia cada um. Se ambos traírem o comparsa, cada um leva 5 anos de cadeia. Cada prisioneiro faz a sua decisão sem saber que decisão o outro irá tomar. A questão que o dilema propõe é: o que vai acontecer? Como os prisioneiros irão reagir?

O fato é que pode haver dois vencedores no jogo, sendo essa solução a melhor para ambos. Entretanto, os jogadores confrontam-se com alguns problemas: confiar no cúmplice e permanecer negando o crime, mesmo correndo o risco de ser colocado numa situação ainda pior, ou confessar e esperar ser libertado, mesmo considerando que, se o outro fizer o mesmo, ambos perderão mais do que se permanecerem calados?

Um experimento baseado nesse simples dilema descobriu que cerca de 40% dos participantes cooperaram, isto é, ficaram em silêncio. Em última instância, não importa os valores das penas, mas o cálculo das vantagens de uma decisão, cujas conseqüências estão atreladas às decisões de outros agentes e na qual confiança e traição fazem parte da estratégia. O modo de pensar adotado aqui é o seguinte: "Se eu pensar sobre como você pensa sobre mim, eu não devo cooperar, pois pressuponho que você vai me julgar não cooperativo e antecipo dessa maneira minha deserção".

A concorrência de preços

Passemos agora para uma situação prática através da qual chegaremos mais próximos do nosso objetivo de ligarmos a teoria dos jogos à concorrência empresarial.

2º Parte

Outro fato curioso aconteceu na ocasião da construção do avião Concorde. Inglaterra e França souberam, em determinado ponto da empreita, que o projeto era economicamente inviável. Contudo, mesmo assim decidiram levá-lo a cabo justamente por já terem investido demais.

Numa análise mais profunda, Leilão da Nota de Um Dólar trata das atitudes humanas de "cooperação" e "deserção". Ocorre que, do modo como foi concebido, o Leilão da Nota de Um Dólar é um jogo único, de uma só rodada. Se os jogadores jogarem seqüências de várias partidas, a deserção tende a diminuir, até desaparecer. Um Leilão de Nota de Um Dólar jogado várias vezes convergiria para um acordo de divisão dos lucros entre os jogadores – o primeiro daria um lance de US$ 0,01 que não seria superado pelo segundo e, desta forma, os US$ 0,99 de lucro seriam divididos entre os dois. O mesmo aconteceria entre comerciantes inteligentes ao invés de praticarem guerra de preços, como no exemplo dos postos de gasolina. Daí torna-se fácil entender porque é difícil evitar a formação de cartéis.

A cooperação em jogos com muitas rodadas é um ótimo negócio. Existe uma forte tendência das pessoas construírem sua reputação cooperativa e, com isto, obterem vantagens reais com isto – vantagens financeiras ou não. Mesmo considerando que jamais será identificada, a maior parte das pessoas tende a não "fugir da raia" ou não ser desertora. Naturalmente, o ser humano gosta de ser cooperativo. Os dois opostos negativos desta dinâmica são: "deserte sempre" e "coopere sempre". Não estranhe. "Cooperar sempre" é perigoso. O cooperador incondicional está altamente vulnerável a oportunistas. Além disso, seu desempenho tende a ser pífio por falta de algum nível de competitividade. A Teoria dos Jogos provê um conjunto de ferramentas para a análise de problemas de decisão que um indivíduo enfrenta quando seu destino depende tanto de sua própria escolha quanto da escolha de outros.

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Você pode estar fortalecendo sua concorrência (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Quando falhamos no atendimento, não conseguimos negociar e finalizar a venda, não temos uma estratégia determinada, etc., estamos investindo nossos recursos na concorrência

E não somente isso: nossas estruturas pesadas e caras, produtos de baixa qualidade, serviços fracos e a falta de individualização de nossos clientes são, igualmente, "presentes valiosos" com que brindamos nossos concorrentes e os fortificamos. Mais do que imaginamos, estamos canalizando forças preciosas de nossa empresa para outros negócios.

É incompreensível como muitos varejistas – e até grandes empresas distribuidoras, atacadistas e indústrias – relutam em investir em treinamentos que contemplem maior clareza dos processos aos seus funcionários, esquecendo que atitudes como estas fortalecem os "inimigos". Não poucas vezes, estes concorrentes investem sistematicamente na formação de seu pessoal e deixam suas "tropas" de produção, administração e vendas em "ponto de ataque".

Já que investimento não é custo – e todos sabem disso, pois é dinheiro que irá retornar – é bom tomar consciência de que os maiores custos de um negócio não aparecem nas planilhas e balanços. Grandes são aqueles custos que decorrem de erros de estratégia ou grosserias advindos da falta de visão dos executivos, gerentes e encarregados e que não são computados ou sequer calculados.

Numa guerra, quando a estratégia falha, os soldados morrem. No âmbito dos negócios, é a empresa que morre. Mas o processo é um tanto longo, porque ela morre aos poucos. O que você deixa de fazer em benefício de seu negócio é uma energia a mais – uma facilidade a mais – para os seus concorrentes que, tão certo quanto o sol brilha, não deixarão de aproveitar e fazê-las voltar contra você mesmo.

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Qual é a sua atitude em relação a dinheiro? (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

A relação das pessoas com o dinheiro tem infinitas possibilidades de sucesso e fracasso, assim como é infinita a multiplicidade de seres humanos

Saber usar o dinheiro não é uma questão de economia, mas de princípios. O modo de se ganhar e gastar dinheiro revela a visão que seu proprietário tem do mundo e de si mesmo. Talvez seja por isso que tantas pessoas ganhem o suficiente para levar boa vida e garantir seu futuro, mas vivem apertadas ou endividadas. O sujeito ganha mil, mas vive segundo um padrão de mil e quinhentos.

Há pessoas que conseguem realizar muito com o pouco que ganham. Há outras que vêem seu dinheiro evaporar como éter. Dinheiro não é um papel ou metal. O seu valor não se limita ao que está impresso sobre ele. Pode ser mais ou menos, porque é energia viva. O segredo do valor da moeda está na intenção de quem a usa e para qual finalidade o faz. Dinheiro também pode funcionar como uma droga e ter efeito entorpecente sobre aqueles que o encaram somente como um meio para ter status social. Assim como uma vida sem sentido não tem valor algum para quem a vive, dinheiro sem uma atitude positiva também nada vale. Seja quanto for.

