* Por Gustavo Bresler, CPO e cofundador do Iniciador

O Brasil já venceu uma disputa global em pagamentos. Enquanto boa parte do mundo ainda tenta fazer transferências instantâneas funcionarem em escala, o Pix virou hábito. Entrou no checkout, no boleto, na maquininha, no caixa da padaria, no pagamento entre amigos e na rotina de empresas de todos os tamanhos.

Não foi uma vitória de interface, mas de infraestrutura. Essa diferença importa porque a próxima disputa dos pagamentos já começou. Ela não será apenas sobre quem move dinheiro mais rápido, e sim sobre quem consegue fazer pagamentos acontecerem com menos atrito, mais contexto e mais confiança.

É aqui que entram os agentes digitais.

Durante muito tempo, pagar foi uma ação isolada. O usuário escolhia um produto, ia para o checkout, abria outro aplicativo, confirmava dados, copiava código, revisava informações e, só então, concluía a transação. Esse modelo, agora, está ficando velho.

Na próxima fase, sistemas inteligentes vão conseguir organizar parte dessa jornada antes da autorização. Um agente poderá lembrar uma conta a vencer, conferir dados, sugerir o melhor caminho, preparar uma transferência ou iniciar uma cobrança recorrente. A decisão continua sendo da pessoa. O que muda é o trabalho necessário até chegar nela.

Esse é o ponto central: o futuro dos pagamentos não é tirar controle do usuário. É tirar esforço.

Em muitos mercados, essa conversa ainda depende de trilhos antigos. Pagamentos instantâneos convivem com sistemas fragmentados, baixa interoperabilidade, jornadas pouco integradas e experiências que ainda exigem muita costura entre instituições.

O Brasil começa de outro ponto. O Pix criou um trilho instantâneo, nacional e amplamente adotado. Com o Open Finance, o país também passou a ter uma camada padronizada de consentimento, acesso a contas e iniciação de pagamentos. A biometria aproximou a autenticação de uma experiência que o usuário já entende. E a regulação deu um desenho comum para que diferentes empresas possam construir sobre a mesma base.

Separadas, essas peças já são relevantes. Juntas, elas mudam o jogo.

Um agente digital só faz sentido em pagamentos se puder operar com contexto, permissão e segurança. Ele precisa acessar informações autorizadas, entender a jornada, preparar a transação e levar o usuário para uma decisão clara. Não basta automatizar, é preciso explicar.

O usuário precisa saber quanto está pagando, para quem está pagando e por que aquela transação está sendo apresentada. Sem isso, a automação vira desconfiança. E, quando se fala de pagamentos, confiança está diretamente relacionada a controle.

A mudança mais importante é que o pagamento deixa de ser uma tarefa separada da jornada. Hoje, muitos pagamentos ainda funcionam como interrupção. O usuário está fazendo uma coisa e precisa parar para pagar. Sai de um ambiente, entra em outro, confirma dados, volta para o fluxo original e espera que tudo tenha funcionado.

Agentes digitais podem mudar essa lógica. Eles podem preparar o pagamento dentro do contexto em que a necessidade aparece. Uma conta vence amanhã. Uma assinatura precisa ser renovada. Uma empresa precisa cobrar clientes recorrentes. Uma pessoa quer organizar dinheiro entre contas. Em todos esses casos, o pagamento não precisa começar do zero.

Ele pode chegar pré-organizado. A pessoa revisa, entende e autoriza. Parece uma diferença pequena. Não é.

Foi exatamente isso que o Pix ensinou. Quando uma inovação reduz o esforço de verdade, ela muda o comportamento. O usuário não adota uma tecnologia porque ela é sofisticada. Adota porque ela resolve um problema de forma simples.

A próxima fase dos pagamentos precisa repetir essa lógica. O Brasil tem uma vantagem, mas vantagem não é liderança. Ter Pix, Open Finance, biometria e regulação não basta. A infraestrutura só vira referência quando se transforma em experiência melhor.

Foi assim com o Pix. Ele não ganhou escala porque o sistema por trás era tecnicamente elegante. Ganhou escala porque qualquer pessoa entendia como usar. Funcionava para pagar um amigo, uma loja, uma conta ou um fornecedor. Era simples o suficiente para virar hábito.

Com agentes digitais, a régua será mais alta. Quanto mais automatizada a jornada, maior precisa ser a clareza. Quanto mais invisível a tecnologia, mais explícito precisa ser o consentimento. Quanto menos esforço para pagar, mais segurança precisa estar embutida no produto.

Segurança, nesse contexto, não pode ser uma etapa adicional. Precisa ser parte da experiência. O pagamento inteligente não será aquele que esconde tudo do usuário. Será aquele que mostra só o que importa para uma boa decisão.

Durante anos, o Brasil olhou para fora em busca de modelos para o futuro dos pagamentos. Agora, em alguns temas, esse fluxo começa a se inverter.

O Pix já mostrou que o país consegue criar infraestrutura financeira com adoção em massa, simplicidade de uso e desenho regulatório. O Open Finance pode levar essa base para uma nova etapa, com pagamentos iniciados com contexto, consentimento e menos atrito.

