Desde o último domingo (16), quando teve início oficialmente a propaganda eleitoral das Eleições Gerais de 2026, conteúdos publicados na internet passaram a ocupar ainda mais espaço na disputa política brasileira. Ao mesmo tempo em que inteligência artificial permite produzir e alterar textos, imagens, áudios e vídeos com facilidade, cresce também a necessidade de demonstrar quando determinado material foi publicado, onde estava disponível e se corresponde ao conteúdo que circulava originalmente.

É nesse ponto que atua a Verifact, empresa brasileira fundada em 2019 que desenvolveu uma plataforma para coleta e preservação de evidências digitais. A companhia permite registrar conteúdos disponíveis na internet, como páginas, publicações em redes sociais, mensagens e arquivos, preservando informações associadas à coleta para que o material possa ser utilizado em contextos jurídicos.

A questão ganha relevância nas eleições porque a regulamentação do Tribunal Superior Eleitoral (TSE) passou a estabelecer regras específicas para conteúdos produzidos ou modificados por inteligência artificial. Para as Eleições 2026, a Corte manteve a exigência de identificação explícita de conteúdos sintéticos utilizados na propaganda eleitoral e proibiu o uso de deepfakes para prejudicar ou favorecer candidaturas. A regulamentação também criou restrições adicionais para conteúdos sintéticos envolvendo candidatos e pessoas públicas no período imediatamente anterior e posterior à votação.

A fundadora da Verifact, Regina Acutu, afirma que o primeiro desafio, quando um conteúdo digital é levado a um processo, não é necessariamente determinar se ele é verdadeiro ou falso, mas algo que vem antes disso. “Primeiro, para um conteúdo se tornar uma prova, é necessário atestar se o fato existiu na internet, que não foi uma produção de IA.”

Segundo Regina, a empresa consegue atuar justamente nessa primeira etapa. “A gente prova sempre essa primeira questão, afirmar se o fato existiu na internet e que não é uma criação de quem acusa”, explica. A identificação da autoria da publicação é uma questão diferente e, segundo ela, não é resolvida diretamente pelo sistema.

Essa distinção se torna relevante diante da evolução das ferramentas de geração de conteúdo. Um vídeo pode parecer autêntico para quem o assiste, uma página pode reproduzir visualmente uma rede social e uma captura de tela pode ser apresentada como se fosse uma publicação original. Para a Verifact, o problema passa a ser menos a aparência do conteúdo e mais a capacidade de documentar tecnicamente sua existência e preservá-lo como evidência.

Da ata notarial à coleta forense

A origem da empresa está justamente nessa dificuldade. Segundo Regina, durante a investigação que levou à criação da Verifact, ela e o sócio Alexandre Munhoz identificaram limitações no uso da ata notarial para documentar conteúdos digitais.

A ata permite que um tabelião registre aquilo que observa, mas, segundo a executiva, isso não necessariamente demonstra que a representação visual corresponde ao funcionamento ou à origem daquele conteúdo. “No meio digital isso pode acontecer também, às vezes a pessoa pode apresentar um aplicativo que visualmente parece o WhatsApp, mas não necessariamente é aquilo. Como afirmar que aquele print, de fato, existe? Para isso que a nossa tecnologia existe”, afirma.

A solução encontrada pelos fundadores foi recorrer a uma norma internacional voltada especificamente à coleta e preservação de evidências digitais. A ISO/IEC 27037 estabelece diretrizes para identificação, coleta, aquisição e preservação de evidências digitais com potencial valor probatório. “A única forma de que a prova posta digital seja confiável é usando o método forense, usando norma técnica”, afirma Regina. A Verifact passou a utilizar como referência a ISO 27037, segundo a executiva.

De acordo com o material institucional enviado pela empresa, a plataforma realiza a captura em um ambiente virtual isolado e preserva metadados associados ao processo de coleta. A proposta é manter as características do conteúdo no momento do registro e fornecer elementos para demonstrar a cadeia de custódia da evidência.

A tecnologia não determina sozinha se o conteúdo é falso

Em um cenário marcado por deepfakes, existe, porém, uma diferença entre preservar uma evidência e verificar sua autenticidade. A própria Regina ressalta que a tecnologia, sozinha, não consegue determinar com exatidão se um conteúdo foi criado por inteligência artificial ou se determinado fato aconteceu no mundo real. O papel da plataforma, no entanto, é documentar a existência daquele material na internet.

A distinção é importante em um ano eleitoral porque a legislação não trata apenas de conteúdos falsos. A regulamentação do TSE também estabelece obrigações de identificação para conteúdos sintéticos e proíbe determinadas formas de manipulação digital. A norma define conteúdo sintético como imagem, vídeo, áudio, texto ou objeto virtual gerado ou significativamente modificado por tecnologia digital, incluindo inteligência artificial.

Para Regina, a dificuldade tende a aumentar conforme as ferramentas de geração de conteúdo se tornam mais acessíveis. “A gente nunca teve uma eleição como essa, que é super tecnológica. Que é tão fácil fazer uma manipulação e inventar, distorcer uma realidade”, afirma.

Da campanha eleitoral aos processos judiciais

Embora a eleição coloque o tema em evidência, o uso da tecnologia não se limita à política. Segundo Regina, a maior parte dos usuários da Verifact é formada por escritórios de advocacia e pessoas físicas. Órgãos públicos representam uma parcela menor da base, embora a empresa também seja utilizada por instituições do setor público, como ministérios e tribunais.