E você? Como encara o dinheiro que ganha? Decida adotar uma atitude positiva. Que tal planejar usá-lo para fazer coisas boas e não gastar sem consciência e sabedoria? Você verá que, desta forma, uma dificuldade que hoje existe e lhe incomoda poderá se converter instantaneamente em alegria e durar muito.

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O que, afinal, matou o gato? (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Ouvi dizer que o padre paranaense que voou com balões de festa e desapareceu agiu como um louco

A pessoa justificou: "O sujeito nem sabia como operar um GPS! Levou o aparelho e quis aprender a usá-lo só quando o vento mudou a sua rota e o empurrou para dentro de uma tormenta em alto mar".

Eu não achei graça. Não só por respeito ao imprudente sacerdote cristão, mas por seu comportamento refletir um vício. Talvez tenha sido uma trágica faceta da cultura na qual vivemos. É raro ver pessoas que dêem valor a procedimentos básicos. Brasileiro não precisa de instruções. Acha que sabe. Não fosse obrigatório o ensino de primeiros socorros na habilitação de motoristas, só bombeiros e salva-vidas teriam que aprender as técnicas. Nós gostamos mesmo de tirar o aparelho da caixa, ligar e ver o que acontece. O manual? Quem precisa de manual?

Um lugar onde isto se confirma é a empresa. Para muitos, treinamento é coisa de americano ou de soldado. É assustador o contingente de funcionários que atuam durante anos e anos nos mais diferentes postos, sem jamais terem sido convenientemente informados sobre o que fazer, como fazer e qual o padrão de eficiência que devem atingir. Enquanto isso, o diretor questiona seu staff – quando não caríssimos consultores – sobre como melhorar os resultados. Uma das saídas clássicas é investir em propaganda. Pequenas fortunas são gastas em publicidade para garantir a demanda de produtos ou serviços. Mas comprometimento do time com a satisfação do cliente não é assim que se consegue. E venda alguma é consistente ou sustentável sem comprometimento. O que ocorre? A resposta é simples. Falta suprir os funcionários com as instruções básicas - isso está nos livros, é básico. Mas quem precisa de livros?

Aprendizagem é o princípio de tudo. É a base. Uma pessoa que acredita no estudo e se mantém nele está em constante desenvolvimento e diferencia-se da massa alienada e estagnada. Nós temos praticado o oposto do que deveríamos. Desprezamos conhecimento por insana convicção. Isso vem de cima. Por isso, em muitas áreas estamos sempre na estaca zero. Temos feito da eficiência uma escrava da sorte. E, quando é a sorte quem governa, os riscos de insucesso são absurdos. É uma loteria.

A história de que a curiosidade matou o gato está mal contada. O gato não era curioso. Ele confiava demais em si mesmo. Se curioso de fato fosse, teria lido o manual de instruções e, decerto, ainda contaria, a seu favor, aquele antigo e garantido saldo de sete vidas.

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Geléia de funcionários maduros (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Seus funcionários são como frutas. Quando começam no cargo, são como frutas verdes viçosas – dão esperança de uma boa colheita

Com o tempo, entram na rotina e, então, seus resultados estabilizam em determinado patamar. É quando amadurecem. Deste momento em diante, algo terrível pode acontecer. Eles tendem a ficar passados.

Em minha casa, fomos educados a não desperdiçar comida. Somos descendentes de lugares onde os alimentos não eram abundantes e as frutas eram muito caras. Por isso, com as frutas maduras, minha mãe fazia geléia ou compota. Adicionava açúcar, um volume de água e levava a mistura ao fogo. Após evaporar grande parte da umidade durante muitas e muitas horas, a massa ficava livre de microorganismos e era, então, guardada em potes esterilizados. Dessa maneira, as frutas ganhavam vida nova podendo continuar servindo como alimento por bastante tempo. O que aprender disso?

Sem o açúcar e a longa exposição ao fogo, a geléia não dá ponto. Se pensarmos em transpor a experiência de minha mãe para o ambiente empresarial, a primeira sugestão a respeito de funcionários maduros e viciados é: dê a eles um tratamento respeitoso e com consideração – uma boa dose de açúcar. Depois, submeta-os ao fogo da reciclagem, da avaliação de desempenho, do feedback constante, dos novos desafios e da exposição à mudança de comportamento, ou seja, às novas aprendizagens.

Todo mundo precisa enxergar as situações desde outros pontos de vista para mudar a forma de pensar a respeito delas. A rotina e o hábito de colaboradores bitolados os fazem perder a consciência. Uma porção de mudança – por menor que seja – dá uma sacudida mental e, assim, renova as perspectivas. Sem os devidos e constantes cuidados, você perde seus funcionários. Não os deixe ficar passados, pois, segundo minha mãe, frutas muito maduras dão dor de barriga e, se ficarem passadas, só servem como adubo, nada mais.

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As várias utilidades de uma navalha (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Qualquer criança sabe o que é kiss, em inglês. Significa beijo. Mas K.I.S.S. também é o nome de um princípio muito curioso, com grandes e amplas aplicações em várias – senão em todas – as áreas do conhecimento e do comportamento.

O princípio KISS se resume em: Keep It Simple, Stupid – em português, "Mantenha Isto Simples, Burro". Einstein disse, certa vez: "Tudo deve ser feito da forma mais simples possível, mas não mais simples que isso".

Antoine de Saint Exupéry, o autor do delicado e profundo romance "O Pequeno Príncipe" também expressou algo maravilhoso em relação a este contexto: "A perfeição não é alcançada quando já não há mais nada para adicionar, mas quando já não há mais nada que se possa retirar".

Um frade franciscano que viveu no século XIV, Guilherme de Ockham foi um grande pensador de seu tempo. Coube a ele a honra de demarcar a virada do pensamento escolástico medieval em direção ao pensamento científico moderno.

Guilherme de Ockham – algumas vezes grafado Occam – nasceu no vilarejo de Ockham, na Inglaterra. Estudou na Universidade de Oxford, onde também lecionou por algum tempo. Foi chamado diante do Papa para prestar contas por suas idéias pouco ortodoxas. Anos depois foi oficialmente excomungado devido ao seu apoio ao grupo conhecido como "Os Espirituais", a ala extremista da Ordem Franciscana que se opunha à opulência da Igreja. Então, fugiu para a corte do Imperador Ludwig, em Munique, um rival do Papa, onde viveu até sua morte.

