No dia 14 de outubro de 2026, a Gazeta Mercantil Digital, junto com a Startupi, Canal Management e o Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), realizará o Summit Nação Tecnológica 2026. O evento, que ocorrerá no Teatro YouTube/Galeria Magalu, tem como foco um debate diversificado e a elaboração conjunta de um manifesto que defina a relação estratégica entre tecnologia e negócios no Brasil. Gestores, especialistas e influenciadores participarão de painéis dedicados à educação, saúde e cidades do futuro, com o objetivo de traçar oportunidades, reconhecer riscos e sugerir soluções práticas para o curto e médio prazo.

A relevância da tecnologia nos negócios atuais

O evento ocorre num contexto onde a tecnologia não é mais um diferencial que se escolhe ter, mas sim uma parte essencial da estratégia de negócios. No cenário globalizado e digital em que vivemos, as empresas que utilizam tecnologias — sejam automações, análises avançadas de dados, soluções para a experiência do cliente ou plataformas colaborativas — conseguem cortar custos operacionais, prever tendências e se adaptar rapidamente a interrupções no mercado. Além disso, a transformação digital aumenta o alcance de produtos e serviços, possibilita uma maior personalização e gera novas fontes de receita, principalmente quando combinada com modelos de negócios que são escaláveis.

E aqui no Brasil, onde a competição internacional se depara com empresas locais que conhecem o mercado profundamente, investir em tecnologia também é uma forma de converter desafios em vantagem competitiva. A tecnologia possibilita aprimorar a governança corporativa, tornar a logística mais eficiente, fortalecer a cadeia de suprimentos e otimizar a tomada de decisões com dados. Porém, para que esses benefícios sejam alcançados em grande escala, é fundamental que haja um ambiente que una talento qualificado, infraestrutura confiável, regulamentação clara e modelos de financiamento que possibilitem a escalabilidade.

O desafio da inovação no Brasil — o que o país tem pela frente

Para inovar no Brasil, é preciso enfrentar uma série de obstáculos culturais e sistêmicos. Entre os desafios mais significativos estão:

Desenvolvimento de talentos: existe uma lacuna entre as competências que as empresas de tecnologia procuram e a formação oferecida. É fundamental que a educação, em todos os níveis, do básico ao pós-graduação e à formação técnica contínua, conecte conteúdos, metodologias e práticas às exigências da economia digital.

Infraestrutura e conectividade: disparidades regionais no acesso à internet de alta qualidade e na infraestrutura física (energia, transporte, logística) restringem a possibilidade de implementar soluções tecnológicas em grande escala.

Financiamento e ecossistema: startups e iniciativas inovadoras ainda enfrentam barreiras no acesso a capital para estágios intermediários e de expansão. Devem ser criados mecanismos de investimento que incentivem a experimentação e minimizem riscos na fase de validação.

Ambiente regulatório e governança: legislações obsoletas ou excessivamente burocráticas têm o potencial de retardar a implementação de inovações, principalmente em setores delicados como saúde e transporte. Concomitantemente, há uma ausência de políticas públicas bem coordenadas que incentivem testes em ambientes reais (sandboxes) e a pesquisa aplicada.

Cultura de risco e cooperação: empresas e instituições públicas, por vezes, têm um apetite menor para experimentar novas soluções. Inovar requer tolerância ao erro, iterações rápidas e colaboração entre o setor público, o privado e centros de pesquisa.

O Summit Nação Tecnológica 2026 tem o objetivo de transformar esses desafios em uma agenda de ação concreta. Com um formato orientado para o intercâmbio de ideias, os painéis irão se dedicar não apenas a identificar as barreiras, mas também a destacar iniciativas-piloto, parcerias estratégicas e ações concretas que possam ser implementadas nos próximos 12 a 36 meses.

O que antecipar dos painéis

Educação: discussão sobre novas abordagens de ensino, acesso digital e desenvolvimento de habilidades para a economia tecnológica. O objetivo é identificar soluções que diminuam a lacuna entre a formação e as necessidades do mercado.

Saúde: debate sobre como a tecnologia pode aumentar a eficiência, o acesso e a governança nos serviços de saúde, priorizando ações que garantam qualidade clínica e sustentabilidade financeira.

Cidades do futuro: estudo sobre infraestrutura inteligente, mobilidade, sustentabilidade e gestão urbana, incluindo sugestões de projetos-piloto em cidades brasileiras que possam servir de modelo para a região.

Resultados esperados

Ao final do evento, espera-se que um manifesto seja elaborado em conjunto, contendo propostas e recomendações destinadas ao setor público, à iniciativa privada e aos centros de pesquisa; a seleção de iniciativas-piloto e parcerias estratégicas; e a definição de ações de curto e médio prazo que possam ser rapidamente implementadas para aumentar a competitividade tecnológica do Brasil no cenário global.

Por fim, o Summit Nação Tecnológica ocorre em um momento crucial para o Brasil, pois a conversa sobre tecnologia vai além da análise de ferramentas para ser uma questão de redefinição das prioridades do país. A GZM convida líderes empresariais, formuladores de políticas, acadêmicos e investidores a colaborar na criação de um roteiro prático para que a inovação impulsione um desenvolvimento inclusivo e competitivo.

Estilo e audiência

O evento acontecerá no formato de painéis mediadores, com bastante interação entre painelistas e participantes. O evento será destinado a convidados, jornalistas e formadores de opinião. As informações sobre os participantes e os painelistas serão anunciadas no começo de outubro.

Serviço

Summit da Nação Tecnológica

Data: quinta-feira, 14 de outubro de 2026

Local: YouTube Teatro / Galeria Magalu — São Paulo (SP)

Formato: mediação de debates em painéis interativos entre os participantes e o público; evento para convidados, imprensa e formadores de opinião.

Contato e credenciamento: contato@gazetamercantil.com.br

Inscrições a seguir (sujeita à capacidade do local): link de inscrição aqui.

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Enquanto a regulamentação das criptomoedas pelo Congresso dos EUA avança lentamente, duas grandes empresas optaram por não esperar. O Citigroup firmou um acordo estratégico com a Coinbase — a principal corretora de criptoativos dos Estados Unidos — permitindo que seus clientes corporativos aceitem pagamentos em stablecoins, que são as moedas digitais atreladas ao dólar. A iniciativa, publicada pelo jornal The New York Times (NYT), não se limita a um simples acordo comercial: trata-se da mais recente demonstração de que a conexão entre o sistema financeiro convencional e a infraestrutura da blockchain está progredindo, independentemente do apoio ou da falta dele por parte de Washington.

