Studying Zone

WAREHOUSING MANAGEMENT SYSTEM

2012-03-18T18:04:00.000-07:00

Warehouse Management System atau Sistem Manajemen Pergudangan merupakan kunci utama dalam suppply chain (rantai pasok), dimana yang menjadi tujuan utama adalah mengontrol segala proses yang terjadi di dalamnya seperti shipping (pengiriman), receiving (penerimaan), putaway (penyimpanan), move (pergerakan) dan picking (pengambilan).

Paradigma baru yang terjadi sekarang ini adalah dengan integrasi proses-proses yang ada dengan menggunakan suatu teknologi seperti WiFi LAN, Radio Frequency, Biztalk, Email dan teknologi informasi lainnya. Dengan WMS, kita dapat mengontrol proses pergerakan dan penyimpanan dengan lebih baik, pemakaian space gudang dengan lebih optimal, meningkatkan efektifitas proses penerimaan dan pengiriman serta mengetahui jumlah stok dengan lebih akurat pada setiap waktu.

Benefit…

Speed Up Handling Process. Penerapan WMS pada suatu pergudangan dapat mempercepat lead time proses yaitu dengan adanya proses yang dilakukan secara komputerisasi atau otomatis yang sebelumnya harus secara manual dan dilakukan banyak orang.

Ensure Accurate Inventory Data. Dengan WMS kita mengetahui semua transaksi inventory dan jumlah stock dengan lebih cepat dan akurat dalam waktu kapan pun (real time).

Optimize Your Warehouse Layout and Space Utilization. Dengan WMS, kita dapat mengatur lokasi penyimpanan barang dengan optimal. Jumlah dan tipe barang yang akan masuk ke gudang akan dapat diatur penyimpanannya dengan tool yang ada dalam system.

FIFO Implementation. Alur distribusi barang dapat dilakukan dengan baik dan sesuai dengan prisip FIFO (First In First Out).

Automated Data Collection. Pengumpulan data dapat dilakukan secara otomatis dengan menggunakan fasilitas radio-frequency portable data terminal (PDT) dan barcode scanner.

Cycle Counting. Penerapan WMS juga memberikan keuntungan dalam menghitung waktu/siklus setiap proses atau lead time. Data tersebut dibutuhkan untuk menghitung produktifitas gudang dan mempermudah upaya peningkatannya.

Jika pada penerapan WMS telah optimal maka keuntungan diatas dapat dicapai dan akhirnya dapat memberikan keuntungan pada perusahaan karena secara prinsip WMS akan mengoptimalkan tenaga kerja, menurangi waktu proses, mengurangi proses inventory yang tidak perlu dan akhitnya akan meningkatkan pelayanan kita kepada customer selanjutnya.

Di lain pihak, penerapan WMS juga tidak mudah dan membutuhkan penggodokan yang cukup matang. Dari desain Bussiness Process sampai dengan teknis harus fix sehingga hasilnya sesuai dengan yang diinginkan.

Tidak setiap gudang dapat atau harus menerapkan WMS karena adakalanya suatu gudang cukup menerapkan system pergudangn yang sederhana. Contohnya pada gudang dengan skala kecil atau jenis unit handling yang mudah.

Selain itu, keinginan untuk berinvestasi dari perusahaan pun ikut berperan dalam penerapan WMS. Dana investasi WMS yang terbilang cuckup besar, tentunya tidak ingin berakhir dengan sia-sia tanpa hasil.

FIRST IN FIRST OUT ( FIFO ) - WMS

2012-03-18T18:00:00.000-07:00

Dalam teori pergudangan atau sering disebut sebagai Warehousing Management System (WMS), istilah yang paling jamak digunakan adalah FIFO (first in – first out) dan LIFO (last in – first out).

FIFO (first in – first out) sering diartikan bahwa barang atau material yang pertama kali masuk ke gudang harus yang pertama kali keluar. Begitu pula sebaliknya dengan LIFO (last in – first out), berarti bahwa yang terakhir kali masuk justru harus pertama kali keluar.

Dari kedua konsep tersebut diatas, biasanya konsep yang paling banyak digunakan adalah FIFO (first in – first out), wajar saja yang pertama kali antri pastinya yang harus pertama dilayani.

Tapi bagaimana jika produk yang dimaksud berupa bahan bahan bangunan, seperti “Pasir” yang hanya di onggokkan di suatu tempat ? Tidak mungkin kita mengambil bagian bawahnya terlebih dahulu bukan ? Sehingga, yang pertama kali dikeluarkan pasti bagian atas.

Hal yang berbeda terjadi untuk produk-produk makanan, minuman, obat-obatan, alat kesehatan ataupun produk-produk lain yang memiliki masa kadaluarsa (expired date).

Walau pada dasarnya menggunakan konsep FIFO, tapi ketika produk tersebut mengalami perpindahan gudang yang cukup sering bahkan bisa terjadi bolak-balik keluar masuk gudang yang sama maka tidak menutup kemungkinan produk yang terakhir kali masuk justru memiliki masa kadaluarsa lebih awal. Kenapa bisa begitu ? Ulasan berikut adalah ilustrasinya.

Anggaplah contoh minuman dalam kemasan memiliki kadaluarsa bulan Januari 2010 dan tiba di gudang bulan ini. Sesuai dengan lancarnya permintaan, produk tersebut didistribusikan ke gudang-gudang cabang di seluruh pelosok tanah air bahkan sudah sampai juga ke pedagang eceran. Seiring berjalannya waktu, persaingan minuman dalam kemasan cukup tinggi. Akibatnya penjualan di daerah sulewesi sangat jelek karena kalah dengan produk lokal. Karena masa kadaluarsa sudah semakin dekat, tentunya sangat disayangkan jika minuman tersebut dibiarkan tidak bergerak dan habis masa kedaluarsanya di sulawesi.

Kebetulan disaat yang sama penjualan di Jakarta lebih baik, sehingga perlu dipertimbangkan minuman tersebut ditarik kembali ke gudang di jakarta. Padahal gudang di Jakarta saat ini sudah menyimpan produk minuman dengan masa kadaluarsa Januari 2012. Alhasil produk yang terakhir masuk di gudang Jakarta saat ini adalah produk yang akan expired pada tahun 2010. Dengan kondisi seperti ini, maka produk yang diprioritaskan untuk keluar gudang terlebih dahulu adalah yang memiliki masa kadaluarsa paling dekat.

Aplikasi WMS (Warehouse Management System) yang sudah beredar saat ini sudah menunjang untuk proses FEFO (first expired – first out) ketimbang proses FIFO yang konvensional. Bahkan saat ini hampir seluruh produk akan mulai mengarah pada sistem FEFO walaupun untuk produk spare-part sekalipun. Tentu saja FEFO ini diperlukan untuk fungsi gudang yang banyak berfungsi sebagai hub keluar masuk dari berbagai sumber.

Buat Asry, Tinggal Download aja ya dik.

2011-11-11T11:11:00.000-08:00

MATERI DIABETES MELLITUS

Identifikasi Drug Related Problems (DRPs) Pada Pasien Diabetes Mellitus Tipe 2 Dengan Komplikasi Hipertensi Di Instalasi Rawat Inap Rumah Sakit Umum Langsa Tahun 2011.

Efek Antidiabetes dari Ekstrak Kelopak Bunga Rosela (Hibiscus sabdariffa L) terhadap Mencit yang Diinduksi Streptozotocin.

Distribusi Frekuensi Penderita Diabetes Mellitus Tidak Tergantung Insulin (DMTTI) Rawat Inap Di Rumah Sakit Haji Medan Tahun 1998 - 2000.

Materi Tambahan Buat Belajar Tentang Diabetes Mellitus :

PRODUCTION ACTIVITY CONTROL( PAC)

2011-07-28T16:34:00.000-07:00

Saat tiba waktunya rencana harus diputuskan, maka rencana kebutuhan material dan rencana kebutuhan kapasitas harus sudah diselesaikan dan detail pembelian dan jadwal produksi harus diputuskan dan dirilis untuk pengambilan keputusan. Fungsi Production Activity Control (PAC)-yang biasa juga disebut kontrol lantai produksi (SFC)- adalah membuat perencanaan aktivitas, untuk melaporkan hasil operasi, dan meninjau kembali rencana yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Ukuran Performansi
Kriteria untuk mengevaluasi sistem kontrol prioritas meliputi :

Persentase pesanan pasti
Untuk pelanggan
Untuk lini assembly
Rata-rata keterlambatan
WIP
Idle time
Minimasi waktu setup
Energi konservasi

Manajemen Panjang Antrian
Antrian berisi item-item yang menunggu untuk diproses di work center. Biasanya diukur dengan jam yang dibutuhkan work center, dalam hal ini, panjang atau ukuran antrian. Panjang antrian secara langsung mempengaruhi nilai inventory WIP dan lead time manufaktur. Situasi ideal jika tidak ada antrian dan juga tidak ada idle time : sebuah item sampai tepat waktu sesuai jadwal untuk diproses dan work center selalu siap sedia beroperasi. Akan tetapi, kondisi ideal jarang terjadi dalam job shop dan antrian direncanakan sebagai kompensasi ketidak seimbangan aliran dari pekerjaan yang datang dan variasi dalam waktu proses work center.
Tujuan dari manajemen panjang antrian adalah mengontrol lead time dan WIP dan mendapatkan utilisasi full dari bottleneck work center. Material antri hanya sejam pekerjaan dan mungkin direncanakan pada aliran proses lini untuk menghindari downtime. Dalam lingkungan job shop, menentukan sifat alami antrian yang kritis pada work center harus menjadi langkah pertama. Hal ini berarti tujuan panjang antrian tercapai. Pertama, kita akan memeriksa distribusi panjang antrian. Kemudian, kita akan menginvestigasi operasi overlapping dan operasi splitting, dua metode dalam mengatur antrian dan lead time.
Pengurangan panjang antrian merupakan pintu gerbang work center, dicapai melalui pengendalian input/output terpusat. Pemilihan pesanan yang tepat untuk pemrosesan awal pada work center akan mengakibatkan penyesuaian yang diinginkan pada hilir work center yang digunakan paling akhir dalam proses.

A.Operasi Overlapping (Transfer Batches)

Operasi overlapping secara skematis digambarkan pada gambar 7.2 (download file), adalah teknik yang digunakan untuk mengurangi total lead time dari produksi dengan membagi lot ke dalam dua atau lebih batch dan menghubungkan sedikitnya dua operasi berurutan secara langsung (satu dikerjakan segera setelah yang lain). Operasi overlapping adalah praktek umum dalam manufaktur ketika setup dibutuhkan.

B.Operasi Splitting

Operasi splitting, secara skematis digambarkan pada gambar 7.4 (download file), mengurangi total lead time dengan mengurangi waktu kerja komponen. Lot produksi dibagi menjadi dua atau lebih batch dan operasi yang sama yang ditunjukkan secara simultan pada masing-masing sublot. Operasi splitting mengurangi lead time manufaktur pemrosesan.
Lot juga bisa displit dengan cara ”perimbangan setup” seperti diilustrasikan pada gambar 7.4. Setelah mesin pertama set up dan proses, operator menset up mesin kedua. Untuk mencapai kemungkinan ini, waktu yang dibutuhkan untuk membongkar satu part dan mengisi part berikutnya harus lebih kecil dari waktu kerja per part. Baik overlapping dan splitting keduanya adalah prosedur normal dalam bagian manufaktur.

