Slow xRM

Le Top 50 des expressions professionnelles les plus exaspérantes du moment

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Mon, 27 Feb 2012 19:44:00 +0000

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Wed, 25 Jan 2012 00:47:00 +0000

Social CRM (Définition & Périmètre): Les 18 articles lus cette semaine

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Sun, 18 Dec 2011 16:18:00 +0000

Je me suis intéressé cette semaine à la définition du 'Social CRM'. Je vous partage ici les 18 articles francophones qui ont retenu mon attention pour l'instant.

Titre: Social CRM 2011 : ne pas confondre fans et clients
Date: 07/12/2011 - Source: CIO
Points Clés:

Le Social CRM est une extension du CRM, pas un remplacement
Le Social CRM ne vise en effet pas directement à vendre ou entretenir une relation commerciale, contrairement au CRM « classique », mais à gérer la relation en tant que telle entre le client et l'entreprise (avec éventuellement des partenaires entre deux), plus sur le plan affectif qu'économique
D'un côté, le Social CRM doit se connecter aux outils sociaux (Facebook, Twitter, blogs, forums..) mais aussi, de l'autre, sur le CRM classique pour y réinjecter les données pertinentes
Il n'est plus possible de planifier avec autant de certitude les campagnes de communication car non seulement les clients s'attendent à être écoutés mais ils s'expriment ; il y a donc un besoin fort d'interagir
La démarche « sociale » est très en amont de la vente, même si, bien entendu, elle la prépare. L'entreprise connaît ainsi mieux son client et, de l'autre côté, le client s'est attaché à la marque
Les limites de la social-CRM se rencontrent en général très vite ; ainsi, il est souvent impossible de relier de manière claire un « fan » et un « client », faute d'une identification commune ou d'un rapprochement d'identité possible
Le taux de transformation commerciale d'un contact Facebook est également très faible : inférieur à 1%
L'industrialisation est problématique : les réponses par mail ou courrier papier peuvent s'appuyer sur des modèles, avec une relative automatisation ; sur Twitter, reproduire le schéma est plus compliqué
Mais, finalement, tous les projets de S-CRM se heurtent avant tout aux scléroses internes ; la démarche suppose d'une part de convaincre de sa pertinence les décideurs d'entreprises parfois vieilles de plus d'un siècle, d'autre part de casser les cloisonnements internes afin d'avoir une relation riche avec le prospect

Titre: Comment le digital révolutionne la relation client ?
Date: 30/11/2011 - Source: Ipsos
Points Clés:

Les nouveaux outils d’écoute clients engendrent de nouvelles façons de travailler ; l’un des enjeux dans ce domaine est d’intégrer le fameux Social CRM (Customer Relationship Management) avec le CRM classique
Qu’il s’agisse de recueil d’avis de consommateurs, d’analyse des retombées en ligne ou d’audit d’e-réputation, les marques ont largement matière à analyse parmi toutes les données ainsi glanées à partir de sources publiquement accessibles tels que les réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter, les forums, blogs et micro-blogs, sites d’e-commerce, etc
On mise ainsi sur les algorithmes et la technologie pour extraire de l’information et l’organiser de manière automatisée
Autres types de dispositifs qui s’imposent largement : les réseaux sociaux et communautés : bon nombre de marques font ainsi le choix de laisser à la communauté le soin d’être support client
Les marques ont sans doute rapidement intérêt à faire muter leurs centres d’appels traditionnels en véritables équipes de community management
Ce modèle reste valable pour du support de premier niveau
Des gens discutent de la marque, nouent des liens avec elle, s’engagent vis-à-vis d’elle
Un aspect qu’il ne faut absolument pas négliger, c’est l’usage des communautés comme nouvel outil, en interne à l’entreprise
La collectivité des collaborateurs peut ainsi partager des choses sur les produits, les clients, etc ; les vendeurs, par exemple, peuvent se créer leur propre communauté
Cela peut clairement révolutionner les outils de CRM internes aux entreprises
Il est par ailleurs évident qu’elles doivent considérer les médias sociaux non plus comme une activité particulière, mais comme un ensemble d’outils que chacun, dans l’entreprise, devra maîtriser pour un usage quotidien
Le fond de la chose, c’est le modèle du peer-to-peer, il n’y a plus de hiérarchie
Ce n’est plus la marque qui s’adresse au client mais les clients qui parlent entre eux
Du coup, les marques là-dessus ne peuvent plus avoir une communication institutionnelle ; elles sont obligées de prendre la parole autrement
Elles sont amenées à beaucoup moins parler d’elles mêmes mais à parler plutôt des gens eux-mêmes, des problèmes qui les concernent vraiment
Si elles ne le comprennent pas, la sanction est sans appel : cela n’intéresse personne
La tendance du social CRM, c’est aussi l’intégration avec les anciens outils
La mesure du ROI des communautés, pour l’instant, n’existe pas
Paul Greenberg : Nous avons évolué de la transaction à l'interaction avec les consommateurs, sans évidemment avoir éliminé la transaction
Les anciens outils ne vont pas être totalement remplacés par les nouveaux ; la question de leur intégration se pose plus que jamais

Titre: Social CRM : des bases aux perspectives
Date: 29/11/2011 - Source: Anthony Poncier
Points Clés:

Paul Greenberg : la réponse de l’entreprise à la prise de pouvoir du consommateur sur la conversation
La question de la gestion de l’information est importante, que ce soit sur la connaissance de votre client (ou futur client), mais aussi sur les informations concernant votre entreprise/marque/produit/service
Il va donc falloir vous organiser pour la gérer, classer, faire circuler, analyser, traiter… et encore plein d’autres verbes d’action
Il ne s’agit pas de vente 2.0, mais d’interaction et pour cela il faut : faciliter, encourager, promouvoir les contributions
Ne pouvant atteindre tout le monde, on peut reprendre le modèle anglo-saxon visant à toucher les influenceurs de chaque communauté qui vont eux même transmettre votre message à leur population
Chaque service sera impacté différemment puisque ses objectifs sont différents : communication (visibilité et notoriété), marketing (rétention), vente (générer des leads), service client (optimiser le service)
Les 5 fondements du Social CRM listés par ce livre blanc : Réciprocité (on est dans une relation gagnant-gagnant) - Réactivité (on est sur du temps réel) - Cohérence (multicanal et de niveau équivalent) - Transparence (on ne peut plus tricher) - Engagement (mettre de l’humain au centre)

Titre: Le Social CRM est-il l’avenir du CRM ? 3/3
Date: 29/11/2011 - Source: Yann Gourvennec
Points Clés:

La suite et fin !

Titre: Le Social CRM est-il l’avenir du CRM ? 2/3
Date: 28/11/2011 - Source: Yann Gourvennec
Points Clés:

La suite ...

Titre: Le Social CRM est-il l’avenir du CRM ? 1/3
Date: 28/11/2011 - Source: Yann Gourvennec
Points Clés:

L’entreprise n’a plus la maîtrise ni même l’initiative de la parole et où tout le monde voit tout !
On ne peut plus vivre caché et résoudre ses problèmes tranquillement ; le jeu est donc en train de changer radicalement
On ne peut pas gérer l’influence, et ceci d’autant plus que l’influence n’est pas la même pour tous les secteurs, et qu’il faut être capable de mesurer la véritable portée d’un message
Il faut se méfier de l’influence
Si la communication non descendante amène à l’anarchie non gérable, la tentation pourrait être grande un jour prochain pour les entreprises de fermer, ou à tout le moins, de ralentir ce canal de communication

Titre: Social CRM: la relation client se déplace sur Internet... et le SI la suit !
Date: 11/11/2011 - Source: ZDNet
Points Clés:

Les clients passent de plus en plus de temps sur les réseaux sociaux ou médias sociaux et de moins en moins sur les sites des entreprises
Même si l'email est toujours plébiscité par le grand public, son avenir marketing n'est pas assuré car il marche de moins en moins ; sans parler de sa sécurité (spam, phishing) qui le rend suspect
Les moteurs privilégient le contenu, et encore plus celui qui est partagé dans les réseaux sociaux, maintenant indexés en temps réel
Moins de structure et plus de contenu, ça veut dire des projets de sites web s'appuyant sur une gestion de contenu multimédias, simple a mettre en oeuvre, par plus d'utilisateurs dans l'entreprise que les classiques webmasters et permettant aux internautes d'interagir et de produire du contenu
Donc un véritable système de circulation d'information entre les clients, consommateurs et les salariés en charge de la relation
Les internautes qui cherchent l'interactivité
De plus, ces clients apprennent vite à utiliser ces nouveaux canaux
Sans que l'entreprise ne les aient sollicitées, les premières réclamations et demandes d'information surgissent sur les réseaux sociaux ; et là les entreprises habituées à fixer elle même les règles (dont le numéro de téléphone a appeler, ...) sont un peu déboussolées
Elles peuvent prendre le parti de ne pas y répondre mais le risque d'insatisfaction et de contagion, si l'internaute est influent, n'est pas négligeable
La réponse doit se faire sur les réseaux sociaux, et les employés du service client équipés d'outils pour publier, au nom de l'entreprise, les réponses et engager le dialogue avec les insatisfaits mais aussi les ambassadeurs de l'entreprise qui sont prêt à la défendre
Le client a donc réussi a amener l'entreprise sur son terrain (Internet) et avec ses outils (réseaux sociaux, blogs...)... et finalement à imposer à l'entreprise d'y déporter aussi son système d'information client
Si la tendance annoncée se vérifie, ce n'est pas deux ou dix réponses par semaine, mais des centaines par jour qui vont se produire sur les réseaux ; et les jours de crise, dix a cent fois plus!
L'internet devient la norme et le téléphone l'exception
Il va donc falloir maintenant gérer des profils multiples des internautes et engager la relation avec les outils choisis par le client, pour ne citer que ces deux choses
Nos front-office deviennent des back-offices, la GRC doit être repensée et adaptée

