O espírito do tempo exige pragmatismo: ideias brilhantes na academia não sobrevivem sem uma ponte financeira sólida até o mercado.

Dito isso, vale o registro de que o Tesouro Nacional lançou o 5º leilão do Eco Invest, desenhado para movimentar até R$ 50 bilhões destinados a startups inovadoras. O foco está em setores estratégicos da transição ecológica, de combustíveis verdes a inteligência artificial. 

Historicamente, o Brasil produz excelente pesquisa científica, mas falha gravemente em transformá-la em negócios escaláveis de base tecnológica devido à escassez de capital de risco.

Para solucionar esse gargalo, o governo estruturou uma engrenagem inteligente. Os bancos receberão capital subsidiado a 1% ao ano e, em contrapartida, deverão alavancar recursos privados por meio de fundos de inovação e crédito corporativo. Criou-se um modelo híbrido de dívida conversível: o investidor tem um colchão de proteção garantido pelo Tesouro e, se o negócio prosperar, torna-se sócio.

Esse mecanismo ataca diretamente os três maiores desafios do empreendedorismo inovador:

• Validação: Tirar o projeto do papel e comprovar a tese.

• Industrialização: Construir a linha de produção inicial.

• Ganho de escala: Viabilizar a comercialização em massa.

Blindar investidores contra riscos extremos pode parecer paternalismo, mas entendo que pode ser, de fato, a única forma de arrastar o capital privado em direção à inovação profunda. Afinal, sem um ecossistema de proteção ao risco, o capital continuará acomodado na segurança dos juros altos.

Resta saber: essa sofisticada engenharia financeira será suficiente para consolidar uma indústria tecnológica nacional ou o investidor brasileiro continuará preferindo o ganho fácil do rentismo à ousadia da inovação?

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O Google acaba de inaugurar seu novo Centro de Engenharia em São Paulo, instalado no Prédio 1 do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), na Cidade Universitária. O espaço faz parte do programa IPT Open e terá capacidade para até 400 funcionários.

Além do novo escritório, o complexo reunirá o Google Campus, voltado a startups de inteligência artificial, e os primeiros Accessibility Discovery Center (ADC) e Google Safety Engineering Center (GSEC) da América Latina. A previsão é que os primeiros funcionários passem a ocupar o espaço em julho de 2026.

Segundo Fábio Coelho, presidente do Google Brasil, a inauguração marca uma nova etapa da atuação da companhia no país. “A abertura do nosso Centro de Engenharia em São Paulo é uma verdadeira celebração do impacto positivo que geramos no Brasil ao longo dos últimos 20 anos”, afirma Fábio Coelho, presidente do Google Brasil. “O time de engenharia presente na sede de Belo Horizonte, nosso primeiro escritório de engenharia no país, é uma referência global para o Google e inovações criadas aqui hoje impactam bilhões de usuários todos os dias. Estou entusiasmado com a expansão da nossa engenharia para São Paulo e com o próximo capítulo da história do Google neste novo espaço.”

O centro atuará em conjunto com o escritório de engenharia de Belo Horizonte, inaugurado há duas décadas. As equipes instaladas em São Paulo trabalharão principalmente no desenvolvimento de tecnologias voltadas à privacidade, segurança e proteção de usuários, incluindo recursos de inteligência artificial.

Bruno Pôssas, vice-presidente global de engenharia para a Busca do Google, afirmou que o novo espaço deve ampliar a atuação da companhia em engenharia no Brasil. “O novo Centro de Engenharia vai trabalhar em conjunto com o nosso escritório de engenharia de Belo Horizonte, onde a história do Google começou no Brasil há 20 anos”, conta Bruno Pôssas, vice-presidente global de engenharia para a Busca do Google e um dos primeiros funcionários da empresa no país. “Minha expectativa é que esse novo espaço em São Paulo, que é um celeiro de talentos em engenharia, possa contribuir para acelerar o nosso crescimento ainda mais.”

Alexandre Freire, diretor sênior de engenharia para privacidade, segurança e proteção aos usuários do Google e líder da engenharia em São Paulo, destacou que o trabalho das equipes será voltado à criação de funcionalidades para diferentes produtos da companhia. “Nossos times trabalharão em novas funcionalidades de privacidade e segurança em vários produtos do Google, um trabalho essencial para proteger as pessoas no ambiente on-line”, diz Alexandre Freire. “Ao mesmo tempo, vamos buscar parcerias com o ecossistema em torno do novo centro de engenharia para que possamos contribuir ainda mais com o desenvolvimento do Brasil.”

A instalação do centro foi viabilizada após acordo de cooperação técnica firmado entre Google, IPT e Governo do Estado de São Paulo em fevereiro de 2024. O projeto inclui contrapartidas como a renovação de espaços destinados a biblioteca, espaço maker e área de acervos do instituto.

