Se eu tivesse que resumir o Startup Summit 2026 em uma palavra, seria: velocidade.

Velocidade para experimentar, para desenvolver, para testar novas ideias e, principalmente, para descobrir o que realmente gera valor para o cliente. Ao acompanhar a programação do evento e as conversas com empreendedores, investidores e especialistas, ficou evidente que o ecossistema de startups está entrando em uma nova fase em que tecnologia de ponta deixou de ser diferencial isolado e passou a ser, cada vez mais, uma ferramenta para acelerar aprendizado e execução.

O Startup Summit 2026 aconteceu nos dias 26, 27 e 28 de agosto, reuniu mais de 11 mil pessoas, 3 mil startups e 150 fundos, movimentando cerca de R$ 395,5 milhões em intenções de investimento.

Como representante de uma empresa de meios de pagamento, participar desse ambiente é particularmente relevante. Nosso setor está no centro de uma transformação em que tecnologia, dados e experiência do cliente se encontram o tempo todo. E o que vimos no Summit reforça algo que observamos também na prática: as empresas que vão se destacar não serão necessariamente aquelas que adotarem a tecnologia mais nova, mas aquelas capazes de convertê-la rapidamente em soluções que resolvam problemas reais.

Dois temas da programação, em particular,  traduzem bem essa mudança.

O primeiro é o avanço das DeepTechs. A presença de uma trilha dedicada ao tema, ao lado de áreas como HealthTech, AgTech, EnergyTech e Hardware, mostra que o ecossistema brasileiro começa a olhar cada vez mais para negócios baseados em ciência, engenharia e propriedade intelectual.

Diferentemente de negócios com modelos digitais facilmente replicáveis, em que é possível testar, iterar e escalar soluções em ciclos muito rápidos, DeepTechs precisam encarar a velocidade de uma forma particular. Afinal, elas lidam com pesquisa científica, desenvolvimento tecnológico, validação experimental, propriedade intelectual e, muitas vezes, processos regulatórios. Isso não significa que velocidade seja menos importante, pelo contrário: a vantagem competitiva está em acelerar tudo aquilo que pode ser acelerado, sem comprometer a profundidade tecnológica. 

A capacidade de transformar conhecimento científico em produtos, aproximar universidades e empresas, acessar capital e construir mercados mais rapidamente pode ser decisiva para que uma inovação deixe de ser apenas uma descoberta promissora e se transforme em impacto real.

O segundo ponto de destaque é o uso da inteligência artificial como aceleradora do Product-Market Fit. A IA está mudando a velocidade com que startups conseguem testar hipóteses. Se antes construir um MVP podia consumir semanas ou meses, hoje ferramentas de IA permitem prototipar, analisar dados, personalizar experiências e iterar em uma velocidade muito maior.

Não se trata mais de apenas usar a IA como ferramenta para escrever código, criar conteúdo ou automatizar tarefas. O que gera diferencial agora é a aplicação dessa tecnologia para participar e conduzir processos cada vez mais complexos mudando o ponteiro direcionador das operações.

Ou seja, estamos falando de uma mudança de mentalidade: em vez de perguntar apenas “o que conseguimos construir?”, startups precisam perguntar “o que conseguimos aprender e quão rápido?”. No fim, talvez seja essa a nova equação do crescimento: tecnologia para construir, IA para acelerar e cliente para validar.

Se o Startup Summit 2026 deixou uma mensagem clara, para mim é esta: o futuro não pertence necessariamente a quem constrói a tecnologia mais sofisticada, mas a quem consegue aprender mais rápido o que o mercado realmente valoriza e transformar esse aprendizado em produto.

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A chegada à liderança de uma empresa costuma ser tratada como uma conquista que se conecta ao ponto mais alto da carreira profissional. De fato, alcançar esse status e estar à frente da gestão de diversas equipes é um marco importante para crescer pessoalmente e profissionalmente. No entanto, se olharmos para o público feminino, veremos que nem todas ainda atingem esse “auge”. Por quê?

A pesquisa “Panorama Mulheres 2025”, realizada pelo Insper, pode explicar um pouco mais sobre esse cenário. De acordo com o estudo divulgado, entre 224 negócios com presidência formalizada, apenas 39 possuem mulheres liderando. Esse dado representa apenas 17,4% do total das empresas analisadas (310, ao todo).

Se considerarmos um recorte a partir de décadas atrás, os números representam uma evolução. Porém, ainda é muito pouco. Nesse sentido, é pouco o que se sabe sobre o que muda quando a mulher chega à liderança. Logo, a pergunta – e o debate em cima dela – é válida: quais mudanças são vistas?

A primeira reflexão está baseada nas decisões. Quando liderada, muitas escolhas chegam até ela. O inverso também ocorre ao se tornar líder, quando as definições passam por ela. É o momento em que a mulher começa a assumir ainda mais riscos e a lidar com as consequências dessas situações. Também é justamente quando o amadurecimento profissional aparece de uma maneira clara.

Ao se deparar com situações que exigem sua gestão, a mulher deixa de buscar aprovação e passa a assumir responsabilidades. Muitas alcançam posições de liderança com a necessidade de provar constantemente sua competência, o que pode tornar o erro ainda mais ameaçador. Nesse contexto, é importante entender que nem sempre haverá uma resposta perfeita e que liderar também significa saber avaliar, corrigir e aprender com as próprias decisões.

Outra mudança importante está na relação com o próprio tempo. À medida que assume novas responsabilidades, a líder percebe que não pode mais concentrar todas as tarefas em si e que crescer profissionalmente também significa aprender a delegar. Confiar na equipe, distribuir responsabilidades e desenvolver pessoas passam a ser tão importantes quanto executar bem o próprio trabalho. Afinal, liderar não é estar à frente de tudo, mas criar condições para que todos possam avançar juntos.

