En el mundo del branding la tendencia no podía ser diferente y por ello todos los pasos en la creación y gestión de marca están condicionados al mundo digital: el naming, el código gráfico, la estrategia…

Podemos descubrir en marcas jóvenes un código gráfico digital caracterizado por sombras, degradados y tipografías 3D cómo principales ingredientes.

Las marcas afianzadas en el mercado no se han querido quedar atrás y han conectado sus marcas gráficas al mundo digital.

Tanto el ejemplo de Lu o Findus, (sector alimentario) su compra y consumo puede no tener una relación directa con internet pero la interacción de sus clientes con la marca sí. Ahora las empresas pueden hablar en tiempo real con sus consumidores, conocerlos mejor y conocer también sus necesidades. Internet es el canal para conocer y detectar futuros compradores y oportunidades. El boca a boca es la publicidad más poderosa.

Estas definiciones podría ser consideradas como amplias, dando la posibilidad de utilizarlas en contextos muy diferentes, pero al mismo tiempo, se da pié a crear una idea ambigua e incluso erronea de lo que una historia aplicada al branding realmente puede llegar a ser. Por lo tanto, será mejor que para nuestro tema, storytelling en branding, consideremos la definición de Simmons (2003) que nos dice que una historia es “una narración de un evento o eventos – verdadera o ficticia”, considerando como sus elementos distintivos, su contenido emocional y añadió detalles sensoriales.

A pesar de que el objetivo de este breve análisis es el uso de técnicas narrativas en las marcas, hemos de comenzar por las bases, por los ingredientes de las historias literarias, para poder aplicarlo después a nuestra marca. Recuerda también que una persona también es una marca, con lo cual, los siguientes consejos para crear una historia, aplican también para hacer marca personal (off/on-line).

Aunque no existe una fórmula determinada para crear una buena historia – ya que cada público es particular y cáda situación es única – hay algunos elementos básicos que todas las buenas historias, desde las de Aristóteles hasta las de Christian Andersen, parecen compartir. Estos elementos esenciales que dan forma a una historia son: el mensaje, el conflicto, los personajes y la trama, y se pueden organizar de acuerdo a la situación particular que el “narrador” encuentre.

El mensaje es el objetivo estratégico para contar la historia. Preferiblemente, cada historia debe tener un solo mensaje, o en el caso de que tenga varios, por lo menos deberían ser priorizados para no confundir a la audiencia haciéndoles perder el foco de la idea principal.

El conflicto es el alma de cada historia, sin él simplemente no hay historia. Es una parte inherente a la naturaleza humana el querer encontrar el equilibrio y la armonía en nuestras vidas, por lo que tan pronto como esta armonía se rompe, hacemos todo lo posible para restaurarla. El conflicto obliga a la gente a actuar. En una historia, el conflicto no es negativo, por el contrario, mantiene al público interesado en el próximo evento.

Mientras que en los cuentos de hadas clásicos el conflicto por lo general se resuelve, las historias (literarias) más contemporáneas (p.e. 500 days of Summer) tienen finales menos definitivos, en las que el conflicto sólo se ha resuelto en parte o ha surgido un nuevo conflicto. Cuanto mayor sea el conflicto, más dramática será la historia. Sin embargo, el conflicto no debe ser demasiado complejo o el público puede sentirse desorientado y por tanto, pierde el interés.

Modelo "cuento de hadas" (Fog, et al,2005)

Por otro lado, mientras que los personajes están claramente definidos en los cuentos de hadas, las historias contemporáneas parecía haberse vuelto más complejo en el reflejo de la sociedad contemporánea en sí – ya que cada personaje puede tener varias funciones, dependiendo de la situación. Para ayudar a los narradores a definir el reparto y construir una buena historia con todos los ingredientes necesarios, algunos autores ha emulado y creado un modelo de “cuento de hadas” para construir historias contemporáneas de una manera más simple. El modelo (Fog, et al, 2005) se basa en seis personajes principales: el benefactor, la meta, el beneficiario, el defensor o “hada madrina”, el héroe, y por supuesto, el villano.
Por lo general, una historia, basada en este modelo, gira alrededor del héroe y el villano. Este último, también llamado adversario, tiene la función de luchar contra el héroe, estableciendo así el conflicto de la historia. Luego, mediante la lucha contra el adversario, el héroe logra resolver el conflicto y restaurar la paz robada, llegando al final de la historia para “vivir felices para siempre” (…la mayoría de las veces).

