Der folgende Artikel befasst sich mit der Nutzung von iBeacons als Bluetooth Low Energy Lokalisierungshilfsmittel fürAndroid-Geräten. Nach einer kurzen Einführung in die grundsätzliche Funktionsweise von iBeacons werden Installationsanleitungen sowie Codebeispiele zur Verwendung von iBeacons mittels Estimote-SDK und AltBeacon bereitgestellt. 

Begriff iBeacons

Der Begriff iBeacon wurde von Apple 2013 eingeführt und steht als Markenname für ein auf Bluetooth Low Energy (BLE) bzw. Bluetooth 4.0 basierendes Produkt, das z.B. zur Indoor-Navigation genutzt werden kann. Hierbei stellt das iBeacon einen Sender dar, der in kontinuierlichen Zeitabständen Daten an entsprechende Empfangsgeräte (Smartphone, Tablet, …) sendet. Diese Daten können mittels einer speziellen App genutzt werden, um beispielsweise die eigene Position zu ermitteln. Ein iBeacon zeichnet sich durch seine lange Laufzeit und vergleichsweise hohen Reichweite aus. Die Technologie wird von verschiedenen Herstellern angeboten, wobei die im Weiteren aufgeführten Tests und Beispiele unter Verwendung von Estimote-iBeacons durchgeführt wurden.

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Nutzung

Im folgenden Abschnitt werden die Vorraussetzungen für die Nutzung sowie die wesentlichen Daten und Begriffe, die für die Arbeit mit iBeacons relevant sind, aufgeführt.

Voraussetzung

Die Nutzung von iBeacons kann nur unter bestimmten Voraussetzungen erfolgen. Das jeweilige Mobile Device muss BLE / Bluetooth 4.0 unterstützen, was somit Geräte ab iOS7 und Android 4.3 umfasst.

Entsprechende Bibliotheken werden für IOS von Apple bereitgestellt. Android-Entwickler müssen hingegen auf Bibliotheken der jeweiligen Hersteller zurückgreifen, da Google keine offiziellen zur Verfügung stellt.

Daten eines iBeacons

Die Daten, die ein iBeacons sendet, sind im Folgenden Beispielhaft aufgeführt.

• UUID: B9407F30-F5F8-466E-AFF9-25556B57FE6D
• Minor: 1
• Major: 2
• RSSI: -55
• measuredPower: 62

Die nachfolgende Abbildung stellt die Funktion der jeweiligen Werte schematisch dar:

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Ein beispielhafter Anwendungsfall ist die Kennzeichnung von Bereichen in einem Unternehmen mit mehreren Standorten. So würde jedes iBeacon des Unternehmens mit der gleichen UUID initialisiert werden. Jeder Standort erhält einen entsprechenden Major-Wert und ein eine Abteilung an einem Standort einen Minor-Wert. Unternehmen X verwendet also die UUID „B9407F30-F5F8-466E-AFF9-25556B57FE6D“ und Standort A und B jeweils die Major-Werte  „1“ bzw. „2“. Die Abteilung „I“ und „J“ werden jeweils mit den Minor „1“ und „2“ verknüpft. So ist nun Abteilung I an Standort B des Unternehmens X mit den entsprechenden Werten(UUID: „B9407F30-F5F8-466E-AFF9-25556B57FE6D“, Major: „2“, Minor: „1“) eindeutig identifizierbar. Die Distanz zu einem iBeacon lässt sich aus den Werten RSSI und measuredPower berechnen

Monitoring, Ranging und Region

Die Begriffe Monitoring und Ranging beschreiben die zwei Kommunikationsweisen zwischen iBeacons und Empfangsgeräten. Eine Region ist ein Bereich, der sich durch festgelegte Werte (UUID, Major und Minor) definiert. Eine Region umfasst je nach Initialisierung ein bis beliebig viele iBeacons.

Beim Monitoring wird überprüft, ob ein bestimmter Bereich (Region) betreten oder verlassen wurde. Hierbei wird in zeitlichen Abständen getrackt, ob bzw. ob keine iBeacons einer Region empfangen werden; dementsprechend können Programmabschnitte aufgerufen werden. Monitoring ist speziell für Hintergrundprozesse geeignet, da nur beim Eintreten der zuvor erwähnten Ereignisse ein Aufruf entsprechender Methoden erfolgt.

Im Gegensatz zum Monitoring handelt es sich beim Ranging um einen kontinuierlichen Aufruf von entsprechenden Methoden, da dauerhaft eine Aktualisierung der empfangenen iBeacons erfolgt. Ranging eignet sich daher für Vordergrundprozesse, in denen eine Aktualisierung der entsprechenden Daten (z.B. Distanz zum iBeacon) erforderlich ist.

Verwendung unter Android

Wie zu Beginn dieses Beitrags erwähnt, müssen bei für Android-Anwendung die SDKs der jeweiligen Hersteller verwendet werden, z.B. das von Estimote. Alternativ dazu wird mit dem OpenSource-Projekt AltBeacon ein entsprechendes SDK zur allgemein gültigen Nutzung bereitgestellt, das weiter unten ebenfalls betrachtet wird.

Estimote

Eine Beispielanwendung, die Monitoring und Ranging verwendet, ist im Folgenden dokumentiert.

Zunächst muss die estimote-sdk-preview.jar in das /libs Verzeichniss des Projekts kopiert werden. Im build.gradle File muss nun folgende Abhängigkeit hinzugefügt werden:

 dependencies {
   compile files('libs/estimote-sdk-preview.jar')
 }

Folgende Zeilen müssen im Manifest (AndroidManifest.xml) ergänzt werden:

<uses-permission android:name="android.permission.BLUETOOTH" />
<uses-permission android:name="android.permission.BLUETOOTH_ADMIN" />

Anschließend muss der Service in der selben Datei deklariert werden. Dies geschieht innerhalb des Application Tags.

<service android:name="com.estimote.sdk.service.BeaconService" android:exported="false" />

Nun wird eine neue Activity erstellt und eine neue Region erzeugt, die alle Estimote-iBeacons umfasst. Außerdem wird ein BeaconManager erzeugt:

private static final String ESTIMOTE_PROXIMITY_UUID = "B9407F30-F5F8-466E-AFF9-25556B57FE6D";
private static final Region ALL_ESTIMOTE_BEACONS = new Region("regionId",ESTIMOTE_PROXIMITY_UUID, null, null);
private BeaconManager beaconManager = new BeaconManager(this);

Als nächstes wird in der onStart()-Methode der BeaconManager mit dem Service verbunden und je nach Bedarf das Ranging bzw. Monitoring gestartet.

@Override
protected void onStart() {
  super.onStart();
  beaconManager.connect(new BeaconManager.ServiceReadyCallback() {
    @Override public void onServiceReady() {
      try {
        beaconManager.startRanging(ALL_ESTIMOTE_BEACONS);
      } catch (RemoteException e) {
      }
    }
  });
}

Nun kann ein entsprechender Listener erzeugt und dem BeaconManager zugewiesen werden:

beaconManager.setRangingListener(new BeaconManager.RangingListener() {
  @Override public void onBeaconsDiscovered(Region region, List<Beacon> beacons) {
    System.out.println(beacons);
  }
});

AltBeacon

Radius-Networks stellt mit AltBeacon eine gut dokumentierte Open-Source Lösung zu Apples iBeacons zur Verfügung. Standardmäßig erkennt die Bibliothek nur iBeacons, die nach dem AltBeacon Standard spezifiziert sind. Zur Interaktion mit z.B. iBeacons von Estimote oder anderer Hersteller muss der enthaltene BeaconParser[ref]Vgl. https://altbeacon.github.io/android-beacon-library/javadoc/org/altbeacon/beacon/BeaconParser.html.[/ref] verwendet werden. Beispiele zur Verwendung der Bibliothek können auf der entsprechenden GitHub-Seite eingesehen werden.

Vergleich der Frameworks

Die Konfiguration des Estimote-SDK[ref]Vgl. https://github.com/Estimote/Android-SDK.[/ref] ist im Gegensatz zur Alternative AltBeacon einfacher, jedoch nur auf die entsprechenden iBeacons ausgelegt, sodass für den Einsatz anderer Hardware zusätzliche Bibliotheken eingebunden werden müssen. Zudem fehlen Methoden zur Entfernungsbestimmung, sodass die Berechnung selbst durchgeführt werden muss.

AltBeacon zeichnet sich durch seine Flexibilität und guten Dokumentation aus, jedoch muss zunächst der entsprechende BeaconParser erzeugt werden (siehe oben).

Probleme der Technologie

Die RSSI-Werte variieren sehr stark. Zum einen wird das empfangene Signal durch die Haltung des Device (Tablet, Smartphone) beeinträchtigt und zum anderen ist die Position des jeweiligen iBeacons entscheidend. Positioniert man dieses beispielsweise zwischen Regalen, so leidet das Signal je nach Position des Empfängers.

Aufgrund der Ungenauigkeit des Signals, sollten mehrere iBeacons möglichst mit größerem Abstand eingesetzt werden, um mögliche Störungen oder Überscheidungen der Signale zu vermeiden.

Fazit

Die Verwendung von iBeacons unter Android ist mit den entsprechenden Frameworks, die von den Herstellern bereitgestellt werden, mit geringem Aufwand möglich. Jedoch umfasst der Funktionsumfang der SDKs, die in diesem Beispiel zum Einsatz gekommen sind, nicht den der iOS-Bibliotheken.

Die Technologie könnte beispielsweise für die Kennzeichnung von bestimmten Bereichen in Gebäuden verwendet werden, sofern die iBeacons bzw. die Bereiche einen ausreichenden Abstand zu einander haben. Eine zufriedenstellende Indoor-Navigation ist jedoch nur schwer umsetzbar, da die Signale bisher zu störanfällig sind.

Ein pfiffiger Kaufmann

Einer Fabel nach wird ein Kaufmann von randalierenden Jugendlichen in der Stadt, in der er ein Geschäft eröffnet hat, in regelmäßigen Abständen belästigt. Eines Tages beginnt er die Jugendlichen für ihre Belästigungen zu bezahlen. Zur intrinsischen Motivation der Jugendlichen (sie belästigen ihn, weil es ihnen Spaß macht) kommt ein extrinsisches Motiv (Geld). Dann beginnt der Kaufmann den Betrag, den er ihnen bezahlt damit sie ihn belästigen, schrittweise zu verringern. Irgendwann ist den Jugendlichen der bezahlte Betrag zu niedrig, so dass sie die Belästigungen einstellten (siehe auch Deci & Ryan 2002[ref] Deci, E. & Ryan, R. (2002): Handbook of self-determination research. Rochester, University of Rochester Press.[/ref])
Die Reaktion der Jugendlich ist auf den ersten Blick nicht unbedingt logisch. Wenn ihnen etwas vorher schon Spaß gemacht hat, warum soll es dann nicht erst Recht weiter Spaß machen, wenn sie auch noch dafür bezahlt werden? Selbst wenn am Ende keine Bezahlung mehr stattfindet, machen sie eben „nur“ aus Spaß weiter – so wie vorher auch.
Eine Erklärung für die Reaktion der Jugendlichen hält der Crowding-Out-Effekt (Frey & Osterloh 2002 [ref] Frey, B.S.; Osterloh, M. (2002): Managing Motivation. Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können. 2. Auflage, 2002, Gabler Verlag, Wiesbaden. [/ref]) bereit: Die ursprüngliche intrinsische Motivation der Jugendlichen wird von einem Anreiz überlagert. Die Jugendlichen „verlernen“ sozusagen, dass es ihnen vorher Spaß gemacht hat den Kaufmann zu belästigen und reagieren nur noch auf den monetären Anreiz. Sobald dieser Anreiz dann wegfällt, sinkt auch die Motivation der Jugendlichen.

Motivation ist nicht gleich Motivation

Intrinsisch motiviert zu sein, bedeutet eine Sache um ihrer selbst willen zu tun – weil sie Spaß macht, man Interesse an ihr hat oder sie eine Herausforderung darstellt. Laut einer Studie ist beispielsweise die Anforderungsvielfalt bei der Arbeit an den Artikeln des Online-Lexikons ein ausgesprochen wichtiger Grund bei Wikipedia etwas beizutragen (vgl. Schroer & Hertel 2009[ref] Schroer, J.& Hertel, G. (2009): Voluntary engagement in an open web-based encyclopedia: Wikipedians, and why they do it. In: Media Psychology, 12, S. 1-25.[/ref]).
Ein weiterer Grund sich zu beteiligen, kann das Feedback der anderen Nutzer sein. Doch genau genommen handelt es sich bei Lob bereits um einen externen Faktor. Das muss nicht heißen, dass es negativ ist, andere zu loben. Denn Lob hat viele positive Effekte, beispielsweise reduziert es eine mögliche Unsicherheit („ist es hilfreich, was ich da tue?“) und es zeigt, dass die eigene Arbeit wahrgenommen und geschätzt wird. Man erlebt sich selbst als kompetent. Auch Geld oder sonstige Prämien zählen zu den klassischen Mitteln, mit denen versucht wird, zu motivieren. Jeder äußere Anreiz birgt also die Gefahr, dass die intrinsische Motivation darunter leidet und somit die gesamte Motivation stark sinkt sobald der Anreiz wegfällt, sich reduziert oder nicht mehr im selben Maße die vorhandenen Bedürfnisse befriedigt. Auf das Beispiel bezogen kann es also passieren (und ist sicherlich auch schon viele Male passiert), dass das Lob der anderen Nutzer die intrinsische Motivation an der Wikipedia mitzuarbeiten so überlagert, dass einem Nutzern das Lob irgendwann nicht mehr ausreicht und er „vergessen hat“, warum er ursprünglich an der Wikipedia mitgearbeitet hat – aus Spaß oder Interesse oder weil er die Arbeit herausfordernd fand.

Exkurs: Der Crowding-Out-Effekt und Entwicklungshilfe

Mitarbeiter sind motiviert, wenn sie freudvollen, interessanten und herausfordernden Tätigkeiten nachgehen können. Bedeutet das, dass man Mitarbeiter gar nicht mehr bezahlen muss, wenn sie intrinsisch motiviert sind und bleiben? Theoretisch ja. Wenn wir uns unsere Gesellschaft anschauen, lässt sich aufgrund der Höhe des Gehalts auch sehr wohl eine Aussage dazu treffen, in welchen Berufen stark intrinsisch motivierte Personen arbeiten (z.B. in sozialen Berufen). Ein Extrembeispiel stellt die Domäne der Entwicklungshilfe dar, in der Menschen arbeiten, obwohl sie so gut wie gar nicht bezahlt werden, nur aufgrund der Motivation etwas Bedeutsames zu tun. Hunderttausende Deutsche die gemeinnützige Arbeit tun, sind ein weiteres schönes Beispiel dafür welch großen Einfluss intrinsische Motivation hat. Was dieser Exkurs aber auch zeigt: Ein extrinsischer Faktor (unser Gehalt) überlagert intrinsische Motivation nicht zwangsläufig völlig. Er muss nur auf die richtigen Motive treffen (vgl. dazu Krech 1962 [ref] Krech, D.; Crutchfield, R. S.; Ballachey, E. L. (1962). Individual in society. New York: McGraw-Hill. [/ref]).

Gamification in Enterprise Social Networks – Status quo

Viele Unternehmen, die derzeit dabei sind Enterprise Social Networks (ESN) einzuführen, setzen sich derzeit mit der Frage auseinander, ob sie die ihnen angebotene Palette von Gamification-Elementen im Rahmen der Einführung einsetzen sollen. Aus Sicht der Anbieter ist es logisch und nachvollziehbar, solche Gamification-Elemente zum Einsatz bringen zu wollen. Ihre oberste Maxime muss es sein, den kurzfristigen Erfolg der Plattform sicherzustellen. Eine Plattform, die innerhalb kürzester Zeit (vor allem in der Pilotphase) durch eine starke Nutzerzunahme und äußerst aktive Nutzer von sich reden machen kann, scheint die richtige Wahl zu sein. Das ist sie vielleicht auch – aber nicht aufgrund eines kurz- bis mittelfristig angelegten Motivationsschubs bei den Nutzern, der darauf zurück zu führen ist, dass es für jeden Beitrag einen Punkt gibt und man sich bald den „Experten-Badge“ anheften kann.
Was passiert, wenn man die Gamification-Elemente eines ESN nach einiger Zeit wieder deaktiviert, hat ein Team von IBM Research im IBM-eigenen System Beehive gezeigt (vgl. Thom et al. 2012[ref] Thom, J.; Millen, D. & DiMicco, J. (2012): Removing Gamification from an Enterprise SNS. Proceedings of the ACM 2012 conference on Computer Supported Cooperative Work (CSCW 2012). http://jennthom.com/papers/cscw2012finalnames.pdf.[/ref]). Wie zu erwarten war, reduzierte sich die Nutzer-Aktivität nach der Deaktivierung der Gamification-Elemente deutlich. Die Autoren weisen in ihrem Fazit deutlich darauf hin, dass die Deaktivierung einmal eingesetzter Gamification-Elemente eines ESN genau überdacht werden sollte, weil das Zurück danach umso schwerer wird. Ein anderer Schluss aus den Ergebnissen wäre, die erstmalige Aktivierung der Gamification-Elemente eines ESN genau zu überdenken.

Abbildung: Selbst erstelltes Beispiel für Leadershipboards (Punktetabellen)

Gamification – Auch eine Frage der Kultur

Erwähnenswert erscheint auch, dass die Autoren der Studie auf ein weiteres Argument eingehen, das gegen Gamification spricht. Aufgrund des Wettbewerbscharakters kann sich Gamification auch negativ auf die Arbeitskultur in einem Unternehmen auswirken. Beispielsweise kann sich auch schnell ein Kampf um die vorderen Plätze in den Rankings entwickeln. Dies ist dem Miteinander, das durch ein ESN gerade unterstützt werden soll, nicht unbedingt zuträglich. Wie die IBM-Forscher feststellten, haben einzelne Mitarbeiter, mit einem starken Bedürfnis nach Anerkennung, sogar eigene „Scoring-Strategien“ entwickelt, um eine größtmögliche Anzahl an Punkten zu sammeln. Beispielsweise hinterließen sie in großer Anzahl Kommentare wie „Na, wie läuft’s?“. Es ist zu vermuten, dass der Großteil der Beiträge, die vor einem solchen Hintergrund nur um ihrer selbst willen entstehen, sich nicht nur negativ auf die Qualität der Inhalte in einem ESN auswirkt, sondern auch kritische neue Nutzer abschreckt („Das ist ja dasselbe große Blabla wie in Facebook, das brauche ich nicht.“).
Und schließlich wäre darüber nachzudenken, wie viele Mitarbeiter ein schlechtes Gefühl gegenüber der neuen Plattform entwickeln, wenn sie immer wieder anhand der „Leadershipboards“ festellen müssen, dass sie nicht mit den offensichtlichen Profis mithalten können, die bereits hunderte von Expertenpunkten gesammelt haben, während sie selber sich offensichtlich immer noch schwer tun den Sinn und Zweck des ESN zu entdecken.
Alternativen zu Badges & Co.
Wie die Erfahrung zeigt, brauchen die Mitarbeiter eines Unternehmens in erster Linie Zeit um aus dem eigenen Arbeitskontext heraus zu verstehen, wie ein ESN den eigenen Arbeitsalltag produktiver machen kann. Wenn also eine Plattform auch ohne Gamification-Elemente nach und nach zunehmend genutzt wird, dann weil sie ihren Platz in den individuellen Arbeitspraktiken der Nutzer gefunden hat und effektiv eingesetzt wird. Und das sollte das Ziel der Einführung eines ESN sein. Das heißt nicht, dass man die Nutzer bei der Einführung völlig sich selbst überlassen sollte. Auf der Suche nach Alternativen zu Badges & Leadershipboards begeben wir uns noch einmal zurück zur Motivationstheorie. Nach der Selbstbestimmungstheorie der Motivation (Ryan & Deci 2000[ref] Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000): Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, S. 68–78. [/ref]) lässt sich die extrinsische Motivation in vier verschiedene Typen unterteilen, die unterschiedlichen Einfluss darauf haben, wie lange jemand motiviert ist und welche Ergebnisse aus seiner Arbeit resultieren.
Am schlechtesten für die Arbeitsleistung und Kreativität ist die sogenannte externe Regulation, beispielsweise die Nutzung eines ESN zur Pflicht zu machen.
Nicht viel besser wirkt sich die introjizierte Regulation aus, der auch der Großteil der Gamification-Elemente zugeordnet werden kann. Studien zeigen, dass diese Form der Motivation nicht nur zu suboptimalen Leistungen führt, sondern auch negative Gefühle wie Scham, Schuld oder Angst auslösen kann, wenn sie längerfristig bestehen bleibt (Patterson & Joseph 2007 [ref] Patterson, P.G.; Joseph, S. (2007): Person-centered personality theory: Support from self-determination theory and positive psychololgy. In: Journal of Humanistic Psychology, 47, S. 117- 139. [/ref]). Dazu passt auch das oben beschriebene schlechte Gefühl einer Person wenn sie im Leadershipboard der neuen Plattform schlecht abschneidet.
Das häufig besprochene „Commitment des Managements“, d.h. die Bekenntnis einer Führungskraft zur Nutzung einer Plattform und das Nahelegen diese auch zu probieren, lässt sich dem nächst besseren Motivationstypen der identifizierten Regulation zuordnen. Um zu unterstützen, dass ein ESN in einem vertretbaren Zeitraum seinen Platz in den Praktiken der Nutzer findet, bietet es sich an diesen positive Beispiele für gelungene Nutzungsweisen aus dem eigenen und anderen Unternehmen aufzuzeigen.
Wenn der Nutzer durch die Orientierung an Vorbildern den Nutzen der Plattform für sich erkennt hat, handelt es sich schließlich um die Form extrinsischer Motivation, die der intrinsischen Motivation am nächsten kommt, integrierte Regulation.
Die intrinsische Motivation selbst lässt sich zwar nicht erhöhen (weil sie eben gerade von innen kommen muss), aber selbst hier finden sich Möglichkeiten anzusetzen. Beispielsweise unterstützt die gemeinsame Entwicklung von Rahmenbedingungen für die Nutzung des ESN die Nutzer im Aneignungs-Prozess. Auf diese Weise wird die Unsicherheit der Mitarbeiter reduziert und somit verhindert, dass deren intrinsische Motivation beschnitten wird.