Titre: Médias sociaux & Relation clients: ce qui change vraiment
Date: 07/11/2011 - Source: Journal du Net
Points Clés:

L’émergence des nouveaux médias nécessite toutefois pour les organisations d’adopter une nouvelle approche client intégrant les codes du web social: transparence, échange et engagement
La manière d’interagir avec les clients change mais les enjeux restent identiques : se différencier par son service client dans l’optique de fidéliser ses clients
La question n’est pas de savoir s’il faut faire du web social un canal de la Relation Client (la réponse est oui !) mais comment la mise en œuvre de ce dispositif peut faire la différence auprès des clients
3 principaux axes de différentiation : Personnaliser davantage la relation client sur le web, puis intégrer les retours clients dans la construction de l’offre, et enfin considérer le client comme partie prenante de l’entreprise
La présence d’une marque sur les réseaux sociaux apparaît aujourd’hui comme un élément incontournable de son dispositif multicanal
Le web social comme canal additionnel de la Relation Client prend progressivement forme ; mais pour apporter une réelle valeur ajoutée au client, ces dispositifs ne doivent pas se limiter à la diffusion d’un discours formaté ni à la simple collecte de retours clients
Les facteurs propres aux médias sociaux que sont la réactivité et la transparence sont des éléments déterminants à prendre en compte dans la mise en œuvre de tels dispositifs de traitement des demandes
Comme conséquence de cette multiplication des interactions, le partage des données clients inter-canaux (historique des contacts, réponse délivrée…) devient une étape essentielle pour faire du web social un canal de la Relation Client
En effet, contribuer à la construction d’une vision 360° du client est un des enjeux majeurs des organisations, les solutions CRM évoluant progressivement dans ce sens avec l’intégration des médias sociaux (social CRM)
Le principe même du web social consiste à partager ses expériences, ses opinions
La collecte et l’analyse des remontées d’informations vise à identifier des axes d’amélioration possibles pour les produits/ services proposés par la marque
Plus que la simple écoute du client, la prise en compte de ses besoins dans une proposition de valeur est un élément forcément différenciant
Si le client devient effectivement l’élément central des organisations, pourquoi ne pas lui demander par exemple de contribuer directement à l’évolution des offres ou des services proposés?
Les médias sociaux offrent aux entreprises une nouvelle façon d’envisager la Relation Client : faire du client un partenaire
Ce phénomène de co-création engage le client et la marque dans une relation gagnant-gagnant, où chacun en retire des bénéfices
La co-création renforce durablement le lien qui unit la marque et le client
La notion d’engagement est essentielle
La co-création se décline également pour le Service Client via les plateformes communautaires d’entraide (les clients experts résolvent les problèmes d’autres clients) ou sous l’aspect commercial via un dialogue ciblé auprès de leaders d’opinion pour en faire des ambassadeurs de la marque
La difficulté d’estimation du ROI des dispositifs de web social ne devrait pas être un frein à son intégration dans la sphère de la Relation Client ; en effet, il ne s’agit pas de générer des revenus additionnels immédiats mais bien d’améliorer le service rendu aux clients pour entretenir une relation privilégiée avec eux sur le plus long terme
Au vue de la complexité de mise en œuvre des dispositifs (technologies, organisation, culture d’entreprise…), une adoption précoce permettra aux pionniers de maîtriser les meilleures pratiques et donc de se distinguer plus rapidement de leurs concurrents

Titre: Désemparées face aux réseaux sociaux, les directions marketing doivent se réinventer, pour se réapproprier leur marque
Date: 06/10/2011 - Source: Ludovic Martin
Points Clés:

Puis un jour, la ménagère de moins de 50 ans s'est mise à parler, à donner son avis, à critiquer. Et là tout l'édifice s'est écroulé. Les canons des communicants sont devenus muets face à cette petite ménagère à grande gueule
les réseaux sociaux ont totalement modifié la donne. D'une relation mono-directionnelle, nous voici aujourd'hui arrivé à une relation multidirectionnelle, où l'information n'est plus distillée uniquement par le propriétaire de la marque, mais où chaque utilisateur a son mot à dire sur "sa" marque
Face à des menaces diffuses, qui portent sur tous les aspects de la marque, qu'ils soient sociaux, environnementaux, technologiques ou commerciaux, une réponse globale s'impose
Les directions marketing sont encore trop fragmentées et cloisonnées par business units ou par sous-marque. Elles doivent aujourd'hui entamer une restructuration profonde et se rapprocher des directions générales pour pouvoir intervenir sur toutes les facettes de la marque
Ce qui manque aujourd'hui, c'est un véritable état-major intégré, en lieu et place de commandements isolés
Entamer une révolution culturelle, en revoyant intégralement leurs modes de fonctionnement et leur organisation sur la base des principes de la CMI
Intégrer des outils métiers qui vont les aider à reprendre la maîtrise de leur marque, en démultipliant leur puissance de feu : les financiers ont leur ERP, les commerciaux leur CRM, mais les communicants n'ont pas d'outil dédié à leur métier
Certaines directions marketing ont choisi une troisième voie, celle de la délégation. Par facilité, et par souci d'immédiateté, elles ont décidé de sous-traiter la gestion de la marque sur les réseaux sociaux à des entreprises spécialisées. Il s'agit d'une erreur stratégique à mon avis, car en procédant de la sorte, elles n'acquièrent aucun savoir-faire dans ce domaine, et elles continuent de considérer ces espaces comme des médias secondaires
Il n'y a pas de canaux nobles ni de sous-canaux. L'environnement dans lequel évolue la marque est un Tout, constitué de myriades d'entités interconnectées

Titre: Le social CRM pour les nuls (enfin presque)
Date: 18/05/2011 - Source: PlayApp
Points Clés:

Le Social CRM: c’est le client qui prend la parole et l’entreprise qui doit réussir à recréer les process pour répondre au besoin client
Le social CRM est donc l’articulation du social (réseaux sociaux) avec un outil de gestion de la relation client
L’idée est donc d’intégrer le canal social dans l’outil afin de prendre en considération les interactions émises par les clients et les prospects dans la sphère sociale du web
L’autre avantage du social c’est l’apport de contenus qualitatifs en sus des informations quantitatives des outils traditionnels
Cette dimension qualitative implique notamment l’intervention humaine (sûrement du Community management) pour analyser, hiérarchiser et diffuser ces informations vers l’interne (service marketing, service client, etc.)
Le SCRM permet aux clients d’être écoutés au bon moment et sur le bon canal de communication. C’est l’inverse de ce qui se passait avant ou l’on considérait le client comme quelqu’un de passif
D’une certaine manière, on peut dire que tout d’un coup les clients accèdent au système d’information des entreprises permettant ainsi aux sièges de reprendre contact avec le terrain
Les entreprises qui parviendront à gérer ce nouveau flux d’informations tendront vers la pertinence marketing; en d’autres termes moins d’efforts pour plus d’effets

Titre: Quels outils pour un Social CRM (SCRM) ?
Date: 03/04/2011 - Source: Pour un CRM plus social !
Points Clés:

Le SCRM est tout sauf une simple addition d’outils : c’est un nouveau mode de communication et de gestion des différents acteurs qui gravitent autour d’une entreprise
Mais pour faciliter cette communication, qui se fait en grande partie sur le web, certains outils tendent à apparaitre pour faciliter la tâche
La conversation est au coeur d’un SCRM (micro-blogging, blogs, Facebook, ...)
Fini aussi les sites institutionnels “à l’ancienne”. les clients attendent de l’information, de la collaboration, des nouvelles fraiches; les blogs sont l’outil de news par excellence
Mais le site web d’une entreprise ne peut pas être qu’un blog : ce doit être une page qui regroupe les différents flux des plateformes sociales : Facebook, Twitter, le blog et enfin des informations plus standards + un forum pour l’entre-aide ou le SAV
Un SCRM se doit d’être collaboratif: l’innovation doit se faire avec les partenaires et les clients
On parle ici d’open-innovation mais aussi d’innovation participative : là ou l’open innovation se veut ouverte sur l’extérieur, l’innovation participative a pour vocation de faire émerger des idées de l’interieur
La question à laquelle on ne tentera pas de répondre aujourd’hui est : est ce que ces deux systèmes ont vocation à continuer à exister ou un seul système ouvert ne serait pas mieux ?
Dans un SCRM le support client, considéré jusqu’alors comme un gouffre financier, devient l’endroit idéal de relation client
Pour en arriver là il faut cependant éduquer toute l’entreprise à la pratique “réseau social” ce qui peut être très compliqué pour des sociétés anciennes avec un mode de gestion très hiérarchique
L’assistance des consommateurs peut être améliorée grâce aux applications mobiles, le téléphone portable est maintenant un assistant personnel
On a des informations dans tous les sens, des terminaux mobiles ultra perfectionnés; maintenant il faut suivre tous ces réseaux, c’est devenu un sacré challenge
Le flux d’informations est tel qu’il devient urgent d’avoir un moyen de centraliser, modérer et manager l’information
Et le CRM dans tout ca ? La triste réalité est que les investissements des 10 dernières années n’ont eu aucun impact positif et qu’ils ont été un gouffre financier
Le CRM est bien utile mais certaines parties doivent être actualisées et les procédures lourdes doivent être éliminées afin d’alléger les coûts