De que forma a engrenagem vai operar

De acordo com a reportagem do NYT, a estrutura da operação distribui as funções de forma bem definida. A Coinbase fornecerá os serviços de pagamento em stablecoins e a infraestrutura de blockchain que automaticamente converte a moeda digital na moeda fiduciária. O Citi também será o banco de registro responsável pela liquidação dos recursos.

Ou seja, clientes institucionais do banco — incluindo multinacionais de peso — poderão, na prática, aceitar pagamentos em stablecoins de seus clientes no checkout, através dos serviços de processamento de pagamentos do Citi. Os clientes que utilizam os serviços de pagamento da Coinbase terão a possibilidade de utilizar as funcionalidades bancárias do Citi para aceitar, manter e efetuar pagamentos em um formato que se assemelha a uma conta bancária, onde o dinheiro recebido é instantaneamente convertido em stablecoins. Os tokens serão mantidos sob custódia na Coinbase e gerarão uma taxa anual de 3,75%, de acordo com informações disponibilizadas.

A lógica estratégica que fundamenta o acordo

A justificativa executiva sugere uma tese que se estende por um longo período: conectar os ativos digitais às operações da economia real. Shahmir Khaliq, chefe de serviços do Citi, disse ao jornal americano que a colaboração tem o objetivo de conectar ativos digitais às partes da economia que ainda dependem de moeda emitida por governos. “Isso faz parte da conclusão desse quebra-cabeça”, afirmou.

Na perspectiva da corretora, Brett Tejpaul, que lidera a Coinbase Institutional, detalhou que a parceria tem como objetivo permitir que consumidores e empresas façam transições entre dólares e stablecoins sem precisar sair do sistema bancário convencional. De acordo com ele, a colaboração facilita a concretização de “todo o potencial das stablecoins” de viabilizar pagamentos internacionais “mais rápidos, mais baratos e melhores”.

Progresso em meio à estagnação política

A sincronização da operação é importante. O anúncio vem na esteira do fracasso do Clarity Act, projeto de lei considerado o marco regulatório do setor, no Senado dos EUA. Um dos fatores que comprometeram a proposta foi a rivalidade entre o lobby bancário e as empresas de criptomoedas a respeito da possibilidade de as plataformas digitais oferecerem rendimentos a quem detém stablecoins — o mesmo tipo de remuneração de 3,75% que a parceria prevê.

Khaliq, do Citi, não hesitou em avaliar a situação: “Não estamos prejudicados.” Estamos prosseguindo com nossas atividades dentro da licença bancária que possuímos e em conformidade com as regulações atuais.”

Uma agenda de tokenização em rápida evolução

A parceria faz parte de uma iniciativa mais ampla do banco. Separadamente, o Citi revelou que está expandindo seus serviços de token — que utilizam uma blockchain própria para que multinacionais possam transferir dinheiro de forma instantânea, 24 horas por dia, todos os dias da semana — para o Japão e os Emirados Árabes Unidos, totalizando sete jurisdições em operação, incluindo os EUA.

Além do mais, Citi, JPMorgan Chase e outros bancos têm a intenção de lançar um sistema de depósitos tokenizados no ano que vem. O Citi também faz parte de um grupo de quase vinte empresas que estão desenvolvendo uma stablecoin conjunta e opera um negócio que possibilita a negociação de ações de empresas privadas via blockchain para clientes institucionais e de alta renda.

Reflexos no mercado brasileiro

O desenvolvimento tem um impacto direto no ecossistema nacional. O Brasil se destaca como um dos mercados mais desenvolvidos em pagamentos instantâneos, com o Pix realizando bilhões de transações a cada mês. Além disso, o Banco Central está à frente dos testes do Drex, a moeda digital do real, visando especificamente à tokenização de ativos e à liquidação programável. Grandes instituições bancárias do Brasil já estão envolvidas em pilares que se assemelham aos que o Citi está organizando agora nos EUA.

Para os executivos de multinacionais que operam no Brasil, o movimento indica que os pagamentos transfronteiriços usando stablecoins provavelmente se tornarão uma característica comum na infraestrutura bancária global. Em um cenário em que os custos de câmbio e liquidação internacional continuam a impactar importadores e exportadores, trilhos digitais “mais rápidos e baratos” deixam de ser promessa e passam a ser questão de calendário competitivo.

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Por Carla Elage, Head de Eventos da GZM

Em qualquer que seja o negócio, seja ele grande, pequeno ou micro, atrás de cada número, de cada gráfico e de cada estatística existe a história de alguém.

Uma mulher que começou fazendo bolos em casa e vendia para a vizinhança. A filha criou uma marca, colocou o negócio no Instagram e as vendas cresceram. Quando pergunto se ela é empreendedora, talvez responda que não: “Eu só vendo bolo.”

Mas ela compra, produz, vende, administra fluxo de caixa e já tem outras pessoas trabalhando com ela.

Ela pode não se reconhecer como empreendedora. Mas a economia já a reconhece como tal.

Um país que quer empreender

O 2º Fórum Sicredi Empreender colocou justamente esse Brasil no centro da discussão: um país no qual trabalho, renda e empreendedorismo assumem novas configurações.

Renato Meirelles conhece esse universo há décadas. Presidente do Instituto Locomotiva, fundador do Data Favela e pesquisador de comportamento, consumo e opinião pública dos brasileiros, apresentou números que ajudam a dimensionar essa transformação.

O Brasil tem 29,8 milhões de empreendedores, entre trabalhadores por conta própria e empregadores. 48% deles são da classe C, cerca de 14,3 milhões de pessoas. Esses números ganham ainda mais significado no fórum promovido pelo Sicredi. A instituição financeira que é uma cooperativa superou, em julho de 2026, 1,6 milhão de associados pessoa jurídica e R$ 109 bilhões em sua carteira de crédito PJ. Micro, pequenas e médias empresas representam cerca de 90% dessa carteira, 28% das pequenas empresas brasileiras são associadas ao Sicredi.