Para Anderson Correia, presidente do IPT, a parceria fortalece iniciativas ligadas à inovação e à formação de profissionais. “A parceria entre o Google e o IPT representa a força da colaboração entre ciência, tecnologia e setor produtivo para acelerar a inovação, impulsionar o desenvolvimento e fortalecer a formação de talentos no Brasil”, acrescenta Anderson Correia, presidente do IPT.

Estrutura inclui centros inéditos na América Latina

O complexo abrigará o primeiro Accessibility Discovery Center (ADC) da América Latina, espaço dedicado ao desenvolvimento e divulgação de tecnologias assistivas, além de colaboração com a comunidade de pessoas com deficiência.

O local também contará com o primeiro Google Safety Engineering Center (GSEC) da região, voltado à disseminação de práticas de segurança digital e combate a ameaças on-line.

Já o Google Campus retomará as operações em uma nova área do complexo com foco em startups AI-First. Segundo o Google, o espaço terá capacidade para receber até 120 pessoas por semana e pretende conectar empreendedores, universidades e grandes empresas.

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A reforma tributária brasileira tem produzido um efeito colateral pouco discutido: a aceleração das startups de automação fiscal. Um dos exemplos mais recentes é a Spedy, plataforma de emissão de notas fiscais eletrônicas que cresceu 33% em faturamento no primeiro trimestre de 2026 e agora mira fechar o ano com R$ 1 milhão em receita recorrente mensal (MRR). Para sustentar o ritmo, a empresa anuncia três movimentos simultâneos neste segundo trimestre: estreia como expositora no Web Summit Rio, entrada como mantenedora do Founders Club, maior hub de fundadores de startups do país, e desenvolvimento de uma nova versão do produto, prevista para ser lançada ainda em 2026.

O efeito colateral da reforma tributária no setor de SaaS fiscal

O Brasil vive um momento de reorganização estrutural do seu sistema fiscal. As primeiras fases da reforma tributária já entraram em vigor, e os novos modelos de documentos fiscais eletrônicos vêm sendo gradualmente obrigatórios para empresas de todos os portes. Para pequenas e médias empresas, infoprodutores, SaaS e

e-commerces, esse novo cenário transformou a emissão fiscal em uma dor urgente, deixando de ser tema apenas do escritório de contabilidade.

É nesse intervalo que startups como a Spedy vêm ganhando tração. A companhia, fundada por Danilo Singh e Vagner Alves, atende hoje mais de 4.500 clientes ativos e cresceu de forma consistente nos últimos trimestres. O desempenho do primeiro

trimestre de 2026, com alta de 33% em faturamento, levou a empresa a confirmar a meta de chegar a R$ 1 milhão de MRR até dezembro, patamar que colocaria a startup entre as operações mais expressivas do segmento de SaaS fiscal no país.

“O MRR é o número que dita o ritmo de uma empresa de software, e o desempenho do primeiro trimestre nos dá a tração necessária para ultrapassar a marca de R$ 1 milhão até o fim do ano”, afirma Danilo Singh, cofundador e CEO da Spedy.

Estreia no Web Summit Rio

Em junho, a Spedy estreia como expositora no Web Summit Rio, evento que se consolidou como uma das principais vitrines de tecnologia da América Latina. A companhia ocupará um estande próprio durante o evento e levará novidades de produto. A estreia em um evento desse porte sinaliza um movimento de exposição da marca para investidores, fundadores e potenciais parceiros estratégicos.

Spedy entra para o Founders Club

Paralelamente, a empresa formalizou sua entrada como mantenedora do Founders Club, maior hub de conexões e negócios exclusivo para fundadores de startups do Brasil. A comunidade reúne mais de 1.300 membros e, segundo dados do próprio hub, já apoiou seus integrantes, de forma direta e indireta, a captarem mais de R$ 59 milhões em rodadas diretas de investimento.

“Estar entre os mantenedores do Founders Club é coerente com o estágio da Spedy. Atendemos hoje milhares de empresas digitais, e parte relevante delas é composta por fundadores de startups que estão exatamente nessa jornada de escalar produto, captar e profissionalizar a operação fiscal”, diz Danilo Singh.

API, PLG e Enterprise: como a Spedy estrutura sua aquisição

A operação da Spedy se distribui em três frentes de produto: a linha PLG, voltada a pequenas empresas com lógica de autoatendimento; o Enterprise, com atendimento consultivo para volumes elevados de emissão; e a Spedy API, recém-lançada, focada

em integrações com plataformas SaaS e ERPs. No primeiro trimestre, foi a linha API que puxou o crescimento, com avanço expressivo de contratações de planos anuais em segmentos como infoproduto, contabilidade e e-commerce.

Nova versão da plataforma

A startup também trabalha na nova versão de seu produto, com lançamento previsto para 2026. A entrega contempla reformulação significativa da experiência de uso, onboarding automatizado e foco em reduzir a curva de adoção. A meta declarada é posicionar a Spedy como a solução mais completa e, ao mesmo tempo, mais acessível de automação fiscal do mercado brasileiro.