Con el objetivo de lograr la involucración con la historia, es crucial que la audiencia se sienta identificada con los personajes, sobre todo con el héroe y con el problema al que se enfrenta (el conflicto de la historia). Consecuentemente, el público objetivo debe tenerse en cuenta en todo momento desde que la historia se construye hasta que se cuenta.

La trama es el último de los cuatro elementos de la historia, y se refiere a los flujos de la historia y cómo se mueve de una etapa a la siguiente. La secuencia de eventos debe ser considerada cuidadosamente, ya que una historia es una progresión de eventos dentro de un intervalo de tiempo determinado, y sólo se puede contar una cosa a la vez. La estructura debe tener una estructura coherente, con un hilo conductor claro que permita conducir la historia de una etapa a la otra, manteniendo el interés de la audiencia.

Seguramente estos ingredientes no parecen nada nuevo, ya que todos hemos leído, escuchado o visto historias de buenos y malos. Sin embargo, la diferencia radica en que ahora hemos de poner en práctica este “conocimiento común” en nuestra marca, ya sea la hora de contar nuestra propia historia (personal branding), o la historia de nuestra empresa o productos. Si esta metodología se utiliza correctamente, la narración se convierte en una herramienta muy poderosa para atraer a un público determinado, al ser relevante para ellos, y contar una historia diferente (en fondo y forma) a la de la competencia.

Paulina Salazar (@pepperpau)

Una fusión representa un reto importante en muchos aspectos, pero supone también una gran oportunidad para renovar las energías, mensajes y aspiraciones de las organizaciones.

Aunque las ventajas que conlleva el tamaño, las sinergias y el ahorro de costes son los primeros elementos se tienen en cuenta, la estrategia de marca es un aspecto clave que tendrá una incidencia decisiva en la percepción que los públicos (tanto externos como internos) tengan de la misma y en la proyección futura de la entidad.

Un proceso de integración no puede ser sólo defensivo, sino que debe aspirar a conquistar nuevos territorios a través de la combinación de las capacidades y habilidades de las empresas integrantes, bajo una nueva cultura organizativa y estrategia corporativa.

El branding que haya de tener la nueva empresa es una de las decisiones más estratégicas a tomar. Su impacto incide tanto en el largo plazo, por el horizonte temporal y compromiso que supone, como en el corto plazo, puesto que puede ser un freno o por el contrario un catalizador que impulse el cambio en la organización y la proyecte hacia unos nuevos objetivos y horizontes.

De hecho, la mayoría de los estudios realizados en procesos de fusión coinciden en señalar que las diferencias culturales y las dificultades en la integración de las organizaciones son las principales causas del fracaso de estas operaciones.

Es importante no olvidar que más allá de las ventajas financieras u operativas, a la hora de definir la estrategia de marca lo fundamental es pensar en términos de valor para las audiencias, ya sean clientes, empleados, inversores, administraciones u otras. Y tener en cuenta que las decisiones sobre marca movilizan sentimientos importantes en las personas. Sentimientos que pueden fortalecer el vínculo y el orgullo de pertenencia a la nueva organización o todo lo contrario.

En los procesos de branding de integraciones o fusiones de empresas que he tenido la satisfacción de dirigir, como la creación del Andbanc o de Applus, entre otros, he podido comprobar personalmente la enorme carga emocional que generan estos procesos y cómo si ésta se canaliza adecuadamente, puede suponer un gran impulso al crecimiento, tanto de la nueva entidad como de las personas que la componen.

Pero es imprescindible que el planteamiento de marca se base en una estrategia sólida y que los responsables del proceso entiendan que se trata de un ejercicio que va mucho más allá de crear un nombre o diseñar un logotipo, aunque estos tengan también una importancia simbólica que no hay que despreciar.

El proceso debe partir de un análisis riguroso de las competencias, habilidades, visión y atributos de la nueva entidad, del contexto y mercado y de los competidores y sus marcas. Y definir una estrategia sólida que se materialice en una proposición de valor que debe ser distintiva en el mercado, relevante y movilizadora para sus audiencias, que la nueva entidad pueda reivindicar como propia con legitimidad y que pueda ofrecer de forma sostenible en el tiempo. Sin embargo, el rigor estratégico en lo que refiere al branding aún es poco habitual en estos procesos.