Trabalho não é mais sinônimo de emprego, em um país aonde durante muito tempo, ter carteira assinada representava para milhões de brasileiros segurança, pertencimento e ascensão social, mas isso está mudando. O “bico” pode começar por necessidade e se transformar em oportunidade. Uma pessoa que buscava apenas complementar a renda pode descobrir que aquela atividade gera mais do que seu emprego formal. E aquilo que nasceu como alternativa passa a ser uma escolha.

Por isso, separar empreendedorismo por necessidade e empreendedorismo por oportunidade já não seja suficiente para explicar o Brasil atual. Uma coisa pode se transformar na outra. Há ainda outro elemento entrando nessa equação: ser dono do próprio tempo. Prosperidade já não significa apenas ganhar mais. Para muitos brasileiros, significa também autonomia para decidir quando trabalhar, estar com a família e organizar a própria vida.

Ser dono do próprio tempo começa a fazer parte daquilo que entendemos como prosperidade.

Renda não conta toda a história, duas pessoas que ganhem R$ 7 mil por mês, podem ter realidades econômicas completamente diferentes. Uma mora em casa própria, tem estrutura familiar consolidada e reserva financeira. Outra paga aluguel, prestação de equipamentos, custos crescentes de produção e ainda remunera alguém que a ajude no negócio. Na planilha, parecem iguais, mas não possuem a mesma capacidade de assumir riscos.

Olhar apenas para renda, CNPJ ou faturamento pode ser insuficiente para compreender quem está do outro lado e isso importa para quem desenha crédito, seguros, serviços financeiros e políticas destinadas aos pequenos negócios.

Ter o privilégio de poder errar

Foi nesse ponto que a palestra me atingiu particularmente, o que está em disputa não é apenas a chance de acertar. É o privilégio de poder errar, e eu acredito profundamente no erro. Ele faz parte do caminho que nos leva ao acerto. Quem empreende precisa testar, corrigir, aprender, mudar e tentar novamente. Mas existe uma grande diferença entre errar para aprender e errar sem ter condições de continuar.

Acredito muito na construção passo a passo, degrau a degrau. Não se trata de eliminar o risco, mas sim de criar condições para experimentar, corrigir a rota, aprender e avançar. Aprender a errar pequeno para aprender rápido e assim aumentar a capacidade de acertar.

Para quem tem patrimônio, reserva, crédito e uma rede de proteção, uma decisão equivocada pode representar uma lição, as vezes cara. Mas para quem colocou praticamente tudo o que tinha no negócio, o mesmo erro pode representar seu fim. E talvez essa seja uma das faces menos discutidas da desigualdade brasileira.

E quando o CPF financia o CNPJ

Aqui surge uma das contradições mais interessantes levantadas por Meirelles. Ensinamos ao pequeno empreendedor que ele deve formalizar sua empresa, abrir um CNPJ, separar rigorosamente as finanças pessoais das empresariais e profissionalizar sua gestão. E isso está correto. Mas então, o que acontece do outro lado do balcão?

A maior parte dos empreendedores constroem durante anos uma história financeira como pessoas físicas. Têm conta bancária, cartão, movimentação, pagamentos e relacionamento registrados no CPF. E quando abrem uma empresa, o CNPJ começa praticamente do zero. E pode acontecer algo paradoxal: o empreendedor formaliza o negócio, mas encontra no CPF uma resposta de crédito mais acessível ou mais ágil do que o CNPJ que acabou de criar.

E isso não é apenas uma percepção. Uma pesquisa do Sebrae mostrou que, em 2022, entre os pequenos empresários que obtiveram crédito, 61% conseguiram como pessoa física e 39% como pessoa jurídica. Entre os MEIs, a diferença era ainda maior: 73% como PF e apenas 27% como PJ.

E então surge uma pergunta inevitável: qual comportamento estamos, de fato, incentivando nesse círculo difícil de romper?

Ele compra matéria-prima com o cartão pessoal. Faz um investimento no negócio utilizando crédito obtido como pessoa física. Depois pedimos que não misture as contas.

Como dizer ao empreendedor qual é a maneira correta de administrar sua empresa se o próprio sistema torna a maneira correta mais difícil de executar?

O caminho deveria ser fazer com que a formalização trouxesse benefícios concretos e perceptíveis: análise capaz de considerar também a trajetória daquele empreendedor, menos burocracia, respostas mais rápidas, produtos adequados ao tamanho e ao estágio do negócio e construção progressiva de histórico de crédito empresarial.

Formalizar precisa representar mais do que uma obrigação, precisa valer a pena.

Educação financeira ou falta de dinheiro?

A palestra trouxe outra provocação que merece reflexão. Algo muito discutido é a falta de educação financeira do brasileiro. Existe, evidentemente, espaço para ampliar a educação financeira no país. Mas precisamos tomar cuidado para não transformar um problema de insuficiência de renda em uma suposta incapacidade individual de administrar dinheiro.

A dificuldade de poupar nem sempre significa falta de educação financeira. Às vezes significa simplesmente falta de dinheiro.

E esse olhar muda a conversa.

Existe gente por trás da planilha

Talvez essa tenha sido, para mim, a grande mensagem do Fórum Sicredi Empreender. Nunca tivemos tanta tecnologia para analisar comportamento, renda, crédito e risco. E a IA ampliará ainda mais essa capacidade. Mas existe uma pergunta fundamental:

Quem é a pessoa que existe por trás desse dado?

O Brasil empreendedor não cabe apenas nas categorias que criamos para classificá-lo. É a boleira que ainda diz que “só vende bolo”. É quem começou fazendo um bico e descobriu sua principal fonte de renda. É quem transformou parte da casa em estrutura para seu negócio. É também quem mistura CPF e CNPJ, não necessariamente porque desconhece os princípios de gestão, mas porque foi dessa forma que conseguiu financiar sua atividade.

São histórias diferentes reunidas sob a mesma palavra: empreendedor.

Compreender cada história, é um dos grandes desafios e também uma das grandes oportunidades para as instituições financeiras, empresas e formuladores de políticas públicas.

Incentivar o empreendedorismo não significa ensinar alguém a abrir uma empresa ou oferecer uma linha de crédito. Significa criar condições para que essas pessoas possam crescer, experimentar, corrigir rotas e continuar. Significa democratizar não apenas a oportunidade de acertar, mas também o direito de errar.