Ao alcançar a liderança, a mulher passa a ser também uma referência para outras, criando a oportunidade de abrir portas e mostrar que aquele espaço pode ser ocupado por mais profissionais. Mais do que o ponto alto de uma trajetória, liderar representa o início de uma nova responsabilidade: decidir que tipo de líder deseja ser e que caminho pretende deixar aberto para quem vier depois.

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Existe uma força de trabalho em transformação, e as habilidades necessárias para atuar em um mundo permeado por IA ainda estão sendo construídas — muitas delas nem sequer possuem nome ou classificação formal em códigos ocupacionais.

Apesar da velocidade de adoção, existe uma contradição: o volume de investimento em IA nas empresas é desproporcional aos resultados efetivamente colhidos. Parte do problema está em tentar aplicar IA a processos que já não fazem mais sentido, em vez de repensar os fluxos de trabalho antes de automatizá-los.  88% das organizações usam IA em ao menos uma função, mas apenas 39% reportam qualquer impacto no EBIT — e a McKinsey estima que ~75% dos cargos precisam de reformulação fundamental. A adoção aconteceu; o redesenho do trabalho, não. (dessa forma fica mais preciso)

Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039.

Cinco habilidades essenciais

Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos:

1. Pensamento crítico e julgamento analíticoA IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. Sem uma camada de julgamento humano, essa lista pode levar a decisões equivocadas — como o desligamento de alguém que, na verdade, enfrenta uma situação pessoal delicada, mas continua entregando resultados. Por isso, a recomendação é que áreas de RH construam camadas de governança e diretrizes   para orientar o uso responsável dessas ferramentas.
2. Literacia em IA e Engenharia de ContextoPoucas pessoas hoje sabem responder com precisão o que a IA é capaz — ou não — de fazer, já que as capacidades mudam constantemente. Acompanhar essa evolução é tarefa árdua, porém essencial. Mais do que a engenharia de prompt, é a engenharia de contexto: a habilidade de estruturar informações em camadas, criar arquivos de contexto reutilizáveis e desenvolver “skills” específicas para que os agentes não precisem repetir instruções a cada interação. Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora.  
3. Adaptabilidade e visão sistêmicaEnquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. O Gestor AI First foca na visão sistêmica, o engajamento e desenvolvimento do time.
4. Empatia e inteligência emocionalApesar de não ser um conceito novo, essa competência ganha nova relevância no contexto da IA. Ferramentas podem gerar planos de desenvolvimento individual (PDI) com base em dados históricos, mas cabe à liderança humana avaliar se aquele plano realmente conversa com as expectativas e o momento de vida de cada colaborador.
   Num mundo cada vez mais inundado de dados e estatísticas, e mais do que isso, super acelerado, é essencial saber ouvir, estar próximo, essas habilidades essencialmente humanas ganham força. Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir:  construir a governança
5. Governança, ética e responsabilidadeA tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados.

Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes.

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Uma pessoa consegue abrir uma conta pelo celular em poucos minutos, acompanhar uma entrega em tempo real e resolver uma série de demandas sem precisar falar com ninguém. A tecnologia reduziu distâncias e tornou o relacionamento entre empresas e consumidores muito mais ágil. Mas existe um ponto de alerta nessa evolução: quanto mais fácil ficou iniciar uma relação, mais evidente se tornou a diferença entre simplesmente atender e, de fato, construir confiança.

Hoje, a expectativa do consumidor não se resume à velocidade. Ele quer autonomia quando a situação é simples, mas espera encontrar uma empresa preparada para ajudá-lo quando o problema foge do roteiro.

Um chatbot pode resolver rapidamente uma solicitação de segunda via, por exemplo. Mas, se o usuário precisa explicar o mesmo problema várias vezes ao ser transferido para diferentes canais, toda a eficiência conquistada anteriormente perde valor. Da mesma forma, um aplicativo pode oferecer uma experiência excelente na contratação de um serviço, mas deixar uma impressão negativa se não houver suporte adequado quando algo dá errado.

É nesse ponto que a tecnologia deixa de ser apenas uma ferramenta de eficiência e passa a ser parte de uma estratégia de relacionamento.

O desafio das empresas não é escolher entre atendimento humano ou digital, mas entender onde cada um deles gera mais valor. A automação faz sentido quando elimina burocracias e dá autonomia ao usuário. Já situações que envolvem dúvidas complexas, negociação ou algum grau de frustração exigem capacidade de escuta, empatia e decisão.

Essa combinação tem impacto direto na percepção sobre uma marca. Nas cooperativas, por exemplo, a busca por uma experiência mais próxima do cooperado faz parte de uma estratégia que coloca o relacionamento no centro da operação. 

Mais do que um número, os indicadores de NPS ajudam a mostrar que satisfação não é consequência de uma tecnologia específica. Ela é resultado de uma jornada coerente: processos que funcionam, canais acessíveis, respostas rápidas e pessoas preparadas para resolver o que a tecnologia não consegue solucionar sozinha.

Esse debate ganha uma nova dimensão com a popularização da inteligência artificial. Ferramentas capazes de interpretar dados, antecipar demandas e personalizar interações devem tornar o atendimento cada vez mais preditivo. Em vez de esperar que o usuário reclame de um problema, empresas poderão identificar sinais de insatisfação e agir antes que a experiência se deteriore.

Imagine, por exemplo, uma instituição que identifica uma falha recorrente em determinado serviço e entra em contato com os usuários potencialmente afetados antes mesmo que eles precisem procurar o SAC. A tecnologia, nesse caso, não substitui o relacionamento. Ela permite que a empresa demonstre que conhece seu usuário e está disposta a agir.

Esse é um ponto importante para as lideranças: inovação não deve ser medida apenas pela quantidade de processos automatizados. É preciso avaliar se ela efetivamente reduziu atritos e melhorou a experiência.