Wenn sich nun ein Unternehmen Gedanken zum Thema Gamification machen möchte, dann idealerweise losgelöst von Badges & Co. und stattdessen beispielsweise zu Fragen wie:

• Wie können wir sicherstellen, dass der freudvolle Umgang unserer Mitarbeiter mit der Plattform (und damit die intrinsische Motivation) nicht beschnitten wird? z.B. durch Hilfsmittel die Unsicherheiten auf der Nutzerseite vermeiden helfen, wie etwa Social Guidelines und Konventionen zur Nutzung bestehender Kooperationssysteme, eine so genannte When-to-use-what-Matrix
• Wie können wir unsere Mitarbeiter darin unterstützen, die Potentiale und den Sinn des ESN für den eigenen Arbeitsalltag zu entdecken?
  z.B. durch die Kommunikation positiver Beispiele / durch eine nutzenorientierte Dokumentation
• Wie lassen sich notwendige Bewertungselemente (z.B. bei Ideenwettbewerben) so einsetzen, dass sich kein Mitarbeiter herabgesetzt fühlt.
  z.B. durch das Herausstellen der Tatsache, dass qualitative, differenzierte Bewertungen (Kommentare) mindestens genauso wichtig sind wie die quantitative Bewertung

Fazit

Im Artikel wurde aufgezeigt, dass einige Gamification-Elemente wie Leadershipboards und Badges sich sowohl kurzfristig (z.B. durch „Scoring-Strategien“ die andere Nutzer abschrecken) als auch langfristig (durch die starke Abnahme der Nutzung nach Abschalten der Elemente oder Abflachen des Interesses) negativ auf die Nutzung eines ESN auswirken kann. Es wurden verschiedene Motivationstypen aufgezeigt, die sich unterschiedlich darauf auswirken, wie lange jemand motiviert ist und welche Ergebnisse aus seiner Arbeit resultieren. Es wurde dafür geworben einem ESN und seinen Nutzern etwas Zeit zu geben, den richtigen Platz für die Plattform in den individuellen Arbeitspraktiken zu finden. Gleichzeitig wurden Ansätze aufgezeigt wie dies zielgerichtet unterstützt werden kann – v.a. indem verhindert wird, dass die intrinsische Motivation beschnitten wird und v.a. auf integrierte Regulation (Hervorheben positiver Beispiele) gesetzt wird. Obwohl vom Einsatz der genannten Gamification-Elemente in Enterprise Social Networks abgeraten wird, soll nicht verschwiegen werden, dass sich die Grundidee von Gamification eigentlich sehr gut zur nachhaltigen Motivation eignet. Denn mit dem Wort „Spiel“ verbinden wir ja gerade auch „Spaß“. Nicht überraschend entstehen dann die besten Ergebnisse, wenn die Zusammenarbeit (also auch die IT-gestützte Zusammenarbeit) Spaß macht. Auch soll nicht verschwiegen werden, dass Gamification mehr ist als Badges & Leadershipboards. Auch das Konzept Informationen erst dann zur Verfügung zu stellen, wenn sie notwendig werden („Cascading Information“) wird der Gamification zugerechnet. Leider lässt sich dies jedoch nicht so einfach in einem ESN umsetzen wie ein Rangabzeichen.

Danksagung
Danke an Dr. Karsten Ehms für die akribische Qualitätssicherung der „psychologischen Seite“ des Artikels.

Im vorliegenden Beitrag wird der Einsatz von Methoden der Spielifizierung (Gamification) im Bereich des Umweltschutzes beschrieben. Zunächst wird eine gemeinsame Definition für Gamification und Umweltschutz gesucht. Anschließend werden verschiedene bereits existierende Projekte rund um den Bereich „Green Gamification“ vorgestellt und die verwendeten Methoden der Spielifizierung erörtert. Im abschließenden Fazit folgt die Diskussion der Vor- und Nachteile sowie der  Grenzen von  „Green Gamification“.

Gamification und Umweltschutz

Computerspiele nehmen in unserer heutigen Zeit bereits einen wichtigen Teil des kulturellen Lebens ein. Seien es Online-Spiele, wie zum Beispiel „World of Warcraft“ oder „EVE-Online“, Mehrspieler-Konsolenspiele wie „Mario Party“ oder „Wii Sports“, oder Singleplayer-Spiele, wie beispielsweise „Fallout 3“. Sie alle begeistern Millionen von Spielern weltweit und versuchen diese durch Ranglisten, Trophäen, Titel oder Geschenke zu motivieren immer weiter zu spielen. Dass diese Motivatoren durchaus funktionieren, lässt sich vor allem an den stetig steigenden Verkaufszahlen und der hohen Anzahl an täglichen Online-Spielern ablesen (Blauer Bote, 2012[ref]Blauer Bote (2012): Meldungen zu Verkaufszahlen in der Kategorie Computerspiele, Games, http://blauerbote.com/index.php?r=Verkaufszahlen&k=News&s=de&sp=de&sk=36&c=1.[/ref]). Das Potenzial dieser Motivatoren wird mittlerweile auch für andere Bereiche adaptiert und unter dem Begriff „Gamification“ verwendet[ref]Für eine Einführung in den Bereich Spielifizierung (Gamification) siehe beispielsweise den Grundlagenartikel zu Spielifizierung auf dieser Plattform.[/ref]. Sieht man sich beispielsweise die Unternehmenswelt an, so haben auch erste Firmen wie beispielsweise BMW  (Silverman, 2011[ref]The Wallstreet Journal (2011): Latest Game Theory: Mixing Work and Play, http://online.wsj.com/article/SB10001424052970204294504576615371783795248.html.[/ref]) oder SAP (Sheehan, 2009[ref]Sheehan, Bob (2009): Managing the Innovation Process – Managing the Pipeline, Innovation Summit 2009, http://www.techcolumbus.org/files/ng_Track_3_Managing_The_Pipeline_Bob_Sheehan.pdf.[/ref]) das Motivationspotenzial bereits erkannt eigene Ideen in Software umgesetzt. Ein weiterer Bereich, der zurzeit eine starke Veränderung durch Gamification erlebt, ist der Bereich des Umweltschutzes. Früher nicht unbedingt wahrgenommen, erlebt dieser Bereich inzwischen im Zuge der Wortschöpfung „Green Gamification“ eine wahre Renaissance. Um den Grundgedanken der „Green Gamification“ zu verstehen, müssen zunächst die Begriffe Gamification und Umweltschutz definiert werden, um unter dem Oberbegriff „Green Gamification“ in einen gemeinsamen Kontext gerückt werden zu können. Versucht man den Begriff Gamification zu definieren, fällt auf, dass keine allgemeingültige Erklärung existiert, vielmehr findet sich eine Vielzahl verschiedener Erklärungsversuche. Beginnt man den Begriff zu recherchieren, so fällt als erstes diese Definition ins Auge:

„Gamification is the use of game design elements in non-game contexts“ (Deterding et al , 2011[ref]Deterding, S., Khaled, R., Nacke, L.E., Dixon, D. (2011) Gamification: Toward a Definition, CHI 2011 Gamification Workshop Proceedings, http://hci.usask.ca/publications/view.php?id=219 , Vancouver, BC, Canada.[/ref])

Weitere Definitionen sehen Gamification als „Nutzen von Spieldesigns und Spielmechaniken um Probleme zu lösen und das Publikum zu beteiligen“ (Gamification Wiki, 2012[ref]Gamification Wiki (2012): Gamifiaction, http://gamification.org/wiki/Gamification.[/ref]) oder als die „Einführung von Spielmechaniken, Spieldesigns und Spielstilen in alles“ (Gamification Wiki, 2012[ref]Gamification Wiki (2012): Gamifiaction, http://gamification.org/wiki/Gamification.[/ref]). Im weiteren Sinne stellt Gamification also das Verwenden von Spielelementen und -Designs in spielfremde Umgebungen zur Steigerung der Nutzermotivation dar. Bei den angesprochenen Spielelementen, beziehungsweise Mechaniken, handelt es sich dabei um durchaus bekannte Elemente wie zum Beispiel Level- und Questsysteme, Achievements in Form von Badges und Rewards, oder auch Anerkennungen wie das Erreichen eines bestimmten Status. [ref]Weitere Informationen zu den Hintergründen von Gamification finden sich im Grundlagenbeitrag zu Spielifizierung auf dieser Plattform.[/ref] Ist man bestrebt, die Bedeutung des Begriffs „Umweltschutz“ zu definieren, so fällt dies wesentlich leichter. Umweltschutz in diesem Sinne kann gesehen werden als:

„Gesamtheit der Maßnahmen, die Behörden, Unternehmen und Privatpersonen ergreifen, um die Lebensgrundlagen Luft, Boden und Wasser, ihre Zusammenhänge untereinander sowie das Leben von Mensch, Tier und Kleinlebewesen in ihnen vor nachteiligen Veränderungen, insbesondere vor nachhaltiger Verschmutzung zu schützen.“[ref]Bayerisches Staatsministerium für Gesundheit und Umwelt (2012): Umwelt-Lexikon,  http://www.stmug.bayern.de/service/lexikon/u.htm#Umweltschutz.[/ref].

Vereint man beide Begriffe, um die Bedeutung von „Green Gamification“ zu klären, ist augenscheinlich, dass damit das Einbringen von Spielmechaniken und -Designs in die Maßnahmen zum Schutze der Umwelt und somit zum Erhalt unserer Lebensgrundlage gemeint ist, um die Partizipationsmotivation am Umweltschutz zu erhöhen. Das dies schwierig ist, sehen wir beinahe tagtäglich, sei es auf die Straße geworfener Müll, Kraftwerke und Fabriken die Kohlendioxid ausstoßen, oder kilometerlange Fahrzeugschlangen, die sich durch deutsche Städte ziehen. Um den Status quo zu ändern, reicht es nicht aus, nur die Menschen zu ermutigen, sich am Umweltschutz zu beteiligen. Es müssen auch Themen wie Informationsverbreitung, Zerstreuung von Falschinformation, und die Möglichkeit der Awareness-Steigerung behandelt werden (King, 2012[ref]King, Ivory (2012): „Green Gamification“ can help companies make sustainability fun, L’Atelier BNP Paribas Group, http://www.atelier.net/en/trends/articles/green-gamification-can-help-companies-make-sustainability-fun.[/ref]).

Green Gamification Beispiele

Weltweit haben sich verschiedenste Firmen und Iniativen mit dem Thema „Green Gamification“ beschäftigt und verschiedene Ansätze für das Einbringen von Spielmechaniken in ihre Produkte und Ideen erarbeitet. Der folgende Abschnitt gibt einenÜberblick über verschiedene Projekte, wie zum Beispiel den von VW initiierte „Fun-Theory“-Award, oder die Web-Community „Practically Green“. Anschließend folgen weitere kleinere, dennoch nicht uninteressante, Beispiele, sowie die innerhalb dieser Projekte verwendeten Spielmechaniken (Gamification Wiki, 2012[ref]Gamification Wiki (2012): Gamification Mechanics, http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics.[/ref]). Die Umsetzungen von Green Gamification dienen für den weiteren Verlauf des Artikels als Grundlage für die Diskussion der Vor- und Nachteile, um eine tatsächliche Beeinflussung und Motivationssteigerung zu ermöglichen.

VW’s „Fun-Theory“-Award

Bereits 2009 hat die Volkswagen AG eine Initiative gestartet, die findige und technisch begeisterte Menschen anregen sollte, ihre Ideen zu realisieren oder wenigstens zu Papier zu bringen. Bei „The Fun Theory-Award“ ging es allerdings im Schwerpunkt nicht um den Umweltschutz. Viel eher strebte VW mittels „Spaß“ die Veränderung des allgemeinen Verhaltens von Passanten zum „Besseren“ an – unabhängig davon, wie dieses im konkreten Einzelfall jeweils definiert wurde. Die Resonanz bestand unter anderem aus einer Vielzahl von kurzen Videos, die auf durchaus eindrucksvolle Art und Weise aufzeigten, was realisiert wurde und wie die Wirkung auf das Umfeld war (Volkswagen, 2009[ref]Volkswagen AG (2009): http://www.thefuntheory.com/.[/ref]). Einige der vorliegenden Videos sind auch im Rahmen dieser Arbeit von Interesse. So wird durch den Beitrag „The worlds deepest bin“ das Umfeld angeregt, Müll in einem dafür vorgesehenen Behälter zu entsorgen oder durch „Bottle Bank Arcade“ das Flaschen-Recycling zu einer spielerischen Herausforderung stilisiert. Beiden Projekte sind Beispiele für „Green Gamification“ im Sinne der „Gamification of Environment“ und werden daher im Folgenden kurz vorgestellt.

„The World’s Deepest Bin“

Ziel war es, Passanten für eine ordnungsgemäße Entsorgung ihres Mülls zu begeistern. Was für viele wie eine Selbstverständlichkeit klingt, ist heute in Großstädten ein schwerwiegendes Problem. Die Idee von „The World’s Deepest Bin“ bestand in der Modifikation eines herkömmlichen Mülleimers mittels Akustikanlage, so dass dieser bei Einwurf von Müll den Sturz in ein tiefes Loch akustisch vortäuscht. Eine sehr einfache und zugleich geniale Idee mit durchaus vorzeigbaren Ergebnissen. Gemäß Video (Volkswagen, 2009[ref] Volkswagen AG (2009): The world’s deepest bin http://www.thefuntheory.com/worlds-deepest-bin.[/ref]) waren es vor der Modifikation des Mülleimers täglich 41kg und mit ganze 72kg, was immerhin einer Steigerung von ca 70% entspricht.

httpvh://www.youtube.com/watch?v=cbEKAwCoCKw

Die Analyse auf konkrete „Game Mechanics“ ist bei diesem Beispiel relativ umständlich, da die betroffene Person keinen direkten Gewinn erfährt. Um zu verstehen, was eine Person antreibt, sich verstärkt diesem Mülleimer zu widmen, muss man die klassischen „Game Mechanics“ etwas anders interpretieren. Genutzte „Game Mechanics“ könnten demnach sein:

• Achievements: Die Person wird mittels eines akustischem Ereignisses belohnt. (unsicher)
• Bonus: Die Person erhält eine akustische Belohnung nur durch erfolgreiches Entsorgen von Müll. (unsicher)
• Quests: Die Person muss eigenen oder aufgenommenen Müll im Mülleimer treffsicher entsorgen. (unsicher)
• Status: Die Person wird im näheren Umfeld positiv hervorgehoben.
• Urgent Optimism: Die Person weiß, dass sie belohnt wird.

„Bottle Bank Arcade“

Durch das subventionierte Plastikflaschen- und Dosen-Recycling ist die ältere, aber weniger finanziell motivierte Form des Umweltbewusstseins, nämlich die des Glasrecyclings, leicht in den Hintergrund gedrängt worden. Um diesem Effekt entgegen zu wirken, kam durch einen schwedischen Erfinder die Idee auf, nicht durch finanziellen Anreiz, sondern durch eine spielerische Herausforderung Interesse am (Glas-)Flaschenrecycling zu wecken (Volkswagen, 2009[ref]Volkswagen AG (2009): Bottle Bank Arcade Machine http://www.thefuntheory.com/bottle-bank-arcade-machine.[/ref]). Der Erfinder baute einen Flaschencontainer und integrierte ein „Einwurfspiel“ unter dem Namen „Bottle Bank Arcade“, welches im Grunde aus einer Vielzahl von Einwurfmöglichkeiten bestand, die zufällig aktiviert wurden und bei erfolgreichem Einwurf Punkte brachten. Entgegen der Idee von „The world’s deepest bin“ besteht dieses Konzept also tatsächlich aus einem Spiel. Das dazugehörige Video zeigt, dass schon allein die Präsenz des modifizierten Glascontainers für Aufmerksamkeit und Interesse sorgte:

httpvh://www.youtube.com/watch?v=zSiHjMU-MUo

Leider liegen keine Informationen vor, die Aussagen über den tatsächlichen „Gewinn“ zulassen würden. Aber allein die Tatsache, dass über 100 Personen an nur einem Tag an dem „Spiel“ teilgenommen haben, lässt vermuten, dass es durchaus zu einer Verbesserung gekommen ist. Bei diesem Beispiel ist die Analyse auf Game Mechanics einfacher, da es sich um ein echtes Spiel handelt. Genutzte Game Mechanics sind:

• Combos: Die Punktzahl hängt von der Anzahl der direkt hintereinander richtig eingeworfenen Glasbehältern ab.
• Points: Art der Belohnung basiert auf der Anzahl der eingeworfenen Glasbehälter.
• Status: Highscore bleibt, wenn auch anonym, erhalten.
• Urgent Optimism: Sammeln von Glasbehältern verspricht Erfolg bei dem zugrunde liegenden „Einwurfspiel“.

Allgemein bleibt anzumerken, dass der konkrete Effekt auf das Umfeld sehr wahrscheinlich auch durch die Einzigartigkeit, beziehungsweise Neuheit hervorgerufen wird. Eine flächendeckende und dauerhafte Installation derartiger Ideen ist daher nicht zwingend erfolgversprechend. Auch das erzielte Ergebnis selbst ist nicht unbedingt aussagekräftig. So ist beim Beispiel „Bottle Bank Arcade“ nicht ersichtlich, ob es sich tatsächlich um eine Verbesserung des Verhaltens der Teilnehmer gegenüber der Umwelt oder nur um eine Form der „Wettbewerbsverzerrung“ gegenüber den anderen Glascontainer handelt. Nichtsdestotrotz zeigen die Beispiele – wenn auch nur von kurzer Dauer und begrenzter Effektivität – wie Passanten mittels kleiner Modifikationen des Umfeldes zu einem bestimmten, in diesem Fall umweltorientierten Verhalten motiviert werden können.

Practically Green

Im Gegensatz zu den in der Realwelt angesiedelte Projekten der „Fun-Theory“-Awards , versucht Practically Green die reale und die virtuelle Welt miteinander zu verbinden. Seit Gründung 2010 ist Practically Green (Practically Green, 2012[ref] Practically Green (2012): http://practicallygreen.com/about.[/ref]) bestrebt, Menschen zu vermitteln, wie ein gesünderes Leben und Umweltschutz synergetisch kombiniert werden können. Der Weg zu diesem Ziel besteht nicht darin, klassische Ratschläge zu erteilen, sondern viel mehr durch den Einsatz von spielerischen Elemente im Social Web einen dauerhaft motivierenden Anreiz zum Umweltschutz zu schaffen. Vorbild bzw. besser Ideengeber für das Projekt war LEED (kurz für „Leadership in Energy and Environmental Design“). Dabei handelt es sich um ein Punktesystem, das dazu gedacht ist, nachhaltig gestaltete Gebäude bezüglich ihrer Wassereffizienz, Luftqualität, Baustellengestaltung oder anderer wichtiger Aspekte der Nachhaltigkeit zu bewerten. Die Gründerin von Practically Green, Susan Hunt Stevens, nahm LEED als Grundlage und versuchte dieses System auf den Menschen abzubilden. Ihr Ziel war die Kombination verschiedener Spielmechaniken zur dauerhaften Motivation aller Anwender.

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Die Webseite von Practically Green zeigt auf den ersten Blick ein Levelsystem, welches durch einen analog zum erreichten Level wachsenden Baum in der linken oberen Ecke dargestellt wird. Das Scoreboard direkt neben dem Baum setzt sich aus den Spalten Energy, Water, Health und Stuff zusammen. Daneben befinden sich eine Spalte für Freunde und deren neueste Aktivitäten (setzt natürlich ein soziales Netzwerk voraus). Ebenso auf dieser Seite zu sehen sind die erworbenen Badges, eingegangene Gruppenverbindungen, Blogverlinkungen, der eigene Aktionsplan, bereits erfolgreich abgelegte Aktionen, noch durchzuführende Aktionen, sowie eine empfohlene Maßnahme mit passenden Produktempehlungen. Das Grundprinzip von Practically Green basiert auf der Durchführung von durch das System vorgeschlagenen Aufgaben. Über die Integration von Sozialen Netzwerken wie beispielsweise Facebook werden die individuelle Durchführung dieser Aktionen sowie dadurch erreichte Badges für Freunde sichtbar, wodurch der Wettbewerb und die Motivation zur Teilnahme gefördert werden sollen. Insgesamt zeichnet sich Practically Green durch folgende Game Mechanics aus:

• Achievements: Belohnungen für erfolgreich abgelegte Aktionen einer bestimmten Kategorie in Form von Badges.
• Behavioral Momentum: Dauerhaftes Durchführen der Umweltaktionen aufgrund der dahinterliegenden guten Tat.
• Epic Meaning: Umweltschutz als großes, übergeordnetes Ziel.
• Level: Levelsystem in Form eines Baums zur weiteren Motivation.
• Points: Je nach Schwierigkeit der Aktion wird eine unterschiedlich hohe Punktzahl vergeben.
• Quests: Jede Aktion an sich stellt eine zu bewältigende Aufgabe dar.
• Status: Wird vorallem in Kommunikation durch soziale Netzwerke erworben.

Als abschließendes Fazit kann festgehalten werden, dass Practically Green Gamification und Umweltschutz beispielhaft mit den Vorteilen des Web 2.0 verbindet. Aufgrund fehlender Kontrollmöglichkeiten bleibt die Ehrlichkeit bei der Durchführung der Aktionen allerdings rein dem Benutzer überlassen, was bei unehrlichem Verhalten zum Erreichen des nächsten Levels schnell den Grundgedanken des Systems aushebeln kann.

Die bisher beschriebenen Beispiele zeigen, welche Möglichkeiten im Bereich der „Green Gamification“ existieren und dass diese prinzipiell weltweit einsetzbar sind. Vor allem aber zeigen sie, welche Bandbreite durch Gamification im Bereich des Umweltschutzes abgedeckt werden kann. Die folgenden kleineren Beispiele stellen Gamifiaction-Ansätze dar, welche diese Bandbreite der „Green Gamification“ noch erweitern. Erwähnt werden muss jedoch auch, dass die weiteren Beispiele aufgrund verschiedenster Gründe (z.B. bereits existierender Lösungen, fehlender Technik zur Umsetzung, etc.) nicht weltweit eingesetzt werden können, oder zumindest aktuell noch nicht eingesetzt werden.

Weitere Recycling-Projekte

Neben dem in Deutschland bekannten Recyclingprinzip der Pfandrückgabe, existieren weltweit noch weitere Ansätze, um Menschen zu motivieren, Plastik- und Glascontainer zu recyclen.