A pergunta deixou de ser se o Brasil consegue inovar em pagamentos. Essa resposta já veio com o Pix. A nova pergunta é se o país será capaz de transformar essa infraestrutura em experiências mais inteligentes, seguras e integradas à vida digital.

Porque a próxima liderança em pagamentos não será de quem tiver apenas o trilho mais rápido. Será de quem conseguir fazer o pagamento desaparecer como problema, sem fazer o controle desaparecer junto.

O post Depois do Pix, o Brasil tem uma nova chance de liderar em inovação de pagamentos aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Convidado Especial

A oferta de recursos para startups em estágio inicial no Brasil tem contado principalmente com fundos privados de aceleração. Em outros países, como Inglaterra, Canadá, Estados Unidos, Israel e Índia, bancos públicos também participam do financiamento das primeiras etapas de desenvolvimento de empresas, enquanto, no mercado brasileiro, esse papel é desempenhado em maior medida por investidores privados.

O cenário coincide com um aumento nos investimentos em venture capital no país. De acordo com levantamento da ABVCAP em parceria com a TTR Data, os aportes somaram R$ 2,1 bilhões no terceiro trimestre de 2025, crescimento de 23% em relação ao mesmo período do ano anterior.

Embora existam programas do Sistema S voltados ao empreendedorismo e à inovação, representantes do setor apontam que o volume de recursos disponíveis para startups em fase de aceleração ainda é limitado em comparação com outros mercados.

Nesse contexto, a Cyklo, aceleradora com sede em Luís Eduardo Magalhães (BA) e escritório em Joinville (SC), adota um modelo em que pessoas físicas e jurídicas investem em fundos voltados para startups participantes de seus programas de aceleração. Segundo Pompeo Scola, CEO da empresa, os investidores passam a integrar o fundo, e não o quadro societário da aceleradora.

“Nesse modelo, o investidor não se torna sócio da aceleradora, mas participa do fundo de investimento que reúne startups selecionadas”, afirma.

Atualmente, a empresa realiza a captação de recursos para o Fundo II. Segundo a Cyklo, o primeiro fundo operou entre 2020 e 2022 e acelerou 20 startups. A empresa informa que cinco delas apresentam potencial de valorização e estima retorno de até três vezes o capital investido quando ocorrerem eventos de liquidez.

“Após quase cinco anos, já temos uma visão clara sobre o potencial de retorno deste primeiro fundo”, diz Scola.

O Fundo II foi lançado no final de 2022 e permanecerá aberto para captação até o fim deste ano. A expectativa da empresa é alcançar desempenho semelhante ao estimado para o primeiro fundo.

“Embora o venture capital seja considerado um investimento de risco, trata-se de uma modalidade diversificada, já que os recursos são distribuídos entre um conjunto de startups. Existe, naturalmente, uma taxa de mortalidade esperada entre essas empresas, mas nossos resultados projetados seguem acima da média mundial”, afirma.

Segundo o executivo, aproximadamente 40 startups participaram do programa de aceleração vinculado ao Fundo II.

“Nossa expectativa é que, ao final desse período, pelo menos dez delas alcancem um valor de mercado relevante e apresentem crescimento sustentável. Trata-se de um conjunto de ativos diversificado, justamente para pulverizar riscos”, afirma.

Como funciona

Os investimentos podem ser realizados por pessoas físicas e jurídicas mediante a assinatura de uma carta de intenção. Os participantes passam a integrar uma Sociedade em Conta de Participação (SCP), recebendo participação proporcional ao valor investido.

“Dessa forma, o investidor passa a deter uma cota percentual, definida de acordo com o montante aplicado, sobre todo o equity adquirido das startups que compõem o fundo”, explica Scola.

Segundo a empresa, quando ocorre a venda de participações nas startups ou outros eventos de liquidez, os recursos obtidos são distribuídos entre os cotistas de forma proporcional às respectivas participações.

Estrutura do investimento

De acordo com Scola, enquanto não há realização do ganho — por meio da venda ou do resgate da participação — não há incidência de tributação sobre a valorização acumulada das cotas. Segundo ele, o imposto é devido no momento da realização do ganho.

O CEO também afirma que o modelo busca reduzir a concentração de risco por meio da distribuição dos recursos entre diferentes startups participantes do fundo.

“Aqui, além do aporte financeiro, apoiamos o desenvolvimento das startups por meio de um programa estruturado de aceleração, que inclui mentorias, orientação estratégica e acompanhamento contínuo”, afirma.

Segundo a empresa, os aportes podem ser parcelados, com pagamento de entrada e saldo dividido em parcelas mensais entre R$ 7 mil e R$ 9 mil.

“Criamos esse modelo para facilitar o fluxo de caixa dos investidores e tornar o acesso ao fundo mais viável”, conclui Scola.

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Há uma metáfora circulando nos papers de cibersegurança neste momento que considero mais precisa do que seus autores provavelmente pretendiam.

O agente zumbi.

Um agente de IA criado para um projeto, uma prova de conceito, uma automação temporária. O projeto termina. O time segue em frente. O agente permanece. Com suas credenciais válidas, seus tokens de API ativos, suas permissões de acesso a sistemas em produção. Ninguém o monitora. Ninguém é responsável por ele. Ninguém sabe exatamente o que está fazendo, ou se ainda está fazendo alguma coisa.

