Socjologia - blog archiwalny

SPSS - Lekcja 1: Instalacja SPSS Statistics 17

2010-04-12T15:11:00.000+02:00

Pierwszą lekcję zaczniemy od instalacji programu SPSS Statistics 17.

1. Po włożeniu płytki do napędu automatycznie powinien się włączyć instalator.
W oknie, które właśnie ukazało się nam przed oczyma wybieramy rodzaj zakupionej licencji. W większości przypadków będzie to Single user license, czyli licencja dla danej osoby.

2. Po wybraniu licencji klikamy na Next.

3. Akceptujemy warunki licencji.
4. Przechodzimy dalej klikając na Next.

5. Czytamy informacje i klikamy na Next.

6. W polu User Name wpisujemy swoje imię. Jeśli licencja została wykupiona na firmę wpisujemy także jej nazwę w polu Ogranization.
7. Po wypełnieniu danych przechodzimy dalej klikając na Next.

8. Zależnie od zakupionej wersji dodatkowe języki plików pomocy znajdują się na płycie, bądź trzeba je będzie pobrać ze strony producenta. W tym przypadku mamy do czynienia z drugim wariantem, dlatego też wybieramy opcję Install help in current language. Jeśli chcemy skorzystać z drugiej opcji (Install help in all languages), należy mieć pełną wersję programu, ze wszystkimi dodatkami na płycie.
9. Przechodzimy dalej (Next).

10. Większość użytkowników zainstaluje zapewne program z domyślną ścieżką dostępu, więc pozostawmy w takiej postaci. Klikamy na Next.
Osoby zainteresowane zmianą domyślnego folderu instalacji mogą kliknąć na Change... i wpisać odpowiedni katalog.

11. Kolejny monit informuje nas o możliwości zmiany ustawień przed instalacją. Wybieramy Install.

12. Po skopiowaniu wszystkich plików na dysk zostajemy poinformowani o konieczności aktywacji programu. Klikamy OK aby przejść do procesu aktywacji.

13. Po zakończeniu procesu aktywacji możemy przejść do ponownego uruchomienia komputera i włączenia programu.

W kolejnej lekcji pokaże jak zmienić język interfejsu i komunikatów na polski, a także jak metodę pomiaru na centymetry.

Organizacje w globalnym świecie

2008-06-03T18:05:00.002+02:00

Procesy związane z globalizacją:

- Przestrzenne otwarcie się gospodarki.

- Zdobywanie nowych rynków.

- Ścisła współzależność stosunków handlowych.

- Międzynarodowe przepływy kapitałowe.

- Postęp w dziedzinie technik komunikacyjnych i transportowych.

- Mobilność podmiotów gospodarczych.

Umiejętności menedżerskie:

- Umiejętność wyznaczania strategii.

- Widzenie organizacji w długofalowych perspektywach.

- Umiejętność zobaczenia, jaki wpływ na klienta wywiera produkt poprzez swoją niepowtarzalną cechę.

- Umiejętność skoncentrowania działania na obszarach, których rozwój jest niezbędny dla organizacji (nie dyskredytować zdobytych doświadczeń).

- Zarządzanie wiedzą (antycypowanie zmiany).
Pomaga we włączeniu się w kształtowanie zmian, umiejętna adaptacja obcych rozwiązań.

· Dostrzeganie wagi oryginalnej wiedzy – swobodny dostęp do źródeł wiedzy.

ð Tworzenie kultury zaufania na terenie organizacji, dobra komunikacja.

· Przejrzystość nieformalnych stosunków międzyludzkich (w celu nie tworzenia barier).

· Zarządzanie informacją.

Wiedza – powstaje w procesie myślenia, system łączenia ze sobą różnych informacji.

Informacja – punkt wyjścia do zdobycia wiedzy.

- Zarządzanie innowacjami – problemem jest promowanie reaktywności (nie można się bać nowości), bardzo ważna jest komunikacja wewnętrzna, należy wspierać nieformalną komunikację.

· Otwarcie na zewnątrz – członkowie organizacji powinni się zidentyfikować z użytkownikiem produktu, ponieważ ten kontakt może sprzyjać dobrym pomysłom.

· Selekcja wybranych idei i ustanowienie priorytetu.

· Jakość personelu kierowniczego – zadaniem jest umiejętność stworzenia zgranej załogi, która jest otwarta na zewnętrzne bodźce.

- Problem zarządzania personelem – zdolność do zmian i do opanowania nowych technik i umiejętności uczenia się od innych oraz adaptowanie rozwiązań do sytuacji własnej firmy; otwartość i entuzjazm, duch przedsiębiorczości – gotowość do podejmowania ryzyka; zdolność porozumiewania się – znajomość języków obcych i umiejętność komunikacji; zdolności personalne, nauka przez całe życie (poświęcanie czasu na kształcenie i praktykę).

Cechy pozytywne (A. Dylus):

I. Błogosławieni kierownicy, którzy ułatwiają zrozumienie sensu ludzkiej pracy, albowiem oni będą mieli umotywowanych współpracowników.

II. Błogosławieni kierownicy uprzejmi, albowiem oni przyczynią się do kształtowania kultury komunikacji przedsiębiorstwa.

III. Błogosławieni kierownicy, którzy rozwijają wizję przedsiębiorstwa i według niej żyją, albowiem oni zabezpieczają jego przyszłość.

IV. Błogosławieni kierownicy, którzy wzbudzają zaufanie, albowiem ono jest podstawą każdej współpracy.

V. Błogosławieni kierownicy, którzy niepowodzenia potrafią zamienić w sukcesy, albowiem oni przyczyniają się do rozwoju współpracowników.

VI. Błogosławieni kierownicy, którzy wspierają odpowiedzialność osobistą współpracowników, albowiem oni będą mieli zgrany zespół.

VII. Błogosławieni kierownicy, którzy potrafią sami sobą kierować, albowiem oni są przykładem i wzorem.

Cechy negatywne menedżerów:

I. Mieszanie się do polityki

II. Bezwzględność

III. Chciwość

IV. Wyzyskiwanie innych

V. Brak wyrozumiałości dla prostych ludzi

VI. Materialne nastawienie

VII. Egoizm

VIII. Brak wrażliwości socjalnej

Sztuka komunikowania o ryzyku w kontekście społecznej odpowiedzialności przedsiębiorców:

- Komunikacja ma zawsze wymiar emocjonalny.

- Człowiek musi się zapytać co by czuł, gdyby był na miejscu słuchaczy.

- Problem, jak można złagodzić konsekwencje ryzyka.

- Orientacja na osoby objęte ryzykiem (komunikat o ryzyku jest procesem społecznym).

- Opiekuńcze zorientowanie się na potrzeby i troski odbiorców (intensywne wsłuchiwanie się, przyglądanie się odbiorcy).

- Komunikat musi być powiązany w krótkim czasie po wydarzeniu (tzw. złota godzina – do 4 godzin).

