Alguém, um dia, passou pelo mesmo processo que você está passando, enfrentou problemas, testou soluções, traçou um caminho “seguro” para seguir e colocou isso dentro do nome de uma metodologia. Isso é incrível! Por que não usar o conhecimento documentado por alguém que já percorreu os mesmos passos?

A resposta óbvia, mas muito pouco citada: é porque os caminhos quase nunca são iguais. Há sempre uma diferença de equipe, influenciadores, recursos, conhecimento, modelo mental e até mesmo de relacionamento entre as pessoas. Como um método pode ser capaz de se adaptar a todos esses cenários?

E, de fato, isso muitas vezes leva as metodologias a tentarem resolver problemas que talvez você não tenha, custando tempo, dinheiro, motivação e inspiração. A cada momento que você está trabalhando para resolver um problema que você não tem, você está perdendo seu tempo por completo. Você não está deixando de otimizá-lo para, ao contrário, perdê-lo por completo. Quem também nunca passou pela situação de estar seguindo um ritual de uma metodologia (essa é para você, SCRUM) e sentir que aquilo tinha muito pouco valor, só gerando atrito e burocracia para todos? Esse atrito pode ser determinante no sucesso de um projeto. E atrito é uma doença silenciosa, que mata aos poucos, lentamente e constantemente. Você só percebe dois anos depois, junto com uma intensa sensação de frustração. E acredite, isso pode destruir projetos e empresas por completo.

As metodologias são, então, ruins para meus projetos?

Definitivamente, não. Não sejamos maniqueístas. O que vai determinar se elas são boas ou ruins é a maneira com que nos relacionamos com elas.

O jeito mais interessante de se fazer isso é entendendo qual a proposta da metodologia. Quais são os grandes problemas que ela se propõe a resolver (e se isso não estiver claro provavelmente ela não deve ser tão boa), e depois como ela se propõe a fazer isso. Ou seja, qual o real resultado que a metodologia se propõe a trazer?

Peguemos o exemplo do Scrum. Antes de aplicar qualquer ritual da metodologia, devemos entender o que está por trás dela. No caso, o princípio de inspeção e adaptação para controlar complexidade e risco. Seu projeto precisa controlar complexidade e risco? Se sim, a maneira que a metodologia se propõe a resolver isso vai levar a esse resultado no seu caso?

A grande questão aqui é entender o grau de experiência que você e sua equipe têm para identificar, prever e resolver problemas. Um argumento inquestionável usado pelos grandes defensores de metodologias é que a maioria das pessoas não consegue identificar os problemas que tem e muito menos os problemas que virão a ter. Logo, seria mais seguro ir por um caminho pré-definido, mesmo correndo o risco de trabalhar em cima de problemas não existentes. Eu concordo com isso, para algumas equipes. Na verdade, me parece que quanto menos experiente uma equipe é, mais ela deveria se apoiar em metodologias existentes. O efeito colateral é que essas equipes raramente entendem o porquê estão fazendo isso e podem acabar desanimando do processo, pois não sabem porque eles existem e que dores estão solucionando. Além disso, o crescimento da equipe como um todo também fica prejudicado, pois nunca entrarão em contato com algumas necessidades que os criadores da metodologias vivenciaram dia-a-dia. A solução seria adotar inicialmente, mas rapidamente adaptá-la a realidade de contexto da equipe, evitando a maior parte dos efeitos colaterais.

O grande problema, contudo, está quando as equipes mais experientes cometem esse erro. Elas rodam lisas as metodologias, mas sem entender que gastar tempo e energia com processos desnecessários é um problema silencioso mas devastador. O efeito é ampliado pois essas equipes dificilmente abrem mão do processo aos quais estão acostumadas, mesmo quando os projetos tem características, objetivos e contexto diferentes dos quais estão familiarizados. É aí que você vê empresas rodando processos engessados em criações de protótipos ou processos muito soltos em produtos com baixa tolerância a risco. Se torna um problema cultural.

