<![CDATA[Center for Summits Leadership Studies]]> http://www.lingdaoli.com/ zh-cn PBlog2 v2.4 Center for Summits Leadership Studies http://www.lingdaoli.com/images/logos.gif http://www.lingdaoli.com/ Center for Summits Leadership Studies shenshiyihttp://feedburner.google.com http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1916 <![CDATA[致战斗在一线的GGJJ们]]> shenshiyi6@126.com(tony) Mon,09 Nov 2009 00:38:13 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1916
        首先我先对我仓促的离开您们，表示歉意；我没有秉承我们良好的光荣传统——吃好，喝好，玩好，唱好……等等所以有可以表达我们在一起开心的词儿都用上；请众兄长原谅我的仓促，更没有给响风哥哥唱上一首“送战友，踏征程，莫莫无语两杯酒，耳旁响起叫床声”的机会，更没有给我机会唱上一首“啊朋友再见，啊朋友再见，啊朋友再见吧，再见吧，再见吧，如果我在战斗中牺牲，请把我埋在酒缸旁”。

        我的离开让花花失去了草草，虽少了一些映衬，但是现在花花身边有蝴蝶在了，草草也就放心多了，但是了少了草草的日子你要照顾好自己，当别人说你是墙角干枝梅的时候，你不要与人家发生口角，你太单溥了，自己要注意身体。

        紫蕊姐的喜酒我也没有喝上就离开了，但是我绝对不是怕喝那顿酒才离开的，这一点你要相信我，如果我在那里的话，喝喜酒我有信息把新郎喝到桌子低下去，如果我不能够完成任务，我相信也还会有千千万万个我站出来完成我们大家的使命——喝倒新郎，占领新房。

        在广州那么长时间一直想去居士家去看看，可是时间越拖越长，居士GG又有所担心，怕我一担去了把他家的珍藏给偷走，并且在众人的恐吓下，居士GG更担心他家的那几株花被人摧残；慢慢的居士结婚了，我们就更不敢去了，家里多了一个女主人，像我们这些泥腿子去了以后怕口无遮栏，把居士GG以前做过一些坏事都给说出去，就更不敢去了；再后来有了小居士，像我这样的就更不敢去了，不管咋说小BB长的那么可爱，我怕我去了以后，这孩子又聪明，看到我以后再过目不忘，那这孩子以后的路线我怕会受至影响。

       我在北京挺好的，GGJJ不要太牵挂，虽然我很少上线，但是我挺想念你们的，响风GG你要保重身体，为了造人还要拿出计划，紫蕊JJ要多做美容，美白一下也有好处地啊，狐狸我就不担心啦，有家有口抓紧成亲吧；还有其他的兄弟姐妹，我就不一一叫你们名字啦，祝哥哥们每天有美女入怀，姐妹们天天有帅哥护航。

       以后有机会了，我会回找个团跟着团回去看你们的，再祝你们工作顺利，美女成群，帅哥成窝，酒肉成车。
]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1915 <![CDATA[情境领导实践论文推荐－管理杂谈]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Sat,31 Oct 2009 19:56:32 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1915  