Selanjutnya silahkan download materi Production Activity Control (PAC)

PENJADWALAN MESIN UNTUK MANUFAKTUR (Schedulling)

2011-07-28T16:15:00.000-07:00

Penjadwalan merupakan faktor yang sangat berpengaruh terhadap keberhasilan pelaksanaan produksi suatu perusahaan, karena Penjadwalan inilah yang digunakan dalam mengoptimalkan pemakaian sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Penjadwalan itu sendiri harus dibedakan dari perencanaan agregat. Perencanaan agregat merupakan kegiatan penentuan sumber daya yang diperlukan oleh suatu perusahaan. Sedangkan Penjadwalan merupakan kegiatan pengalokasian sumber daya tersebut guna mencapai tujuan yang diinginkan.

Penjadwalan itu sendiri memiliki banyak definisi. Tipe ahli mengeluarkan definisi yang berbeda-beda. Di antara para ahli tersebut ada yang mendefinisikan Penjadwalan sebagai proses pemilihan, pengorganisasian, dan pemberian waktu dalam penggunaan sumber daya untuk melaksanakan aktivitas yang diperlukan agar menghasilkan output yang diinginkan dan memenuhi waktu serta kendala yang ada. Selain itu ada juga yang berpendapat bahwa Penjadwalan adalah suatu kegiatan yang berkaitan dengan proses pengurutan pengerjaan produk secara menyeluruh pada beberapa mesin.

Dari sekian banyak Penjadwalan yang telah ada pada saat ini, inti dari semua versi tersebut adalah :

Penjadwalan berfungsi sebagai alat pengambilan keputusan
Penjadulan merupakan teori yang berisi prinsip-prinsip dasar, model, teknik, dan kesimpulan logis dalam pengambilan keputusan.

Untuk menyelesaikan masalah penjadwalan yang dihadapi, dapat digunakan beberapa pendekatan. Pendekatan-pendekatan tersebut dikelompokkan menjadi dua, yaitu :

Pendekatan tradisional, yang meliputi metode –metode penelitian operasional
Pendekatan yang lebih modern, yang mencakup gabungan antara metode penelitian operasional, intelegensia tiruan, simulasi kejadian, dan ide-ide yang diambil dari teori kontrol (Baker, 1974).

Beberapa tujuan yang ingin dicapai dengan dilaksanakannya Penjadwalan produksi adalah :

Meningkatkan utilitas sumber daya yang dimiliki
Mengurangi makespan yang juga berarti menurunkan rata-rata flowtime dan rata-rata work in process
Meminimasi biaya produksi
Mengurangi persediaan barang setengah jadi dengan jalan mengurangi jumlah rata-rata pekerjaan yang menunggu antrian suatu mesin yang dalam keadaan sibuk
Memenuhi keinginan konsumen, baik itu dalam hal kualitas produk yang dihasilkan maupun dalam hal ketepatan waktu.

Sasaran Penjadwalan, khususnya untuk flowshop adalah hanyalah minimasi waktu alir rata-rata dan minimasi kelambatan. Hal itu dilakukan dengan cara :

Minimasi waktu alir rata-rata (mean flow time) yang dilakukan dengan menggunakan aturan Shortest Processing Time (SPT).
Minimasi waktu alir rata-rata berbobot (weighted mean flow time), yang dilakukan dengan menggunakan aturan Weigted Shortest Processing Time (WSPT).
Minimasi kelambatan rata-rata (Mean Lateness), yang dilakukan dengan menggunakan SPT.
Minimasi keterlambatan maksimum (maximum tardiness), yang dilakukan dengan menggunakan aturan Earliness Due Date (EDD).
Minimasi jumlah pekerjaan yang terlambat, yang dilakukan dengan menggunakan Algoritma Hodgson.
Minimasi keterlambatan rata-rata (mean tardiness), yang dapat menggunakan aturan Slack ataupun Algoritma Wilkerson Irwin.

Adapun tipe-tipe keputusan yang akan diperoleh dari pelaksanaan Penjadwalan tersebut berupa :

Pengurutan pekerjaan (sequencing)
Penugasan (dispatching)
Pengurutan operasi suatu job (routing)
Penentuan waktu mulai dan selesai pekerjaan (timing)

Dalam menyelesaikan suatu maslah Penjadwalan biasanya diberlakukan asumsi yang menyangkut karateristik tugas, operasi, mesin yang digunakan dan waktu proses. Hal ini dimaksudkan untuk menyederhanakan masalah penjadulan itu sendiri. Asumsi-asumsi dasar (Baker, 1974) tersebut antara lain :

1.Karakteristik Job

Job terdiri dari urutan operasi yang telah ditentukan
Suatu operasi hanya bisa dikerjakan pada satu tipe mesin
Hanya ada satu mesin dari tiap tipe mesin dalam shop
Waktu proses diketahui dengan pasti seperti halnya due date
Urutan waktu set up bersifat independen dan waktu transportasi antar mesin dapat diabaikan
Operasi yang sedang dikerjakan pada mesin tidak dapat diinterupsi
Operasi tidak dapat dimulai sampai operasi pendahulunya diselesaikan
Setiap mesin hanya dapat memproses satu operasi pada satu waktu
Setiap part hanya dapat memproses satu operasi di satu mesi pada suatau waktu

2.Karakteristik Operasi

Setiap operasi merupakan suatu kesatuan, walaupun mungkin terdiri dari beberapa unit
Setiap operasi yang telah dimulai proses pengerjaannya pada suatu mesin harus diselesaikan
Setiap operasi tidak boleh diproses lebih dari satu mesin pada waktu yang sama
Setiap operasi dikerjakan menurut urutan yang telah disusun dan tidak boleh berdasarkan urutan lainnya (Presedence constrain)
Setiap operasi boleh diproses lebih dari satu kali di mesin yang sama
Setiap operasi dapat diproses pada berbagai jenis mesin yang mampu melaksanakan operasi tersebut.
Setiap job hanya mempunyai satu routing dalam memproses operasi-operasinya

3. Karakteristik Mesin

Setiap mesin hanya memproses satu tugas pada satu saat tertentu
Setiap mesin secara kontinyu siap untuk dibebani tugas selama proses Penjadwalan apabila tidak mengalami interupsi akibat kerusakan dan perawatan
Setiap mesin beroperasi sesuai dengan informasi waktu dan distribusi yang diketahui secara tepat

4. Karakteristik Waktu Proses

Waktu proses telah diketahui baik rata-rata maupun distribusinya
Waktu proses independen terhadap jadual. Artinya urutan set up time bersifat independen dan move time antar mesin dapat diabaikan
Setiap waktu proses secara implisit sudah mencakup waktu pemindahan benda kerja, set up, dan penghentian mesin.

Selanjutnya silahkan download Materi PENJADWALAN MESIN UNTUK MANUFAKTUR (Schedulling)

TEORI KONSTRAIN DALAM MANUFAKTUR (TOC)

2011-07-28T16:10:00.000-07:00

Sejarah Teori Konstrain
Akhir tahun 1970an, Eliyahu Goldratt, seorang ahli ilmu fisika dari Israel, mulai memperkenalkan gagasannya pada penjadwalan produksi. Dia mengembangkan program software komputer black box sebagai Optimized Production Technique (OPT). Software ini dijual ke perusahaan-perusahaan yang tidak mempunyai pengetahuan tentang teori atau metodologi OPT. Harapannya adalah bahwa hasil penjadwalan akan mengubah kapasitas ke dalam nilai uang (harga) dan akan membuat penggunaan capacity-constrained resources lebih efisien untuk memaksimasi throughput. Pembeli software OPT melaporkan beberapa kesuksesan dan kegagalan, tetapi secara keseluruhan OPT telah mendapat dukungan dan sambutan yang baik.
Pada tahun 1984, Goldratt and Cox menerbitkan sebuah novel, The Goal, yang memberikan beberapa konsep dasar OPT. Kemudian diikuti pada tahun 1986 oleh The Race, yang menjelaskan lebih lanjut mengenai konsep OPT.
Akhir tahun 1980an, Goldratt menyaring idenya dan dikenal sebagai theory of constraint, sebuah perluasan dari konsep OPT. Dia kemudian membuat konsep untuk lebih dikenal melalui seminar dan publikasi atas What is This Thing Called Theory of Constraints, yang memasukkan manajemen filosofi pada perbaikan dalam mengidentifikasi konstrain untuk meningkatkan keuntungan.
1990, Umble dan Srikanth memberikan konsep yang lebih detail, yang kemudian dikenal sebagai synchronous manufacturing dan menegaskan bahwa istilah itu telah diterapkan pada tahun 1984 oleh General Motors.

Konsep Dasar
• Synchronous manufacturing

Synchronous manufacturing adalah aliran material di dalam sistem, bukan kapasitas, yang harus seimbang. Hasil ini pada perpindahan material yang lancar dan terus menerus dari satu operasi ke operasi selanjutnya, dan kemudian lead time dan inventory yang menunggu dalam antrian harus dikurangi. Perbaikannya adalah pada pengurangan inventory yang dapat mengurangi biaya total dan dapat mempercepat pengiriman kepada konsumen, dan juga menjadikan perusahaan untuk dapat bersaing lebih efektif. Lead time yang singkat dapat memperbaiki pelayanan kepada konsumen dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Pada synchronous manufacturing, bottleneck diidentifikasikan dan digunakan untuk menentukan tingkat aliran. Untuk memaksimasi aliran sistem, bottleneck harus diatur seefektif mungkin. Dikatakan sebagai capacity constrain resources, bottleneck ini memastikan Goldratt untuk mengembangkan gagasan dalam mengatur konstrain. Theory of constraint memperluas konsepnya yang meliputi pasar, material, kapasitas, logistik, manajerial, dan perilaku konstrain.

• Theory of Constrain

Theory of constrain adalah setiap organisasi mempunyai konstrain yang menjaga dari pencapaian tingkat performansi yang tinggi. Konstrain tersebut harus teridentifikasi dan diatur untuk meningkatkan performansi.
Lima Tahap dalam TOC
Ada lima tahap proses dalam TOC:

Identifikasi constraint dalam system dan utamakan tujuan

Tentukan bagaimana cara untuk melakukan eksploitasi constraint sistem

Subordinasi segala hal untuk mendukung keputusan

Jalankan tindakan untuk memperbaiki performansi sistem

Jika pada langkah sebelumnya, constraint telah diatasi atau constraint baru muncul, kembali ke langkah1

Selanjutnya silahkan download Materi TEORI KONSTRAIN DALAM MANUFAKTUR (TOC)

PERENCANAAN KEBUTUHAN MATERIAL (MRP)

2011-07-26T17:37:00.000-07:00

Teknik Perencanaan Kebutuhan Material (Material Requirement Planning, MRP) digunakan untuk perencanaan dan pengendalian item dependent. Jumlah item yang hendak diproduksi pada tingkat yang lebih tinggi menentukan jumlah item yang akan dibuat atau diperlukan pada tingkat dibawahnya. Sebagai contoh apabila kita hendak merencanakan produksi dan kebutuhan material untuk perakitan becak, ada hubungan antara tiga unit roda untuk menghasilkan satu unit becak yang diproduksi. Jadi, permintaan untuk produk akhir (becak) mungkin bersifat kontinyu dan tidak tergantung (independent), tetapi permintaan untuk item yang lebih rendah, yaitu roda becak adalah bersifat dependent pada kondisi berapa jumlah becak yang akan diproduksi.