Ockham poderia ser classificado como empirista e cético. Espirista por defender a necessidade da experimentação como fonte do conhecimento, em oposição à crença corrente de que o verdadeiro conhecimento só poderia ser obtido pelo uso da razão pura. Cético, na medida em que dizia ser impossível provar a existência de Deus através de qualquer ferramenta racional – embora não fosse por isso um descrente. Ao pregar a separação entre a religião e a razão, Ockham traçou uma linha divisória entre os assuntos da fé e da razão e permitiu libertar a filosofia, berço comum de todas as ciências, da teologia.

Hoje, o nome de Ockham se encontra imortalizado no famoso argumento de sua autoria conhecido por "Navalha de Ockham", o princípio de que diante de duas teorias que explicam igualmente os fatos observados, a mais simples é a correta. Em outras palavras, se uma explicação simples basta, não há necessidade de buscar outra mais complicada. E=mc2, entropia, caos, herança genética, etc são princípios científicos mal compreendidos e vulgarizados pela repetição.

Assim também Navalha de Ockham se tornou um bordão utilizado indevidamente por leigos e céticos ansiosos demais em descartar explicações incomuns. Quando se diz que a teoria mais simples é a correta, não se quer dizer que a teoria mais fácil de se entender é a correta. Em primeiro lugar porque simplicidade é um critério pessoal e subjetivo. Além disso, a natureza certamente não tem vocação para a simplicidade; apesar de algumas leis fundamentais da física serem expressas de forma surpreendentemente simples – como as leis de Newton – isto não significa que a explicação mais simples seja sempre a correta, ou que seja correta num número maior de vezes. Na verdade, à medida que nos aprofundamos nos terrenos da física quântica ou da cosmologia, ocorre justamente o contrário e as explicações tornam-se cada vez mais complexas.

Por isso é preciso compreender que a Navalha de Ockham não trata de descartar hipóteses só porque são mais difíceis de entender. Sua proposta é que sejam descartadas as hipóteses que, em igualdade de condições com outras, possuem mais suposições ou mais pressupostos, já que quanto mais suposições, maior a chance de que alguma delas esteja errada.

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/varias-utilidades-de-uma-navalha

Ação e reação - Um valioso indicador (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

No dicionário, o verbo reagir significa: "exercer reação contra"; "opor uma ação a outra contrária". Se buscarmos o verbo "agir", encontramos: "atuar", "fazer", "produzir um efeito"

Ação é estímulo; reação é resposta. A ação é primária; a reação é secundária. Pessoas ativas provocam, fazem as idéias ou planos se tornarem reais. As reativas se mantêm num estado inativo e só se manifestam frente a uma situação que requeira mudança. Profissionalismo solicita ação e reação. O profissional eficaz é, antes de tudo, um agente. Ele age buscando estados de eficácia. Dedica seu tempo a "afinar" suas habilidades, competências e aptidões a fim de alcançar seus objetivos. A reação do profissional eficaz ocorrerá sempre que os resultados não forem atingidos ou surgirem problemas. Ele fará análises, depois, uma revisão nos seus planos e, em seguida, porá em prática a reação cabível. Superado o problema, só então identificará suas causas e irá combatê-las estabelecendo um roteiro de prioridades. É assim que se supera o nível atual e se caminha rumo a um desempenho ou comportamento desejado.

Nem sempre a reatividade é uma opção. Às vezes ela pode ser o sintoma de um mal mais grave. Uma pessoa normalmente ativa, porém, cansada, estressada, debilitada por motivos de saúde ou baixo nível de qualidade de vida, torna-se, aos poucos, reativa. Sua ação começa a retardar e escassear. Primeiro ela passa pelo estágio da passividade. Em seguida, reage somente mediante cobranças de terceiros ou contingência das situações. Ela perde o poder natural de iniciativa. Problemas vão se avolumando e, em muitos casos, tornam-se insolúveis custando, invariavelmente, relacionamentos importantes e valiosos. Há um caso curioso que merece ser citado.

Conheci uma equipe de vendas cujos vendedores enfrentavam tantas adversidades com clientes decorrentes do atraso na entrega de mercadorias e má qualidade dos produtos, que torciam para não realizar novos negócios. Isto produzia uma avalanche de reclamações e, como conseqüência, uma dissonância para a qual a única opção de equilíbrio estava em não vender. Esta inversão de valores tornou-se uma resposta a um estado aparentemente irreversível de mau procedimento comercial com o qual eles não se conformavam, mas não tinham como superar. Eles se recusavam a parecer amadores aos olhos de clientes conquistados a duras penas.

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/acao-e-reacao-um-valioso-indicador

Como comprometer pessoas em um processo decisório (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Se você é líder de uma equipe, precisa saber qual a maneira mais eficaz e prática de comprometer as pessoas em uma decisão forte e convicta.

Durante a Segunda Guerra Mundial, foi feito nos Estados Unidos, um trabalho destinado a familiarizar as mães das crianças entre dois e seis anos de idade com regimes alimentares mais adequados. As verduras frescas estavam em falta, e por isso procurou-se levar as mães a incluírem óleo de fígado de bacalhau e suco de laranja na alimentação dos seus filhos.

Para descobrir a melhor maneira de convencê-las a adotar esse regime alimentar, experimentou-se dois tipos diferentes de instruções:

1- As mães pertencentes a um determinado grupo, foram levadas simplesmente a ouvir uma conferência de vinte minutos, proferida por um nutricionista.

2- As mães do outro grupo foram divididas em subgrupos de seis.

Cada um desses subgrupos ouviu uma conferência de dez minutos, e depois disso, dispunham de mais dez minutos para discutir o que acabava de ser dito. Constatou-se que somente 40% das mães que tinham ouvido a conferência de vinte minutos resolveram alimentar os filhos pela forma recomendada, enquanto que nos grupos que tiveram oportunidade de discutir o assunto, a adesão ao novo regime alimentar chegou a 90%. Isso tem tudo a ver com a forma como conduzimos as equipes em determinadas tarefas no trabalho.