Roland Palmer, CISO da JumpCloud, descreveu esse cenário com uma frase certeira: é como um prestador de serviços que terminou o trabalho, guardou o crachá e continua aparecendo no escritório para fazer coisas que ninguém pediu.

Os dados quantitativos sobre esse fenômeno ainda são fragmentados, o território é recente demais para estatísticas consolidadas. Mas quem trabalha em ambientes enterprise complexos sabe que isso não é hipótese. É a realidade operacional de quase toda organização que começou a adotar agentes de IA nos últimos dezoito meses.

O problema real não é o zumbi. É o cemitério.

A narrativa dominante enquadra o problema como um tema de segurança de identidade: agentes têm identidades digitais, essas identidades precisam ser gerenciadas como as humanas, com ciclos de vida definidos, nascimento, vida operacional, morte controlada.

Está correto. Mas está incompleto. O motivo pelo qual uma organização se vê rodeada de dezenas de agentes zumbis não é culpa do atacante. É culpa do processo pelo qual os agentes são criados. Nascem sem um responsável formal. São implantados sem documentação de propósito. São conectados a sistemas produtivos sem uma governança que rastreie suas dependências. E quando o projeto termina ou quando o desenvolvedor que os criou muda de time, ninguém sabe onde estão, o que fazem, a quais sistemas têm acesso.

O cemitério não se enche porque alguém mata os agentes de forma incorreta. Se enche porque ninguém jamais os fez “nascer” da forma correta.

A fronteira que ninguém quer desenhar

Há um segundo problema, mais sutil, que emerge assim que se passa das provas de conceito para a produção real. E diz respeito não à morte dos agentes, mas à sua vida operacional.

Agentes de IA raciocinam de forma probabilística. Estimam, pesam contextos, escolhem entre opções com graus de confiança. É exatamente essa capacidade que os torna úteis, conseguem navegar a ambiguidade, interpretar instruções incompletas, adaptar-se a situações não previstas. O mundo agêntico é, por definição, um mundo de aproximações inteligentes.

O problema é que os agentes não vivem num mundo agêntico. Vivem num mundo híbrido, feito de sistemas legados, ERPs, bancos de dados relacionais, APIs corporativas construídas nos anos 2000, processos de aprovação que exigem um sim ou um não, não uma probabilidade de 87%.

Quando um agente decide atualizar um registro num sistema SAP, enviar uma comunicação a um cliente, aprovar uma solicitação de compra abaixo de determinado valor, ou modificar uma configuração de rede, ele entra num território determinístico que não tolera ambiguidade. O sistema a jusante não entende “provavelmente correto”. Ele executa e ponto.

Essa é a verdadeira ausência de guardrail nas arquiteturas agênticas de hoje. Não apenas “a quais sistemas este agente pode acessar”, mas “onde termina sua margem de autonomia e onde começa a certeza exigida pelo sistema a jusante”. É a fronteira entre raciocínio probabilístico e ação determinística. Entre o mundo da IA e o mundo real do enterprise.

Desenhar essa fronteira não é um problema técnico no sentido estrito. É uma decisão arquitetural e organizacional: quais ações um agente pode executar com autonomia, quais exigem supervisão humana, quais estão simplesmente fora do seu alcance, independentemente de quão “seguro” ele esteja da resposta. Um agente que faz pesquisa de informações pode tolerar uma margem de erro. Um agente que escreve num banco de dados de produção, não.

Da segurança à arquitetura: a mudança de perspectiva necessária

Juntando os dois problemas, o ciclo de vida dos agentes e a fronteira entre autonomia e determinismo, chega-se a uma conclusão que muda completamente as soluções a buscar. Se o problema é de segurança, a resposta é uma ferramenta de descoberta e revogação de acessos. Útil. Necessária. Insuficiente.

Se o problema é de arquitetura, como acredito, a resposta precisa ser estrutural e responder a perguntas diferentes:

Quem tem o direito de criar um agente? Com qual processo de aprovação, qual documentação obrigatória de propósito, responsável, dependências e data de revisão?

O que pode fazer, e com qual grau de autonomia? Não apenas quais APIs pode chamar, mas em quais sistemas pode escrever, com qual orçamento computacional, com qual supervisão humana obrigatória acima de determinados limiares de impacto. O guardrail não é um filtro estático, é um mapa dinâmico de onde termina o probabilístico e começa o determinístico.

Quanto custa? FinOps para agentes de IA ainda não está na agenda da maioria das organizações. Um agente esquecido não é apenas um risco de segurança, é um custo operacional que ninguém está monitorando.

Como morre de forma garantida? Não “alguém vai cuidar disso quando precisar”, mas um processo automatizado, rastreável, verificável, com revogação de acessos e trilha de auditoria completa.

O paradoxo da velocidade

Há uma ironia estrutural em tudo isso. Os agentes de IA são adotados para aumentar a velocidade operacional. Criam-se em minutos, um desenvolvedor escreve algumas linhas, conecta um LLM, aponta para uma API, e em menos de uma hora automatizou um fluxo de trabalho que antes levava horas. É exatamente essa velocidade de criação que gera o problema.