- Kierownik musi informować (krótko i obrazowo) słowa ogólno zrozumiałe.

- Kierownik musi instruować (realne wskazanie da zagrożonych).

- Kierownik musi wyrazić wewnętrzne współczucie i przejęcie się sprawców komunikacji.

- Kierownik musi określić sposób uregulowania szkód materialnych.

- Kierownik musi wskazywać, że przedsiębiorstwo jest zdolne do uczenia się na własnych błędach, pełne dobrej woli, aby odbudowań własną wiarygodność.

- Kierownik musi podąć pracę nad odbudową wizerunku i współczesna komunikacja jest tego najlepszym sposobem.

Modele zmiany

2008-06-03T18:04:00.002+02:00

I. Model klasyczny Kurta Levina – wizja statku.

1) W pierwszej fazie występuje faza odmrożenia (to co było do tej pory nie jest dobre).

2) Musi nastąpić pewne poruszenie (zmiana)

3) Konieczność dążenia do sytuacji, która ustabilizuje zmianę, ponowne zamrożenie, które utrzyma zmianę.

II. Model badania w działaniu – wizja tratwy.

1) Etap odmrożenia

a. Percepcja problemu

b.Wejście konsultanta

c. Zbieranie obecnych

d.Dzielenie się informacjami z klientem

2) Poruszenie

a. Wspólne planowanie działań

b.Konkretne posunięcia

3) Ponowne zamrożenie

a. Ocena i przekazanie danych klientowi

b.Zastanowienie się co zrobić by utrwalić postawy

c. Działanie

III. Koncepcja tzw. „zmiany planowanej” Lipitta, Watsona, Westleya

1) Odwilż

a. Uświadomienie potrzeby zmian

b.Ustalenie relacji między elementami w zmianach

c. Zaangażowanie się w zmiach

d.Diagnoza

2) Zamrożenie

a. Poszukiwanie alternatyw i zmiany bieżące

3) Ponowne zamrożenie

a. Uogólnienie i stabilizacja zmian

b.Osiągnięcie relacji między elementami zaaplikowanymi w danym okresie

Reakcje na zmianę

Zmiana jako zakłócenie dotychczasowych oczekiwanych wzorów i oczekiwań.

1. Wsparcie zmian

2. Opór wobec zmian

a. Nierozumienie sytuacji - jeżeli planowana zmiana, pochodząca od góry jest niezrozumiała dla pracowników bo nie posiadają dokładnych informacji lub posiadają sprzeczne informacje mogą w tym momencie być poddawani przeciwstawnym wpływom.

b. Poczucie zagrożenia – zmiany mogą wymagać zwiększenia kwalifikacji, zmienić relacje między wkładanym wysiłkiem w pracę a wynagrodzeniem, zmiany mogą zmienić prestiż, zmiana może ukazać nieudolność lub zbędność wykonywanej czynności.

Siła oporu zależy od rozmiaru pracowników w proces zmian. Im mniejszy udział i im bardziej narzucone są zmiany tym większy opór. Większy opór powodują zmiany personalne, natomiast zmiany norm są przyjmowane z poczuciem mniejszego zagrożenia.

Syndrom wśród pracowników:

1. Syndrom rutyny – pracownicy właściwie dobrze wykonują pracę, ale nie zastanawiają się czy wykonują ją w najlepszy z możliwych sposobów.

2. Syndrom małej stabilizacji – gdy nawet obiecuje się im awans wolą pozostać w kręgach znajomych

3. Syndrom przykładu z góry – przy dużych zmianach zagrożona jest pozycja menadżera, który boi się i demotywuje pracowników do zmian.

4. Syndrom kombatanta wojennego – np. gdy łączą się dwie firmy i pracownicy wspominają stare czasy.

5. Syndrom obcego języka – kierownicy posługują się językiem dobra organizacji (liczby) a powinni używać języka, który przekona ludzi do zmiany.

6. Syndrom głuchego telefonu – pracownicy zwykle selektywnie przyjmują argumenty, zwykle przy planowych zmianach nie zwracają uwagi na korzyści tylko na zagrożenia.

Podsumowanie modelu procesu zmian (jak powinien przebiegać):

1. Samoświadomość potrzeby zmian.

2. Jasna, przyjazna wizja do czego dążymy.

3. Koordynacja tych zmian poprzez dobrą komunikację, czyli właściwy przepływ informacji od kierownictwa do załogi.

4. Uzyskanie akceptacji – istotne by w firmie był pilot zmian. Osoba wskazująca co należy robić.

Wskazania J. Penca odnośnie strategii wprowadzanych przy zmianach:

1. Stworzyć i rozplanować wzję przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa.

2. Jasno określić cele i działania stojące przed organizacją.

3. Określić przyszły kształt organizacji.

4. Pokazać realne korzyści – dla przedsiębiorstwa i pracowników i przekonanie załogi, że problemy, które mają wystąpić będą mieć charakter przejściowy.

5. Włączenie pracowników w proces przygotowania założeń i etapów wprowadzania zmian.

6. Stworzenie atmosfery otwartości i zaufania i zachęcanie do poszukiwania najlepszych rozwiązań.

7. Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności – pobudza to kreatywność i motywację pracowników.

Cykle partycypacyjne i dyrektywne

2008-06-03T18:02:00.002+02:00

Herssey i Blauschart – cykle partycypacyjne i dyrektywne

Cykle partycypacyjne – zmiany są wynikiem wiedzy członków i pojawienia się nowych rozwiązań technologicznych przyswojonych przez członków, potrzeb i motywacji członków do przeprowadzenia zmian. Załoga zintegrowana, kierownictwo popiera inicjatywy.

Cykle dyrektywne – obejmują usprawnienia, które są inicjowane przez władzę w wyniku których zachowania indywidualne i grupowe muszą ulec zmianie. Wymagana jest pozytywna postawa do zmian. Pracownicy mało ambitni wolą odgórne inicjowanie.

Sytuacje wprowadzenia zmian:

1. Kupno lub sprzedaż kapitału firmy.

2. Zmiany w sposobach regulowania firm i prywatyzacji.

3. Zawieranie nowych aliansów firm, np. w wyniku połączenia firm; zmiana kontroli

Cechy zmian długotrwałych (Musiał):

1. Wielowymiarowość tych przekształceń – jedna zmiana powoduje szereg reakcji.

2. Niekompletność przekształceń – potrzebne są zmiany komplementarne, uzupełniające.

3. Niepewność co do przyszłego kształtu zmian – spowodowane pojawieniem się efektów ubocznych.

4. Ograniczona przewidywalność dynamiki zmian – wiąże się z długim okresem wprowadzenia tych zmian, pojawieniem się, np. koalicji, które mogą prezentować inny punkt widzenia.

Aspekty technologiczne silnie powiązane z aspektami behawioralnymi.