Existe uma diferença significativa entre responder uma solicitação em dez segundos e resolver uma demanda em dez segundos. A primeira é uma métrica de velocidade. A segunda é uma percepção de valor.

Por isso, o futuro do atendimento tende a ser menos sobre a disputa entre humanos e máquinas e mais sobre a combinação inteligente entre os dois. A inteligência artificial pode cuidar de tarefas repetitivas, organizar informações e apoiar decisões. As pessoas podem assumir um papel mais estratégico nas situações que exigem contexto, sensibilidade e capacidade de resolver problemas.

Essa transformação também exige uma mudança dentro das empresas. O atendimento não pode ser responsabilidade exclusiva do SAC. Produto, tecnologia, operações, marketing e liderança precisam entender que cada ponto de contato contribui para a experiência final.

No fim, é isso que transforma atendimento em vantagem competitiva. Produtos podem ser copiados, funcionalidades podem ser reproduzidas e tecnologias podem se tornar acessíveis a concorrentes. A confiança construída ao longo de centenas de interações, porém, é muito mais difícil de replicar.

A tecnologia continuará aproximando empresas e pessoas. A diferença estará no que acontece depois dessa aproximação.

Porque uma boa experiência pode fazer a pessoa concluir uma compra. Um bom atendimento pode fazer com que ela escolha permanecer.

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O Brasil reúne condições para se consolidar como protagonista digital da América Latina. Agora, o desafio não está apenas em atrair investimentos para novos data centers. Está em garantir que essa expansão seja sustentada por uma infraestrutura computacional preparada para atender às exigências da inteligência artificial e das aplicações de próxima geração. Nesse cenário, os servidores deixam de ser apenas componentes tecnológicos para assumir um papel central na competitividade do país.

Os números demonstram que o potencial existe. O Brasil concentra a maior quantidade de data centers da região e continua atraindo investimentos impulsionados pelo avanço da computação em nuvem, da inteligência artificial e da digitalização dos negócios. Soma-se a isso uma matriz energética predominantemente renovável, uma conectividade internacional em expansão e um mercado que amplia, ano após ano, sua demanda por serviços digitais.

Além da matriz energética renovável e da crescente conectividade internacional, o Brasil possui uma vantagem rara na América Latina: a capacidade de fabricar localmente equipamentos críticos para a economia digital com preços altamente competitivos. A produção de servidores na Zona Franca de Manaus reduz significativamente a carga tributária, contribuindo para tornar projetos de data centers, inteligência artificial e computação de alto desempenho mais competitivos. Essa combinação entre capacidade industrial e infraestrutura tecnológica fortalece a soberania digital brasileira e cria condições para que o país assuma um papel de liderança regional.

No entanto, protagonismo não se constrói apenas com suporte operacional. O verdadeiro diferencial competitivo estará na capacidade de transformar esses investimentos em ambientes capazes de suportar aplicações cada vez mais exigentes. Afinal, de pouco adianta ampliar a quantidade de instalações se elas não estiverem equipadas para oferecer o desempenho, a disponibilidade e a escalabilidade que os novos modelos de negócio demandam.

Essa mudança de perspectiva é consequência direta do avanço da inteligência artificial. Se antes a infraestrutura acompanhava o crescimento das operações, hoje ela determina o ritmo da inovação. É justamente nesse ponto que os servidores assumem um papel central, pois, embora atuem nos bastidores, são eles que sustentam os workloads críticos de empresas e governos, fornecendo a confiabilidade, a escala e a eficiência necessárias para que até os projetos mais inovadores possam prosperar.

A eficiência é outro fator decisivo. O crescimento das cargas computacionais exige soluções capazes de combinar alto desempenho com melhor aproveitamento energético. Essa equação deixou de ser apenas uma preocupação operacional e passou a influenciar custos, sustentabilidade e capacidade de expansão. Investir em tecnologias mais modernas representa uma decisão que impacta diretamente a produtividade das organizações e a atratividade do próprio ambiente de negócios.

Costumamos associar inovação às aplicações que chegam ao mercado. Na prática, ela começa muito antes, na infraestrutura que torna possível o desenvolvimento dessas soluções. A consolidação do Brasil como polo tecnológico de referência na América Latina já é uma realidade, mas converter esse movimento em um protagonismo duradouro exige superar a simples contagem de novos data centers e concentrar esforços na construção da base tecnológica que transformará esse potencial em produtividade, competitividade e inovação de longo prazo.

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Enquanto o planeta discute até onde pode ir a inteligência artificial, uma questão menos interessante — e muito mais prática — começa a separar quem vai ganhar a disputa: de onde virá a energia? Os data centers de IA já utilizam uma quantidade de energia equivalente à de cidades inteiras, e a solução pode ser encontrada em um material surpreendentemente comum: o ferro. A Form Energy, uma startup dos Estados Unidos que cria enormes baterias de ferro-ar que podem funcionar por até 100 horas seguidas, arrecadou US$ 750 milhões em uma nova rodada de financiamento, totalizando mais de US$ 2 bilhões desde sua fundação, conforme reportou o New York Times. O investimento é evidente: na era da inteligência artificial, armazenar energia por dias, em vez de apenas horas, tornou-se um recurso estratégico.

O conceito da “ferrugem reversível”

A tecnologia da Form Energy é construída em torno de um princípio que a empresa chama de “ferrugem reversível”. As baterias funcionam com ferro, água e ar: elas absorvem oxigênio e transformam ferro em ferrugem; em seguida, invertem o processo, convertendo a ferrugem de volta em ferro e liberando oxigênio — é dessa forma que carregam e descarregam energia.