                           管     理     杂    谈
从业20载，管理在岗14年，有书寻道，有师点金，书道有异，名师有派，（万变不离其宗）然吾鞠躬践行，惑而学，惑而问，惑而思，渐有绩，终有所悟，（《中庸》云：“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。”）随位趋高，责趋大，身趋累，习情景领导，聆申（时义）师之辩，如捅纸见光，知其因在S2，更因手机行业变化之急，心豁义明，殊道同归。此乃心得！。（知人者智自知者明）
今有作业逾期，思写管理概论，是作业，亦谓经年管理之杂谈。(学问若不反求诸己，则终是虚谈，经年实践，道不远人)
管理寻大道，大道无形，管理寻要义，要义有法，法无对错，果有雌雄！（失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。君子不器，唯道是从。法无对错，言必信行必果，硁硁然小人哉，君子贞而不谅）
管理大道无形，形因事异、因势异、因人异、因地异。（因者，时中而已。因之一字，道出黄老精华，所谓动善时也。）上善若水，管理之道-----水为水，乃固我之形，（非固我之形也，乃固我之志，固我之心也，形则随遇而安可矣。如庄周逍遥游）心向大海（事），因势时可缓，因势时可急，顺流而下，奔流不息；水为雪，为冰，乃忘我之形，（此乃正理）因天意，因时寒，因地异，扬扬洒洒，穿越天地，时固如顽石屹立，时雪蹦而腾山河；水为气，乃超我之形，皆因事需，皆因修身，翱翔蓝天，穿过高山，化气为雨，回归江河，不变的是H2O。（庄周齐物论曰：吾丧我。所丧者，小我也。与时俯仰者，形也，逍遥于世者，气也。）
因事而异，举事而识大势，非势不可为，乃顺天意；（孔子无适无莫，权衡于有道无道。）事需高远，（高尚其事）择行而为，择业而从，择主而随，此乃明事理，人生定位之首也（修身以俟命也）；事有波折，不可近功，近功者必近虑，（坤初六履霜坚冰至，人无远虑必有近忧）举步维艰，事倍功半；事需躬为，知其详，非而不得章要（为无为也）；事非亲为，亲而枉，疲力而失彼（无为为也）；顺事无为而治（R4S4）（后天下之乐而乐），逆事更需心平气和，同甘苦（高工作），共患难（高关系）--（即R2S2）（先天下之忧而忧）；事程欲控，计划先行，关键点、薄弱点、常念心间（纲举而目张也）；抬头望，低头干，切莫左顾右盼（贵以专也）；事程欲顺，人、机、料、法、环，要素平衡，5W2H切莫顾此失彼（孙子所谓庙算也）；PDCA，日新日高（日日新又日新）；事程欲达，望天识势、务实求真、诚以待人，切莫以我意、以我法、毋必毋固，勤践勤思。（反求诸己也）
势可顺事，亦可逆事，若可顺势而为，时世造英雄，也可逆势而动，英雄造时势，大事识大势，不拘小势，然小势不可小视，小势经营，甚可逆转大势，星星之火，可以燎原，概领导者，造势也。（孙子曰：故善战者，求之于势，不责于人故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。）举事先举旗，此乃造大势，困难讲信心，顺利讲高远，企业讲文化，产品讲品牌，领导讲形象，员工讲利益（分享），此势不可不为，有势者有事，有势而事半功倍（管子曰：山高而不崩，则祈羊至矣；渊深而不涸，则沈玉极矣）。急水飘石，乃势大也。
势已定，事在人为，谋事在人，成事更在人，（易曰：天地设位，圣人成能。人谋鬼谋，百姓与能）人事不可分，人为事之本，事为人之标，做事先做人，做人事中求。欲先民，必以身后之。此乃管理成功之道之始点。否则，必碰壁而返，重归原点。(反者道之动也)
江山何易改，皆因（团队）妄顾我，知人有秉性，不可因事移，切忽高估己，试图改变人，惟有己修身，识得执事人。（修齐治平，以修为始。自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。其本乱而末治者否矣，其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也！）
识人动机始，态度是关键，潜质要明断，能力可培养，（好）习惯自养成。须因事而异，不因人有别。须因时而量，不可定终身。（建议读刘邵《人物论》）
识得担事人，事中须检验，及时得校准，过程要培养，开始带着干，渐而独担当，权与责对等（法家参验之学也），法宝S4，惬意高境界。（太上，下知有之。）
从管理，到领导，从管事，到管人，境渐高，理事渐简，管人趋繁，跟随者众，从事者力，事无不达。（以小博大，乾以易知，坤以简能也）
学一理，知而易，悟一理，践行诸事，成一事，人事之程，管理之道，经年之功。攀登！（逸仙先生曰：革命尚未成功，同志尚需努力。易《序卦传》：有过物者必济，故受之以《既济》。物不可穷也，故受之以《未济》，终焉。）
                                   张中俊于 2009年10月18日星期日
 
简评：善哉善哉！

 