Los ejemplos recientes en el sector financiero

En los procesos de integración recientes entre Cajas de Ahorro, la mayoría se lanzaron a la carrera del naming sin haber hecho una reflexión previa a nivel de estrategia de marca y por tanto, sin tener un concepto estratégico de marca sobre el que apoyar su estrategia competitiva. Su motivación parecía centrarse más en conseguir los recursos del Frob previstos para estos procesos que en crear una marca poderosa y con recorrido.

En los inicios, prácticamente todas las Cajas de Ahorros se posicionaban en torno al eje “proximidad”, porque su diferencia era la zona geográfica en la que operaban. El conocimiento personal y la relación cercana eran factores muy valorados por los clientes a la hora de seleccionar una entidad financiera y apoyarse en estos atributos fue una estrategia que hizo a las Cajas locales muy fuertes.

Cuando las entidades necesitaron salir de sus regiones para crecer, esta diferencia dejó ser relevante y la mayoría se encontraron con marcas desposicionadas que no tenían diferencias estratégicas en las que sustentarse, aunque en un mercado expansivo alimentado por la burbuja inmobiliaria no se vieron forzadas a profundizar en su estrategia de marca. Entonces llegó el tsunami financiero y las Cajas tuvieron que acometer las fusiones a toda prisa, pero la mayoría lo hizo sin otorgar a la marca la importancia que merecía, tratándola como una cuestión meramente táctica, e improvisando soluciones de naming que muchas veces no estaban fundamentadas en una estrategia de branding sólida y que por tanto tienen poco recorrido.

Probablemente pronto haya una nueva ronda de fusiones en el sector financiero: ¿darán esta vez a la marca la importancia estratégica que tiene?

Sentir los colores

Un trozo de tela, de uno o varios colores, que se emplea como insignia o señal, es –según define el diccionario– una bandera.

Las banderas siempre están en lo más alto (“se llenó hasta la bandera”), dado que su función depende de su visibilidad. Las banderas son hijas del enfrentamiento, de la confrontación, estandartes visibles a los que acogerse, expresivos del bando al que se pertenece o con el que se simpatiza.

A una bandera se la puede jurar, servir, saludar, agraviar y desagraviar. Hay banderas de conveniencia, mujeres de bandera y Antonio Banderas. Incluso se habla de “guerra de las banderas”, como si éstas tuvieran vida propia que perder. Este es un mundo de banderas. Las banderas de siempre y las banderas de hoy: las marcas. No hay bandera si no hay color. Es el color (y la manera en que este se manifiesta) lo que determina la identidad propia y singular de cada una de las banderas. Las habidas y las por haber.

De una detenida observación del conjunto de las distintas banderas (!y marcas!) existentes, se puede deducir que, a pesar de ser inmensa su pluralidad, la singularidad diferencial y específica de cada una de ellas se obtiene mediante el manejo de uno o varios colores, elegidos entre un repertorio compuesto de tan sólo seis (amarillo, rojo, verde, azul, blanco y negro) en distintos matices. Reducido repertorio, aunque a todas luces suficiente, del que en mayor o menor medida, y salvo contadas excepciones, todas ellas participan.

Ocurre, en cierta manera, como en los números, en los que tan sólo la primera decena es singular (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 0), perteneciendo todos los demás al terreno de la multiplicidad. Así, el 69, por poner un ejemplo, es consecuencia de la unión de un 6 y un 9.

Elegir y combinar es crear. Amarillo, rojo, verde, azul, blanco y negro; seis colores que aparecen esenciales y protagónicos en nuestra vida cotidiana. Aparecen en cuanto nacemos. Son los primeros que aprendemos a distinguir y a nombrar y, además, al aprenderlos adquirimos consciencia de la existencia de los demás colores.

Son los colores de los objetos y juguetes infantiles: cubo, pala, lego, parchís…

Son los colores del ocio, del juego y del azar: dominó, billar, ajedrez, poker, ruleta…

Son los colores con que nos guiamos, ordenamos y advertimos: agua fria y caliente, semáforos, señales de tráfico, transporte público, señalización viaria…

Son los colores de Miró, de Mondrian, de Rietveld…

Colores omnipresentes.Vistos pero también dichos: desde el planeta azul observamos el planeta rojo que se decía habitado por hombrecitos verdes. Se puede estar rojo de ira, ponerse rojo de vergüenza o ser un rojo. Se puede ser un viejo verde siendo un piel roja, pero no se puede ser príncipe azul sin ser de sangre azul, aunque cuente chistes verdes. Incluso uno puede estar demasiado verde para liderar a los verdes.