Ao contrário das baterias tradicionais de íon-lítio, que fornecem energia por algumas horas, as baterias da Form são feitas para durar 100 horas — o tempo necessário para que concessionárias possam enfrentar crises de rede que duram dias, como no caso de uma tempestade de inverno. De acordo com o NYT, a nova rodada de financiamento servirá para expandir a fábrica em Weirton, na Virgínia Ocidental, e para a primeira fase de projetos comerciais, incluindo uma colaboração entre a concessionária Xcel Energy e o Google, da Alphabet.

O “e-peaker”: rivalizando com as usinas a gás

O CEO e cofundador da Form, Mateo Jaramillo, foi quem explicou o posicionamento estratégico da tecnologia. As baterias funcionariam como determinadas usinas termelétricas a gás natural denominadas “peaker units”, que são ativadas em um número relativamente pequeno de dias por ano — geralmente durante as horas mais frias ou mais quentes, quando a demanda aumenta e a rede elétrica é pressionada ao limite.

“Nós nos propusemos a comercializar o tipo de armazenamento de energia que é competitivo em todos os atributos com uma usina a gás de ponta”, afirmou Jaramillo, conforme reportado pelo New York Times. “Em várias maneiras, o que criamos é um ‘e-peaker’, uma peaker elétrica.”

A lógica econômica ultrapassa as situações de emergência. De acordo com Vineet Khanna, analista de investimentos e vice-presidente da T. Segundo a T. Rowe Price, conforme reportado pelo NYT, as baterias têm a capacidade de absorver eletricidade gerada por usinas nucleares, que permanecem em operação mesmo quando não são lucrativas durante os períodos em que os preços de atacado caem. “Quando você adiciona uma bateria de 100 horas, na verdade aumenta o valor de tudo o mais que já foi construído”, disse Khanna.

Backlog aumentou quatro vezes e a espera nos data centers

Os dados demonstram a tração comercial. O backlog de projetos da Form aumentou de 20 gigawatt-hora para 80 gigawatt-hora neste ano, conforme informações publicadas pelo New York Times. O contrato mais expressivo, que foi firmado com a Xcel Energy, prevê a instalação de 300 megawatts em baterias para reforçar a rede e um centro de dados do Google que está sendo planejado para Pine Island, Minnesota — esse sistema terá a capacidade de armazenar e fornecer 30 gigawatts-hora de energia.

Entre os clientes está a Crusoe, que constrói data centers de IA para empresas como Oracle e Meta, e que espera usar 12 gigawatt-hora das baterias da Form a partir de 2028. A desenvolvedora de energia renovável FuturEnergy Ireland está colaborando com a startup em um sistema de baterias ferro-ar que será implementado até 2029 no noroeste da Irlanda.

Os investidores que participaram da rodada são gigantes das finanças globais: T. Rowe Price, Sequoia Capital, Janus Henderson, Franklin Templeton, TPG Rise Climate, Dustin Moskovitz e Cari Tuna, Coatue Management e GE Vernova.

Bateria e geopolítica: independência total da China

Há um elemento estratégico que vai além da tecnologia. A Form obtém cerca de 80% do que precisa para suas baterias dos Estados Unidos, enquanto o restante vem da Europa e da Ásia. “Temos zero dependência da China”, declarou Jaramillo ao NYT — uma afirmação carregada de significado em uma indústria amplamente dominada pela fabricação chinesa.

David Cahn, partner at Sequoia Capital, sees Form as a harbinger of a broader shift in venture capital. “Houve uma mudança real no cenário de venture nos últimos anos”, afirmou ele, conforme a reportagem. “A IA tornou muito fácil construir software.” O que é fácil de construir não é mais valioso. Então começou a mudança para problemas difíceis.” Cahn espera que a Form se transforme em uma “campeã nacional de baterias” para os Estados Unidos.

As credenciais dos fundadores sustentam a afirmação: Jaramillo participou do desenvolvimento do Powerwall, o sistema de armazenamento da Tesla, e foi responsável pelos primeiros powertrains da montadora; Yet-Ming Chiang, professor do MIT, é cofundador da A123 Systems, empresa pioneira em baterias de lítio.

Aprendizados para o Brasil: a energia como a infraestrutura da IA

A jornada da Form Energy traz um recado claro ao mercado brasileiro. O Brasil está passando por uma fase única: possui uma das matrizes energéticas mais limpas do planeta, com uma significativa contribuição de hidrelétricas, energia eólica e solar, mas se depara com o desafio crônico da intermitência das fontes renováveis e da dependência de reservatórios durante os períodos de seca. Long-lasting batteries that can store energy for days are precisely what is needed to turn this advantage into a leadership position in the AI economy.

Enquanto os EUA e a Europa competem por data centers que custam bilhões, o Brasil ainda está nos estágios iniciais de atração desses investimentos — em parte devido a incertezas regulatórias e de infraestrutura. Iniciativas como o data center da ByteDance, que será implantado no Ceará e será alimentado por energia eólica, evidenciam o potencial do estado, mas para alcançar essa escala, serão necessárias soluções de armazenamento que, atualmente, praticamente não existem no país. 

A questão estratégica é inevitável para os executivos dos setores de energia, mineração — uma vez que o Brasil é um dos maiores produtores de minério de ferro do mundo — e tecnologia: quem vai construir a “Form Energy brasileira” antes que a janela se feche?

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Há anos me dedico à pauta da longevidade, e um padrão se repete diante dos meus olhos em praticamente todos os grupos de convivência que acompanho, dentro e fora da internet. As mulheres chegam aos 60 mais ativas e motivadas do que os homens. Elas seguem em movimento. Muitos deles, ao contrário, estacionam. A diferença fica mais nítida num momento específico, aquele que eu chamo de “day after”, o dia seguinte à aposentadoria, quando se abre pela frente não um ponto final, mas um novo ciclo que pode durar 20, 30 anos ou mais.