Os principais casos de uso da tecnologia da Verifact incluem crimes contra a honra, disputas envolvendo marcas e imagens, cobrança de dívidas e situações em que publicações em redes sociais podem ser relevantes para um processo. A empresa também relata aplicações eleitorais. Regina cita casos envolvendo a utilização da plataforma por candidatos e suas defesas para documentar publicações consideradas irregulares ou ofensivas durante disputas eleitorais.

Um dos exemplos apresentados pela executiva envolve a Delegacia da Mulher de Curitiba. Segundo Regina, antes da utilização da plataforma, a documentação de conteúdos digitais podia depender da apreensão e perícia do celular ou de registros realizados manualmente por agentes públicos. Em um dos casos relatados, uma prova coletada com a ferramenta chegou a instâncias superiores da Justiça.

A lógica por trás desses casos é a mesma que ganha importância no ambiente eleitoral: quanto mais rápido um conteúdo pode ser alterado ou removido da internet, maior é a importância de registrar a evidência enquanto ela ainda está disponível.

O problema da velocidade

Para a fundadora da Verifact, a transformação tecnológica não cria apenas novos tipos de fraude. Ela reduz o tempo disponível para identificar, documentar e reagir a elas.

Regina cita como exemplo casos de conteúdos produzidos ou alterados com IA envolvendo figuras públicas. Segundo ela, quando um material é publicado em diferentes redes sociais, fóruns ou outros ambientes, uma das dificuldades é localizar e documentar as diferentes versões antes que sejam removidas ou modificadas.

O cenário também mostra os limites de soluções automatizadas. A fundadora relata um caso recente envolvendo o influenciador Felca, em que, segundo ela, uma grande quantidade de comentários ofensivos para o influenciador precisou ser analisada por sua equipe jurídica, e a tentativa de utilizar IA para fazer uma triagem não apresentou o resultado esperado. A equipe jurídica acabou realizando parte da análise manualmente.

A questão, portanto, não é apenas criar ferramentas capazes de identificar conteúdo sintético. É também construir uma infraestrutura de evidências que permita demonstrar o que estava disponível online e preservar esse registro para uma eventual disputa. “Eu percebo que existe um volume muito grande de pessoas que nem sabem que conteúdo na internet pode ser usado como prova”, afirma Regina.

Para a Verifact, essa mudança de comportamento é tão importante quanto a evolução tecnológica. Em um ambiente em que qualquer pessoa pode produzir um vídeo, uma imagem ou um áudio sintético, a pergunta sobre a autenticidade de uma publicação passa a ter uma etapa anterior: é possível provar que aquele conteúdo realmente estava ali?

Nas eleições, essa diferença pode determinar não apenas a velocidade de uma reação jurídica, mas a capacidade de preservar a evidência antes que ela desapareça.

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* Por Fernando Dulinski

Julho e agosto marcam o início do planejamento orçamentário nas empresas, momento em que lideranças definem prioridades e alocam recursos para o próximo ano. Nesse processo, uma discussão mudou radicalmente de patamar: a cibersegurança.

Os números refletem essa transformação. Segundo dados da Cisco, nove em cada dez empresas aumentaram seus investimentos na área nos últimos dois anos. Contudo, pesquisa da PwC aponta que apenas 2% das organizações alcançaram um nível abrangente de resiliência cibernética. O paradoxo é claro: as empresas entenderam a necessidade de investir, mas muitas ainda não transformaram esse orçamento em capacidade real de proteger e expandir seus negócios.

Durante muito tempo, a segurança da informação foi tratada como um custo puramente operacional. Justificava-se pela aquisição de ferramentas ou conformidade regulatória e, em momentos de contenção, era uma das primeiras áreas a sofrer cortes. Hoje, essa lógica caducou.

Em um mercado onde vendas, operações e parcerias dependem de ecossistemas digitais, a continuidade do negócio está atrelada à confiança. Quando essa confiança é quebrada, os impactos vão além da TI: afetam receitas, interrompem operações e abalam a reputação da marca.

Por isso, a cibersegurança, antes pensada apenas como uma defesa, agora é fator de competitividade. Grandes corporações, investidores e cadeias globais de suprimento já exigem maturidade cibernética como pré-requisito para fechar contratos. Em suma: a segurança digital passou a abrir portas para novos negócios.

Nas discussões orçamentárias, a pergunta não é mais “quanto custa investir em segurança?”, e sim “quanto custa interromper uma operação crítica ou perder a confiança do mercado por um incidente evitável?”.

Mas investir mais não significa, necessariamente, investir melhor. O aumento de orçamento não garante maturidade se os recursos ficarem restritos à compra de software. A verdadeira resiliência exige equilíbrio entre tecnologia, governança, resposta a incidentes e, sobretudo, pessoas. É aqui que a alta gestão e o RH se tornam chave: a segurança precisa engajar os colaboradores, influenciar treinamentos e integrar a cultura organizacional.

O planejamento orçamentário é a oportunidade ideal para romper o modelo antigo. Mais do que definir valores para infraestrutura, é a hora de decidir quais capacidades estratégicas a empresa quer desenvolver para operar com resiliência e conquistar o mercado.

Empresas não crescem apenas porque inovam; crescem porque conseguem sustentar essa inovação com confiança.

*Fernando Dulinski é CEO do Cyber Economy Brasil

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Foi um belo palco, em meio ao exuberante Parque do Ibirapuera e com parcerias de peso na promoção e no patrocínio. A SP2B, mesmo em seu primeiro ano, deu uma prova do profissionalismo na execução e seguiu o procedimento formal das grandes conferências. Mesmo assim, não conseguiu ser relevante. Foram muitas salas vazias e diversas discussões distantes da realidade produtiva. 