Greenopolis

Eine der Möglichkeiten, Menschen zum Recycling zu motivieren, ist das von der amerikanischen Firma Greenopolis etablierte Punktesystem. Hierbei werden Punkte für jeden, an einem Rückgabeautomaten zurückgebenen Aluminium-, Plastik- oder Glascontainer verteilt. Diese Punkte lassen sich auf ein Onlinekonto bei Greenopolis vbuchen und später bei verschiedenen Geschäften und Restaurants in Amerika gegen Vergünstigungen oder Gutscheine eintauschen. Ab diesem Jahr ist es auch möglich, seine gesammelten Punkte an wohltätige Organisationen zu spenden .

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Eine weitere Möglichkeit um Punkte zu sammeln besteht darin, Tipps und Ideen auf der Webseite von Greenopolis zu hinterlassen und so andere zum recyclen zu animieren. Darüber hinaus bietet Greenopolis die Möglichkeit, eine eigens entwickelte App (RecyclePix) auf das Handy zu laden, mit der Fotoaufnahmen von Mitgliedern von Greenopolis gemacht werden während diese „recyclen“. Für diese Fotoaufnahmen werden ebenfalls Punkte vergeben. All diese Methoden stellen Spielmechaniken dar, die darauf abzielen, die Teilnehmer zum Recyclen zu animieren. Folgende konkrete Spielmechaniken werden verwendet:

• Behavioral Momentum: Ständige Punktevergabe für Recycling, damit ständiger Gutscheingewinn.
• Blissful Productivity: Ständiges recyclen fällt leichter durch Gewinn von Punkten.
• Bonus: Punktegewinn für hilfreiche Tipps und Ideen.
• Infinite Gameplay: Durch ewiges recyclen und durch die App erfolgt ein dauerhafter Punktegewinn, welcher durch die Gutscheine motiviert wird.
• Points: Punkte für das recyclen.
• Progression: Die Menge der Punkte die gesammelt werden, wird auf einem Onlinekonto vermerkt, und so der Fortschritt hin zum Gutscheingewinn angezeigt.

Greenopolis ist natürlich nur ein Beispiel. Natürlich existieren weltweit weitere Firmen, dich sich diesem Thema widmen.

Recyclebank

Ähnlich wie Greenopolis hat sich die amerikanische Firma Recyclebank dem Ziel verschrieben, das Recyclingsystem zu verbessern. Dazu kooperiert Recyclebank mit verschiedenen Müllentsorgungsunternehmen. Die Idee dieser Kooperation besteht darin, dass angemeldete Mitglieder ihre Gemeinde angeben, wenn sie sich auf www.recyclebank.com registrieren. Falls die Gemeinde über ein mit Recyclingbank kooperierendes Müllentsorgungsunternehmen verfügt, so wiegen diese die Menge an recycltem Müll, geben die gemessene Menge an Recyclebank weiter und Recyclebank rechnet diese dann in Punkte um, welche zu gleichem Maße an alle Recyclebankmitglieder in der Gemeinde verteilt werden. Mit diesen Punkte lassen sich dann – ähnlich wie bei Greenopolis – Vergünstigungen und Gutscheinen bei verschiedenen Firmen erwerben (Recyclebank, 2012[ref]Recyclebank (2012), More than 3 million members are making an impact, http://www.recyclebank.com/.[/ref]).

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Neben dem Recyclen an sich geht Recyclingbank jedoch noch einen Schritt weiter, indem Kooperationen mit Firmen angestrebt werden, die sich dem Umweltschutz verschrieben haben oder zumindest ein eigenes Programm zur Unterstützung des Umweltschutzes besitzen. So treten z.B. Firmen wie Coca Cola (Quiz zur Aktion Arctic Home[ref]Weitere Informationen finden sich z.B. unter http://www.consumerqueen.com/misc-deals/recyclebank-earn-new-points-with-coca-cola-arctic-home.[/ref]) oder Pantene (Quiz über Herstellung von Plastik aus Pflanzen) mit speziellen Projekten auf der Seite auf und offerieren Punkte für die Teilnahme an ihren Aktionen.  Ein weiterer wichtiger Aspekt hinter Recyclebank ist die Community dahinter. Regelmäßig werden Blogposts zum Thema Recycling, Energiesparmaßnahmen oder auch grünes Einkaufen geschrieben, zu denen Mitglieder Kommentare und weitere nützliche Tipps veröffentlichen können. Darüber hinaus kann jedes Mitglied Freunde und Bekannte zu Recyclebank einladen und so die Community stetig erweitern sowie gleichzeitig seinen eigenen Punktestand verbessern. Wie schon öfters erwähnt, stellt der Punktegewinn eine elementare Spielmechanik bei verschiedenen Aktionen in Recyclebank dar. Recyclebank gelingt es dieses System zu nutzen, und mit weiteren nachfolgenden Spielmechaniken zu kombinieren.

• Behavioral Momentum: Recycling kann dauerhaft durchgeführt werden, somit stetiger Punktgewinn.
• Epic Meaning: Neben dem Recycling stellt der Blogpost als Lernelement eine bedeutungsvolle Alternative dar.
• Free Lunch: Das Aufteilen des Gewinns aus dem Recycling erreicht auch die, die wenig recyclen.
• Infinite Gameplay: Endloses recyclen ermöglicht endlosen Punktgewinn.
• Points: Punkte fürs recyclen, Kommentare und Geldgewinn.
• Progression: Gespartes Geld durch Umweltschutz stellt Fortschritt dar.
• Quests: Durch Firmen gestellte Aufgaben und andere Aktionen.
• Virality: Umso mehr Leute in der Gemeinde recyclen, umso mehr Punkte sind möglich.

Kritisch zu hinterfragen sind v.a. die von fremden Firmen bereitgestellten Aktionen, da diese immer einen gewissen Grad an Werbung für die jeweilige Firma darstellen. Parallel dazu findet natürlich eine Beeinflussung des Punktegewinners dahingehend statt, dass nur Produkte von bestimmten Firmen als Eintauschmöglichkeit zur Verfügung stehen. Trotz dieser kritischen Punkte muss gesagt werden, das die Idee der „Gemeinschaftssammlung“ durchaus interessante Aspekte verfolgt und insbesondere der Blog mit seinen nützlichen Tipps überzeugen kann.

Terracycle

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Hinter dem Terracycle-Projekt steht die Idee, Menschen aufzuzeigen, welchen Wert Müll tatsächlich haben kann. Die Zielgruppe wird animiert, Müll einer bestimmten vordefinierten Kategorie einzusammeln und einzusenden. Die so zusammengesammelten „Rohstoffe“ können im Anschluss in neue Produkte umgewandelt, also recycelt werden. Abschließend kann man die entstandene Ware selbst beanspruchen oder spenden. Im ersten Moment scheint diese Idee nicht wirklich viel mit Gamification zu tun zu haben. Jedoch stellt die Partizipationsmotivation möglichst vieler Teilnehmer auch hier einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Diese Motivation geschieht mit Hilfe der folgenden Game Mechanics:

• Achievements: Genügend gesammelte und abgeschickte Abfälle führen zur Belohnung.
• Behavioral Momentum: Mitklingen des Umweltschutzes (“Spenden für den Guten Zweck“) lässt das Agieren sinnvoll erscheinen.
• Epic Meaning: Gedanke des Umweltschutzes oder des „guten Zwecks“.
• Urgent Optimism: Das Ziel ist erreichbar.

Es sei angemerkt, dass es sich beim Vorgehen von Terracycle nicht um eine tatsächliche Maßnahme im Sinne der „Gamification“ handelt. Lediglich der Nachweis von Spielmechaniken sorgt für die Aufnahme des Projekts. Des weiteren bezieht sich das Projekt größtenteils auf Abfälle, die in Deutschland ohnehin getrennt und recycelt werden. Für andere Länder, die bei der Problematik Mülltrennung/-Recyling noch nicht so weit sind, können Projekte wie Terracycle jedoch sicherlich einen Anreiz für den individuellen Beitrag zum Umweltschutz schaffen.

Projekte zum Energiesparen

Neben dem bisher beschriebenen Einsatz von Spielmechaniken für Recyclingsysteme, lässt sich Gamification auch für andere Bereiche des Umweltschutzes, z.B. zur Reduzierung des Stromverbrauchs im persönlichen Haushalt, als Motivationsfaktor nutzen.

Simple Energy

Simple Energy versucht, den Stromverbrauch der Teilnehmer auf spielerische Art und Weise unter Ausnutzung von Achievements und Ranglisten zu reduzieren. Im Moment befindet sich die Internetplattform von Simple Energy noch in der Betaphase, jedoch ist auch jetzt schon gut zu erkennen, wie versucht wird die gesteckten Ziele umzusetzen.

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Simple Energy arbeitet mit diversen amerikanischen Stromanbietern zusammen, um an die entsprechenden Kundendaten der Nutzer zu gelangen und so unter zu Hilfenahme der Möglichkeiten des „Smart Grid“-Netzes den Stromverbrauch der Mitglieder aufzuzeichnen. Mit diesen Voraussetzungen  hat Simple Energy eine Online-Community geschaffen, welche sich folgender Game Mechanics bedient:

• Achievments: In Form eines Badgesystems („Beta-Tester“ Badge).
• Behavioral Momentum: Versuch, dauerhaft den Stromverbrauch zu senken (unsicher, nicht kontrollierbare Einflüsse vorhanden).
• Cascading Information Theory: Informationsgewinn durch tägliche Aufgaben  (somit ständiger Lernprozess).
• Infinite Gameplay: Erhalt eines konstanten Stromverbrauchslevels.
• Quests: Tägliche Aufgaben, die weiter motivieren sollen.
• Status: Ranglistensystem, um sich mit Freunden und anderen Mitgliedern zu messen.
• Urgent Optimism: Durch tägliche Aufgaben weiter den Stromverbrauch senken und so auf der Rangliste weiter nach oben steigen.
• Virality: Die Möglichkeit, sich mit anderen zu messen oder Teams zu bilden.

Trotz der noch anhaltenden Betapahse zeigt Simple Energy schon jetzt das Potenzial welches hinter der Kombination Stromverbrauch und Gamification steckt. Vor allem in der Zeit des Energiewandels, in der immer mehr zentrale Kraftwerke durch dezentralen Stromgewinnungsanlagen ersetzt werden, sowie durch die damit verbundene Einführung des „Smart Grid“-Netzes, können derartige Ansätze einer breiten Bevölkerungsschicht von Nutzen sein.

EcoIsland

Bei EcoIsland[Nicht zu verwechseln mit http://www.eco-island.org.[/ref] handelt es sich um ein virtuelles Forschungsprojekt, durch das die CO₂ Emissionen reduziert werden sollen, indem der Energieverbrauch reduziert wird. Um den Teilnehmer interessiert und motiviert zu halten, wird eine Echtzeitanzeige verwendet. Dieses Display wird im Wohnzimmer oder einem anderen viel genutzten Raum einer am Projekt teilnehmenden Familie angebracht. Auf dem Gerät ist die spielähnliche Anwendung EcoIsland installiert (Liu et al., 2011[ref]Liu, Yefeng; Alexandrova, Todorka & Nakajima, Tatsuo (2011): Gamifying Intelligent Environments. In: Proceedings of the 2011 International ACM Workshop on Ubiquitous Meta User Interfaces. New York, NY, USA: ACM, S. 7-12.[/ref]). Die Anwendung stellt eine Insel, genannt EcoIsland, dar, auf der jede im Haushalt lebende Person durch ein Avatar repräsentiert wird. Die Mitspieler melden dem Programm Aktivitäten wie die Verwendung öffentlicher Verkehrsmittel (direkte Reduktion der CO₂ Emissionen, weil weniger Treibstoff verbrannt wird), das Ausschalten des Computers (indirekte Reduktion der CO₂ Emissionen, da weniger Strom verbraucht wird, der zum Großteil aus fossilen Brennstoffen gewonnen wird (International Energy Agency, 2011[ref]International Energy Agency (2011): Key World Energy Statistics. International Energy Agency.[/ref])) und andere energierelevante Aktionen. Diese Informationen werden durch den Wasserstand um EcoIsland herum auf dem Monitor visualisiert. Der Wasserstand lässt sich durch bestimmte Aktivitäten senken und steigt durch wenig umweltbewusste Handlungen an. Nachdem eine Handlung durchgeführt wurde, gibt es ein direktes Feedback in Form einer Sprechblase über dem Avatar des Durchführenden.

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Die Teilnehmer können sich ein persönliches Ziel definieren, beispielsweise die eigenen CO₂-Emissionen um 20% unter den Landesdurchschnitt zu bringen. Durch vom System vorgeschlagene Aktivitäten wird auch das Konzept der Herausforderungen umgesetzt. Auch das Spielelement „Gewinne“ wird bei EcoIsland umgesetzt. Man kann sich, wenn man die entsprechende Leistung erbringt, von Punkten virtuelle Gegenstände kaufen, mit denen sich die Insel verschönern lässt. Es wurde ein vierwöchiges Experiment in Japan in den Monaten Dezember bis Januar durchgeführt, bei dem sechs Familien teilgenommen haben. In der ersten Woche wurde der Energieverbrauch der elektrischen Heizung gemessen, ohne dass EcoIsland gestartet war. Danach wurde EcoIsland installiert. Nach dem Experiment wurde eine Umfrage mit den 20 Teilnehmern durchgeführt, aus der hervorging, dass 17 zwischenzeitlich umweltbewusster geworden waren. Aus den Messungen des Energieverbrauches der Heizung wurde jedoch kein Zusammenhang zu den durchgeführten Aktivitäten erkennbar. Dies könnte nach Auffassung der Forschungsgruppe daran liegen, dass der Zeitpunkt ungünstig und die Experimentdauer zu kurz war. (Liu et al., 2011[ref]Liu, Yefeng; Alexandrova, Todorka & Nakajima, Tatsuo (2011): Gamifying Intelligent Environments. In: Proceedings of the 2011 International ACM Workshop on Ubiquitous Meta User Interfaces. New York, NY, USA: ACM, S. 7-12.[/ref]).

Kukui Cup

Der Kukui Cup ist ein von der University of Hawaii durchgeführter Wettbewerb, der auf dem Campus in Mānoa stattfindet. An diesem Wettbewerb können Studenten aus dem Studentenwohnheim teilnehmen (Brewer et al. 2011[ref]Brewer, Robert S.; Lee, George E. & Johnson, Philip M. (2011): The Kukui Cup: A Dorm Energy Competition Focused on Sustainable Behavior Change and Energy Literacy. 2011 44th Hawaii International Conference on System Sciences, 2011. IEEE, S. 1-10.[/ref]). Auf den Hawaiianischen Inseln ist Energie ein besonders knappes Gut, da dort der Großteil der Energie aus fossilen Brennstoffen gewonnen wird. Daher sind die Einwohner insbesondere auf Öllieferungen angewiesen (Johnsen, 2011[ref]Johnson, Philip M. (2011): Why Is the Kukui Cup Important to Hawaii? URL: http://kukuicup.manoa.hawaii.edu/about/, zuletzt abgerufen am: 14.02.2012.[/ref]). Beim Kukui Cup werden mehrere Game Mechanics umgesetzt. Das erste Spielprinzip ist, dass der Wettbewerb in Runden organisiert ist. Es gibt drei Runden, die jeweils eine Woche dauern. Es gibt zwei grundsätzlich verschiedene Ziele, die es zu erreichen gilt. Zum einen existiert Einzelwertung, bei der jeder Teilnehmer Punkte und Lose erarbeiten kann, indem er sich Videos zur Energieproblematik ansieht, oder etwa eine Glühlampe durch eine Energiesparlampe ersetzt. Im Zuge dieser Wertung werden auch Ausflüge durchgeführt, um beispielsweise Windkraftanlagen zu besuchen. Das zweite grundlegende Ziel besteht darin, mit seiner gesamten Wohnebene einen möglichst geringen Energieverbrauch vorweisen zu können. Neben dem Status, dass die Wohnebene geehrt wird, gibt es auch Preise wie Eis oder Pizza für die Wohnebene zu gewinnen. Für die Durchführung des Wettbewerbes wurde ein spezielles Framework namens Makahiki verwendet. Auf den nachfolgenden Screenshots sieht man die Nutzeroberfläche, die von den Teilnehmern des Projektes verwendet wurde, um einen Überblick über den aktuellen Stand des Wettbewerbes zu bekommen.

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Nach dem Wettbewerb wurden durchgeführte Umfragen und die Nutzungsstatistiken der Online-Plattform ausgewertet. Es stellte sich heraus, dass das spielerische Konzept äußerst attraktiv war und die Partizipation bei knapp 40% lag. Von diesen Teilnehmern erklärten 98%, dass sie auch im Jahr 2012 am Kukui Cup teilnehmen wollten, sofern es ihnen möglich sei. Man hat festgestellt, dass die Lotterie und die Preise prinzipiell ein sehr geeignetes Konzept zur Motivation zur Partizipation am Wettbewerb darstellten (Lee et al., 2012[ref]Lee, George E.; Xu, Yongwen; Brewer, Robert S. & Johnson, Philip M. (2012): Makahiki: An Open Source Game Engine for Energy Education and Conservation. In: Foundations of Digital Games 2012. Raleigh, North Carolina.[/ref]).

Förderung umweltfreundlicher Fahrweise

Umweltschutz oder umweltbewusstes Verhalten werden heute häufig mit der Thematik „Kraftfahrzeug“, beziehungsweise „Fahrweise“ assoziiert. Das Auto ist das wohl am häufigsten genutzte Fortbewegungsmittel, was es zum priären Ansatzpunkt für umweltschutzorientierte Optimierungen macht. Fahrzeughersteller haben hierzu in den vergangenen Jahren viel beigetragen und die verbauten Motoren auf einen minimalen (gemessen an den Ansprüchen der Zielgruppe) CO2-Emissionswert getrimmt. Parallel wurde auf staatlicher Ebene mittels Einführung diverser gesetzlicher Rahmenbedingungen (TÜV, ASU, Umweltzonen) ein Beitrag geleistet. Was noch fehlt, ist die Optimierung der Ansprüche und des Verhaltens der Zielgruppe selbst. Hohe Ansprüche, wie möglichst große und leistungsstarke Motoren, tragen wenig zum Umweltschutz bei. Dieser Aspekt lässt sich aber nur durch ein wachsendes Umweltbewusstsein beeinflussen und ist daher ein generelles Problem. Das Verhalten des Kraftfahrers hingegen ist ein Ansatzpunkt, der unter Umständen durch Maßnahmen der Gamification verändert werden kann. Als Beispiele für solche Maßnahmen werden im Folgenden die Projekte „2010 Ford Fusion Hybrid“ und „Nissan Leaf“ näher betrachtet. Beide Projekte beinhalten die Nutzung eines (teil-)elektrischen Antriebs, welcher grundsätzlich als umweltbewusste Alternative zum klassischen Verbrennungsmotor angesehen wird. Interessant, im Sinne der „Green Gemification“, sind allerdings folgende anderen Aspekte:

Ford Fusion Hybrid

Das „2010 Ford Fusion Hybrid“-Projekt beinhaltet, neben den herkömmlichen Anzeigen (Tempo, Restenergie, …) eine zusätzliche Anzeige im Armaturenbrett. Es zeigt eine Pflanze, die in Abhängigkeit zum aktuellen Fahrverhalten des Kraftfahrers „aufblüht“ oder „eingeht“. Ein sehr einfaches Mittel, dass aber durchaus dazu geeignet ist, den Fahrer über sein falsches Verhalten zu informieren oder für besonders vorbildlichen Umgang mit seiner Umwelt zu belohnen (Wikipedia, 2012[ref]Wikipedia (2012):  Ford Fusion Hybrid, https://en.wikipedia.org/wiki/Ford_Fusion_Hybrid.[/ref]). Die hierbei umgesetzten Spiel-Mechanismen sind:

• Achievements: Der Fahrer hält, durch sein vorbildliches Fahrverhalten, die Pflanze am Leben.
• Behavioral Momentum: Der Fahrer erkennt, dass sein Verhalten sinnvoll ist und optimiert somit dauerhaft sein Fahrverhalten.
• Bonus: Das Aufblühen der Pflanze als Würdigung längerfristiger Bemühungen/Aufmerksamkeit.
• Epic Meaning: Eigener Beitrag zum Umweltschutz durch verantwortungsvolles und nachhaltiges Fahren.
• Infinite Gameplay: Dauerhafter Erhalt der Pflanze.
• Status: Erhalt des „Umweltschützer“-Status.
• Urgent Optimism: Der Fahrer weiß, dass er die Pflanze aufblühen lassen kann.

„Nissan Leaf“ und „CARWINGS“

Nissan verfolgt mit dem „Nissan Leaf“ ein sehr ähnliches Modell. Wie beim „Ford Fusion Hybrid wird auch im Nissan Leaf mittels eines virtuellen Baumes aufgezeigt, wie umweltbewusst aktuell gefahren wird (Wikipedia, 2012[ref]Wikipedia (2012):  Nissan Leaf, https://de.wikipedia.org/wiki/Nissan_Leaf.[/ref]; Nissan, 2012 [ref]Nissan (2012):  Nissan Leaf, http://www.nissan.de/?cid=psgreenDE_degreencaromdeupsgg002&param=nissan%20leafkw=nissan%20leaf&#vehicles/electricvehicles/leaf.[/ref]). Nissan hat jedoch mit „CARWINGS“ sein Konzept um den Aspekt einer Social Community und dem Vergleich der Fahrer untereinander ergänzt. „CARWINGS“ ist ein System, mit dem sich das Fahrzeug mit einem Smartphone verbindet, um auf bestehende Social Networks des Fahrers zuzugreifen. Ziel ist die Vereinfachung der Optimierung des umweltbewussten Fahrverhaltens, d.h. der Fahrer kann zusätzliche Informationen zu seinem eigenen Fahrverhalten abfragen, sich über Verbesserungsmöglichkeiten informieren und mit anderen Fahrern vergleichen (Nissan, 2012[ref] http://www.nissan-global.com/ (2012): Environmental Activities http://www.nissan-global.com/EN/ENVIRONMENT/SOCIAL/CARWINGS/ [/ref]). Die genutzten Spiel-Mechaniken sind:

• Achievements: Erhalt von Punkten durch Bewertung des Fahrverhaltens.
• Behavioral Momentum: Erhalt der Punkte und Wahrung der Konkurrenzfähigkeit.
• Infinite Gameplay: Dauerhafter Vergleich mit anderen Fahrern.
• Points: Bewertung des Fahrverhaltens.
• Status: Vergleich und/oder Besserstellung gegenüber Mitstreitern.