“La prensa amarilla le puso verde por acudir blanco de miedo a ese mercado negro, lleno de gente con negras intenciones, mientras redactaba el libro blanco de la novela negra”.

No conocemos cual es la referencia del “Pantone Rojo de Vergüenza”, ni es verdaderamente rojo el color de un pelirrojo. El rojo actúa como

color de referencia esencial, paraguas de todos los rojos.

Hay otros rojos, pero están en este.

Todo color que parece rojo es rojo, y lo es por el principio de identificación suficiente. Y lo mismo ocurre con los otros cinco colores de esa paleta esencial.

Una vez establecido que la inmensa mayoria de banderas se generan a partir de esa paleta tan escasamente surtida, y visto que esos mismos seis colores aparecen como funcionalmente esenciales en el desenvolvimiento de la vida cotidiana, podemos convenir en que son los “colores básicos” en la comunicación, y que ello se debe al gran poder que atesoran de ser inmediata e inequívocamente reconocidos como aquellos que son más diferentes entre sí, que poseen una mayor personalidad individual.

Aspecto este en el que es indudable que no hay color. Ganan por goleada. Van líderes.

Probablemente es por todo ello que los deportistas se enfundan en su bandera, bien sea de club, bien sea de selección. De hecho mas que sudar la camiseta lo que realmente sudan es la bandera. Y si la sienten lo que en definitiva sienten son sus colores, mientras los visten para ser vistos.

¿Alguien se imagina un deporte sin banderas? Al fin y al cabo la bandera deportiva por excelencia no es otra que la olímpica, y sus colores no son otros que los seis de marras: amarillo, rojo, verde, azul, blanco y negro. Todos ellos y ninguno más.

Y que gane el mejor, que sea el que sea sin duda ostentará uno o varios de esos seis colores.

Está cantado. ¿Va una porra?

Y sin embargo que importante es el significado que encierra puesto que las marcas necesitan  en primer lugar lograr la preferencia de sus clientes, pero después, y aún más necesario, establecer relaciones de confianza duraderas. En definitiva, ser capaces de ofrecer algo relevante y después ser consecuentes con el compromiso contraído.

Para ello necesitaremos primero definir y después comunicar nuestra proposición de valor, o promesa de marca, como se prefiera, que constituirá la base sobre la que construiremos nuestra estrategia de marca. Como ocurre muchas veces en esta actividad del Branding, acostumbramos a emplear diferentes expresiones para decir lo mismo, pero lo importante es la idea que encierran. Las marcas, los productos, los servicios necesitan diferenciarse en un mundo saturado. Una proposición de valor bien definida es una de las claves a la hora de atraer, captar y fidelizar a nuestros clientes y debe cumplir con cuatro criterios para que sea eficaz. Es fundamental que sea relevante para nuestros clientes, sostenible en el tiempo, legítima –que estemos preparados para hacer lo que prometemos-, y diferencial.

No quiero extenderme  demasiado con el tema porque muchos de vosotros ya conocéis y compartís estos criterios. Si que me gustaría dejar a un lado lo que dicen los teóricos –que muchas veces no es más que lo establece la lógica- y explicar algún caso práctico en el que una proposición de valor acertada ha podido fracasar porque alguno de estos criterios no fueron tenidos en cuenta, o porque no se reflexionó suficientemente  sobre la repercusión del compromiso que estábamos adquiriendo, o porque la empresa no estaba preparada para ello y el resultado fue que se cayó en un over promise.

Cuando  definimos una proposición de valor es importante que toda la organización esté preparada para hacer posible el compromiso que asumido. En general, la promesa de marca debería ser la concreción de nuestra estrategia de negocio en términos de estrategia de marca, o dicho de otra forma, nuestra estrategia de marca se concreta en un concepto, o proposición de valor, que debe estar al servicio de la estrategia de negocio para facilitar su desarrollo.

Por ello, es muy importante emprender las acciones de branding interno necesarias para que toda la organización conozca, comprenda, comparta e interiorice  la promesa de marca. Que todas las áreas de la empresa estén organizadas y preparadas para asumir y hacer realidad el compromiso, para que cada empleado pueda llevarlo a la práctica mediante su contribución personal. Porque las marcas se construyen entre todos, desde dentro de la empresa y hacia fuera. Al revés no es posible, por mucho que invirtamos en comunicación.