O efeito “metodologia pela metodologia”

É muito interessante também como algumas equipes adotam a metodologia como um fim, e não como um meio de se atingir certos resultados. Quem não conhece aquele sujeito antenado, que sempre está querendo implementar novos conceitos (AKA design thinking, holacracy, design sprint, lean, Squads, burndown, etc) mas sem exatamente refletir o contexto e sobre quais objetivos finais queremos atingir?

Essa abordagem vai provavelmente trazer resultados medianos e, em alguns casos, catastróficos. Isso porque, na média, as metodologias funcionam bem. Alguém vai lá, documenta os processos que funcionam bem na maioria dos cenários e cria a metodologia. Logo, ela funciona para um grupo relativamente grande de casos, mas com resultados consistentes apenas na média deles. O problema é que, na média, as empresas e pessoas querem resultados acima da média.

Se considerarmos ainda os extremos, em contextos muito diferentes dos quais onde a metodologia foi criada, os resultados podem ser catastróficos.

Usando metodologias como diagnóstico

Um exercício interessante e muito construtivo é olhá-las como ferramentas de diagnóstico. Uma nova metodologia quase sempre é reativa a alguma mudança de contexto. Logo, ela pode nos dar boas dicas do quanto estamos adaptados a novos paradigmas como empresa e equipes.

Vejamos o caso da Burndown, proposto pela Drift. Ela tem como objetivo ter ciclos de desenvolvimentos ainda menores (no nível de funcionalidade) e mais proximidade possível com o consumidor final. O objetivo aqui é focar um pouco mais pra fora da empresa, e utilizar a aceitação de funcionalidades como medidor final de se as decisões de produto estão corretas. Veja o que está implícito dentro dessa metodologia:

• Que montar o software corretamente e com menos risco não é mais o grande diferencial de mercado. Todo mundo já sabe construir software. Não é mais “como”, e sim “o que”. O diferencial é construir um produto que o consumidor final aprove.
• Que, por mais que se tente, as funcionalidades planejadas têm risco elevado de não resolver corretamente os problemas dos usuários, logo, a interação rápida é extremamente importante para correção de rumos de produto.
• Que as empresas tenham stacks de tecnologia que suportem entregas constantes e rápidas, além métricas de adoção. Leia: integração contínua, testes automatizados, analytics, escalabilidade de manutenção de código, etc.
• Que você não tem mais um roadmap. Você tem uma visão de produto e uma série de funcionalidades que se adaptam a realidade de cada momento.
• Que previsibilidade é menos importante que adequação de mercado.

Agora, analisando cada um desses pontos, você pode inferir como o contexto de mercado está mudando e diagnosticar se você entende e já está atuando nesse novo paradigma que está se formando.

Minha recomendação clara é essa: se você quer ter resultados acima da média, você deve ter uma atuação acima da média. Isso exige que você vá além de conhecer e implementar metodologias, mas saber o porque de cada decisão e julgar se a solução escolhida é a melhor para aquele cenário. Além disso, extrair o máximo do conhecimento trazido pelas metodologias. Vamos lembrar que, embora elas tragam resultados apenas medianos, elas são criadas por pessoas e equipes com uma visão muito acima da média. O grande valor está nos princípios que essas pessoas trouxeram, e não somente na sua implementação.

E quer se destacar de verdade? Crie sua própria metodologia.

Vivemos em uma época aparentemente muito mais leve, libertadora e cheia de novas possibilidades. Mas estamos realmente cientes das consequências de tudo isso ?

Há algum tempo, quando via empresas (startups), pessoas e famílias totalmente libertárias sempre tive um sentimento muito positivo, de que finalmente estávamos chegando a uma ordem social onde poderíamos ser nós mesmos e explorar todas nossas possibilidades. Hoje, vejo com certo receio. Receio de que não estamos plenamente preparados para tudo isso.

Isso porque liberdade gera insegurança. E para lidar com inseguranças precisamos de maturidade.

Se estamos em um ambiente totalmente livres, para fazer o que quiser, quando quiser, sem nada que nos conecte a nada, não estamos, senão, perdidos ?  Quantos de nós consegue realmente conviver com isso ?