Ao contrário de um funcionário, que exige semanas de integração, contrato, acessos formais, um agente é implantado com a mesma urgência com que se resolve um ticket. E com o mesmo nível de documentação: quase zero.

O resultado é que as organizações estão repetindo os erros históricos do gerenciamento de identidades: contas dormentes, permissões excessivas e ausência de revisão periódica. Mas agora isso acontece na velocidade das máquinas e em uma escala que as infraestruturas de governança existentes não foram projetadas para suportar. E estão fazendo isso com sistemas que, ao contrário das contas humanas esquecidas, podem agir de forma autônoma.

A pergunta que revela tudo

Há uma pergunta simples que aprendi a fazer quando entro numa organização que começou a adotar agentes de IA: se este agente deixasse de ser útil hoje, seu acesso desapareceria imediata e verificavelmente?

Na quase totalidade dos casos, a resposta é incerta. O que significa que o modelo de governança já está falhando, não como risco futuro, mas como dívida operacional presente.

Acrescento uma segunda, que diz respeito não ao fim, mas à vida do agente: você sabe exatamente onde este agente para de raciocinar e começa a agir em sistemas que não toleram erros?

Se essa resposta também for incerta, a arquitetura tem um problema que nenhuma ferramenta de segurança resolve sozinha. O futuro não é o mundo totalmente agêntico que o marketing da IA pinta, onde os agentes orquestram tudo com autonomia e os seres humanos supervisionam de cima com serenidade olímpica. O futuro próximo é híbrido, necessariamente: agentes de IA operando dentro de ecossistemas legados construídos sobre lógicas determinísticas, com dados estruturados de formas que nenhum LLM viu no treinamento, com processos de aprovação que existem por razões regulatórias inegociáveis.

Governar essa fronteira com precisão, rastreabilidade e responsabilidade clara é o trabalho real. Sem glamour. Mas é aí que se ganha ou se perde. Agentes zumbis não nascem sozinhos. E sistemas legados não se tornam agênticos por decreto.

O post Agentes Zumbi não são um problema de segurança; são um problema de arquitetura aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Filippo Di Cesare

* Por Poliana Abreu

De maneira geral e durante décadas, a liderança foi associada à capacidade de tomar decisões, entregar resultados e conduzir equipes rumo a metas cada vez mais ambiciosas. Mas, em um cenário marcado por transformações aceleradas, incertezas constantes e mudanças profundas nas relações de trabalho, uma pergunta tem ganhado força dentro das organizações: se os líderes cuidam de tudo, quem está cuidando dos líderes?

A resposta, é claro, não é simples. E os dados mostram que estamos diante de uma crise silenciosa. Para contextualizar, o relatório “State of the Global Workplace”, da Gallup, revelou uma queda relevante no engajamento dos gestores em todo o mundo, fenômeno que tem impactado diretamente os níveis de engajamento das equipes e gerado perdas bilionárias em produtividade.

Meu ponto é que talvez o dado mais preocupante não seja a queda em si, mas o motivo por trás dela: os líderes estão assumindo um volume crescente de responsabilidades, sendo pressionados a entregar resultados em cenários cada vez mais complexos e, ao mesmo tempo, esperados para inspirar, acolher, desenvolver pessoas, promover inovação, conduzir transformações digitais e lidar com as implicações da inteligência artificial.

Em outras palavras, espera-se que sejam estrategistas, gestores, mentores, psicólogos, comunicadores e agentes de mudança ao mesmo tempo. O resultado mais comum? Muitos estão exaustos.

Isso acontece porque a liderança contemporânea se tornou uma das funções mais desafiadoras dentro das organizações. Enquanto os negócios precisam se reinventar em velocidade recorde, as pessoas buscam estabilidade, pertencimento e significado, e conciliar essas duas forças exige muito mais do que competência técnica: exige propósito.

A pesquisa “Global Workforce Hopes & Fears”, da PwC, realizada com mais de 56 mil profissionais em 50 países, mostra que 62% dos trabalhadores perceberam um aumento no ritmo das mudanças dentro das empresas e 45% afirmam que suas cargas de trabalho cresceram significativamente. Mais alarmante ainda: 44% dizem não compreender por que tantas mudanças estão acontecendo. Esse dado deveria acender um alerta para qualquer organização.

E digo alerta porque quando as pessoas não entendem o propósito das transformações, a mudança deixa de ser vista como evolução e passa a ser percebida como ameaça. E é justamente nesse espaço que a liderança se torna decisiva, afinal, o líder não é apenas quem implementa mudanças, é justamente quem ajuda as pessoas a encontrarem sentido nelas.

Historicamente, momentos de crise costumam ampliar a busca por referências. E (infelizmente) vivemos uma era de crises simultâneas: econômicas, tecnológicas, geopolíticas, sociais e culturais. A ascensão da inteligência artificial generativa, por exemplo, trouxe ganhos inegáveis de produtividade, mas também elevou dúvidas sobre o futuro do trabalho, das carreiras e das competências humanas.

Nesse contexto, o papel do líder deixa de ser apenas operacional e passa a ser profundamente humano, pois a tecnologia pode automatizar tarefas, mas não substitui a capacidade de inspirar confiança, construir pertencimento e criar significado. Talvez por isso as discussões sobre liderança estejam migrando cada vez mais da gestão para o propósito.