Problem zmian w organizacji

2008-06-03T18:01:00.002+02:00

Zmianą – nazywamy określone zjawisko kiedy spełnia dwa warunki:

1. Zmiany mają być najpierw dostrzeżone, czyli wyodrębnione z potencjalnego ruchu organizacji. W tym otoczeniu jest intencjonalność tego, co nowe oraz pewna kreatywność tych co chcą zmieniać.

2. Zmiany muszą mieć charakter empiryczny, czyli coś się musi zmienić w sposób znaczący w porównaniu do stanu poprzedniego.

Kryteria:

1. Zmiany strategiczne – dotyczą kwestii kluczowej całego przedsiębiorstwa. Zmiana wymaga nowej identyfikacji organizacyjnej, określenie nowych granic firmy, nowa wizja tej firmy a także kwestia dotycząca wzrostu firmy, jakości, innowacji, sposobu realizacji potrzeb klientów, udziałowców, stosunek do nowych technologii. Zmiany strategiczne zwykle są powodowane przyczynami zewnętrznymi, tj. konkurencją, zmiany w otoczeniu, ale mogą to być również przyczyny wewnętrzne związane z zasobami kultur czy struktur.

2. Zmiany operacyjne – dotyczą nowych systemów, procedur, technologii wewnątrz organizacji. Wymagają szczególnej uwagi przy wprowadzaniu.

Podział ze względu na charakter:

1. Zmiany ewolucyjne – zwykle nie wykraczają swoim zakresem poza wcześniej ustaloną strategię.

2. Zmiany rewolucyjne – zwykle dokonywane gwałtownie, zwykle powstają w momencie kryzysu.

Podział ze względu na sposób przeprowadzenia:

1. Zmiany organiczne – pojawiają się, wynikają, członkowie organizacji sami dostrzegają potrzebę i sami dążą do zmiany.

2. Zmiany wymuszone – gdy proces przystosowawczy opiera się na założeniu ingerencji otoczenia w dotychczasowe sposoby funkcjonowania organizacji.

Uwarunkowania organizacyjne

2008-06-03T18:00:00.002+02:00

Zasada drogi służbowej – przesyłanie informacji przez wszystkie szczeble hierarchii. Charakterystyczne dla organizacji tradycyjnej. Zwykle komunikacja jednokierunkowa, rutynowa, rzadko występuje sprzężenie zwrotne.
W komunikacji rutynowej wiadomość musi być jednoznaczna, zrozumiała, typowa dla odbiorcy. Korzyści: szybkość i uproszczenie tej komunikacji, komunikacja uporządkowana i przewidywalna, typowa dla więzów formalnych.
W ramach komunikacji otrzymujemy standardowy zbiór informacji w ramach określonych procedur komunikacyjnych.

Komunikacja spontaniczna – odrzucamy stereotypy albo uważamy, że ulegają weryfikacji. Najczęściej występuje w powiązaniach horyzontalnych, bardzo często komunikacja dwukierunkowa, gdzie porozumienie następuje po pewnym czasie.
Ten typ komunikacji daje jej uczestnikom większe zadowolenie i pozwala na pełne uczestniczenie w wykonywaniu działania niż komunikacja rutynowa.

Popularne sposoby komunikacji w organizacji:

· Komunikacja ustna i pisemna – zawiera to, co jest oczywiste, np. formalne rozmowy z szefem, dyskusje grupowe, nieformalne sieci plotek i pogłosek, notatki służbowe, poczta elektroniczna, telefaksy, biuletyny, zawiadomienia, pewne symbole.

· Komunikacja niewerbalna – to, co nie jest oczywiste – ruchy ciała, intonacja, akcentowanie słów, mimika twarzy, fizyczna odległość między nadawcą a odbiorcą.

Mężczyźni i kobiety posługują się różnymi językami komunikacji. U mężczyzn jest to język pozycji i niezależności, a u kobiet związku i bliskości.
Mężczyźni mówiąc chcą pokazać, jaką mają pozycję w hierarchii i to, że są niezależni. Kobiety zaś chcą bliskości.

Bariery komunikacji

2008-06-03T17:59:00.002+02:00

1. Trudności percepcyjne – proces interpretowania informacji, która nadaje znaczenie otaczającej nas rzeczywistości. Za tym procesem musi stać wiedza.
Proces percepcji:

- Selekcja informacji

- Organizacja i interpretacja wyselekcjonowanych informacji w taki sposób, że jesteśmy w stanie nadawać im znaczenie. Na tym poziomie mogą zaistnieć subiektywne błędy percepcji wynikające z tego, że jest w nas potrzeba jednoznacznego i stabilnego obrazu świata.

2. Według Festingera – (dysonans poznawczy) ludzie dążą do unikania stanu niepewności, czyli zredukowania napięcia, które występuje, gdy bodziec informacyjny nie jest zgodny z moim przekonaniem na dany temat.
W takiej sytuacji:

- Należy zmienić dotychczasowy pogląd w danej sprawie

- Zignorować ten bodziec

- Zlekceważyć źródło bodźca wycofać się całkowicie z sytuacji komunikacyjnej

3. Teoria zgodności – człowiek usiłuje zapewnić zgodność w ramach swoich punktów odniesienia, powinna występować zgodność postawy – zgodność myśli z zachowaniem.

Poczucie niezgodności występuje, gdy jesteśmy zmuszeni do zachowań, które pozostają w konflikcie z naszą postawą lub gdy zmiana postawy nie nadąża za zmianami w jej otoczeniu, bądź gdy pełni się konfliktowe funkcje społeczne.

W takich sytuacjach dążymy do posługiwania się pewnymi protezami intelektualnymi, które mają uprościć obraz rzeczywistości i zwalniają z konieczności ciągłej analizy tej rzeczywistości. Zbyt często posługujemy się stereotypami, które dają poczucie ładu, które bywa często ważniejsze niż poczucie prawdy.

Formy zachowań stereotypowych w procesie komunikacji (subiektywne bariery)

· Kategoryzacja – grupujemy postrzegane obiekty w kategorie, które są nam wcześniej znane, którym przypisuje się wspólne i określone cechy. Może wystąpić błąd nadmiernego uproszczenia – przypisanie cech, których obiekt faktycznie nie posiada; bądź też błąd fałszywej kategoryzacji – niewłaściwe kwalifikowanie postrzeganych obiektów do różnych kategorii.

· Polaryzacja – tendencja do łączenia obiektów w pary przeciwstawne, czyli kategorie czarno-białe.

· Generalizacja – tendencja do postrzegania obiektu tylko z jednej perspektywy przy przekonaniu, że jest to wystarczające do uzyskania pełnej wiedzy na dany temat – efekt halo.

· Petryfikacja – skłonność do niedostrzegania zmian, jakim podlegają obiekty w czasie.

· Projekcja – tendencja do przypisywania innym swoich własnych cech i uczuć.

Obiektywne bariery – przyczyny związane z cechami danej sytuacji i cechą postrzeganego obiektu. Cechą sytuacji jest przeładowanie kanałów informacyjnych – nadmiar informacji wywołuje tendencję do wycofywania się.