Uma criança com total liberdade se sente não amada, desamparada e eternamente ansiosa. E quantos de nós viramos realmente adultos algum dia ?

Não estamos sempre buscando  nos conectar(e nos aprisionar) a pessoas, locais e atividades ?

Liberdade exige maturidade, você e sua empresa estão preparados para ela ?

Buscamos sempre tomar as melhores decisões, com o máximo de informações possíveis, contemplando todos os cenários imagináveis. Errado.

Tomar decisões com a certeza de que são as melhores custa muito caro. Geralmente custa muito tempo e muita energia. E o principal: o custo de não tomar uma decisão é enorme.

Quando você não toma uma decisão você:

• Está preso em cenários anteriores e em todas as possibilidades que ainda existem
• Não consegue se dedicar a sua decisão
• Transmite insegurança a si mesmo e a toda equipe
• Não está coletando informações essenciais para as próximas decisões que aparecerão
• Você está no limbo, perdido

O interessante é esse paradoxo no qual, ao entrarmos em um estado que precisamos tomar uma decisão, permanecemos nele por muito tempo, simplesmente pelo medo de não tomar a melhor.  Mas a decisão imperfeita geralmente não é tão ruim quanto o estado de limbo.

Tome decisões, mais rápido e mais frequentemente.  A decisão perfeita custa muito caro.  Ela pode nem estar correta. A  imperfeita geralmente é boa o suficiente.

Assim que apareceram os primeiros sinais de que os serviços colaborativos teriam grande impacto sobre o modo com que se via e vivia a Internet, muita gente imaginou que poderia ir um pouco além: remunerar usuários para que eles estivesem mais dispostos a colaborar em alguns ambientes ao invés de fazê-lo em outros.

Na Wikipedia, por exemplo, as pessoas não ganham nada para postar e gerar conteúdo. Então, se eu criasse um serviço que pagasse o usuário por isso, ele preferiria contribuir em meu ambiente em detrimento de fazer isso na Wikipedia.  Faria sentido, parecia óbvio, mas foi um fracasso.

A principal razão aí é que não foi considerada a única grande variável que importa nessa questão: o comportamento humano.  Quando falamos de colaboração espontânea na web, estamos em uma esfera compotamental totalmente diferente de quando estamos sendo remunerados. Em geral, aceitamos perfeitamente realizar alguma tarefas gratuitamente simplesmente por um prazer social, como ajudar um vizinho em apuros, um desconhecido na rua. Isso nos torna “superiores” e de alguma maneira, torna a sociedade em débito conosco. Mas quando somos remunerados por isso, acionamos algum mecanismo que não nos permite fazer a mesma coisa sem que passemos por um filtro de avaliação de “trabalho vs remuneração”. O prazer, o senso de superioridade e débito desaparecem completamente e então entramos em um campo onde a remuneração de inexistente, passa a precisar ser alta o suficiente para que justifique nosso trabalho.

Em outras palavras, ou se paga muito, ou não se paga nada. E, de fato, a maioria dos serviços que tratam com remuneração da colaboração estão passando, de promessa inquestionável, ao fracasso inevitável.

Essa e outras idéias de como alguns mecanismos humanos funcionam, bem ilustrados, com diversos exemplos e experimentos, estão no livro de Dan Ariely: Previsivelmente Irracionail

Em um mundo cada vez mais fragmentado e interconectado, conseguir saber quando, quem e onde estão falando de você, da sua marca ou mesmo de seus concorrentes pode ser uma vantagem estratégica enorme. A grande vantagem dos sistemas atuais é a possibilidade de encontrar essas informações através de buscas. Entretanto, tal vantagem só pode ser considerada se você de fato consegue encontrar as informações.  A questão é que, se você escolher um nome muito comum para seu produto, campanha ou empresa, uma palavra que possa ser usada em muitos outros conceitos e situações do dia-a-dia, você terá muita dificuldade em encontrar as informações que realmente procura.