Artigo originalmente publicado na Gazeta Mercantil Digital

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A Midori e-Mobi, startup sediada em São José (SC) e integrante do portfólio da Leonora Ventures, prevê alcançar um faturamento de R$ 15 milhões em 2026 com a comercialização de scooters e triciclos elétricos. A projeção da companhia acompanha a expansão da mobilidade elétrica no Brasil, impulsionada pelo crescimento de 47,26% nos emplacamentos do segmento de duas rodas no primeiro trimestre de 2026 em comparação ao mesmo período de 2025, segundo dados da Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave).

Fundada em 2020, a empresa iniciou a importação de scooters elétricas sob a marca Midori e-Mobi em janeiro de 2025, apoiada pela trajetória de mais de dez anos de seus executivos no setor. Atualmente focada no atendimento ao consumidor final (B2C), a operação planeja estruturar uma nova frente comercial voltada a empresas e revendedores (B2B), com o objetivo de ampliar a rede de distribuição e acessar novas praças no país.

Conforme o CEO da empresa, Sylvio Barreto, a parceria com a venture builder busca sustentar essa nova etapa do negócio: “Queremos ampliar o alcance da Midori e-Mobi e levar nossos produtos a regiões que teríamos dificuldade de acessar sozinhos. A parceria com a Leonora Ventures chega para apoiar esse movimento e abrir novas oportunidades de negócio”.

No arranjo operacional, a Leonora Ventures atuará na estruturação das áreas de marketing e comercial, concentrando esforços no fortalecimento da marca, na prospecção de clientes corporativos e na aproximação com parceiros regionais. Segundo informado pela startup, a Midori opera com geração de caixa e não recebeu aportes financeiros externos. A expectativa é preparar a estrutura interna para captação de investimento em aproximadamente dois anos.

De acordo com o comunicado da empresa, a seleção de fornecedores e a realização de testes de qualidade em componentes importados são apontadas como fatores centrais para garantir confiabilidade e reduzir demandas no pós-venda, sobretudo com a entrada no canal de revenda.

Para a CEO da Leonora Ventures, Ana Debiazi, a parceria alinha conhecimento setorial à gestão de escala: “A parceria com a Midori e-Mobi combina a experiência da empresa em mobilidade elétrica com o nosso trabalho de desenvolvimento de negócios. Vamos apoiar a estruturação das frentes de marketing e comercial para ampliar a visibilidade da marca, aproximá-la de novos parceiros e criar condições para que essa expansão se sustente”.

Com o plano de expansão comercial e o fortalecimento do modelo B2B, a Midori e-Mobi busca consolidar sua presença no mercado nacional em um momento de transformação da frota urbana e maior procura por alternativas de deslocamento elétrico.

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A BNDES Participações S.A. (BNDESPAR) e o Instituto Caldeira celebraram, na última sexta-feira, 25, um Acordo de Cooperação Técnica focado no fortalecimento do ecossistema brasileiro de inovação. A parceria tem como objetivo promover o intercâmbio de conhecimento e ampliar as conexões entre startups, investidores, corporações, hubs de inovação e instituições de apoio ao empreendedorismo em todo o país.

Segundo o comunicado do banco estatal, as instituições desenvolverão ações conjuntas voltadas a conectar empreendedores a oportunidades de mercado, captação de recursos, capacitação e relacionamento institucional. A iniciativa integra a estratégia de expansão das parcerias do Programa BNDES Garagem, braço de aceleração de startups de impacto do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

De acordo com o presidente do BNDES, Aloizio Mercadante, o arranjo institucional visa integrar diferentes pontas da cadeia de financiamento e tecnologia: “Esse acordo aproxima empreendedores, investidores, instituições de inovação e parceiros que são importantes para o desenvolvimento do país. Ao trabalhar em conjunto com instituições de referência, o BNDES Garagem contribui com a inovação e conecta quem tem ideias e projetos a quem pode ajudar a torná-los realidade”.

Com o acordo, startups participantes do BNDES Garagem passarão a ter acesso a programas, eventos, conexões corporativas e fóruns de relacionamento com investidores conduzidos pelo Instituto Caldeira. Em contrapartida, empreendimentos vinculados ao hub gaúcho poderão acessar a rede de contatos e as oportunidades oferecidas pela instituição pública de fomento.

Entre as frentes operadas pelo Instituto Caldeira está o Invest Match, programa estruturado para aproximar startups em fase de tração e crescimento de gestores de fundos de seed capital e venture capital. Para Liliane Basso, gerente de Produto e Programação do Instituto Caldeira, a cooperação amplia a escala de atuação dos programas existentes: “Esse acordo fortalece nossa capacidade de conectar empreendedores a novas oportunidades de investimento em escala nacional”.

A aliança entre a BNDESPAR e o hub de inovação também dialoga com outras iniciativas em estruturação pelo governo federal, como o FIP Conexões Startups, desenvolvido em parceria com a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep). Segundo a instituição, essa frente busca aumentar a oferta de capital para empresas emergentes de base tecnológica ao articular a indústria de capital de risco e diferentes instrumentos financeiros públicos e privados.

Criado em 2018, o BNDES Garagem apoia negócios focados na resolução de desafios socioambientais por meio de mentorias, capacitação e redes de suporte. Na edição atual, a iniciativa prioriza áreas como economia verde, descarbonização, economia azul, saúde e educação. Conforme o BNDES, a articulação com o Instituto Caldeira faz parte de um plano contínuo para integrar aceleradoras, investidores e corporações na agenda de fomento ao empreendedorismo inovador no país.

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O Banco Plata, instituição financeira digital sediada no México com mais de 3 milhões de clientes ativos, registrou um aumento de 10% na taxa de contatos bem-sucedidos em seus segmentos de cobrança após reestruturar sua operação com tecnologia da Voximplant. A plataforma global de comunicação e contact center fornece a infraestrutura que permite ao banco processar diariamente mais de 3 milhões de chamadas outbound (saindo da central para os clientes).

A otimização operacional foi obtida por meio da reformulação na lógica de discagem preditiva (PDS) e do aprimoramento na alocação dos atendentes humanos. Conforme os dados apresentados, a instituição passou a operar com mais de três cenários paralelos de interação, alcançando um índice de 98% de estabilidade nas conexões das chamadas. O modelo visa automatizar etapas iniciais e repetitivas — como lembretes e triagens —, direcionando o operador humano apenas para instâncias em que o cliente está disponível para a negociação.