“A reforma tributária acelera uma transição que já era inevitável: a digitalização da emissão fiscal no Brasil precisa deixar de ser um privilégio das grandes operações e chegar aos profissionais autônomos e pequenas empresas. É esse o gargalo que queremos atacar com a nova versão”, afirma Vagner Alves, cofundador e COO da Spedy.

Novos perfis de cliente entram no radar

Em paralelo ao desenvolvimento da nova versão, a Spedy avança em uma frente de testes com novos perfis de cliente. A empresa tem direcionado campanhas e ofertas a profissionais que ainda dependem majoritariamente de emissão manual de notas fiscais, como dentistas, nutricionistas, prestadores de serviço por recorrência e pequenos negócios offline. O objetivo é mapear públicos com aderência ao produto que estavam fora do radar tradicional do setor, historicamente concentrado em SaaS, e-commerces e infoprodutores.

O setor olha para 2026

O movimento da Spedy ocorre em um ano considerado decisivo para o ecossistema de tecnologia fiscal no Brasil. Com a entrada em vigor das primeiras fases da reforma tributária e o avanço de novos modelos de documentos fiscais eletrônicos, analistas do setor projetam aumento expressivo da demanda por plataformas de automação. A combinação de crescimento de receita, ampliação da base de clientes, entrada em

eventos de relevância nacional e parcerias estratégicas com hubs de inovação coloca a Spedy entre as startups brasileiras de SaaS fiscal mais bem posicionadas para capturar essa transição regulatória.

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* Por Anderson Timm

Muito se fala sobre cultura de dono em startups, mas pouco se discute sobre os caminhos concretos para alcançá-la de forma segura e estruturada. O modelo de partnership, já consolidado entre grandes instituições financeiras, passou a ser adotado também por startups e PMEs brasileiras como uma resposta à necessidade de retenção de talentos estratégicos e fortalecimento de times comprometidos com o longo prazo.

O crescimento desse modelo no Brasil não é acidental. À medida que o ecossistema de inovação amadurece, cresce também a busca por estruturas que permitam mais previsibilidade e alinhamento entre sócios e colaboradores. Não se trata apenas de oferecer participação acionária, mas de criar as condições jurídicas e operacionais para que essa participação gere valor, e não confusão.

Segundo dados do Annual Equity Report 2024 da Carta, empresa norte-americana especializada em gestão de equity para startups, 90% das empresas americanas em estágio inicial já utilizam algum modelo de distribuição de equity para reter talentos. Esse dado reforça uma tendência global: profissionais que se sentem parte do negócio entregam mais, mas essa entrega precisa vir acompanhada de clareza, regras bem definidas e expectativas alinhadas.

Na prática, contando nossa vasta experiência no mercado, observa-se que muitas organizações iniciam o processo de partnership sem compreender suas implicações. Falta um plano claro de vesting, regras de saída, cláusulas que prevejam o que acontece em eventos de liquidez ou mudanças societárias. A boa intenção, isoladamente, não é suficiente. Pode, inclusive, se transformar em um passivo futuro.

É justamente nesse ponto que entra o valor da experiência acumulada. Empresas que operam em mercados regulados, como o financeiro, já enfrentaram essas dores anteriormente. A vivência com estruturas mais complexas, com múltiplos sócios, cláusulas sensíveis e cenários de expansão acelerada, oferece aprendizados que podem — e devem — ser adaptados ao universo das startups.

Implementar um programa de partnership bem-sucedido não é apenas uma questão jurídica. Trata-se de uma decisão estratégica. E como toda estratégia, exige um desenho técnico, alinhado à cultura da organização, ao momento do negócio e ao perfil de quem será incluído nessa jornada societária.

Em um cenário onde investidores valorizam cada vez mais a governança, o risco não está em adotar o modelo de partnership, mas em fazê-lo sem os cuidados necessários. Profissionais mal alinhados, contratos improvisados ou ausência de critérios objetivos podem comprometer aquilo que deveria ser justamente o diferencial: a capacidade de atrair e manter os melhores talentos.

A recomendação, portanto, é clara: quando uma empresa começa a crescer e surge a intenção de compartilhar o futuro do negócio com pessoas-chave, vale dedicar o tempo necessário para estruturar esse processo de forma adequada. A cultura de dono não nasce de discursos; ela se constrói com estrutura, clareza e responsabilidade.

*Anderson Timm é CEO da Veritas, advogado e especialista em estruturação societária, governança empresarial e planejamento estratégico para startups

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* Por Renata Belmonte

Por muito tempo, a recuperação de crédito foi tratada como um tema periférico dentro das empresas, quase sempre restrito ao departamento jurídico e acionado apenas quando o inadimplemento já estava consolidado. A resposta padrão, em geral, era a judicialização automática: ajuizavam-se ações de cobrança ou execução, aguardava-se o desfecho processual e, enquanto isso, o crédito permanecia registrado no balanço como um ativo à espera de conversão futura.