Titre: Ne pas confondre le "Social CRM" et le "Réseau Social autour du CRM"
Date: 03/03/2011 - Source: Green SI
Points Clés:

Le CRM traditionnel apparu fin des années 1990 est centré sur les transactions et la gestion de la relation client; il a évolué vers un CRM multicanal dont le principal objectif est toujours de gérer des transactions, même si la vente sur rebond (suite a un appel client résolu) était déjà une façon d'engager la conversation
L'objectif est d'engager la conversation avec les clients; ce que les commerciaux terrains dans le B2B savent depuis longtemps, la nouveauté du Social CRM c'est la capacité a l'engager sur le terrain numérique, notamment dans les réseaux sociaux externes, grand publics ou professionnels
Pour engager cette conversation la capacité à mettre en action l'intelligence collective des forces de vente et à collaborer peuvent s’avérer déterminants; cette collaboration peut être étendue dans l'entreprise et son réseau social
L'analytique va fortement évoluer dans ce modèle, car là où il se contentait des données du CRM transactionnel, il est maintenant l'outil d'écoute, d'analyse et de décision des données social internes et externes; les volumes a traiter de données à traiter explosent. Les délais de décision se raccourcissent, jusqu’à des décisions temps réels lors de la conversation dans les réseaux sociaux externes
Avec le Social CRM c'est le client qui a la main et l'équipe commerciale qui essaye d'engager puis de garder la conversation, sans chercher la vente immédiate
Bien sûr, la maîtrise d'un Réseau Social CRM interne facilitera la maîtrise du Social CRM externe, par les équipes commerciales
Le Réseau Social CRM est certainement un élément clef pour aborder le Social CRM, mais il ne sera pas activé par un simple changement de version de votre plateforme de CRM transactionnel, mais par une réelle stratégie Entreprise 2.0 incluant votre population de commerciaux

Titre: Le social CRM, c’est quoi ?
Date: 11/11/2010 - Source: Kinoa
Points Clés:

Le social CRM est avant tout une stratégie qui est le plus souvent déployée grâce à des outils et technologies; cette stratégie se base sur l’engagement et l’interaction des clients, les transactions n’étant que secondaires
Le social CRM est toujours du CRM (mais en plus évolué), puisqu’il s’agit toujours d’un processus back-end avec un système pour gérer les relations avec les clients et les données de manière efficace
La recommandation et l’expérience sont devenus des éléments essentiels du social CRM et se situent autour du client
Dans le social CRM, le client est en réalité le point de focalisation dans la manière de fonctionner de l’entreprise.
Au lieu de faire du marketing ou de faire du push de messages vers les clients, à présent les marques discutent et collaborent avec leurs clients pour résoudre des problèmes; elles permettent à leurs clients de façonner leurs propres expériences et de construire des relations avec comme espoir de transformer les clients en ambassadeurs de la marque
Il est très important de garder à l’esprit que le social CRM n’est pas une nouvelle «chose» qui remplace le CRM, c’est tout simplement une évolution de ce que le CRM a toujours été
Les entreprises ont donc comme défi de s’adapter et d’évoluer pour répondre aux besoins et exigences de ces nouveaux clients « communautaires »
Pourtant, d’après une étude européenne de 2010 de la Brand Science Institute, seulement 7% des entreprises ont réellement perçu la valeur des médias sociaux pour le CRM ! Il y a donc une réelle marge de progression…
Le social CRM, c’est donc savoir transformer ses fans et followers (abonnés) en consommateurs et ambassadeurs de marque

Titre: Pourquoi l’outil CRM est fainéant et il ne le sera plus avec les médias sociaux
Date: 03/11/2010 - Source: Le CRM Social Blog
Points Clés:

Progressivement, l'outil CRM est peu à peu de moins en moins utilisé ou de moins en moins utilisé efficacement
L’outil de CRM deviendrait t-il fainéant? Comment les réseaux sociaux peuvent t-il redonner une cure de jouvence à ces outils qui se sont fait une place dans les systèmes d’information de toute société?
Un lancement d’un nouvel outil CRM est comme un nouveau jouet, on forme les premiers utilisateurs, les données sont saisies dans les règles de l’art, et la connaissance client se développe au fil des années; puis le nombre d’information grandit et devient de plus en plus complexe à gérer; à tel point que certaines sociétés dotées d’outils CRM ne peuvent plus gérer cette masse importante d’informations
Néanmoins, l’information terrain (ou en central pour les commerciaux sédentaires) remontée par nos chers et tendres utilisateurs reste une donnée précieuse qu’il ne faudra pas gâcher; mais, mal exploitée ou tout simplement jamais remise à jour en fonction des changements de son client, ce diamant brut peut devenir un simple caillou sans reflet
Le défi à relever pour une stratégie de « Social CRM » est de pouvoir combiner la puissance et la pertinence de ces 2 usages afin de tirer le meilleur de l’information client
Il y a des choses que les médias sociaux peuvent apporter à un CRM traditionnel, mais un CRM traditionnel peut largement contribuer à « sociabiliser » et « renforcer » encore plus les relations avec nos clients
A défaut d’avoir un outil qui permettrait « d’aspirer » le contenu des médias sociaux pour en faire un mix avec nos données CRM, il faudrait pouvoir récupérer les précieuses informations (date de naissance par ex.) non contenue dans les fichiers CRM mais exploitable directement par les réseaux sociaux
Ne jamais séparer la frontière CRM et Réseaux sociaux

Titre: Réseaux Sociaux + CRM = Social CRM ?
Date: 28/10/2010 - Source: Le CRM Social Blog
Points Clés:

Comment peut-t-on prolonger la relation que nous avons avec nos clients existants et créer du business additionnel en s’inspirant du modèle des réseaux sociaux?
Paul Greenberg : Le CRM Social est une philosophie et une stratégie commerciale, aidée par une plateforme technologique, des règles métiers, processus et à vocation sociale, implémentée de façon à engager une conversation collaborative afin de donner mutuellement une valeur ajoutée dans un environnement commercial de confiance et de transparence; c’est la réponse d’une société à la maîtrise de la conversation par le consommateur
Les outils de réseautage social ont complètement bouleversé le visage des outils de CRM avec comme mots d’ordre: simplicité, fonctionnalité, partage, et facilité d’accès
La relation que l’on doit adopter vis-à-vis de nos clients doit changer (ou du moins s’améliorer) et je ne parle pas en terme technologique mais en terme de mentalité
L’outil CRM n’est là que pour faciliter cet échange et ne doit pas s’arrêter à des conversations mais doit offrir plus que du plaisir ludique et la capacité d’écoute et de partage
Un outil de CRM ou de CRM Social doit pouvoir de manière homogène couvrir l’ensemble des attentes des gens et surtout pouvoir être suffisamment réactif pour répondre correctement
Les principes clés d’un bon outil de « Social CRM » sont peut-être les suivants: Capacité à interagir rapidement avec son consommateur, savoir résoudre rapidement son problème, être au devant de ses besoins avant qu’ils ne se présente

Titre: Social CRM contre un CRM de moins en moins social
Date: 21/08/2010 - Source: Green SI
Points Clés:

si la ménagère de moins de 50 ans commence a passer plus de temps sur Facebook que sur le site web de l'entreprise et au téléphone avec nos téléconseillers, les Directions commerciales, marketing et clientèle risquent de rapidement se poser la question de l'évolution de leurs investissements informatiques, parfois massifs, dans le CRM multicanal incluant les sites internet
Se pose donc la question de la rupture: les réseaux sociaux sont-ils un nouveau canal a ajouter a mon dispositif multi-canal ou sont-ils quelque chose de radicalement différents qui réduit l'intérêt des systèmes CRM actuels des entreprises et nous forcent a se poser la question du niveau d'investissement que l'on est prêt à poursuivre, alors que de nouveau investissements vont être nécessaires pour développer le "Social CRM" ou "CRM 2.0" directement au sein des réseaux sociaux
Ce nouveau dispositif CRM est un nouveau canal, piloté par des "community managers" outillés pour détecter dans les réseaux sociaux les "ambassadeurs" des marques
Sur le plan de l'infrastructure on voit mal comment ne pas exploiter le Cloud computing ou le SaaS, puisqu'il s'agit de la présence internet de l'entreprise en relation avec de nombreux partenaires
Les entreprises vont devoir renforcer leur présence Internet avec des systèmes "on the cloud" pour avoir la capacité de capturer l'information client, de la traiter et certainement de réagir en temps réel, directement dans la conversation Facebook ou sur le blog parlant de la marque, afin d'amener le client dans sa boutique en ligne
Ceci va donc certainement déporter sur Internet le "front-office" actuel, le point de contact critique avec le prospect ou le client
Les systèmes CRM développés aujourd'hui seront cantonnés dans un second rôle (important quand même) pour ne traiter que la partie "back-office" transactionnelle et la gestion de la base de données client, véritable capital de l'entreprise
Donc grande prudence par les temps qui courent avant d'engager la refonte totale d'un CRM multicanal ou alors commencer à préparer les fondations pour "poser" des systèmes clients "on the cloud" dont l'entreprise aura besoin demain en fonction de son métier

Titre: Retour aux bases du Social CRM (SCRM)
Date: 11/05/2010 - Source: Anthony Poncier
Points Clés:

Le client ou consommateur a évolué et ses habitudes/usages par la même occasion, les interactions avec la marque, mais aussi ses parties prenantes, se sont considérablement accrues; il faut donc passer d’une logique de transaction à une logique d’interaction
Dans ce cadre, le Social CRM est la réponse des entreprises sur le manque d’impact (on ne contrôle pas les conversations) qu’elles souhaitent exercer sur les conversations entre leurs clients et prospects
Au delà des outils, qui sont nécessaires, c’est la stratégie mise en oeuvre qui est au coeur du concept de SCRM
L’objectif de cette stratégie est l’acquisition et la retention de clients en favorisant l’échange entre eux et en y participant en tant qu’égal (c’est à dire dans une relation collaborative et bénéfique pour les 2)

Ce qui va changer par rapport au CRM classique :
- du service client à l’engagement de l’ensemble des collaborateurs
- d’un système centré sur les processus à un système centré sur les conversations
- d’une gestion des contacts à du community management
- d’un contact temporaire à un flux de contact continu

Cela doit donc se concrétiser par une stratégie en 4 leviers :
- métiers : marketing, commercial…
- processus : chartes, indicateurs de mesures…
- canaux : medias sociaux, travail collaboratif…
- communautés : d’intérêts, professionnelles…

Dans ce cadre, le plus souvent les entreprises ont déjà mis en place une stratégie de présence sur les médias sociaux, d’écoute et de veille, de community management et mini sites évènementiel …; cependant dans une logique d’entreprise 2.0, l’intégration d’un travail collaboratif interne et externe dans une perspective de décloisonnement reste à faire

Titre: Qu'est-ce que le Social CRM ?
Date: 31/12/2009 - Source: Piloter.org
Points Clés:

Le social CRM est d'une autre forme. Il s'agit d'établir une relation de confiance, de devenir un partenaire, un vrai, plutôt qu'un fournisseur froid et distant, si l'on souhaite justement gagner la fameuse confiance tant recherchée des consommateurs
Le social CRM s'inscrit dans une horizontalité des relations clients, prescripteurs-experts et fournisseurs, il impose ainsi une réforme radicale de la culture d'entreprise : pas si simple.
Cela dit, réussir un projet CRM plus classique passe nécessairement par un décloisonnement interne, c'est déjà une première étape
Un bon client n'est pas seulement celui qui achète régulièrement, c'est aussi celui qui recommande et est écouté par son entourage; ses critiques sont pertinentes et appréciées; les "experts-prescripteurs" sont les acteurs clés du social CRM
La mesure de leur pouvoir de recommandation n'est pas des plus aisée; elle sera pourtant un des principaux enjeux du CRM de nouvelle génération

Microsoft Dynamics CRM: 33 Amazon Books

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Tue, 13 Dec 2011 03:04:00 +0000

Title: Microsoft Dynamics CRM 2011 Reporting and Business Intelligence
Author(s): KUMAAR Manish
Date: 02/27/2012 - Language: English - Version: MS CRM 2011 - Pages: 300

Title: Teach Yourself Microsoft Dynamics CRM 2011 in 24 Hours
Author(s): STANTON Anne
Date: 01/17/2012 - Language: English - Version: MS CRM 2011 - Pages: 528

Title: Microsoft Dynamics CRM 2011: Dashboards Cookbook
Author(s):
Date: 12/30/2011 - Language: English - Version: MS CRM 2011 - Pages: 250

Title: Pro Microsoft Dynamics CRM 5.0 Development: Creating CRM and xRM Solutions
Author(s): MATHENA Justin, YETTER Aaron
Date: 10/13/2011 - Language: English - Version: MS CRM 2011 - Pages: 350

Title: Microsoft Dynamics CRM 2011 Unleashed
Author(s): WOLENIK Marc, SINAY Damian, BHAIYA Rajya Vardhan
Date: 09/24/2011 - Language: English - Version: MS CRM 2011 - Pages: 1008

Title: Arbeiten mit Microsoft Dynamics CRM 2011
Author(s): SNYDER Mike, STEGER Jim
Date: 07/31/2011 - Language: German - Version: MS CRM 2011 - Pages: 660

Title: Maximizing Your Sales With Microsoft Dynamics CRM 2011
Author(s): KACHINSKE Edward, KACHINSKE Timothy, KACHINSKE Adam
Date: 05/02/2011 - Language: English - Version: MS CRM 2011 - Pages: 240

Title: Microsoft Dynamics CRM 2011 - Grundlagen
Author(s): SNYDER Mike, STEGER Jim, LANDERS Brendan
Date: 04/30/2011 - Language: German - Version: MS CRM 2011 - Pages: 379

Title: Microsoft Dynamics Crm Online 2011 Quick Reference
Author(s): KACHINSKE Edward, KACHINSKE Timothy, KACHINSKE Adam
Date: 04/30/2011 - Language: English - Version: MS CRM 2011 - Pages: 256

Title: Working With Microsoft Dynamics CRM 2011
Author(s): SNYDER Mike, STEGER Jim, REID Kristie
Date: 04/18/2011 - Language: English - Version: MS CRM 2011 - Pages: 624

Title: Microsoft Dynamics CRM 2011 Administration Bible
Author(s): WITTMAN Matt, ABLES Geoff
Date: 02/21/2011 - Language: English - Version: MS CRM 2011 - Pages: 816

Title: Microsoft Dynamics CRM 2011 - Step by Step
Author(s): SNYDER Mike, STEGER Jim, LANDERS Brendan
Date: 02/14/2011 - Language: English - Version: MS CRM 2011 - Pages: 448

Title: Microsoft Dynamics Sure Step 2010
Author(s): SHANKAR C., BELLEFROID V.
Date: 01/26/2011 - Language: English - Version: Sure Step 2010 - Pages: 360

Title: Microsoft Dynamics CRM 4.0
Author(s): WOLENIK Marc, SINAY Damian
Date: 10/31/2010 - Language: English - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 853

Title: Teach Yourself Microsoft Dynamics CRM 4 in 24 Hours
Author(s): STANTON Anne
Date: 10/28/2009 - Language: English - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 480

Title: Microsoft Dynamics CRM 4 Integration Unleashed
Author(s): WOLENIK Marc, BHAIYA Rajya Vardhan
Date: 10/26/2009 - Language: English - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 600

Title: Professional Microsoft Dynamics CRM 4.0
Author(s): SINGH Rituraj, CHANDA Sandeep, GHOLAP Amol
Date: 06/09/2009 - Language: English - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 500

Title: Success with Microsoft Dynamics CRM 4.0
Author(s): MATHENA Justin, YETTER Aaron, HOSTETLER Hoss
Date: 02/28/2009 - Language: English - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 268

Title: Microsoft Dynamics CRM 4.0 - Grundlagen
Author(s): SNYDER Mike, STEGER Jim, LANDERS Brendan, O'BRIEN Corey
Date: 01/31/2009 - Language: German - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 500

Title: Success with Microsoft Dynamics CRM 4.0: Implementing Customer Relationship Management
Author(s): MATHENA Justin, YETTER Aaron, HOSTETLER Hoss
Date: 12/14/2008 - Language: English - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 241

Title: Maximizing Your Sales with Microsoft Dynamics CRM 4.0
Author(s): KACHINSKE Edward, KACHINSKE Timothy
Date: 11/12/2008 - Language: English - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 288

Title: Programming Microsoft Dynamics CRM 4.0
Author(s): RICHARDSON Philip, SNYDER Mike, STEGER Jim, BOSAK Brad, O'BRIEN Corey
Date: 10/07/2008 - Language: English - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 608

Title: Microsoft CRM 4.0 User Handbook
Author(s): CROOK Stamati
Date: 08/21/2008 - Language: English - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 117

Title: Microsoft Dynamics CRM 4 For Dummies
Author(s): SCOTT Joel, LEE David, WEISS Scott
Date: 07/21/2008 - Language: English - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 432

Title: Arbeiten mit Microsoft Dynamics CRM 4.0
Author(s): SNYDER Mike, STEGER Jim
Date: 05/31/2008 - Language: German - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 624

Title: Microsoft CRM Interview Questions: Unofficial Microsoft Dynamics CRM Certification Review
Author(s): CLARK Terry
Date: 04/19/2008 - Language: English - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 216

Title: Microsoft Dynamics CRM 4.0 Unleashed
Author(s): WOLENIK Marc, SINAY Damian
Date: 03/04/2008 - Language: English - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 864

Title: Working With Microsoft Dynamics CRM 4.0
Author(s): SNYDER Mike, STEGER Jim
Date: 02/14/2008 - Language: English - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 624

Title: Programming Microsoft Dynamics CRM 4.0 Developer Reference
Author(s): WOOD Charlie
Date: 11/27/2007 - Language: English - Version: MS CRM 4.0 - Pages: 640

Title: Microsoft CRM 3 for Dummies
Author(s): SCOTT Joel, LEE David
Date: 05/18/2006 - Language: English - Version: MS CRM 3.0 - Pages: 408

Title: Working With Microsoft Dynamics CRM 3.0
Author(s): SNYDER Mike, STEGER Jim
Date: 03/14/2006 - Language: English - Version: MS CRM 3.0 - Pages: 464

Title: Microsoft CRM for Dummies
Author(s): SCOTT Joel, DELISA Michael
Date: 08/21/2003 - Language: English - Version: MS CRM 3.0 - Pages: 384

Title: Using Microsoft CRM
Author(s): BROWN Laura, GRAVELY John
Date: 08/06/2003 - Language: English - Version: MS CRM 3.0 - Pages: 552

JavaScript for Microsoft Dynamics CRM 2011 (3/3)

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Thu, 08 Dec 2011 15:24:00 +0000

JavaScript for Microsoft Dynamics CRM 2011 (2/3)

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Tue, 06 Dec 2011 11:00:00 +0000

JavaScript for Microsoft Dynamics CRM 2011 (1/3)

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Mon, 05 Dec 2011 19:51:00 +0000

Dossier - La Maîtrise d'Ouvrage (MOA)

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Sun, 20 Nov 2011 10:08:00 +0000

Nous nous intéressons ici au rôle de la maîtrise d'ouvrage (MOA) dans le cadre d'un projet informatique.