Trzy rodzaje barier według Morgana:

1. Bariery filtrujące w relacjach podwładnych (nadawca)-przełożony (odbiorca). Komunikacja od dołu ku górze, często występuje selekcjonowanie na niższych szczeblach informacyjnych w obawie przed przełożonym

2. Bariery w relacjach przełożonych (nadawca) a podwładnymi (odbiorca). Komunikacja od góry ku dołowi. Bariery związane są z różnicami doświadczeń zawodowych jak i często różnicą wykształcenia, język przełożonych nie zawsze jest zrozumiały dla podwładnych.

3. W relacjach horyzontalnych na tym samym szczeblu, ale w różnych obszarach funkcjonalnych działania organizacji, np. żargon fachowców.

Problem komunikacji w organizacji

2008-06-03T17:57:00.002+02:00

Komunikacja – porozumiewanie się, przekazywanie myśli pomiędzy nadawcą a odbiorcą przy pomocy znaków (transmisja informacji zawarta w znaku). Rodzaje: jednokierunkowa, dwukierunkowa.

Modele komunikacji:

I. Według Shannona i Weavera (jednokierunkowy)

II. Według Umotota

III. Według Samforda, Hunta i Braceya

Proces komunikacji składa się z:

· Nadawcy – źródła wiadomości

· Wiadomości

· Kanału, przez który przechodzi

· Odbiorcy, który przechwytuje wiadomość

· Skutku jaki wywołuje

Mogą także wystąpić zakłócenia, czyli nieprzewidziane i niepożądane zakłócenie w komunikacji, które powoduje, że część przekazu nie dociera do odbiorcy albo nie jest odbierana zgodnie z zamierzeniem i przeznaczeniem.

Konflikt w organizacji i strategie rozwiązywania konfliktu

2008-06-03T17:55:00.002+02:00

Konflikt – działanie przynajmniej dwupodmiotowe, w którym jeden z podmiotów przeszkadza drugiemu w osiąganiu celu, przy czym sprzeczność interesu występuje obiektywnie lub sprzeczności te mogą być wyobrażone.
Proces, w którym A podejmuje celowy wysiłek aby powstrzymać działanie B przez jakąś formę blokady, która przeszkodzi B w osiągnięciu celów lub realizacji interesów.

Powody konfliktów:

· Podział pracy i obowiązków

· Rzadkość występowania zasobów i dóbr do podziału

· Dynamika świata i zachodzące zmiany

· Nieuzasadnione i nadmierne wymagania wobec ludzi i błędy w kierowaniu pracą

· Różnica interesów rozumianych jako cele

· Niezrozumienie innych i sytuacji, w których działamy

· Aspiracje, dominacje, ambicje innych ludzi (z cech osobowościowych, charaktery, złość, chęć dominacji)

Sposoby radzenia sobie z konfliktem:

· Źródłem konfliktu są różnice w osobowości, zwykle radzimy z nim sobie poprzez atakowanie osoby.

· Jeżeli mamy trudności informacyjne (filtry informacyjne), możemy zignorować wcześniej otrzymaną informację, zmieć temat rozmowy, informować o tym, co nas interesuje.

· Współzawodnictwo, zasoby rzadkie – zrezygnować, wycofać się z gry lub podjąć walkę.

· W sytuacji tworzenia wspólnoty – w sytuacji konfliktu używamy własnej władzy.

· W sytuacji wzajemnych zależności, gdy możemy polegać na sobie – opuścić, wycofać się z danej sytuacji.

· Kiedy władza jest nierówno podzielona i opiera się na stosunkach wygrał-przegrał – atakujemy, przystępujemy do walki i staramy się przejąć władzę.

· Gdy zachodzą zmiany w sytuacjach życiowych – zwracamy się do osób z zewnątrz o wsparcie, np. opinii, które wspierają nasz punkt widzenia.

· Różnice w kulturze, religii, wyznawanych wartościach – wymiana opinii, rozmawianie o problemach.

· Różnica w oczekiwaniach, które nie zawsze mogą być spełnione – kompromisy, kiedy uznajemy, że połowa osiągnięcia naszych celów jest lepsza, niż osiągnięcie niczego.

Tradycyjne ujęcia konfliktu:

· Jest negatywny, należy go unikać

· Z punktu widzenia stosunków międzyludzkich konflikt jest naturalny i może wpływać korzystnie na efektywność grupy – pozwala oczyścić sytuację

· Konflikt jest absolutnie konieczny dla grupy, co więcej należy podtrzymywać konflikt na pewnym minimalnym poziomie – aktywizuje to członków grupy, pobudza kreatywność a także pobudza do samokrytycyzmu

Jak organizacja może przyjąć konflikt:

Konflikt może być dobry albo zły, funkcjonalny lub dysfunkcjonalny. Zależy to od rodzaju, poziomu konfliktu i od tego czy konflikty te sprzyjają celom grupy czy też nie.

Przebieg konfliktu:

I. Nieujawniona opozycja -

II. Rozpoznanie i personalizacja

III. Zachowanie

- Wyniki tego konfliktu

Nieujawniona opozycja – warunki poprzedzające np. problemy komunikacyjne mogą wynikać z samej struktury organizacji, zmiennych osobowościowych.
Problemy komunikacyjne – podkreśla się trudności informacyjne i szum, który się robi, problemy frustracji informacyjnej. Ważne jest to, jakie są kanały informacyjne i który z nich wybiera się do przekazywania informacji istotnych. Musimy być nastawieni na wybiórczą percepcję innych.
Duży wpływ ma wielkość grupy, stopień jej zrutynizowania, standaryzacji działań, styl przywódczy, system nagradzania i stopień zależności. Istnieje odwrotna zależność między stabilizacją zawodową – im młodsi ludzie, tym większy konflikt, im starsi – mniejszy.

Ważne w zmiennych osobowych:

Indywidualne systemy wartości i silne osobowości – osoby dogmatyczne, autorytarne, o niskiej samoocenie – różnice w systemach wartości będą pokreślane.

R. Colins – w konflikcie najważniejszy jest podział na rozkazujących i tych, którzy i słuchają. Rozkazodawcy zwykle charakteryzują się dużą energią, pewnością siebie, wysokim stopniem identyfikacji z organizacją, lojalnością, pokazowe uczestniczenie w rytuałach władzy.
Rozkazobiorcy są zwykle bierni, wyobcowani z oficjalnego świata, zatomizowani, bardziej cenią czas wolny niż pracę, sytuują się za kulisami.
Większość konfliktów dotyczy rozkazodawców.

Rozpoznanie i personalizacja – to stadium dzieli się na dwa konflikty:

· Konflikt postrzegany – zwykle musi być rozpoznany przez osobę.

· Konflikt odczuwany – nienazwany, mamy zdolność odczuwania atmosfery, frustracji, wrogości.