Esse modelo, ainda presente em muitas organizações, produziu uma distorção relevante. De um lado, processos em curso e decisões favoráveis no papel. De outro, pouco impacto efetivo no caixa. Em um ambiente de crédito mais caro, margens pressionadas e maior exigência de eficiência financeira, essa dissociação deixou de ser apenas um problema operacional e passou a representar um risco econômico mensurável.

É importante esclarecer desde o início que o problema não está na judicialização em si. A ação judicial continua sendo um instrumento legítimo, necessário e, em muitos casos, indispensável para a preservação do crédito. Ajuizar uma demanda é fundamental para interromper a prescrição, preservar direitos, sinalizar ao mercado que o crédito é levado a sério e reduzir o espaço para a dilapidação patrimonial do devedor. O equívoco está na judicialização desorganizada, dissociada de critérios econômicos e desconectada da gestão de caixa da empresa.

Os dados recentes ajudam a dimensionar a magnitude do problema. Segundo a Serasa Experian, o Brasil encerrou 2025 com cerca de 78 milhões de consumidores inadimplentes, cujas dívidas somavam aproximadamente R$ 482 bilhões. No campo empresarial, mais de 8,7 milhões de empresas estavam negativadas, acumulando cerca de R$ 205 bilhões em débitos em atraso. Trata-se de um volume expressivo de recursos que, embora frequentemente registrados como contas a receber, não se convertem em liquidez e pressionam diretamente o fluxo de caixa das companhias.

Esse estoque de crédito não performado não é neutro do ponto de vista econômico. Ele compromete a previsibilidade financeira, distorce indicadores de desempenho e afeta decisões estratégicas de investimento, expansão e contratação. Na prática, o crédito permanece contabilmente ativo, mas o dinheiro não entra no caixa. A empresa passa a operar com uma fotografia patrimonial que não reflete sua real capacidade financeira, criando uma falsa sensação de robustez.

Além disso, há um custo contábil e financeiro relevante associado à manutenção prolongada desses créditos. Provisões crescentes, revisões periódicas de recuperabilidade e impacto sobre resultados pressionam o desempenho e afetam a percepção de risco por parte de investidores e financiadores. O crédito inadimplido, quando não tratado de forma estratégica, deixa de ser apenas um problema jurídico e passa a interferir diretamente na leitura econômica do negócio.
Nesse contexto, é preciso reconhecer que não ajuizar ações também gera custo.

A ausência de medidas judiciais expõe o credor a riscos relevantes e, muitas vezes, subestimados. A prescrição intercorrente pode levar à perda definitiva do crédito. A demora em reagir enfraquece a posição negocial da empresa, reduz sua capacidade de pressão e incentiva a inadimplência estratégica. Quando o devedor percebe que não há consequência concreta para o atraso, o inadimplemento deixa de ser exceção e passa a integrar o cálculo racional de custo.

A inércia, muitas vezes confundida com prudência ou economia de recursos, pode resultar em destruição de valor tão significativa quanto uma cobrança mal conduzida. Não ajuizar, portanto, não é uma decisão neutra. É uma escolha que também produz efeitos econômicos e institucionais relevantes.

Por isso, o debate mais sofisticado que se consolida em 2026 não é se a empresa deve ou não judicializar, mas como integrar a judicialização a uma política estruturada de recuperação de crédito, orientada por impacto econômico real. A ação judicial deixa de ser um fim em si mesma e passa a ser compreendida como parte de um fluxo contínuo, que envolve análise, decisão, cobrança, negociação e, quando necessário, encerramento racional do crédito.

Os limites da judicialização automática ficam evidentes quando se observam os dados do Judiciário. Relatórios do Conselho Nacional de Justiça, especialmente o Justiça em Números, mostram que as execuções cíveis figuram entre as classes processuais com maior taxa de congestionamento no país. Processos se arrastam por anos, acumulam custos recorrentes e apresentam baixa taxa de conversão em recebimento efetivo. Esse dado não invalida a importância da ação judicial, mas evidencia que, isoladamente, ela não garante recuperação.

Do ponto de vista econômico, o impacto é direto. Relatórios do Banco Central do Brasil indicam que empresas com elevada exposição a créditos não performados enfrentam maior custo de financiamento e menor flexibilidade em renegociações, especialmente em ciclos de aperto monetário. O crédito inadimplido passa a influenciar o custo do dinheiro e a competitividade da empresa.