Quelques articles sur lesquels nous avons surligné les points qui nous semblaient importants :

Quelques liens supplémentaires :

Réconcilier la Maîtrise d'ouvrage et la Maîtrise d'oeuvre

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Sat, 19 Nov 2011 13:07:00 +0000

Réconcilier la Maîtrise d'ouvrage et la Maîtrise d'oeuvre par Time Performance (28/05/2009)

L'organisation en MOA et MOE pour les projets informatiques est une exception française qui perdure malgré ses multiples inconvénients. MOA et MOE sont complémentaires. Alors pourquoi séparer les équipes ?

Les principaux inconvénients de cette séparation MOA/MOE sont:

le développement de visions divergentes et de malentendus
une communication très formelle entre les équipes donc moins rapide et moins efficace
responsabilités partagées et prises de décision difficiles
l'installation d'un climat de méfiance
risque d'avoir le projet contaminé par les dissensions entre les services

A la moindre difficulté, le projet risque de devenir le terrain d'une lutte où les 2 clans se retranchent derrière leurs positions: la satisfaction du client pour la MOA et la faisabilité technique pour la MOE.

Les avantages d'une équipe mixte MOA/MOE ? D'abord la simplicité. Les responsabilités et les décisions appartiennent à une seule équipe. Mais surtout cela fait ressortir en amont du projet les difficultés de coopération et de communication qui existent naturellement entre le métier et la technique. En amont du projet, l'effort pour surmonter ces difficultés est bien plus faible et le retour est plus important. Au final, l'Informatique a une meilleure compréhension du métier tandis que le Métier a une meilleure connaissance du fonctionnement de son outil. Enfin, des solutions optimales en termes de rapport valeur business sur coût peuvent être plus facilement trouvées.

On constate d'ailleurs que les méthodes modernes de gestion de projet informatique (Scrum, Prince2, Unified Process etc.) ne font pas la différence entre projet MOA et projet MOE.

MOA - MOE : un phénomène typiquement français ?

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Sat, 19 Nov 2011 12:54:00 +0000

MOA - MOE : un phénomène typiquement français ? par Christophe Thiry

J'ai commencé à avoir des doutes sur l'existence "internationale" du concept de maîtrise (d'œuvre et d'ouvrage) lorsque j'ai cherché une traduction de ces termes en anglais. Et là, surprise : j'ai eu un mal de chien à trouver une seule traduction. Le seul document qui fait clairement référence à ces maîtres ne concerne même pas l'informatique, mais la construction. Il traduit :

maîtrise d'ouvrage par project owner ou client (presse francophone), plus rarement sponsor;
maîtrise d'œuvre par project supervisor ou project manager (presse francophone) ou lead contractor (lexiquegtr).

Ces traductions mettent bien en valeur une relation client-fournisseur, "celui qui paie" et "celui qui fait". Or cette façon de faire n'a pas vraiment cours dans la culture anglo-saxonne. Fait révélateur, le CIGREF (Club informatique des grandes entreprises françaises, qui existe depuis 1970 et dont la finalité est la promotion de l’usage des systèmes d’information comme facteur de création de valeurs pour l’entreprise) traduit bien, dans sa nomenclature 2001, maître d'œuvre,... mais pas maître d'ouvrage.

Un consultant d'une grande boite de conseil me le confirme : après avoir fait plusieurs missions en Belgique et au Luxembourg, de culture plus anglo-saxonne dans la conduite de leurs projets informatiques, il rentre à regret en France. En effet, me dit-il, cette distinction est plus une séparation de pouvoir qu'autre chose. Il s'agit de deux savoirs (le client et son métier face au fournisseur et sa technique) qui s'opposent. Le problème, c'est que ces deux savoirs s'affrontent sans proposer de réel savoir-faire.

La culture anglo-saxonne est beaucoup plus basée sur le savoir-faire ou "process" (avec les steps, milestones, ...), dirigé par un team leader, et comprenant des gens aussi bien fonctionnel (bonne connaissance métier) que technique. Leur process se base souvent sur des "streams" architecturaux, tels que ces sphères architecturales : des équipes "business", "fonctionnelles", "applicative" et "technique" qui se réorganisent ensuite par projet applicatif, avec dans chaque projet, des gens "business", "fonctionnel", "applicatif" et "technique".

Certes, la vision du client MOA qui dirige le fournisseur MOE peut marcher... mais engendre surtout des organigrammes de collaborateurs excessivement compliqués surtout quand :

la MOA décide de se faire assister (on a donc une assistance à maîtrise d'ouvrage qui dirige et conseille une maîtrise d'ouvrage qui elle-même dirige une maîtrise d'œuvre ! Cela peut d'ailleurs se révéler dangereux en cas de régie)
l'organigramme du projet devient virtuel, parce qu'un "vrai" organigramme montrerait telle personne au dessus de tel autre alors qu'il s'agit, dans la hiérarchie de l'entreprise, de son subordonné ! Du coup, on préfère publier de "faux" organigrammes pour ménager les susceptibilités de chacun !

Cette "division" (pour mieux régner ?) permet sans doute aussi de mieux diluer la responsabilité en cas d'échec, à l'opposé du "process" anglo-saxon où les "leaders" (ou "managers") sont clairement identifiés et sont les premiers à sauter !

Les difficiles rapports DSI - Maîtrise d'ouvrage

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Sat, 19 Nov 2011 12:23:00 +0000

Les difficiles rapports DSI - Maîtrise d'ouvrage par Le Journal du Net (15/11/2004)

Qui sont les maîtres d'ouvrage dans les entreprises ? Quelles sont leurs missions ? Pourquoi sont-ils souvent accusés de faire échouer les projets informatiques ? Une enquête pour faire le point.

"La quasi totalité des échecs sur les projets sont à imputer aux maitrises d'ouvrage" rapporte Michel Volle, consultant, fondateur du Club MOA et ancien responsable maitrise d'ouvrage chez Air France. Spécifications insuffisantes, évolution des besoins en cours de projets ou demandes irréalisables dans les délais sont quelques uns des reproches qui leurs sont adressés par les informaticiens. Les rapports entre MOA (maîtrise d'ouvrage - métiers) et MOE (maîtrise d'oeuvre - informatique) sur les projets informatiques ne sont pas toujours simples.

Mais la MOA tend à se professionnaliser. Le Club MOA s'est d'ailleurs mis en place en 1997 pour encourager cette professionnalisation, multiplier les échanges d'expérience et définir un guide des bonnes pratiques et des méthodes de travail communes. Comment sont composées les MOA dans les entreprises ? Quelles sont les rôles et zones de pouvoir exercés et occupés par MOA et MOE ? Quelles sont les difficultés rencontrées et les solutions à mettre en place ? Etat des lieux.

Composition et organisation des MOA dans les entreprises
A la Sodexho Chèques et Cartes de Services (CCS), filiale du spécialiste de la restauration d'entreprise Sodexho Alliance, il n'existe pas de maîtrise d'ouvrage permanente. "La maîtrise d'ouvrage évolue selon les personnes et selon les projets, si j'ai travaillé à ce poste pour un projet CRM, notre webmaster est amené à travailler sur un projet Web avec l'informatique" explique Sertaç Turan, rattaché au marketing et chef de projet opérationnel pour le CRM.
A l'inverse la MGEN (Mutuelle Générale de l'Education Nationale) qui compte 9.300 salariés, a, elle, mis en place dès 2000 des pôles d'assistance à MOA de taille différente (de 3 à 25 personnes) selon les directions. Six pôles sont spécialisés (Trésorerie Générale, RH, Activité Sanitaire & Social et trois sur les activités de RO - régime obligatoire - et RC - régime complémentaire) et un autre pôle assure la MOA pour les projets transversaux.

"Les utilisateurs étaient auparavant en dialogue direct avec la maitrise d'oeuvre informatique mais la direction a souhaité que les métiers s'impliquent davantage sur le développement de leurs applications" précise Thierry Augay, responsable de la MOA pour le pôle Trésorerie Générale qui compte 4 personnes. Les MOA du groupe sont toutes rattachées aux directions métiers sauf celle sur les projets transverses rattachée à l'informatique. Les membres de ces pôles ont souvent des profils informatiques ou métiers.

"En général dans les MOA, ce sont soit des informaticiens, soit des spécialistes du métier"
"En général dans les MOA, ce sont soit des informaticiens spécialisés dans un domaine d'activité - commercial, RH, production...-, soit des spécialistes du métier" confirme Michel Volle. "Ce sont dans les grandes entreprises, qui ont plusieurs dizaines de projets par an, que l'on trouve des pôles dédiés. Pour des petites structures, il n'y a pas besoin d'entité permanente" poursuit-il.

"Ce que je recommande, c'est que dans les grandes entreprises, chacun des directeurs soit assisté par une maitrise d'ouvrage déléguée - de 1 à 10 personnes - pour prendre les décisions sur l'évolution du système d'information et qu'une équipe se mette également en place auprès de la direction générale cette fois pour les projets transversaux comme la messagerie ou l'administration des données", ajoute le responsable de la MOA.