O problema é que boa parte dos homens não se prepara para esse ciclo. Durante décadas, eles concentraram identidade e vida social no trabalho. O crachá ganha vida. Quando o trabalho termina, perdem de uma só vez a principal fonte de propósito e a rede de relacionamento. Não é uma impressão minha. A pesquisa sobre identidade e aposentadoria, como a publicada na revista Ageing & Society, mostra que os papéis tradicionais de gênero acomodam pior a saída do trabalho para os homens do que para as mulheres. Há ainda um detalhe revelador sobre as amizades. As masculinas costumam ser “lado a lado”, organizadas em torno de uma atividade comum, o trabalho, o esporte, uma tarefa, e não “frente a frente”, com troca emocional. Quando a atividade central desaparece, os vínculos se dissolvem.

Os números acompanham o diagnóstico. Os Centros de Controle e Prevenção de Doenças dos Estados Unidos estimam que cerca de um quarto dos adultos acima de 65 anos vive em isolamento social, e estudos que acompanham trabalhadores na transição para a aposentadoria observam a perda de laços próximos, com os homens casados entre os mais afetados, justamente porque muitos tinham a esposa como âncora afetiva.

As mulheres chegam a essa fase de outro jeito. Habituadas a conciliar trabalho, casa, filhos e cuidado, elas carregam uma identidade mais distribuída e redes de relação que não desabam quando o emprego acaba. Reconectam-se com mais naturalidade, se reinventam e pedem ajuda sem pudor. 

Faço aqui uma ressalva, porque o tema exige. Trata-se de uma tendência, não de uma regra fixa. Reflete papéis de gênero que podem se dissolver nas próximas gerações, e mulheres com carreira intensa também relatam perda de identidade profissional ao se aposentar. Mais importante: a melhor adaptação social delas não significa uma velhice mais fácil. Elas vivem mais, porém com piores condições de saúde e, muitas vezes, solitárias.

Reinvenção ou reorientação?

Foi um artigo da revista Psyche que me ajudou a repensar o que está em jogo. A psicóloga Denise Taylor, autora de dez livros, entre eles ThriveSpan: Walking Gently Into What Matters Now (2026), argumenta contra a ordem da moda de “reinventar-se aos 60”. Para muita gente, diz ela, essa pressão só aumenta a sensação de fracasso. A proposta dela é outra, e mais sábia: reorientação, não reinvenção. O apoio vem da psicologia do curso de vida.

A teoria da seletividade socioemocional, da pesquisadora Laura Carstensen, mostra que, quando percebemos o tempo como finito, deixamos de buscar novidade por novidade e passamos a priorizar o que tem significado, profundidade emocional e boas relações. E Erik Erikson, em The Life Cycle Completed (1982), já dizia que a tarefa da maturidade não é descartar o que fomos para começar do zero, mas integrar a experiência acumulada em um sentido de si mais coerente.

É aqui que o recorte de gênero ganha força. A vida mais distribuída das mulheres já está perto dessa reorientação. O homem que apostou unicamente na identidade profissional tem mais a integrar, e costuma partir de uma base afetiva menor. Não se trata de um defeito de caráter, e sim de um exercício que ele nunca fez.

A boa notícia é que dá para preparar melhor essa virada com um treino que Denise Taylor propõe. Diante de cada compromisso da agenda, faça duas perguntas honestas: isto ainda me faz sentido, e, se eu fosse escolher hoje, escolheria de novo? Mantenha por uma semana um pequeno diário de esforço, anotando o que te energiza e o que te cansa demais. Mapeie o que você sabe, o que valoriza e o tipo de contribuição que sempre lhe deu sentido, e dê prioridade ao ponto onde essas três coisas se encontram.

Por fim, troque a pergunta. Em vez de “o que vou deixar”, pergunte “o que já carrego que vale a pena retransmitir”. Orientar alguém, compartilhar experiências, oferecer presença constante, tudo isso tem valor real, ainda que seja menos visível do que as antigas conquistas profissionais. Para os homens que amarraram a autoestima ao sucesso visível, entender e aceitar a importância dessa troca é decisiva.

O Brasil torna o debate urgente. Os dados do IBGE mostram um país que envelhece e, ao envelhecer, fica mais feminino. As mulheres já são cerca de 56% da população acima dos 60 anos e vivem, em média, quase sete anos mais que os homens, 79,7 contra 73,1 anos. É o que os demógrafos chamam de feminização do envelhecimento. O outro lado dessa moeda também precisa ser dito: essa vida mais longa vem com mais doenças crônicas e um número crescente de idosas morando sozinhas.

Temos pela frente uma dupla missão. De um lado, ajudar os homens a construir um próximo ciclo com propósito e vínculos, de preferência antes do “day after”. De outro, dar à longevidade das mulheres as condições concretas que elas merecem. Depois de tantos anos dedicado a esse assunto, insisto num ponto: o próximo ciclo não aceita improviso. A melhor estratégia é prevenir, não remediar. No fim, a pergunta que importa não é apenas o que você foi, mas o que ainda têm a oferecer para a sociedade.

O post O “day after” aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Ricardo Mucci

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O cenário de demanda por eletricidade no Brasil parece estar bem mapeado e apontando um crescimento robusto, 37,7% até 2034, segundo dados oficiais de agências do governo federal, com alguns desafios regulatórios no front operacional. Um desenho completo desse setor está num texto publicado pela Gazeta Mercantil Digital (GZM) e que pode ser acessado ao final desse texto.

E enquanto o mercado avalia seu modelo de transição, algumas startups já estão capturando valor nesse setor de formas inovadoras. E o Startupi mapeou algumas delas para tentar entender como a inovação está promovendo e impulsionando algumas das principais mudanças no cenário energético brasileiro.

Um desses casos é a Revolusolar, focada em inclusão energética e democratização da energia solar e que combina “eficiência tecnológica em painéis com modelos de financiamento acessível e parcerias comunitárias” (Climate Ventures), atingindo populações de baixa renda, um segmento que distribuidoras tradicionais geralmente deixam em segundo plano. 