De acordo com o CRM Platform Lead do Banco Plata, Shamil Shagiev, o ajuste nos fluxos de atendimento foi decisivo para evitar a perda de oportunidades de contato: “Nosso modelo é muito sensível à perda de clientes: se alguém atende, precisamos aproveitar esse contato. Com a Voximplant, ajustamos a lógica de discagem de forma flexível, considerando o comportamento do cliente e executando diferentes formatos em paralelo, de lembretes de voz ao roteamento completo de chamadas. O resultado é claro: a contactabilidade aumenta e o processo se torna muito mais transparente”.

O caso mexicano é observado como referência para o setor financeiro brasileiro, que em agosto registrou 83,98 milhões de consumidores inadimplentes, segundo levantamento da Serasa. No mesmo período, entre maio e agosto de 2026, a entidade registrou 19,7 milhões de acordos de renegociação no Brasil, uma alta de 36% em relação ao ano anterior, evidenciando uma maior disposição dos consumidores para negociar dívidas caso a abordagem ocorra pelos canais e nos momentos adequados.

Para o diretor da Voximplant no Brasil, Oleg Fomin, o foco da automação em operações de crédito deve ser a gestão eficiente do tempo das equipes humanas. “A discussão sobre IA em cobrança deveria girar em torno de como e quando o trabalho humano gera mais valor. Automatizar as etapas repetitivas permite que o operador concentre seu tempo no momento em que existe um cliente disponível para conversar, negociar e chegar a uma solução”, afirma o executivo.

Além dos ganhos de produtividade, a estratégia busca reduzir o atrito e a fricção gerados por contatos excessivos ou em horários inadequados, preservando a experiência do cliente em momentos financeiros sensíveis. Como parte de seus planos de expansão no mercado brasileiro, onde bancos e fintechs estão sujeitos a regulação estrita de governança e segurança cibernética, a Voximplant passou a disponibilizar infraestrutura local para processamento e armazenamento de dados no país.

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A Associação Brasileira de Startups (ABStartups) e a Next Squad lançaram, em setembro, uma nova versão do Startup Base, plataforma criada para mapear e dar visibilidade às empresas de tecnologia do país. O ambiente digital reúne um mapa interativo, perfis públicos com sistema de gamificação para atualização de dados e um painel aberto com indicadores gerais do ecossistema brasileiro de inovação.

A ferramenta permite filtrar empresas por parâmetros como região, município, segmento de atuação, fase de maturidade, modelo de negócios e perfil de clientes. As buscas exibem os resultados em listas e em um mapa de calor que sinaliza as regiões com maior densidade de novos negócios de tecnologia.

Cada empresa cadastrada possui uma página pública com contatos e descritivo de atuação. Para incentivar a manutenção das informações, o sistema concede selos de completude nas categorias Bronze, Prata e Ouro. A classificação máxima é atribuída às empresas com perfis preenchidos integralmente e atualizados nos últimos 90 dias, o que garante prioridade de exibição nas buscas.

A plataforma também disponibiliza um dashboard público com dados consolidados sobre a distribuição geográfica, número de colaboradores, maturidade, setores e histórico de fundação das empresas cadastradas. De acordo com a organização, as informações são geradas com base no autopreenchimento realizado pelos próprios empreendedores.

Conforme destaca Cláudia Schulz, CEO da ABStartups, a atualização do sistema busca integrar a coleta de dados à geração de oportunidades para as empresas: “O Startup Base sempre foi a fotografia mais fiel do ecossistema brasileiro. Nesta nova versão, ele deixa de ser apenas um retrato e passa a ser um instrumento vivo: a startup se cadastra para ganhar visibilidade e, no mesmo movimento, contribui com os dados que orientam investidores, corporações e políticas públicas no país inteiro”.

Segundo Anderson Arcenio, CEO da Next Squad, a estrutura da plataforma foi desenhada para reduzir a defasagem de dados, problema recorrente em bases públicas de empresas emergentes. “O maior desafio de uma vitrine nacional não é reunir cadastros, é mantê-los vivos. Desenhamos a plataforma para que atualizar o perfil traga retorno para a startup em visibilidade. Assim, o dado deixa de ser uma obrigação e vira um ativo para a empresa”, afirma o executivo.

O cadastro na plataforma é gratuito e engloba o Mapeamento de Startups 2026, além de permitir a autodeclaração de enquadramento nos critérios do Marco Legal das Startups. Conforme o comunicado das entidades, o objetivo é ampliar a representatividade da base de dados e facilitar o contato de startups de diferentes regiões com fundos de investimento, corporações e órgãos públicos.

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A tecnologia já entrou na indústria brasileira. Dados da PINTEC Semestral, do IBGE, referentes a 2024 e divulgados recentemente, mostram que 90,3% das médias e grandes indústrias que utilizam tecnologias digitais avançadas relatam aumento de eficiência, e mais da metade já combina três ou mais dessas tecnologias. A mesma pesquisa, porém, traz um dado incômodo: a taxa de inovação da indústria caiu pelo terceiro ano consecutivo, para 64,4%, o menor nível da série iniciada em 2021. Ou seja, a indústria está adotando tecnologia, mas isso não significa, necessariamente, que esteja inovando. O próximo desafio é transformar adoção em resultado. 

Boa parte dessa distância nasce de uma confusão entre comprar ferramentas e resolver problemas. Operações de alta complexidade, como as da indústria, da logística e do setor financeiro, são feitas de sistemas legados, dezenas de bases de dados e regras de negócio que não estão em manual nenhum: estão codificadas em processos construídos ao longo de décadas. Esse jeito próprio de operar não é defeito a corrigir. É conhecimento acumulado, e costuma ser justamente o que diferencia a empresa da concorrência.

O software de prateleira, por definição, foi desenhado para o cliente mediano. Ele resolve bem o que é igual em toda empresa. Quando encontra a exceção que, naquela operação, é a regra, a lacuna não desaparece: é absorvida por pessoas. Vira planilha paralela, redigitação, conferência manual. Aprendi, na gestão, a ler a planilha paralela como diagnóstico, não como indisciplina: é o mapa honesto de onde a ferramenta deixou de acompanhar o fluxo real do trabalho.