Devemos lembrar que antes de qualquer decisão tomada por uma equipe, existem opiniões diferentes e, portanto, conflitos. Diferenças de interesse provocam disputas de poder em torno da importância dos diversos objetivos. Para evitar que isso aconteça, os debates devem ser conduzidos sistemática e metodicamente. Proponho alguns passos para a condução do processo: O objetivo e os meios a serem utilizados devem ser estabelecidos com precisão. Deve-se ter um consenso sobre os critérios a serem utilizados na avaliação das soluções. Cada um deve ter consciência das diferenças de interesses, de concepções sobre o objetivo, e de critérios de avaliação. Todas as informações disponíveis e relevantes para a solução do problema devem ser coletadas. Uma vez escolhida a solução, devemos assegurar a disposição de cada um de empenhar-se pela decisão adotada. Muitas vezes as verdadeiras dificuldades só começam depois da decisão, mais precisamente quando esta deve ser implantada.

O resultado da experiência relativa à nutrição das crianças americanas permite formular mais uma regra muito importante. A convicção de que a decisão encontrada é correta, torna-se mais forte se as pessoas envolvidas tiverem oportunidade de participar pessoalmente do processo decisório, o que poderá acontecer, por exemplo, no interior de um grupo.

As instruções partidas dos chamados "elementos autoritários" - especialistas, consultores, superiores hierárquicos - produzem uma motivação muito menos intensa que a força de convicção de um grupo. Reflita sobre isso e você aumentará muito a eficiência de sua equipe.

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/como-compremeter-pessoas-em-um-processo-decisorio

Você sabe qual o conceito de seu produto? (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Se a sua empresa só consegue entregar um pedido em cinco dias, não prometa que o fará em dois só para conseguir negócios.

Um fabricante de bebidas adquire garrafas de 2 litros, em PET, de um fornecedor que, na semana passada, atrasou a entrega de um grande volume. A fábrica de bebidas ficou um dia inteiro parada e, como conseqüência, falhou em um dia, também, a entrega de uma carreta de seus refrigerantes a uma loja de uma forte rede de supermercados. O negócio era regido por um contrato. Este atraso imputou multa sobre o fabricante de bebidas que ficou no prejuízo e sem nenhuma compensação, já que negociava com o fornecedor de garrafas com base na confiança, somente.

Hoje em dia, poucas empresas trabalham com estoque de insumos. É conveniente em um cenário de economia estável. O risco está na dependência da pontualidade dos fornecedores. Vamos refletir sobre este caso exposto e extrair dele algumas lições. Comecemos pelo princípio básico da venda, que reza: "Produto vendido deve ser entregue conforme o pedido".

"Conforme o pedido" é uma expressão que não só rege todas as implicações do compromisso entre as partes da compra e venda. Acima de tudo, as condições acordadas no pedido servem como base para se conceituar o produto, em si. Não só isso, o pedido determina, também, o valor do produto negociado. Vamos entender. Um buquê de rosas que tenha sido encomendado a uma floricultura por um homem como forma de presentear sua esposa na data de aniversário de casamento do casal, certamente não terá significado algum e nenhum valor se entregue dois dias após esta data. As conseqüências deste atraso, em especial, podem ser dramáticas.

Sabe-se, no entanto, que o valor de um produto é uma percepção subjetiva. No caso dos refrigerantes, o que o fornecedor de garrafas se esquece é que um lote comprometido a ser entregue em quarenta e oito horas não é o mesmo produto se entregue em noventa e seis horas e nem tem o mesmo valor que tinha na ocasião de assinatura do pedido de compra. O valor mudou porque a percepção do cliente mudou. Para ele, o fator "tempo" faz parte do produto, da mesma forma que o buquê de flores só tem valor se entregue na data do aniversário de casamento.

Basta entender que o cliente programou a utilização da mercadoria em data e hora específicas. O atraso do fornecedor – mesmo que justificável – potencializou e efetivou prejuízos ao cliente. Precisa dizer mais alguma coisa? Em resumo, a percepção influencia o valor e o conceito do produto. O cliente "zangado" – Entenda melhor o que se passa com a percepção das pessoas. Observe o caso a seguir.

Suponha que um cliente zangado escreva um e-mail para o presidente da empresa, queixando-se sobre o péssimo serviço que recebeu quando pediu um reembolso por causa de um produto defeituoso. O presidente distribui este e-mail a vários departamentos. Entre as possíveis percepções desse evento, estão as seguintes:

- Gerente de atendimento: "Estou realmente com problemas. É minha função garantir serviço de alta qualidade. O presidente pensa que eu 'pisei na bola'".

- Gerente de produção: "É bom dar umas gargalhadas de vez em quando. Um cliente entre os 2.000 com que falei o ano passado está chateado. Os outros 99,9% não têm queixas, por que me preocupar?".

- Gerente comercial: "É obvio que o patrão está aborrecido com o grupo de atendimento ao cliente. Eu não o culpo. Não recebemos reclamações sobre a qualidade dos produtos. Espero que esses funcionários do atendimento possam se encontrar".

Moral da história – três profissionais, gerentes, diretamente envolvidos no problema, porém, com visões completamente diferentes. A conseqüência? Atitudes diferentes. Falemos, agora, sobre como conceituar um produto. A visão ideal é aquela que se tem desde a ótica do cliente e suas reais necessidades.

Os vetores clássicos – atributos, vantagens e benefícios – que caracterizam e tipificam o produto sob todos os aspectos de características e qualidade, somam-se ao vetor "satisfação" e, finalmente, ao vetor tempo, isto é, data de entrega, prazo de validade e outras situações previamente combinadas. Todos estes chamados vetores são imprescindíveis na conceituação e na valorização do produto, não podendo ser vistos ou considerados separadamente. Finalmente, o que fazer?

Se nessa história você se identifica com o cliente, chegou a hora de passar seus fornecedores a limpo. Seja claro a respeito de suas verdadeiras necessidades. Redija contrato. Imponha condições, tolerâncias e penalidades para as situações extremas e potencializadoras de perdas. Se você se identifica com o fornecedor, comece revendo e avaliando os processos de sua empresa. Adote medidas corretivas urgentes que promovam os ajustes necessários para o atendimento total de seus clientes. Só não se esqueça de envolver todos os colaboradores. Mas, acima de tudo, aprenda a ser realista e honesto. Se a sua empresa só consegue entregar um pedido em cinco dias, não prometa que o fará em dois só para conseguir negócios. No dia em que estas medidas forem tomadas e implantadas com seriedade, este será a data da salvação de sua empresa. Comemore-a como um evento de maturidade e vida nova.