Outro caso é a Lemon Energia. Operando em modelo de geração distribuída compartilhada, alcançou resultados mensuráveis: desde 2019 “evitou emissão de 10 mil toneladas de CO₂ e gerou R$ 14 milhões em economia para seus clientes, com média de economia de até 20% na conta mensal”, segundo dados divulgados pela própria empresa. E esses números não são promessas de impacto, são receita validada e, juntos, os dois casos sinalizam um padrão: as startups que lideram a transformação do setor não vendem energia ou tecnologia isoladamente, elas vendem tranquilidade tarifária em forma de assinatura.

Modelo de Receita Recorrente: O Diferencial Competitivo

Um dos denominadores comuns entre energytechs que estão ganhando tração mapeados pela equipe Startupi, em parceria com a GZM, é a transformação de um problema de volatilidade em motor de receita previsível. Um exemplo é a Industry Care, nascida em 2014 quando “preços de energia elétrica subiram muito”, conforme seu fundador, Bruno Ferreira de Sousa, declarou ao jornal Valor Econômico. A empresa busca atacar a eficiência energética em operações eletrointensivas, especialmente mineração. Seu modelo: participação na redução alcançada. 

Um exemplo de atuação é num projeto de bauxita na região Norte, onde a startup reprogramou a arquitetura de dados de 250 medidores cujos dados apresentavam distorções, reduzindo consumo de diesel em 2 meses. Esse contrato de performance colocou a startup do mesmo lado que o cliente, com ambos ganhando na eficiência da entrega. Assim, viabilizou-se investimento de ponta sem CAPEX direto do cliente. 

E esse movimento parece estar no radar de investidores, que agora passam a buscar esse tipo perfil: “receita previsível, gestão estruturada e tração comprovada”, segundo análise do Sebrae sobre o ciclo de inovação 2025-2026. Ou seja, startups que operam sob narrativas futuristas sem receita real, essas estão saindo de cena.

Parcerias com Distribuidoras: Scale Acelerada

Se existe um terreno natural para essa aceleração no setor energético, esse terreno é o da geração distribuída. Por isso, grandes distribuidoras, como Enel e Celesc, já abriram portais de integração para micro e minigeração (até 75 kW e até 5 MW, respectivamente, conforme regulação ANEEL). 

Já startups de software e intermediação, que conectam consumidores a esse mercado, aproveitam o marco regulatório do setor, já consolidado no país. A Lemon é uma dessas. A empresa, que tem sede na capital paulista, “conecta consumidores a usinas solares via modelo 100% digital de geração distribuída compartilhada”, segundo ela mesma, funcionando como intermediária trusted entre cliente final e ativo de geração. 

A Lemon, então, não constrói usina. Nem distribui eletricidade. Ela agrega demanda fragmentada e negocia em lote com geradores. O fee é tipicamente entre 10 a 15% do total economizado. O modelo escala porque toda unidade consumidora é um ponto de venda potencial, sem limite geográfico rígido, desde que dentro da mesma concessão. Distribuidoras, em troca, ganham receita de conexão, redução de picos de demanda (melhorando tarifas sistêmicas) e dados valiosos sobre o comportamento de consumo. É um jogo de soma positiva: startup fatura, cliente economiza, distribuidora otimiza.

Eficiência Energética Potencializada por IA e IoT

O próximo degrau combina IA e IoT para automação predial e industrial. Estudos apontam que a automação predial tradicional reduz consumo em 10% a 25%, conforme uma análise feita pela agência alemã de cooperação GIZ (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit), para o Brasil. Mas, práticas robustas de gestão de energia com IA e ajustes de setpoint alcançam 45% de economia. 

Nesse campo, startups como a Industry Care já operam nessa fronteira: em um projeto de alto forno no Paraná, a startup modelou energia do complexo a cada milissegundo com IA, otimizando gás natural e reduzindo 9% de uso. Esses contratos de performance, onde a startup recebe um percentual da economia alcançada, transformam dados brutos em valor. E geram receita recorrente: monitoria contínua e subscrição perpétua. 

E para data centers e operações de IA, esse nicho é estratégico. Isso porque 62% dos data centers globais já integraram energia renovável, mas, com um obstáculo maior no Brasil, que é o gargalo de transmissão, segundo análise da empresa especializada em integração de tecnologia Tecnocomp. Por isso, startups que ofereçam otimização interna para esses complexos, como a chamada predição de PUE, a Power Usage Effectiveness, seja baseada em IA, resfriamento líquido ou automação de carga, encontram demanda pronta.

Armazenamento e Hidrogênio Verde: A Próxima Onda

Enquanto geração distribuída e eficiência já geram receita, o o hidrogênio verde e o armazenamento de energia, onde atuam as baterias e sistemas híbridos, abrem novas frentes. E é nesse campo que atua a NeoSolar, uma distribuidora de equipamentos fotovoltaicos que aposta em baterias e sistemas híbridos para a próxima fase do mercado fotovoltaico, indicando que o setor caminha para soluções integradas. 

No hidrogênio, startups estão mapeando aplicações como a produção de amônia verde para fertilizantes, metanol verde e hidrotratamento de refino. Esses são setores de menor investimento inicial, ideal para pilotos. E o Brasil, com energia renovável de 85% na matriz e custos decrescentes de eletrolisadores, segundo dados da consultoria McKinsey, oferece vantagem de custo, mas faltam startups que capturem valor de conversão, transformando eletricidade em H2 para venda à indústria. Esse, então, é um espaço aberto para founders que conseguirem viabilizar primeiramente um projeto piloto com receita e margem positiva.