Konflikt otwarty – mamy do czynienia w angażowanie się w działanie, ewentualnie utrudnienie w dążeniu drugiej strony, np. strajki, bunty aż do sytuacji wojny.

Wzrost efektywności pracy – jeżeli konflikt jest dobrze rozwiązany lub ma miejsce spadek efektywności grupy.

Sposoby na zachowanie się w sytuacji konfliktu:

1. Rozwiązywanie konfliktu – znalezienie rozwiązania, zakłada się, że cele osób w organizacji są wspólne i rozwiązanie ma odpowiadać wspólnym kryteriom.
Etapy:

- Zebranie informacji

- Poszukiwanie nowych alternatyw

- Spontaniczne negocjacje

Jest to postępowanie analityczne, przy problemach mających bardziej osobisty charakter.

2. Perswazje – zwraca się uwagę na cele indywidualne członków, przyjmuje się, że mogą być one różne oraz zmienne. Na poziomie pracowniczym konflikt może być usunięty przez odwołanie się do celów wspólnych – rozmowy prowadzące do znalezienia nowych celów pracowniczych

3. Przetargi – przyjmuje się, że niezgodne cele są niezmienne. Nie można ich zmienić, szukamy porozumienia, stosuje się naciski (np. groźby), stosuje się zasady gry i wypracowuje pewien typ porozumienia.

4. Politykowanie – występuje staranie się o rozszerzenie grona tego konfliktu, wciągamy sojuszników z organizacji państwowych – konflikty korporacyjne i dużych organizacji.

Strategie w zwykłych organizacjach (Thomas i Klimann):

- Rywalizacja

- Współpraca

- Przystosowanie się (ustępstwo)

- Unikanie

- Kompromis

Unikanie – wycofywanie, rezygnacja, zwykle liczymy na wygaśnięcie konfliktu, ale problem pozostaje nierozwiązany.

Dostosowanie się – ustępstwo, uległość, zgodliwość, podporządkowanie, rezygnujemy z realizacji własnych celów, akceptujemy wygraną przeciwnika.

Kompromis – każdy rezygnuje z części własnych celów, części ambicji. Osiągamy tylko część celów.

Rywalizacja – walka za pomocą presji, gróźb, przemocy, dążymy do dominacji bez liczenia się z interesem drugiej osoby.
Samą rywalizację warto przyjąć, kiedy potrzebne jest szybkie, zdecydowane działanie, gdy trzeba wprowadzić niepopularne działanie (oszczędności) w sytuacjach, gdy uważamy, że mamy 100%-wą rację w istotnych sprawach, w stosunku do osób, które odnoszą korzyści z powodu braku konkurencji.

Unikanie – kiedy jest błahy powód sporu, nie ma możliwości jest rozwiązania, gdy chcemy dać ochłonąć ludziom lub zebrać dodatkowe informacje potrzebne do decyzji, gdy nie wiemy, czy sytuacja nie jest objawem innego konfliktu.

Dostosowanie – gdy wydaje nam się, że nie mamy racji i lepiej chcemy wysłuchać drugą stronę, podtrzymać współpracę gdy wiemy, że jesteśmy na przegranej pozycji i chcemy ograniczyć straty, gdy harmonia grupy jest najważniejsza. Dostosowanie to musi być świadome.

Kompromis – gdy mamy do czynienia z ważnymi celami, które są ważne na tyle, że lepiej nie stosować ryzyka poniesienia strat, które mogłyby zaistnieć w sytuacji walki, gdy mamy przeciwników o równej sile, a ich cele są przeciwstawne, gdy czynnik czasu odgrywa znaczną rolę, jako tymczasowe rozwiązanie w bardzo złożonych sprawach, gdy rywalizacja czy współpraca nie przynosi efektów.

Współpraca – gdy mamy do czynienia z bardzo ważnymi zagadnieniami, które są zbyt ważne dla kompromisu, gdy chcemy połączyć spostrzeżenia na temat konfliktu z różnych perspektyw, wpłynąć na emocje, gdy pragniemy się czegoś nauczyć. Do współpracy dochodzi się po wielu innych sposobach rozwiązywania konfliktu.

Biurokracja według R.K. Merton

2008-06-03T17:50:00.002+02:00

Podkreśla, że środkiem zapewniającym niezawodność działań według norm jest kontrola. Zachowanie przepisów powoduje przyjęcie zachowań rytualnych. Usztywnieni pracownicy popadają w konflikty z interesami. Oprócz skutków zamierzonych powstają również skutki niezamierzone pokazujące, że uciążliwe i rutynowe cechy biurokracji zmuszają istoty ludzkie do oporu.

Biurokracja według Croziera

2008-06-03T17:49:00.002+02:00

· Biurokratyzm – przerost formalistyki w działaniach urzędników powodujący opieszałe i niekompetentne załatwianie spraw przy obojętności zarówno wobec interesów jednostki, czy dobra ogólnego.

· Biurokratyzacja – proces odrywania się instytucji od potrzeb społecznych, które powinny być zaspokojone. Władza narzuca decyzje sprzeczne z zasadami i ich wolą.

· Biurokracja – grupa ludzi trudniąca się zawodowo zarządzaniem, administrowaniem i organizowaniem pracy innych ludzi i instytucji.

Postweberowskie modele biurokracji wskazują na ograniczenia biurokracji. (R.K. Merton, M. Crozier, P. Selznick, Gouldner)

Problem błędnego koła. Występują sprzeczności pomiędzy osiąganiem zamierzonego celu a środkami kontroli społecznej:

- Przepisy określają szczegółowo funkcje i zachowania ludzi. Przepisy te mają chronić członków przed naciskami. Przełożonych i podwładnych pozbawia się inicjatywy i zmniejsza się siła więzów.

- Wyróżnia się warstwy:

- Robotników

- Kierowników

- Mistrzów

- Dyrekcję

Przy równoczesnej izolacji warstw występuje silny nacisk na jednostkę poprzez grupę koleżeńską. Występują cele niejasno zdefiniowane i wokół tych celów powstają równoległe zależności i konflikty.

Typ idealny biurokracji

2008-06-03T17:48:00.002+02:00

I. Podstawą jest ustalony system przepisów prawa, stanowiący spójny układ stosunków systemu, przestrzegany przez wszystkich członków zbiorowości.

II. Proces administracyjny stosujący te przepisy może osiągnąć racjonalnie założone cele.

III. Zatrudnieni pracownicy zajmują urząd uregulowany przepisami wyznaczającymi postęp pracowników.

IV. Urzędnik przestrzega prawa swojego urzędu w wykonywaniu funkcji.

V. Urzędy są zorganizowane w ciągłym i spójnym systemie powiązanym przez przepisy.

VI. Każdy urząd wymaga określonych kompetencji i praca jest racjonalnie podzielona.

VII. Organizacja wewnętrzna jest hierarchiczna – niższy szczebel podlega wyższemu.

VIII. Wykonywanie funkcji w urzędzie jest oddzielone od posiadania osobistych interesów w sprawach, które są załatwiane; urzędnik kieruje się impersonalnie określonymi regułami, działa bez własnych korzyści.