É nesse ponto que a recuperação de crédito deixa definitivamente de ser apenas um tema jurídico e passa a integrar a agenda de gestão de caixa. A judicialização continua sendo parte central do fluxo, mas passa a ser tratada como meio, e não como fim. Empresas mais eficientes mantêm o ajuizamento como instrumento de preservação e pressão, mas o combinam com análise de viabilidade econômica, investigação patrimonial, estratégias de negociação e critérios objetivos para definir até onde vale a pena insistir.

Essa abordagem se alinha às boas práticas de governança corporativa defendidas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, que enfatizam a necessidade de decisões baseadas em impacto econômico, alocação eficiente de recursos e gestão adequada de riscos. Governança, nesse contexto, não significa paralisar a cobrança ou reduzir a atuação judicial. Significa organizar o fluxo, definir prioridades, estabelecer métricas claras e evitar desperdício de capital.

Outro elemento central dessa transformação é a integração entre áreas. A recuperação eficiente não se resolve exclusivamente no jurídico. Ela exige diálogo constante com o financeiro, para mensurar efeitos no caixa e no orçamento, com a área comercial, para identificar falhas recorrentes na concessão de crédito e com a governança, para avaliar riscos operacionais e reputacionais. Organismos internacionais como a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico reforçam que a gestão de riscos financeiros deve ser transversal, sob pena de comprometer a eficiência global das organizações.

Quando a recuperação de crédito é tratada apenas como um problema do passado, perde-se a oportunidade de correção estrutural. A inadimplência recorrente costuma revelar fragilidades contratuais, políticas comerciais pouco eficientes e deficiências de controle interno. Ignorar esses sinais significa aceitar que novos passivos continuarão a surgir. Quando incorporada à estratégia de gestão, a recuperação de crédito passa a desempenhar também um papel preventivo, contribuindo para ajustes de política, redução de litígios futuros e fortalecimento institucional.

O cenário atual não comporta ilusões contábeis. Crédito inadimplido só é ativo quando se converte em caixa. Persistir em modelos automáticos de judicialização, sem análise econômica, gera custo e ineficiência. Da mesma forma, abrir mão da ação judicial por completo expõe o credor à perda definitiva do crédito e à deterioração de sua posição no mercado. A recuperação de crédito eficiente está no equilíbrio: ajuizar para preservar e pressionar, investigar para dar efetividade, negociar para converter em liquidez e encerrar quando insistir deixa de fazer sentido econômico.

A judicialização, portanto, não perdeu relevância. Ela mudou de papel. Hoje, integra uma decisão financeira estratégica, conectada à governança e à gestão de caixa. Em um ambiente de maior restrição de crédito, maior escrutínio por investidores e maior exigência de eficiência, essa mudança de abordagem tende a diferenciar empresas mais resilientes, aquelas capazes de transformar inadimplência em decisão racional, previsível e alinhada aos objetivos do negócio.

* Renata Belmonte é sócia do Albuquerque Melo Advogados na área de Contencioso Cível, pós-graduada em Processo Civil pela Escola Paulista de Direito (EPD) e com curso de especialização em Direito Civil pela Universidade de Coimbra, membro da Comissão Especial de Direito Bancário da OAB/SP e das Comissões de Direito do Consumidor da OAB/SP e da OAB/RJ

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A transação tributária vem deixando de ser tratada apenas como uma alternativa jurídica para parcelar débitos fiscais e passou a ocupar um lugar mais estratégico dentro das empresas. Em um cenário de juros ainda elevados, crédito caro e pressão sobre margens, renegociar passivos tributários pode significar mais do que reduzir multas ou alongar prazos.

Para muitas companhias, a decisão interfere diretamente no fluxo de caixa, na previsibilidade financeira, na capacidade de investimento e até na leitura de risco feita por bancos, investidores e fornecedores. A Procuradoria da Fazenda Nacional e a Receita Federal definem a transação como um acordo que permite ao contribuinte pagar dívidas com descontos e condições especiais negociadas, encerrando discussões administrativas e transformando o litígio em um plano de pagamento estruturado.

O tema ganhou relevância porque o contencioso tributário brasileiro segue como um dos principais fatores de insegurança para empresas. Processos fiscais longos, provisões elevadas e execuções em aberto consomem tempo, capital e capacidade de planejamento.

Nesse ambiente, a transação permite que a empresa reorganize passivos, reduza disputas e substitua incertezas jurídicas por compromissos financeiros mensuráveis. Segundo a Receita Federal, programas de transação e autorregularização já haviam recuperado mais de R$ 1 trilhão de reais em dívidas tributárias até 2025, resultado que reforça a consolidação de uma política pública voltada ao consenso e à conformidade tributária.