La répartition des rôles et des pouvoirs entre MOA et MOE

"Mon rôle consiste à évaluer avec les utilisateurs leurs besoins, établir un cahier des charges, assurer le lien avec l'informatique, contrôler le planning de réalisation produit par la MOE et de faire du reporting pour indiquer les retards éventuels. La MOE se charge de voir quels moyens techniques elle met en face du cahier des charges, si elle a les compétences en interne..." résume Sertaç Turan.

"Nous avons une méthode interne de conception générale, nous formalisons les besoins, installons, paramétrons et administrons les outils, faisons la recette et assistons les utilisateurs. Les budgets pour les outils dépendent des métiers et non de l'informatique. Cette dernière nous donne des pistes et des avis techniques mais tout le reste dépend des métiers" complète Thierry Augay.

"La MOA doit définir ce que le produit doit faire, donner des spécifications claires pour la MOE, ceci équivaut à fournir une version modélisée des besoins, si possible sous UML. La MOE doit ensuite introduire des contraintes techniques aux demandes métiers, rédiger la partie technique du cahier des charges et assurer la réalisation" atteste Michel Volle.

Pour Sonia Boittin, directeur associée du cabinet de conseil KLC, la répartition financière des projets est encore problématique. "La MOA est la seule entité à pouvoir justifier économiquement un projet et faire une étude de rentabilité. Ce n'est pas à l'informatique de définir le ROI or on assiste encore souvent à ces situations."

Les rôles de la MOA :

Spécifier les besoins
Choisir et lancer les moyens (lance le projet, le gère et le finance)
Suivre la réalisation (valide les solutions, participe à certains travaux)
Réceptionner (recette les livrables)
Exploiter l'oeuvre ou en confier l'exploitation
Maîtrise les risques

Les rôles de la MOE :

Concevoir techniquement (propose des solutions)
Organiser et contrôler la réalisation (conduit les travaux, )
Contrôler le résultat et rapporte à la MOA sur l'avancement du projet
Livrer un projet réalisé conformément aux dispositions contractuelles et aux règles de l'art
Préparer l'exploitation
Gère les risques

Les principales difficultés rencontrées

"Le principal point sur lesquels il y a des accroches concernent les délais de mise en place. La MOA a également tendance à vouloir coller au maximum aux besoins exprimés par les utilisateurs alors que la MOE peut avoir tendance à les contourner si elle rencontre des difficultés techniques, il faut parvenir à un niveau d'acceptabilité" note le chef de projet CRM chez Sodexho CCS.

Au sein de la MGEN, les problèmes étaient davantage de nature structurelle, liés à la réorganisation de l'entreprise et à la création de pôles MOA dédiés. "L'informatique a plus ou moins bien vécu le changement et certains d'entre eux ont ressenti une perte de leur pouvoir. Les problèmes ont perduré jusqu'en 2003 où un audit a été réalisé à la demande de la direction générale pour évaluer les rapports MOA/MOE", explique Thierry Augay.

"Du côté MOE, certains informaticiens faisaient de la rétention d'information, et laissaient les projets échouer. Du côté MOA, certains n'ont pas su exprimer les besoins de manière suffisamment claire. Des personnes ont été remerciées des deux côtés et les problèmes se sont en partie résolus. En fait la grosse difficulté a été de faire admettre à la MOE qu'elle était au service de la MOA tout comme la MOA l'était des utilisateurs finaux" .

D'après Michel Volle, c'est l'effet tunnel qui est un des plus gros problèmes: les informaticiens s'engagent dans la réalisation d'un projet avec une définition des besoins approximative et livrent un produit sans étapes intermédiaires; la solution à l'arrivée ne correspond de ce fait rarement aux attentes des MOA.

"Il arrive souvent que les MOA ne définissent pas leurs besoins et accusent au final l'informatique en expliquant que le produit final ne correspond pas à ce qu'elles demandaient" confirme Sonia Boittin. Elle précise également que la majorité des utilisateurs ne connaissent pas l'impact de leurs demandes sur les coûts et ne les limitent de ce fait pas.

"En général ce sont plutôt des gens qui ne veulent pas s'écouter, les MOA ne veulent pas tenir compte des contraintes techniques, ne définissent pas des besoins et des spécifications de qualité et les MOE ont des priorités propres, favorisent les projets qui les intéressent davantage ou pensent savoir ce que les opérationnels ont besoin" poursuit Michel Volle.

Les solutions à mettre en place

Plusieurs solutions ont été mises en place dans les entreprises. Chez Sodexho, c'est la complémentarité des responsables MOA/MOE qui a été un atout. "Nous avons tous deux des compétences à la fois techniques et fonctionnelles. Au début on se marchait un peu sur les pieds, en empiétant sur les domaines de l'autre, il a fallu une période d'adaptation, mais quand nos rapports ont été davantage rodés, cette double compétence a été un avantage" retrace Sertaç Turan. Au sein de la MGEN, c'est une définition précise des rôles de chacun qui a aidé à débloquer la situation.

Définition d'une méthodologie, des missions des MOA et MOE et professionnalisation de la maitrise d'ouvrage sont aussi les arguments cités par les experts. "Il est essentiel de mettre en place une MOA professionnelle dans les entreprises et l'informatique doit accepter cette professionnalisation. Mais les opinions des MOE sur le sujet sont souvent contradictoires, ils veulent avoir affaire à une bonne maitrise d'ouvrage mais voit cette évolution également comme un empiètement de leur pouvoir. Il faut admettre que les deux métiers sont différents, la modélisation et l'organisation de l'entreprise pour la MOA, la réalisation et l'exploitation informatique pour la MOE", évalue Michel Volle.

Le cabinet KLC qui intervient souvent en amont ou en cours de projet définit plusieurs mesures à mettre en oeuvre. "Nous aidons les entreprises à organiser et définir une MOA. Nous mettons aussi en place des conventions de services qui définissent les rôles et responsabilités des directions informatiques et métiers, les niveaux de services attendus, les systèmes de contrôle, les procédures d'alertes et des pratiques pour la gestion des changements" détaille la directrice associée du cabinet.

Le rôle de la direction générale pour les rapports MOA/MOE est aussi essentiel, il doit faire comprendre à son entreprise que ce sont les MOA les responsables des projets. "Il est de la responsabilité de la direction générale de faire les arbitrages. Avant, on rencontrait surtout des problèmes entre direction commerciale et production dans les entreprises, aujourd'hui c'est entre MOA et MOE", conclut Michel Volle.

Rôle de la MOA (Michel Volle)

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Sat, 19 Nov 2011 12:06:00 +0000

Rôle de la Maîtrise d'Ouvrage par Michel Volle (27/07/2002)

Il revient d’abord à la maîtrise d’ouvrage de définir les besoins du métier. Cette définition doit être adéquate aux besoins (pertinence), sobre, et conforme à la cohérence sémantique du SI (respect du référentiel).

Lorsque le SI existe, l’ensemble de ses fonctionnalités (processus, composants, interfaces homme-machine) constitue un « portefeuille » (le « portefeuille applicatif ») qui doit être géré comme tout actif de l’entreprise. Le portefeuille est un stock, alors que la réalisation des projets constitue un flux. Il ne convient pas de faire évoluer le portefeuille trop souvent, et tout investissement doit être précédé d’une évaluation de sa rentabilité mettant en regard le coût complet (y compris les dépenses de la MOA et le coût d’exploitation une fois le projet réalisé) ainsi que ses effets attendus. Comme pour un portefeuille financier, il faut évaluer les synergies entre divers projets : la solidité du SI vient souvent du fait que les applications s'appuient l'une sur l'autre, comme les deux parties d'une voûte. L'approche "système" du SI vise précisément à tirer parti de ces synergies.

Si le projet est lancé, la MOA doit modéliser les processus (« spécifications générales ») dans des termes assez précis pour que l’informatique puisse se mettre au travail. L’informatique établit ensuite des spécifications détaillées que la MOA doit valider.

La MOA dirige la réalisation du projet, avec l’assistance de la MOE. Si le projet dérape, si durant sa réalisation les exigences fonctionnelles évoluent, si le MOE ne remplit pas bien sa mission, c’est à la MOA qu’il revient de prendre les décisions nécessaires. La MOA est donc toujours responsable lorsqu’un projet échoue : soit elle aura été imprécise ou versatile dans l’expression des besoins, soit elle aura manqué de vigilance face à un MOE défaillant. Une MOA qui dit "l’informatique a échoué" reconnaît implicitement qu’elle n’a pas correctement assumé ses responsabilités, et en outre elle a tort de chercher à en faire porter la responsabilité à la MOE. Il faut dire, toutefois, que les entreprises donnent rarement à la MOA les moyens de ses responsabilités ; elles ont trop tendance à penser que "tout ça, c'est de l'informatique", et à confier la totalité des responsabilités à la MOE.

A la fin de la réalisation, la MOA vérifie que le produit rendra aux utilisateurs les services attendus (« recette fonctionnelle »). Elle doit ensuite assurer la formation des utilisateurs, le déploiement du produit, la conduite du changement, l’animation des bonnes pratiques, l’écoute des réclamations et suggestions éventuelles, etc.