Aqui ressalto que liderar com propósito não significa ter discursos motivacionais ou promover iniciativas pontuais de cultura organizacional. Significa conectar decisões, comportamentos e estratégias a um sentido maior, capaz de orientar pessoas mesmo em ambientes de alta complexidade. Esse sim tem se tornado o grande diferencial competitivo.

Diversos estudos apontam que profissionais estão reavaliando sua relação com o trabalho. A mesma pesquisa da PwC, que citei anteriormente, mostra que 28% dos trabalhadores consideram mudar de emprego nos próximos 12 meses, percentual superior ao observado durante o auge da chamada Grande Renúncia. Entre aqueles que cogitam sair, a possibilidade de desenvolvimento e crescimento profissional aparece como um dos fatores mais relevantes para a decisão.

Por fim, o recado é claro: as pessoas continuam buscando remuneração, flexibilidade e oportunidades, mas também querem trabalhar em lugares onde enxerguem significado e não apenas organogramas. Os jovens talentos hoje demandam relações verdadeira, cultura sólida e liderança forte.

Talvez o maior paradoxo da atualidade seja que, em uma era obcecada por eficiência, os atributos mais valorizados nos líderes sejam justamente os mais humanos: empatia, escuta, autenticidade, confiança e capacidade de inspirar. Essas características deixam de ser competências complementares e tornam-se competências centrais.

Por isso, caros líderes, não se esqueçam de que não faltam tecnologias, nem metodologias e muito menos dados. O que falta, muitas vezes, é investimento consistente na formação de lideranças capazes de navegar à complexidade humana que acompanha todas essas transformações.

* Poliana Abreu é Chief Knowledge Officer (CKO) da HSM, Singularity Brazil e do Learning Village

O post Liderança em crise: por que nunca foi tão difícil (e necessário) ser um líder com propósito aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Convidado Especial

A AI Pathology, healthtech brasileira especializada em inteligência artificial aplicada à dermatologia, desenvolveu uma plataforma para triagem de lesões de pele que utiliza modelos de deep learning acelerados por tecnologias da NVIDIA. A solução analisa fotografias capturadas por smartphones para identificar casos com maior probabilidade de malignidade e auxiliar profissionais de saúde na priorização do atendimento.

Segundo a empresa, o sistema combina imagens clínicas com informações contextuais, como idade do paciente, localização da lesão e histórico médico, para gerar uma avaliação inicial antes da confirmação por exames especializados, como a dermatoscopia.

A plataforma utiliza redes neurais convolucionais (CNNs), arquitetura de inteligência artificial voltada para reconhecimento de padrões em imagens. Os modelos foram treinados para identificar características relacionadas à morfologia, textura, estrutura e coloração das lesões cutâneas, classificando o risco estimado de malignidade.

Para o treinamento e a execução desses modelos, a AI Pathology utiliza tecnologias da NVIDIA, como CUDA, cuDNN e TensorRT, além da integração com os frameworks NVIDIA Clara e MONAI, voltados para aplicações em saúde. De acordo com a empresa, essa infraestrutura permite acelerar tanto o treinamento quanto a inferência dos algoritmos e manter compatibilidade com padrões clínicos.

Segundo dados divulgados pela startup, a plataforma analisa cada imagem em menos de oito segundos, reduzindo em mais de 90% o tempo de triagem em relação ao processo manual. A empresa informa ainda que o modelo apresenta acurácia superior a 94% na identificação de lesões suspeitas ou malignas e capacidade para processar mais de 400 imagens por hora.

A AI Pathology afirma que, ao longo de sete meses de utilização da solução, foram devolvidas 995 horas de trabalho aos profissionais de saúde por meio da automação da triagem.

Outro recurso da plataforma é a geração de mecanismos de interpretabilidade, que destacam as regiões da imagem utilizadas pela inteligência artificial durante a análise. Segundo a empresa, esse recurso permite que médicos revisem os resultados e contextualizem as decisões do algoritmo.

“Essa parceria não apenas fortalece a confiança da medicina na IA, como também contribui para o aprendizado contínuo, o treinamento e a garantia de qualidade, uma vez que cada decisão gerada pela tecnologia pode ser visualizada e auditada. Em grandes redes de saúde, a plataforma permite ampliar a capacidade de atendimento sem comprometer a precisão diagnóstica”, afirma Marcio Aguiar, diretor da divisão Enterprise da NVIDIA para a América Latina.

A solução pode ser implantada tanto em infraestrutura local quanto em nuvem e foi desenvolvida para integração com sistemas utilizados por hospitais e clínicas.

“Nossa colaboração com a NVIDIA nos permitiu acelerar a inovação em oncodermato e transformar o deep learning em valor clínico tangível. A solução foi desenvolvida em conjunto com profissionais de saúde, garantindo aderência à prática clínica. Com isso, passamos a oferecer análises em tempo real que contribuem para triagens mais rápidas e acessíveis”, diz Dr. Willian Peter Boelcke, CEO da AI Pathology.