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/voce-sabe-qual-o-conceito-de-seu-produto

Meu novo amigo: um vendedor (06/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-06 00:00:00

Todos os clientes do mundo estão em busca de segurança. E ela só pode vir do vendedor. Ele é o portador de boas notícias para o cliente.

Passei por uma ótima experiência semana passada, que descrevo a seguir:

Sou cliente de uma operadora de telefonia celular há mais de 5 anos, mas a qualidade dos serviços prestados por ela vêm decaindo mês a mês, sem parar. Já faz algum tempo que percebi isso. Decidi não esperar que ela feche as portas. Não quero ser aquele que irá apagar as luzes: resolvi mudar de operadora. Fui a um ponto de vendas da operadora X e conversei com um vendedor. Ele mostrou as vantagens de um plano corporativo que a X oferecia. Eu fui honesto com ele e declarei que, em seguida, iria a uma loja da operadora Y, para poder fazer uma comparação.

Quando retornei a esse vendedor, ele ouviu com atenção o pacote de serviços que a concorrente oferecia e, após meu discurso, ele fez-me uma pergunta: "O senhor pode aguardar até a semana que vem para fazer a compra? Pode esperar, no máximo, até quarta-feira?". Respondi positivamente, mas perguntei o motivo da pergunta. Ele então disse que a operadora que representava iria adicionar novos benefícios aos atuais e que gostaria de poder repassá-los a mim. Sabe por que estou contando uma história tão óbvia?

Porque quero falar sobre o comportamento desse vendedor. Ele me conquistou. Os benefícios que ele havia oferecido eram atrativos desde o começo e não perdiam em nada para os do concorrente Y. Mas ele me conquistou quando demonstrou que não estava interessado apenas em tomar meu dinheiro. Eu me senti especial frente ao seu desejo de me conceder mais benefícios e proporcionar-me uma boa experiência com o seu produto e serviço. Todos os clientes do mundo estão em busca de segurança. E ela só pode vir do vendedor. Ele é o portador de boas notícias para o cliente. Quando exerce esse papel de modo evidente e sincero, a conexão entre os dois lados acontece. A lição é esta: se o vendedor só demonstrar querer seu dinheiro, o cliente logo desconfia e foge. Mas se ele deseja fazer um bom negócio, o cliente se entrega e retorna um dia para comprar mais". Isso não é lindo? É assim que se prospera em vendas.

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/meu-novo-amigo-um-vendedor

Conselhos a um diretor comercial (05/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-05 00:00:00

A questão não é estar vendendo muito, mas: estamos vendendo tudo o que é possível?

Esta foi a reflexão com que o consultor levou o diretor comercial da indústria de móveis a entrar em um processo de avaliação. A empresa contava com uma excelente rede de varejistas em vários pontos do país. O crescimento de 60% no volume de vendas nos últimos doze meses representava um estado de conforto em termos de receita, lucratividade e caixa. Mas até então ninguém havia feito uma análise da eficiência do time que atuava direta e indiretamente nas vendas. Estava ou não ajustado a este patamar de demanda?

Os atores comerciais eram: um departamento de marketing, supervisores, representantes e outros prestadores que deviam manter os pontos de vendas perfeitos para o acesso dos clientes a toda a linha de produtos. Estavam fazendo isso? Com que qualidade? Sabiam explorar as grandes oportunidades que se abriam no momento? Os 60% a mais nas vendas podiam ser fruto só da alta demanda e não do esforço contínuo do pessoal. Se assim fosse, o que seria da empresa caso este cenário mudasse?

E todos sabem que muda. A conversa já estava se tornando um incômodo para o executivo. Mas o consultor não reprimiu sua reflexão. O objetivo era a análise que resultasse em atitudes positivas e aprendizado. Ele prosseguiu:

Olhe, agora, para os membros de sua estrutura de vendas e faça a eles a mesma pergunta. Não permita resignação ou conformismo de ninguém. Aliás, quem se conforma com os próprios resultados em vendas num país como o Brasil – onde todos os segmentos de mercado têm crescimento real mês a mês – não merece continuar em seu posto de trabalho. Todo mundo precisa ir para frente todo o tempo. Verifique se as pessoas estão ajustadas a suas funções e responsabilidades. Elas podem estar fazendo seu trabalho de modo inadequado e insuficiente. Alguns até por opção. Veja se o pessoal de marketing desempenha seu papel com o conhecimento e prática que levem a estrutura de vendas a funcionar, de fato. Converse com os supervisores e representantes. Levante os pontos fracos e fortes de todos. Avalie a cadeia que leva os produtos da empresa até o consumidor final. Dê uma nota de 1 a 10 a cada integrante e, só então, você conseguirá enxergar quanta venda não está acontecendo em decorrência das fraquezas.

Não se assuste com o que irá encontrar. Conheci, certa vez, um gerente a quem cabia a responsabilidade do planejamento estratégico de sua companhia. Durante anos o planejamento não se concretizou. Quando fomos verificar, ele não sabia o que era um plano estratégico e muito menos como desenvolver um. Se não perguntássemos, jamais teríamos descoberto. Hoje o problema está resolvido. Ele aprendeu a fazer.

Artigo de Abraham Shapiro publicado no HSM MANAGEMENT, o maior e mais completo portal sobre gestão do país, respeitado mundialmente por seu conteúdo de alta qualidade.

http://www.hsm.com.br/editorias/conselhos-um-diretor-comercial

Palestra motivacional (05/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-05 00:00:00

Abraham Shapiro ministra palestra motivacional para 300 jovens em Ibiporã, PR

A Prefeitura Municipal de Ibiporã, em parceria com o SENAI, promoveu no último dia 14, terça-feira, no Cine Teatro Pe. José Zanelli, a palestra de "Motivação e Desenvolvimento Pessoal e Profissional", com Abraham Shapiro, reconhecido especialista em psicologia organizacional, consultor e coach de líderes.