Beide Projekte sind eng mit dem Erfolg ihrer Basissysteme, also den Elektrofahrzeugen an sich, gekoppelt. Es ist zudem unklar, inwiefern die Konzepte in Situationen wie langen Autobahnfahrten oder Stresssituationen (Stadtverkehr) hilfreich bzw. sinnvoll einsetzbar sind.  Der Sicherheitsaspket darf ebenfalls nicht vernachlässigt werden. Hierbei stellt sich die Frage ob „Gamification“ von sicherheitskritischen Umgebungen wie Kraftfahrzeugen zielführend oder eher bedenklich ist.

Fazit

Grundsätzlich stellt sich natürlich die Frage, inwiefern das Umweltbewusstsein tatsächlich durch die hier beschriebenen Konzepte beeinflusst werden kann. Hierzu gibt es gut und weniger gut geeignete Konzepte. So ist der Ansatz der „Gamification of Environment“ zwar durchaus für kurzfristige, auf Neugier beruhende Verhaltensänderungen nutzbar, wird jedoch auf lange Sicht vermutlich keine tatsächliche Bewusstseinsänderung bewirken. Auch der Umfang der vorgestellten Maßnahmen ist beschränkt. Sobald die Grenze der Einzigartigkeit überschritten wird, werden die herausragenden Ergebnisse voraussichtlich verschwinden und das allgemeine Stimmungsbild gegenüber derartigen „Einrichtungen“ unter Umständen kippen. Beispielsweise könnten die eingebrachten Spielmechanismen und audiovisuellen Reize als nervend und unangebracht empfunden werden. Es ist sogar anzunehmen, dass durch einen Korrumpierungseffekt (Wikipedia, 2012[ref]Wikipedia(2012): Korrumpierungseffekt,  https://de.wikipedia.org/wiki/Korrumpierungseffekt.[/ref]) eine zuvor vorhandene intrinsische Motivation, den Umweltschutz voran zu treiben, einer wesentlich geringer wertigen extrinsischen Motivation, dem High-Score bzw. damit ggf. verbundenen monetären Anreizen, weichen wird. Demzufolge sind „Gamification-Maßnahmen“ mit ernsthaftem Hintergrund, insbesondere in Hinblick auf die Nachhaltigkeit der Maßnahme, nur bedingt sinnvoll.  Andere Vertreter, wie beispielsweise „Practically Green“ beeinflussen hingegen direkt das umweltbezogene Verhalten der Teilnehmer und stellt diese in Konkurrenz zueinander. Anders als „Gamification of Environment“ beruhen die Anhaltspunkte zur Verbesserung des eigenen Verhaltens allein auf Ehrlichkeit und Sportsgeist, da sich die erzielten Ergebnisse nur schwer oder z.T. überhaupt nicht überprüfen lassen.

Generell lassen sich die hier vorgestellten Konzepte in zwei Kategorien unterteilen. Zum einen existieren rein virtuelle Lösungen wie „Practically Green“ und zum anderen an tatsächliches Handeln gebundene Konzepte wie „Gamification of Environment“, „Recyclebank“ oder „Greenopolis“. Egal welche Realisierung vorliegt, ist stets eine Verhaltensänderung mittels Einbringung von Spielmechanismen das Ziel. Rein virtuelle Konzepte sind weniger aufwändig, neigen jedoch (da kaum extern kontrollierbar) dazu, zu eigenen Gunsten falsch geführt zu werden. Die Glaubwürdigkeit dieser Konzepte ist demnach nur bedingt vorhanden, was ebenso den Anreiz zur Nutzung einschränkt. Reale Konzepte hingegen sind aufwändig in der Umsetzung und häufig nur räumlich und zeitlich beschränkt einsetzbar. Häufig wird bei den hier vorgestellten Konzepten das Handeln der Teilnehmer durch „Badges“ diverser (wirtschaftlich orientierter) Unternehmen belohnt. Dies führt unweigerlich zur Frage, inwiefern der Wille zur Verbesserung des eigenen Verhaltens zu Werbezwecken der Wirtschaftspartner genutzt wird. Darüber hinaus sind Aktionen wie Greenopolis, die ähnlich der in Deutschland etablierten Pfandrückgabeverfahren funktionieren, natürlich nur in Ländern einsetzbar, in denen ein solches System (Pfand) bislang nicht oder nur in geringem Umfang realisiert wurde.

Grundsätzlich ist der Aspekt des direkten Konkurrenzkampfes der unterschiedlichen Rückgabeverfahren im Sinne der Umwelt durchaus interessant. Viele unterschiedliche Verfahren mobilisieren möglicherweise einen größeren Personenkreis, was sich zweifelsfrei zu Gunsten des Umweltschutzes auswirken würde. Insgesamt ist das Thema „Green Gamification“ längst nicht ausgereizt und lässt nahezu überall Handlungsspielraum für eigene Ideen und Vorstellungen. Auch wenn die Maßnahmen streng genommen häufig nur teilweise sinnvoll sind, dient es wenigstens dazu, die Thematik Umweltschutz in den Fokus der Öffentlichkeit zu rücken – was letztlich auch wieder der Umwelt zu Gute kommt.

Mit dem elderly interaction & service assitent (elisa) entsteht im EU-Forschungsprojekt SI-Screen ein Tablet-Computer, der für die individuellen Bedürfnisse von älteren Menschen zugeschnitten ist. Um die Touch-Genauigkeit der älteren Generation auf Tablets zu messen, wurde eine Testapplikation für einen Multi-Directional Tapping Task nach ISO 9241-9 Standard angefertigt und in einem Pilottest mit vier Senioren evaluiert. In diesem Beitrag stellen wir die Testapplikation und erste Ergebnisse aus dem Pilottest mit vier verschiedenen Android Tablet-Computern vor. Über begleitende Interviews wurden die technische Vorkenntnisse der Teilnehmer und der Anspruch an Displaygröße, Formgebung und Material-Eigenschaften in Fragebögen festgehalten.

Motivation

Im Projekt SI-Screen besteht eine Herausforderung in der Wahl der optimalen Displaygröße, Gewicht, Form, Materialen und technischen Merkmale von Tablet-Computer für ältere Menschen. Darüber hinaus muss die Mindestgröße von berührbaren grafischen Elementen auf dem Multi-Touch-Display bestimmt werden, bei denen ältere Nutzer eine hohe Erkennungsrate (über 70 Prozent) erzielen. Um neben den subjektiven Eindrücken der Probanden die Genauigkeit der Touch-Bedienung zu messen und die Mindestgröße der Element auf Tablets mit unterschiedlicher Displaygröße zu bestimmen, wurde eine eigene Android Test-Applikation entwickelt. In den nachfolgenden Abschnitten wird der implementierte Multi-Directional Tapping Task (MDTT) nach ISO 9241-9 Standard vorgestellt und die Ergebnisse aus dem Pilottest präsentiert.

Evaluationsdurchführung

Ziel des Pilottests war die Test-Anwendung und den zugehörigen Fragebogen auf deren Korrektheit und Vollständigkeit zu prüfen. Infolgedessen beschränkte sich der Test auf vier Probanden. In den folgenden Abschnitten stellen wir die Teilnehmer, die Wahl der Tablet-Computer und den MDDT-Ergnomie-Test nach ISO 9241 Standard Teil 9 vor.

Teilnehmer des Pilottests

Am Pilottest nahmen insgesamt zwei ältere Damen und zwei ältere Herren aus Deutschland teil. Das durchschnittliche Alter der vier Teilnehmer Betrug 63,5 Jahre. Nach Überarbeitung der Test-Software und der Fragen wird der Tablet-Test im Rahmen des SI-Screen-Projektes mit 15 älteren Menschen in Deutschland, sowie 15 älteren Probanden in Spanien wiederholt und die Ergebnisse gegenübergestellt.

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Tablet-Computer im Pilottest

Bei der Vorauswahl der Tablet-Computer für den Pilottest wurde darauf geachtet, Endgeräte mit möglichst großen Unterschieden im Hinblick auf ihre physikalischen Merkmale zu wählen. Dabei kamen ausschließlich Android Tablets zum Einsatz, da der spätere Prototyp des elisa Tablets ebenfalls aus Tablet-Komponenten auf Android-Basis (Android Tablet Kits) gefertigt wird. Der Vorteil gegenüber einer Software-Lösung ist, dass die Anforderungen älterer Menschen auch gegenüber der Hardware-Benutzerschnittstelle berücksichtigen werden können.

[nggtags Gallery=Testgerät]

Nach eingehender Analyse der auf dem Markt verfügbaren Tablet-Computer (Stand 08.12.2011) fiel die Wahl auf das Motorola Xoom, Sony Tablet S, Sony Tablet P und das HTC Flyer. Diese unterscheiden sich in ihrer physischen Gesamtgröße, Displaygröße, Gewicht, Verarbeitung und Formgebung. Weiterführende Informationen zur Analyse der Tablet-Devices sind im Artikel Moderne Android Tablet-Devices im Vergleich einsehbar.

ISO 9241-9: Multi-Directional Tapping Task

Um die Ergebnisse der Touch-Eingabe auf unterschiedlichen Tablet-Computern testen zu können wurde der MDTT-Test herangezogen, der als Ergonomie-Test im „ISO 9241 Standard Teil 9: Anforderungen an Eingabegeräte – außer Tastaturen“ beschrieben ist. Eine detaillierte Übersicht zur Evaluation nach ISO 9241-9 bietet der Artikel Evaluation von Zeigegeräten nach ISO 9241-9.

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Wie die Abbildung zeigt, mussten die Probanden im MDTT-Test mehrere auf einem Kreis angeordnete Elemente in einer vorbestimmten Reihenfolge anwählen. Wurde ein Element erfolgreich angewählt, ist anschließend das gegenüberliegende Element anzuwählen. Während des Tests wurde die Genauigkeit bei der Berührung der Elemente sowie die Zeit für das Zurücklegen der Wegstrecke zwischen zwei Elementen gemessen. Die Größe der Elemente (W) wird durch den Schwierigkeitsindex (ID) und den Durchmesser des äußeren Kreises (D) nach Fitt’s law berechnet:

Nachdem für das Android-Betriebssystem bislang keine Software verfügbar ist, die den MDTT durchführen kann, wurde eine eigene Test-Anwendung für Android Tablet-Computer angefertigt. Die Test-Applikation bestimmt den Durchmesser des äußeren Kreises (D) über die kürzere Seite des jeweiligen Tablet-Displays mit Abstand zum Display-Rand.

Für jedes Tablet wurden insgesamt 12 MDTT-Tests aus einer Kombination von 4 Schwierigkeitsindizes (2.5 = sehr leicht, 3.0 = leicht, 3.5 = schwer,  4.0 = sehr schwer) und drei Wiederholungen nach Zufallsprinzip ausgewählt. In jedem Test wurden 11 Kreis-Elemente dargestellt, deren Größe (W) nach Fitts‘ law über den Durchmesser (D) und dem zufällig gewählten Schwierigkeitsindex (ID) berechnet wurden. Die Tests waren zufällig verteilt, um einen Lerneffekt bei den Probanden zu vermeiden. Der Test begann stets an einer festen Position und endet nach 11 Zügen mit dem letzten Kreis-Element.

Die Schwierigkeitsindex in den vier Schwierigkeitsstufen von 2.5 bis 4.0 entspricht auf einem 7″-Touchscreen einer Element-Größe von ~13,6 mm (ID=2.5) bis ~4,2 mm (ID=4.0). Auf einem Tablet von 10,1″ beträgt die Element-Größe jeweils ~21,7 mm (ID=2.5) bis ~6,6 mm (ID=4.0). Mit dem Grenzwerttest der Schwierigkeitsstufe 4.o konnte festgestellt werden, ob ältere Teilnehmer in der Lage sind, sehr kleine Größen anzuwählen und welche Genauigkeit dabei erzielt wird. Die Liste aller Element-Größen sind der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen.

Ermittlung der Fehlerrate

Jede Berührung des Display durch den Probanden wurde von der MDTT-Test-Anwendung aufgezeichnet. Neben der Position auf dem Bildschirm wurde insbesondere der Zeitpunkt der Berührung, die Abweichung vom Mittelpunkt des anzuwählenden Kreis-Elements und der Schwierigkeitsindex festgehalten. Eine Berührung außerhalb des anzuwählenden Elements führte zu einer Wiederholung an der selben Position.

Die Fehlerrate (Error Rate, ER) wurde anschließend aus der Anzahl der Berührungen pro Test (N) und der Anzahl der anzuwählenden Kreis-Elemente geteilt durch die Anzahl der Kreise-Elemente ermittelt.

Fragebogen

Zu Beginn des Pilottests wurde mit Hilfe von sechs Fragen die Technikaffinität der Probanden festgestellt, um später die Interview- und Messergebnisse von Personen mit unterschiedlichem Erfahrungsgrad vergleichen zu können. Hierzu kamen Fragen zur Erfahrungen mit Touchscreen-Geräten, wie zum Beispiel Navigationsgeräte in Autos, Fahrkartenautomaten, oder auch Tablet-Computer zum Einsatz.

Anschließend wurden die Teilnehmer gebeten, die Tests auf einem der vier verschiedenen Android-Tablets durchzuführen und direkt im Anschluss die subjektiven Eindrücke vom jeweiligen Gerät nach den Tests im Fragebogen festzuhalten. Zu jedem Gerät waren die nachfolgenden neun Aussagen auf einer 5er-Likert-Skala zu bewerten:

1. Die Bedienung macht Spaß.
2. Die Bedienung ist sehr genau.
3. Die Bedienung hat mich körperlich ermüdet.
4. Die Bildschirmgröße ist zu klein.
5. Das Gehäuse hat eine sehr hohe Qualität.
6. Das Bedienen mit dem Finger war sehr angenehm.
7. Ich musste mich beim Bedienen sehr konzentrieren.
8. Das Gewicht des Tablets ist zu schwer.
9. Das Tablet war insgesamt sehr leicht zu bedienen.

Nach Durchführung der Tests auf allen vier Geräten bildeten die Teilnehmer zusätzlich eine Rangreihe der bevorzugten drei Geräte entsprechend ihres Gesamteindrucks bei der Bedienung. Abschließend durfte jeder Proband ergänzende Kommentare im Fragebogen abgeben.

Diskussion der Ergebnisse

In der Evaluation der Testergebnisse wurden die aufgezeichneten Daten der Test-Applikation, die zugehörigen Fragebögen der Probanden sowie eigene Beobachtungsnotizen und Videoaufzeichnungen herangezogen. Die Ergebnisse der Tests können den nachfolgenden Abschnitten entnommen werden.

Messungen zur Touch-Genauigkeit

Die nachfolgende Tabelle zeigt für den jeweiligen Schwierigkeitsindex die durchschnittliche Trefferquote aller vier Tablet-Computer, welche durch die vier Probanden in jeweils 48 Tests mit drei Wiederholungen ermittelt wurden. Die Ergebnisse zeigen, dass mit der logarithmisch ermittelten Element-Größe die Fehlerquote mit steigendem Schwierigkeitsgrad exponentiell abnimmt. Weiterer Einflussfaktor ist die Berührungsempfindlichkeit der kapazitiven oder resistiven Touchscreens, insbesondere bei sehr kleinen Elementen.

Wie die zweite Tabelle zeigt, muss bei der Trefferquote pro Schwierigkeitsindex berücksichtigt werden, dass die älteren Teilnehmer auf dem HTC Flyer eine signifikant hohe Fehlerquote erzielt haben, was den Gesamtwert zusätzlich beeinflusst. Dem gegenüber haben die anderen Tablet-Geräte eine durchschnittliche Fehlerquote von ca. 24 %.

Weibliche Probanden hatten mit durchschnittlich ca. 15 % eine niedrigere Fehlerquote als männliche Probanden mit ca. 41 %. Die Abweichung von ca. 25 % ist vermutlich auf die unterschiedlichen Fingerlängen-Verhältnisse, Trockenheit und faltige Fingerkuppen zurückzuführen.

Erkenntnisse aus den Fragebögen

Die folgenden Abschnitte fassen die Erkennisse zusammen, die auf Basis der subjektiven Meinungen der älteren Teilnehmer nach den Tests abgeleitet werden konnten. Über Netzdiagramme werden ausgewählte Antworten zu den jeweiligen Tablet-Computer im Test gegenübergestellt. Die Antworten sind im Uhrzeigersinn nach Displaygröße angeordnet. Aus Vergleichbarkeitsgründen wurden die bereits oben vorgestellten Statements dabei so umcodiert, dass ein höherer Skalenwert einer besseren Eigenschaft entspricht.

Technikaffinität

Während eine Dame und ein Herr fast keine Erfahrung im Umgang mit Computern oder Geräten mit Touch-Oberfläche angaben, erwies sich eine Dame fortgeschrittene Computer-Nutzerin und ein Herr berichtete von Erfahrung mit verschiedenen Tablet-Computern.

Spaß bei der Bedienung

[singlepic id=1469 w=618 float=center]

Das Diagramm zeigt, dass für die vier Testteilnehmer bei zunehmender Bildschirmgröße, der Spaß bei der Bedienung ansteigt. Dieses Ergebnis scheint nachvollziehbar, da  bei kleinen Display-Größen eine hohe Fehlerquote aufgezeichnet wurde, die bei zunehmender Display-Größe exponentiell gesunken ist. Eine bereits angedeutete Ursache dürfte die Berührungsempfindlichkeit und Technologie der Touchscreens sein. Je kleiner der Bildschirm ist, desto weniger genau kann die exakte Position der Berührung erkannt werden. Infolgedessen sinkt der Spaß bei der Bedienung des Gerätes, wenn die Eingabe mehrmals wiederholt werden muss.

Genauigkeit der Berührungserkennung

[singlepic id=1465 w=618 float=center]

Die Genauigkeit der Erkennung durch den Touchscreen der Tablet-Geräte wurde von den älteren Teilnehmern als durchschnittlich gut eingeschätzt. In der Auswertung erhält das HTC Flyer allerdings die niedrigste Wertung. Auch für das Sony Tablet P vergeben die Probanden eine negative Einstufung der Erkennungsgenauigkeit, obwohl die Messergebnisse auf eine niedrigere Fehlerquote gegenüber dem HTC Flyer aufzeigen.

Ermüdungsfaktor

[singlepic id=1462 w=618 float=center]

Nach Aussage der Probanden sind nach  jedem Tablet-Test keine oder lediglich geringe körperlichen Ermüdungserscheinungen bei der Nutzung der Tablets aufgetreten, obwohl die älteren Teilnehmer die Geräte während der Tests durchgehend in der Hand halten mussten. Den Kommentaren der Teilnehmer zufolge wären sie bereit, auch zeitlich längere Tests durchzuführen.

Bildschirmgröße

[singlepic id=1461 w=618 float=center]

In der Abbildung  ist erkennbar, dass das Sony Tablet P mit seinen beiden 5,5-Zoll-Displays von allen Teilnehmern als zu klein eingestuft wurde, obwohl die physische Gesamtfläche des Sony Tablet P größer ist als die des HTC Flyer ist. Die Testteilnehmer deuteten an, dass sie die Trennung der Bildschirme in der Mitte als störend empfinden. Ein Teilnehmer bemerkte, dass die geteilten Display-Flächen für ihn einen Kontext-Wechsel verursachen und er nicht die Bildinhalte als Ganzes wahrnehmen würde.

Das Display des HTC Flyers wurde von der Mehrheit als eher zu klein eingestuft. Dem gegenüber wurden im Durchschnitt die Bildschirme des Motorola Xoom und des Sony Tablet S als gut bewertet. Einzelne Teilnehmer können sich für das elisa-Tablet auch noch größere Displays vorstellen.

Qualität der Tablet-Gehäuses

[singlepic id=1464 w=618 float=center]

Die Testpersonen vergaben für alle Geräte eine hohe, jedoch keine sehr hohe Wertung für die Qualität. Dieses Ergebnis sollte vor dem Hintergrund betrachtet werden, dass drei der vier Personen vor dem Pilottest noch keine Erfahrung mit Tablet-Geräten hatten. Infolgedessen erfüllen die Probanden nicht die Voraussetzungen einen objektiven Vergleich zu anderen verfügbaren Tablet-Computern herzustellen. Die Angaben beschränken sich folglich auf den relativen Vergleich zwischen den verwendeten vier Geräten im Test.

Komfort der Touchscreen-Bedienung

[singlepic id=1463 w=618 float=center]

Analog zum Spaß bei der Bedienung verhält sich die Frage, ob die Bedienung mit den Fingern angenehm war. Das Netzdiagramm ist weitestgehend identisch. Der Ausschlag fällt beim HTC Flyer etwas geringer und beim Motorola Xoom etwas größer aus. Infolgedessen wird das Xoom Tablet von den Teilnehmern als sehr angenehm in der Bedienung eingestuft.  Ein möglicher Einfluss auf diese Angabe dürfte die geringe Fehlerquote haben.

Konzentrationsfaktor

[singlepic id=1468 w=618 float=center]

Ähnlich verhält es sich mit den Angaben zur Konzentration bei den Tests. Insgesamt waren in den Fragebögen der Wert für die benötigte Konzentration bei den Tests durchgehend niedrig. Nur bei Tablet-Computern mit kleineren Displays, dem Sony Tablet P und dem HTC Flyer gaben die Probanden einen leicht höheren Konzentrationsbedarf an.

Tablet-Gewicht

[singlepic id=1467 w=618 float=center]

Das Diagramm verdeutlicht eine Abweichung zwischen dem tatsächlichen und empfundenen Gewicht der Tablet-Computer.  Die beiden Sony Tablets wurden weder als zu schwer noch als zu leicht bewertet und liegen gegenüber den anderen Tablets im Mittelfeld. Das Xoom Tablet wurde von allen älteren Teilnehmern als zu schwer eingestuft und knapp danach folgt bereits das über 300 Gramm leichtere HTC Flyer.

Möglichen Einfluss auf die Beurteilung des Gewichts könnte zum Einen die Gesamtgröße des Geräts zusammen mit dem Rahmen haben. Zum Anderen besteht der Rahmen des Xoom Tablets und des HTC Flyers überwiegend aus Metall. Dem gegenüber besteht das Gehäuse des Sony S und P aus Kunststoff.

Gesamteindruck

Auf Basis der durchgeführten Rangreihenbildung durch die Testteilnehmer belegen das Motorola Xoom den ersten, das Sony Tablet S den zweiten,  das HTC Flyer den dritten und das Sony Tablet P den vierten Platz.