Consultant MOA - Définition (Les Jeudis)

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Wed, 16 Nov 2011 20:20:00 +0000

Consultant MOA - Définition selon Les Jeudis

La maîtrise d’ouvrage (MOA) traite des points non techniques et non informatiques d’un projet tels que l’organisation des procédures, la conduite du changement ou encore la formation. Le consultant MOA a pour mission d’accompagner le client dans son changement de système d’information : de sa mise à plat jusqu’à la validation du nouvel outil en passant par la formation auprès des utilisateurs. Le consultant MOA intervient, chez le client, généralement comme un prestataire externe. Il est peu fréquent qu’il y soit salarié, à moins qu’il ne s’agisse d’un grand groupe.

Principales missions

Définir les spécifications générales et détaillées

Rédiger le cahier des charges
Planifier le projet
Valider les tests fonctionnels
Proposer aux utilisateurs formation et support

Formation

École de commerce

École d’ingénieurs

Diplôme universitaire

Compétences professionnelles

Avoir des compétences métier

Connaître la gestion de projet

Posséder les bases en informatique

Profil

Capacité d’écoute

Esprit d’analyse et de synthèse

Capacités rédactionnelles

Aptitudes au management et au travail en équipe

Salaire (2009)

Le salaire d’un consultant MOA est en moyenne de 45 k€ (la fourchette est comprise entre 35 et 55 k€). Il peut atteindre 80 k€ après 5 à 10 ans d’expérience.

Evolution professionnelle

Un consultant MOA va généralement évoluer vers la direction de projets complexes. Par la suite, il pourra envisager d’intégrer une SSII et devenir associé. Une évolution vers la formation est également envisageable.

AMOA - Définition - Wikipedia

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Wed, 16 Nov 2011 19:57:00 +0000

L’assistant à maîtrise d’ouvrage (AMOA ou AMO) a pour mission d’aider le maître d'ouvrage à définir, piloter et exploiter le projet réalisé par le maître d'œuvre. L’assistant a un rôle de conseil et de proposition, le décideur restant le maître d'ouvrage. Il facilite la coordination de projet et permet au maître d’ouvrage de remplir pleinement ses obligations au titre de la gestion du projet.

Le recours à une assistance à maîtrise d'ouvrage se justifie par la taille, la complexité ou certaines spécificités du projet concerné. Il est souhaitable chaque fois que le maître d’ouvrage identifie un risque en termes de pilotage de projet, notamment dans les cas suivants :

défaut de compétences ou de temps dans la conduite de projet ;
besoin d'apport d'expertise durant la durée de vie d'un projet ;
besoin organisationnel en compétences spécifiques le temps d'un projet, pour en assurer la conduite de projet,
nature de la mission confiée au prestataire: par exemple, le recours à un consultant externe s'impose pour un audit ou une recette de projet.

Quand la mission d'AMOA court de l'amont du projet à son achèvement et qu'elle porte sur l'ensemble des aspects du projet (finance, technique, règlementation, passation et gestion des marchés, gestion du planning, management des acteurs...), elle est alors qualifiée de conduite d'opération (opérations de conception-réalisation). Dans le cas de la conduite d'opération, l'assistance à maîtrise d'ouvrage exclut toute prestation de maîtrise d'œuvre. Hormis ce cas, la mission d'AMOA ne constitue pas une fonction de maitrise d'œuvre, l'assistance ayant pour objectif d'apporter au maitre d'ouvrage un conseil éclairé et indépendant des constructeurs/réalisateurs.

L'assistant à maîtrise d'ouvrage délégué remplit les fonctions suivantes :

Il participe à la définition des objectifs stratégiques et des besoins fonctionnels et techniques au regard des besoins du Maître d'ouvrage. Cette définition des besoins est une mission stratégique spécifique qui peut être réalisée dans le cadre d'une mission de programmation indépendante de l'assistance maîtrise d'ouvrage au sens strict
Il identifie les contraintes et les exigences de qualité en fonction des attentes des utilisateurs
Il identifie les impacts organisationnels au sein du projet
Il s'assure de la faisabilité de la mise en œuvre du projet sur tous les aspects : organisationnels, juridiques, budgétaires, de planification et de ressources.
Il préconise et aide au choix de la solution et des prestataires le cas échéant ;
Il garantit la coordination et le pilotage durant toute la durée de vie du projet ;
Il contrôle et réceptionne les prestations fournies par le maître d'œuvre, ses sous-traitants le cas échéant, depuis les phases de spécifications d'avant-projet, de rédaction des cahiers des charges jusqu'aux dossiers des ouvrages exécutés (DOE)

Les fonctions dans la MOA - Wikipedia

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Wed, 16 Nov 2011 14:36:00 +0000

Quelques extraits de la définition "Les fonctions dans la MOA" sur Wikipedia ...

Le maître d’ouvrage stratégique (MOAS)

À la tête de toute entité se trouve un dirigeant : PDG (Président-directeur général) ou DG (Directeur général) pour l’entreprise, DGA (Directeur Général Adjoint) ou directeur pour une direction de l’entreprise, chef de service pour les unités qui constituent la direction, etc. Là aussi, les appellations varient d’une entreprise à l’autre, mais se rapportent à l’organisation hiérarchique.

Le dirigeant de l’entité, le patron, c’est le « maître d’ouvrage stratégique » (MOAS). C’est lui qui prend les décisions importantes concernant la MOA, qui arbitre les différents entre ses collaborateurs, qui signe le contrat avec la Maîtrise d'œuvre (MOE), qui participe au (ou même préside) le Comité de pilotage ou le comité directeur du projet. Comme le système d'information (SI) est, dans la plupart des entreprises, à la fois la concrétisation de la stratégie et la condition de sa mise en œuvre, les décisions essentielles sont prises par le MOAS (notamment pour le lancement des grands projets et des programmes d'entreprise).

Cependant le MOAS n’est pas, en général, un expert en matière de système d'information. Même s’il a pu être un expert par le passé, ses responsabilités ne lui permettent pas de se tenir au courant de l’état de l’art. C’est pourquoi il se fait assister par un maître d’ouvrage délégué (MOAD) auquel il délègue (c’est le sens même de l’expression) le soin de l’expertise dans le domaine du système d'information.

Le principe qui sous-tend cette organisation, c’est la séparation de l’expertise et de la décision. L’expert n’a pas à porter le poids de la décision, mais il la prépare en fournissant au décideur les éléments d’information nécessaires ; le décideur n’a pas à se tenir au courant de l’état de l’art, mais il est attentif aux priorités de l’entreprise, vigilant quant à la perception de l'environnement, et il peut ainsi arbitrer entre les diverses solutions possibles en replaçant les informations que fournit l’expert dans un contexte plus large.

Le maître d’ouvrage délégué (MOAD)

Le « maître d’ouvrage délégué » (MOAD) est une personne, soit seule, soit à la tête d’une équipe si l’entité est importante. Il assiste le MOAS dont il est un des plus proches collaborateurs. Sa fonction est de veiller à la qualité du SI de l’entité, tant pour la conception que pour la façon dont il est utilisé. Il assiste le MOAS en lui fournissant, les éléments nécessaires aux prises de décisions. Il peut représenter le MOAS au Comité de pilotage, voire au comité directeur de projet. Dans certains cas de figure, le maître d'ouvrage délégué joue le rôle d'un directeur de projet.

Le MOAD est, au sein de l’entité, le responsable de la qualité des méthodes utilisées pour l’expression des besoins, la sélection des priorités, la réalisation des études préalables ou des cahiers des charges, la conduite de projet et la recette finale. Ses interlocuteurs naturels au sein de l’entité sont les chefs de service et les MOAO (voir ci-dessous). Son interlocuteur naturel au sein de la direction informatique est le responsable de domaine (voir MOE).

Le MOAD assure une « veille SI » : il se tient informé de ce que font en matière d'évolution du SI les entités comparables à la sienne pour s’assurer que celle-ci ne prend pas de retard par rapport à l’état de l’art, à l'évolution des marchés ou à la concurrence, ou même pour formuler des suggestions qui lui permettront de prendre de l’avance.

Le MOAD n’est pas un informaticien (c'est plutôt un méthodologue), mais il est bon qu’il ait assez de connaissances en informatique pour être, face à la direction informatique, un « client compétent », un client qui sait se faire comprendre et qui comprend ce qu’on lui expose.

Souvent, le MOAD est un ancien informaticien : l'informaticien, avec l'ouverture d’esprit nécessaire, assimile en peu de temps les caractéristiques essentielles du métier dans lequel il est appelé à évoluer (il serait plus difficile à un expert du métier de s'acclimater à l'informatique). Souvent le MOAD sera le bras droit du MOAS : placé à ses côtés, il connaît bien les diverses activités de l’entité. En fonction de sa compétence, le MOAD peut avoir vocation à devenir MOAS.

Le maître d’ouvrage opérationnel (MOAO)

Le « maître d’ouvrage opérationnel » (MOAO) est, dans l’entité, un expert qui connaît parfaitement l’un des grands processus du métier. Lorsque le SI est organisé en applications, le MOAO est celui qui connaît parfaitement l’application. Il sait, quand on veut faire des choses nouvelles, s’il sera possible d’y parvenir en modifiant des paramètres, ou s’il faudra un développement important ; il connaît les référentiels utilisés, les règles de gestion, les traitements en batch (dit traitements par lot), les échanges et interfaces avec les autres applications, etc. Il peut jouer le rôle d'accompagnateur du changement.

Il recueille les besoins des utilisateurs et établit ou supervise les spécifications générales. Il a pour interlocuteur naturel à la direction informatique le « chef de projet MOE » avec qui il entretient une relation permanente (voir MOE). Trop souvent, le MOAO est une personne seule qui possède une expertise précieuse. La situation peut être catastrophique s’il tombe malade, ou quand il prend sa retraite. Trop peu d’entreprises pensent à ce type de risque, mais souvent le MOAO lui-même n'est pas enclin à partager son savoir.