MRP lebih dari sekedar metode proyeksi kebutuhan-kebutuhan akan komponen individual dari suatu produk. Sistem MRP mempunyai tiga fungsi utama : kontrol persediaan, pemesanan komponen berdasarkan urutan prioritas, dan penentuan kebutuhan kapasitas (capacity requirement) pada tingkat yang lebih detail daripada proses perencanaan pada rough cut capacity planning (RCCP)

Jadwal Induk Produksi (JIP) memberikan informasi tentang jadwal dari produk-produk jadi yang harus diproduksi untuk memenuhi permintaan yang telah diramalkan. Dalam praktek nyata, banyak produk-produk yang terdiri dari komponen-komponen individual yang harus dibuat sendiri atau dibeli seperti komponen-komponen subasembling yang membentuk produk jadi. Data tentang struktur produk yang berisi tentang detail komponen-komponen subasembling (jenis, jumlah, dan spesifikasinya) disediakan pada Bill of Materials (BOM).

Tujuan MRP adalah menentukan kebutuhan-kebutuhan dan jadwal untuk pembuatan komponen-komponen dan subasembling-subasembling atau pembelian material untuk memenuhi kebutuhan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh Master Production Schedule (MPS). Jadi, MRP menggunakan MPS untuk memproyeksikankebutuhan akan jenis-jenis komponen (component parts), kebutuhan ini akan dipengaruhi oleh tingkat persediaan di tangan (On Hand Inventory, OH) dan jadwal penerimaan (Schedule Receipt, SR) berdasarkan tahap waktu (time phased) sehingga lot-lot produksi dapat dijadwalkan untuk diproduksi atau diterima pada saat dibutuhkan.

Ada empat (4) kemampuan yang menjadi ciri utama dari sistem MRP :

1.Mampu menentukan kebutuhan pada saat yang tepat
2.Membentuk kebutuhan minimal untuk setiap item
3.Menentukan pelaksanaan rencana pemesanan.
4.Menentukan penjadwalan ulang

Apabila kapasitas yang ada tidak mampu memenuhi pesanan yang dijadwalkan pada waktu yang diinginkan, maka MRP dapat melakukan rencana penjadwalan ulang dengan menentukan prioritas pesanan yang realistis. Jika tidak memungkinkan memenuhi pesanan, berarti perusahaan tidak mampu memenuhi permintaan konsumen, sehingga perlu dilakukan pembatalan atas pesanan konsumen tersebut.

Selanjutnya silahkan download materi PERENCANAAN KEBUTUHAN MATERIAL (MRP)

MATERI PERENCANAAN PRODUKSI AGREGAT / AGREGAT PLANNING

2011-07-26T17:28:00.000-07:00

Perencanaan agregat menyangkut penentuan jumlah dan kapan produksi akan dilangsungkan dalam waktu dekat, sering kali 3 sampai 18 bulan ke depan. Tingkat permintaan yang telah diramalkan dipenuhi dengan menyesuaikan tingkat produksi, tingkat kebutuhan tenaga kerja, tingkat persediaan, waktu lembur, tingkat nilai subkontrak dan semua variabel lain yang dapat dikendalikan. Rencana agregat juga dikaitkan dengan sasaran-sasaran strategis bisnis dari perusahaan.
Konsep dari perencanaan agregrat adalah untuk menghitung jumlah produk yang harus diproduksi dengan mengelompokkan produk-produk ke dalam famili dan menemukan produk pengganti yang representatif untuk kesemua produk dalam famili. Untuk produsen mobil, output memberikan informasi mengenai berapa mobil yang harus diproduksi (famili), tetapi bukan berapa mobil yang berpintu dua, dan berapa yang berpintu empat atau warna merah atau hijaukah yang akan diproduksi (item). Satuan mobil didasarkan pada satu jenis mobil, misalnya mobil berpintu dua, yang dinamakan satuan agregat. Jenis mobil lain dikonversikan ke satuan agregat ini dengan menggunakan faktor konversi yang dapat berupa waktu baku pengerjaan, bahan baku yang digunakan dan lain sebagainya. Proses pemisahan rencana agregat menjadi rencana yang lebih rinci disebut disagregasi; dimana hasilnya adalah Jadwal Induk Produksi (JIP) atau Master Production Schedule (MPS). Perencanaan agregat berfungsi untuk menetapkan kerangka kerja untuk penjadwalan induk produksi dan pelaksanaan manufaktur.
Material Requirements Planning ( MRP) menggunakan suatu Master Production Schedule ( MPS) dari item akhir untuk menentukan jumlah dan waktu produksi dari part komponen. MRP adalah insentive kapasitas, yang secara implisit berasumsi bahwa kapasitas yang tersedia cukup untuk memproduksi komponen pada waktu komponen tersebut diperlukan.
Suatu masalah yang biasanya ditemui waktu mengoperasikan sistem MRP adalah keberadaan dari overstated MPS. Suatu overstated MPS adalah suatu kondisi dimana lebih banyak produksi yang dilepaskan daripada yang dapat dipenuhi perusahaan. Pengakuratan MPS yang berkenaan dengan kapasitas adalah suatu langkah yang sangat penting di dalam MRP. Langkah validasi ini disebut RCCP. Lebih jelasnya RCCP digunakan untuk menguji kelayakan kapasitas dari suatu rencana jadwal induk produksi, sebelum MPS tersebut ditetapkan.

Selanjutnya silahkan download materi PERENCANAAN PRODUKSI AGREGAT

MATERI PERAMALAN ( FORECASTING )

2011-07-26T17:13:00.000-07:00

Aktivitas peramalan merupakan suatu fungsi bisnis yang berusaha memperkirakan penjualan dan penggunaan produk sehingga produk-produk itu dapat dibuat dalam kuantitas yang tepat. Dengan demikian peramalan merupakan suatu dugaan terhadap permintaan yang akan datang berdasarkan pada beberapa variabel peramal, misalnya berdasarkan data deret waktu historis. Peramalan dapat menggunakan teknik-teknik peramalan yang bersifat formal maupun informal. Aktivitas peramalan ini biasa dilakukan oleh Departemen Pemasaran dan hasil-hasil dari peramalan ini sering disebut sebagai ramalan penjualan (sales forecast).
Berdasarkan penjelasan di atas, kita dapat mengenal dua sumber utama yang berkaitan dengan informasi permintaan produk, yaitu:

(1) ramalan terhadap produk independent demand yang bersifat tidak pasti (uncertain), dan
(2) pesanan-pesanan (orders) yang bersifat pasti (certain). Pesanan-pesanan yang bersifat pasti ini antara lain: pesanan pelanggan (customer orders), alokasi tertentu untuk area geografis (geographic area allocations), service or spare parts and samples, distribution center demands (or branch warehouse demands), dan lain-lain.

Bagian penjualan biasanya melakukan perencanaan (sales planning) berdasarkan hasil-hasil ramalan penjualan (sales forecast), sehingga informasi peramalan bermanfaat bagi Production Planning and Inventory Control (PPIC).

Dalam industri manufaktur dikenal adanya dua jenis permintaan yang sering disebut sebagai independent demand dan dependent demand, yang merupakan salah satu konsep terpenting dalam master planning. Dependent demand didefinisikan terhadap material, parts, atau produk yang terkait langsung dengan atau diturunkan dari struktus bill of material untuk produk akhir atau untuk item tertentu. Permintaan dari bill of material harus dihitung dan tidak boleh diramalkan. Sebaliknya, independent demand didefinisikan sebagai permintaan terhadap material, parts, atau produk, yang bebas atau tidak terkait langsung dengan struktur bill of material untuk produk akhir atau item tertentu. Permintaan untuk produk akhir, parts atau produk yang digunakan untuk percobaan pengujian produk itu, dan suku cadang (spare parts) untuk pemeliharaan, digolongkan ke dalam independent demand. Produk yang tergolong independent demand merupakan obyek untuk peramalan.

Pada beberapa area berikut, peramalan memegang peranan penting, yaitu :

1.Penjadwalan sumber-sumber yang ada (Scheduling existing resources)
Penggunaan yang efisien dari sumber-sumber yang ada, membutuhkan jadwal produksi, transportasi, kas, personel, dan sebagainya. Peramalan pada tingkat permintaan untuk produk, material, tenaga kerja, finansial atau jasa adalah input yang penting untuk penjadwalan.
2.Mendapatkan sumber tambahan (Acquiring additional resources)
Lead time untuk mendapatkan sumber tambahan pada bahan baku, sewa karyawan baru, atau membeli peralatan dan mesin-mesin, dapat bervariasi dari hanya beberapa hari hingga beberapa tahun. Peramalan dibutuhkan untuk menentukan kebutuhan sumber-sumber di masa yang akan datang.
3.Menentukan sumber-sumber daya yang diinginkan (Determining what resources are desired)
Semua organisasi atau perusahaan harus menentukan sumber apa yang mereka ingin untuk dimiliki pada jangka panjang. Keputusan seperti ini bergantung pada pasar, faktor lingkungan dan pembangunan finansial internal, manusia, produk, dan sumber-sumber teknologi. Penentuan ini semua membutuhkan peramalan yang baik dan manajer yang dapat menginterpretasikan prediksi dan membuat keputusan yang tepat.

Perencanaan dan Pengendalian Produksi dapat diartikan sebagai proses untuk merencanakan dan mengendalikan aliran material yang masuk, mengalir dan keluar dari sistem produksi/operasi sehingga permintaan pasar dapat dipenuhi dengan jumlah yang tepat, waktu penyerahan yang tepat, dan biaya produksi yang minimum.

Selanjutnya silahkan didownload materi PERAMALAN ( FORECASTING )

KONSEP DASAR SISTEM PRODUKSI

2011-07-26T17:05:00.000-07:00

Konsep Dasar Sistem Produksi
Untuk melaksanakan fungsi-fungsi produksi dengan baik, maka diperlukan rangkaian kegiatan yang akan membentuk suatu sistem produksi. Sistem Produksi merupakan kumpulan dari sub sistem-sub sistem yang saling berinteraksi dengan tujuan mentransformasi input menjadi output produksi. Input produksi ini dapat berupa bahan baku (material), mesin, tenaga kerja, modal, dan informasi, sedangkan output produksi berupa produk yang dihasilkan berikut hasil sampingannya seperti limbah, informasi dan sebagainya. Dengan kata lain Sistem produksi / Sistem manufaktur adalah proses transformasi dari material/bahan, pekerja dan input yang lain menjadi output yang berupa produk dan digerakkan oleh manajemen.

Strategi Respons terhadap Permintaan Konsumen
Strategi respons terhadap permintaan konsumen didefinisikan sebagai bagaimana cara suatu perusahaan industri manufaktur akan memberikan tanggapan atau respons terhadap permintaan konsumen. Pada dasarnya strategi respons terhadap permintaan konsumen dibagi dalam lima kategori yaitu :
1. Design-to-Order (Engineer-to-Order)
2. Make-to-Order
3. Assemble-to-Order
4. Make-to-Stock
5. Make-to-Demand

Selanjutnya silahkan download materi Konsep dasar Sistem Produksi

STUDI KASUS - PENERAPAN SISTEM STRUKTUR ORGANISASI

2011-07-26T16:41:00.000-07:00

1.1.Permasalahan
Sistem struktur organisasi banyak sekali macamnya, mulai dari yang bersifat tradisional sampai profesional. Penerapannya sendiri dapat berbeda-beda dan banyak faktor yang menentukan, antara lain: besar kecilnya perusahaan, luas sempitnya jaringan usaha, jumlah karyawan, tujuan perusahaan dan sebagainya. Beragamnya sistem struktur organisasi tersebut dimungkinkan bahwa suatu perusahaan A cocok menggunakan sistem struktur organisasi B, tetapi perusahaan C atau yang lain belum tentu cocok menggunakan sistem struktur organisasi B.
Suatu perusahaan dalam rangka mencapai tujuannya selalu menggunakan struktur organisasi sebagai wadah segala kegiatannya, tetapi untuk penerapan sistem struktur organisasinya tergantung dari kondisi perusahaan yang bersangkutan. Hal ini merupakan suatu masalah bagi setiap perusahaan dalam menerapkan struktur organisasi mana yang cocok sehingga untuk itu setiap perusahaan membutuhkan waktu dan pengamatan (analisis) yang khusus dalam memilih sistem struktur organisasi yang tepat dan sesuai.