O objetivo parecia ser colocar o ecossistema nacional no coração das tendências do mundo, mas esbarrou na falta de público e, mais importante, na falta de debates. O resultado foi um encontro autorreferencial que evidenciou o abismo entre forma e conteúdo no universo tecnológico.

Do lado do público, certamente há quem dê mais importância à aparência dos grandes painéis do que à solução de problemas históricos de produtividade. E a procura por modelos estrangeiros, caso claro e declarado da SP2B, que não se conectam à economia real gera grandes eventos, mas que não têm um impacto transformador.

E o perigo de não se incomodar com isso é mantermos um modelo de negócios baseado em discurso bonitos, sem ir além disso, e uma certa (e até vergonhosa) arrogância corporativa. Sem discussões francas sobre como aumentar a produtividade do setor privado ou sobre as necessidades de infraestrutura do país, por exemplo, corremos sempre o risco de transformarmos grandes eventos, cheios de executivos e pensadores, num “samba de uma nota só”. E o Brasil tem muita música de ideias para aceitar isso.

A maturidade do ambiente empresarial no Brasil não se alcançará com a criação de congressos bem intencionados, mas superficiais. Ao fim, estará na habilidade de aplicar tecnologia às questões reais que o país enfrenta que será ancorado o sucesso de uma reunião executiva, seja de 2 pessoas numa sala fechada, seja de centenas em pavilhões bem decorados e no meio do “Ibira”.

Pode ser desconfortável pensar deixar o glamour dos palcos para “arregaçar as mangas” na transformação produtiva que o Brasil exige, mas, não há outro caminho. E ele é urgente.

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Para o ecossistema de inovação brasileiro, os dados divulgados nesta sexta-feira (14) pelo IBGE, por meio da Pnad Contínua, não são apenas números macroeconômicos — são um alerta estratégico de sobrevivência. A taxa de desemprego no Brasil fechou o segundo trimestre de 2026 em 5,4%. Mas, para founders e lideranças de startups, o dado que realmente importa está escondido nas planilhas regionais: 11 estados operam em cenário de pleno emprego técnico. 

Se a sua startup é remote-first ou tem sede nos grandes polos de tecnologia do Sul e Sudeste, a guerra por talentos entrou em sua fase mais crítica. Santa Catarina, um dos maiores hubs de inovação do país, registra míseros 2,1% de desemprego. O Paraná aparece com 3,1%, e Minas Gerais com 3,8%. Outros estados como Mato Grosso (2,2%), Espírito Santo (2,3%) e Rondônia (2,6%) também apresentam escassez extrema de mão de obra. 

Na prática, isso significa que o “banco de talentos” secou. Para uma startup em fase de scale-up tentando contratar desenvolvedores seniores, product managers ou especialistas em growth, a realidade é implacável: você não está competindo apenas com outras startups, mas com grandes corporações, bancos e o mercado internacional. 

O fim da “fartura” e a nova lógica do fundador

O modelo tradicional de recrutamento, que pressupunha uma fila de candidatos prontos e dispostos a aceitar propostas padronizadas, colapsou. O especialista em mercado de trabalho Rafael Souto resume a nova dinâmica de forças que os founders enfrentam neste ano: “O talento qualificado hoje escolhe onde quer trabalhar. Isso obriga as empresas a repensarem salário, cultura e flexibilidade“.

Para startups, que muitas vezes não possuem o caixa (burn rate limitado) para entrar em leilões salariais contra big techs ou empresas tradicionais, a saída não é inflacionar a folha de pagamento. Entrar em uma guerra de preços por talentos é uma armadilha fatal para o unit economics de uma empresa em crescimento. 

Guilherme Silva, especialista em RH e sócio-fundador da consultoria Forward, aponta que o cenário exige uma mudança de postura estratégica imediata das lideranças: “Essa é uma situação que exige dos departamentos de recursos humanos um esforço muito grande para conseguir contratar o talento que precisa para a organização. Com menos desemprego, a mão de obra fica mais disputada e, consequentemente, mais valorizada. É preciso ter planejamento e pensar em ações a longo prazo que envolvam toda a empresa“.

O Playbook de Pessoas para Startups em 2026

Diante de um mercado onde a escassez é a regra, a área de “People” (ou RH) deixa de ser um departamento de suporte e passa a ser o motor de viabilidade do negócio. O que os founders devem esperar e implementar no segundo semestre?

1. A Startup como “Aceleradora” de Talentos (Upskilling): Se os profissionais seniores não estão disponíveis no mercado (ou custam caro demais), a solução é construir sua própria fábrica de talentos. Édio Bertoldi, vice-presidente do Conselho Deliberativo da ABRH-Brasil, é categórico sobre a necessidade de as empresas assumirem o papel educacional: “Quem não revisitar paradigmas está perdendo competitividade na atração e retenção de talentos. As empresas precisam ser aceleradoras da formação profissional e rever suas estruturas de cargos e competências para acompanhar a velocidade das mudanças“.

Para startups, isso significa investir pesado em programas de mentoria interna, bootcamps corporativos e trilhas de aprendizado para transformar profissionais pleno em senior, e juniors em pleno.