Den Probanden zufolge überzeugt das Motorola Xoom durch seine Bedienbarkeit, die Qualität, der Oberfläche und der Helligkeit. Dem Gegenüber wird das Sony Tablet S für seine Bedienbarkeit, das angeschnittene Gehäuse mit breitem Gehäuserand und dem relativ leichten Gewicht bei großer Display-Größe gelobt.

[singlepic id=1471 w=618 float=center]

Zusammenfassung und Ausblick

Aus den Ergebnissen der Pilottest konnten bereits sehr interessante Erkenntnisse gewonnen werden, die beim groß angelegten Test mit insgesamt 30 Probanden in Deutschland und Spanien verifiziert werden müssen. In erster Linie lassen die Ergebnisse aus den Messungen und Fragebögen eine klare Tendenz für Tablet-Computer mit großem Bildschirm erkennen. Dabei sollte allerdings berücksichtigt werden, dass trotz großem Display das Gewicht in einem annehmbaren Verhältnis zur Bildschirmgröße stehen sollte. Bei den vier getesteten Geräten bieten das Motorola Xoom und das Sony Tablet S den besten Kompromiss zwischen Größe und Gewicht. Darüber hinaus hatte das eingesetzte Material Einfluss auf das subjektive Empfinden bezüglich des Gewichts. Zwar wurde ein Tablet-Rahmen aus Metall als höherwertiger eingestuft, jedoch wurde das Gewicht von Plastik-Gehäusen als leichter empfunden.

Die Messungen der Fehlerquote der vier Tablets zeigt, dass für eine hohe Erkennung der Touch-Eingabe durch Senioren eine Mindestgröße von ca. 9-10 mm für die visuellen Interaktionselemente gewählt werden sollte. Andernfalls kann das einen negativen Einfluss auf den Spaß bei der Bedienung haben.

Nicht nur aus den aufgezeichneten Messwerten , sondern auch aus den Fragebögen der Probanden lässt sich das Motorola Xoom als Favorit herausstellen. Für das Tablet wurde mehrfach der erste Platz vergeben. Knapp danach folgt das Sony Tablet S auf dem zweiten Platz. Interessanterweise unterscheidet sich die Platzvergabe je nach Geschlecht. Während Männer eindeutig das Motorola Xoom bevorzugen, vergaben Frauen dem etwas kleineren und leichteren Sony Tablet S die Bestnoten.

Im Rahmen der Tests des SI-Screen Projekts in Spanien und Deutschland werden einige Messergebnisse und Beobachtungen näher beleuchtet werden; insbesondere, ob Frauen und Männer unterschiedliche Präferenzen und Anforderungen an Tablet Computer haben. Dabei wird nicht nur die subjektive Wahrnehmung der Probanden verglichen, sondern auch auf die geschlechtsspezifischen Unterschiede bei den Fingern geachtet.

Auffällig ist, dass die Finger älterer Herren eher breit und groß sind. Die Finger von älteren Damen sind dagegen eher schmal. Dieser Umstand kann Einfluss auf die Präzision der Bedienung haben.  Ein weiterer Einflussfaktor wäre auch die Veränderung der Struktur und Feuchtigkeitsaufnahme der Fingerkuppen  bei älteren Generationen[ref]Studie zu altersbedingten Veränderungen in der Struktur und der Präzision der Finger. Verfügbar unter: http://www.jneurosci.org/content/19/8/3238.full.pdf. (04.06.2012)[/ref].

Unabhängig davon planen wir, die Ergebnisse aus den Tests mit älteren Menschen denen von jüngeren Leuten gegenüber zu stellen. Ziel ist eine Analyse der altersbedingten Auswirkungen auf die Tests.

Danksagung

Wir bedanken uns herzlich bei den vier älteren Testkandidaten für das rege Interesse und die Teilnahme am Pilottest. Ein weiteres Dankeschön an Florian Ott, Benjamin Prost, Tobias Haugg und Britta Meyer für die Unterstützung bei der Vor- und Nachbereitung, sowie der Durchführung des Pilottests an der Universität der Bundeswehr München.

Dieser Beitrag steht im Zusammenhang mit dem Forschungsprojekt SI-Screen, das mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung, und Forschung (Förderkennzeichen 16SV3982), sowie durch das Europäische AAL Joint Programm (AAL-2009-2-088) gefördert wird. Das Vorhaben wird von der Innovationsmanufaktur GmbH (ehemals SportKreativWerkstatt GmbH) koordiniert und gemeinsam mit der Universität der Bundeswehr München realisiert. Weiterführende Informationen sind verfügbar unter http://www.si-screen.eu.

Einleitung

Obwohl die Digitalisierung unseres privaten und beruflichen Lebens immer weiter zunimmt, sind weiterhin Ineffizienzen in der (digitalen) Zusammenarbeit von Teams zu beobachten. Merkmale dafür könnten u.a. unnötige E-Mails bzw. Telefonate, langwierige Suche nach Informationen oder Wissensverlust durch wechselnde Teammitglieder und Arbeit an verteilten Standorten sein (siehe z.B. (McAffee, 2006)[ref]A. McAfee: Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration. MITSolan Management Review, 2006.[/ref], (Koch & Richter, 2009)[ref]M. Koch; A. Richter: Enterprise 2.0 – Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2009.[/ref], (Back & Koch, 2011)[ref]A. Back, M. Koch: Broadening Participation in Knowledge Management in Enterprise 2.0. In: it – Information Technology, 3/2011 (53), S. 135-141.[/ref]). In diesem Beitrag berichten wir von einer Interview-Studie zum Kontext und den Werkzeugen für digitale Zusammenarbeit in Unternehmen. Aus der Hauptfragestellung der Studie „Welche funktionalen Konzepte bedarf die digitale Zusammenarbeit in Teams?“ haben wir zwei Kernfragen abgeleitet, die konkreter untersucht worden sind:

• Kernfrage 1: In welchem Kontext findet die digitale Zusammenarbeit von Teams in Unternehmen statt?
• Kernfrage 2: Mit welchen Werkzeugen wird die digitale Zusammenarbeit von Teams in Unternehmen realisiert?

Ziel der Studie war es dabei einen möglichst aktuellen und unverfälschten Einblick zu gewinnen, der nicht von „Altlasten“ verfälscht ist. Deshalb haben wir uns in der Studie auf Gründer und Mitarbeiter in jungen, innovativen Unternehmen konzentriert. Bei der Auswahl der Unternehmen haben wir nur Unternehmen berücksichtigt, welche keine Vorgängerorganisation „haben“ und daher als „jung“ hinsichtlich der Organisationsform gelten können. Weiterhin wurden nur Unternehmen ausgewählt, die innovative Dienste oder Produkte anbieten, also keine klassischen Webagenturen oder Handwerksbetriebe, und so als „innovativ“ bezüglich des Outputs bezeichnet werden können. Die nachfolgende Auswertung bezieht sich auf acht Einzel- und zwei Partnerinterviews, welche in zehn unterschiedlichen Unternehmen eine Führungsposition innehaben. Die interviewten Personen sind Gründer und Geschäftsführer und arbeiten mit 3 bis maximal 20 Kollegen in einem Team. Konkret wird das Arbeitsumfeld von insgesamt 113 Mitarbeitern (umgerechnet 74 Vollzeitstellen) dargestellt. Im weiteren Beitrag stellen wir zuerst unsere Ergebnisse hinsichtlich des Kontextes der (digitalen) Zusammenarbeit in diesen Unternehmen vor, und gehen dann darauf ein, wie die digitale Zusammenarbeit abgewickelt wird. Die Darstellung bleibt dabei in vielen Teilen exemplarisch. Eine ausführliche Darstellung der Ergebnisse der Studie findet sich in (Denner, 2011)[ref]J. S. Denner: Funktionale Konzepte und Anwendungsfelder für die tägliche digitale Zusammenarbeit am Beispiel von Teams in jungen und innovativen Unternehmen. Diplomarbeit, KIT, 2011 – siehe: http://digbib.ubka.uni-karlsruhe.de/volltexte/1000028210[/ref].

Kontext der digitalen Zusammenarbeit

Bevor wir auf die eingesetzten Werkzeugen eingegangen sind, wurde in den Interviews zuerst die Rahmenbedingungen der Unternehmen abgefragt – also wer dort überhaupt mit wem, wo zusammenarbeitet. Unter digitaler Zusammenarbeit ist dabei die mittelbare Zusammenarbeit via dem Internet zu verstehen. Stoller-Schai (2003)[ref]D. Stoller-Schai: E-Collaboration: Die Gestaltung internetgestützter kollaborativer Handlungsfelder. Bamberg: Difo-Druck, 2003.[/ref] bezeichnet dies als E-Colllaboration und definiert es wie folgt: „Die von zwei oder mehreren Personen an gemeinsamen Zielen ausgerichtete, direkte und sich wechselseitig beeinflussende tätige Auseinandersetzung zur Lösung oder Bewältigung einer Aufgabe oder Problemstellung. Dies geschieht innerhalb eines gemeinsam gestalteten und ausgehandelten, computervermittelten Kontextes […] und unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen“ (Stoller-Schai 2003, S. 47f)[ref]D. Stoller-Schai: E-Collaboration: Die Gestaltung internetgestützter kollaborativer Handlungsfelder. Bamberg: Difo-Druck, 2003.[/ref]. Zur Erhebung des Kontextes haben wir insgesamt 22 Dimensionen erhoben. Das waren neben konkreten Parametern des Unternehmens und verschiedenen nicht funktionalen Aspekten für die Auswahl von Werkzeugen vor allem Informationen zum Arbeitsumfeld. Bei der Ermittlung des Arbeitsumfeldes wurden die Skalen von Komus (2006)[ref]A. Komus: Social Software als organisatorisches Phänomen – Einsatzmöglichkeiten in Unternehmen. HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, Dezember 2006: 36-44.[/ref] herangezogen – u.a. um einen Vergleich mit dessen Ergebnissen zu ermöglichen und dabei überprüfen zu können, ob dieses Umfeld typische Merkmale aufweist, welche für den Einsatz von Social Software sprechen. Folgende acht der elf Skalen von Komus (2006, S. 43)[ref]A. Komus: Social Software als organisatorisches Phänomen – Einsatzmöglichkeiten in Unternehmen. HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, Dezember 2006: 36-44.[/ref] konnten nach der Auswertung der Interviews zur Beschreibung und Typisierung des Arbeitsumfeldes herangezogen werden:

• Grad der Teamarbeit (1),
• Grad der Kreativität (2),
• Grad der räumlichen Trennung (3),
• Grad der zeitlichen Trennung(4),
• Grad der normativen Vorgaben für Werkzeuge (5),
• Grad der Standardisierung der Prozesse (6),
• Grad der Selbstorganisation (7) und
• Grad der Motivation (8).

Vier Skalen sind nicht zur Typisierung geeignet: (a) Grad der Strukturiertheit der Aufgabenfeld, (b) Grad der Beteiligung an den Prozessen, (c) Grad der Sicherheitsrelevanz und (d) Art der ausgetauschten Inhalte.

Exemplarische Darstellung: Grad der Teamarbeit

Zur Ermittlung des Grades der Teamarbeit wurde in den Interviews eine Einordnung der verschiedenen Tätigkeiten in eine Skala von 1 (für Einzelarbeit) und 5 (für Arbeit im Team) erfragt. Für Team 1 (Team wird in Abbildungen abgekürzt mit T) ist z.B. zu beobachten, dass das Produkt in Teamarbeit entwickelt wird. Die fachlichen Aufgaben wie Buchhaltung, Businessplan schreiben, Programmieren, finden eher in Einzelarbeit statt. Bei Team 4 wird „alles“ besprochen und die Aufgaben dann in Einzelarbeit umgesetzt. Bei Team 5 sind die Gründer „Teamarbeiter“ und die Mitarbeiter reine „Umsetzer“. Ergebnis der Analyse aller Interviews hinsichtlich des Grades der Teamarbeit ist eine Einordnung der Unternehmen in drei Klassen (siehe folgende Abbildung). [singlepic id=1291 w=618 float=center]

Darstellung der charakteristischen Kontext-Typen

Eine ähnlich gelagerte Typisierung ist für die weiteren 21 Dimensionen vorgenommen worden. Abschließend wurden die sich so ergebenen Eigenschaften der Teams miteinander verglichen und in einem einfachen Ven-Diagramm zusammenfassend dargestellt. Auf Basis dieser Auswertung lassen sich drei Typen definieren, welche die Anforderungen des Umfelds beschreiben, in welchem diese Teams (digital) zusammenarbeiten (siehe folgende Abbildung). [singlepic id=1292 w=618 float=center]

Realisierung der digitalen Zusammenarbeit

Neben dem Kontext ist die konkrete Realisierung der digitalen Zusammenarbeit in den Teams erhoben und analysiert worden. Dabei konnten zwischen 10 Werkzeugen (Team 1) und 21 (Team 10) Werkzeugen (Team 10) identifiziert werden, die zur Zusammenarbeit eingesetzt werden.

Erhebung der Werkzeugnutzung

Zur Erhebung der eingesetzten Werkzeuge und deren Zwecks wurde eine Collaboration-Map verwendet. Die Collaboration-Map ist ein neuentwickeltes Werkzeug und orientiert sich im Grad der Etablierung an der Social Business Landscape (Hinchcliffe, 2010)[ref]D. Hinchcliffe: The 2010 Social Business Landscape. Dachis Group. 12. August 2010, http://www.dachisgroup.com/2010/08/the-2010-social-business-landscape/. [/ref]. Das qualitative Koordinatensystem spannt einen Raum auf, in welchem die Werkzeuge je nach Grad der Etablierung und der realisierten Interaktionsebenen aufgeführt werden (siehe folgende Abbildung). Die Überlegungen zur Strukturierung des Koordinatensystems sind in (Denner, 2011)[ref]J. S. Denner: Funktionale Konzepte und Anwendungsfelder für die tägliche digitale Zusammenarbeit am Beispiel von Teams in jungen und innovativen Unternehmen. Diplomarbeit, KIT, 2011 – siehe: http://digbib.ubka.uni-karlsruhe.de/volltexte/1000028210[/ref] ausführlich erläutert und stützen sich auf verschiedene Grundlagenarbeiten, z.B. (Dix et al., 1995)[ref]A. Dix, J. Finlay, G. D. Abowd, R. Beale: Human-Computer Interaction. New York: Prentice Hall, 1993.[/ref], (Gross & Koch, 2007)[ref]T. Gross, M. Koch: Computer-Supported Cooperative Work. München: Oldenbourg, 2007.[/ref], (Koch & Richter, 2009)[ref]M. Koch; A. Richter: Enterprise 2.0 – Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2009.[/ref], (McAffee, 2006)[ref]A. McAfee: Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration. MITSolan Management Review, 2006.[/ref], (Neubert, 2010)[ref]C. Neubert: Services Catalog 2010 – Enterprise 2.0 Tool Survey. 27. September 2010. http://wwwmatthes.in.tum.de/wikis/enterprise-2-0-tool-survey-2010/services-catalog (Zugriff am 28. April 2011).[/ref] und (Williams, 2011)[ref]S. P. Williams: Das 8C-Modell für kollaborative Technologien. In Wettbewerbsfaktor Business Software, von P. Schubert und M. Koch, S. 11-21. München: Hanser, 2011.[/ref]. [singlepic id=1293 w=618 float=center] Als Interaktionsebenen wurden abgeleitet (siehe (Denner, 2011)[ref]J. S. Denner: Funktionale Konzepte und Anwendungsfelder für die tägliche digitale Zusammenarbeit am Beispiel von Teams in jungen und innovativen Unternehmen. Diplomarbeit, KIT, 2011 – siehe: http://digbib.ubka.uni-karlsruhe.de/volltexte/1000028210[/ref] für Details hierzu):

• Awareness
• Kommunikation
• Koordination
• Kooperation
• Community und
• Social (extern)

Die sich so einstellenden Koordinaten werden mittels der Anzahl des Einsatzes des Werkzeuges in unterschiedlichen funktionalen Ebenen gewichtet dargestellt. In der Summe ergibt sich somit die Möglichkeit, in einer Abbildung die wesentlichen Merkmale der Realisierung der digitalen Zusammenarbeit innerhalb eines Teams kompakt darzustellen.

Darstellung der charakteristischen Realisierungs-Typen

In der Interview-Studie werden analog zum Kontext drei hypothetische Typen der Realisierung herausgearbeitet. Diese lassen sich wie in folgender Abbildung dargestellt beschreiben. [singlepic id=1300 w=618 float=center]

Typ A: Ausgeprägte digitale Zusammenarbeit

Nahezu alle Ebenen sind aktiv unterstützt mit Werkzeugen und werden täglich genutzt, und zwar selbst dann, wenn die Personen am selben Ort arbeiten. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Kompetenzträger arbeiten sehr stark digital zusammen und sind auf die Unterstützung der Werkzeuge angewiesen. Eine Arbeit ohne diese Unterstützung ist nahezu unmöglich. Die Collaboration-Map (siehe folgende Abbildung rechts) zeigt eine hohe Dichte an Werkzeugen und deren Wiederverwendung.

Typ B: Aktive digitale Zusammenarbeit

Die Dichte an Werkzeugen nimmt etwas ab. Es sind aber nur einzelne Ebenen (z.B. Awareness) nicht digital unterstützt. Charakteristisch ist, das diese Teams gerade ein gruppenweites Taskmanagementsystem ein führen oder bereits im Einsatz haben und so einen Großteil der täglichen Arbeit digital koordinieren. Wesentliche Kompetenzträger im Team sind an manchen Tagen nur mittels digitaler Werkzeuge zu erreichen. Dies unterstreicht den Stellenwert der digitalen Zusammenarbeit. Eine Zusammenarbeit ohne digitale Werkzeuge ist deshalb nur schwer möglich.

Typ C: Unterstützende digitale Zusammenarbeit

Die Collaboration-Map von Team 1 sieht im Vergleich zu den vorherigen Typ3n „aufgeräumt“ aus. Die digitalen Werkzeuge sind zum Großteil unterstützend im Einsatz. Sie unterstützen „offline“-Prozesse, sind jedoch nicht essentiell für die Zusammenarbeit. Des Weiteren ist auffällig, dass zum Teil komplette Ebenen nicht digital realisiert werden (Awareness, Social). Die Ebene der Kommunikation ist dennoch sehr ausgeprägt. Der Schluss liegt nahe, dass die Kompetenzträger einige Tage ohne digitale Werkzeuge zusammenarbeiten könnten. [singlepic id=1295 w=618 float=center]

Darstellung der eingesetzten digitalen Werkzeuge (Tools)

Eine Aggregation der Collaboration Maps spiegelt das in der Summe erhobene Toolset der zehn untersuchten Teams wieder (siehe folgende Abbildung). Die Charakterisierung der Realisierungs-Typen zeigt, dass es eine gemeinsame digitale „Grundlage“ innerhalb der Team-Zusammenarbeit gibt. Von allen untersuchten Teams wird auf den Ebenen der Kommunikation, der gruppenweiten Planung, der Textproduktion, der gemeinsamen Dateihaltung und der Anbahnung von Kooperation via Communities digital zusammengearbeitet. Dies lässt annehmen, dass dieser Teil des funktionalen Konzepts essentiell für die Zusammenarbeit ist. Ohne diese „Grundlage“ wäre für die untersuchten Teams eine Zusammenarbeit nicht oder nur sehr schwer möglich. Unterschiede gibt es bei es vor allem bei den Ebenen Kooperation mittels Wiki-Systemen, Awareness über Arbeitsbereich und informellen Austausch und der Kooperation mittels Repositorien. Hier liegt die Vermutung nahe, dass diese Ebenen selbst in den jungen Teams noch sehr „frisch“ (wenig etabliert) sind und sich erst in den kommenden Entwicklungsstufen oder weiter voranschreitender Digitalisierung der Zusammenarbeit etablieren werden. [singlepic id=1301 w=618 float=center]

Ausblick und mögliche „Lessons for Design“

Die dargestellten Kontexte und Realisierungen der digitalen Zusammenarbeit in den untersuchten Unternehmen bieten die Möglichkeit einen Einblick zu bekommen, welche Anforderungen und Erwartungshaltungen Mitarbeiter an eine Arbeits- und Werkzeuglandschaft in den kommenden Jahren stellen werden. Die jungen, innovativen Unternehmen stellen die klassischen Anforderungen und Interaktionen während der digitalen Zusammenarbeit an Software-Lösungen. Moderne Social Software Lösungen ergänzen die funktionalen Möglichkeiten von klassischen Lösungen und erweitern die Anzahl an Personen, mit welchen zusammen gearbeitet werden kann. Zur Erfüllung dieser Anforderungen nutzen die untersuchten Teams eine Vielzahl von Werkzeugen unterschiedlicher Anbieter. Es ist zu erkennen, dass cloudbasierte Werkzeuge verstärkt eingesetzt und akzeptiert werden. Der Personal Computer oder Laptop sind nur noch ein möglicher Zugang: Mittels Internet und cloudbasierten Werkzeugen wird potentiell jedes internetfähige Gerät zum Arbeitswerkzeug – dies bedingt die Erwartung, mit jedem Gerät auch arbeiten zu können. Etablierte Informations- und Kommunikationstechnologie-Schwergewichte wie Telefon, E-Mail und MS Office werden ergänzt durch leichtgewichtige Dienste, die meist für eine spezielle Aufgabe geschaffen sind. Klassische Software wird nicht „abgeschafft“, sondern ergänzt und zum Teil wieder ihrem originären Zweck nach eingesetzt. Verkürzt formuliert: „Excel ist kein kollaboratives Taskmanagementtool und die E Mail kein Customer Relationship Management-Ssytem – dafür haben wir jeweils eine cloudbasierte Lösung.“ Hinsichtlich des zu erwartenden „Facebook comes to work-Effekt“[ref]Formulierung in Anlehnung an B.M. Evans: When Facebook comes to Work, 2011 – siehe: http://brynnevans.com/papers/Evans_ DWDN_Chap%2001.pdf.[/ref] kann antizipiert werden, dass Social Software vor allem die Vernetzung innerhalb einer Organisation oder mit Fachexperten erhöht und damit die Kommunikationsbarrieren mit indirekten Kollegen senkt. Hier kann bei richtigem Einsatz das vorhandene Wissen effizienter geteilt und damit vielfältiger genutzt werden. Für IT-, Kommunikations- und Serviceabteilungen kann dies bedeuten, dass nicht mehr fertige IT-Lösungen, sondern eine Art gesicherter Werkzeugkasten gefragt sein werden. Es wird eine spannende Frage sein, ob Inhouse-Lösungen mit den leichtgewichtigen Weblösungen konkurrieren können. Oder ob nicht vielmehr eine Art interner Service-Broker gefragt sein werden, welche die den vorhandenen Service bündeln und in die bestehende Landschaft integrieren und dadurch Mitarbeitern zugänglich machen.