]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1914 <![CDATA[案例求教]]> shenshiyi6@126.com(zyt0906) Mon,05 Oct 2009 00:27:15 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1914 1、涉及人物:A---我（即一个部门主管的上级领导）、B---部门主管（生产型企业部门经理）、C---普通员工
2、事件描述：一日在由部门经理B亲自主持的“员工基础知识”培训课上，普通员工C坐在课堂的最后边，当B边授课边巡视课堂走到C旁边时发现其没有做任何课堂笔记便询问其为何不做笔记，而C回答说看不见，于是B就要求其坐到课堂的最前边去，而当C坐到最前边后仍然不做任何笔记.B问其为何，C答眼睛近视仍然看不清黑板，此时B当然十分生气就口气较为生硬的将其训斥了一番，此后二人就发生激烈争吵，乃至C扬言要找人报复B,于是B也表示不屑当场宣布解聘C（虽然不符合《劳动法》，但依据当地用工环境，我司有如此操作的先例）并说愿意奉陪到底！不久，B就直接到办公室找我，向我表明要解聘C并罚款，我初听感觉差异，因为C向来表现较为突出，在员工中颇得认可。待我向B询问事情根由后对其说：可以，同意你的决定，但我还是要向当事人调查了解一下；紧接着我让人将C叫至我办公室要求其陈述事件经过（大致和B讲述的一致），待其讲完后我对其说：做为员工犯了错误还如此直接顶撞领导，确实不该，我支持B所作出的决定，但C讲当时B对其说话的态度太为强硬，让其接受不了，所以一时性起就和其争吵起来了，自己当时确实有点激动但B做为一名部门经理不讲究方式方法说话态度让人无法接受也有过错。并且C表明说不愿意离开公司舍不得这份工作。针对以上情况我向C表明一方面我绝对支持B的决定，另一方面会考虑C的就业问题，最后让C等待最终结果；紧接着我马上找到B和其仔细分析该事件的因果关系，并向其提出我的处理意见：仍然按照B的意见处理。但同时将C跨部门调整至同一公司内的另一部门（该部门和我部门属同级，但不归我管理）， 并向B讲明如此处理主要是因为身为领导的我们（即B）在处理问题的方式方法上欠妥当导致矛盾激化负有一定责任，另一方面也是考虑到不想把C逼上绝路（他不想离开公司）防止事态扩大（C员工解聘后的寻衅滋事）造成不良后果。此方案如B表明同意我才将实施，后来B较为痛快的同意了我这一方案（不知其是否是出于真心还是迫于我的领导情面）。
3、相关提示：B是我今年亲自提拔起来的部门领导，工作能力较强；C和B之前因C的岗位调整问题（升级）产生了一定的矛盾，C对B有意见。
尊敬的申老师，不知你看了我如此冗长的表述后对我的处理方式做何评判，我主要是关心这样处理的妥否会对B来讲产生哪些后续可预见性影响。
   ]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1913 <![CDATA[为政以德--领导论语012]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Tue,15 Sep 2009 22:41:29 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1913

子曰：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之”。

孔子说：以德行来治理国家，就像北极星一样安坐在自己的位置上，其它的星辰便会自行在周围旋转运行。

如何领导? 从领导者自身修养开始.

《礼记 哀公问》写到，孔子曰：“政者，正也。君为正，则百姓从政矣。君子所为，百姓之所从也；君子不为，百姓何从？” 可见做领导，关键是领导者要行得正，因为追随者都是看着领导者的行为而模仿跟从，毕竟，只有行为能引起行为，而并非仅仅靠领导者的态度，思想甚至语言。譬如北辰，居其所而众星拱之，并非无为而治那么简单，反而是要求领导者做好榜样，尤其是以德行为榜样，因为领导者不为，追随者何从？！

为政以德，何者谓德？ 或者说领导者要行得正，如何行之？按照儒家的要求，则是：本仁以育万物，本义以正万民，本中和以制礼乐！ 就是说领导者要以仁爱为本去化育万物，以义行让追随者模仿从而纠正自己的行为，同时还要制定礼仪制度和和谐文化以引导他们，但礼乐的制定又要以中和为本。

领导者如何做好行为的表率才算为政以德呢？

《尚书》中，皋陶告诉尧，认为“行有九德”，即：“宽而栗，柔而立，愿而恭，乱而敬，扰而毅，直而温，简而廉，刚而塞，强而义。日宣三德，夙夜浚明有家，日严祗敬六德，亮柔有邦。 ”

翻译过来就是：宽厚而庄重，温和而有主见，讲原则而谦逊有礼，聪明能干而敬业，善于变通而有毅力，正直而友善，直率而有节制，刚强而务实，勇敢而符合道义。每天能够坚守上述九德中的三德，早晚恭敬努力地去实行，就可以做卿大夫。每天恭敬地实行九德中的六德，就可以成为诸候。

然而上述九德要实现起来并非容易，体现了“阴阳合其德”的奥妙。人们往往具备一方面的优点后在其相对应的一面就往往是其缺点，比如做到宽，则往往流于栗，如此等等。说来说去，关键在表现出来的行为要中和，也就是不偏不倚。过犹不及，极高明而道中庸。

德不仅仅是道德的涵义，更多是因领导者具备仁义礼智信之后发端出来的行为。可见，北辰，是不容易居之的。然要做领导者，却有需要修炼之。

如何修炼？“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”“古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家，欲齐其家者， 先修其身。欲修其身者，先正其心。欲正其心者，先诚其意。欲诚其意者，先致 其知。致知在格物。”

以下省去N段，请参阅《大学》！（^_^）

(作者： 峻茂领导力研究中心 申时义）

]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1912 <![CDATA[孔子论孝与情境领导--领导论语011]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Mon,14 Sep 2009 22:00:40 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1912  

按: 本文为某著名公司领导力课程后学员写的心得文章. 因无法联系到他本人并征求其意见,因适合于本系列课题,特转载在此处, 若该作者见到觉得不妥,请告知我们将无条件删除. 因为课后作业,红色的部分是本中心老师的修订,仅供参考.