Atualmente, a empresa realiza provas de conceito com laboratórios, instituições públicas e empresas do setor de cosméticos para ampliar a validação da tecnologia em diferentes cenários de uso. Segundo a AI Pathology, a estratégia também contempla a expansão da plataforma para outros tipos de lesões cutâneas e aplicações relacionadas ao diagnóstico assistido por inteligência artificial.

O post AI Pathology usa tecnologia da NVIDIA para automatizar triagem de câncer de pele com inteligência artificial aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Marystela Barbosa

A entrada maciça da Geração Z no mercado de trabalho tem redesenhado o perfil das lideranças, e consequentemente suas estratégias. Prezando por ambientes de trabalho colaborativos, equitativos e inclusivos, um novo olhar sobre as equipes já está em pauta entre gestores de nível internacional.

Segundo o último relatório da McKinsey & Company, “Panorama das Organizações em 2026”, as mudanças sopram a favor, sobretudo, de estratégias de Diversidade e Inclusão (D&I) como motor de mudanças nas organizações. Para se ter uma noção, a consultoria estima que 90% dos dez mil líderes globais tratam estratégias de D&I (Diversidade e Inclusão) nesse momento como prioridade.

O mercado de D&I dá indícios de uma retomada global até o ano de 2028. Segundo a McKinsey, quase metade das organizações que reduziram seus investimentos em D&I espera retomá-los, pelo menos parcialmente, em até dois anos. Em diálogo com equipes plurais, as estratégias devem auxiliar gestores no engajamento dos colaboradores e na promoção do bem-estar das equipes; como contrapartida, as empresas esperam fechar com um balanço financeiro superior ao de seus pares.

Atento às transformações do mercado, o relações-públicas e gestor da Criativos, Rodrigo Almeida, explica que as iniciativas de D&I facilitam a atração e retenção de novos talentos, principalmente os que adentram neste momento o mercado. Para o empresário, o diálogo e o pertencimento em ambientes inclusivos, seja geracional ou através de lideranças femininas, negras, LGBTQIAPN+, além dos jovens, idosos ou pessoas com deficiência, representam a oportunidade de expandir os horizontes e dialogar com a nova onda de consumidores.

“Estratégias com foco em ‘diversidade e inclusão’ devem ser a base de uma cultura organizacional empresarial em nosso país. O mercado brasileiro, ainda emergente, caminha a passos lentos em direção a esse objetivo, o que abre margem para uma crítica por parte da nova geração mais engajada com transformações reais. Esse repertório amplo do D&I é traduzido em métricas reais, com a ampliação do acesso ao mercado de trabalho, desempenho e experiência dos colaboradores, estímulo à criatividade e à inovação. Em contrapartida, a gestão também ganha, gerando uma melhor experiência para os clientes”, comenta o empresário.

Não é à toa que, segundo a McKinsey, aproximadamente 81% das organizações devem manter ou ampliar seus esforços nessa área. Segundo Rodrigo Almeida, esse fenômeno fortalece as relações interpessoais, comerciais e comunitárias entre empresas e públicos interessados, alavancando a reputação organizacional.

A análise interna da McKinsey também permite observar o desempenho do quadro de funcionários. Segundo o relatório, o desempenho no trabalho aumentou 56%; o risco de rotatividade diminui 50% e os colaboradores têm 47% mais probabilidade de permanecer na organização.

Há uma década presente nas áreas de relações públicas e assessoria de imprensa, Rodrigo cita que as estratégias de D&I na CRIATIVOS são alinhadas ao propósito e aos valores da organização, tornando o case conhecido na cena nacional. Segundo o gestor, trabalhar com uma equipe diversa e multidisciplinar eleva o desempenho e a qualidade da tomada de decisões.

“Empresas que valorizam diferentes perspectivas conseguem compreender melhor seus públicos, inovar com mais consistência e formar equipes preparadas para responder aos desafios de um mercado em constante transformação. Nos próximos anos, o cenário corporativo deve ser guiado por pessoas, e isso exige lideranças capazes de ouvir, incluir e transformar diferentes visões em resultados”, conclui.

O post Geração Z pressiona empresas por ambientes mais inclusivos e estratégias de Diversidade e Inclusão (D&I) crescem até 2028; entenda o fenômeno aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Marystela Barbosa

* Por Fernando Engelmann

A cibersegurança opera como a base da proteção na era digital, garantindo a confidencialidade, integridade e disponibilidade dos dados corporativos. Com ambientes tecnológicos cada vez mais descentralizados e complexos, manter uma estrutura robusta de defesa deixou de ser apenas uma demanda técnica para se tornar um requisito fundamental para a sobrevivência dos negócios.

O cenário atual mostra que o impacto financeiro das violações continua a crescer de forma constante, atingindo um custo médio global de US$ 4,88 milhões em 2024, cerca de R$ 25,3 milhões.

Somado à expansão da superfície de ataque, falhas na proteção de dados expõem as organizações a pesadas multas regulatórias, paralisação operacional (como nos casos de ransomware) e danos irreparáveis à reputação da marca.

Nesse contexto, um dos fatores mais críticos é o avanço da Inteligência Artificial (IA), que atua no mercado corporativo tanto como escudo quanto como arma.