2. Hiperlocalização e Proposta de Valor Baseada em Dados

Fabio Battaglia, CEO da Randstad Brasil, lembra que o país vive uma situação muito próxima ao pleno emprego, o que impõe desafios severos na retenção. Para vencer a alta rotatividade (turnover), a área de People precisa usar dados para desenhar benefícios que façam sentido para a realidade do colaborador, fugindo do pacote “tamanho único”: “A partir de dados e do histórico da região, conseguimos sugerir ajustes de remuneração ou outros benefícios mais aderentes àquele contexto. Com uma abordagem consultiva, conseguimos mostrar ao cliente qual proposta de valor precisa estar na mesa para engajar um talento“.

3. Flexibilidade Real e “Micro Carreiras”

A Geração Z, que hoje compõe grande parte da força de trabalho em startups de tecnologia, não busca apenas *stock options* que só pagarão dividendos em um exit daqui a 7 anos. Eles querem engajamento contínuo. Battaglia recomenda que as startups adotem o conceito de “micro carreiras” ou projetos simultâneos internos, mantendo esses profissionais energizados e reduzindo o *turnover* precoce, que costuma atingir em cheio os jovens com até um ano de casa.

O Founder como Principal Recrutador

Em um cenário de pleno emprego técnico, a atração de talentos não pode ser delegada exclusivamente ao time de RH. O founder precisa ser o principal evangelista da cultura da startup. A venda do “sonho”, do propósito e do impacto do produto no mercado é o diferencial que o dinheiro de grandes corporações não consegue comprar. 

O Brasil de 5,4% de desemprego em 2026 não aceita mais startups com culturas tóxicas, promessas vazias de equity ou modelos de trabalho engessados. A escassez de talentos é a nova régua do ecossistema de inovação, e a competitividade da sua startup dependerá, mais do que nunca, de como você trata, treina e retém as pessoas que constroem o seu código e o seu produto todos os dias.

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O Instituto Claro anuncia a abertura das inscrições para a 15ª edição do Campus Mobile. O lançamento da nova edição do programa ocorreu durante o SP2B, festival internacional de inovação, negócios, criatividade e cultura, realizado pela primeira vez São Paulo, no Parque do Ibirapuera. O Instituto Claro é uma organização da sociedade civil de interesse público que tem em seu portfólio projetos de educação e cidadania e representa uma das frentes de responsabilidade social da Claro.

A atual edição do concurso nacional de inovação marca um período de celebração para o Instituto Claro que, além dos seus 25 anos, vê um de seus projetos mais antigos e que já contou com mais de 10 mil inscritos chegar à um número significativo de edições. E, também por isso, o SP2B, foi escolhido como palco do anúncio das novas inscrições, aproximando os futuros “mobilianos” (como são conhecidos os participantes de Campus Mobile) dos principais eventos e encontros de tecnologia, inovação e negócios do país.

O Campus Mobile tem como foco engajar universitários, pós-graduandos, mestrandos, doutorandos e recém-formados de todo o território nacional. O principal diferencial da iniciativa é fornecer ferramentas para que os participantes aperfeiçoem suas ideias, tornando-as soluções tecnológicas capazes de gerar impacto social durante a jornada. O período de cadastro das iniciativas que devem atender a uma das seis categorias: Diversidade, Educação, Entretenimento e Cultura, Green Tech & Agtech, Saúde e Tecnologias Assistivas e Tecnologias Assistivas, ocorre de 14 de agosto a 18 de outubro de 2026. 

O Campus Mobile é uma iniciativa do Instituto Claro em parceria com a Associação do Laboratório de Sistemas Integráveis Tecnológico (LSI-TEC), com o apoio do Laboratório de Sistemas Integráveis da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (LSI-USP) e do beOn, hub de inovação da Claro.

Nesta edição especial, o Campus Mobile celebra o aumento da participação de públicos diversos, especialmente mulheres, pessoas pretas e pardas e residentes das regiões Norte e Nordeste, que apresentaram seus projetos e protótipos ao longo da jornada. Os resultados da última edição reforçam esse compromisso: a participação feminina passou de 13%, registrado na primeira edição do programa, para 42%, enquanto a representatividade de pessoas autodeclaradas pretas e pardas alcançou quase 50% dos participantes.

“Chegar à 15ª edição do Campus Mobile no mesmo momento em que celebramos os 25 anos do Instituto Claro é um marco muito especial para nós. O crescimento contínuo da diversidade no programa, com alcance nacional e índices expressivos de participação de mulheres e de pessoas pretas e pardas, reflete nosso compromisso de utilizar a tecnologia e a educação como motores de transformação social no Brasil. Por tudo isso, anunciar as inscrições da nova edição no palco do SP2B foi tão especial. Queremos que essa iniciativa continue crescendo e chegue cada vez mais longe, assim como muitos mobilianos e mobilianas, que já conquistaram espaços incríveis no mercado e seguem transformando suas ideias em impacto positivo para a sociedade.”, comenta Daniely Gomiero, Diretora de Desenvolvimento Humano Organizacional (DHO), Cultura e Sustentabilidade na Claro e Vice-Presidente de Projetos do Instituto Claro.

No ciclo anterior, o programa consolidou sua abrangência nacional, recebendo inscrições dos 26 estados brasileiros e do Distrito Federal. Os participantes da 15ª edição, que passarem pela primeira fase, vivenciarão uma semana imersiva em São Paulo, onde terão acesso à mentorias e acompanhamento para aprimorarem as suas ideias. Os vencedores, além de um investimento, ganharão uma viagem de imersão no Vale do Silício, na Califórnia para conhecer de perto grandes big techs e universidades americanas.