L’assistant à maîtrise d’ouvrage (AMO ou AMOA)

Le travail que doivent réaliser un MOAD ou un MOAO comporte des périodes de surcharge lorsqu’il faut spécifier, suivre ou recetter une importante évolution du système d'information ; lorsqu’il faut concevoir ou mettre en place des méthodes nouvelles ; lorsqu’il faut mettre en œuvre une expertise que l’entité ne possède pas.

Dans ces cas, l’entité fait appel, pour réaliser les travaux dévolus à la maîtrise d’ouvrage, à des consultants externes ou à des personnes que l'entreprise a mis à sa disposition : elles rédigent les spécifications ou documents méthodologiques, tiennent à jour les tableaux de bord, etc. On appelle ces personnes « assistants à maîtrise d’ouvrage » (AMO ou AMOA). Elles assistent la MOA dans l'accompagnement du changement.

L’expert métier

Pour garantir la pertinence du SI, c'est-à-dire son adéquation à la pratique professionnelle, il faut recueillir une information détaillée sur les conditions pratiques du travail quotidien. Le MOAO s’adjoint à cette fin d' « experts métier » venus du terrain qui contribuent au travail de spécification et de recette. Les indications fournies par ces experts métier sont indispensables mais il faut les interpréter : les praticiens ne sont pas les mieux placés pour définir les priorités, pour distinguer l'essentiel du secondaire.

L’utilisateur

La finalité du SI, c’est d’être un outil efficace entre les mains de l’utilisateur final. Cependant la population des utilisateurs est souvent trop nombreuse, trop dispersée pour participer à la conception du SI. Elle sera représentée dans cette tâche par les experts métier.

Les utilisateurs doivent recevoir une formation peu de temps avant que le nouveau produit ne soit mis en service ; leurs avis doivent être recueillis lors du déploiement du produit, et aussi lors de son exploitation courante, en procédant à des enquêtes périodiques.

La coordination des maîtrises d'ouvrage

La maîtrise d'ouvrage, telle que nous l'avons définie, relève de chacun des métiers de l'entreprise : seront maîtres d'ouvrage la direction commerciale, la direction de la production, la direction technique, la direction de la recherche, et - nous l'avons vu - la direction informatique elle-même, qui est par ailleurs maître d'œuvre par rapport aux autres directions.

Cependant le système d'information concerne non pas chaque métier pris séparément, mais l'ensemble de l'entreprise. Sa cohérence exige que les divers métiers utilisent le même référentiel pour l'identification des personnes de l'entreprise, produits et clients, ainsi que pour l'organisation. Certains processus transitent d'un métier à l'autre, ce qui implique des échanges de données. Les méthodes à utiliser par les diverses maîtrises d'ouvrage sont analogues. Le poste de travail, l'informatique de communication sont partagés par tous. Enfin, la gestion du portefeuille applicatif de l'entreprise suppose un arbitrage ultime pour sélectionner, parmi les projets présentés par chaque métier, ceux qui seront effectivement réalisés.

Ces diverses questions relèvent de la responsabilité du directeur général, qui est ainsi le MOAS suprême de l'entreprise. Il est assisté par une MOAD spécifique, chargée de la coordination et de l'animation des diverses MOA. Elle assiste le DG par ses avis, ses expertises, et elle a le devoir de l'alerter lorsque des risques ou opportunités se présentent.

Les décisions essentielles concernant le SI sont prises lors de réunions du comité de direction générale, dans une configuration spécifique que l'on baptise « Comité Système d'Information » (CSI). Le CSI est composé des MOAS (c'est-à-dire du DG et des patrons des divers métiers de l'entreprise, DGA ou directeurs. Chaque MOAS est accompagné au CSI par son MOAD qui lui sert de « sherpa » : le MOAD n'a pas pouvoir de décision lors des réunions du CSI, mais son expertise s'exprime.

Maîtrise d'Ouvrage (MOA) - Définition - Club des MOA des SI

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Wed, 16 Nov 2011 13:53:00 +0000

La fonction de maître d'ouvrage par le Club des MOA de Systèmes d'Information

L'origine de la fonction

Une distinction entre "système d'information" et "système informatique" apparaît progressivement au sein des entreprises depuis quelques années : le système d'information comporte les processus de l'entreprise, les informations manipulées par ces processus et les fonctions qui traitent ces informations le système informatique comporte les composants techniques (traitements, données, matériels) qui supportent le système d'information en permettant de l'automatiser et le distribuer. Dans ce contexte, la fonction de maîtrise d'ouvrage du système d'information émerge et se structure de façon à assurer progressivement la responsabilité du système d'information, en s'appuyant sur un maître d'œuvre interne ou externe du système informatique.

Maîtrise d'ouvrage stratégique et maîtrise d'ouvrage opérationnelle

Le maître d'ouvrage stratégique (parfois appelé maître d’ouvrage commanditaire, ou simplement maître d'ouvrage) est le responsable opérationnel de l'activité qui s'appuie sur un système d'information. Il s'agit donc d'une (ou d'un ensemble de) personne(s) qui ne sont pas des professionnels du système d'information. Le maître d'ouvrage opérationnel (parfois appelé maître d'ouvrage délégué, voire aussi simplement maître d'ouvrage) assiste le maître d'ouvrage stratégique dans l'exercice de sa fonction. C'est un professionnel du système d'information.

Les activités de la maîtrise d'ouvrage opérationnelle

Les activités de la maîtrise d'ouvrage opérationnelle concernent :

Les projets d'évolution du SI : c'est historiquement la première activité qui a été structurée
Le fonctionnement du SI : cette activité a pour objet de piloter les systèmes en exploitation et de garantir le bon fonctionnement au quotidien
La gestion de l'évolution du SI : cette activité a pour objet le pilotage de l’articulation des plans d'évolution, en particulier autour des idées récentes d'urbanisation

Habituellement, les équipes de maîtrises d'ouvrage opérationnelle sont rattachées aux différents responsables d'activités ("responsables métiers").

Maîtrise d'Ouvrage (MOA) - Définition - Wikipedia

noreply@blogger.com (Christophe Djellal) — Wed, 16 Nov 2011 13:34:00 +0000

Quelques extraits de la définition "MOA" sur Wikipedia ...

(De manière générale) Le maître d'ouvrage (abrégé en MO ou MOA) ou la maîtrise d'ouvrage est le donneur d’ordre au profit duquel l’ouvrage est réalisé - Le maître d'ouvrage est celui qui commande (et qui paie) l'ouvrage à construire.

(Concernant l’univers informatique) La maîtrise d’ouvrage est responsable de l’efficacité de l'organisation et des méthodes de travail autour des systèmes d'information. Elle fait appel à un maître d'œuvre (MOE) interne et/ou externe pour obtenir les produits (matériels, logiciels, services et solutions) nécessaires à la réalisation de sa mission.
La maîtrise d'ouvrage joue un rôle clé dans l'organisation des entreprises, car elle est responsable de la bonne compréhension et des bonnes relations entre les directions métier et les directions informatiques (études et exploitation).
L'expression maître d'ouvrage est employée en France. L'expression entrepreneur général est employée au Canada.

Il existe pour chaque direction métier une maîtrise d'ouvrage qui :

Décrit les besoins, le cahier des charges

Etablit le financement et le planning général des projets

Fournit au MOE les spécifications fonctionnelles générales (le « modèle métier ») et valide la recette fonctionnelle des produits

Coordonne les instances projets entre les utilisateurs métiers et la MOE

Assure la responsabilité de pilotage du projet dans ses grandes lignes

Adapte le périmètre fonctionnel en cas de retard dans les travaux, pour respecter la date de la livraison finale

Au niveau de l'entreprise dans son ensemble, la coordination des maîtrises d'ouvrage (voir ci-dessous) prend les grandes décisions sous l'autorité du directeur général ; elle :

Décrit les exigences générales, les révise le cas échéant

Contrôle la gestion par le maître d'œuvre (MOE) du portefeuille de projets

Identifie avec la direction les problèmes juridiques pouvant se poser

Participe à la politique de sécurité du système d'information

Contrôle l'exécution par le MOE des contrats d'infogérance passés avec les fournisseurs

Assure avec le MOE les tâches d'urbanisation du système d'information

La fonction de maîtrise d'ouvrage a été mise en avant dans les projets de système d'information pour mieux prendre en compte les dimensions « non informatiques » ou « non techniques » des projets :

Organisation et modification des processus ou procédures,

Conduite du changement (voir accompagnateur du changement),

Formation des utilisateurs, etc.

On distingue quelquefois différentes fonctions dans la maîtrise d'ouvrage :

Le maître d’ouvrage stratégique (MOS)

L'architecte métier

Le maître d’ouvrage délégué (MOD)

Le sponsor

Le maître d’ouvrage opérationnel (MOO)

L’assistant à maîtrise d’ouvrage (AMO)

L'expert métier

Enfin l’utilisateur, au service duquel se trouvent toutes les autres fonctions

Le rôle de la maîtrise d'ouvrage, et plus précisément de la maîtrise d'ouvrage stratégique, est de s'assurer de la bonne adéquation entre :

d'une part la stratégie « métier » de l'entreprise ou de l'organisation (les objectifs, les enjeux...)

et d'autre part le système d'information qui doit se mettre au service de cette stratégie

C'est ce qu'on appelle parfois : l'alignement stratégique.

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