                            

 

                               《情境领导》学习笔记

——兼析《论语》中孔子论孝
（许宏俊）
情境领导Situational Leadership被誉为本世纪重大领导理论之一，由世界著名管理学家保罗·赫塞博士于1969年创立。情境领导特别强调的是领导要因时而异，因事而异，因人而异，因材施教。“没有最好的领导形态，只有最合适的领导形态。”30多年来，全球1000多个顶尖企业的1000多万高级经理人都接受过情景领导培训，情境领导风靡全球130多个国家和地区。
作为一个领导者，时刻不想着如何选择与使用正确的管理风格，不断地提高下属的职业技能，使自己与团队一同成长，并取得良好的组织绩效与个人绩效。领导不等于管理，强势的管理，弱势的领导，是许多管理者容易出现的问题，也是造成组织绩效与组织氛围不佳的重要原因。“情境领导的核心是，根据情境的不同和对下属准备度的判断，使领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施有效领导。”（^_^，您早就知道权力基础的配合，还想有机会再去探讨《情境影响力》呢）
康佳学院主办的“情景领导”，经过两天的培训、学习，在申时老师悉心指导下，在生动活跃的气氛中，使我获益良多。（我也向大家学习很多呢，呵呵）
一、“领导力就是影响力。”
领导绩效取决于领导者、追随者（下属）、环境三个因素的互动。领导要做到有效，就要针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。领导是影响他人的一种尝试，也就是影响力。情境领导谈的是管理任务，要你去适应下属，当下属接受不同的任务的时候，要用不同的领导方式。领导行为可分为两类：一类是关心工作，一类是关心人（有点“管理方格图”理论的意思哦，切忌情境领导不仅仅考虑的是关心的态度，而是行为，还有要考虑到有效性）。但是同样的行为在不同的人身上取得的效果不一样；同一个人在不同的时候，所采取的领导方式也不一样。
“一个领导的风格不是你认为你自己的风格，而是别人认为的你的风格。”你本身是什么并不重要，重要的是你的下属、你的追随者认为你是什么样的。（自我认知也很重要的，不可偏废）没有一种最好的领导型态（风格？），只有一种当时比较适合的领导型态。
领导者三种能力或者三个步骤：第一，要有诊断能力，要成功地定义工作和确定成功完成任务的人，要诊断下属处于什么状态。第二，要有适应能力，要了解自己的倾向并选择适宜的领导风格。第三，要有沟通能力，要订制自己的行为，检查变化，并且奖励成长。
二、情境领导本质是因材施教、因事而变。
情境领导的主题是：在不同的情境下，领导者应该设置不同的管理方式，其本质就是要“因材施教”。在一般情况下，管理者比较喜欢听话的、有悟性的、有执行力的下属，然而，情境领导认为，不论是什么样的下属，只要下属先有“材”，领导者就应该据其材来发掘他的“才”。
企业最终的发展离不开人，只有以人为本，充分发挥下属的潜力，才能继续走下去。在现今企业里很难做到以人人为本，而是以“某些人”为本。这些人可能是企业中的人才、领导，也可能是销售人员，这主要取决于企业的价值观。进一步，领导者还要认清企业“以人的什么为本”。马斯洛的五个需求层次理论认为要以“人的需求为本”，人有生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重的需求和自我实现的需求等；情境领导强调“以行为风格为本”，即以自己的风格和下属的准备度为本。（君子务本，本立而道生。）
三、分析被领导者（术语可用“追随者”，呵呵）准备度
下属的准备度是指其在负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。司马光曾以“德、才”对人进行划分，德才兼备是圣人，有德无才是君子，有才无德是小人，无才无德是庸人。这就是所谓的“4R”模型：
R1模式，指那些低能力、低意愿或不安的下属；R2模式，指那些低能力、高意愿或自信的下属； R3模式，指那些高能力、低意愿或不安的下属；R4模式，指那些高能力、高意愿并自信的下属。
然而，在现实中，既没有完全的R1下属，也没有纯粹的R4下属，在对待不同的事情上，每个下属都有可能是R1，也有可能是R4，这取决于任务的性质，也就是因事而异。同时，R4的下属并不意味着完美，因为其有高能力高意愿，有可能跳槽，也有可能是企业标准不高，所以其相对就显得相对高能力。领导者要根据不同事情来分析被领导者的类型，针对其类型来挖掘其潜力。（这就是情境领导对人的诊断与司马光的区别）
四、根据下属准备度使用“四把钥匙”
情境领导的领导风格可以用“4S”模式来阐释。S1风格，指高工作低关系行为，也就是告知，对下属进行具体指示和严格监督。S2风格，指高工作高关系行为，也就是推销，对下属解释决策缘由并允许讨论。S3风格，指高关系低工作行为，也就是参与，跟下属共同讨论并协助其自行决策。S4风格，指低关系低工作行为，也就是授权，要下放决策和实施权力。这四种风格就是“四把钥匙”。