Para Mary Elbe Queiroz, advogada tributarista e presidente da Cenapret, a transação precisa ser analisada como uma decisão de gestão, não como uma adesão automática a um benefício fiscal. “A empresa não pode olhar para a transação apenas pelo percentual de desconto. O ponto central é entender se aquela negociação reorganiza o passivo de forma sustentável, preserva caixa e reduz riscos futuros. Uma adesão mal calculada pode trocar um litígio por uma obrigação financeira incompatível com a realidade da companhia”, afirma. Segundo ela, o jurídico-tributário deve atuar em conjunto com a área financeira, avaliando fluxo de pagamento, garantias, impacto contábil, contingências e efeitos sobre certidões e operações de crédito.

A análise também passa pelo perfil da dívida e pela capacidade real de pagamento do contribuinte. A PGFN informa que a transação tributária permite renegociar dívidas com condições ajustadas à capacidade de pagamento, dentro de uma lógica que considera a recuperabilidade do crédito e busca aumentar a efetividade da cobrança pública.

Isso significa que a transação não deve ser vista como uma medida emergencial isolada, mas como parte de uma estratégia mais ampla de prevenção e solução de conflitos. Empresas que mapeiam seus passivos antes de uma crise, classificam riscos e acompanham oportunidades de negociação tendem a chegar às mesas de transação com mais poder de decisão.

“Transação tributária é um instrumento de pacificação, mas também de inteligência financeira. Quando bem conduzida, ela reduz a litigiosidade, melhora a previsibilidade e permite que a empresa volte a olhar para operação, investimento e crescimento. O erro está em tratar o tema apenas como uma oportunidade de pagar menos, quando ele deve ser visto como uma forma de decidir melhor”, completa.

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No cenário corporativo global contemporâneo, a busca incessante por escalabilidade e retornos financeiros imediatos frequentemente empurra as organizações para uma encruzilhada ética e operacional profunda. Em meio ao olho do furacão macroeconômico e tecnológico, debater estratégias vinculadas à governança corporativa e ao amadurecimento de boas práticas deixou de ser um mero protocolo burocrático de conformidade e tornou-se uma questão crítica de sobrevivência institucional. 

O verdadeiro desafio para os líderes de hoje reside na complexa e, muitas vezes, solitária decisão de manter as operações e as diretrizes estratégicas estritamente “dentro das linhas”, custe o que custar, preservando a integridade original da companhia diante das pressões assimétricas do mercado.

Contudo, o paradoxo que assombra o ambiente de negócios atual reside justamente no fato de que o próprio sucesso comercial e o crescimento acelerado tornam a empresa um alvo preferencial para forças puramente extrativas. Sob essa ótica, a governança tradicional pautada na primazia absoluta do acionista atua como uma força de gravidade destrutiva, transformando organizações vibrantes — muitas vezes concebidas sob sólidos pilares de valores e inovação — em meros instrumentos financeiros de curto prazo. 

O desdobramento direto disso é a deterioração da qualidade dos produtos, a perda de talentos estratégicos e o esfacelamento da confiança coletiva, um ciclo vicioso no qual o propósito de longo prazo é sacrificado no altar dos resultados trimestrais.

Para romper com essa lógica e blindar o legado empresarial, independente do tamanho da empresa, tomadores de decisão precisam ultrapassar os modelos convencionais que limitam o ecossistema corporativo ao binarismo entre o controle absoluto do fundador ou a soberania estrita dos investidores. 

A alternativa duradoura reside na arquitetura de empresas controladas pela missão, utilizando salvaguardas jurídicas avançadas — como as corporações de benefício público (PBCs) e as estruturas de fundações industriais ou trusts de propósito perpétuo — para conferir imunidade legal aos objetivos fundamentais da organização. 

Exemplos práticos contemporâneos e históricos provam que alinhar o ethos institucional à integridade estrutural robustece a empresa contra assédios externos, garantindo que a geração de lucro seja a consequência natural de uma operação desenhada para durar gerações.

Para decifrar as complexidades desse cenário e oferecer um mapa tático sobre como defender as empresas contra a mediocridade e o declínio institucional, vale ouvir essa conversa indispensável com o escritor Eric Ries. 

O renomado autor do best-seller mundial A Startup Enxuta detalha os conceitos centrais de sua nova obra, “Incorruptible: Why Good Companies Go Bad And How Great Companies Stay Great“, analisando de forma pragmática os erros estruturais que sabotam o valor e apontando caminhos práticos para líderes comprometidos com o futuro.

Acesse a entrevista na íntegra abaixo:

O post O desafio da perenidade: como proteger a missão corporativa contra a erosão do mercado aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Ricardo Azevedo

Na era da polarização extrema, o pragmatismo de mercado frequentemente atropela o alinhamento ético. O ex-ministro do STF Luís Roberto Barroso e Luciano Huck integram o conselho da Enter, startup de IA jurídica investida pelo Founders Fund, de Peter Thiel — bilionário associado à extrema direita global. O movimento acende um debate sobre a postura de figuras públicas em tempos hiperpolíticos.

Por que aceitar o convite? Primeiro, provavelmente pelo fetiche do pioneirismo tecnológico. Fazer parte do primeiro unicórnio de inteligência artificial jurídica do Brasil confere um selo imediato de modernidade e influência futura.