Como ejemplo me voy a referir a un caso que ocurrió en el sector de las telecomunicaciones hace ya más de una década y que considero es un buen ejemplo de ello.

Retevisión fue la empresa que tuvo la responsabilidad de romper el monopolio de la telefonía fija en España que durante mucho años había mantenido el operador dominante. El momento era muy oportuno y tenía todo a su favor para haber triunfado. Además de adaptarnos a las directivas europeas en la materia, el mercado mostraba un cierto desencanto con la actitud del operador de telefonía; una actitud de cierta prepotencia y poca vocación de servicio que tenía su origen precisamente en la falta de competencia en el mercado. Algo que ya ha sucedido en otros muchos sectores en situación de monopolio.

Desde el símbolo contenido en la identidad visual de la empresa y que representaba el diálogo mediante dos letras “e” que estaban mirándose,  Retevisión trataba de trasladar al mercado una promesa; el compromiso de una empresa que irrumpía en el mercado con una clara orientación al cliente, con vocación de diálogo,  y que manifestaba de manera decidida en su claim corporativo “Por fin hay alguien a tu lado”.

El lanzamiento fue un éxito sin precedentes. El mercado estaba demandando un cambio de actitud por parte del operador y por fin alguien se ofrecía a ello. Los resultados no tardaron en llegar y durante el primer año Retevisión  logró más de un millón de clientes. Desde la empresa se afirmaba que probablemente había sido el lanzamiento de un segundo operador de mayor éxito en Europa, donde ya se había pasado por esta etapa de liberalización del sector.

Sin embargo la empresa no se había preparado para cumplir el compromiso que había adquirido. Las incidencias no tardaron en llegar; retrasos en la provisión del servicio, lentitud en la resolución de incidencias, problemas de facturación, etc. demostrando no estar a la altura de la confianza que habían depositado sus clientes, que pronto comprobaron como la orientación al cliente y voluntad  de diálogo no eran del todo ciertas y que lo que prometían en su claim era sólo algo “cosmético”.

Durante los años posteriores al lanzamiento el crecimiento de la empresa empezó a ralentizarse. A la vez que se captaban  nuevos clientes otros muchos decidían darse de baja y en pocos años el socio tecnológico y accionista de referencia dejo la compañía, iniciándose así el declive del que podría haber sido el segundo operador de mayor éxito en Europa.

Se había caído en un over promise y el mercado hizo lo demás.

Como reflexión final quiero destacar la importancia de tener claro que la estrategia de marca debe estar siempre al servicio de la estrategia de negocio, que debe ser una consecuencia de ésta y que cada vez es más importante que las organizaciones estén orientadas por la marca, sus significados y sus compromisos.

El cambio, de la mano de Interbrand Australia, es un gran avance ya que crea todo un universo propio de la compañía, integrando el logotipo en sus composiciones convirtiéndolo en “actor principal” que aparece y desaparece como por arte de magia. Una N camaleónica –que se adapta a las distintas piezas formando juegos visuales y de palabras– te invita a reflexionar y, sin apenas darte cuenta, te ves involucrado en este baile de máscaras.

Ya antes de los capiteles de iglesias románicas, los signos se usaban para contar historias a personas iletradas. La historia moderna del lenguaje iconográfico y los pictogramas se remonta a 1934 cuando el sociólogo Otto Neurath y el ilustrador Gerd Arntz desarrollaron Isotype (International System of Typographic Picture Education) para comunicar conceptos de forma gráfica. La idea original pretendía ayudar a proletarios analfabetos en sus puestos de trabajo y, para ello, diseñaron 4000 pictogramas. Desde entonces hasta hoy, la iconografía sigue desarrollándose como una especialidad más del diseño gráfico, si bien, ahora se dirige a un público global y sobrepasa diferencias culturales e idiomáticas.

En la actualidad, muchos lenguajes iconográficos están vinculados al diseño de marca y se desarrollan en paralelo a la identidad. Apple es un buen ejemplo, porque mientras que la marca ha ido matizándose con el tiempo, su iconografía ha progresado de la misma manera. Los iconos de Apple, a pesar de representar conceptos tecnológicos, son amenos, intuitivos, esquemáticos y sencillos. Sin duda, las mejores cualidades que debe tener un icono.