对下属不同的准备度，领导干部要有的放矢采用“四把钥匙”。对R1的下属采用S1风格；相对的，对R2采用S2，对R3采用S3，对R4采用S4。比如，对于R3高能力、低意愿的下属，就不能单纯去指导他要怎么做，因为他能力或许在你之上（非一定，而是达到标准与否），能做得比你好，这时候领导干部就要跟他进行沟通，要告诉他为什么要做，告诉他“这个任务相当重要，只有你能够做好”之类的话（谄也）。而对于R2低能力、高意愿的下属，就要采用“先肯定再指导”的方式，告诉他他在以下几方面做得不错，但是有几个方面如果采用其他方法会做得更好，先给对方信心，再进行提高，这样他就能从R2变成R4了（好快，小心还有不安的过程）。
概括来说，使用情境领导模式有两个核心三个步骤：两个核心是指追随者（下属）准备度和领导者的管理（领导）风格。三个步骤分别是：第一是确定需要执行的工作、职责或活动，第二是评估该工作的追随者所拥有的准备度，第三是针对追随者准备度的需要来选择恰当的行为。
五、案例浅解释：《论语》中孔子论孝
从博客看出，《论语》是申时义老师很喜欢且经常读的书。下面，试图用情景领导理论解释论语中孔子对孝的讨论，抛砖引玉，请申老师批评指正。（不敢，^_^，三人行必有我师焉）
“孝”是孔子的重要思想（基本可以说是儒家核心思想）。在他看来，是为人的根本，也是为政的根本。我们把“孝”作为一个任务来看，看看孔子是怎样指导他的弟子的。
孟懿子问孝。子曰：“无违。”樊迟御，子告之曰：“孟孙问孝于我，我对曰无违。”樊迟曰：“何谓也？”子曰：“生，事之以礼；死，葬之以礼，祭之以礼。” “孟懿子”，是鲁国的大贵族。其父亲孟僖子死前留下遗言，说孔子是“圣人之后”，要他的两个儿子孟懿子和南宫敬叔拜孔子为师。“无违”就是不违父母之言，不逆父母之志。孔子用最简练两个字“无违”作答，可以推断孔子对他能力和意愿的判断是准备度都很高的，因此采用的是S4风格，低关系低工作。孟懿子应该属于高能力高意愿的R4。如果此时还有主观臆断成分，往下看，他是怎样回答其他学生的。
 “樊迟”，即樊须，字子迟。他喜欢种庄稼，挨过孔子骂。在这个对答过程中，是孔子先提问（非提问，乃直接告知），学生反问（不解，不安），孔子再做解释（继续告知）。显然是一个推销的过程，对下属解释原由并进行讨论。（非解释原由，乃告以具体操作）因此，孔子采用S2，（S1?）指高工作高关系行为，而樊子迟属于高意愿低能力的R2。因为简单采用S4的风格显然与下属准备度是不能匹配的。再往下看——
孟武伯问孝。子曰：“父母，唯其疾之忧。”
“孟武伯”，孟懿子的儿子。“父母，唯其疾之忧”，是子女唯恐父母生病（此句也可解为：子女应该让父母仅仅担心自己的身体身体是否有疾，而不用担心其他的，供参考）。俗话说，“久病床前无孝子”，能不能伺候久病在床的父母，才是对孝子的最大考验。孔子直接告诉他该做什么，属于S1风格，高工作、低关系行为，直接告知，具体指示和严格监督。因此我的理解是，孟武伯属于低能力低意愿的R1，有效匹配的S1风格。在往下看——
子游问孝。子曰：“今之孝者，是谓能养。至于犬马，皆能有养。不敬，何以别乎？”
“子游”，字言偃。孔门十哲之一，长于文学。
古人有孝养和孝敬两个词。孔子认为，光把老人养起来，不敬老人，和养狗养马有什么两样？养爹养妈，不同养狗养马。孝不光是养，更重要的是，它还要敬。只养不敬，不算孝。值得注意的是，这句话用的是问句，有讨论的成分。再往下——
子夏问孝。子曰：“色难。有事，弟子服其劳；有酒食，先生馔，曾是以为孝乎？”
孔子说，脸上有没有孝敬也难。光是替长辈办事，有吃喝先紧着长辈，内心不敬，脸上不恭，也不算孝。 “色难”，上一章是说内心，这一章是说脸色。和上一段话一样，也是用问句。
这两段对话，从情景领导的角度，我认为，子由和子夏属于高能力低意愿，是典型的R3（貌似R2哦），孔子采用的是S3，S3风格，指高关系低工作行为，也就是参与，共同讨论（两句话都是问句，有讨论之意）并协助其自行决策。（貌似S2哦）
总结一下：
孟武伯属于R1：低能力低意愿——孔子采用S1，高工作低关系，直接指导、告知。
樊子迟属于R2：低能力高愿意——孔子采用S2，指高工作高关系行为，孔子自己提问并详细解释，相当于推销，解释缘由并允许讨论。
子由和子夏属于R3：高能力低意愿——孔子采用S3，高关系低工作，也就是参与，共同讨论并协助其自行决策。
孟懿子属于R4：高能力高愿意——孔子采用S4：低关系低工作，回答简单，只有两个字。
以上四章，都是问孝，但孔子的回答不一样；我们只能从孔子的回答及行为中去推测他们的准备度。宋人指出，孔子施教，往往是根据学生的特点，特别是缺点，后人叫“因材施教”。这也就是情景领导的核心思想的体现。
当然，还有的解释认为，孝，包括孝顺、孝养和孝敬，“无违”，就是孝顺；“能养”答辩，属于孝养内容；“色难”讨论，属于孝敬范畴。也是一说。
(关于孝之解释，《礼记》记有曾子之言， 将儒家孝说分为三层次，望君参考之，另外最后一段可以联系教材P13)
 