Segundo, imagina-se que ainda impera a ilusão da neutralidade técnica. Enxerga-se o algoritmo como ferramenta neutra, esquecendo que códigos e o capital que os financia carregam, sim, vieses e visões de mundo de seus criadores.

Por fim, pesa o magnetismo das redes de influência. O prestígio opera em via de mão dupla: a empresa ganha validação institucional de peso e os conselheiros garantem conexões diretas com o topo do Vale do Silício.

Mas, se a sabedoria popular prega “diga-me com quem andas”, os novos negócios sugerem “diga-me quem te financia”. Afinal, o capital pode fingir não ter ideologia, mas quem valida suas mesas acaba, certamente, por legitimar sua direção.

Ao fim, por vezes os Conselheiros dizem muito sobre a empresa. Nesse caso, fica a dúvida se não é a empresa que diz algo sobre seus conselheiros. Esse será o preço para integrá-lo.

O post O preço do Conselho: Barroso, Huck e a IA de Thiel aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Ricardo Azevedo

Vivemos sob a égide da aceleração tecnocrática, onde a eficiência dita o ritmo da existência. O novo documento do Papa, Magnifica Humanitas, surge não como um manual técnico, mas como uma interpelação urgente sobre o que significa ser humano diante da nossa própria criação.

A IA é apenas o espelho da vez. Ao analisar a fundo, percebemos que o Vaticano não está travando uma guerra contra algoritmos, mas contra a erosão da agência humana. Estamos delegando decisões éticas a sistemas que, desprovidos de corpo e espírito, tratam vidas como variáveis otimizáveis em uma planilha.

O “porquê” reside na nossa propensão histórica ao reducionismo. Assim como na Revolução Industrial, quando a dignidade do trabalhador foi eclipsada pelo lucro das máquinas, hoje corremos o risco de transformar a subjetividade humana em dado bruto. O Papa sinaliza que, quando a ferramenta se torna o critério de valor, a bússola ética implode.

• Responsabilidade inalienável: Decisões críticas não podem ser terceirizadas.

• Crise da verdade: O combate aos deepfakes é, na essência, a defesa da realidade.

• Primazia do sujeito: O progresso tecnológico sem humanismo é apenas barbárie eficiente.

Se a tecnologia serve apenas para nos tornar mais eficazes em esquecer a nossa natureza, para que serve, afinal? Talvez o verdadeiro “risco existencial” não seja a rebelião das máquinas, mas a nossa própria capitulação ao conforto da irrelevância.

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Para uma startup, cada contratação errada custa caro — e o mercado de 2026 está mais complexo do que nunca. De um lado, 92,6% dos jovens da Geração Z (a base da sua força de trabalho) querem CLT. Do outro, 73% das empresas não encontram profissionais com as habilidades técnicas necessárias. 

O empreendedor que ignorar essa tensão vai perder talentos para quem entender o que essa geração realmente quer.

O cenário prático da execução em early stage

Empreendedores em fase de escala não possuem o luxo do erro orçamentário. Em um ecossistema onde o burn rate precisa ser controlado centavo a centavo para estender o runway, errar na montagem do time de tecnologia ou de produto pode comprometer o próximo round de captação ou atrasar o product-market fit. 

A realidade operacional de 2026 apresenta uma janela tática agressiva: as grandes corporações decidiram reverter suas políticas de flexibilidade, trazendo os times de volta para o escritório tradicional em tempo integral.

Essa centralização burocrática cria o ambiente perfeito para que negócios enxutos e ágeis capturem profissionais ambiciosos. Embora o mercado esteja travado por um apagão técnico (73% de escassez), os jovens recém-formados estão sendo despejados em vagas corporativas puramente operacionais — afinal, apenas 2,6% dos jovens contratados no país chegam ao mercado com diploma de ensino superior completo. 

A startup que souber garimpar o potencial bruto desses jovens digitais nativos e moldar suas habilidades técnicas com velocidade murchará a concorrência antes mesmo de ela conseguir aprovar uma vaga no conselho.

Desmistificando a Gen Z: mitos vs. realidade operacional

Para atrair os melhores perfis sem comprometer o caixa da empresa, o fundador precisa abandonar os clichês de recursos humanos e focar nos dados reais de comportamento desse público.

A vantagem competitiva das empresas não é queimar caixa para cobrir salários corporativos, mas sim, tentar oferecer o que a burocracia das grandes empresas aniquilou: autonomia, velocidade de aprendizado hands-on e flexibilidade de rotina.

O mercado corporativo está retraído e excessivamente seletivo, com quase metade das grandes empresas congelando contratações. As startups que oferecerem um ambiente ágil, estabilidade jurídica básica através de contratos corretos e flexibilidade geográfica genuína conseguirão atrair profissionais excepcionais que preferem construir relevância prática a virarem engrenagens invisíveis em escritórios tradicionais.