A resposta não é sair contratando desenvolvimento sob medida para tudo, e aqui vale uma concessão ao cético. Customizar em excesso o núcleo de sistemas de mercado é receita conhecida de fracasso: a rede varejista Lidl consumiu sete anos e 500 milhões de euros tentando dobrar um ERP ao próprio modelo de estoque, até desistir. Mas a lição correta é sobre ordem, não sobre customização: primeiro entender o problema, depois escolher a tecnologia. Ferramenta adotada porque é tendência costuma resolver o problema de quem vende, não o de quem compra.

Feito o diagnóstico, a divisão fica clara. O que é commodity, como folha de pagamento, contabilidade ou e-mail, deve mesmo vir de prateleira: é maduro, barato, e ninguém ganha mercado por ter a contabilidade mais criativa. Só que commodity, por ser igual para todos, não gera diferencial competitivo. O diferencial mora na camada que conecta esses sistemas ao modo único de operar do negócio: integrações, automações e soluções desenvolvidas ou adaptadas para que tecnologias distintas funcionem como um sistema só. Customizar, nesse sentido, raramente significa construir do zero; significa fazer o que já existe, conversar com o que a operação realmente é.

Essa arquitetura é também o que separa crescimento de gargalo. Quando cada demanda nova vira mais uma ferramenta desconectada, a empresa cresce acumulando fricção e custo. Quando a arquitetura é coerente, com dados que circulam e interfaces bem definidas, a demanda nova encontra estrutura pronta para absorvê-la.

A inteligência artificial tornou essa discussão urgente. Segundo a mesma PINTEC, o uso de IA na indústria mais que dobrou em dois anos, para 41,9% das empresas. Ao mesmo tempo, na pesquisa da PwC divulgada em janeiro de 2026, 56% dos CEOs brasileiros ouvidos afirmam não ter obtido benefício algum com IA. O motivo raramente é o modelo. IA aprende e decide sobre dados; quando eles vivem fragmentados em sistemas que não se falam, o projeto morre no piloto. A Gartner projeta que 60% dos projetos de IA sem dados preparados serão abandonados até o fim de 2026.

O desafio, portanto, não é adotar o maior número possível de ferramentas, e sim construir uma estrutura tecnológica coerente com a realidade de cada negócio. Em setores de alta complexidade, essa costura sob medida deixou de ser diferencial: passou a ser a condição para que a eficiência prometida pela tecnologia, inclusive a IA, saia do discurso e chegue à operação.

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Um movimento sutil, mas expressivo, está se desenrolando no mercado de venture capital: enquanto fundos internacionais chegam ao Brasil em busca de fintechs e plataformas de experiências, o maior banco privado do país adota a direção oposta e investe em uma startup americana de inteligência artificial que pode prever como indivíduos, organizações e mercados respondem a diversas situações. São sete rodadas, mapeadas pela Bloomberg Línea, que vão de US$ 15 milhões a US$ 250 milhões — e que deixam bem evidente onde os executivos devem direcionar o foco nos trimestres que estão por vir.

Fever: US$ 250 milhões e um recorde no setor de entretenimento ao vivo

A maior operação da semana — e a maior já realizada por uma empresa de tecnologia do setor de entretenimento ao vivo — foi da Fever, plataforma global de eventos e cultura. Conforme a Bloomberg, o investimento inicial de US$ 250 milhões foi liderado pela EQT, a maior gestora de mercados privados da Europa, além da Point72 Private Investments, da Baillie Gifford e dos acionistas atuais.

Para o Brasil, o investimento é de fato significativo: a Fever atua como bilheteira em grandes eventos, como a Bienal Internacional do Livro de São Paulo e o Salão do Automóvel, e também realiza eventos próprios, como os concertos “Candlelight” e a exposição “Titanic: Uma Viagem Imersiva”. De acordo com informações internas que foram divulgadas pela Bloomberg Línea, a receita da empresa cresceu mais de três vezes nos últimos três anos, e o Ebitda está positivo — uma situação incomum de crescimento rentável em um setor que está sendo pressionado pela economia da experiência. Os recursos irão financiar a expansão para além dos 55 países atuais e um investimento mais robusto em tecnologia para promotores e organizações culturais.

NG.Cash: crédito, criptomoedas e a busca pela geração Z

A NG.Cash, que opera no setor das fintechs, conseguiu um investimento estratégico de US$ 15 milhões, liderado pela Blockchain Capital, pouco mais de um ano após uma rodada série B de US$ 26,5 milhões, de acordo com a Bloomberg Línea. O cap table já conta com a participação de grandes nomes como a16z e Monashees.

Os números revelam o apetite dos investidores: a fintech aumentou de 8 milhões para 10 milhões de clientes desde abril, quando introduziu o Crédito CLT, uma forma de empréstimo consignado privado. O objetivo é atingir R$ 1 bilhão em crédito originado até o final de 2027. Os fundos serão investidos em crédito e criptoativos — uma jogada estratégica enquanto o Banco Central estabelece normas para as Prestadoras de Serviços de Ativos Virtuais. A empresa já está funcionando com direitos adquiridos em relação à licença e tem em mente produtos como compras internacionais liquidadas em dólar tokenizado e, no futuro, ações tokenizadas. Para o restante do ano, estão previstas inovações como stablecoins, uma conta internacional e a expansão da corretora, que atualmente oferece apenas bitcoin e ethereum.

Itaú amplia seus horizontes: o investimento na Simile e a IA preditiva

A manobra mais elaborada da semana, em termos estratégicos, partiu do Itaú Unibanco. Através do Itaú Ventures, o banco investiu na extensão da série B da startup americana Simile, que cria fundações e agentes generativos que imitam o comportamento humano, cada um com indicadores de confiança relacionados a seus resultados. De acordo com a Bloomberg Línea, a rodada original de US$ 200 milhões foi liderada pela Greenoaks, avaliando a empresa em US$ 2 bilhões — o montante investido pelo banco brasileiro não foi divulgado.