O regulamento completo e as inscrições podem ser acessados em https://www.institutoclaro.org.br/campus-mobile/

O post Instituto Claro anuncia a 15ª edição do Campus Mobile durante painel no SP2B aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Marystela Barbosa

* Por Kayky Janiszewski

Comecei a empreender com 15 anos, atuando com marketing, produtos digitais e ensinando as pessoas a criar um negócio online. Eu queria me desenvolver, então, anos depois, cofundei junto com um amigo e parceiro uma startup de verificação de identidade e prevenção à fraude. Desde o início, trabalho no modo de alta performance, ou high performer, buscando intensidade, clareza, velocidade e obsessão ao cliente. Ao longo do tempo, essa mentalidade me trouxe muitos aprendizados e insights, que quero compartilhar ao longo do artigo.

O primeiro é fazer uma reflexão diária: quais são os dois ou três pontos-chave que realmente mudam a direção da empresa? Por exemplo, fechar clientes, criar um novo produto ou entrar em um novo mercado. A ideia é que seja possível transformar as respostas às perguntas em demandas, então será preciso entender como fazer, quem são os decisores e o que é preciso para chegar até eles. É assim que a rotina ficará cheia de metas para executar.

Mas, mesmo antes das metas, o mais importante é ter um objetivo final e entender quais são os caminhos para chegar nele. Isso pode ser vender o mesmo produto para mais clientes, vender para contas maiores, aumentar o preço de alguns clientes ou vender mais para clientes atuais. Algumas oportunidades são low hanging fruit (frutas baixas do pé, as mais fáceis de pegar), mais fáceis, rápidas e com bom retorno; e outras são high hanging fruit (frutas altas, as mais difíceis de pegar), que exigem mais esforço e demoram mais, mas que podem mudar completamente o jogo. O ponto é que pessoas high performers pensam nos dois tipos, mas sempre começam pelas oportunidades mais baixas do pé.

Além disso, líderes e empreendedores que buscam a mentalidade de alta performance pensam obsessivamente sobre receita, novos mercados, ameaças e novas oportunidades, além de se fazerem muitas perguntas sobre cada um desses tópicos, como: “quem são os clientes que ainda não falamos?”; “como podemos faturar mais?”, “quem são os clientes que ainda não falamos?”; “existe algum produto que deveríamos criar?”; “o que pode matar nosso negócio?”; e “existe alguma oportunidade gigante que estamos ignorando?”. A ideia do overthinking não é se preocupar sem rumo, mas pensar profundamente sobre um objetivo, por isso a dica é escrever as respostas.

Por último, é importante que o CEO esteja totalmente alinhado com a companhia, pois o negócio é um conjunto de partes conectadas. Produto, tecnologia, pessoas, vendas e operação estão interligados, por isso, se a decisão for a de contratar mais vendedores, marketing precisará gerar mais leads, produto precisará suportar mais clientes, suporte receberá mais dúvidas e o financeiro lidará com mais contratos. Quando a liderança toma uma decisão, ela afeta várias áreas, gerando efeitos em cadeia. O high performer deve estar atento a essas variáveis e oportunidades.

De maneira geral, a liderança de alta performance é proativa, focada em resultados, resiliente e está sempre aprendendo algo novo. Além disso, a inteligência emocional a fará ter facilidade para construir bons relacionamentos e liderar pelo exemplo.

* Kayky Janiszewski fundou sua primeira empresa aos 16 anos, quando se destacou no mercado internacional de produtos digitais. Aos 21 anos, cofundou a Legitimuz com a missão de tornar a verificação de identidade mais segura, precisa e acessível no Brasil

O post O que é preciso para atingir a mentalidade de alta performance e por que ela pode ser a alavanca da sua empresa aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Convidado Especial

Quando um governo, uma empresa ou uma instituição chega a um território para desenvolver um projeto de inovação, quase sempre começa pela mesma pergunta: qual solução podemos levar para cá? 

O problema é que essa pergunta parte de uma premissa perigosa: a de que o conhecimento está em quem chega, enquanto o problema está em quem recebe. 

Depois de anos trabalhando com ecossistemas de inovação, passei a acreditar que a pergunta deveria ser outra: o que este território sabe que nós ainda não sabemos? 

Essa inversão muda tudo. 

Durante décadas, acostumamo-nos a associar inovação a laboratórios, universidades, startups, parques tecnológicos e grandes empresas. Todos são fundamentais. Mas nenhum deles possui o monopólio da inteligência. 

Há conhecimento sendo produzido todos os dias nas periferias, feiras populares, quilombos, aldeias, cooperativas, associações, terreiros, oficinas e pequenos negócios. 

Às vezes, esse conhecimento aparece com um nome pouco sofisticado: gambiarra. 

Mas talvez tenhamos subestimado demais a gambiarra. 

No Brasil, pesquisadores como Rodrigo Naumann Boufleur analisaram a gambiarra como uma forma alternativa de desenvolvimento de artefatos. O conceito também se aproxima da chamada inovação frugal: criar soluções funcionais utilizando recursos limitados, recombinando aquilo que está disponível e adaptando respostas às condições reais do contexto. 

Isso não significa romantizar a precariedade. Não há nada de bonito em precisar improvisar porque infraestrutura, capital ou políticas públicas não chegaram. 

A pergunta interessante é outra: o que acontece quando toda essa capacidade inventiva encontra tecnologia, investimento, ciência e mercado? 