Execução tática: o que os estudos dizem sobre o tema

1. Devo contratar CLT ou PJ para manter a estrutura da minha startup enxuta?

O dado de que 92,6% da Geração Z exige CLT deve ditar sua arquitetura de contratação. Propor arranjos em formato PJ para cargos juniores de entrada gera fricção no recrutamento, aumenta o risco de passivos trabalhistas severos na justiça e afasta os melhores talentos universitários. Utilize o modelo CLT para construir a base do seu time core, garantindo alinhamento cultural completo e segurança jurídica desde o primeiro dia de operação.

2. Como posso competir pelos melhores perfis se o meu orçamento salarial é limitado?

As grandes empresas estão operando sob rígida contenção de custos, e apenas uma em cada cinco planeja reajustes salariais reais acima da inflação. Esse cenário nivela a disputa. Em vez de disputar puramente no salário fixo nominal, atraia o talento jovem oferecendo pacotes agressivos de partnership (Stock Options), metas de curto prazo atreladas a bônus de performance e a oportunidade de aprender diretamente com os fundadores — um ativo intangível que acelera a empregabilidade deles.

3. Como fechar o gap técnico de novos funcionários se apenas 2,6% possuem diploma de ensino superior?

Pare de recrutar avaliando apenas diplomas tradicionais e mude o foco para a capacidade comprovada de execução em portfólios, hackathons e projetos práticos. Uma vez selecionado o jovem com alto potencial de aprendizado, institua uma cultura forte de mentoria interna. O mercado tradicional falha terrivelmente nisso: embora a maioria das empresas afirme capacitar funcionários, apenas 28% dos trabalhadores sentem o benefício real. Preencha esse vácuo e use o treinamento interno como ferramenta de retenção.

4. O regime de trabalho remoto ou híbrido ainda se sustenta como diferencial de atração?

Com 42% das médias e grandes empresas brasileiras exigindo retorno 100% presencial aos escritórios, manter o trabalho remoto ou um modelo híbrido verdadeiramente flexível tornou-se o maior ímã de atração de talentos de tecnologia do país. Startups que operam de forma descentralizada eliminam barreiras geográficas, conseguem contratar profissionais de alta performance fora do eixo das grandes capitais a custos mais eficientes e oferecem o benefício de estilo de vida mais desejado pela nova geração.

Checklist prático de contratação para 2026, segundo os estudos

• Sourcing descentralizado: Abandone a dependência exclusiva de agências de emprego tradicionais. Vá buscar seus talentos juniores de engenharia e dados diretamente dentro de servidores de tecnologia do Discord, fóruns especializados do GitHub e bootcamps de programação prática.

• Contrato seguro: Desenhe uma esteira de admissão focada em contratos CLT padrão, combinando os benefícios básicos obrigatórios com opções de vale-benefício flexível. Essa maleabilidade de escolha atende aos desejos de 42% dos profissionais entrevistados pelo mercado.

• Esteira de upskilling: Monte um cronograma estruturado de integração técnica (onboarding) focado nas primeiras quatro semanas do novo contratado. Garanta que o jovem tenha acesso real a ferramentas de IA e documentação clara para acelerar sua curva de entrega e garantir autonomia operacional rápida.

• Transparência nas faixas: Reduza o tempo gasto no funil de recrutamento eliminando processos seletivos longos e misteriosos. Publique as vagas contendo as faixas salariais explícitas e os critérios exatos necessários para a promoção, gerando confiança imediata nos candidatos da Geração Z.

Para o empreendedor, o mercado de 2026 é uma “faca de dois gumes”. A escassez de talentos qualificados é real e afeta todos — grandes e pequenos. Mas a Geração Z, que domina as contratações de entrada, não está pedindo apenas dinheiro. 

Ela quer também estabilidade, quer aprender (capacitação real) e quer trabalhar onde se sinta valorizada (ambiente saudável). Empresas que oferecerem esses três pilares, mesmo com orçamentos apertados, podem se dar bem. E até, quem sabe, roubar talentos das gigantes.

Para saber como estes mesmos dados operam e impactam no mercado das médias e grandes empresas, acesse o conteúdo especializado publicado na GZM Gazeta Mercantil, o link está a seguir:

Se preferir escutar nossos conteúdos especiais em áudio, acesso o canal GZM Think Tank na plataforma Spotify. O episódio sobre esta matéria está neste link abaixo e também pode ser acessado diretamente na plataforma. O conteúdo do podcast foi inteiramente baseado no texto acima e consolidado com o conteúdo complementar publicado pelo portal GZM e que pode ser acessado aqui.

O post Startup contratando: como aproveitar a “geração CLT” e driblar a escassez de mão de obra qualificada no Brasil aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Ricardo Azevedo