Por isso é tão importante escolher nomes que possam ser “tagueados” de forma única em campanhas, produtos e nomes em geral. Você nunca sabe quando precisará encontrá-los nas mídias sociais. E um dia você certamente irá.

No último Social Media Brasil falei sobre “4 erros estratégicos simples cometidos na criação de redes sociais” (corporativas) e um usuário, via twitter, questionou meu slide  “Não faça o usuário pensar. Ninguém gosta de pensar”, por estar generalizando a questão.  Achei ótimo, pois era exatamente disso que eu estava falando: generalização como estratégia para executar projetos de sucesso.

O que a maioria de empreendedores e criadores de produtos procuram é escala. Um modelo de negócios que tenha escala permite crescer o faturamento sem crescer a estrutura na mesma proporção.  Um produto é, em essência, uma tentativa de se conseguir escala, desenvolvendo-o apenas uma vez e replicando-o sem custos adicionais. E como se consegue escala ? Generalizando.

A generalização é o resultado da descoberta de padrões que são comuns a um grupo de pessoas ou processos. Aí você tem uma possibilidade de ganho de escala. E esse então deve ser seu foco, atender a essas pessoas. A quem eventualmente não se aplicar não importa.  Deixar de generalizar pode ser um erro muito grave.

Por isso, repito mais uma vez: não se deve tentar agradar a todas as pessoas a todo o momento. Pelo menos criando negócios e produtos de Internet.

O caso BlogBlogs está ocorrendo exatamente nesse momento (10 Dez 2008, 11:30). Como estratégia de divulgação do novo site, foi colocada uma tela de manutenção que simulava o site hackeado, um aviso de que aquilo era brincadeira e um link que levava a um live stream do escritório da empresa.

O problema é que muita gente não gostou. Não vou entrar no mérito de julgar a ação, mas o fato é que muita gente não gostou nem um pouco. E aí começaram uma série de comentários no twitter e no livechat destruindo a credibilidade do Blogblogs. O negócio ficou feio. No chat, muitos xingamentos, brigas. No twitter, muitos criticando a ação e alguns até prometendo retirar os widgets dos seus blogs.

Diante disso, temos que repensar alguns fatos, antes de lidar com estratégias arriscadas na web 2.0:

Por isso que, em uma época em que os celulares estavam brigando por quem tinha mais funcionalidades, aparece um Iphone, com metade das funcionalidades e abocanha grande parte do mercado. Apple vende estilo e tem um ótimo produto, com um ótimo design, para justificar isso.

Momentos de extrema euforia em torno de algum assunto ou tendência criam bolhas, ou seja, o otimismo se torna tamanho que o investimentos nessas iniciativas se torna irracional. Infelizmente isso está acontecendo em relação a colaboração na web2.0.

Todo mundo está acreditando na colaboração, de modo sistemático e cego, como se fosse algum tipo de mágica que, a partir do nada, coisas maravilhosas acontecem. Não é bem assim. Colaboração acontece em momentos e ambientes bem propícios e específicos. Não é uma das maiores facilidades, mas uma das maiores dificuldades da web 2.0.

Algums mitos da colaboração:
- colaboração dá lucro naturalmente.
- colaboração acontece naturalmente e cresce exponencialmente em sistemas desenvolvidos para isso.
- funcionalidades colaborativas = colaboração
- todas as pessoas vão colaborar, se puderem

Se eu fosse resumir métodos ágeis em poucas palavras seria: “comunicação, colaboração e agilidade”. Isso que dizer: se você não está comunicando-se bem, está errado. Se não está colaborando, está errado. Se está lerdo, preso a processos, também.

Nas última década arquitetos e times de programadores de software têm entendido que para construir produtos realmente relevantes, é necessário uma abordagem diferente do que vinha sendo aplicado nas décadas anteriores. Produtos são organismos que precisam de constante mudança, colaboração e comunicação constante de usuários e time de desenvolvimento e, acima de tudo, serem funcionais. Em tempos onde as empresas precisam inovar, se adaptar e colaborar interna e externamente, entregando resultado, tem tudo a ver.