A periferia brasileira pratica prototipagem muito antes de conhecer a palavra protótipo. Testa soluções, cria canais de distribuição, adapta produtos, desenvolve linguagens e organiza redes econômicas porque frequentemente a solução convencional simplesmente não funciona naquele território. 

Aquilo que uma grande empresa chama de lean, muitas comunidades aprenderam a chamar simplesmente de “dar um jeito”. 

Foi essa lógica que orientou o Lab Futuros, que desenvolvemos no Espírito Santo em parceria com o Instituto das Pretas. Em vez de começar ensinando startups, pitch ou canvas, começamos escutando. Queríamos compreender não apenas as dores das comunidades, mas principalmente suas capacidades. 

A pergunta não era “que startup vocês querem criar?”, mas “quais problemas vocês conhecem melhor do que qualquer outra pessoa?” 

Essa mudança colocou o território no lugar de autoria. As soluções passaram a surgir da experiência de quem convivia com aqueles desafios diariamente. 

A atuação de Priscila Gama, especialmente no encontro entre tecnologia social, sustentabilidade, territórios periféricos e conhecimentos ancestrais, dialoga profundamente com essa visão: periferias não devem ser percebidas apenas como locais de intervenção, mas como espaços de produção de conhecimento e inovação. 

Essa percepção também atravessa o livro Ecossistemas de Inovação, do qual participei como coautor. Quando observamos diferentes ecossistemas brasileiros, fica evidente que não existe modelo único. Cada território possui sua combinação particular de cultura, lideranças, instituições, recursos e relações. 

Ecossistemas não são franquias. 

Essa mesma lógica aparece quando observamos povos indígenas e comunidades quilombolas. Há, evidentemente, enorme diversidade entre essas populações, mas existe um aprendizado importante na forma como muitos desses territórios compreendem a relação entre comunidade e natureza. 

Terra, produção, cultura, ancestralidade e ambiente não são departamentos separados. Fazem parte do mesmo sistema. 

Curiosamente, a teoria contemporânea da Quíntupla Hélice chega a uma conclusão semelhante ao incorporar o meio ambiente às relações entre governo, empresas, universidades e sociedade. A inovação deixa de ser apenas econômica ou tecnológica e passa a considerar o sistema ambiental que sustenta o território. 

Talvez estejamos chamando de inovação algo que algumas comunidades compreendem há séculos: interdependência. 

É nesse ponto que a ideia de Omni Innovation começa a ganhar uma dimensão prática. Inovação tecnológica, social, cultural, ambiental e econômica não deveriam operar como agendas independentes. Precisam conversar. 

E para isso existe uma ferramenta que considero subestimada: escuta ativa. 

Escutar não é gentileza institucional. É inteligência estratégica. 

Empresas realizam pesquisas antes de lançar produtos. Investidores fazem due diligence antes de colocar capital. Startups entrevistam usuários antes de construir soluções. 

Por que ainda consideramos aceitável desenvolver territórios sem escutar profundamente quem vive neles? 

A escuta funciona como uma espécie de due diligence territorial. Ela revela ativos que os indicadores tradicionais dificilmente capturam: redes de confiança, lideranças informais, conhecimentos ancestrais, economias locais, práticas culturais e soluções já desenvolvidas pela própria comunidade. 

É também aqui que entra o papel do Arquiteto de Ecossistemas. 

Seu trabalho não é chegar com todas as respostas. É identificar conexões, reconhecer capacidades, aproximar mundos e criar condições para que o próprio território construa seu futuro. 

Talvez essa seja uma das maiores mudanças de perspectiva necessárias para a inovação brasileira. 

A periferia não precisa aprender a ser criativa. 

O quilombo não precisa aprender o que é comunidade. 

Os povos indígenas não precisam descobrir agora que natureza e desenvolvimento são interdependentes. 

Talvez sejamos nós que ainda precisamos aprender a escutar. 

Porque antes de transformar um território, precisamos compreender aquilo que ele já sabe. 

O post O desenvolvimento começa pela escuta: o que a inovação pode aprender com as periferias, quilombos e povos indígenas  aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Ed Lobo

A startup de IA americana LemonLime trouxe à tona uma discussão que sempre gera polêmica: até que ponto uma empresa pode “provar comprometimento” dos candidatos por meio de uma prática pública e carregada de simbolismo? No programa, em um evento para quase 200 pessoas, a empresa contratou um tatuador e lançou a proposta de que aqueles que se tatuassem (com o logotipo da empresa) teriam a oportunidade de participar de uma entrevista na hora — não uma vaga imediata, mas uma etapa do processo.

A primeira vista, poderia ser classificado como “evento diferente”, típico de employer branding e de ambientes que transformam cultura em espetáculo. A reação do grupo revelou algo significativo: nem toda “experiência” corporativa é cultura; às vezes, é apenas uma forma de testar submissão com maquiagem de diversão.

O que realmente importa aqui não é a tatuagem em si. É o que ela simboliza quando é solicitada dentro de uma dinâmica de poder: você se engaja no jogo porque deseja fazer parte dele, e a marca deixada em seu corpo torna-se um vínculo emocional que o recrutador não formaliza — mas que espera retribuir de alguma forma.

“Ousadia” no LinkedIn: compromisso na aparência, coerção na ética

Com o passar do tempo, muitas empresas percebem que ser ousado segue uma espécie de gramática: slogans, narrativas de velocidade, imagem de juventude e frases sobre “energia” e “paixão”. Em alguns contextos, essa terminologia transita do marketing para o recrutamento, passando a validar uma série de práticas — desde desafios de desempenho até rituais que deveriam ser facultativos.