A tecnologia exige que as empresas enfrentem ameaças cada vez mais sofisticadas, como deepfakes ultrarrealistas e campanhas de phishing em massa escaladas por IA, demandando um nível de atenção muito superior ao dedicado aos malwares tradicionais.

Para combater essas ameaças em evolução, a adoção da Arquitetura de Confiança Zero (Zero Trust) representa o principal passo para a proteção das infraestruturas. O modelo opera sob o princípio de “nunca confie, sempre verifique”, exigindo a autenticação contínua de cada usuário e dispositivo e isolando os acessos para bloquear a movimentação de invasores dentro da rede.

Diante da complexidade dos ataques, gerenciar defesas através de aplicativos desconexos é ineficiente e altamente arriscado.

A adoção de tecnologias integradas, alinhadas a diretrizes rigorosas (como a estrutura do NIST) e treinamentos de higiene cibernética, garante que a conformidade seja mantida com precisão e que a segurança da informação se consolide como um verdadeiro pilar estratégico da gestão moderna.

* Fernando Engelmann é Diretor de Tecnologia da SoftExpert, multinacional especializada em soluções de software para conformidade, governança e gestão empresarial

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O fenômeno climático que se desenha no Pacífico não é apenas uma manchete ambientalista — é um vetor de disrupção econômica que já está no centro das mesas de análise de risco do governo e deveria estar no seu portfólio de cenários.

O Ministério da Fazenda já recalcula suas projeções diante de um El Niño severo, com impacto direto no teto da inflação. Para quem investe ou opera no mercado real, a lógica é clara: safras comprometidas geram gargalos logísticos, pressão sobre o custo de alimentos e, por consequência, sobre o comportamento do consumidor e o humor do eleitor. Historicamente, a estabilidade econômica dita ciclos políticos — e um choque de oferta no agro pode ser o maior fator de volatilidade não previsto nas planilhas de campanha.

Mas tratar o clima como um mero “evento macro” ou ruído eleitoral é um erro estratégico. A atmosfera não responde a calendários eleitorais nem a pacotes fiscais; ela responde a décadas de emissões. Para o ecossistema de inovação, isso representa dois lados da mesma ficha:

– Risco sistêmico: cadeias de suprimento vulneráveis, custos operacionais imprevisíveis e oscilação de demanda em setores como varejo, logística e agtech.

– Oportunidade latente: soluções em monitoramento climático, agricultura regenerativa, seguros paramétricos, energia descentralizada e supply chain resiliente estão mais valiosas do que nunca.

O custo da inação será cobrado em escalas que vão do balanço contábil à governança. A pergunta que investidores e founders precisam fazer não é se o clima vai impactar seus negócios, mas como estão ajustando suas teses, produtos e modelos operacionais para operar nesse novo normal.

O país pode continuar reagindo a incêndios — ou pode liderar a construção de uma economia que antecipa, mitiga e capitaliza sobre a variável climática. Para quem busca retorno sustentável, essa já é a maior tese não-contada do mercado.

O post O clima como variável de risco (e oportunidade) no radar de negócios aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Ricardo Azevedo

O ecossistema global de tecnologia e finanças presencia uma de suas transições estruturais mais profundas. Sancionado nos Estados Unidos, o GENIUS Act (Guiding and Establishing National Innovation for U.S. Stablecoins Act) estabelece o primeiro marco regulatório federal definitivo para os chamados “dólares digitais” (stablecoins de pagamento). Longe de ser apenas uma engrenagem burocrática de conformidade, a nova lei americana redesenha o lastro da moeda digital, cria uma nova arquitetura para o mercado financeiro global e abre um horizonte inédito para startups e fundos de Venture Capital.

O fato: a formalização do dinheiro programável

O GENIUS Act cria a categoria jurídica de Permitted Payment Stablecoins (Stablecoins de Pagamento Permitidas), emitidas exclusivamente por entidades com licença federal operando sob o escrutínio de reguladores bancários como o Office of the Comptroller of the Currency (OCC). O cerne da legislação elimina o risco de liquidez que historicamente assombrou o mercado cripto ao impor regras rígidas de funcionamento:

• Lastro de alta liquidez de 1:1: Cada token emitido deve ser obrigatoriamente pareado na proporção de um para um por ativos de altíssima segurança — prioritariamente títulos do Tesouro Americano (T-Bills) de curtíssimo prazo (vencimento inferior a 93 dias), acordos de recompra (repos) colaterizados e depósitos à vista em bancos comerciais segurados pelo FDIC.
• Proibição total de alavancagem e yeld: Fica terminantemente proibida a reutilização ou o reempréstimo de ativos de reserva (rehypothecation). Além disso, os emissores estão proibidos por lei de pagar juros ou rendimentos aos detentores das moedas digitais. A stablecoin foi chancelada estritamente como instrumento de liquidação e pagamento, e não como produto de investimento.
• Auditorias mensais e responsabilidade criminal: As empresas emissoras devem publicar relatórios mensais detalhando a composição exata de suas reservas, validados por auditorias independentes. O CEO e o CFO assumem responsabilidade criminal por quaisquer omissões ou fraudes nas declarações.

Com a implementação acelerada ao longo deste ano pelas agências americanas rumo à vigência plena, o dólar digital ganha o mesmo patamar de disciplina, segurança e supervisão de um instrumento bancário tradicional.