As 4 bases do manifesto ágil, que podem ser aplicadas a empresas:

Individuals and interactions over processes and tools

A criação, reflexão e visão vs Processos engessados.

Working software over comprehensive documentation

Entregar valor vs Plano de negócios e pesquisas de mercado.

Customer collaboration over contract negotiation

Engajar/Colaborar vs Contratar/Vender/Cobrar

Responding to change over following a plan

Responder às mudanças vs Seguir o plano original

Software é muito parecido com empresas. Em tempos de necessidade de inovação constante, mudanças abruptas de mercado em espaços curtos de tempo, se aproxima ainda mais. Usar a experiência trazida pelo mundo do software lidando com projetos de modo ágil, para o mundo da gestão é um caminho natural, mas que poucas empresas parecem estar seguindo.

Foi essa a conversa que tive com o Diego, há algum tempo atrás, quando ele me disse que havia lido uma matéria sobe o assunto na HSM Management.

O mundo do software tem sido revolucionado com o surgimento dos chamados métodos ágeis de desenvolvimento. Software de melhor qualidade, voltado a criar valor para pessoas e principalmente, a mudar frequentemente está sendo cada vez mais realidade. E por que empresas assim também não são possíveis ?

No próximo post, um pouco mais sobre a filosofia dos métodos ágeis e porque é tão difícil implementá-los em equipes acostumadas com o paradigma antigo. Nos softwares e nas empresas…

Essa série de vídeos (em inglês) é fantástica para entender um conceito muito simples, mas que a grande maiora das pessoas não sabe: dinheiro = dívida.

Existem 2 estratégias para negócios da web 2.0:

- Fazer um serviço geral, que pode ser Top500 algum dia e esperar para desenvolver o modelo de negócios futuramente, usando a relevância conquistada. (Google, Youtube, Myspace).

ou

- Fazer um serviço de nicho, que nunca vai ser um Top500 e desenvolver um modelo de negócios agora. (37signals, Yammer).

Entretanto, o que mais aparece é:

- Um serviço de nicho, que nunca vai ser um Top500, sem modelo de negócios e querendo estar no Top500.

Parece simples, mas são poquíssimos projetos que conseguem ter relevância, modelo de negócios e a abrangência necessária.

Acompanhei algumas das palestras do TC50, algumas em vídeo, algumas via o blog do Daniel Heise. Um dos serviços que me impressionei foi o Yammer. Logo de cara pareceu ser um bom negócio, primeiro, porque já tem um modelo de negócios claro e sensato e, segundo, porque é relevante.

Relevante

O Yammer é um “twitter corporativo” muito bem implementado, baseado no domínio de email dos funcionários. É muitíssimo simples entrar, convidar colegas de trabalho e integrar a ferramenta com seu Gtalk, Msn ou também com uma aplicação Desktop. É relevante porque consegue de maneira eficiente ajudar em um dos maiores desafios das empresas hoje: comunicação.

Modelo de negócios definido

É interessante, pois tem um modelo de negócios já definido, como os serviços da 37signals: para quem quiser uma versão bonita, personalizada, paga US$1 por usuário cadastrado ao mês. Simples.

E não pode ser substituído pelo twitter, pois as informações contidas ali, compartilhadas com os colaboradores da empresa, são privadas. Além disso o twitter é claramente voltado a comunicação geral e entretenimento.

Na verdade esse é um gancho para o próximo post, no qual vou falar do porquê dessa combinação (relevância e modelo de negócios) não ser comum nos negócios que estão surgindo na web 2.0.

Tem gente que acredita em qualquer coisa. O Google disse que a intenção do Google Chrome é deixar a navegação mais rápida, para assim as pessoas fazerem mais buscas e ele lucrar mais. Que ele (o Google) vive da Internet e por isso ele quer fazer da rede um lugar melhor, mais seguro e mais rápido para seus usuários. Essa eu não engulo. Não dá. Talvez essa seja a proposta de valor do software, mas as intenções do Google são beeemmmm diferentes.