Makalah ini membahas mengenai penerapan sistem struktur organisasi yang digunakan oleh salah satu perusahaan pengembang (developer company) yang ada di Jakarta yaitu PT. Graha Buana Cikarang (PT. GBC) yang lahan bisnisnya merupakan pengembangan suatu Kota Satelit di daerah Cikarang Baru Jawa Barat. Sistem struktur organisasi yang digunakan merupakan gabungan dari beberapa struktur organisasi teoritis yang ada. Berdasarkan tinjauan materi, makalah ini belum pernah diteliti sehingga keasliannya dapat dipertanggungjawabkan.

Sistem struktur organisasi gabungan ini ditinjau dari strukturnya sangat beragam dan kompleks. Pada dasarnya sistem ini melibatkan hubungan antara Pemilik, Konsultan Perencana dan Kontraktor, yang mana di dalam unsur pemilik berkembang beberapa divisi manajemen yaitu Human, Resources Department, Marketing Management, Management Information System, Production Management dan Construction Management, yang pada operasionalnya sangat membantu pemilik dalam menjalankan tugas-tugas dan fungsi-fungsinya. Sistem struktur organisasi ini sangat bermanfaat pada perusahaan-perusahaan besar (khususnya perusahaan developer) sebagai bahan perbandingan kajian terhadap sistem struktur organisasi yang digunakannya.

selanjutnya silahkan download CONTOH PERANCANGAN ORGANISASI (PENERAPAN SISTEM STRUKTUR ORGANISASI)

CONTOH PERANCANGAN ORGANISASI (PT. ASTRA INTERNASIONAL DSO)

2011-07-14T05:40:00.000-07:00

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Organisasi merupakan kumpulan dua orang atau lebih yang terikat dalam suatu kesatuan, yang mempergunakan sarana/prasarana/sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Organisai mempunyai arti penting dan memberikan dasar bagi perencanaan, pengorganisasian, motivasi dan pengendalian. Tanpa tujuan dan komunikasi yang efektif tentang tujuan tersebut, perilaku dalam organisasi dapat tersesat ke arah yang berlainan. Tujuan organisasi harus dijadikan panduan oleh pimpinan dalam kegiatan sehari-hari.

Maka struktur keorganisasian (organizational structure) dapat dirumuskan sebagai pengaturan antar hubungan bagian-bagian komponen dan posisi-posisi suatu perusahaan. Struktur organisasi dibuat dengan tujuan untuk dapat mengakomodasikan adanya perkembangan kegiatan, fasilitas organisasi serta tenaga kerja yang ada. dalam setiap pekerjaan akan muncul pembagian kerja. Setiap pembagian kerja akan muncul koordinasi kerja dan setiap koordinasi kerja akan timbul pembagian kekuasaan. Dengan demikian, secara filosofis struktur orgaisasi tidak lain adalah 'cetak biru' atau 'Kerangka bangunan' formal tentang pembagian kerja (division of work) dan pembagian kekuasaan (division of authority) serta koordinasi kerja yang memungkinkan terjadinya aliran informasi dan komunikasi yang efisien dan proses pengambilan keputusan yang cepat.

Pola ini biasanya digunakan sebagai petunjuk utama dalam membuat keputusan dalam hal seleksi dan pengelompokan komponen struktur (Karyawan, fasilitas fisik, tanggung jawab, authority, serta accountability). Dengan anggapan ini maka struktur organisasi tersebut dapat dikatakan sebagai "wadah dari pada tubuh organisasi" Seperti yang diterangkan oleh (Hodge & Anthony dalam Organization Theory 1988, hal 17) dan ditegaskan pula oleh (Arman, Zuikifli 1994).

selanjutnya silahkan download CONTOH PERANCANGAN ORGANISASI (PT. ASTRA INTERNASIONAL DSO)

ANALISIS PENGGANTIAN

2011-07-10T04:51:00.000-07:00

ANALISIS PENGGANTIAN
Sebuah keputusan yang seringkali dihadapi oleh perusahaan maupun organisasi pemerintah adalah apakah aset yang ada saat ini harus dihentikan dari penggunaannya, diteruskan setelah dilakukan perbaikan, atau diganti dengan aset baru. Oleh karena itu, masalah penggantian (replacement problem) memerlukan analisis ekonomi teknik yang sangat hati-hati agar dapat diperoleh informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan logis yang selanjutnya dapat memperbaiki efisiensi operasi serta posisi persaingan perusahaan.
Kadang-kadang analisis ini berupa pertanyaan mengenai apakah kita harus menghentikan penggunaan sebuah aset tanpa dilakukan penggantian (abandonment) atau apakah kita tetap mempertahankan aset tersebut sebagai cadangan (back-up) daripada sebagai penggunaan utama. Keputusan dapat berupa pertanyaan apakah keharusan perubahan tersebut dapat dipenuhi dengan memperbesar kapasitas atau kemampuan aset yang sudah ada saat ini atau apakah harus mengganti aset yang ada saat ini (aset lama), yang secara deskriptif sering disebut sebagai defender, dengan sebuah aset baru. Satu atau lebih alternatif aset pengganti (baru) kemudian disebut sebagai penantang (challenger).

ALASAN-ALASAN ANALISIS PENGGANTIAN
Empat alasan utama yang meringkas sebagian besar penyebab penggantian aset adalah sbb:

1. Kerusakan (pemburukan) fisik : adalah perubahan yang terjadi pada kondisi fisik aset. Biasanya, penggunaan berlanjut (penuaan) akan menyebabkan pengoperasian sebuah aset menjadi kurang efisien.
2. Keperluan perubahan : aset modal (capital aset) digunakan untuk memproduksi barang dan jasa yang dapat memenuhi keinginan manusia. -> kategori lain dari keusangan (obsolescence)
3. Teknologi : Dampak perubahan teknologi terhadap berbagai jenis aset akan berbeda-beda. Contoh : peralatan manufaktur terotomatisasi. -> kategori lain dari keusangan (obsolescence)
4. Pendanaan : Faktor keuangan melibatkan perubahan peluang ekonomi eksternal terhadap operasi fisik atau penggunaan aset dan akan melibatkan pertimbangan pajak. Contoh : menyewa (mengontrak) aset mungkin akan lebih menarik daripada memiliki aset tersebut. -> dapat dianggap sebagai bentuk keusangan (obsolescence)

Umur ekonomi (economic life) adalah periode waktu (tahun) yang menghasilkan equivalent uniform annual cost (EUAC) minimum dari kepemilikan dan pengoperasian sebuah aset.
Umur kepemilikan (ownership life) adalah periode antara tanggal perolehan dan tanggal “pembuangan” (disposal) oleh seorang pemilik. Contoh : sebuah mobil dapat berfungsi sebagai kendaraan keluarga utama untuk beberapa tahun dan kemudian berfungsi sebagai angkutan lokal untuk beberapa tahun kemudian.
Umur fisik (physical life) adalah periode antara perolehan awal dan pelepasan (pembuangan) akhir sebuah aset selama rangkaian kepemilikannya. Contoh : mobil yang baru saja digambarkan dapat memiliki beberapa pemilik selama keberadaannya.
Masa manfaat (useful life) adalah periode waktu (tahun) selama sebuah aset berada dalam masa produktif (baik sebagai aset utama maupun cadangan). Masa manfaat adalah estimasi seberapa lama sebuah aset diharapkan dapat dimanfaatkan dalam perdagangan atau bisnis untuk menghasilkan pendapatan.

FAKTOR-FAKTOR YANG HARUS DIPERTIMBANGKAN DALAM ANALISIS PENGGANTIAN
Kesalahan hasil analisis akan sangat membahayakan keputusan yang logis, sehingga ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam analisis penggantian :
1. Kesalahan estimasi masa lalu

Setiap kesalahan estimasi yang dibuat pada analisis sebelumnya terhadap aset lama tidaklah relevan (kecuali terdapat implikasi pajak penghasilan). Contoh : ketika nilai buku (BV) sebuah aset lebih besar daripada nilai pasar (MV) masa sekarangnya, perbedaannya seringkali dianggap sebagai sebuah kesalahan estimasi. ‘Kesalahan’ tersebut juga timbul ketika kapasitas tidak lagi mencukupi, biaya pemeliharaan lebih tinggi dari yang diantipasi dst.
Faktanya adalah bhw kerugian tsb telah terjadi, mampu atau tidak mampu ditanggung, dan kerugian ini tetap timbul tanpa melihat apakah penggantian dilakukan atau tidak.

2. Perangkap Sunk Cost (Biaya Tertanam)

Jika pajak dilibatkan, kita harus memasukkan sunk cost ke dalam analisis ekonomi teknik. Kesalahan serius dapat terjadi dalam praktek jika sunk cost ditangani secara tidak tepat dalam.
Sunk cost (yaitu MV-BV<0) berkaitan dengan mempertahankan aset lama tidak harus ditambahkan pada harga pembelian alternatif terbaik yang ada. Kesalahan ini akan menghasilkan hasil akhir yang tidak tepat yang menguntungkan alternatif mempertahankan aset lama.

3. Nilai investasi aset lama dan pandangan pihak luar (outsider viewpoint)

“Titik pandang pihak luar (outsider viewpoint)” untuk memperkirakan jumlah investasi aset lama (defender). Outsider Viewpoint adalah perspektif pihak ketiga yang netral dalam menetapkan MV sebuah aset bekas secara wajar (fair). Titik pandang ini mendorong analis untuk memfokuskan pada arus kas saat ini dan masa datang, sehingga menghindari godaan untuk memikirkan biaya masa lalu.
MV saat ini yang dapat dicapai (dimodifikasi oleh pengaruh pajak penghasilan) adalah jumlah investasi yang tepat untuk ditetapkan terhadap aset yang ada saat ini dalam analisis penggantian. Salah satu cara membenarkan hal ini adalah dengan menggunakan biaya peluang (opportunity cost) atau prinsip peluang yang hilang (opportunity forgone principle). Artinya, jika diputuskan untuk tetap mempertahankan aset yang ada saat ini, kita melepaskan peluang untuk memperoleh MV neto yang dapat dicapai pada waktu tersebut. Jadi, hal ini menggambarkan opportunity cost mempertahankan aset lama (defender).
Jika terdapat pengeluaran investasi baru, misalnya untuk pemeriksaan dan perbaikan aset lama sehingga dapat bersaing dengan penantang (aset pengganti), maka dalam analisis penggantian, pengeluaran ini harus ditambahkan pada MV yang dapat dicapai saat ini untuk menentukan investasi total aset lama.
Ketika menggunakan outsider viewpoint, total investasi aset lama adalah opportunity cost dari tidak menjual aset yang ada saat ini untuk memperoleh MV-nya, plus biaya memperbaikinya sehingga dapat bersaing dengan penantang terbaik (semua aset baru yang layak dipertimbangkan).
MV aset lama tidak harus dikurangi dari harga pembelian aset pengganti ketika menggunakan outsider viewpoint untuk menganalisis masalah penggantian. Kesalahan ini akan menggandakan MV aset lama dan membiaskan perbandingan yang menguntungkan aset pengganti.