IX. Urzędnicy dobierani są na zasadzie umiejętności i wiedzy.

X. Urzędnicy posiadają zakres władzy wynikający z ich kompetencji w załatwianiu spraw.

XI. Urzędnicy są wolni i podlegają zwierzchnikom ze względu na impersonalne obowiązki.

XII. Urzędnicy otrzymują wynagrodzenie na zasadzie ustalonej przez przepisy, ale przede wszystkim na podstawie wykonywane sprawności oraz długości stażu.

XIII. Urzędnik podlega dyscyplinie, jego zachowanie w urzędzie jest kontrolowane przez zwierzchników.

· Zapewnienie racjonalnego i sprawnego działania.

· Zapewnienie odpowiedniego działania urzędników, załatwiających sprawy w sposób prawie mechaniczny i zracjonalizowany ze względu na osobiste interesy, poglądy i przekonania.

Dominacje, przymus, autorytet

2008-06-03T17:47:00.002+02:00

Poprzez władzę w organizacji rządowej uczestnikami nazywamy system zależności uczestników organizacji.

Ujęcie normatywne – jeżeli stwierdzimy, że X ma władzę nad Y, znaczy to, że w obrębie pewnego normatywnego porządku X ma prawo wydawać polecenia, a Y jest zobowiązany te polecenia wykonywać.

Kiedy mówimy, że dana osoba jest uprawniona do wymagania posłuszeństwa rozumie się przez to, że istnieje system norm, które uznajemy za prawomocne, na mocy którego w określonych okolicznościach inne jednostki są zobowiązane uznać decyzje podejmowane przez daną osobę.

Socjologia – władza w sensie faktycznym. Władza jest realizowana wtedy, kiedy prawdopodobieństwo w obrębie danego stosunku społecznego A przeforsowuje swoje wole wobec B nawet wbrew jego oporom, niezależnie na czym te prawdopodobieństwo się opiera.

Kierowanie – tworzenie takich warunków, aby odpowiednie polecenia docierały do kogo trzeba, w sposób wykluczający nieporozumienia i niejasności.

Posłuszeństwo związane z władzą tradycyjną ma miejsce, gdy prawomocność tej władzy opiera się i jest uznawana na podstawie ustalonego porządku.

Władza charyzmatyczna – opiera się na przekonaniu, że ci, którzy decydują, są obdarzeni szczególnymi cechami naturalnymi lub nadprzyrodzonymi i te cechy czynią ich przywódcami.

Cechy charyzmatyczne przywódcy:

· Wiara w siebie

· Posiadanie wizji – wyidealizowany cel

· Silne przekonanie do własnej wizji

· Niezwykłe zachowania

· Wizerunek agenta zmiany

Władza legalistyczna – uznanie danego porządku za prawomocny ze względu na akceptowanie nadrzędnych norm, na gruncie których się ukształtował. Akceptujemy normy, które dają ludziom możliwość wydawania poleceń.

· Burean – biuro

· Kratos – władza

Biurokracja – hasło wprowadzone przez Maxa Webera dla oznaczenia organizacji władzy administracyjnej, zracjonalizowanej wyraźnie ustalonym i surowo przestrzeganym regułom prawa.

Podział kultury według Kennedy’ego i Deala

2008-06-03T17:46:00.005+02:00

Wielkość ryzyka, szybkość reakcji między organizacją a otoczeniem.

a) Kultura indywidualistów – wszystko, albo nic, kultura twardych facetów. Pracownicy mają styl gwiazdorski, podejmują duże ryzyko, liczy się władza, dochód i poważanie. Entuzjastycznie traktuje się sukces, a przegrana poniża (sektor rozrywkowy, branża kosmetyczna, reklamowa).

b) Kultura hazardzistów – chleba i igrzysk; „ciężko pracuj i baw się”. Orientacja na zewnętrzne otoczenie, krótkie perspektywy czasowe, ryzyko, promowana jest aktywność, wesołe uroczystości, nagrody, przyjazne zachowanie, zwięzły język (firmy komputerowe, akwizytorzy).

c) Kultura zrównoważona, łagodna – istotne jest podejmowanie właściwych decyzji, otoczenie traktowane jest jako zagrożenie, racjonalne decyzje, nagroda, podstawowa jest osobowość (stateczna, dojrzała), wypowiedzi są staranne i rozważne, kariera jest stopniowa, młodsi pracownicy są pod opieką starszych (banki, spółki węglowe).

d) Kultura procesu, rutynowych biurokratów – perfekcyjna realizacja zadań, wszystko musi być udokumentowane, potwierdzony porządek hierarchiczny poprzez ubiór i płacę. Sposób bycia związany z awansem, podkreśla się staż pracy – jubileusz. Emocje zakłócają porządek (ubezpieczenia, banki, firmy terapeutyczne).

Typy kultur według Hofstede

2008-06-03T17:46:00.004+02:00

a) Kultura o orientacji na stabilizację i bezpieczeństwo – przestrzeganie formalnych reguł, duży stopień kolektywizmu, sztywna struktura, mocna kontrola pracowników.

b) Nastawiona na rutynowe procedury i strukturę – mały dystans władzy, jest dobra atmosfera, dobre współdziałanie, ludzie kalkulują zaangażowanie w realizację wspólnych działań.

c) Kultura nastawiona na wspieranie inicjatyw jednostki i małych grup – duże zaangażowanie członków i umiejętności twórczego podejścia do problemu.

d) Kultura nastawiona na realizację zadań – płynna struktura, styl kierowania oparty na przywództwie.

Geert Hofstede – podział w kulturze

2008-06-03T17:45:00.002+02:00

· Według dystansu władzy.

· Stopień indywidualizmu lub kolektywizmu.

· Stopień męskości i kobiecości – męskość chce sukcesu, awansu, rywalizacja uznania siły pieniądza; kobiecość – dobra atmosfera, wzajemne zaufanie i pomoc.

· Konfucjański dynamizm – stopień unikania niepewności.

Dystans władzy – stopień, w jakim pracownicy dostrzegają formalną hierarchie organizacji praz różnice statusów. Z małym dystansem mamy do czynienia, gdy ludzie w organizacji są równi, mają równe prawa i stały kontakt podwładnego ze zwierzchnikami.
Duży dystans – władza ma przywileje, a pracownikom się nie ufa.

Indywidualizm i kolektywizm – zakres w jakim pracownicy są zdolni zaakceptować prymat wspólnych interesów nad jednostkowymi.

· Indywidualizm – niepowtarzalność jednostki, kładziemy nacisk na własną korzyść w organizacji.

· Kolektywizm – nacisk na życie grupowe, podrzędne życie prywatne, zaufanie do decyzji grupowych, moja tożsamość zależy od przynależności do grupy, odpowiedzialność za innych.