No exemplo mencionado, a empresa parecia acreditar que faria “algo divertido” para conhecer potenciais funcionários. A diversão, quando organizada de forma hierárquica, se transforma em uma pressão moral.

O funcionamento é bem simples:

– Tem recompensa (possibilidade de entrevista).

– Existe um componente que não pode ser desfeito (tatuagem).

– Conteúdo restrito (o desenho tinha que mostrar o logotipo).

– Há uma pressão social (numa festa, na frente dos outros).

– A simetria é ausente (a empresa detém o controle sobre o significado do gesto).

Esse pacote diminui o espaço de escolha real. Pode até existir voluntariedade — mas não uma voluntariedade total. É um “sim” que brota do receio de ser visto como alguém que não se compromete, principalmente em uma cultura que funciona como se a validação dependesse de atos visíveis.

É nesse ponto que a análise se aprofunda: não se trata de um “erro estético”. É uma deficiência de design cultural.

Por que a ideia se espalhou em um dia: reputação é um sistema, não uma publicação

Um dos pontos mencionados é que, pouco mais de um dia después, a empresa retirou as imagens e se desculpou devido à reação negativa. Esse breve intervalo revela como o problema está estruturado atualmente:

– As redes sociais agem como um auditor externo: o público não espera para processar a informação; ele interpreta, faz comparações e compartilha.

– Histórias de coerção se espalham rapidamente: o público percebe a assimetria e traduz o episódio como “distopia corporativa”.

– Quando surgem memes e analogias, o caso passa a ter um nome: referências a “Black Mirror” e ao risco de normalizar práticas absurdas.

Em outras palavras: reputação consiste em um conjunto de percepções. Não se trata apenas das intenções da empresa, mas do que os outros conseguem interpretar a partir das suas ações.

Quando a cultura corporativa tenta se impor de forma excessiva, a interpretação geralmente é: “se eles fazem isso como brincadeira, o resto deve ser parecido, só que menos visível.”

Cultura corporativa não é ritual: é compromisso com limites

A cultura organizacional deve funcionar como um conjunto de valores interconectados. Não como uma coleção de evidências de que pertencemos.

Quando emblemas empresariais se tornam pressupostos, o perigo é duplo:

– Injustiça seletiva: quem concorda com o ato é admitido — não por competência, mas por adequação a um padrão emocional.

– Constrangimento estrutural: quem se recusa é visto como menos “alinhado”.

Além disso, existe um aspecto ainda mais delicado: a tatuagem também acarreta um custo pessoal (financeiro, físico, psicológico e estético). Mesmo que a empresa “custeie remoção depois”, o prejuízo à reputação já está feito, e o corpo — afinal, o corpo — é irreversível em curto prazo. Arrependimento não apaga a exposição.

Dessa forma, o caso expõe uma questão mais séria: quando a cultura é vista como uma recompensa por subserviência, ela ensina que os limites podem ser negociados.

Sentir vergonha alheia é apenas um sinal; o verdadeiro problema é a governança ética

Embora a expressão “vergonha alheia” possa parecer carregada de emoção, o que aconteceu é algo mais grave do que um simples constrangimento: trata-se de um aviso sobre como práticas de “hype” podem se transformar em infraestrutura de coerção quando confundimos energia com ética.

O caso da tatuagem obrigatória não deve ser visto como uma simples curiosidade de startup. É preciso lembrar que no mundo corporativo atual, aquilo que pode parecer uma piada, na verdade pode ser interpretado como uma estratégia de poder — e essas estratégias de poder, quando são abertas, têm um preço.

No final, a questão não é “por que alguém faria?”. É “por que a empresa achou aceitável?” E, sobretudo: que tipo de cultura essa concepção expõe antes mesmo de se tornar um meme?

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O painel “Blockchain do Setor Financeiro”, que ocorreu nesta sexta-feira no Blockchain Rio, evidenciou de forma clara uma mudança no mercado de capitais brasileiro: a tokenização deixou de ser exercício conceitual para se tornar um esforço coordenado de infraestrutura. Marcelo Billi, o responsável pela Inovação da Anbima, apontou os avanços do piloto de tokenização conduzido pela entidade e os dilemas que ainda cercam a construção de uma rede interoperável para o sistema financeiro nacional.

A questão que norteou a discussão

A provocação inicial que deu início à discussão foi: “estamos diante de projetos isolados ou do começo de uma nova infraestrutura financeira?”. Billi foi sincero ao dizer que não há uma resposta definitiva ainda. Entretanto, os indícios, de acordo com ele, são claros.

> “Quando nós começamos a desenhar o piloto, prevíamos mais ou menos 10 casos de uso inscritos na nossa plataforma. No final, foram recebidas 39 propostas e, com a participação de mais de 50 instituições, vamos testar pelo menos 20 casos de uso”, afirmou.

Os números são impressionantes, não apenas pelo volume — quase quatro vezes a projeção inicial —, mas também pela sofisticação. “Não estamos falando só de ideias iniciais e exercícios conceituais simples. Muitas instituições vieram com propostas bem elaboradas, abordando questões de precificação, tributação e desafios operacionais do mercado”, acrescentou Billi.