Contoh 1 :

Investasi modal sebuah mesin yang dibeli dua tahun lalu adalah $20.000. Mesin tersebut telah disusutkan dengan menggunakan metode MACRS (GDS), dan BVnya saat ini adalah sebesar $9.600. MV mesin tersebut, jika dijual saat ini, adalah $5.000 dan akan memerlukan biaya $2.000 untuk mereparasi mesin agar tetap dapat dipergunakan selama lima tahun lagi. Berapakah (a) total investasi aset lama dan (b) nilai yang tidak diamortisasi?
Jawaban :
Investasi aset lama adalah MVnya saat ini plus setiap pengeluaran yang dibutuhkan agar aset masih dapat dipergunakan (dan dapat dibandingkan) relatif terhadap mesin baru yang tersedia.
(a) Investasi untuk mempertahankan mesin sekarang adalah $5.000 + $2.000 = $7.000
(b) Jika mesin ini dijual sebesar $5.000, nilai yang tidak diamortisasi akan sebesar $9.600 - $5.000 = $4.600
4. Pentingnya konsekuensi pajak penghasilan
Penggantian aset seringkali menimbulkan capital gain atau capital loss atau keuntungan atau kerugian dari penjualan tanah atau properti yang dapat disusutkan. Untuk memperoleh analisis ekonomi yang akurat dalam hal ini, analisis harus dibuat dengan dasar setelah pajak (after-tax basis).
Pengaruh pajak penghasilan pada keputusan penggantian tidak dapat diabaikan. Kredit pajak penghasilan yang hilang berkaitan dengan alternatif mempertahankan aset lama akan menjauhkan preferensi ekonomi dari aset lama, sehingga mendorong aset pengganti sebagai pilihan lebih baik.

5. Umur ekonomi aset baru

Umur ekonomi aset akan meminimasi ekuivalen biaya tahunan seragam (equivalent uniform annual cost – EUAC) kepemilikan dan pengoperasian aset. Sangat penting untuk mengetahui umur ekonomi aset baru (penantang) berdasarkan prinsip bahwa aset baru dan aset lama harus dibandingkan berdasarkan umur ekonomi (optimum) mereka.

6. Umur ekonomi aset lama

Pembandingan aset baru dengan lama harus dilakukan secara hati-hati karena melibatkan umur yang berbeda. Aset lama harus dianggap memiliki umur lebih lama dibanding umur ekonomi sebenarnya sepanjang biaya marginalnya kurang dari EUAC minimum aset baru.

SOAL –SOAL ANALISIS PENGGANTIAN

1. Seorang kontraktor jaringan pipa sedang mempertimbangkan pembelian beberapa bagian dari peralatan bergerak untuk menurunkan biaya. Beberapa alternatifnya adalah sbb:
Rencana A : mempertahankan backhoe yang sedang digunakan saat ini. Kontraktor masih berutang $10.000 pada mesin ini namun dapat menjualnya seharga $15.000. Mesin ini masih dapat dipergunakan selama enam tahun lagi dengan total biaya pemeliharaan, asuransi, serta tenaga kerja sebesar $28.000 per tahun.
Rencana B : membeli sebuah trenching machines dan backfill work dan menjual backhoe yang digunakan saat ini. Mesin baru memerlukan biaya sebesar $55.000, akan habis dalam enam tahun dengan nilai pasar $15.000, serta akan mengurangi biaya pemeliharaan tahunan, asuransi dan tenaga kerja menjadi $20.000.
Jika besarnya MARR adalah 8% per tahun sebelum pajak, rencana mana yang seharusnya diambil? Gunakan prosedur PW untuk mengevaluasi kedua rencana tersebut berdasarkan analisis sebelum pajak. (11.4)

2. Andaikan bahwa anda memiliki sebuah mobil lama, yang sangat boros bensin. Mobil ini telah berusia 10 tahun dan dapat dijual ke seorang dealer lokal seharga $400. Asumsikan bahwa MV mobil tersebut dua tahun dari sekarang adalah nol. Biaya pemeliharaan tahunan sampai masa datang yang dapat diperkirakan adalah $800. Sementara itu, mobil hanya dapat melaju sepanjang 10 mil per gallon bensin. Biaya bensin adalah $15 per gallon dan anda memperkirakan bahwa mobil dapat menempuh 15.000 mil per tahun. Saat ini anda memiliki kesempatan untuk mengganti mobil tersebut dengan sebuah mobil yang lebih baik seharga $8.000. Jika anda membelinya, anda akan membayar tunai. Karena adanya jaminan selama dua tahun, biaya pemeliharaan diharapkan dapat diabaikan. Mobil ini dapat menempuh perjalanan 30 mil per gallon. Gunakan metode IRR dan tunjukkan alternatif mana yang harus anda pilih. Gunakan periode perbandingan dua tahun dan asumsikan bahwa mobil baru dapat dijual seharga $5.000 pada akhir tahun kedua. Abaikan pengaruh pajak penghasilan dan gunakan MARR 15% per tahun. Nyatakan asumsi lain yang anda buat.

3. Sebuah aset yang saat ini digunakan sedang dievaluasi untuk kemungkinan diganti. Aset ini dibeli empat tahun lalu seharga $62.000 dan telah disusutkan sebagai aset kelas properti lima tahun MACRS (GDS). Nilai pasarnya saat ini adalah $12.000. Sisa masa manfaatnya diperkirakan masih empat tahun lagi, namun diperlukan tambahan reparasi (dengan biaya $4.000 sekali) agar dapat memberikan jasa yang ekuivalen dengan aset pengganti. Pajak penghasilan efektif saat ini adalah 39% dan MARR setelah pajak = 15% per tahun. Berdasarkan Outsider viewpoint, berapakah investasi awal setelah pajak untuk aset lama jika aset tersebut tetap dipertahankan (tidak diganti sekarang)?

4. Sebuah mesin diesel (aset lama) telah dipasang sepuluh tahun lalu dengan biaya $50.000. Mesin ini memiliki relizable MV sebesar $14.000. Jika tetap dipertahankan, diperkirakan mesin ini akan habis lima tahun lagi, memerlukan biaya tahunan $14.000 dan memiliki nilai pasar $80.000 pada akhir tahun kelima. Mesin ini dapat diganti dengan mesin baru yang lebih baik dengan biaya $65.000 serta memiliki masa manfaat 20 tahun. Aset pengganti diperkirakan akan membutuhkan biaya tahunan sebesar $9.000 dan memiliki nilai pasar $13.000. Diperkirakan bahwa mesin tersebut akan dibutuhkan dalam jangka waktu tak terbatas dan bahwa hasil analisis ekonomi tidak akan dipengaruhi pajak penghasilan. Dengan menggunakan MARR sebelum pajak sebesar 15% per tahun, buatlah analisis untuk menentukan apakah mesin lama harus dipertahankan atau harus diganti.

5. Andaikan bahwa diperlukan analisis setelah pajak untuk situasi yang dihadapi dalam soal 11.4. Aset lama disusutkan dengan metode garis lurus selama 15 tahun dengan menggunakan nilai pasar sebesar $8.000. Asumsikan bahwa jika penggantian dilakukan, aset penggantian akan disusutkan dengan MACRS (GDS) kelas properti lima tahun. Selain itu, asumsikan pula bahwa tarif pajak penghasilan efektif adalah 40%. Gunakan metode AW untuk menentukan apakah penggantian aset dapat dibenarkan dengan MARR setelah pajak sebesar 10% per tahun atau lebih. (11.4, 11.8)

11.8. Anda memiliki sebuah mesin yang dibeli empat tahun lalu dan disusutkan dengan metode garis lurus selama lima tahun tanpa nilai pasar. Biaya awal mesin $150.000 dan memiliki umur 10 tahun atau lebih. Saat ini terdapat sebuah mesin baru dengan biaya hanya $100.000. Mesin baru ini dapat disusutkan dengan metode MACRS (GDS) (kelas properti lima tahun). Biaya tahunan aset pengganti hanyalah $5.000 sementara biaya aset lama adalah $20.000. Aset pengganti memiliki masa manfaat lebih dari 10 tahun. Jika mesin tersebut dijual saat ini, harga terbaik yang akan diperoleh adalah $40.000. Proyeksi terbaik anda untuk masa datang adalah bahwa anda memerlukan jasa salah satu mesin dari dua alternatif tersebut untuk lima tahun berikutnya. MV mesin lama diestimasi sebesar $2.000 dalam lima tahun, namun mesin baru diestimasi memiliki MV sebesar $5.000 dalam lima tahun. Jika MARR setelah pajak adalah 10% per tahun, apakah anda harus menjual aset lama dan membeli aset baru? Anda tidak membutuhkan dua mesin. Asumsikan bahwa perusahaan berada pada kelompok bertarif pajak penghasilan 40%. (11.4)

6. Telah diputuskan untuk mengganti sebuah bagian peralatan dengan yang lebih baru dan lebih produktif seharga $80.000 dan memiliki MV $20.000 pada akhir tahun masa manfaatnya selama enam tahun. Beban pemasangan peralatan baru tersebut sebesar $3.000; jumlah ini tidak ditambahkan pada investasi modal namun akan menjadi item biaya selama operasi tahun pertama. Penyusutan MACRS (GDS) (kelas properti lima tahun) akan digunakan. Peralatan baru tersebut akan mengurangi biaya langsung (tenaga kerja, pemeliharaan, pengerjaan kembali, dll) sebesar $10.000 pada tahun pertama dan jumlah ini diperkirakan akan meningkat sebesar $500 setiap tahun selama enam tahun masa manfaatnya. Diketahui bila bahwa BV mesin lama yang disusutkan secara penuh tersebut adalah sebesar $10.000 namun MVnya saat ini dalah sebesar $14.000. MV mesin lama ini akan menjadi nol dalam enam tahun. Pajak penghasilan sefektif sebesar 40%. (11.4)
a. Tentukan peningkatan (incremental) arus kas setelah pajak peralatan baru jika dipercaya bahwa mesin yang ada saat ini dapat dipergunakan secara memuaskan selama enam tahun lagi.
b. Asumsikan MARR setelah pajak 12% per tahun. Berdasarkan metode ERR, tentukan apakah anda harus mengganti aset lama dengan yang baru? Asumsikan &=MARR.

PENGENDALIAN MUTU “SEVEN TOOLS” dan contoh aplikasinya

2011-07-08T20:13:00.000-07:00

7 QC Tools dan 7 Management Tools (New 7 Tools)

The 7 QC tools banyak dikenal luas dalam lingkup masyarakat mutu, hal ini tidak dapat dipungkiri karena memang alat-alat bantu ini berkembang penggunaannya di dalam proses kegiatan peningkatan mutu atau pemecahan masalah yang biasa dilakukan dalam konteks QC Circle atau Quality Improvement Team, dan lain sebagainya.