Um ponto que os executivos devem anotar: o Itaú foi o primeiro cliente da Simile na América Latina, antes mesmo do investimento, o que possibilitou acompanhar a tecnologia desde o começo. Trata-se do clássico roteiro de CVC estabelecido — experimentar como cliente antes de investir financeiramente. Fundado em 2019, o Itaú Ventures realiza investimentos nas áreas de serviços financeiros, infraestrutura, cibersegurança e inteligência artificial aplicada. Essa movimentação destaca como os bancos do Brasil começaram a competir por capacidades tecnológicas em um cenário global, e não apenas regional.

Loora: US$ 22 milhões para explorar a falta de inglês no Brasil

Com o radar se encerrando, a israelense Loora conseguiu uma rodada Série B de US$ 22 milhões, liderada pela Union Tech Ventures, elevando seu total levantado para US$ 43,25 milhões, conforme relatado pela Bloomberg Línea. A plataforma de ensino de inglês com inteligência artificial já conta com 15 milhões de usuários em mais de 100 países, e nos últimos doze meses, sua receita e retenção de clientes mais que dobraram, graças a um tutor que se adapta a cada aluno, alimentado por um conjunto de dados de 200 milhões de interações.

O Brasil foi oficialmente designado como um mercado prioritário na nova etapa de expansão — e a justificativa reside em uma estatística que todos os líderes de Recursos Humanos e de expansão internacional reconhecem: apenas 1% da população brasileira é fluente em inglês, conforme o British Council. Essa falta de capital humano, em uma economia que deseja atrair investimento produtivo e exportar serviços tecnológicos, representa tanto um obstáculo competitivo quanto uma oportunidade de mercado.

O que a semana indica para os compromissos executivos

Consideradas em conjunto, as quatro rodadas indicam três direções: a consolidação da economia da experiência como um ativo em larga escala, a aceleração da regulação das criptomoedas, que abre oportunidades para produtos tokenizados em fintechs nacionais, e a internacionalização da estratégia de IA dos bancos brasileiros. Para conselheiros e fundadores, a questão evoluiu de “se” o capital vai circular — para “onde” sua empresa se posiciona nesse fluxo.

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A fabricante de moda praia Arsie alcançou a marca de mais de 1.100 pontos de venda ao completar 17 anos de atuação. Fundada pela empreendedora Karine Strapazzon a partir de um investimento inicial de R$ 60 mil, a empresa possui fábrica própria em Guaporé (RS) e capacidade produtiva de 800 mil peças por ano, estendendo a distribuição de seus produtos para o Paraguai, Bolívia e região do Caribe.

Segundo dados divulgados pela empresa, a operação teve início focado no desenvolvimento de modelagens inclusivas de beachwear, cobrindo graduações do tamanho P ao 52. Conforme o comunicado da marca, a leitura das demandas dos consumidores orientou o desenho das coleções e a expansão da infraestrutura Fabril na Região Sul do país.

Como parte da estratégia para mitigar os impactos da sazonalidade no setor têxtil, a Arsie encerrou a produção de lingeries em 2024 para concentrar todos os aportes no segmento de moda praia. A reestruturação incluiu um processo de rebranding e a ampliação do portfólio, com a inclusão de linhas masculina, juvenil e itens voltados à natação.

“A gente costuma achar que empreender é ter uma grande ideia, mas, na prática, é aprender a observar pessoas. Muitas das nossas melhores decisões nasceram da escuta das mulheres e não de tendências de mercado”, afirma Karine.

A executiva também pontua os ajustes na gestão interna e na delegação de processos ao longo do amadurecimento do negócio. “Deixei de acreditar que liderança é estar em todos os lugares o tempo inteiro. Passei a construir uma equipe forte, delegar mais e entender que crescer também significa confiar nas pessoas. Hoje eu sou uma empresária mais estratégica. Aprendi que produtividade não é trabalhar mais horas, mas tomar decisões melhores”, avalia a fundadora.

A marca informa que mantém colaboradoras fabris com mais de uma década de casa. “Temos colaboradoras que estão na fábrica há mais de 10 anos, que entraram jovens, formaram suas famílias, cresceram profissionalmente e seguem fazendo parte da Arsie. Esse é, talvez, o nosso maior patrimônio. Empreender nunca foi sobre criar o negócio perfeito, mas sobre construir algo que faça sentido para as pessoas”, acrescenta Strapazzon.

De acordo com a organização, a meta para o próximo período inclui uma elevação de 15% no faturamento anual, a cobertura comercial nos 27 estados brasileiros e o fortalecimento das exportações para a América Latina.

A GZM e o Startupi conversaram com a fundadora da marca, que revelou masi detalhes de sua jornada. Confira:

GZM/Startupi: Você mencionou que muitas das melhores decisões da Arsie nasceram da escuta das mulheres, e não de tendências de mercado. Como esse processo de escuta ativa funciona na prática dentro da empresa?

Karine Strapazzon: Na Arsie, a escuta faz parte do desenvolvimento das peças. Nossos representantes comerciais têm um papel fundamental nesse processo: estão próximos dos lojistas e trazem percepções das consumidoras sobre modelagens, tecidos, sustentação e como os produtos se comportam em diferentes corpos.

Dentro da empresa, essa troca também acontece nas provas das peças-piloto. Além da avaliação técnica da equipe, ouvimos as modelos de prova sobre conforto, vestibilidade e liberdade de movimento. Algumas peças-chave passam ainda por testes de uso com mulheres da nossa própria estrutura fabril, para avaliarmos seu desempenho em situações reais.

Esse conjunto de experiências orienta os ajustes e nos ajuda a criar soluções que respondam às necessidades de quem vai vestir a peça.

GZM/Startupi: A Arsie começou com um investimento inicial de R$ 60 mil e hoje possui capacidade produtiva de 800 mil peças por ano. Quais foram os principais desafios de infraestrutura e gestão nessa trajetória de crescimento?

Karine Strapazzon: Foi uma construção gradual ao longo de 17 anos, sustentada por trabalho, aprendizado e investimento em pessoas. Um dos principais desafios foi acompanhar as transformações do mercado e do comportamento de consumo, como o avanço das vendas on-line e os impactos da pandemia, adaptando a operação a cada novo cenário.

Na infraestrutura, aprendemos que tecnologia e capacitação precisam caminhar juntas. A aquisição de uma máquina de corte, por exemplo, exige também preparar os profissionais para aproveitar os recursos do equipamento e transformar esse investimento em eficiência e qualidade.