Demo

Das folgende Video demonstriert sehr gut die Neuerungen von Windows 8 und gibt einen guten Einblick in die Bedienbarkeit:

http://www.youtube.com/watch?v=p92QfWOw88I&feature=player_embedded

Metro-Oberfläche

Die Metro-Oberfläche wurde für Windows 8 neu entwickelt und soll eine komfortable Bedienung per Touchscreen ermöglichen. Sie ist an die von Windows Phone bekannte Oberfläche angelehnt. Alle Menüs sind über Gesten aufrufbar, Programme können über sogenannte Kacheln („Tiles“) gestartet werden. Zu der neuen Oberfläche gehören auch erneuerte Anmelde- und Sperrbildschirme. Viele Menüs, wie beispielsweise die Anzeige für WLAN-Netzwerke, wurden an das neue Design angepasst. Besonders auffällig ist die „Lebendigkeit“ der Oberfläche, erzeugt durch die vielfältigen Animationen. So aktualisieren beispielsweise die Kacheln für Wetter, Nachrichten und Börse in regelmäßigen Abständen ihre Inhalte. Auch die Interaktion mit den Schaltflächen ist ansprechend animiert. Die Oberfläche ist vornehmlich auf die Touch-Bedienung ausgelegt, kann aber auch per Maus gesteuert werden. Hierzu werden zusätzliche Schaltflächen eingeblendet. Microsoft legt großen Wert darauf, dass Programme, die für die Metro-Oberfläche gestaltet werden, bestimmten Richtlinien erfüllen. Hierzu sind viele Tutorials verfügbar.

Ein weiteres Merkmal von Metro ist , dass keine Taskleiste mehr existiert. Multitasking ist natürlich dennoch möglich, denn Applikationen werden nicht mehr geschlossen, sondern laufen im Hintergrund weiter. Per Geste kann zwischen den geöffneten Applikationen gewechselt werden. Diese Funktionalität ist jedoch noch nicht ausgereift, da der Nutzer normalerweise nicht genau weiß, in welcher Reihenfolge sich die Applikationen im Hintergrund befinden. Gleichzeitig ist es möglich, den Bildschirm beliebig aufzuteilen, um mehrere Anwendungen gleichzeitig im Vordergrund zu haben. Der klassische Desktop ist wie alle anderen Anwendungen nur noch eine Kachel, also quasi eine Applikation von Windows. In Metro wurde auf das Startmenü verzichtet und einige Menüs neu gestaltet. Windows 7 Nutzer finden sich hier dennoch schnell zurecht. [ref]Quelle: http://www.istartedsomething.com/20110914/an-analysis-of-metro-on-windows-8-developer-preview/.[/ref]

[singlepic id=1134 w=618 float=none]

Windows Store Konzept

Ähnlich zum Mac App Store von Apple soll Windows eine einheitlichen Plattform für die elektronische Software-Distribution erhalten. Über diese zentrale Applikationen können Metro-Programme für den PC gesucht, installiert und auf dem aktuellen Stand gehalten werden. Es wird mehrere Kategorien geben, die jeweils beliebtesten Programme werden an präsenter Stelle angezeigt. Nutzer können Programme mit dem bekannten 5-Sterne-Prinzip bewerten. Für Entwickler ist der Windows Store eine wichtige Vertriebs- und Marketingplattform, wobei Microsoft große Flexibilität bei den unterstützten Geschäftsmodellen verspricht. So können sowohl Testversionen und verschiedene Sprachpakete als auch andere „Einkaufsmöglichkeiten“ innerhalb einer Applikation angeboten werden. Der Entwickler kann festlegen, unter welchen rechtlichen Bedingungen das Programm genutzt werden darf. Ähnlich wie bei Apple, will auch Microsoft die Applikationen vor der Veröffentlichung überprüfen. Dazu stellt Microsoft Akzeptanzrichtlinien und das „App Certification Kit“ zur Verfügung. [ref]Quelle: http://www.golem.de/1112/88245.html.[/ref]

[singlepic id=1151 w=618 float=none]

Cloud-Sync mit SkyDrive

SkyDrive ist ein Dienst von Microsoft Windows Live, der es ermöglicht, Dateien online zu speichern. Er ist integraler Bestandteil von Windows 8 und als virtuelle Festplatte erreichbar. Die Synchronisation erfolgt automatisch, die virtuelle Festplatte kann zum Beispiel mit dem Windows Explorer wie gewohnt genutzt werden. Der Zugriff kann zusätzlich auch über einen Browser oder diverse Apps, wie beispielsweise für Windows Phone, erfolgen. Somit hat der Nutzer seine Daten, wie Fotos und Dokumente auch auf Fremdrechnern immer verfügbar und kann diese auch anderen Nutzern freigeben. Die Dateien können wahlweise auch direkt online bearbeitet werden (zum Beispiel mit Office ab Version 2010). Weitere Funktionen werden über die Verknüpfung zu anderen Diensten, wie E-Mail, Adressbuch, Kalender und Messenger, realisiert. [ref]Quelle: http://www.golem.de/news/windows-8-skydrive-im-dateiexplorer-und-in-metro-1202-89907.html.[/ref]

Verbesserung der Touch-Interaktion

Wie bereits erwähnt, fokussiert das neue Betriebssystem von Microsoft stärker als seine Vorgänger auf Touch-Bedienung. Hierzu wurden eine Vielzahl kleinerer Verbesserungen durchgeführt. So verspricht Microsoft in einem Blog-Beitrag flüssige und leichtgängige Bedienung sowie eine ausgereifte Touch-Visualisierung. Auch die Korrektur von Fehleingaben wurde wesentlich verbessert. Dafür müssen Geräte, welche für Windows 8 zertifiziert werden, allerdings mindestens fünf Finger gleichzeitig verarbeiten können. Windows 8 selbst kann bis zu zehn Finger separat verarbeiten. Im übrigen wird bei Windows 8 strikt zwischen dem Touch-Modus und dem Maus-Modus unterschieden, wobei hieraus eine jeweils leicht andere Bedienung resultiert.

[singlepic id=1262 w=618 float=none]

Wesentliche Verbesserungen werden im Folgenden vorgestellt.

„Design for Comfort“-Studie

Um mit Windows 8 ein herausragendes Touch-Erlebnis zu ermöglichen, hat Microsoft eine umfangreiche Studie mit einer frühen Version (BUILD 2011) des Betriebssystems durchgeführt. Der Grundgedanke dabei war, dass nicht jeder Nutzer den Touchscreen vollkommen gleich verwendet. Es wurde eine Versuchsgruppe mit unterschiedlichen repräsentativen Personen erstellt, bei der die Touchscreen-Nutzung in verschiedenen Umgebungen aufgezeichnet wurde. So konnte schon bei der Handhabung der Hardware herausgefunden werden, dass die Nutzer das Gerät sehr unterschiedlich halten und somit einen anderen „Komfortbereich“ haben. Dieser sog. Komfortbereich beschreibt die für die Finger gut erreichbaren Positionen auf den Bildschirm. Hieraus wurden drei Areale für eine günstige Nutzung festgelegt: Die Iconbar links und rechts sowie die aufsplittetete Tastatur am unteren Bildschirmrand. [ref]Quelle: http://www.istartedsomething.com/20110914/the-comfort-science-behind-windows-8/.[/ref]

Touch Target Locking

Die Korrektur von „Fehleingaben“ auf dem Touchscreen ist in Windows 8 wesentlich besser als in den Vorgängerversionen. Hierzu analysiert Windows einen bestimmten Bereich um die erkannte Fingerposition herum nach vorhandenen Touch-Elementen. So können Funktionen ausgeführt werden, ohne das der Benutzer den entsprechenden Punkt auf dem Touchscreen exakt treffen muss. Im unten gezeigten Beispiel möchte der Nutzer die Größe des Fensters ändern, tippt den Touchscreen aber einige Millimeter vom Fenster entfernt an. Windows 8 erkennt in dem angezeigten Oval das entsprechende Touch-Element und verbindet es mit der eigentlichen Fingerposition. [ref]Quelle: http://www.istartedsomething.com/20110915/windows-8-adds-touch-target-locking/.[/ref]

[singlepic id=1150 w=618 float=none]

Touch-Feedback

Die Visualisierung von Touch-Eingaben wurde unter Windows 8 erheblich verbessert. Alle erkannten Finger werden durch schwarze Punkte mit weißer Umrandung dargestellt. Diese Funktion kann zusätzlich erweitert werden, um auch Touch-Eingaben auf externen Monitoren sichtbar zu machen (siehe Systemsteuerung -> Pen und Touch -> Touch -> Visuelles Feedback auch an externen Monitoren) [ref]Quelle: http://www.istartedsomething.com/20110917/windows-8-tip-enabling-demo-like-touch-feedback/.[/ref].

[singlepic id=1178 w=618 float=none]

Internet Explorer 10

Der neue Internet Explorer 10 ist bei Windows 8 in zwei Versionen unterteilt. Zum einen gibt es die klassische Desktop-Version, welche über die bekannten Funktionen und Schaltflächen verfügt. Hinzu kommt eine neu gestaltete Metro-Version. Diese ist vor allem auf die Bedienung per Touch-Screen ausgerichtet und bietet eine entsprechend überarbeitete Bedienbarkeit. Doch vor allem in einem Aspekt unterscheiden sich die beiden Varianten: Die Metro-Version wird keine Plugins unterstützen. Somit wird auch kein Adobe Flash im Browser laufen, stattdessen setzt Microsoft vor allem auf HTML5 in Verbindung mit CSS3 und JavaScript. Dafür bietet der neue Internet Explorer einen erweiterten HTML5 Support, wie beispielsweise Drag&Drop, eine File-API, eine eigene Sandbox und eine integrierte Input-Validation. [ref]Quelle: http://t3n.de/news/windows-8-internet-explorer-10-viel-html5-metro-browser-330683/.[/ref]

[singlepic id=1179 w=618 float=none]

Windows Explorer mit Ribbon

Die bei Office 2007 neu eingeführte Menügliederung mit „Ribbons“[ref]Weitere Informationen zum Ribbon-Konzept von Office 2007 und neueren Versionen finden sich u.a. auf http://office.microsoft.com/de-de/support/erste-schritte-mit-microsoft-office-2007-FX010105508.aspx.[/ref] wird fester Bestandteil in allen Windows-Programmen. Auch der Explorer wird in Windows 8 über ein Ribbon-Userinterface verfügen. Diese Multifunktionsleiste verbindet die Elemente Menüsteuerung und Symbolleiste miteinander und gliedert zusammengehörige Funktionen in logische Einheiten. Kontextabhängig werden weitere Aufgaben und Informationen angezeigt, beispielsweise wenn ein Bild oder eine Festplatte im Explorerfenster markiert wurde. Darüber hinaus wurde eine überarbeite Dokumentenvorschau integriert. Um die Dateiverwaltung zu optimieren, wurden durch ein in Windows 7 integriertes Feedback-Programm[ref]Auch bekannt als Windows Customer Experience Improvement Program (CEIP); weitere Informationen finden sich u.a. in http://blogs.msdn.com/b/e7/archive/2008/09/10/the-windows-feedback-program.aspx.[/ref] die meist genutzten Funktionen ermittelt. Entsprechend der Auswertung der Studio können 85% aller Aktionen nun durch die primäre UI ausgeführt werden, ohne dass sie durch einen Rechtklick oder die Befehlsleiste eingeleitet werden müssen. [ref]Quelle: http://www.golem.de/1108/86061.html.[/ref]

[singlepic id=1180 w=618 float=none]

Near Field Communication Integration

NFC (zu deutsch etwa „Nahfeld-Kommunikation“) ist eine international standardisierte Technologie zur kabel- und kontaktlosen Datenübertragung über kurze Entfernungen. Sie wird neben dem reinen Datenaustausch beispielsweise auch zum bargeldlosen Bezahlen oder für eine Zugangskontrolle eingesetzt. Hauptsächlich kommt die Technik heute in Chip-Karten, wie zum Beispiel Kredit- oder Bahnkarten, vereinzelt aber auch schon in Mobiltelefonen[ref]Eine Liste aktueller Mobiltelefone mit NFC findet sich beispielsweise auf http://www.nfc-handy.eu/nfc-handys/liste-nfc-handys-uebersicht/.[/ref], zum Einsatz. Der größte Vorteil gegenüber Wifi oder Bluetooth ist, dass auch passive Geräte / Karten angesprochen werden können. Des Weiteren wird keine Konfiguration benötigt. Durch die physische Nähe der Geräte ist nur ein Tap notwendig, um zwei Geräte miteinander zu verbinden. Windows 8 wird eine API anbieten, welche es erlaubt, URLs aufzurufen, Applikationen zu starten, Links und Fotos zu teilen und Programme miteinander zu verbinden. [ref]Quelle: http://www.istartedsomething.com/20110917/nfc-windows-8s-hidden-connection-to-tags-and-devices/.[/ref]

Hyper-V: Die neue Virtualisierung für Windows 8

Unter Virtualisierung versteht man Methoden, die es erlauben, Ressourcen eines Computers für die Ausführung mehrerer Systeme zu nutzen. Micrsosfts Hyper-V Technologie wurde bisher nur für die Server-Varianten von Windows angeboten[ref]Entsprechende Anleitungen und Ressourcen stellt Microsoft u.a. auf http://technet.microsoft.com/de-de/library/cc753637(v=WS.10).aspx oder http://www.microsoft.com/de-de/server/hyper-v-server/default.aspx zur Verfügung.[/ref]. Nun findet das Programm auch Einzug in Windows 8 und kann bereits in der Developer Preview lediglich durch das Hinzufügen von Windows-Funktionen installiert werden. Hyper-V besteht im Wesentlichen aus zwei Bestandteilen: Eine Konsole, in der virtuelle Maschinen konfiguriert werden können und einer Verwaltungsmöglichkeit, um eine Verbindung zu einer (entfernten) Hyper-V-Maschine herzustellen. Theoretisch können so bis zu 384 virtuelle Betriebssysteme gestartet werden. Diese sind voneinander abgeschirmt und können nicht auf die Ressourcen des jeweils anderen Systems zugreifen. Unterstützt werden alle Windowssysteme sowie diverse Linux-Distributionen. Der Nutzer kann beispielsweise parallel mit Linux arbeiten oder eine Test-Instanz von Windows starten. [ref]Quelle: http://www.netzwelt.de/news/88465-hyper-v-neue-virtualisierung-windows-8.html.[/ref]

Dieser Beitrag widmet sich den Möglichkeiten für den Einsatz von Gamification in Workshops zur Ideengenerierung in einem Großunternehmen. Neben der Erarbeitung eines Konzepts zur Integration von Gamification wurde außerdem ein visueller Prototyp entwickelt.[ref]Der Beitrag ist im Rahmen des praktischen Teils des Master-Moduls Mensch-Computer-Interaktion (Wintertrimester 2012, Prof. Dr. Michael Koch) an der Universität der Bundeswehr München entstanden.[/ref] Dieser stellt Ideen eines Workshops dar und macht die wichtigsten Parameter einfach sichtbar. Die zukunftssichere Integration des Konzeptes mittels des Prototyps in eine bestehende Plattform ist durch die Verwendung von HTML5 gewährleistet.

Ausgangssituation

Im Rahmen des Innovationmanagements werden immer wieder Workshops durchgeführt. In einem Workshop geht es in erster Linie darum neue Ideen zu generieren. Diese sind anfangs noch sehr roh und wenig ausgereift. Durch das Zusammenwirken mit anderen Teilnehmern des Workshops können diese Ideen angereichert und so einer Verfeinerung unterzogen werden. Aus diesen Ursprungsideen können dann Ideen eines höheren Reifegrades abgeleitet werden. Dieser Schritt nennt sich Evolution einer Idee. Ziel eines Workshops ist es die Ursprungsideen zu einer Reife zu führen, die als Konzept für ein fertiges Produkt Verwendung finden kann. Es gibt eine Unterscheidung zwischen realen und virtuellen Workshops. Während reale Workshops zeitlich und räumlich synchron stattfinden, sind Teilnehmer eines virtuellen Workshops auf die verschiedenen Standorte des Unternehmens verteilt. Eine softwareseitige Unterstützung verspricht insbesondere bei letzteren einen großen Gewinn.

Durch den Einsatz einer solchen Software soll die Partizipation der einzelnen Workshopteilnehmer grundsätzlich gesteigert werden. Nicht nur die Erstellung neuer Ursprungsideen, sondern auch die Weiterentwicklung von Ideen ist zu fördern. So soll die Aufmerksamkeit der Teilnehmer vorrangig auf die Buzzzentren, also erfolgversprechende Ideen mit reger Aktivität, gelenkt werden, um letztendlich gute Ideen im höchsten Reifegrad im Workshop zu produzieren. Mit jenen Maßnahmen kann auf diese Weise der Arbeitsfluss der einzelnen Teilnehmer gesteigert und produktiver gestaltet werden.

Konzept

Für die Umsetzung dieser Zielvorgaben wurden die folgenden drei Motivationstheorien herangezogen und auf das vorliegende Problem angewendet: die Zielsetzungstheorie, die Flow-Theorie und die Balance-Theorie. Die Erkenntnisse aus der Anwendung der Motivationstheorien bietet dann die Grundlage für den Entwurf eines Punktesystems, welches als Ausgangspunkt verschiedener Spielemechaniken für die Gamification[ref]Grundlagen zu Spielifizierung (Gamification), verschiedenen Motivationstheorien und vor allem auch verschiedenen Spielemechaniken finden sich beispielsweise im Grundlagenartikel zu Spielifizierung auf dieser Plattform.[/ref] der Durchführung (virtueller) Ideenworkshops genutzt werden kann.

Motivationstheorien

Bei der Zielsetzungstheorie werden einem Teilnehmer spezifische und zugleich fordernde Zwischenziele gesteckt, welche seine Motivation erhöhen. Zusätzlich ist eine Mitsprache an der Zieldefinition besonders förderlich. Der Fortschritt bei der Zielerreichung wird dem Teilnehmer über Ergebnisse und Feedback angezeigt (Locke, 1990[ref]Locke, E. A. (1990): A Theory of Goal-Setting and Task Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.[/ref]).

Die Flow-Theorie geht davon aus, dass ein Mensch besonders motiviert und produktiv ist, wenn ihm spezifische Ziele, die zwischen Über- und Unterforderung liegen, gesetzt werden. Dadurch kann er in einen so genannten Flow geraten, in welchem er besonders produktiv ist. Auch in dieser Theorie ist Feedback und Selbstbestimmung wichtig (Csikszentmihalyi, 1975[ref]Csikszentmihalyi, M. (1975). Beyond Boredom and Anxiety – The Experience of Play in Work and Games. Jossey-Bass.[/ref]).

Laut der Balance-Theorie ist darauf zu achten, dass das Gleichgewicht zwischen eigener erbrachter Leistung, dem Input, und den daraus hervorgehenden Belohnungen, dem Output, gehalten wird. Dabei ist die Einschätzung sehr subjektiv und muss einem Vergleich mit Kollegen standhalten (Adams, 1965[ref]Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in experimental social psychology[/ref]).

Anwendung der Motivationstheorien

Im Folgenden wurden die Theorien auf die Ideenproblematik abgebildet. In der Balance-Theorie sind Input- und Outputparameter zu unterscheiden. Als Input gibt es das Erstellen neuer Ideen, die Verfeinerung und die Evolution bereits vorhandener Ideen. Weitere Leistungen, die ein Teilnehmer erbringt, sind das abgeben von Kommentaren, sowie die Bewertung von Beiträgen anderer Teilnehmer. Nicht zuletzt ist die neben der täglichen Arbeit in den Workshop investierte Zeit und Qualität der Beiträge ein Inputparameter.

Entsprechend sind nun Vergütungen zu zuweisen. Hierbei wurde eine Abstufung bezüglich der gesetzten Ziele vorgenommen. Die höchste Vergütung ist der Ideengenerierung und Weiterentwicklung beizumessen. Auch das Verfeinern einer Idee nimmt einen höheren Stellenwert ein. Kommentare und Bewertungen sind im Gegensatz zu den Ideen nicht so hoch zu entlohnen, da sie in größerer Anzahl produziert werden. Für das Gesamtkonzept sind die Bewertungen von Ideen wichtiger und ist daher stärker zu belohnen, als bei Kommentarbewertungen. Ferner sollte die Beteiligung an stark diskutierten Themen entlohnt werden. Dabei existiert eine Unterscheidung, zwischen der Beteiligung an einem bereits bestehenden Buzzzentrum oder ob die Aufmerksamkeit auf ein potentiell neues gelenkt wird. Eine Sonderolle hingegen nehmen die aufgebrachte Zeit und die Qualität der Beiträge ein. Diese Einflüsse können im Gegensatz zu Ideen oder Kommentaren nicht quantitativ gemessen werden, sondern sind essentielle Faktoren für einen erfolgreichen Workshop. Um letztendlich eine produktionsreife Idee zu erhalten, ist auf dem Entwicklungspfad an allen Stellen eine gewisse Mindestqualität sicherzustellen. Da insbesondere ein virtueller Workshop von der Produktivität seiner Teilnehmer lebt, muss hier eine Wertschätzung erfolgen. Hingegen ist die Kontinuität von Beiträgen außeracht zu lassen, da die zeitliche Verfügbarkeit von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen einer Firma sehr unterschiedlich ausfallen kann.

Im Sinne der Zielsetzungstheorie werden die Inputparameter der Balance-Theorie in Zwischenziele unterteilt und anhand dieser ein Sofortfeedback an den Teilnehmer gegeben. Diese Voraussetzungen begünstigen nach Csikszentmihalyi die Aufrechterhaltung des Flow-Zustandes. Zusätzlich ist die geforderte Selbstbestimmung implizit im System verankert.