The 7 QC tools adalah alat-alat bantu yang bermanfaat untuk memetakan lingkup persoalan, menyusun data dalam diagram-diagram agar lebih mudah untuk dipahami, menelusuri berbagai kemungkinan penyebab persoalan dan memperjelas kenyataan atau fenomena yang otentik dalam suatu persoalan. Kemampuan 7 QC tools yang dahsyat dalam mengemukakan fakta/fenomena inilah yang menyebabkan para pakar dalam setiap proses kegiatan mutu sangat tergantung pada alat-alat bantu ini. Meskipun demikian, keberhasilan dalam menggunakan 7 QC tools sangat dipengaruhi oleh seberapa massif pengetahuan si pengguna akan alatbantu yang dipakainya. Semakin baik pengetahuan yang dimiliki, akan semakin tepat dalam memilih alat bantu yang akan digunakan. Itulah sebabnya, ada 2 hal pokok yang perlu menjadi pedoman, sebelum menggunakan 7 QC tools, yaitu : EFISIEN (tepat) dan EFEKTIF (benar). EFISIEN, maksudnya adalah ketepatan dalam memilih alat bantu yang sesuai dengan karakteristik persoalan yang akan dibahas. EFEKTIF, artinya bahwa penggunaan alat bantu tersebut dilakukan dengan “benar”, sehingg persoalan menjadi lebih jelas, mudah dimengerti dan memberikan peluang untuk diperbaiki. Kedua butir pokok inilah yang akan dibahas dalam artikel ini. Sebelum membahas lebih lanjut, ada baiknya bila terlebih dulu melihat kembali, jenis-jenis alat bantu yang tergabung dalam ”The 7 QC Tools” dan cara penggunaannya, sebagai berikut :

1. Checksheet
2. Pareto Diagram
3. Histogram
4. Scatter Diagram
5. Control Chart
6. Ishikawa Diagram
7. Stratifikasi

Untuk contoh aplikasinya pada perusahaan, silahkan di Download Contoh Aplikasi 7 Tools

OPTIMASI

2011-07-08T20:03:00.000-07:00

OPTIMASI adalah Penggunaan teknik-teknik matematis untuk membuat model dan menganalisa permasalahan yang berkaitan dengan alokasi optimum dari sumber daya yang terbatas.

OPTIMASI pertama kali digunakan di bidang militer oleh angkatan perang inggris.
OPTIMASI digunakan untuk menyelesaikan masalah pemakaian sumber logistik yang terbatas dengan cara yang seefektif mungkin.

KOMPONEN UTAMA PERSOALAN KEPUTUSAN

Objective (tujuan)

hasil akhir yang hendak dicapai dengan cara memilih suatu tindakan yang paling tepat untuk sistem yang dipelajari.

contoh objectives:
- memaksimalkan laba
- meminimalkan biaya
- memaksimalkan tingkat pelayanan pada konsumen, dll

Variable

menggambarkan alternatif tindakan yang dapat dilakukan oleh pengambil keputusan untuk mencapai tujuannya

MODEL-MODEL DALAM PENELITIAN OPERASIONAL

Model Ikonis/Fisik

Penggambaran fisik dari suatu sistem, baik dalam bentuk yang ideal maupun dalam skala yang berbeda
contoh: foto, blueprint, peta, globe, maket

Model Analog/Diagramatis

model yang dapat menggambarkan situasi-situasi yang dinamis. Model ini dapat dijadikan analogi bagi karakteristik sesuatu yang sedang dipelajari.
contoh: kurva biaya produksi, flow chart, dll

Model Simbolis/Matematis

model yang menggambarkan dunia nyata melalui simbol-simbol matematis

Model Simulasi

model yang meniru tingkah laku sistem dengan mempelajari interaksi komponen-komponennya. Model ini tidak memerlukan fungsi-fungsi matematis secara eksplisit untuk merelasikan variabel-variabel sistem, sehingga dapat digunakan untuk memecahkan sistem kompleks yang susah dimodelkan dengan model matematis.

Model Heuristik

metode pencarian yang didasarkan atas intuisi atau aturan-aturan empiris untuk memperoleh solusi yang lebih baik dari solusi yang sebelumnya

METODOLOGI PENELITIAN OPERASIONAL

Langkah 1: Memformulasikan persoalan

Definisikan persoalan dengan lengkap, tujuan dan semua hal yang terkait

Langkah 2: Mengobservasi sistem

Kumpulkan data untuk mengestimasi besaran parameter yang berpengaruh terhadap persoalan yang dihadapi

Langkah 3: Memformulasikan model dari persoalan yang dihadapi

Pada model matematis, di tahap ini, dirumuskan persamaan dan pertidaksamaan yang menggambarkan sistem. Apabila persoalan sangat kompleks sehingga susah diformulasikan dengan model matematis, maka model simulasi dapat digunakan

Langkah 4: Mengevaluasi model dan menggunakannya untuk prediksi

Pada langkah ini, tentukan apakah model matematis yang dibangun pada langkah 3 telah menggambarkan keadaan nyata secara akurat. Jika belum, dibentuk model yang baru

Langkah 5: Mengimplementasi hasil studi

Pada langkah ini kita harus menerjemahkan hasil studi atau hasil perhitungan ke dalam bahasa sehari-hari yang mudah dimengerti

MATERI OR1

Pendahuluan Penelitian Operasional (OR)
Model Deterministik

Linear Programming

Pengertian Umum

Memodelkan persoalan dengan linear programming

Teknik pemecahan linear programming

Teori dualitas

Analisa kepekaan

Tipe khusus persoalan linear programming

Transportation problem

Transhipment problem

Assignment problem

Integer Programming

Goal Programming

ANALISIS KEPEKAAN

2011-07-08T19:35:00.000-07:00

Analisis Kepekaan adalah

analisis yang dilakukan untuk mengetahui akibat/pengaruh dari perubahan yang terjadi pada parameter-parameter LP terhadap solusi optimal yang telah dicapai

Perubahan parameter LP yang dapat mempengaruhi solusi optimal contohnya adalah perubahan pada:

Koefisien fungsi tujuan untuk variabel nonbasis
Koefisien fungsi tujuan untuk variabel basis
Perubahan pada ruas kanan suatu pembatas
Perubahan kolom untuk suatu variabel nonbasis
Penambahan suatu variabel atau aktivitas baru
Penambahan suatu pembatas baru

Analisis Kepekaan dapat dilakukan dengan menggunakan metode:

Metode Grafis
Dengan Tabel Simpleks

Analisis Kepekaan dengan Tabel Simpleks

Perubahan koefisien fungsi tujuan untuk variabel nonbasis

Perubahan koefisien fungsi tujuan untuk variabel basis

Perubahan pada ruas kanan fungsi pembatas

Perubahan kolom untuk suatu variabel nonbasis

Penambahan suatu variabel atau aktivitas baru

Penambahan suatu pembatas baru

Contoh Soal:

Maksimumkan:
z = 60x1 + 30x2 + 20x3
Berdasarkan pembatas:
8x1 + 6x2 + x3 ≤ 48
4x1 + 2x2 + 1,5x3 ≤ 20
2x1 + 1,5x2 + 0,5x3 ≤ 8
x1,x2,x3 ≥ 0

Perubahan Koefisien Fungsi Tujuan Untuk Variabel Nonbasis

Kasus ini terjadi karena adanya perubahan, baik pada kontribusi keuntungan maupun pada kontribusi ongkos dari kegiatan yang direpresentasikan oleh variabel nonbasis
Perubahan c variabel nonbasis (c2) tidak akan merubah B-1b (ruas kanan) dan CBV.
Perubahan c variabel nonbasis (c2) akan menyebabkan perubahan koefisien baris 0 dari variabel nonbasis yang bersangkutan (x2) pada tabel optimal
Untuk kasus maksimasi, BV akan tetap optimal jika

dan BV akan menjadi suboptimal jika

Contoh:
C2 berubah dari 30 menjadi 30+Δ, berapakah Δ yang diperkenankan agar solusi saat ini tetap optimal?
Jawab:
Untuk kasus maksimasi, BV akan tetap optimal jika

dan BV akan menjadi suboptimal jika

Agar dan BV tetap optimal,maka (5 – Δ) harus ≥ 0 atau Δ ≤ 5.

Perubahan Koefisien Fungsi Tujuan Untuk Variabel Basis

Perubahan c variabel basis akan mengubah cBV sehingga beberapa koefisienpada baris 0 dari tabel optimal akan berubah
Perubahan c variabel basis juga akan mengubah nilai zoptimal

Misalkan c1 berubah dari 60 menjadi (60+Δ), maka cBV yang baru menjadi [0 20 (60+Δ)] sehingga:
Perubahan Kolom Variabel Nonbasis

Perubahan ini tidak akan mempengaruhi ruas kanan tabel optimal
Perubahan ini akan mengubah elemen baris 0 dari tabel optimal
Jika c’≥0, solusi basis saat ini akan tetap optimal

Perubahan Kolom Variabel Basis

Perubahan ini akan mempengaruhi B, cBV, sehingga baris 0 dan ruas kanan dari tabel optimal juga mungkin berubah
Karena hampir semua elemen berubah, maka sebaiknya prosedur pemecahan LP diulang lagi dari awal

OPERATIONS MANAGEMENT : Process Analysis

2011-07-08T19:27:00.000-07:00

Capacity

Maximum Output of a process or resource measured as units/time: a rate
Effective capacity is the output that is expected, given maintenance and inefficiencies

Throughput & related measures

Throughput: actual volume through a facility in a period of time
-Throughput time is the length of time that material enters a facility until it exits (to get through the facility)
-Lead time is the time between initialization of an order and receipt of goods, and includes order prep, throughput time, transportation, etc.
-Cycle time is the time between the completion of two units of production (reciprocal of capacity)
-Queue time is the time a job or person waits to be processed

Other Measures

-Utilization: ratio of actual time used to available time for any process or resource
-Setup time: the length of time required to changeover from one product to another (assumes products are produced in batches)
-Inventory: the stock of items used to support production and customer service

Process Mapping

-Purpose: to understand the sequencing of activities in a process so that its performance can be determined
examine existing processes first and then explore alternative processes that lead to improved performance
-Cost and cycle time for each unit through the process can be measured

MATERI METODOLOGI PENELITIAN

2011-07-07T02:30:00.000-07:00

Metodologi penelitian adalah suatu cabang ilmu yang membahas tentang cara atau metode yang digunakan dalam kegiatan penelitian. Sumber lainnya, menyatakan bahwa metodologi penelitian adalah suatu ilmu tentang kerangka kerja melaksanakan penelitian yang bersistem. Bersistem artinya, peneitian dikerjakan secara kontekstual. Konteks penelitian tersusun atas unsur-unsur:

(i) filsafat, yang menjadi pangkal beranjak pemikiran;
(ii) berfikir, yang membentuk gagasan dasar dan konsep;
(iii) nalar, yang menjalankan proses pemahaman persoalan menjadi buah telaah, dan selanjutnya menjalankan proses penarikan kesimpulan;
(iv) takrif, yang membuat batasan pengertian tentang lambang sebagai abstraksi obyek, atau tentang konsep sebagai abstraksi ujud; dan
(v) asumsi, yang menjadi latar belakang hipotesis dan mengisi hipotesis dengan suatu implikasi tertentu.

Penelitian memiliki keterkaitan yang erat dengan metoda ilmiah dan ilmu pengetahuan. Penelitian adalah proses; metoda ilmiah adalah prosedur atau cara tertentu yang bersistem, bermetode, obyektif, dan berlaku umum yang digunakan dalam penelitian; sedangkan ilmu pengetahuan adalah hasil dari penelitian.

Penelitian adalah upaya mencari kebenaran akan sesuatu. Penelitian bukan hanya mengumpulkan informasi (data); penelitian bukan hanya memindahkan fakta dari suatu tempat ketempat lain, penelitian bukan hanya membongkar-bongka mencari informasi, dan penelitian bukan suatu kata besar untuk menarik perhatian. Penelitian memiliki karakteristik proses sebagai berikut:

(i) penelitian dimulai dengan suatu pertanyaan atau permasalahan;
(ii) penelitian memerlukan pernyataan yang jelas tentang tujuan;
(iii) penelitian mengikuti rancangan prosedur yang spesifik;
(iv) penelitian biasanya membagi permasalahan utama menjadi sub-sub masalah yang lebih dapat dikelola;
(v) penelitian diarahkan oleh permasalahan, pertanyaan, atau hipotesis penelitian yang spesifik; (vi) penelitian menerima asumsi kritis tertentu;
(vii) penelitian memerlukan pengumpulan dan interpretasi data dalam upaya untuk mengatasi permasalahan yang mengawali penelitian; serta
(viii) penelitian memiliki siklus perputaran secara alamiah, sebagaimana tampak dalam Gambar.