A palestra contou com a participação de 380 pessoas, entre os convidados estavam presentes os alunos do Projovem Trabalhador - Curso de qualificação social e profissional em parceria com o Ministério do Trabalho e Emprego, servidores da prefeitura de Ibiporã, alunos dos colégios estaduais e funcionários de empresas instaladas no município.

Este evento fez farte de mais uma ação da Secretaria do Trabalho, com o intuito de promover o crescimento profissional dos munícipes.

http://www.ibipora.pr.gov.br/noticia/mostrar/6422-Palestra+Motivacional.html

O cartão de visita (05/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-05 00:00:00

Boletim Profissão Atitude, de Abraham Shapiro, é incluído pelo Ministério da Educação e Cultura no Portal do Professor como referência sobre como escrever um cartão de visitas

http://portaldoprofessor.mec.gov.br/fichaTecnicaAula.html?aula=13046

Excesso de reuniões prejudica a imagem do líder e é uma grande perda de tempo (05/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-05 00:00:00

CATHO publica entrevista com Abraham Shapiro

Não é difícil encontrarmos algum profissional reclamando do excesso de reuniões em sua empresa. Qualquer problema, novo projeto ou solução para uma questão, é motivo para as pessoas pararem o que estão fazendo e se reunirem em uma sala de reunião. Mas, afinal, para que serve a reunião? Quando é realmente necessário movimentar as pessoas e porque tantos chefes marcam diversos encontros ao longo da semana?

Para o consultor e coach de executivos, Abraham Shapiro, a origem da palavra reunião tem como raiz ‘união’, cujo significado é ‘atingir a unidade’. “Logo, já que reunião significa ‘agrupamento de pessoas num mesmo local para tratar de algum assunto’, eu acrescento que o real significado deste agrupamento é buscar atingir a unidade, a convergência, a uniformidade de opiniões, o consenso em relação a um determinado tema”.

No entanto, para atingir o resultado esperado, as pessoas precisam aprender a trabalhar em equipe, e para Fernando Henrique da Silveira Neto, especialista em desenvolvimento gerencial, aqui no Brasil as pessoas não têm muito essa prática, e falta um pouco de organização, disciplina e método. “Em outros países, as falas são mais objetivas e a reunião não é para fazer social. Aqui, as pessoas sabem fazer, mas não tomam o cuidado para fazer direito, e aí descamba”.

Uma reunião mal planejada, ou pior, feita desnecessariamente, é pura perda de tempo e enfraquece o poder do líder, explica Shapiro, já que foi realizada sem objetivo e necessidade, além de entediar as pessoas e as educar de modo distorcido a respeito dos conceitos sobre os quais a empresa se fundamenta. Segundo o consultor, há vários motivos que levam um profissional a realizar reuniões constantes: “muitas vezes é para mostrar poder, outras, por falta de conceitos claros a respeito de como gerir pessoas, isto é, como fazê-las funcionar com alta produtividade e qualidade. Há também os que põem para fora os seus problemas psicológicos de insegurança, como autoconfiança zero e baixa autoestima, e por estas razões, querem envolver-se com pessoas com o propósito de sentirem-se supridos. Há aqueles, ainda, que não confiam suficientemente em sua equipe a ponto de realizar as devidas delegações de tarefas e acabam usando as reuniões como forma de controle e avaliação”.

Planejamento é a melhor saída para evitar reuniões desnecessárias e cansativas, ou seja, que poderiam durar meia hora, mas se estendem por horas. Fernando aconselha a fazer uma pauta antes de unir as pessoas, algo informal apenas para guiar a reunião, além de informar os convocados sobre o tema, dizer quanto tempo terá de duração, e ter critério de convocação, mobilizando apenas as pessoas significativas. “Limitar o número de assuntos é, também, muito importante para a reunião não durar horas. Não adianta convocar uma reunião e dizer que ela será de uma hora, sendo que você tem sete ou oito assuntos para tratar. Em uma hora, você só irá comunicar esses assuntos e não os discutirá com profundidade. E quanto mais você estende, mais chances tem da pessoa se desligar e lembrar-se das coisas que tem para fazer”.

Shapiro também defende que critérios claros de convocação são um dos pontos essenciais para tornar uma reunião produtiva. “Conceitualmente, produtividade é a razão entre quantidade produzida e tempo, ou seja, é o quanto se produz de qualquer coisa por uma unidade de tempo – hora, minuto, dia. Nos modelos mais modernos de gestão de pessoas, produtividade deixou de ser apenas a quantidade produzida ou realizada. É também qualidade. Assim, para que uma reunião seja produtiva é preciso que, além de critérios claros de convocação, se tenha ordem de participação dos envolvidos, respeito entre todos, regras para intervenção, eleição das pautas que a comporão ou informe antecipado do tema a ser discutido e, se possível, horário de início e finalização a fim de que as pessoas se programem. Quando tratar-se de um assunto a ser discutido até a exaustão, deve-se informar os participantes de que a reunião só finalizará quando a convergência ou consenso ocorrer em 100%. Neste caso, todos saberão que ela só terá horário de início, mas haverá a vantagem de poderem rearranjar suas agendas e até de se preparem psicologicamente para o cansaço. Outro aspecto importante a ser previsto, em casos de longa duração de uma reunião, é a providência de um coffee break em que se proveja algum alimento e bebida com o fim de suprir necessidades físicas quando o horário supera as ocasiões de almoço ou jantar”.

Assim, ministrar uma reunião não é uma tarefa tão simples como a grande maioria das pessoas acredita. É preciso planejamento, preparo e saber conduzir os assuntos de forma clara e o menos cansativo possível. Por isso que, ao perceber que a reunião não está tendo mais efeito, que virou um encontro social ou um fórum de dúvidas ou de disputas pessoais, é a hora de encerrá-la.

Para aprender a administrar uma reunião há cursos, leituras e outras práticas que podem auxiliar o executivo. Abraham Shapiro, por exemplo, sugere o estudo – e não apenas a leitura – de dois livros: “O Gerente Minuto” e “O Gerente Minuto em Ação”, de Kenneth Blanchart e Spencer Johnson. Após estas leituras, há vários livretos com sugestões breves e profícuas sobre as bases de uma boa reunião.