孔子先师教育方法的确深有借鉴之处。除了因材施教，还包括其他如教学相长，举一反三，不悱不举等思想，您重读《论语》时，可以专门做一个课题叫《孔子的辅导》，探讨他如何提问，如何反馈，如何建议等。呵呵。A＋
]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1910 <![CDATA[患不知人－－领导论语010]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Sun,13 Sep 2009 18:08:46 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1910

子曰：“不患人之不己知，患不知人也。”
                      
Seek first to understand then to be understood！  Steve Covey 在他著名的《高效能人士的七个习惯》中尤其提到一个习惯就是要“知彼解己”，翻译更直白点就是首先要寻求去理解他人然后在寻求被他人理解。

老子也曾曰过：知人者智，自知者明。 其间也没有谈到一定要他人“己知”，毕竟，知人和自知，往往可以操之在我，而被人知，则可遇而不可求者也。

领导力就是影响他人去完成目标的一个过程，领导和管理的核心的定义都是：通过他人或与他人一起去完成任务，所以领导者要成功，不仅仅来自他个人的学识，经验，职位等等，更多的是来自他与他人打交道的能力。

所以，领导者应该忧患的是自己不知人，因为知人才能善用，按照情境领导的理念，叫做对追随者准备度的诊断。而诊断的目的是更好地适应。有效的领导力要求领导者改变自己的领导行为去适应追随者的需求。改变的是领导者而并非是追随者，正如老子又曰：欲先民，必以身后之。

毕竟，君子反求诸己，所以不患人之不己知，要做到“人不知而不愠”。倘若不知人，则是非邪正或不能辨，故以为患也。

然而，也有很多领导者，忧患的不是知人，而是自己是否被知，总是站在自己的角度去看问题，要求追随者一定要来适应自己的行为。从而造成最终团队业绩的下滑。

不过这种患人之不己知的心态，仿佛在社会上很是蔓延了的！现有一些学者，忧虑自己知之不早，所以屈学而阿谀于世人，成为文化界的“超女”。更有甚者，自己担忧身后无人知，人尚还健在便自建所谓纪念馆或故居等，真有点荒唐了。

众多专家沦落成为利益集团的枪手，熙熙攘攘，高喊“出名要趁早！”，呜呼！一个社会缺乏了独立的思想者，是可怕的！

领导者，还是要回归修身养性齐家治国平天下的途径，自家要做许多工夫的！

(作者： 峻茂领导力研究中心  申时义）]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1909 <![CDATA[因不失亲－－领导论语009]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Sun,13 Sep 2009 13:49:15 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1909

有子曰：“信近于义，言可复也；恭近于礼，远耻辱也；因不失其亲，亦可宗也。”