O Que Essas Startups Têm em Comum

Observando todos esses casos, um padrão que parece emergir transcende a tecnologia: é sobre operacionalizar previsibilidade. Revolusolar (financiamento); Lemon (intermediação digital); Industry Care (contrato de performance); NeoSolar (integração de soluções), todas transformam um problema estrutural (volatilidade tarifária, fragmentação de demanda, ineficiência invisível) em ativo de receita. Nenhuma delas é puramente tech, nem puramente financeira. São todas operadoras de risco tarifário, convertendo incerteza em contratos com margens claras. E todas se ancoram em parcerias com empresas incumbentes, as distribuidoras, indústrias e bancos, para viabilizar escala sem CAPEX bloqueado em ativos imóveis. Isso explica por que capturam investimento mesmo em ciclo contraído. E com métricas (ARR, CAC, LTV, churn) sólidas.

Por Que Isso Importa: O Cenário Que as Movimenta

Se o C-level está preocupado com cenários até 2034, com demanda crescente, volatilidade tarifária, pressão regulatória, as startups estão buscando traduzir isso em protocolos operacionais. E cada contrato de eficiência, cada novo assinante, cada integração com distribuidor, valida que o problema existe e que é rentável resolvê-lo. 

A mensagem para founders no ecossistema: a transição energética, muito possivelmente, não será protagonizada por uma megaempresa que constrói tudo. Será fragmentada entre centenas de startups de nicho, operando com receita recorrente, ancoradas em parcerias, com métrica clara de sucesso.

E para entender o cenário macro que alimenta essa transformação de negócios, leia “Transição energética: o novo mapa industrial que todo CEO precisa entender”, uma matéria especial publicada pela GZM onde são abordados os desafios de demanda, investimentos e regulação que motivam cada uma dessas iniciativas.

O Startupi publicou uma matéria sobre uma energytech americana, a FOrm Energy, que captou U$750 milhões em uma rodada para fornecer soluções para as empresas de IA. Confira essa matéria na sessão Startupi Radar ou acesse diretamente neste link: https://startupi.com.br/startup-cria-bateria-de-ferrugem-reversivel-e-capta-us-750-milhoes-para-alimentar-a-era-da-ia/

O post Como startups estão impulsionando a transição energética no Brasil aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Ricardo Azevedo

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Não é todo dia que um empresário brasileiro senta diante do presidente dos Estados Unidos no Salão Oval e, 24 horas depois, vê a Casa Branca anunciar uma mudança tarifária que beneficia diretamente sua companhia. Foi o que aconteceu com Joesley Batista, controlador da JBS, o maior frigorífico do planeta. Segundo reportagem do jornal Wall Street Journal, o encontro de 20 de agosto antecedeu o anúncio de Trump de um plano para liberar temporariamente mais importações de carne bovina, uma decisão que acendeu uma crise política no interior rural americano e expõe, mais uma vez, a sofisticada capacidade de influência da maior empresa de alimentos do Brasil.

A reunião que antecedeu a canetada

Conforme apurou o WSJ com pessoas familiarizadas com o assunto, Batista e Trump discutiram como o fornecimento adicional de carne brasileira poderia ajudar a conter os preços ao consumidor caso o presidente derrubasse a tarifa de importação de 26%. Não foi possível identificar quem organizou o encontro, mas, no dia seguinte, Trump anunciou em suas redes sociais o plano de permitir temporariamente mais carne estrangeira no país, com produtos vendidos a 25% de desconto em relação aos preços de mercado.

No mesmo dia, o governo brasileiro informou que o presidente Luiz Inácio Lula da Silva manteve uma ligação de 80 minutos com Trump, abordando tarifas, combate ao crime organizado e conflitos globais. O Brasil é o maior produtor mundial de carne bovina — e o timing dos dois contatos sugere uma coreografia diplomática e empresarial cuidadosamente sincronizada.

A reação furiosa do campo americano

A decisão de Trump gerou revolta imediata entre pecuaristas e aliados republicanos. A National Cattlemen’s Beef Association, maior associação do setor, afirmou que a intervenção governamental só prejudicará os criadores e impedirá a estabilidade de longo prazo da indústria. A deputada Ashley Hinson, de Iowa, classificou o plano como má ideia, enquanto o senador Pete Ricketts, de Nebraska, escreveu que “mudanças de política de curto prazo não equivalem a soluções de longo prazo”.

O desconforto tem razão eleitoral: republicanos enfrentam disputas difíceis nas eleições de meio de mandato justamente em áreas rurais. E o impacto já aparece nos mercados — os futuros de gado de engorda caíram cerca de 9% no último mês, segundo dados da FactSet citados pelo WSJ.

JBS: do açougue familiar ao maior doador da posse de Trump

A influência da JBS sobre o governo americano não começou com essa ordem executiva. A Pilgrim’s Pride, segunda maior processadora de frango dos EUA e controlada majoritariamente pela JBS, contribuiu com US$ 5 milhões para a posse de Trump, tornando-se a maior doadora do evento. A empresa afirma ter “uma longa história de participação no processo cívico e de criação de oportunidades para fornecer alimentos seguros e acessíveis às famílias americanas”.

A trajetória é notável: fundada como um matadouro familiar no interior do Brasil, a JBS emprega hoje cerca de 280 mil pessoas em mais de 20 países e, no ano passado, realizou o sonho antigo de listar suas ações na Bolsa de Nova York, buscando consolidar sua imagem como gigante americana de carnes. 

Os irmãos Joesley e Wesley Batista, membros do conselho e grandes acionistas, quase perderam tudo no escândalo de corrupção de quase uma década atrás, quando admitiram ter subornado políticos e passaram meses na prisão, além de terem acordado separadamente acusações de corrupção nos EUA. A companhia diz hoje contar com um robusto programa de compliance.

Investigação antitruste e o cálculo por trás da tarifa zero

Há uma ironia no cenário: o Departamento de Justiça americano investiga os quatro maiores frigoríficos do país — incluindo a JBS — por possível comportamento anticompetitivo. As empresas negam irregularidades e enfrentam dificuldades financeiras com o encarecimento do gado; Tyson Foods e JBS fecharam plantas após perderem centenas de milhões de dólares processando carne nos EUA.