“Eu dou muito valor para a reunião, mas a considero como uma viagem de barco, em que é preciso ter um número adequado de pessoas e dizer o tempo de duração, para as pessoas se prepararem. É preciso ter cuidado antes que ela aconteça. Se você a planejar bem, terá um grande percentual de chance que ela dê certo”, conclui Fernando Henrique da Silveira Neto.

Érica Nacarato

http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=11442&print=1

Buckminster Fuller ficou mais conhecido pela invenção do Domo geodésico... (05/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-05 00:00:00

Artigo de Abraham Shapiro publicado em Portugal

Richard Buckminster Fuller, chamado de Bucky, nascido em Milton, nos EUA, em 12 de Julho de 1895 e falecido em 1983, foi um visionário, designer, arquiteto, inventor e escritor.

Começou a estudar em Harvard, mas foi expulso desta universidade.

Fez serviço militar na marinha norte-americana durante a 1ª Guerra Mundial. Em 1927, com a idade de 32 anos, na bancarrota e desempregado, vivendo em condições precárias em Chicago, viu a sua jovem filha, Alexandra, morrer de pneumonia durante o Inverno. Sentindo-se culpado, começou a beber e pensou em suicidar-se. Segundo as suas palavras, quando ia consumar o ato, decidiu fazer "uma experiência: descobrir o quanto poderia um único indivíduo contribuir para mudar o mundo e beneficiar toda a humanidade."

No meio século que se seguiu, Fuller presenteou o mundo com um largo espectro de ideias, projetos e invenções, que visavam essencialmente a eficiência e o baixo custo de habitações e transportes. Documentou escrupulosamente a sua vida, filosofia e ideias num diário pessoal e em vinte e oito publicações.

Foi condecorado nos Estados Unidos por vinte e cinco vezes e agraciado com cinquenta doutoramentos "honoris causa". A 16 de Janeiro de 1970, Fuller recebeu a Medalha de Ouro do American Institute of Architects.

A sua carreira internacional deu um salto com o sucesso das suas enormes cúpulas geodésicas, nos anos 1950. Desenhando, pesquisando, desenvolvendo projectos e escrevendo, ensinou design nas várias partes do mundo.

Após a sua morte, aos 87 anos, deixou 56 anos de pesquisa nas mais diversas áreas totalmente documentada. Com exceção do domo geodésico, que atualmente existem aproximadamente 200.000 espalhados pelo mundo, a maioria das invenções de Fuller ainda não foram produzidas em larga escala.

Considerado mundialmente como um líder carismático do design, da arquitectura e das comunidades "alternativas". Conta-se que ao visitar a sua mulher, que estava em coma num hospital, disse: "Você está à minha espera". Em seguida terá fechado os olhos. Duas horas depois estava morto, vítima de ataque cardíaco. A sua mulher morreu 36 horas depois.

Doutorou-se em instituições de Artes, Ciências da Natureza, Engenharia e Ciências Humanas. Recebeu vários prêmios ligados a arquitetura e design nos Estados Unidos e Inglaterra. Seu trabalho esteve permanentemente em museus em todo o mundo.

Buckminster Fuller ficou mais conhecido pela invenção do Domo geodésico. Estrutura arquitetônica mais leve e forte com melhor relação custo/benefício jamais projetada. As cúpulas geodésicas, propostas por Fuller, são a concretização das suas pesquisas no sentido de encontrar o máximo de eficiência na tecnologia das estruturas.

Os conceitos geométricos estudados por Fuller, entretanto, têm sobrevivido ao seu criador de forma inesperada: a estrutura biológica dos vírus, dos quasi-cristais e dos buckminsterfullerenos (a terceira forma alotrópica do carbono puro, para além do diamante e da grafite, excluindo o carvão, que é amorfo) demonstram bem que Buckminster soube interpretar os fundamentos geométricos da natureza, para além do que, talvez ele mesmo pudesse predizer.

A Natureza aparece, desde o início da sua carreira, como a grande mestra onde o Homem se deve inspirar. Neste sentido, Fuller segue o caminho já iniciado pelos antigos gregos, na escola pitagórica e platónica, sendo um dos primeiros pesquisadores a propor fontes renováveis de energia. Usando suas palavras - "não há crise de energia, somente a crise da ignorância." Sua genialidade o levou a criar o termo "Espaçonave Terra" Com o Dymaxion Map " (dinâmica + maximização), patenteou como um sistema cartográfico que foi o primeiro a mostrar todos os continentes do planeta em uma superfície plana sem distorções.

O jogo desenvolvido por Fuller chamado World Game® utiliza um mapa Dymaxion para mostrar os recursos do mundo e permitir que os jogadores desenvolvam estratégias de solução para problemas globais da humanidade. Fuller passou tardes divertidíssimas confundindo-se com as próprias regras que inventou. Toda a sua pesquisa sobre os recursos do planeta, tendências e necessidades do ser humano foram desenvolvidos para servir como informações para o World Game.

http://permaculturaportugal.ning.com/profiles/blogs/buckminster-fuller-ficou-mais

Como fazer a empresa valer mais? (05/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-05 00:00:00

TreeSale Communication Desk, plataforma inteligente que integra ferramentas de marketing e vendas, um dos maiores portais de vendas da América latina, publica artigo referencial de Abraham Shapiro sobre o valor de uma empresa

Vivemos num mundo onde os valores não são mais os bens tangíveis. Há pouco tempo assistimos a venda da empresa Busca-pé por mais de 300 milhões de dólares e ha alguns anos a empresa que deu origem ao portal Terra.com.br por valor aproximado, ambas as empresas com poucos anos de vida e criadas por jovens empresários da nova economia que perceberam a oportunidade e valor que poderiam dar ao seu publico alvo. Certamente estes valores não estavam nos seus ativos tangíveis.

As empresas que fazem sucesso hoje normalmente são empresas dirigidas por jovens empresários, muitos deles recém saídos ou desertores das universidades para dar inicio aos seus empreendimentos visionários. Organizações como Google, Facebook, Twitter entre outras tantas, não tem seu valor no patrimônio tangível, mas na inovação e no conhecimento do mercado percebido por seus dirigentes e fundadores.