信近于义，言可复也。信, 从人从言，义者，宜也。 领导者与追随者沟通时言语当适宜，否则说出来后最终无法实践或实现，自然失去其威信。然许多领导者往往信口说去！所以言不可不慎也！

比如： 领导者设置目标的时候，往往空洞模糊，且不问现实情况随意妄设之，或美其名曰“画大饼”。所谓目标，不是伸手轻易所得者，也不是跳起来够不着者，领导者设置目标是需要激励追随者努力去争取之，所以当有其激励性，但若目标是不可能完成之任务，则反而变成压力。所以目标须具备SMART性质（ 具体、可测量、可实现、现实及与时间向关联 英文单词之首写字母），其实就是“言有可复”。

又比如： 若追随者业绩准备度下滑时，有领导者往往采取雷声大雨点小的方式处理之，如用一些自己无法实现的强制手段威胁，则无异于领导者自寻限制，因言不可复也！如同家有男孩随意胡闹，其父斥之曰：再闹，老子将你丢出窗外去！ 又如夫妻小有误会微词，妻子每每威胁以离婚相威胁之！

所以，领导者约信之时，应当思考其是否可复（履行）。言约信而合其宜，则言必可践矣。


恭近于礼，远耻辱也。 领导待人须恭恭敬敬，但也有个度的问题，若过于恭敬，则往往失去了自己的原则，造成委曲求全之态，甚至带来自身羞辱。所以，恭敬也需要遵循礼节，方能远耻辱。

自古恩生怨。若一方一味地付出，则自然会患有如拖累症的心理病症，需要对方付以相应的回报。则自然怨恨生从而耻辱生。所以领导者一定要注意与他人相处时候的界限把握。


因不失其亲，亦可宗也。领导者要用义去考究其信，用礼去规范其恭。然而，义和礼用得过了，往往失去其亲。也就是说，礼义的运用也还是一个度的问题，过犹不及，若用过了，则伤害关系的亲密。

总之， 领导者的言行交际，应该在一开始的时候就要谨慎，考虑其后果，以终为始。

（作者： 峻茂领导力研究中心  申时义）

]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1908 <![CDATA[和为贵，但亦有所不行－－领导论语008]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Thu,10 Sep 2009 21:34:14 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1908


有子曰：“礼之用，和为贵。先王之道斯为美。小大由之，有所不行。知和而和，不以礼节之，亦不可行也。”
                                                  －－《学而第一》
为了找到一张图片，在google里搜索，发现太多的创作如书法作品、绘画作品、图书封面等，都大大写《和为贵》三字，而往往忽略了这段话还有后面一段的思考。可见人们往往读书仅仅读半句，从而有失偏颇。

礼之用，的确以和为贵。和，和谐和乐之意思。和，就是乐。乐，讲究的是协调和合同，一致性，所以就是和。因为太讲究礼节则让人疏离，而缺乏和乐之性。所以礼节所贵着在和。先王治民，正是礼和并用，用礼节节制人心，又用和乐而调节人的心声，达到中和之道。因有和乐，所以人们心不生怨，而有礼节制度，则人不相互争执。所以，中国传统治道之境界，往往以礼乐为并用。毕竟，每件事情无论大小都用礼节和制度，而不以和乐去调和，则政令也很难通畅。反之，若知道和为贵，而为了和乐和谐而和乐和谐，而不以礼节制度节之，也是不行的！

领导者与追随者的关系，也如此。若太多注重业绩和任务的完成而大小事情均遵从制度规范流程而不顾追随者的感受和满足追随者有心理、社会和情感的需求，这只能达到短期的成功而忽略了长期的有效。反之，也有领导者太多注重与追随者的关系和谐而忽略了对制度规范等的注重，则又往往团队成了乡村俱乐部样，很难实现目标。

领导者与追随者的度该如何把握的确需要认真思索。过犹不及均不对，还是中庸为好。

情境领导将领导行为分为工作行为和关系行为，并由此构成了不同的风格，就是为了帮助领导者去找到这个度。其间工作行为乃偏向与礼，关系行为偏向和，不同量的采用针对不同的追随者和情境，达到恰到好处的介入，提升领导效能。

（作者：申时义）]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1907 <![CDATA[学问－－领导论语007]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Wed,09 Sep 2009 22:09:05 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1907


子禽问于子贡曰：“夫子至于是邦也，必闻其政，求之与，抑与之与？”子贡曰：“夫子温、良、恭、俭、让以得之。夫子之求之也，其诸异乎人之求之与？”