Na gestão, crescer também significou reconhecer quando precisávamos de novos conhecimentos. Buscamos profissionais com competências complementares e aprendemos com sua experiência. Ampliar a capacidade produtiva envolve equipamentos e estrutura, mas depende, sobretudo, de uma equipe preparada para sustentar esse crescimento.

GZM/Startupi: Em 2024, a empresa encerrou a produção de lingeries para focar totalmente no segmento de moda praia. Como foi tomada essa decisão e quais foram os principais impactos — positivos e negativos — dessa reestruturação?

Karine Strapazzon: A decisão veio do entendimento de que a moda praia era o segmento mais alinhado à identidade da Arsie e ao futuro que queríamos construir. Concentrar nossos esforços nessa especialidade nos permitiu investir em maquinário específico, aprofundar a capacitação da equipe e dedicar mais tempo e atenção ao desenvolvimento das coleções.

O principal desafio foi reorganizar a operação em torno de um segmento com sazonalidade mais acentuada. Precisamos rever os cronogramas de produção, vendas e entregas, buscando antecipar pedidos e reduzir a concentração da demanda no verão.

Nesse processo, também percebemos a disposição dos nossos clientes para planejar suas compras com antecedência. Isso abriu espaço para um atendimento mais próximo e um calendário comercial mais bem estruturado. O resultado tem sido positivo: ganhamos especialização e mais clareza sobre onde concentrar nossos investimentos.

GZM/Startupi: A marca se destaca por modelagens inclusivas, do tamanho P ao 52. Como você enxerga a evolução da demanda por inclusividade no mercado de beachwear brasileiro e latino-americano?

Karine Strapazzon: Na nossa percepção, as mulheres buscam cada vez mais opções que respeitem seus corpos e suas necessidades. A diversidade das brasileiras e latino-americanas envolve tamanhos, proporções e diferentes expectativas em relação ao vestir.

Por isso, atender do P ao 52 é parte do nosso compromisso, mas o trabalho também está na variedade de modelagens. Há mulheres que procuram maior sustentação no busto, outras preferem mais cobertura na região abdominal, valorização da cintura ou liberdade de movimento para praticar atividades na água.

A inclusividade precisa se traduzir em escolhas reais, com conforto, qualidade e cuidado estético em toda a grade. Queremos que cada mulher encontre uma peça em que se sinta bem e tenha liberdade para aproveitar a praia. Para nós, essa é a demanda que deve orientar o desenvolvimento do produto.

GZM/Startupi: Você afirmou que deixou de acreditar que liderança é estar em todos os lugares o tempo inteiro. Que mudanças concretas você implementou na gestão e na delegação de processos, e como isso transformou seu papel como empresária?

Karine Strapazzon: A maternidade e a gestão da empresa me fizeram compreender que minha presença precisa ter qualidade e propósito. Para isso, foi fundamental aprender a compartilhar responsabilidades e confiar no conhecimento dos profissionais que estão ao meu lado.

Na prática, passei a dar mais espaço para que cada integrante da equipe conduza os processos da sua área e contribua com decisões dentro da sua especialidade. Temos pessoas competentes, e reconhecer essa capacidade fortalece tanto a autonomia quanto o comprometimento com o trabalho.

Essa mudança me permitiu ampliar o olhar sobre a operação e dedicar mais atenção aos rumos da empresa. Também transformou minha forma de aprender: ouvir a equipe e valorizar suas contribuições me torna uma líder mais preparada. Hoje, entendo que parte essencial do meu papel é criar condições para que essas pessoas façam um bom trabalho e cresçam conosco.

GZM/Startupi: A Arsie mantém colaboradoras fabris com mais de uma década de casa, o que você chama de maior patrimônio da empresa. Que políticas ou práticas de gestão de pessoas contribuíram para essa retenção tão longa?

Karine Strapazzon: Acreditamos que vínculos duradouros são construídos no cotidiano, com valorização, oportunidades de desenvolvimento e um ambiente em que as pessoas se sintam parte da empresa.

Mantemos ações internas mensais que promovem integração e momentos de convivência entre os colaboradores. Esses encontros ajudam a fortalecer as relações e refletem algo em que acreditamos: um ambiente pode ser produtivo e, ao mesmo tempo, acolhedor.

Também investimos na capacitação de líderes e equipes e realizamos premiações anuais de assiduidade e destaque profissional. Queremos reconhecer as contribuições de cada pessoa e oferecer condições para que ela continue se desenvolvendo.

Ter colaboradoras com mais de uma década de casa tem um valor enorme. Elas carregam conhecimento, experiência e parte da história da Arsie. Preservar essa relação é cuidar de um patrimônio que participa diretamente da qualidade do que entregamos.

GZM/Startupi: A meta para o próximo período inclui aumentar o faturamento em 15%, cobrir os 27 estados brasileiros e fortalecer exportações para a América Latina. Quais são as principais estratégias para superar a sazonalidade do setor têxtil e alcançar esses objetivos?

Karine Strapazzon: Entendemos que crescer exige acompanhar as mudanças no comportamento de consumo e ampliar as possibilidades de uso dos nossos produtos. Diante da instabilidade climática que vivenciamos, estamos adaptando o beachwear Arsie para que ele faça parte do guarda-roupa da mulher moderna em diferentes estações, com peças versáteis que transitam entre a praia e outras ocasiões do dia a dia.

Um passo importante nessa direção é o lançamento da Arsie Beach Casual, nossa primeira coleção casual. Ela amplia o universo da marca, levando o cuidado, a qualidade e a leveza que nos identificam a novas formas de vestir. Essa evolução também cria oportunidades para os lojistas trabalharem com a Arsie ao longo do ano, contribuindo para reduzir a dependência das vendas concentradas no verão.

É com essa combinação de inovação no produto, versatilidade e proximidade com nossos parceiros que buscamos sustentar a meta de crescimento de 15%, ampliar nossa presença no Brasil e fortalecer as exportações para a América Latina. Nosso planejamento parte da compreensão de que, para alcançar novos resultados, precisamos evoluir junto com o mercado e com as mulheres que vestem Arsie.

O post De R$ 60 mil a 1.100 pontos de venda: como a Arsie reestruturou sua operação para escalar a produção de beachwear aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

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