Umsetzung

Punktesystem nach Balance-Theorie

Für die Realisierung einer adäquaten Vergütung wird ein Punktesystem[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref] eingeführt. Wie bereits beschrieben werden Beträge nach der Zielsetzungstheorie mit einem Sofortfeedback belohnt. Die Sonderolle von investierter Zeit und Qualität wird hierbei als multiplikativer Einflussfaktor beschrieben. Dieser Bonus wird erst freigegeben sobald der erbrachten Leistung von den Teilnehmern des Systems eine Mindestqualität bescheinigt wurde.  Beiträge von besonders hoher Qualität werden mit zusätzlichen Boni belohnt. Um die Vergleichbarkeit zwischen Kollegen sicherzustellen, werden Leaderboards bzw. Highscorelisten nach verschiedenen Kriterien bereitgestellt.

Folgende Tabelle beschreibt entsprechend der Bedeutsamkeit für einen erfolgreichen Workshop die Punktevergabe in Form eines Sofortfeedbacks. Der sogenannte Qualitätsfaktor wird nach Erreichen eines Schwellwertes aktiviert. Seine Höhe wird über die Notwendigkeit einer Mindestqualität bestimmt.

Bei der Berechnung der Punkte für eine durchgeführte Aktion, wird das Sofortfeedback mit den Festwerten für bestimmte Sonderfälle addiert. So kommt für einen Beitrag im Buzz der Wert 10 und bei einer besonders hohen Qualität der Wert 100 dazu. Sobald die Mindestqualität durch andere Teilnehmer bestätigt wurde, ergibt sich die Gesamtpunktzahl aus den Festwerten und den erreichten Bonusfaktoren. Diese ergeben sich aus dem Beitrag, Buzz und dem Einflussparameter Zeit. Hierbei kann der zusätzliche Faktor 2 zum einen durch Mitarbeit zu einem festgelegten “Appointment”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref], wie der Happy Hour erhalten werden, oder zum anderen durch eine generell hohe Aktivität. Dies begünstigt die “Community Collaboration”.

So ergibt sich für die Berechnung folgende Formel:

Gesamtpunkt = (Festwert + Buzzfestwert + Top-Rating-Bonus) *
(Qualitätsfaktor + Buzzqualitätsfaktor) ^Mindestqualität * Zeitbonus

Bsp.: Ein Teilnehmer hat einen Kommentar in einem Buzzzentrum erstellt und dieser hat “nur” die Mindestqualität erreicht. Er erhält jedoch keinen Zeitbonus, d.h.:

Festwert = 25
Buzzfestwert = 10
Top-Rating-Bonus =  0
Qualitätsfaktor = 2
Buzzqualitätsfaktor = 1
Mindestqualität = 1
Zeitbonus = 1
Dies ergibt: (25 + 10 + 0) * (2 + 1)^1 * 1 = 105.

Achievements nach Zielsetzungstheorie

Neben dem Punktesystem an sich und den Leaderboards sowie den eben erwähnten Appointments und der Community Collaboration können auch Zwischenziele motivationssteigernd wirken.

Zwischenziele werden mit den Spielmechanismen “Achievement”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref] und “Badges”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref] eingeführt. So wurde die Auflistung folgender Aktivitäten definiert, für deren Erfüllen sogenannte Abzeichen oder „Badges“ vergeben werden. Nachfolgende Übersicht zeigt die erreichbaren Zwischenziele bzw. “Achievements” und die damit verbundenen Bonuspunkte[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref].

Zwischenziele:

• Erstelle eine neue Idee : 20000 Punkte
• Erzeuge bei einer Idee Buzz : 2500 Punkte
• Verfeinere eine Idee: 1000 Punkte
• Führe einen Evolutionsschritt bei einer Idee aus: 7500 Punkte
• Erreiche mit einer Idee den höchsten Reifegrad: 15000 Punkte
• Stelle die finale Idee fertig: 25000 Punkte

Um den Grad der Verfeinerung für Zwischenziele zu erhöhen, wurden diese zusätzlich mit einen “Ratio-Reward Schedule”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref] kombiniert, wodurch eine mehrfach Auszeichnung mit den Schwellwerten  1, 5, 25, 50, 100, 250 und 500 möglich ist. Der Spielmechanismus “Ownership”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref] sorgt bei den “Achievements” für zusätzliche Motivation, da bei einer Aktivität an eigenen Beträgen für die Belohnung der Faktor 2 hinzukommt.

Um einen kompetitiven Wettkampf zu initiieren werden die erreichten Punkte in “Level”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref] umgerechnet. Dabei sind exponentiell mehr Punkte notwendig, um im “Level” aufzusteigen. Das erreichte “Level” in Verbindung mit den erhaltenen “Badges” repräsentiert den “Status”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref] eines Teilnehmers.

Grafische Repräsentation

Das soeben beschriebene System, hergeleitet aus Motivationstheorien und kombiniert mit Spielmechanismen, dient der logischen Grundlage eines möglichen Tools zur Durchführung und Unterstützung von virtuellen Workshops. Um jedoch eine konsequente Umsetzung von Gamification zu erreichen, muss auch die visuelle Komponente des Werkzeugs diese Faktoren begünstigen. Folgende Abbildung zeigt ein prototypisches Beispiel für eine mögliche Visualisierung.

[singlepic id=1263 w=618 float=center]

Als erstes wurde die Relevanz der darzustellenden Datendimensionen ermittelt und eine passende Visualisierungsform zugeordnet (Krempel, 2005[ref]Krempel, L. (2005). Visualisierung komplexer Strukturen – Grundlagen der Darstellung mehrdimensionaler Netzwerke. Frankfurt: Campus Verlag.[/ref]).  Folgende Tabelle beschreibt diesen Zusammenhang.

Um dem Teilnehmer einen direkten Überblick über die verschiedenen Ursprungsideen zu geben, wurden diese mittig angeordnet. Für eine deutliche Abgrenzung werden verschiedene Ideen mit disjunkten Farben dargestellt. Evolutionen einer Idee, also eine Reifeentwicklung wird durch den zurückgelegten Weg vom Mittelpunkt des Graphen repräsentiert. Somit sind Ideen am äußeren Rand der Produktionsreife am nächsten. Die Spieldynamik “Blissful Productivity”[ref]Gamification Wiki. (kein Datum). Abgerufen am 29. 4 2012 von http://gamification.org/wiki/Game_Mechanics[/ref], also die Darstellung vom eigenen Einfluss auf die Welt, wird durch verschiedene Visualisierungsentscheidungen gefördert. So zum Beispiel ist die Aktivität, der sogenannte Buzz einer Idee, durch eine Heatmap umgesetzt. Wiederum wird die Qualität einer Idee direkt erkenntlich über die Größe eines dargestellten Knotens. Ebenso verändert sich die Anzeige beim Hinzufügen von Evolutionen oder Verfeinerungen.

Fazit

Mit dem vorliegenden Konzept wurde die theoretische Grundlage für ein Unterstützungswerkzeug zur Durchführung von virtuellen Workshops geschaffen. Für die Umsetzung in einem Produktivsystem ist jedoch nicht nur die logische Komponente wichtig, sondern auch eine ansprechende grafische Repräsentation notwendig. Diese muss die darunter liegende Business Logic unterstützen und ihre Wirkung verstärken. Mit der beispielhaften Visualisierung wurde ein Prototyp geschaffen, der die Anforderungen an eine grafische Oberfläche erfüllt.

Ausgangssituation

Aktuell finden in ganz Europa im Rahmen des AAL Joint Programme umfangreiche Aktivitäten statt, um die Lebensqualität einer zunehmend älter werdenden Gesellschaft durch die Entwicklung neuer Technologien nachhaltig zu sichern. Das Ziel dieser Bemühungen besteht darin, neue Dienstleistungen und Technologien und insbesondere IKT zu entwickeln, um älteren Menschen so lange wie möglich ein selbstbestimmtes, unabhängiges und sozial integriertes Leben in ihren eigenen vier Wänden zu ermöglichen.

Das Ziel des AAL-Projektes SI-Screen ist die soziale Interaktion älterer Menschen mit ihrer Umwelt zu vereinfachen und zu unterstützen. Vor diesem Hintergrund arbeiten zehn europäische Partner an elisa, einem Tablet-Computer dessen Benutzerschnittstelle ganzheitlich auf die Bedürfnisse von Senioren ab Rentenalter ausgelegt ist. Die Interaktion und Kommunikation mit Familie und Freunden erfolgt unter Zuhilfenahme des Social Webs, mit dem Anliegen die soziale Bindung von Senioren zu fördern.

SI-Screen Vision

Die Benutzerschnittstelle von Desktop-Rechnern, Smartphones, Tablets etc. wurde vorwiegend für Personen konzipiert, die mehrere Stunden am Tag mit diesen Geräten arbeiten und den unterschiedlichsten Tätigkeiten nachgehen. Das Spektrum der Anwendungsmöglichkeiten reicht vom Stöbern im Internet über Dokumentenverarbeitung bis hin zur Anwendungsentwicklung.

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Der Nachteil für ältere Menschen besteht darin, dass sie durch die Vielzahl an Möglichkeiten überfordert sein können, insbesondere wenn sie zuvor keine oder nur wenig Erfahrung im Umgang mit Computern besitzen. Bei ihrer gezielten Suche nach Information oder Unterstützungsfunktion können sie beispielsweise die Orientierung verlieren oder die Angst aufkommen versehentlich einen „falschen“ Knopf zu drücken. Unsere Umfragen in Deutschland und Spanien haben ergeben, dass ältere Menschen vorwiegend ein Gerät benötigen, dass sie vorwiegend selbständig, ohne Anleitung und externe Hilfe, bedienen können.

elisa Tablet

Um dieser Anforderung gerecht zu werden gehen wir über die klassische Entwicklung einer Software-Anwendung hinaus. Mit elisa realisieren wir ein Tablet, dessen Möglichkeiten von älteren Menschen begreifbar sind und über dessen Design das Gerät mit einem eindeutigen Zweck verbunden wird. Dabei achten wir insbesondere auf eine moderne ästhetische Formgebung bei der Tablet Hardware, die auch für jüngere Generationen ansprechend ist und nicht als stigmatisierende Betonung des Alters unserer Zielgruppe wahrgenommen wird.

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Elisa unterscheidet sich sowohl im Endgerät als auch im Aufbau der grafischen Oberfläche von Tablets, die aktuell auf dem Markt erhältlich sind. Entgegen dem Trend eine möglichst dünne Display-Fassung aus Glas und Aluminum anzubieten, sehen wir einen breiten Rahmen mit einem Bezug aus Leder vor. Ein breiterer Rahmen verfügt über ausreichend Platz für die Ablage der Hände, ohne dass die Finger die Touch-Oberfläche berühren und versehentlich eine Funktion auslösen können. Ein integrierter Standfuß und Tragegriff sorgen für Stabilität sowohl während der Bedienung am Tisch, als auch für einen sicheren Transport bei der Mitnahme des Tablets.

elisa User Interface

Mit dem elisa UI entsteht eine klar strukturierte grafische Benutzerschnittstelle, die eine nachvollziehbare Navigation und einen konsistente Darstellung und Ablauf für jeden Funktionsbereich vorsieht. Für den ersten elisa Prototypen wurden insgesamt zwei Layout-Varianten konzipiert – das Inhalts-zentrische und das Personen-zentrische Layout.

Beim Inhalts-zentrischen Layout liegt die Betonung auf dem Zugang zu aufbereiteten Inhalten aus dem Web, ausgewählt nach persönlichen Präferenzen. Die in Magazin-Stil dargestellten Inhalte sollen dazu anregen auf lokale Interessengruppen und deren Aktivitäten aufmerksam zu werden, daran aktiv teilzunehmen und Gleichgesinnte dazu einzuladen.

Bei der Personen-zentrischen Gestaltung der elisa UI steht hingegen die soziale Interaktion mit Familie und Freunden im Vordergrund. Mit dem Ziel über aktuelle Geschehnisse von Vertrauten selbst bei großer örtlicher Entfernung auf dem Laufenden zu bleiben und die Möglichkeit zu bieten Personen mit gleichen Interessen zu finden oder verlorene Kontakte wieder herzustellen. Durch die Integration von bestehenden sozialen Netzwerken kann eine Brücke zur jüngeren Generation entstehen.

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Bei der elisa UI nehmen wir bewusst Abstand von der gegenwärtig dominierenden App-Metapher von Smartphones und Tablets. Unseren Beobachtungen zufolge werden Apps als inkonsistent in ihrem Funktionsumfang und grafischer Gestaltung wahrgenommen. Darüber hinaus setzen die verfügbaren Produkte voraus, dass der Endanwender administrative Aufgaben, wie z. B. die Installation und Konfiguration, selbständig übernehmen kann. Eine weitere Hürde für ältere Menschen ist oftmals die wiederholte Registrierung von Benutzerkonten für jede (Web-)Anwendung, bevor sie in den vollständigen Genuss der jeweiligen Funktionalität kommen.

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In SI-Screen steht der Nutzen und eine freudvolle Bedienung durch ältere Menschen an erster Stelle. Vor diesem Hintergrund haben wir für elisa Konzepte erarbeitet, um die unterschiedlichen Funktionen von Webdiensten über eine einheitliche Benutzerschnittstelle zur Verfügung zu stellen und die notwendigen administrativen Aufgaben zu reduzieren oder zumindest auf ein Person des eigenen Vertrauens übertragen zu können. Idealerweise können ältere Menschen die Vorteile des Social Webs nutzen, ohne selbst eine Mitgliedschaft beim jeweiligen Dienst beantragen zu müssen. Die Einmalanmeldung und Konsolidierung der Inhalte und Funktionalität des Social Webs verwirklichen wir über den sogenannten Social Software Integration Layer (SSIL).

Social Software Integration Layer

Der SSIL ist eine Server-basierte Software-Lösung, die elisa unterstützt mehrere Dienste des Social Webs über eine einheitliche Schnittstelle anzubinden. Zu diesem Zweck verdichtet der SSIL Profil-Informationen, Activity Streams (Status Updates) und Content Streams (Kommentare, Empfehlungen, Photos) von bestehenden SNS[ref]In elisa werden bspw. Facebook und Google+ als SNS unterstützt.[/ref], Social Content Sharing Plattformen[ref]In elisa werden bspw. Flickr und Picasa als Social Content Sharing Plattformen unterstützt.[/ref], Gruppenkalender[ref]In elisa wird bspw. Google Calender als Gruppenkalender unterstützt.[/ref] sowie Web Feeds[ref]In elisa werden bspw. Web Feeds von Artikel- oder Event-Webseiten bezogen.[/ref], Mailing-Listen und persönliche Blogs. Der SSIL verfügt über keine Benutzerschnittstelle, sondern ermöglicht elisa den Bi-Direktionalen Zugriff auf das Social Web.

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CommunityMashup

Für die Realisierung des SSIL setzen wir auf CommunityMashup, eine Personen-zentrische Mashup-Lösung die an der Forschungsgruppe Kooperationssysteme realisiert wird. CommunityMashup ist eine Service-orientierte Middleware, welche für jeden Endanwender Inhalte aus den verschiedenen SNS bezieht, zu einem einheitlichen Datenstrom (Awareness-Stream) verdichtet und anschliessend den elisa Tablets über eine REST API bereitstellt.

Um etwaige Zugangsbarrieren für technisch unerfahrene Senioren zu senken, wurde CommunityMashup um die Möglichkeit erweitert die Konfiguration von der Inhaltsbereitstellung zu trennen. Auf diese Weise erhalten ältere Menschen den Zugang zum Social Web, während die bereitstellenden Webdienste und deren Konfiguration vom Endanwender verborgen bleiben.

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Profile Admin UI

Die Konfiguration der Dienstzugriffe erfolgt über die Profile Admin UI. Mit Hilfe der Profile Admin UI können Vertrauenspersonen mittels Fernzugriff die administrativen Aufgaben für den Endanwender übernehmen. Konkret können Dritte im Bedarfsfall über eine Administrations-Webseite (temporär) dazu berechtigt werden, Benutzerzugänge zu bestehenden oder neuen E-Mail-Konten bzw. Web-Diensten im SSIL zu hinterlegen.

Auf diese Weise können ältere Menschen über ihre Einmalanmeldung auf ihrem elisa Tablet Zugriff auf die unterschiedlichen Dienste erlangen, ohne selbst einen Registrierungsvorgang durchführen zu müssen. Versierte Nutzer können weiterhin die Konfiguration von elisa übernehmen, sind aber ungezwungen und können zumindest einen Teil davon abgeben.

Service Integration

Unabhängig von der Administration können Familienmitglieder und Freunde mit Zugang zu sozialen Netzwerken einem elisa Nutzer Zugriff auf die eigenen Aktivitäten und publizierten Inhalte, wie Fotos oder geteilte Informationen, gewähren. Für Plattformen mit API-Key- oder OAuth-Unterstützung, wie z. B. Facebook oder Google+, ist für den Zugriff von elisa auf diesen Awareness-Stream keine Mitgliedschaft notwendig. Elisa ist bei ausgewählten Webdiensten als Anwendung registriert und mit Erlaubnis eines Mitglieds können Inhalte mit dem jeweiligen elisa Anwender geteilt werden.

Die Integration von Web-Diensten mittels SSIL geht über die Unterstützung von sozialen Netzwerken hinaus. Internetauftritte von lokalen Veranstaltern wie Theater, Museen, Kirchen Vereine oder Verbände, sowie Veröffentlichungen von Zeitungen oder Nachrichtenagenturen können beispielsweise über Web Feeds oder vergleichbare Datenquellen angebunden werden. Alternative Publikationsformen wie Newsletter werden in Zukunft über CommunityMashup ebenfalls unterstützt und können anschliessend abonniert werden.

Zusammenfassung und Ausblick

Das Ziel von SI-Screen ist die Realisierung eines Tablet Computers, der Inhalte und Funktionen über eine einheitliche und freudvolle Benutzerschnittstelle für ältere Menschen bereitstellt und zu sozialer Kommunikation und Aktivitäten im realen Leben anregt. Durch Übertragung der administrativen Vorgänge an Vertrauenspersonen können Senioren in die Vorzüge des Sozialen Webs gelangen, selbst wenn sie keine oder wenig Erfahrung im Umgang mit Computern haben.

Der erste Prototyp, eine klick-bare Demo-Anwendung der elisa UI, wurde im Januar 2012 fertig gestellt. In März und April 2012 wurden Senioren in Spanien und Deutschland zu den Hardware Designs und den beiden Layout-Varianten der grafischen Oberfläche befragt. Das Feedback fliesst in das gegenwärtige Design und Entwicklung des zweiten Prototypen ein. Über einen ISO 9241-9 Ergonomie-Test wird im Mai die Gebrauchstauglichkeit potentieller Tablet Computern evaluiert, deren Komponenten im zweiten Prototypen verarbeitet werden.

Danksagung

Dieser Beitrag steht im Zusammenhang mit dem Forschungsprojekt SI-Screen, das mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung, und Forschung (Förderkennzeichen 16SV3982), sowie durch das Europäische AAL Joint Programme (AAL-2009-2-088) gefördert wird. Das Vorhaben wird von einem Zusammenschluss aus zehn internationalen Partnern durchgeführt und von der Innovationsmanufaktur GmbH (ehemals SportKreativWerkstatt GmbH) koordiniert. Das Hardware-Design und Prototyping des elisa Produkts wird von Porsche Design Studio entwickelt. Die visuelle Gestaltung des Artikelbildes und der elisa UI erfolgt durch helios.bz. Die Koordination der Produkt- und Systementwicklung sowie die Integration von Social Software obliegt der Universität der Bundeswehr München. Weiterführende Informationen zu SI-Screen sind verfügbar unter http://www.si-screen.eu.

Einführung

• Framework zur Erstellung von Multitouch-Anwendungen mit Adobe Flash
• Unterstützung aller Adobe Flash-Komponenten
• Verwendung der Adobe Flash Rendering Engine
• Implementierung basiert auf Adobe ActionScript
• Anbindung beliebiger Hardware mit Windows 7 oder dem TUIO-Protokoll
• Über 100 verfügbare Gesten, assoziiert mit der Gesture Markup Language

Demo

Um vor der Vorstellung der technischen Details einen ersten Eindruck zu schaffen, demonstriert das folgende Beispielvideo die Funktionalität einer Applikation mit Flickr und Google Maps Integration:

Historie

Das Framework wird seit 2008 von dem US-Unternehmen Ideum Inc. entwickelt und steht derzeit in der Version 3.1 zur Verfügung. Es werden zwei Versionen vertrieben. Zum einen als Standard-Version für $149, welche auf fünf Gesten beschränkt ist und in jeder Anwendung ein Logo enthält, und die unbeschränkte Professional-Version für $349. Außerdem wird eine Demo-Version bereitgestellt, bei der jede Anwendung auf 30 Minuten Laufzeit eingeschränkt ist. Die Version 2 des Frameworks ist als über das Projekt Open Exhibits als Open-Source verfügbar.

Komponenten und Aufbau

Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die technischen Eigenschaften sowie bereitgestellten Gesten und Komponenten des Frameworks:

Installation

Bevor die Installation starten kann, muss zunächst auf der Homepage eine Version gekauft werden. Alternativ steht auf der gleichen Seite auch eine Evaluationsversion zur Verfügung.

1. Die Adobe Air Laufzeitumgebung herunterladen und installieren
2. Die heruntergeladene Setup-Datei für GestureWorks ausführen
3. Den Installationsschritten folgen
4. Zum Ende der Installation die Lizenznummer eingeben und bestätigen
5. Nach der Installation öffnet sich der Windows Explorer und zeigt den Installationsordner. In diesem sind die Programm-Bibliotheken enthalten, die benötigt werden, um Multitouch-fähige Anwendungen mit Adobe Flash zu kompilieren. Es ist keine ausführbare Anwendung enthalten!

[nggtags gallery=GestureWorks+Installation]

Einrichtung von Adobe Flash

Um Anwendungen auf Basis von Adobe Flash und GestureWorks entwickeln zu können, wird die Entwicklungsumgebung Adobe Flash Professional CS5+ benötigt. Im Folgenden wird erklärt, wie diese Anwendung eingerichtet werden muss, damit Applikationen mit GestureWorks erstellt werden können.