孔子无常师，然而能成为万世之师表，在于其善于学习。

领导者新被提拔或者进入新的公司，面对新的环境，自然也要学习方能尽快适应和胜任。若封闭自己学姜太公钓鱼愿者上钩或者等待如诸葛亮等待他人三顾茅庐，当然不行。

孔子周游列国，再干世主，所见君主超过八十人。然没到一个国家，均能快速了解其政事，的确不简单。儒家入世，学而优则仕，同时也注重仕而优则学。求问之学，对领导者来说，是必须要具备的。

求之与？与之与？
求之，是主动询问，与之，是被动听闻。孔子显然是主动求而得之。正如其“入太庙，每事问” 一，的确担心有做得不到位的地方，二，每事问，也是礼节之一。

在领导力的开发中，往往提问被作为一个重要的技能来培训领导者，然而很多领导者学会了封闭性问题、开放性问题、领导性问题等等具体的一些操作，却往往很难运用于辅导员工之中，并且往往得不到自己想要的东西，原因则是更多是询问的方式出了问题。

领导者与员工沟通往往效果很差，究其原因，正如萧伯纳先生所言：沟通最大的问题是我们以为我们沟通了。提问谁不会？然而，由于传统的上下级关系，员工往往在领导者面前潜伏了！

欲要求之，则需要放下自己的主观意愿并且注重自己的沟通行为方式。而这对于身处高位的领导者来说，往往被无意识地忽略了。

孔子的“求之”行为有异于他人，是值得领导者揣摩的：夫子温、良、恭、俭、让以得之！

温，和蔼的面色。良，提问简单而直接，不绕来绕去忽悠。恭，态度恭恭敬敬。俭，节制而非说三道四飞短流长地刨根问底。让，谦逊而不自以为是。

孔子的求之，有因以上温良恭俭让而每次询问均获得想要的咨询外，恐怕也有因为自己的这些良好行为让他人自愿告知者，所以求之也，与之也，均有斩获。

看来，学问学问，要得学问，还得学问！ 学习在于多问，而问在于摆正自己，这也需要学习之！

（作者： 峻茂领导力研究中心 申时义）


]]> http://www.lingdaoli.com/article.asp?id=1906 <![CDATA[不重不威－领导论语006]]> shenshiyi6@126.com(smalleyes) Wed,09 Sep 2009 21:08:38 +0800 http://www.lingdaoli.com/default.asp?id=1906

子曰：“君子不重则不威，学则不固。主忠信，无友不如己者。过则勿惮改。”

年轻的领导者们常常不知道如何修炼自己。尤其是少年得势的时候，往往流于浮躁，又或者信心不足，畏手畏脚。也有的从基层提升上去后还留念以前的小团体，与以前并肩战斗的兄弟们不分彼此。于此则不利于提升自己领导效能！

有学员问我：做领导日常中要注意些什么？
我常常答曰：穿着打扮走路行事均要象一个领导者！为什么，这是你的风格。

领导者要影响追随者去实现一个目标，但让人们跟着领导走的往往是领导给他们的感觉！追随者所感知到的领导者的行为模式，就是领导者的领导风格。

做领导者，需要庄重厚重，才能给人以信心。其实，究其实质来说，人们为什么需要领导者？往往就是源于人们对未来不确定性的恐惧，所以需要领导者给他们确信厚重的感觉。

所以子曰：“君子不重则不威，学则不固。”外表轻浮的人，内心肯定也是没有什么定准和原则的，所以不厚重就没有威严。那如何做到呢？原来庄重也是可以学习的，而且唯有学习才能不被蒙蔽。

领导者要有“四重”：重言，重行，重貌，重好。

领导者言语厚重，才有法度规矩，才能讲究原则。行为厚重，才能有德行，言行一致，获得他人的认可。面貌庄重，才能有威严，有秩序。爱好重，才能让他人知道自己的志向和期望。

如何学习和实现呢？孔子回答说：主忠信。无友不如己者。过则勿惮改。以忠信为主，结交比自己优秀的朋友，发现自己有过错不要惧怕改而从善。

这里尤其说到要交比自己还优秀的朋友。在组织内部，要善于与自己的上司和同事处好关系，而不仅仅是关注下属的需要（当然也是必须的）。甚至要在组织内外寻找导师，不断提升自己。

在昆明西山龙门风景区有一对联，我特别喜欢，曾用作自己的座右铭：

置身须向极高处，
举首还多在上人。

总结一下：领导风格，以威重为其本质，通过学习实践逐渐形成。而学习的方法，以忠信为主，并且寻找比自己优秀的导师进行辅导。然但是学习的目的是要运用于自己身上，所以发现有自己欠缺的地方一定要弥补改善。

（作者： 峻茂领导力研究中心 申时义）  

     ]]>