Konfucjański dynamizm – sytuacja określająca stopień, w jakim akceptuje niepewność zmiany i możliwość działania mimo braku formalnych procedur, mały stopień bezpieczeństwa, mała wiara w przyszłość, podkreśla się mogące występować konflikty.

Harrison i Handy – orientacja w kulturze

2008-06-03T17:44:00.002+02:00

a) Na władzę – dążą do zdominowania otoczenia, absolutnej kontroli nad podwładnymi; to, co napędza pracowników to rywalizacja, silnie strzeże się terytorium, pomija się prawo.

b) Na rolę – racjonalizm i uporządkowanie, istotna jest przewidywalność zachowań, to, czego się oczekuje od pracowników – stabilność, powaga.
Istotna jest poprawność reakcji niż skuteczność procedury, bezosobowość kontaktów, brak miejsca dla innowacyjności.

c) Na zadania – ważne jest osiągnięcie priorytetów, osobiste potrzeby są stłumione, władza skupia się na kompetencji wiedzy, szybka reakcja an zmianę otoczenia, sojuszników dobiera się ze względu na zadania, brak rywalizacji.

d) Na ludzi – zaspokojenie potrzeb pracowników, pomoc i opieka organizacji, pracownicy działają zgodnie z celami, decyzje są ugodowe, zwykle zakłada się, że firma ma przetrwać, poziom życia, mamy do czynienia z przyjaznymi zespołami pracy.

Podział na kultury silne i słabe

2008-06-03T17:43:00.002+02:00

Kultura silna – podstawowe wartości kultury są mocno zakorzenione wśród pracowników i powszechnie uznawane. Siła kultury określa ilość członków akceptująca podstawowe wartości oraz siła zaangażowania.
Wartości są wyraziste, a przejawia się to w jasnych oczekiwaniach wobec pracowników – występuje mała płynność wśród kadr.

Zalety:

· Ukierunkowanie działań pracowników poprzez redukcje i złożoności.

· Sprawna sieć komunikacyjna.

· Szybkie przetwarzanie informacji i podejmowanie decyzji.

· Przyspieszone wdrażanie planów i projektów.

· Małe nakłady na kontrole.

· Silna motywacja i lojalność.

· Stabilność i niezaradność.

Wady:

· Tendencje do zamykania się w sobie.

· Blokowanie nowych orientacji.

· Bariery we wdrażaniu nowych orientacji.

· Utrwalanie tradycyjnych motywów sukcesu.

· Kolektywna postawa uników.

· Brak elastyczności.

· Kulturowe myślenie – myślenie w pewnych ramach, co sprawia, że ludzie nie potrafią myśleć niestandardowo.

Przejawy kultury organizacyjnej

2008-06-03T17:41:00.001+02:00

1. Symbole

a. symbolika architektoniczna

- Zewnętrzna architektura firmy

- Rozplanowanie biura

- Wystrój wnętrz

- Rodzaje mebli, telefonów

b. Symbole fizyczne

- Sposoby ubierania się

- Standardy wyglądu, identyfikatory

c. Symbole statusu (pozycje społeczne)

- Przywilej służbowy

- Członkostwo w klubach elitarnych

- Wyposażenie i przestrzeń biura

- Sekretarka

- Firmowy samochód

- Miejsce w domach wczasowych

2. Sposoby komunikowania się

· Wspólne wyrażenia

· Skróty myślowe

· Używanie wyrazów trudnych do zrozumienia osobom z zewnątrz

· Sposób przyjmowania interesów odo klientów

· Sposób odnoszenia się od ludzi i do siebie nawzajem

· Rola szkoleń dla młodych pracowników

· Rytuały rozumiane jako sposoby przekazywania treści

- Witanie się ludzi

- Przyjmowanie nowych pracowników do pracy

- Rozpoczynanie pracy

· Obchodzenie uroczystości

· Spędzanie przerw w pracy

· Spędzanie wolnych dni

3. Wartości i normy

4. Mity – to, co jest akceptowane, a to, co nie może być tolerowane.
Tabu – sprawy, o których nie można mówić.

Cechy:

1. Nowatorstwo i podejmowanie ryzyka.

2. Dbałość o szczegóły – przywiązywanie wagi do elementów takich jak: dokładność, analiza elementów szczegółowych.

3. Nastawienie na wyniki – stopień, w jakim kierownik koncentruje się na wynikach a nie na metodach prowadzących do wyników.

4. Nastawienie na człowieka – stopień, w jakim kierownictwo uwzględnia w decyzjach skutki wyników dla członków organizacji.

5. Nastawienie na zespoły – stopień, w jakim działania obejmują raczej zespoły niż jednostki.

6. Agresywność – stopień, w jakim pracownicy wykazują agresywność i raczej rywalizują z innymi, niż zadowalają się swoją pozycją.

7. Stabilność – stopień, w jakim organizacje usiłują w swoich działaniach utrzymać istniejący stan rzeczy rezygnując z rozwoju.

Fazy formowania kultury organizacyjnej

2008-06-03T17:39:00.001+02:00

1. Formowanie założeń kultury – ważne role odgrywają założyciele firmy, stosunek do firmy, stosunki do pracowników, walki o wpływy różnych grup, poszukiwanie tożsamości, władzy przez nieformalnych liderów, działania bezrefleksyjne i spontaniczne.

2. Rozwój kultury - zerowy okres budowania zespołu, tworzenie pewnych subkultur, proces socjalizacji.

3. Proces tworzenia kultury – stabilizacja i świadome budowanie wspólnoty pracowników, świadoma rekrutacja, chęć współzawodnictwa, wysokie ambicje, profesjonalizm, władza werbalna.

Funkcje kultury organizacyjnej

2008-05-31T11:37:00.001+02:00

I. Wewnętrzne:

- Integrujące – synteza wspólności, kultura daje nam wspólne wzory myślenia, uczucia, wierzenia, wartości, doświadczenia.
W organizacji wypracowywane są wspólne decyzje, celebrowane wydarzenia, tajne porozumienia, które mogą w chwilach zmian organizacyjnych być bardzo problematyczne. Wspólność może się objawiać w pewnej wyuczonej bezradności. Integrujące poczucie bezpieczeństwa i integralności, budowanie tożsamości organizacji.

- Porównawczo-informacyjne – dostarczanie informacji pracownikom, interpretacja zdarzeń.

- Adaptacyjne – wyuczone sposoby radzenia sobie w życiu, daje gotowe schematy zachowań, możliwości rozwoju, mobilizację i stymulację do działania i możliwość zaadaptowania specyfiki systemu zarządzania.
Istnieje wypracowanie wspólnego języka i kategorii pojęciowych, określenie kryterium wyłaniania i włączania do grupy, kryterium rozdzielania kar i nagród, przyjęcie zasad stratyfikacji członków.