Para a JBS, importar mais produtos brasileiro significa ampliar sua participação no mercado americano. Segundo dados do Departamento de Agricultura dos EUA divulgados pelo WSJ, o Brasil exportou cerca de US$ 1,5 bilhão em carne bovina para os americanos no primeiro semestre deste ano, alta de 10% ante o período anterior. O plano de Trump prevê até 300 mil toneladas métricas de aparas magras de carne sem tarifa por 90 dias — cerca de 2% do consumo anual americano.

O que está em jogo para o Brasil

Para o agronegócio brasileiro, o episódio é uma vitória de lobbying sem precedentes, mas carrega riscos estratégicos. Analistas ouvidos pelo WSJ alertam que a maior oferta de carne sul-americana pode desestimular pecuaristas americanos a recompor seus rebanhos, prolongando a escassez de oferta e, eventualmente, sustentando preços altos por mais tempo. 

Para o Brasil, a abertura temporária pode virar permanente se a dependência americana se consolidar, mas também expõe o setor à volatilidade política de Washington: o mesmo presidente que derruba tarifas hoje pode reerguê-las amanhã, como já demonstrou em maio, quando um plano semelhante foi suspenso após pressão de pecuaristas e da própria secretária de Agricultura, Brooke Rollins.

O caso JBS-Trump ilustra uma nova fase do capitalismo brasileiro: empresas nacionais não apenas exportam commodities, mas operam nos bastidores do poder global com a mesma desenvoltura das multinacionais americanas. 

Para executivos e investidores, a lição é clara — no jogo da proteção e da abertura de mercados, quem tem assento no Salão Oval dita as regras. E, desta vez, o assento era brasileiro.

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Imagine uma startup brasileira que, em vez de disputar espaço apenas no setor privado, passa a ter o próprio governo como cliente e não para vender produtos de prateleira, mas para desenvolver soluções que ainda não existem. Esse cenário, que parecia distante há alguns anos, já é realidade mensurável no país, de acordo com um número: nos cinco primeiros anos do Marco Legal de Startups, foram celebrados 293 Contratos Públicos para Solução Inovadora (CPSIs) no Brasil, conforme levantamento divulgado pelo portal Startupi, com base no estudo “Observatório do CPSI 2026“, elaborado pela Procuradoria do Estado de São Paulo. Para executivos e fundadores, o recado é claro: o poder público deixou de ser um comprador inacessível e passou a ser um vetor concreto de receita e validação tecnológica.

Aceleração recente sinaliza maturidade do instrumento

Os números revelam uma curva de adoção em ritmo crescente. Segundo dados publicados pela Gazeta Mercantil Digital (GZM), entre 2025 e 1º de junho de 2026 o total de contratos saltou de 265 para 293 CPSIs. Ao todo, 59 órgãos e entidades públicas lançaram editais na modalidade, e 44 deles efetivamente celebraram contratos.

O levantamento mapeou ainda 248 fornecedores contratados por meio desses instrumentos. O perfil predominante é de entrada pontual: 208 fornecedores (83,9%) celebraram apenas um CPSI, enquanto 35 assinaram dois contratos e cinco chegaram a três celebrações — um indicativo de que o mercado ainda está em fase de consolidação de players recorrentes.

Ticket médio relevante, mas ciclo de contratação exige fôlego

Para líderes que avaliam a entrada nesse mercado, dois indicadores merecem atenção estratégica. De acordo com o estudo divulgado pela GZM, o valor médio por contrato foi de R$ 807,7 mil — um ticket capaz de financiar ciclos inteiros de desenvolvimento de produto em startups em estágio inicial.

Por outro lado, o tempo médio entre a publicação do edital e a assinatura do contrato foi de 228,84 dias. Ou seja: quase oito meses de runway precisam ser planejados antes da formalização do negócio, o que reforça a necessidade de gestão financeira disciplinada por parte dos fundadores que apostam nesse canal.

Demanda concentrada em eficiência administrativa e setores estratégicos

O relatório aponta que mais da metade da demanda (58,74%) está distribuída entre três categorias: Gestão Administrativa, Processos Internos e Governança; Óleo, Gás e Indústria Extrativa; e Energia Elétrica e Transição Energética. A concentração, conforme destacado pela GZM, evidencia que o CPSI vem sendo utilizado tanto para modernizar rotinas da administração pública quanto para enfrentar desafios técnicos de setores estratégicos da economia brasileira — um alinhamento direto com as agendas de eficiência estatal e transição energética que dominam o debate nacional.

Ecossistema GovTech ganha escala no país

O potencial desse mercado se reflete no tamanho do ecossistema. O Observatório Sebrae Startups mapeou 3.664 GovTechs em operação no Brasil, com soluções concentradas em Tecnologia da Informação (15,7%), Saúde e Bem-Estar (14,1%) e Educação (13,8%). Quase metade das empresas (49,1%) tem software como principal produto, e 42,2% ainda estão em fase de validação — o que sugere um pipeline robusto de novos entrantes nos próximos anos.

Geograficamente, Sudeste e Nordeste concentram mais de 64% das GovTechs brasileiras, reforçando polos de inovação já consolidados e, ao mesmo tempo, a ascensão de ecossistemas nordestinos como vetores de soluções para o setor público. 

Para o executivo que lê esse movimento com atenção, a conclusão pode ser a de que a interseção entre governo e startups está deixando de ser promessa regulatória e passando a ser um mercado com dados, valores e tendências próprios. E quem se posicionar cedo tende a capturar a curva de crescimento ou poderá ficar para trás.

O post Marco Legal de Startups completa cinco anos ainda buscando consolidar ponte entre governo e inovação no Brasil aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Almir Jucca

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