1. Dieses vorbereitete Template herunterladen und entpacken. Es enthält die Ordnerstruktur, welche für jedes neue Projekt benötigt wird.
2. Anlegen eines neuen Adobe AIR Projekts unter „Datei“ -> „Neu“ (Adobe AIR Projekt auswählen)
3. Abspeichern des Projekts unter beliebigem Namen in dem Template-Ordner
4. Neue Adobe ActionScript Klasse anlegen unter „Datei“ -> „Neu“ (ActionScript 3.0 auswählen)
5. Die neue Klasse im „src“-Ordner abspeichern unter dem Name „Main“
6. ActionScript Einstellungen festlegen unter „Datei“ -> „ActionScript Einstellungen
   1. Als Klassenname „Main“ angeben
   2. Neuen Quellpfad „.\src“ erstellen
   3. Bibliothekspfade hinzufügen. Alle GestureWorks-Projekte müssen mit den Bibliotheken „GestureWorksCML.swc“ und „GestureWorksGML.swc“ verknüpft werden. Diese Dateien befinden sich im „lib“-Ordner im Verzeichnis von GestureWorks und müssen mit dem Icon „SWC-Datei hinzufügen“ je als neue Bibliothek eingefügt und aus dem GestureWorks-Ordner (C:\Users\“Name“\GestureWorks3\lib) ausgewählt werden.
7. Veröffentlichungseinstellungen festlegen unter „Datei“ -> „Einstellungen für Veröffentlichungen“
   1. Der Pfad für die Ausgabedatei (.swf) ist „.\bin\Main.swf“
8. Nun kann der eigentliche Inhalt der Applikation implementiert werden. Dazu wird mit „Klassendefinition bearbeiten“ von „Main“ eine neue Klasse für ActionScript erstellt.

[nggtags gallery=GestureWorks+Flasheinrichtung]

Mitgelieferte Beispiele

Die Beispielanwendungen für GestureWorks sind nicht in der Installation enthalten, sondern als Tutorial und Download auf der Webseite verfügbar. Die Applikationen sind allesamt einfach gehalten und lassen sich mit der Anleitung auf der Webseite einfach nachvollziehen. Für die weitere Betrachtung werden die Applikationen in zwei Kategorien eingeteilt. Zum einen die Beispiele, welche die grundlegenden Touch-Gesten demonstrieren, und zum anderen erweiterte Anwendungen. Letztere haben einen größeren Funktionsumfang und geben einen Einblick in die reale Entwicklung.

Die derzeit auf der Homepage befindlichen Beispiele sind für die Version 2 von GestureWorks ausgelegt.

Grundlegende Beispiele

Diese Beispielanwendungen dienen vor allem zum Erlernen der grundlegenden Touchgesten. Es werden jeweils nur wenige Geste mit einfachen Objekt kombiniert, um die Funktionalität zu erlernen.

[nggtags gallery=GestureWorks+Beispielanwendung+basic]

Erweiterte Beispiele

Anwendungen in dieser Kategorie sind für fortgeschrittene Entwickler geeignet und zeigen wie man gewöhnliche Flash-Inhalte wie beispielsweise Karten oder 3D-Objekte mit Multitouch-Gesten versehen kann.

[nggtags gallery=GestureWorks+Beispielanwendung+advanced]

Minimalimplementierung

Eine Anwendung mit GestureWorks zu implementieren ist sehr einfach. Es werden nur zwei Dateien und etwas Quellcode (Adobe ActionScript 3) benötigt. Wie bei den anderen Beispielanwendungen für Multitouch-Frameworks dieser Seite soll die Beispielanwendung Bilder darstellen und mit entsprechenden Gesten (Drag, Scale, Rotate) manipulieren können. Für die Applikation wird zunächst ein neues Flash-Projekt benötigt. Dieses muss, wie bereits oben gezeigt, konfiguriert und mit dem GestureWorks-Framework verknüpft werden. Das Minimal-Beispiel steht ebenfalls als fertiger Download zur Verfügung.

Den eigentlichen Quellcode beinhaltet die „Main.as“-Datei. Diese besteht, wie bei objektorientierten Programmiersprachen üblich aus verschiedenen Bestandteilen. Zunächst werden die Grundfunktionen per Import-Anweisung eingebunden. Im Anschluss wird die Klasse von „Application“ abgeleitet und die benötigten Methoden implementiert. Die Methode „initialize“ enthält den Hauptbestandteil der Anwendung. Im Folgenden der vollständige Code für das Minimal Beispiel:

package{
import com.gestureworks.core.GestureWorks;
import com.gestureworks.core.TouchSprite;
import flash.display.Bitmap;
import flash.display.BitmapData;
import flash.display.Loader;
import flash.events.Event;
import flash.net.URLRequest;

public class Main extends GestureWorks{
	private var loader:Loader;
	private var myDisplay:TouchSprite;

	public function Main():void{
		super();
		key = "KEY HIER EINFUEGEN";
	}

	override protected function gestureworksInit():void{
		trace("GestureWorks has initialized");

		myDisplay = new TouchSprite();
		loader = new Loader();
		myDisplay.x = (stage.stageWidth) / 2;
		myDisplay.y = (stage.stageHeight) / 2;
		myDisplay.scaleX = 0.2;
		myDisplay.scaleY = 0.2;

		myDisplay.gestureTouchInertia = true;
		myDisplay.gestureReleaseInertia = true;
		myDisplay.clusterEvents = true;
		myDisplay.gestureEvents = true;
		myDisplay.transformEvents = true;
		myDisplay.disableNativeTransform = false;

		var gList:Object = new Object;
		gList["pivot"] = true;
		gList["n-drag"] = true;
		gList["n-rotate"] = true;
		gList["n-scale"] = true;
		myDisplay.gestureList = gList;

		loader.contentLoaderInfo.addEventListener(Event.COMPLETE, loaderComplete);
		loader.load(new URLRequest("library/assets/pic.jpg"));

		myDisplay.addChild(loader);
		addChild(myDisplay);
	}

	private function loaderComplete(event:Event):void{
		loader.x = 0 - (loader.width / 2);
		loader.y = 0 - (loader.height / 2);
	}
}}

Gamification, also der Einsatz von Spielmechanismen in Nicht-Spiel-Bereichen, hält zunehmend Einzug in unseren Alltag. Meist steht dahinter das Ziel, menschliches Handeln zu beeinflussen[ref]Beispielsweise regen einige Autos durch das Aufblühen einer stilisierten Blume im Tacho-Display zu ökologisch nachhaltigem Fahrverhalten an, vgl. http://www.auto-motor-und-sport.de/einzeltests/honda-insight-im-test-kompakter-mild-hybrid-zum-kleinen-preis-1307106.html.[/ref]. Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche Spielmechanismen implizit in Unternehmen eingesetzt werden, welche Erfahrungen bei expliziter Gamification von Unternehmenssoftware bereits gesammelt wurden und wo sich Bereiche finden, in denen Gamification besonders erfolgversprechend eingesetzt werden könnte.

Zielsetzung

Das Ziel der hier zusammengefassten Untersuchung war es, einen Überblick zum Forschungsstand bzw. zur praktischen Umsetzung von Gamification-Konzepten innerhalb von Unternehmen zu geben. Die Kernfragen hierbei waren:

1. Welche impliziten Spiel-Mechanismen finden sich im praktischen Einsatz innerhalb von Unternehmen?
2. Welche Erfahrungen haben Unternehmen bisher mit Gamification gemacht und wie bewerten wissenschaftliche Studien diese?
3. Gibt es aufbauend auf den gesammelten Erkenntnissen Bereiche, in denen Unterstützung durch Gamification einen belegbaren wirtschaftlichen Mehrwert bietet und/oder zu einer größeren Motivation von Mitarbeitern führt?

Für die Beantwortung dieser Fragen wurden sowohl verfügbare wissenschaftliche Publikationen als auch am Markt verfügbare Softwarelösungen betrachtet. Neben den Ergebnissen enthält der Untersuchungsbericht auch eine Übersicht der identifizierten Spielmechanismen. Auf eine genauere Beschreibung der Mechanismen wird an dieser Stelle verzichtet und stattdessen auf den einführenden Artikel zum Thema Gamification verweisen.

Implizit genutzte Spielmechanismen

Es finden sich viele Beispiele impliziter Nutzung von Spielmechanismen in Unternehmen.

Boni

Sehr bekannt und öffentlich viel diskutiert ist die Zahlung von Boni an Mitarbeiter für gute Einzelleistungen, wie z.B. besonders gute Verkaufszahlen. Insbesondere im Bereich der Finanzdienstleistungen und dem Bankensektor ist dieses Prinzip sehr geläufig (Nastansky & Lanz, 2010)[ref]Nastansky, A.; Lanz, R. (2010). Bonuszahlungen in der Kreditwirtschaft: Analyse, Regulierung und Entwicklungstendenzen. Potsdam.[/ref]. Der einzige Unterschied zum gleichnamigen Spielmechanismus ist wohl, dass in den meisten Spielen statt echtem Geld nur Punkte gewonnen werden können. Ein Teil der Bonuszahlungen wird häufig auf Grund des Erfolgs einer Abteilung (und nicht einer Einzelperson) ausgeschüttet (Nastansky & Lanz, 2010)[ref]Nastansky, A.; Lanz, R. (2010). Bonuszahlungen in der Kreditwirtschaft: Analyse, Regulierung und Entwicklungstendenzen. Potsdam.[/ref]. Hier könnte der Mechanismus Community Collaboration zum Tragen kommen, da dem einzelnen Mitarbeiter aus der Zusammenarbeit mit anderen ein Vorteil erwächst.

Auszeichnungen

[singlepic id=1132 w=618 float=center]

Fast genauso populär sind Auszeichnungen wie „Mitarbeiter des Monats“, die nicht nur Gegenstand von Hollywood-Komödien[ref]Mitarbeiter des Monats, Regisseur Greg Coolidge, Komödie, USA 2006[/ref], sondern auch wissenschaftlicher Analyse (Barankay, 2010)[ref]Barankay, I. (2010). Rankings and Social Tournaments : Evidence from a Field Experiment. Philadelphia. Im Netz: http://personal.anderson.ucla.edu/policy.area/seminars/winter2011/iwan/iwanpaper.pdf.[/ref] geworden ist. Darunter verbergen sich gleich eine ganze Reihe Spielmechanismen. Neben dem Achievement-Charakter spielt auch die sog. Envy-Dynamic[ref]Eine Erklärung der Envy Dynamic findet sich in: Hiltbrand, T., & Burke, M. (2011). How Gamification will change Business Intelligence. Business Intelligence Journal, 6(INL/JOU-11-21248), 8-17. Idaho National Laboratory (INL).[/ref] eine große Rolle. Wenn die Vergabe zusätzlich auf festen Parametern wie erzieltem Umsatz basiert, kommen auch Punkte und Leaderboard-Dynamic hinzu. Beispielhaft hierfür wäre eine Verkaufsabteilung, in der Ranglisten über die aktuellen Umsatzergebnisse der einzelnen Verkaufsmitarbeiter geführt werden.

Zieldefinitionen und -vereinbarungen

Ein weiteres implizites Gamification-Element ist das Definieren und Vermitteln von Unternehmenszielen. Hierdurch sollen die Mitarbeiter zu Mitunternehmern werden, die sich persönlich für das Erreichen (eines Teils) der Unternehmensziele einsetzen (Dahl, 2010)[ref]Dahl, H.-G. (2010). Führen mit Zielen – Erfahrungen aus der Praxis. In M.-O. Schwaab, G. Bergmann, F. Gairing, & M. Kolb (Eds.), Führen mit Zielen (pp. 297-311). Wiesbaden: Gabler.[/ref]. Dieses Mitwirken am großen Ganzen findet sich auch im Spielmechanismus Epic Meaning wieder. Die Umsetzung von Unternehmenszielen  gestaltet sich ähnlich schwierig wie die Verwendung des Mechanismus Epic Meaning, denn wie beim Entwickeln eines fesselnden Spiels ist es nicht trivial, Mitarbeiter und Management zur Akzeptanz von Unternehmenszielen zu bewegen (Dahl, 2010)[ref]Dahl, H.-G. (2010). Führen mit Zielen – Erfahrungen aus der Praxis. In M.-O. Schwaab, G. Bergmann, F. Gairing, & M. Kolb (Eds.), Führen mit Zielen (pp. 297-311). Wiesbaden: Gabler.[/ref].

Bei Terminen und Fristen kann nicht grundsätzlich vom impliziten Einsatz zeitbehafteter Spielmechanismen ausgegangen werden. Ein unternehmensinterner Wettbewerb um die meisten Verkäufe in einem Monat pro Mitarbeiter oder Abteilung könnte als Beispiel für eine Countdown-Dynamik gezählt werden. Liefertermine in einem Werkvertrag  sind jedoch Teil einer vertraglich vereinbarten Leistung. Auch wenn hier eine äußere Ähnlichkeit zur Appointment-Dynamik besteht wäre der Begriff Spielmechanismus in einem solchen Kontext unangebracht.

Beispiele für Gamification im Unternehmenseinsatz

Im Rahmen der Untersuchung wurde eine ganze Reihe von Softwareprodukten für den Unternehmenseinsatz untersucht, die Spielmechanismen aufweisen. An dieser Stelle werden

• IBM Beehive (wegen der guten wissenschaftlichen Analysen) und
• Kudos Badges (auf Grund der vielen Spielmechanismen)

exemplarisch im Detail vorgestellt. Darüber hinaus wurden in der Recherche zu diesem Artikel

• das Dogear-Game [ref]Dugan, C., Muller, M., Millen, D., & Geyer, W. (2007). The Dogear Game: a Social Bookmark Recommender System. Proceedings of the 2007 international ACM conference on Supporting group work (pp. 387-390). Sanibel Island, Florida, USA: ACM New York, NY.[/ref],
• Newsgator Social Site 2010[ref]Vgl. http://www.newsgator.com/products/social-sites-for-sharepoint-2010.aspx.[/ref],
• RedCritterTracker[ref]Vgl. http://www.redcrittertracker.com/.[/ref],
• Visual Studio Achievements[ref]Vgl. http://channel9.msdn.com/achievements/visualstudio.[/ref] und
• SAP Lead-in-One[ref]Vgl. http://www.forbes.com/sites/sap/2011/03/04/the-gamification-of-sap/.[/ref]

betrachtet, die hier zwar nicht im Detail vorgestellt, aber in der zusammenfassenden Tabelle zu „eingesetzten Spielemechanismen“ aufgeführt werden.

IBM Beehive

IBM Beehive ist ein soziales Netzwerk, welches unternehmensintern bei IBM eingesetzt wird. Eine solche Plattform lebt von der aktiven Beteiligung einer möglichst großen Zahl an Nutzern. Um dies zu erreichen wurde im Rahmen eines Forschungsprojekts durch (Farzan et al., 2008)[ref] Farzan, R., DiMicco, J. M., Millen, D. R., Dugan, C., Geyer, W., & Brownholtz, E. A. (2008). Results from Deploying a Participation Incentive Mechanism within the Enterprise. Proceeding of the twenty-sixth annual SIGCHI conference on Human factors in computing systems (pp. 563–572). New York: ACM.[/ref], (Farzan et al., 2008a)[ref]Farzan, R., DiMicco, J., & Millen, D. (2008). When the Experiment is over: Deploying an Incentive System to all the Users. CHI  ’08 Proceedings of the twenty-sixth annual SIGCHI conference on Human factors in computing systems. Florenz: ACM. [/ref] und (Thom et al. 2012)[ref]Thom, J., Millen, D. R., Dimicco, J., & Street, R. (2012). Removing Gamification from an Enterprise SNS. Proceedings of the ACM 2012 Conference on Computer Supported Cooperative Work (CSCW’12). S 1067-1070. Seattle: ACM.[/ref] ausgewertet, wie sich die Einführung eines Punktesystems auf das Nutzerverhalten auswirkt.  IBM Beehive verfügt über drei Arten an Inhalt: Profilseiten sowie durch Nutzer eingestellte Bilder und Listen. Des Weiteren kann jeder Nutzer Kommentare zu diesen erstellen. Je nach Typ des erzeugten Inhalts wird der Nutzer mit Punkten belohnt:

Aufbauend hierauf steigt der Nutzer in einem vierstufigen Levelsystem von der „New Bee“ bis zur „Super Bee“ auf. Das zugehörige Badge wird sowohl auf dem Profil als auch neben dem Nutzernamen in Kommentaren angezeigt. Zusätzlich wurde eine Top-10-Liste implementiert, die dem einzelnen Nutzer die Möglichkeit gibt sich mit andern Nutzern zu vergleichen. Die Profilfotos der Top-10-Nutzer werden auch auf der Startseite des Netzwerks angezeigt:

[singlepic id=1133 w=618 float=center]

Insgesamt sieht man bei IBM Beehive eine Kombination aus punktbasiertem Beloh-nungssystem mit einer Level-up-Dynamik. Hinzukommt die Leaderboard und Envy-Dynamic als vergleichende Mechanismen.

Kudos Badges

Kudos Badges ist eine Erweiterung für IBM Connections. Es handelt sich laut Hersteller um eine Gamification-Engine. Die Grundlage bildet ein umfangreiches Metriksystem, das auch Metriken für Programme und Anwendungen außerhalb von IBM Connections einbinden kann. Dieses lässt im Gegensatz zu den anderen betrachteten Produkten einen wesentlich integrierteren Gamification-Ansatz zu.

Neben den schon im Namen angedeuteten Badges besteht die Möglichkeit, Punkte für definierte Aktionen zu vergeben. Hier kann auch ein Zeitraum oder –punkt als Ziel definiert werden. Die Top-10 Nutzer sind dabei auf einem Leaderboard für alle einsehbar. Des Weiteren können Missionen designt werden und der Anwender kann seinen eigenen Fortschritt auf der eigenen Profilseite mitverfolgen:

[singlepic id=1088 w=618 h= 362 float=center]

Die Zahl der eingesetzten Spielmechanismen ist bei Kudos Bages besonders groß. Neben Punkten und Achievements sowie den dazugehörigen Vergleichsdynamiken findet sich auch die Möglichkeit, Countdown- und Appointment-Dynamiken einzubauen. Ein weiterer zentraler Bestandteil ist die Progression-Dynamik, wie im Screenshot des Nutzerprofils oben gut zu erkennen ist. Der Schwerpunkt scheint jedoch insgesamt auf den vergleichenden Mechanismen zu liegen.

Eingesetzte Spielmechanismen

In den betrachteten Beispielen kamen vor allem Punkte und Achievements als grundlegende Spielmechanismen zum Einsatz. Darauf aufbauend setzten viele der betrachteten Beispiele auch auf vergleichende Mechanismen wie Envy- und Leaderboard-Dynamik. Zusätzlich dazu nutzen sowohl IBM Beehive als auch Kudos Badges eine Level-up-Dynamik. Kudos Bagdes verwendet als weitere Kernelemente die Progession-Dynamik und zeitbehaftete Mechanismen wie die Countdown- und Appointment-Dynamik. Die letzten beiden finden sich ansatzweise auch bei RedCritter Tracker. Folgende Tabelle fasst die eingesetzten Spielemechanismen der vorgestellten sowie der weiteren betrachteten Produkte zusammen:

Geeignete Anwendungsbereiche

Von den eingesetzen Spielmechanismen auf geeignete Anwendungsbereiche zu schließen gestaltet sich schwierig, da nur zu IBM Beehive wissenschaftliche Studien in aussagekräftiger Qualität zur Verfügung stehen. Die Analyse des Nutzerverhaltens in diesen Studien zu Beehive zeigt vor allem zwei wesentliche Resultate. Zum einen ergibt sich eine kurzfristige Steigerung der Aktivität, zum anderen stabilisiert sich das Aktivitätsniveau langfristig auf einem höheren Wert gegenüber dem Betrieb ohne  Anreizsystem. Gamification kann also zumindest quantitativ zur Steigerung der Kommunikation zwischen Mitarbeitern über soziale Netze eingesetzt werden. Da auch IBM Connections und MS SharePoint mit Social Site 2010 als Kommunikationsplattformen starke Ähnlichkeit mit einem sozialen Netz wie Beehive haben, dürften sich hier entsprechende Ergebnisse erzielen lassen. Dies passt zu der Beobachtung, dass auch viele öffentlich zugängliche Social Networks auf Spielmechanismen zur Attraktivitätssteigerung setzen[ref]Vgl. auch https://soziotech.org/spielifizierung-in-sozialen-netzwerken.[/ref].

Das Erzeugen kurzfristiger Aktivitätssteigerungen könnte allerdings auch in einem allgemeineren Kontext nützlich sein: Bei der Einführung neuer Software könnten Spielmechanismen als zusätzliche Motivationsquelle die Nutzer dazu animieren, sich mit den Funktionen der Software zu beschäftigen und diese genauer kennen zu lernen. Dadurch könnten Vorbehalte schneller abgebaut und die Akzeptanz gesteigert werden.

Zusammenfassung und Ausblick

Sowohl beim impliziten Einsatz von Spielmechanismen als auch bei expliziter Gamification scheint der Schwerpunkt auf Belohnungs- und Vergleichsmechanismen zu liegen. Bei Kudos Badges und RedCritter Tracker finden sich jedoch auch Fortschrittsmechanismen und zeitbasierte Dynamiken.

Leider existieren zum jetzigen Zeitpunkt kaum wissenschaftliche Studien zum praktischen Einsatz von Gamification im Unternehmenskontext. Hier besteht ein großer Nachholbedarf, bevor weitergehende Aussagen über die Wirksamkeit getroffen werden können. Die bis jetzt vorliegenden Arbeiten zu IBM Beehive lassen jedoch die begründete Vermutung zu, dass zumindest in sozialen Netzen und ähnlichen Anwendungen ein gewisser Erfolg durch Spielmechanismen erzeugt werden kann.

In (Thom et al. 2012)[ref]Thom, J., Millen, D. R., Dimicco, J., & Street, R. (2012). Removing Gamification from an Enterprise SNS. Proceedings of the ACM 2012 Conference on Computer Supported Cooperative Work (CSCW’12). S 1067-1070. Seattle: ACM.[/ref] wird  jedoch auch darauf hingewiesen, dass ein Teil der Kommentare in Beehive scheinbar wenig konkreten Bezug zum kommentierten Inhalt hatten. Hier stellt sich die Frage welche Auswirkungen dies auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter hat und ob hier unter Umständen regulierende Maßnahmen sinnvoll wären.

Ebenso fehlt es bis jetzt an wissenschaftliche Untersuchungen weiterer Spielmechanismen hinsichtlich ihrer Wirksamkeit im Unternehmenskontext. Im Besonderen wären dies zeit- und fortschrittsbasierte Mechanismen, da sie bereits in kommerziellen Produkten eingesetzt werden. Daneben wäre auch interessant, wie Epic Meaning und Blissful Productivity gefördert werden könnten, da diese einen besonders starken Effekt in Spielen gezeigt haben.