Untuk lebih jelasnya silahkan Download Materi Metodologi Penelitian

RUANG VEKTOR UMUM

2011-07-07T02:18:00.000-07:00

Ruang Vektor Real

Aksioma Ruang Vektor didefinisikan, misalkan V adaah suatu himpunan tak kosong dari objek-objek sebarang, dimana dua oprasinya di definisikan, yaitu penjumlahan dan perkalian dengan skalar (bilangan).

- Operasi Penjumlahan dapat diartikan sebagai suatu aturan yang mengasosiasikan setiap pasang objek u dan v pada V dengan suatu objek u+v yang disebut jumlah ( sum ) dari u dan v
- Operasi perkalian skalar dapat diartikan sebagai suatu aturan yang mengasosiasikan setiap skalar k dan setiap objek ku, yang disebut kelipatan skalar dari u oleh k.

Jika aksioma-aksioma berikut dipenuhi oleh semua objek u,v,w pada V dan semua skala k dan l maka kita dapat menyebut V sebagai RUANG VEKTOR dan kita menyebut objek objek pada V sebagai VEKTOR
Jika u dan v adalah objek-objek pada V maka u+v berada pada V
u + v = v + u
u+(v+w) = (u+v)+w
Di dalam V terdapat objek 0 yang disebut vektor 0 untuk V sedemikian serupa sehingga 0+u = u+0 = u untuk semua u pada V
untuk setiap u pada V, terdapat suatu objek –u pada V yang disebut sebagai negatif dari u sedemikian sehingga
u+(-u) =(-u) + u = 0
Jika k adalah skalar sebarang dan u adalah objek sebarang pada V maka ku terdapat pada V
k(u+v) = ku + kv
(k+l)u = ku+lu
k(lu) = (kl)(u)
1u = u

Skalar dapat berupa bilangan real maupun kompleks

Ruang Vektor Real- Skalar real
Ruang Vektor Kompleks- Skalar Kompleks

SUBRUANG

Suatu sub himpunan W dari ruang vektor V disebut sub ruang dari V jika W itu sendiri merupakan suatu ruang vektor dibawah penjumlahan dan perkalian skalar yang didefinisikan pada V

Teorema
1. Jika W adalah suatu himpunan yang terdiri atas satu atau lebih vektor dari suatu ruang vektor V maka W adalah suatu sub ruang jika dan hanya jika syarat berikut terpenuhi

Jika u dan v adalah vektor-vektor pada W maka u+w berada pada W.
Jika k adakah skalar sebarang dan u adalah vektor sebarang pada W maka ku berada pada W.

2. Jika Ax=0 adalah suatu sistem liner homogen yang terdiri dari m persamaan dengan n faktor yang tidak diketahui, maka himpunan vektor solusi adalah suatu subruang dari Rm.

3. Jika V1,V2,……Vr adalah vektor-vektor pada suatu ruang vektor V, Maka

Himpunan Wyang terdiri dari semua kombinasi linier V1,V2,…..,Vr adalah suatu sub ruang dari V.
W adalah sub ruang terkecil dari V yang mengandung V1,V2,….,Vr dalam arti bahwa setiap subruang lain dalam V yang mengandung V1,V2,…,Vr pasti mengandung W.

4. Jika S = (V1, V2,…, Vr) dan S’=(W1,W2,….,Wk) adalah dua himpunan vektor –vektor pada suatu ruang vektor V maka

rentang(V1,V2,……., Vr)= rentang (W1,W2,….Wk)

jika dan hanya jika setiap vektor pada S adalah suatu kombinasi linier dari vektor-vektor pada S’ dan setiap vektor pada S’ adalah suatu kombinasi linier dari vektor-vektor pada S.

Kebebasan Linier
Definisi
Jika S = (V1,V2,…,Vr) adalah himpunan takkosong vektor-vektor, maka persamaan vektor

K1V1+K2V2+….+KrVr = 0

Memiliki paling tidak satu solusi, yaitu

K1=0, K2=0….., kr = 0

jika ini satu-satunya solusi, maka S disebut sebagai himpunan bebas linier (linierly Independent). Jika terdapat solusi-solusi lain, maka S disebut sebagai himpunan tidak bebas linier (linierly dependent)

Teorema
1. Suatu hipunan S dengan dua atau Lebih vektor adalah:

Tidak bebas linier jika dan hanya jika paling tidak salah satu dari vektor pada S dapat dinyatakan sebagai suatu kombinasi linier dari vektor-vektor lain pada S.
Bebas linier jika dan hanya jika tidak ada vektor pada S yang dapat dinyatakan sebagai suatu kombinasi linier dari vektor-vektor lain pada S.

2. Suatu himpunan terhingga vektor-vektor yang mengandung vektor nol adalah tidak bebas linier.
Suatu himpunan dengan tepat dua vektor adalah bebas linier jika dan hanya jika tidak satupun dari vektornya merupakan kelipatan skalar dari vektor lainnya.

3. Misalkan S = (V1, V2,….,Vr) adalah suatu himpunan vektor-vektor pada Rm . Jika r>n, maka S tidak bebas linier.

4. Jika fungsi f1,f2,…..,fn memiliki n-1 turunan kontinu pada interval (-∞,∞), dan jika wronskian dari fungsi-fungsi ini tidak identk dengannol pada (-∞,∞), maka fungsi-fungsi in membentuk suatu himpunan bebas linier pada C(N-1) (-∞,∞).

BASIS DAN DIMENSI
DEFINISI

Jika V adalah suau ruang vektor sebarang dan S= (v1,V2,…,Vn) adalh suatu hmpunan vektor-vektor pada V, maka S disebut basis untuk V jika dua syarat berikut berlaku:
a) S bebas Linier
b) S merentang V

Teorema
1. Keunikan Reprentasi Basis

Jika S = (V1,V2,….,Vn) adalah suatu basis dari ruang Vektor V, maka setiap vektor v pada V dat dinyatakan dalam bentuk V=C1V1+C2V2+…..+CnVn dengan tepat satu cara.

2. Misalkan V adalah suatu ruang berdimensi terhingga dan (V1,V2,…Vn) adalah baris sebarang.

a. Jika suatu bidang himpunan mempunyai vektor lebih dari n, maka vektor tersebut bersifat tidak bebas linier
b. Jika suatu himpunan memiliki vektor kurang dari n, maka himpunan tersebut bersifat tidak merentang V

3. Semua basis untuk ruang vektor berdimensi terhingga memiliki jumlah vektor yang sama

4. Teorema plus/minus

Misalkan S adalah himpunan tak kosong vektor-vektor pada ruang vektor V.
Jika S adalah himpunan bebas linier dan jika v adalah suatu vektor pada V yang terletak di luar rentang (S), maka himpunan S U {v} yang diperoleh dengan menyisipkan v ke dalam S masih bersifat bebas linear.
Jika V adalah suatu vektor pada S yang dapat dinyatakan sebagai kombinasi linear dari vektor-vektor lainnya pada S, dan jika S – {v} menotasikan himpunan yang diperoleh dengan mengeluarkan v dari S, maka S dan S – {v} merentang ruang yang sama; yaitu
rentang (S)= rentang (S-{v})

5. Jika V adalah suatu ruang berdimensi n, dan jikaS adalah suatu himpunan pada V dengan tepat n vektor, maka S adalah basis untuk V jika salah satu dari hal berikut berlaku, S merentang V atau S bebas linier.

6. Misalkan S adalah suatu himpunan tehingga dari vektor-vektor pada suatu ruang vektor V berdimensi terhingga

Jika S merentangV, tetapi bukan suatu basis untuk V, maka S dapat direduks menjadi suatu basis untuk V dengan mengelurkan vektor-vektor yang sesuai dari S.
Jika S adalah suatu himpunan bebas linear yang belum merupakan basis untuk V maka S dapat diperbesar menjadi suatu basis untuk V dengan menisipkan vektor-vwktor yang sesuai kedalam S.

7. Jika W adalah suatu subruang dari suatu sub ruang vektor V yang berdimensi terhingga, maka dim(w) ≤ dim (v). Lebih lanjut jika dim (W) = dim (V), maka W=V

Ruang Vektor Umum >>> Matriks dan Ruang Vektor

PERILAKU ORGANISASI (KOMITMEN PEKERJA)

2011-07-06T09:24:00.000-07:00

KOMITMEN

Definisi : (Porter & Steers ;1991)
“Derajat keterikatan relatif pekerja terhadap organisasinya”
Komitmen merupakan output dari pengaruh berbagai faktor perilaku organisasional– (faktor individu, kelompok, organisasi)

EKSPRESI KOMITMEN : SIKAP

Tingkat disiplin kerja
Sikap positif terhadap pekerjaan & rekan /atasan
Rasa bangga
Loyalitas
Kepatuhan terhadap prosedur / peraturan
Adanya rasa memiliki

EKSPRESI KOMITMEN : PERILAKU

Tetap bertahan menjadi anggota organisasi
Tidak mengeluh & berpaling ke organisasi lain bila organisasi mengalami kemunduran.
Memiliki inisiatif & motif berprestasi
Bekerja keras
Bersedia berkorban tenaga & pikiran demi keberhasilan organisasi

PENGARUH KOMITMEN

Productivity : prestasi kerja
Absence : kemangkiran
Turnover : tingkat keluar-masuk pegawai dalam perusahaan.

PROSES TERBENTUKNYA KOMITMEN PEKERJA

Faktor personal
Kebutuhan atas Pekerjaan
Kontrak Psikologi
Harapan untuk Sukses
Karakteristik Personal
(Menentukan Komitmen Awal)
Faktor Organisasional
Pengalaman tugas awal
Peran & Lingkup Pekerjaan
Gaya kepemimpinan & Pengawasan
Konsistensi aturan
Kesempatan Promosi
Keadilan yang dirasakan
Faktor Non organisasional
Tersedianya alternatif kerja yang menawarkan insentif atau kepuasan kerja yang lebih.

FAKTOR SIGNIFIKAN YG MEMPENGARUHI KOMITMEN

Kebutuhan seseorang akan prestasi
Sikap groupnya terhadap organisasi
Pendidikan
Ketergantungan organisasional
Persepsi terhadap peran pribadi dalam organisasi

UPAYA MENINGKATKAN KOMITMEN

Memperbesar harapan untuk sukses
Meningkatkan kohesifitas kelompok
Menerapkan sistim Self-Management
Memperbesar kesempatan berpartisipasi
Perbaikan sistim imbalan
Penghargaan atas prestasi
Memberikan pendidikan / pelatihan

MANAJEMEN PERUBAHAN

2011-07-06T08:59:00.000-07:00

Berubah: Mengapa Berubah?

Berubah bukan karena yang lama ‘buruk’ atau’salah’ tetapi yang lama sudah tidak relevan, tidak kontekstual.
Berubah supaya tidak menjadi korban perubahan.
Berubah untuk ‘memegang kendali ‘ dalam proses perubahan.
‘Control your destiny or someone else will’ (Jack Welch)
‘Failure requires change, but so does success’ (Lester Thurow).
‘Change before you have to’(Jack Welch)
If it is not broken, break it!
Kalau perubahan di luar lebih cepat dari perubahan dalam perusahaan, perusahaan berada dalam bahaya.
Berubah karena ada aspirasi baru

Apa yang diubah?