Diferentemente, nos casos das empresas “físicas” como as mais importantes cadeias de varejo, recentemente enaltecidas pelos noticiários como Pão de Açúcar, Casas Bahia e Ponto Frio que agora fazem parte de um mesmo grupo, e outras como Wall Mart e Big e mais uma serie de pequenas redes que foram unidas “absorvidas” estas empresas tem no seu valor mais no patrimônio tangível de seus ativos que no diferencial intelectual ou no modelo de negócio.

O que ambos os tipos de empresas, as tradicionais e as da nova economia têm em comum é a necessidade de inovação e a credibilidade da empresa refletida através marca e percebida pelo consumidor. Quanto vale as marcas Coca-Cola, Nike, Addidas, Reboock, Chanel, Toyota, Honda, GM, Ford, etc.?

Se uma rede como o Grupo Pão de Açúcar não tivesse percepção do valor do cliente e gerasse neles a credibilidade necessária, não teria superado seus desafios de alguns anos atrás e se tornado a maior rede de varejo do país. A credibilidade transmitida por seus diretores ao mercado criou as condições para a virada, também a ousadia, a inovação, tecnologia, deram a sua contribuição. O mesmo acontece com o Wall Mart que pode sustentar o titulo de maior cadeia de varejo do mundo.

No segmento da indústria também encontramos muitos exemplos que vão desde empresas que produzem sistema de informática como a Microsoft, Apple, HP, Dell entre outras quanto a empresas da indústria automobilística, eletroeletrônicos, motocicletas, perfumes, alimentos e tantas mais.

Existe um valor não tangível das empresas que cada empresário deve buscar obstinadamente, que é gerado pela inovação, criatividade, percepção, ousadia, senso de pertencimento, e outros atributos capazes de tornar a empresa e a marca uma resposta aos anseios e valores atribuídos pelos seres humanos.

“Até bem recentemente vivíamos em um mundo no qual os “ativos” das organizações eram coisas tangíveis como uma máquina, um veículo, um prédio comercial. Depois, de repente entramos num mundo onde os ativos da Mariazinha Lingeries eram coisas como: “A magia e a sensualidade que a dona Mariazinha comunicava às peças que fabricava” – algo iminentemente abstrato, mas que passou a vender prá burro.” Escreveu Abraham Shapiro em seu blog. Continua dizendo; “Olhemos um caso de grande sucesso. O que é a Harley Davidson? Um fabricante de motocicletas, certo? Bem, isso é o que você e a Receita Federal dos Estados Unidos pensam. Mas não é o que pensa Rich Teerlink, ex-diretor presidente da Harley. Teerlink passou anos discutindo com os papas de Wall Street sobre o conceito da empresa que ele presidia. Queria convencer esse pessoal da bolsa que a Harley Davidson é uma “empresa de estilo de vida”, e não um fabricante de veículos. Após Teerlink conseguir demonstrar e divulgar esta idéia aparentemente maluca, a avaliação da Harley subiu bilhões, em função disso.

‘Fabricante de veículos’ versus ‘Empresa de estilo de vida’. Será isto um mero jogo de palavras? Até parece. Mas o fato é que, no caso especial da Harley Davidson, estas palavras valem trilhões. Será um fenômeno psicológico? Ou truque de marketing?

Não sei exatamente. O que posso concluir é que o nosso mundo está baseando-se crescentemente em valores intangíveis… em fantasias sem peso nenhum. aliás, mais leves do que o ar. Neste mundo maluco, as perguntas que cabem são: O que é real? O que é valor? E qual é o valor intangível da sua empresa? Ou você ainda pensa no quanto valem as instalações?

Talvez isso já não valha nada. O que mais vale, hoje, é a percepção dos clientes. Portanto, pergunte a eles o que vale a sua empresa, o seu negócio, os seus produtos e serviços. Só não vá perguntar aos seus gerentes, à sua esposa ou marido. Você e as pessoas mais próximas, na verdade são os que menos sabem.”

Esta é uma reflexão mandatória a cada empresário não importa o tamanho da empresa, a sua idade ou quão relevante ela seja para a economia local. Saber o que a cliente pensa, sobre sua empresa é fundamental ou ainda eu diria vital, para o futuro próximo. Não há espaço para erros, é necessário acertar sempre, embora isso seja cada vez mais difícil.

Mas como? Os clientes sempre têm uma visão que pode nos ajudar, seja de elogio ou de correção. Aqueles que vêem nas reclamações dos clientes uma chatice precisam colocar a “barba de molho”, já que estatisticamente apenas 4% dos clientes que ficam insatisfeitos são capazes de fazer uma reclamação ou expressar formalmente seu descontentamento a empresa. Contudo, aqueles que sabiamente usam as reclamações como forma de melhorar seus produtos e serviços, certamente poderá estar atendendo a um contingente muito maior de clientes, já que existe 96% dos ainda que não reclamaram das suas queixar ocultas, para ser atendidos. Além do mais, sabemos que uma pessoa mal atendida em uma empresa comunica esse mau atendimento a 10% de sua rede de amigos e conhecidos, contra apenas 6% dos que comunicam um bom atendimento ou fazem qualquer indicação espontânea. Como diz o ditado; ‘noticia ruim corre rápido’.

Assim, para sua empresa valer mais e crescer nunca se esqueça de estar sempre buscando saber o que a cliente pensa a respeito dela, dos seus produtos e das suas marcas. Não tenha medo de inovar e nem de se expor às opiniões construtivas, eles (os clientes) podem lhe mostrar o caminho para o seu sucesso de forma mais clara que muitos técnicos, pois eles são os que usam seus produtos e não os técnicos.

Faça isso e te verei no topo do sucesso!
Edson Jaccoud

Edson Jaccoud é empresário especializado em marketing e vendas que já teve o privilegio de lançar no mercado várias empresas e marcas nacionalmente conhecidas, entre elas duas marcas famosas no segmento de lingerie como “empresas de estilo de vida” se desejar conhecer mais sobre os trabalhos realizados visite o site www.threesale.com e descubra como poderá usar a experiência dele em favor da sua empresa.

http://threesale.com/blog/como-fazer-a-empresa-valer-mais/

Visão Sistêmica (05/10/2010 00:00:00)

Shapiro Consultoria — 2010-10-05 00:00:00

Vídeo de Abraham Shapiro é publicado na Rússia

O vídeo "Visão Sistêmica" da coluna Profissão Atitude foi publicado em site russo:

http://lookatgame.com/index.php?key=visao+sistemica