Nos próximos anos vamos ver uma grande batalha. Todo mundo quer ser a nova Microsoft.

Muita gente dá a receita pronta para o caminho do sucesso. E o pior, a maioria deles pode estar correto. Mas por que então tão pouca gente consegue chegar lá ? O problema é que sabe-se o que fazer, mas não como. Vou explicar.

Muitos devem ter lido o livro “A Estratégia do Oceano Azul“, uma compilação popular de conceitos difundidos de posicionamento e proposta de valor como diferenciação. Lá, nesse livro simplório, está a fórmula: gere uma proposta de valor diferenciada. Parece fácil. Então você vai lá, e você trava. Por quê ? A razão é que mais cedo ou mais tarde, seja qual método você utilizar, você vai ter que lidar com, entender, o ponto central de tudo isso: as pessoas. Entender pessoas é entender mercados. E é necessário usar essa compreensão para fazer relações de causa e efeito essenciais. Não adianta nada entender o que é uma proposta de valor se não consegue entender o que é valor para as pessoas, abstrair necessidades implícitas e latentes. Enfim, entender melhor o ser humano.

O caminho está aí, escancarado, mas poucas pessoas entendem o que realmente interessa para conseguir traçá-lo. Percepção são nossos olhos, num mundo onde nos livros estão somente os mapas.

“As melhores idéias de marketing são produtos e serviços, NÃO anúncios. Faça produtos, crie serviços tão fantásticos que grupos de pessoas queiram falar a respeito.”

Esse texto é uma das respostas de Seth Godin para Ricardo Jordão do BizRevolution, com uma das afirmações que considero mais verdadeiras para o mundo atual. Também levanto essa bandeira. Na web 2.0, acredito é no produto, o carro chefe que leva ao sucesso. Publicidade, RP, preço podem ser irrelevantes no caso de um produto ruim ou excelentes propulsores quando o produto é matador. Fica para um próximo post os comentários sobre o que é um produto realmente matador.

Enfim, a entrevista em si é muito boa, vale com certeza a leitura. Quebra Tudo!!

Leia: Entrevista com Seth Godin

Esse post é em homenagem a esse ótimo post do Ubiratan, também reportado no blog-de-links do Diego.

Hoje em dia é modinha ter Wii, jogos de tabuleiro, mesa de sinuca e tudo mais para motivar os funcionários. Alguns até filmam e colocam na net. Até aí tudo bem. Mas achar que isso é gestão de pessoas, que isso traz resultados diretos para a empresa e para os funcionários é outra história.

Gestão de pessoas é outra coisa. Não adianta nada todo esse arsenal de motivação se os funcionários não estão nem aí para o que a empresa faz, não sabem e nem se envolvem com sua estratégia, proposta, valores. Ou seja, se não sentem que a empresa faz parte da vida deles e que aquilo é um ambiente de aprendizado mútuo. O que segura um bom funcionário é seu envolvimento direto com a empresa e não com seu salão de jogos.

Uma empresa com recursos de motivação, mas sem gestão de pessoas é como uma mulher bonita e burra. Só é útil para mostrar para os outros.

Ter um Wii para os funcionários é desejável, mas é maquiagem, perfumaria.

Observando o mundo coorporativo por aí, é notável a incrível habilidade que muitos gerentes apresentam em “tirar o seu da reta”. Parece até uma arte.

A explicação é muito simples: o medo de fazer algo errado é maior que a coragem de se arriscar em algo inovador. As pessoas são assim, são movidas mais pelo medo do que pela vontade de superação. Se algo der errado, é preciso dividir (ou acabar com) as responsabilidades.

Aí que entra a arte de tirar o seu da reta: contratanto “o maior e mais tradicional” fornecedor, contratando uma “consultoria independente” ou desenvolvendo “pesquisas” para demonstrar “resultados fabulosos”. Se algo der errado e alguém criticar suas escolhas, ele estará amparado pelo padrão do mercado.

Esse é um dos motivos pelos quais a faixa média da pirâmide organizacional é uma grande inimiga das inovações.