Além da notícia: o lastro soberano das finanças descentralizadas

A tese central por trás do GENIUS Act é a institucionalização definitiva da liquidez digital. Ao determinar que as stablecoins autorizadas fiquem fora do perímetro regulatório da SEC (CVM americana) e da CFTC — sendo tratadas formalmente sob leis bancárias — o governo dos EUA removeu o fantasma da insegurança jurídica para os grandes alocadores de capital.

Ao mesmo tempo, ao obrigar que centenas de bilhões de dólares em circulação no mercado cripto comprem massivamente dívida pública americana de curto prazo, Washington ancora o domínio geopolítico do dólar à própria infraestrutura tecnológica das finanças do amanhã. Para o ecossistema de inovação, isso inverte uma lógica histórica: a inovação digital não enfraquece a soberania monetária; ela se torna o canal que a perpetua.

Para os fundadores de startups e investidores, a proibição de pagamento de juros pelas stablecoins (interest-ban) provoca uma reorganização radical de incentivos. Sem poder extrair rentabilidade passiva simplesmente “segurando” o token, as empresas precisarão focar no desenvolvimento de utilidade real: velocidade de transação, eficiência de roteamento e programabilidade.

Repercussões e setores afetados no ecossistema de inovação

A criação de um trilho financeiro regulado e lastreado em moeda forte impacta verticalmente as estratégias corporativas, alterando dinâmicas de M&A, captação e design de produtos em diversos setores.

Fintechs e remessas internacionais

As barreiras operacionais do comércio exterior e das remessas transfronteiriças serão severamente reduzidas. Fintechs que atuam em pagamentos B2B internacionais poderão ignorar a complexa cadeia de bancos correspondentes internacionais e intermediários tradicionais, efetuando liquidações globais instantâneas, baratas e com fricção quase nula. O fluxo de caixa global ganha eficiência de minutos em vez de dias.

Infraestrutura tech e SaaS B2B

Como o GENIUS Act proíbe emissores diretos de conceder yield, surge uma janela gigantesca de mercado para startups focadas no que especialistas chamam de stablecoin orchestration. Plataformas que criarem mecanismos legítimos — e em conformidade com as regras de compliance de finanças ilícitas (AML) e sanções (OFAC) — para rotear esses dólares institucionais para contas integradas de gestão de tesouraria corporativa corporativa serão as novas teses preferidas de Venture Capital.

M&A e o movimento dos grandes bancos

O GENIUS Act abriu a porteira institucional para que o setor bancário tradicional entre de cabeça na Web3. Consórcios bancários e grandes bandeiras de pagamento já aceleram projetos para emitir suas próprias stablecoins reguladas. Para as startups do ecossistema cripto e Web3 nativas que já dominam a tecnologia de custódia e infraestrutura de nós, o horizonte de saídas via Fusões e Aquisições (M&A) por parte de incumbentes do setor financeiro torna-se altamente provável e lucrativo.

Mercados emergentes e acesso ao capital

Startups operando na América Latina e em outras regiões com histórico de volatilidade monetária ganham um mecanismo blindado para captar, transacionar e reter reservas de balanço em dólares digitais perfeitamente auditados, mitigando riscos de câmbio locais sem os custos proibitivos de abertura de estruturas em praças offshore tradicionais.

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O Prêmio Sebrae Startups 2026 anuncia a lista com as 100 startups que seguem para a próxima fase da competição nacional. Com essa fase da premiação definida, as selecionadas conquistam o Selo Top 100 na Vitrine do evento, além de serviços de conexão com mercado nacionais e internacionais e seguem na disputa pelo título de Campeã Nacional, que receberá o prêmio de R$ 250 mil, durante o Startup Summit 2026, que acontece em Florianópolis (SC) entre 26 e 28 de agosto.

O prêmio contempla 10 categorias estratégicas, alinhadas aos principais setores da nova economia: Agro e Negócios do Campo; Serviços Digitais; Educação e Aprendizagem Digital; Impacto Social e GovTechs; Inovação Financeira; Meio Ambiente, Energia e Tecnologias Verdes; Marketing e Consumo Digital; Logística e Mobilidade; Neoindustrialização e Produtividade Industrial; e Saúde e Biomedicina.

Entre os destaques do Top 100 estão startups dos segmentos de Saúde e Biomedicina (20), Serviços Digitais (15), Meio Ambiente, Energia e Tecnologias Verdes (12) e Inovação Financeira (10). A maior fatia de empresas nesta fase da premiação está concentrada na região Sudeste, com 38 startups entre as 100 melhores.

Além da premiação destinada à campeã, o Prêmio Sebrae Startups oferece benefícios voltados ao desenvolvimento dos negócios, incluindo visibilidade no ecossistema de inovação, conexões estratégicas, capacitações e acesso a oportunidades de mercado nacionais e internacionais.

Na sequência, as startups inscritas seguem na disputa pelo Top 30, previsto para ser anunciado em 7 de julho, enquanto o Top 10, Top 3 e a grande final acontecem, respectivamente, nos dias 26, 27 e 28 de agosto, com entrega das premiações nos dias 29 e 30 de agosto.

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