II. Zewnętrzne – wpływ na uzgodnienia wewnętrzne, które wpływają na uzgodnienia zewnętrzne:

- Misja danej organizacji

- Strategia oddziaływania

- Określenie celów instytucji

- Wpływ czynników wywodzących się z otoczenia

- Wpływ kultury firmy na otoczenie lokalne

Kultura organizacyjna według Scheina

2008-05-31T11:36:00.001+02:00

Zespół rozsądnych reguł postępowania, odkrytych, ustanowionych i rozwiniętych przez grupę służącą do zmagania się z problemem wewnętrznej integracji i zewnętrznego dostosowania, które dzięki wystarczająco dobremu działaniu wytyczają nowym członkom sposób myślenia i odczuwania w aspekcie wspomnianych problemów.

Wewnętrzna struktura kultury organizacji

Kulturowe wyznaczniki funkcjonowania organizacji

2008-05-31T11:34:00.001+02:00

Sukces rynkowy zależy od przyjętego systemu wartości, który to system określa kultura organizacyjna.

Do wad kultury organizacyjnej w Ameryce zaliczamy:

- Nadmierne koncentrowanie się na liczbach i mechanizacje decyzji.

- Planowanie i rygorystyczne podejmowanie decyzji nie uwzględnia wypadków faktów trudnych do przewidzenia, występują raczej kary za błędy niż nagrody za podjęte próby eksperymentowania.

- Brak elastyczności w podejmowaniu decyzji, postępowanie według utartych schematów prowadzi do skostnienia firmy.

- Zbyt sztywna struktura organizacyjna i mechanizacja ogranicza nieformalne stosunki w organizacji, co niszczy komunikację potrzebną do nowych pomysłów.

Racjonalne zarządzanie musi mieć dodatkowe czynniki, które sprawiają, że organizacje funkcjonują o wiele sprawniej.
Organizacje zaczynają tworzyć pewne wzorce i sposoby myślenia, które określają postępowanie pracowników.

Kultura organizacyjna – stanowi wzorzec zachowań pracowniczych, obejmujących zbiór określonych norm, wartości, postaw i zasad postępowania, do których stosują się wszyscy pracownicy.

Współczesne teorie motywacji

2008-05-31T11:32:00.001+02:00

David McClelland – ograniczył motywy podejmowania wysiłku do:

- Potrzeby osiągnięć – w człowieku jest dążenie do wyróżnienia się, sukcesu. Szczególnie potrzeba ta występuje u osób ambitnych, wolących pracować na trudnym zadaniem, ale potrzebujących szybkiej odpowiedzi zwrotnej (realizacja celu). Równocześnie podejmują umiarkowane zadania, uważają, że gdy sytuacja jest zbyt trudna (ryzykowna), liczą na łód szczęścia bardziej, niż na swoje umiejętności.

- Potrzeby władzy – potrzeba kierowania innymi ludźmi. Takie osoby lubią kontrolować zachowania, lubią konkurencję i hierarchię. Potrzeba ta sprawia, że bardziej zależy im na prestiżu niż wydajności.

- Potrzeby przynależności – sytuacje współpracy i dążenia do zrozumienia. Teoria ta podkreśla, że dobry menadżer powinien mieć dużą potrzebę władzy, a małą przynależności.

Teoria oczekiwań Victora M. Vrooma

W tej teorii podkreśla się przede wszystkim atrakcyjność obiektu oraz trzeba uwzględnić pojęcie oczekiwania – prawdopodobieństwo, że działanie doprowadzi do pewnego wyniku (celu). Zachowanie pracownika determinowane jest przez oczekiwania i atrakcyjność. Poziom wykonywania zadań przez pracownika jest funkcją interakcji między gotowością do wykonania zadania a możliwościami, zdolnościami i umiejętnościami tego pracownika.

Motywacja jest funkcją sumy iloczynów subiektywnie ocenianej wartości każdego poziomu wykonania pracy, czyli daje ilość wysiłku i ilość ta pozwoli otrzymać poziom wykonania.

Pozytywne wartości: zapłata, koleżeństwo, zaufanie, przywileje, możliwości wykorzystania uzdolnień i umiejętności i dobre kontakty z innymi.

Negatywne wartości: zmęczenie, znudzenie, lęki, surowy nadzór i zagrożenie zwolnieniem.

Teoria wzmocnienia

Zakłada się, że ludzi starają się unikać postępowania związanego z przykrymi następstwami.
Na bazie tego założenia zakłada się, że pozytywne wzmocnienie ma zachęcać do powtarzania dobrego zachowania i wymaga takiego systemu bodźców, które wywołują pozytywne reakcje.
Uczenie unikania dotyczy takiego postępowania, które wiąże się z nieprzyjemnymi konsekwencjami (środki perswazyjne, łagodna krytyka), stosuje się elementy tzw. wygaszania, czyli likwidowanie niepozytywnych zachowań poprzez eliminację bodźców, które zachęcały do takiego postępowania (karanie), które mówi, czego nie należy robić.

Techniki modyfikacji zachowań pracowniczych według Hammera

I. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo, dostosuj nagrody do efektywności. Równe nagrody podtrzymują niską lub przeciętną efektywność a pomijają wysoką.

II. Pamiętaj, że brak reakcji także może modyfikować zachowanie. Nieudzielenie zasłużonej pochwały może obniżyć wynik.

III. Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, od czego zależy nagroda.
Ustalenie norm efektywności powie co robić, aby zdobyć nagrodę, umożliwi zmianę sposobu pracy.

IV. Mów podwładnym co robią źle. Jeśli nie przyznajesz nagrody nie mówiąc dlaczego, pracownik nie wie, co jest niepożądane.

V. Nie udzielaj kary w obecności innych. Publiczna nagana upokarza pracowników i wywołuje niechęć wobec kierownika u wszystkich członków grupy roboczej.

VI. Bądź sprawiedliwy, stosuj konsekwencje odpowiednie do zachowania. Niedostatek lub nadmierne nagradzanie zmniejsza wzmacniający efekt nagród.

Teoria dwuczynnikowa – Frederick Herzberg (teoria motywacji i higieny)

2008-05-31T11:30:00.001+02:00

Wyszedł od zastanowienia się, czego ludzie oczekują od pracy (co sprawia, że odczuwają zadowolenie, a co niezadowolenie). Są pewne czynniki higieniczne (zewnętrzne), które wpływają na niezadowolenie, m.in., jakość nadzoru, płace, polityka firmy, fizyczne warunki pracy, stosunki z innymi, a także bezpieczeństwo pracy. Jeżeli te czynniki są zaspokojone, to wpływają nie tyle na zadowolenie, co na uczucie spokoju. Eliminacja niezadowolenia prowadzi do spokoju, ale nie motywuje do pracy.
Motywacyjne czynniki to te, które pracownik uznać może za nagrodę: możliwość awansu, możliwość rozwoju osobistego, uznanie, odpowiedzialność i osiągnięcia.
Herzberg założył, że istnieje związek między zadowoleniem a wydajnością.