Do desmembramento de bens às operações transfronteiriças

O painel trouxe diversas visões sobre a aplicação prática da tecnologia e mostrou exemplos de como o blockchain possibilita a fração de ativos, ampliando o acesso dos investidores a oportunidades que antes exigiam grandes aportes. Marcos Sarris, da GoLedger, levantou durante a discussão a possibilidade de que as novas infraestruturas possam simplificar e tornar mais eficientes as transações internacionais — um entrave histórico do sistema financeiro.

Segurança e governança: o setor responsável pela gestão de riscos

Houve um tema que foi unânime na discussão: segurança e governança. Sarris observou que o setor financeiro é, acima de tudo, uma indústria de gestão de riscos. Isso tem uma consequência prática: não é suficiente questionar o que a tecnologia é capaz de realizar — é essencial compreender de que maneira ela funciona, garantindo segurança, confiabilidade e conformidade com as normas regulatórias do setor.

O real obstáculo não é a tecnologia

Talvez a maior descoberta no testemunho de Billi tenha sido que o maior bloqueio não reside na parte técnica.

> “O maior desafio não é a tecnologia. O maior desafio tem sido harmonizar processos, normas e governanças entre as dezenas de instituições que farão parte do piloto e do mercado tokenizado estruturado. Compreender o que realmente faz sentido colocar em blockchain, o que pode permanecer fora dela e como criar modelos que funcionem para todos os participantes”, disse.

Uma única rede? “Não sabemos”

Quando foi questionado sobre como ficará no fim das contas a infraestrutura — se será uma única rede, privada ou pública — Billi não hesitou em admitir que não sabe: “O que temos respondido até agora é que não sabemos. O que sabemos é que precisamos de uma infraestrutura segura, interoperável e acessível para todos os participantes”.

Para Billi, a mensagem do painel pode ser resumida em uma frase: o mercado não se pergunta mais se a tecnologia funciona. “Agora estamos discutindo como transformar esse potencial em soluções que realmente gerem valor para o nosso mercado e para os investidores brasileiros”, finalizou.

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Grandes empresas estão encerrando seus fundos de venture capital, o que impacta fortemente o ecossistema das startups. Braskem, Gerdau, Casas Bahia, Americanas e Banco BV, todas localizadas no Brasil, encerraram seus programas de CVC, fazendo o número total de empresas com fundos cair de 84 para 65 entre 2023 e 2026. 

Os Estados Unidos seguem a mesma tendência: Munich Re Ventures, Verizon Ventures e SAP.iO foram encerradas, apesar de possuírem portfólios sólidos. Para os empreendedores, isso indica uma redução no número de concorrentes, mas também um ambiente mais realista.

“O que houve foi um amadurecimento dessa indústria. Certas empresas estruturaram os CVCs como negócios distintos, cada um com seu próprio centro de custos. No entanto, dado que os investimentos são de longo prazo, eles ainda não geram receita, e agora essas empresas estão reavaliando suas estratégias“, analisa Priscila Rodrigues, presidente da Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital, a Abvcap, em entrevista ao portal Pipeline. Os CVCs estiveram presentes em 44 transações em 2025 (R$ 1,9 bilhão) e 81 em 2024 (R$ 3,8 bilhões). A diminuição é considerável, mas o volume ainda é significativo.

“Se os anos anteriores foram marcados por uma euforia desmedida e um excesso de liquidez que inflou valuations, o cenário que se desenha para o período entre 2026 e 2028 exige pragmatismo, disciplina financeira e convicção estratégica“, diz Peter Seiffert, CEO da Valetec Capital.

“Agora é um bom momento para investir porque houve uma correção dos valuations e permite trabalhar com perspectivas mais realistas“, complementa Eduardo Sperling, da Ahead Ventures. Áreas como inteligência artificial, transição energética e bioinsumos seguem recebendo investimento das empresas.

Apesar de algumas saídas, novas marcas estão entrando: nos últimos dois anos, Petrobras e Boticário se juntaram ao segmento. Algumas empresas estão mudando para outros modelos, como investir como cotistas em fundos multicorporativos, ao invés de gerenciar CVCs próprios. Isso pode beneficiar startups que conseguem evidenciar uma relação clara entre sua inovação e a estratégia empresarial das corporações, apresentando métricas definidas e formas de se integrar às divisões de P&L.

O que esse movimento realmente comunica aos empreendedores

O fechamento em série de CVCs não indica que as empresas tenham percebido que podem inovar por conta própria, mas sim que não conseguem estruturalmente sustentar iniciativas de inovação colaborativa a longo prazo. CVCs são vistos como centros de custo não essenciais: em momentos de pressão por resultados rápidos, a inovação colaborativa é a primeira a ser abandonada. Mais de 40% das unidades de CVC não conseguem passar do terceiro ano, não importa o quão bem vão.

A lição para startups

Entre as histórias de sucessos e fechamentos, alguns insights surgem no horizonte. Um deles, não dependa de parcerias corporativas de longo prazo como a espinha dorsal da estratégia. Empresas brasileiras e americanas já demonstraram, diversas vezes, que não conseguem manter os prazos de 7 a 12 anos que são necessários para que a inovação colaborativa traga resultados. Além disso, procure CVCs como impulsionadores de crescimento, e não como salvaguardas de sobrevivência. E varie as fontes de capital, preserve a autonomia e crie um valor de mercado genuíno.

Quando o próximo ciclo de reestruturação empresarial acontecer – e ele certamente acontecerá –, sua startup deve estar pronta para seguir seu próprio caminho.

Confira matéria sobre este mesmo tema na Gazeta Mercantil sob a perspectiva das empresas. O texto está disponível aqui.

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