Lingkup Perubahan:
Aspek psiko-sosial atau aspek ‘jiwani’ organisasi( paradigma, visi, misi, budaya , ).
Aspek struktur dan proses teknis atau aspek ‘ragawi’ organisasi ( struktur, strategi, kompetensi, sistem-sistem manajeman ).
Perlunya penyelarasan(alignment)
Perubahan aspek psiko-sosial perlu sejalan dan selaras dengan perubahan aspek-aspek struktur dan proses teknis.
‘Jiwa’ menjadi acuan dalam pembentukan ‘raga’, ‘raga’ mendukung berkembangnya ‘jiwa’.
Kepemimpinan mutlak diperlukan dalam menjalankan perubahan aspek psiko-sosial dalam organisasi.
Perubahan aspek struktur dan proses teknis memerlukan kemampuan manajemen.

Sumber Perlawanan terhadap perubahan

Tidak dapat melihat risiko besar dari status-quo
Merasa terancam kepentingannya.
Terlena dalam ‘zona kenikmatan’
Tidak memahami arah perubahan.
Merasa tak memiliki kemampuan dalam menghadapi keadaan baru.
Ikatan yang kuat dengan kebiasaan lama

Penyebab kegagalan dalam perubahan

Tidak mampu menumbuhkan perasaan diantara anggota organisasi bahwa perubahan merupakan satu hal yang sangat mendesak dan sebuah keharusan ( no sense of urgency )
Tidak mampu menggalang kelompok pendukung perubahan yang kuat.
Tidak ada visi atau visi yang kurang jelas.
Tidak mengkomunikasikan visi secara intensif dan dengan baik agar visi tersebut menjadi visi bersama dan menjadi bermakna bagi anggota organisasi.
Tidak menghilangkan hambatan terhadap tumbuhnya dan berkembangnya visi dan sikap baru, khususnya hambatan yang bersumber pada sistem dan struktur lama.
Tidak ada perencanaan dan usaha sistematik untuk mencapai keberhasilan jangka pendek.
Terlalu cepat merasa berhasil
Tidak berhasil mentransformasikan pandangan, cara-cara atau sikap baru menjadi budaya organisasi

MATERI LEADERSHIP / TEORI KEPEMIMPINAN

2011-07-04T19:06:00.000-07:00

LEADERSHIP

GAYA KEPEMIMPINAN

Gaya kepemimpinan, pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995). Keduanya menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya kepemimpinan.

Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin, pada dasarnya dapat diterangkan melalui tiga aliran teori berikut ini.

Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyatakan bahwa “Leader are born and nor made” (pemimpin itu dilahirkan (bakat) bukannya dibuat). Para penganut aliran teori ini mengetengahkan pendapatnya bahwa seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan dengan bakat kepemimpinan. Dalam keadaan yang bagaimanapun seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan menjadi pemimpin, sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin. Berbicara mengenai takdir, secara filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fasilitas atau determinitis.
Teori Sosial. Jika teori pertama di atas adalah teori yang ekstrim pada satu sisi, maka teori inipun merupakan ekstrim pada sisi lainnya. Inti aliran teori sosial ini ialah bahwa “Leader are made and not born” (pemimpin itu dibuat atau dididik bukannya kodrati). Jadi teori ini merupakan kebalikan inti teori genetika. Para penganut teori ini mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup.
Teori Ekologis. Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua teori tersebut timbullah aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan. Bakat tersebut kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori terdahulu sehingga dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran. Namun demikian, penelitian yang jauh lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa saja faktor yang menyebabkan timbulnya sosok pemimpin yang baik.
Teori Atribusi
Teori atribusi dikembangkan oleh Kelley (1967), kemudian Green serta Mitchell (1979). Mereka berpandangan bahwa perilaku kepemimpinan disebabkan oleh atribut penyebab. Jadi teori kepemimpinan atribut menjelaskan mengapa perilaku kepemimpinan terjadi. Teori atribusi dikembangkan dengan beberapa pendapat berikut:

- Teori Kepemimpinan Karismatik
Teori atribusi ikut menjelaskan kepemimpinan karismatik. Para pengikut membuat atribut pada pemimpin yang heroik atau yang memiliki kemampuan yang luar biasa yang mereka amati dan dapati.
- Teori Kepemimpinan Transaksional
Para pemimpin transaksional, adalah pemimpin yang membimbing atau mendorong bawahan mereka mengarah pada tujuan yang telah diletakkan, dengan cara menjelaskan peranan dan tugas yang dipersyaratkan.
- Teori Kepemimpinan Transformasional
Terdapat juga para pemimpin yang transformasional. Teori ini melihat pemimpin yang menyediakan pertimbangan individual dan stimulasi intelektual serta mereka yang memiliki karisma.

selanjutnya silahkan Download Materi LEADERSHIP

EFEKTIFITAS ORGANISASI “Assessing organizational effectiveness”

2011-07-04T18:59:00.000-07:00

Contoh Makalah Leadership mengenai EFEKTIFITAS ORGANISASI “Assessing organizational effectiveness”

Secara umum, dikenal dua konsep utama mengukur keberhasilan dan kinerja suatu organisasi, yaitu efisiensi dan efektifitas. Menurut terminology, efisiensi adalah kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar. Sedangkan secara matematis, efisiensi adalah rasio antara input dengan output. Suatu organisasi yang efisien berarti organisasi yang dapat mencapai output yang tinggi (bisa berupa hasil, produktifitas, kinerja) melalui masukan-masukan input (tenaga kerja, uang, bahan baku, mesin, dan sumber daya lain). Jadi efisien bisa berarti pula memaksimalkan output dengan input yang seminimal mungkin. Sedangkan efektifitas adalah kemampuan untuk mendapatkan metode atau cara bekerja yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut pendapat Peter F Drucker (managing for result, herper &row, new York, 1964, page 5) : efficiency is doing the things right atau melakukan pekerjaan dengan benar. Sedangkan effectivity is doing the right things atau melakukan pekerjaan dengan benar.
Bagi suatu organisasi, secara umum hal ini diartikan bahwa organisasi harus memusatkan perhatian agar dapat menemukan cara/metode pekerjaan yang benar, dan mengerjakan pekerjaan tersebut secara benar, melalui sumber daya yang dimilikinya agar perusahaan dapat berjalan dengan baik.
Konsep efisiensi lebih banyak mengambil ukuran-ukuran y6ang bersufat kuantitatif, sedangkan sebagaimana diketahui, operasi perusahaan tidak hanya mencakup hal-hal yang semata-mata diukur secara kuantitatif. Oleh karena itu, topic keberhasilan sebuah organisasi lebih tepat dijelaskan melalui konsep keefektifan organisasi. Meskipun pengertian yang umum diterima sebagai konsep efektifitas adalah seperti definisi dari drucker diatas, namun sesungguhnyabelum ada satupun criteria yang mampu menjelaskan konsep keefektifan organisasi tersebut dalam tataran operasional secara mutlak. Untuk itu diajukan empat pendekatan untuk menetapkan dan mengukur keefektifan organisasi, yaitu pendekatan pencapaian tujuan, pendekatan system, pendekatan konstituensi-strategis, dan pendekatan nilai bersaing.

Selanjutnya silahkan download Contoh Makalah Leadership mengenai EFEKTIFITAS ORGANISASI

CHANGE MANAGEMENT / MANAJEMEN PERUBAHAN

2011-07-04T18:55:00.000-07:00

Change management (or change control) is the process during which the changes of a system are implemented in a controlled manner by following a pre-defined framework/model with, to some extent, reasonable modifications

organizational and personal change management, process, plans, change management and business development tips

Here are some rules for effective management of change. Managing organizational change will be more successful if you apply these simple principles. Achieving personal change will be more successful too if you use the same approach where relevant. Change management entails thoughtful planning and sensitive implementation, and above all, consultation with, and involvement of, the people affected by the changes. If you force change on people normally problems arise. Change must be realistic, achievable and measurable. These aspects are especially relevant to managing personal change. Before starting organizational change, ask yourself: What do we want to achieve with this change, why, and how will we know that the change has been achieved? Who is affected by this change, and how will they react to it? How much of this change can we achieve ourselves, and what parts of the change do we need help with? These aspects also relate strongly to the management of personal as well as organizational change.

responsibility for managing change

The employee does not have a responsibility to manage change - the employee's responsibility is no other than to do their best, which is different for every person and depends on a wide variety of factors (health, maturity, stability, experience, personality, motivation, etc). Responsibility for managing change is with management and executives of the organisation - they must manage the change in a way that employees can cope with it. The manager has a responsibility to facilitate and enable change, and all that is implied within that statement, especially to understand the situation from an objective standpoint (to 'step back', and be non-judgemental), and then to help people understand reasons, aims, and ways of responding positively according to employees' own situations and capabilities. Increasingly the manager's role is to interpret, communicate and enable - not to instruct and impose, which nobody really responds to well.

change must involve the people - change must not be imposed upon the people

Be wary of expressions like 'mindset change', and 'changing people's mindsets' or 'changing attitudes', because this language often indicates a tendency towards imposed or enforced change (theory x), and it implies strongly that the organization believes that its people currently have the 'wrong' mindset, which is never, ever, the case. If people are not approaching their tasks or the organization effectively, then the organization has the wrong mindset, not the people. Change such as new structures, policies, targets, acquisitions, disposals, re-locations, etc., all create new systems and environments, which need to be explained to people as early as possible, so that people's involvement in validating and refining the changes themselves can be obtained.
Whenever an organization imposes new things on people there will be difficulties. Participation, involvement and open, early, full communication are the important factors.
Workshops are very useful processes to develop collective understanding, approaches, policies, methods, systems, ideas, etc. See the section on workshops on the website.
Staff surveys are a helpful way to repair damage and mistrust among staff - provided you allow allow people to complete them anonymously, and provided you publish and act on the findings.
Management training, empathy and facilitative capability are priority areas - managers are crucial to the change process - they must enable and facilitate, not merely convey and implement policy from above, which does not work.
You cannot impose change - people and teams need to be empowered to find their own solutions and responses, with facilitation and support from managers, and tolerance and compassion from the leaders and executives. Management and leadership style and behaviour are more important than clever process and policy. Employees need to be able to trust the organization.
The leader must agree and work with these ideas, or change is likely to be very painful, and the best people will be lost in the process.

change management principles

1. At all times involve and agree support from people within system (system = environment, processes, culture, relationships, behaviours, etc., whether personal or organisational).
2. Understand where you/the organisation is at the moment.
3. Understand where you want to be, when, why, and what the measures will be for having got there.
4. Plan development towards above No.3 in appropriate achievable measurable stages.
5. Communicate, involve, enable and facilitate involvement from people, as early and openly and as fully as is possible.

Klasifikasi Bahan Berbahaya dan Beracun

2011-07-03T09:11:00.000-07:00

Klasifikasi Bahan Berbahaya dan Beracun
Pengertian bahan-bahan berbahaya [B3]:

Bahan-bahan yang karena sifat, konsentrasi, jumlah secara langsung atau tidak langsung mencemarkan, merusak dan membahayakan lingkungan hidup, membahayakan kesehatan, kelangsungan hidup manusia dan makhluk hidup lainnya.

Selanjutnya silahkan download materi Klasifikasi Bahan Berbahaya dan Beracun