Cada día son más las marcas que solicitan una iconografía propia acorde con su identidad. Una iconografía que represente conceptos como la interacción del consumidor, la presencia en redes sociales, las nuevas políticas de trabajo, etc. Cuando un diseñador trabaja hoy en un proyecto de este tipo tiene que hacer un esfuerzo de conceptualización antes que de diseño. El avance tecnológico (web, smartphones, tabletas, chats, redes sociales, canales virtuales, app stores, intranets) y la necesidad de las marcas de relacionarse con consumidores y empleados a través de las nuevas tecnologías, hace que los conceptos a transmitir sean, en la mayoría de los casos, muy complejos.

BBVA apuesta por su impulso tecnológico y para ello está implementando un lenguaje iconográfico propio. Mi experiencia trabajando en este proyecto de BBVA ha sido una aventura pues, partiendo de la iconografía realizada por Fjord, hemos tenido que representar conceptos tan amplios y abstractos como “nuevas formas de trabajo” o “no escribir mails innecesarios”. En estos casos lo más importante es interiorizar primero qué se quiere decir para saber después cómo se tiene que decir, porque esta es la única forma de llegar a una conclusión gráfica válida. Y hasta llegar a esa conclusión, hay un camino largo con muchas ideas desechadas, bocetos, apuntes y un continuo feedback.

La iconografía no ha cambiado mucho desde 1934, pero es posible que nuestra forma de mirar, de buscar información, sí que haya cambiado. Nada puede sustituir a las palabras, pero un buen diseño puede comunicar tanto como ellas.

Una vez más me enfrento a este blog para dar mi visión, lo más práctica o menos ortodoxa que puedo, de este mundo del branding y de sus términos y definiciones. (Dicha visión por supuesto con el mayor ánimo de facilitar la digestión de los palabros y conceptos pero no siendo por ello menos fiable, en mi humilde opinión de “Consultora“)

Esta vez me centraré en la estrategia de marca definiéndola como un camino a seguir para alcanzar un objetivo.

El objetivo a alcanzar por una marca es lo que en este redicho mundo viene a estar llámandose habitualmente concepto de marca, posicionamiento, filosofía de marca, proposición de valor, idea fuerza, esencia… y que da igual cómo lo llamemos siempre y cuando sea algo que diferencie la marca de las demás y la haga relevante para sus audiencias, pero por supuesto siendo creíble y sostenible en el tiempo. Siendo fiel a mi intención de usar las palabras menos enrevesadas lo voy a llamar de ahora en adelante “idea de marca” y ahora entenderéis por qué.

Si aceptamos que esa “idea de marca” es un objetivo a alcanzar (sin olvidar las premisas de diferencial, creíble y sostenible) y la definción de estrategia como el camino a seguir para alcanzarlo, podremos entender fácilmente que no hay (o no debería haber) dos estrategias de marca iguales. De ahí viene precisamente la dificultad de “nombrar” ese objetivo, porque lo que diferencia y hace única una marca puede ser en cada caso distinto (para una marca es un beneficio clave de uso, para otra un atributo tangible, para otra un significado o asociación emocional, para otra una característica intangible, para otra su visión de la sociedad…) por eso prefiero englobarlas bajo el término “idea” porque una idea puede ser un concepto, un atributo, un beneficio o todo a la vez…

No podemos además olvidar la característica de “largo plazo” de las estrategias y por tanto sus connotaciones predictivas. Para marcarnos un objetivo y un camino, es importantísimo analizar una gran cantidad de información, predecir tendencias y necesidades, que nos lleve casi inamoviblemente a una única solución válida, pues es la única manera de reducir al máximo el impacto de los posibles cambios adelantándonos al futuro.

Y así, sin más, ya he revelado, aunque ahora explicaré más, las dos claves fundamentales que debe tener una metodología de estrategia: credibilidad y base.

1. Credibilidad: En realidad esto es de primero de carrera… la famosa Reason Why! Si tu idea de marca no va acompañada de las respuestas a la pregunta de ¿por qué puedo decir eso? entonces difícilmente será creíble, ni sostenible. Pero nuevamente llegamos a un kid de la cuestión:

- si “la idea de marca” es un objetivo a alcanzar y la estrategia el camino para alcanzarlo, la idea de marca no es algo que ya tengo, que ya puedo afirmar o que es fácilmente comunicable y trasladable a las percepciones de las audiencias,

- sino que la “idea de marca” es aquello que debo tener/significar/transmitir para ser diferente y relevante y lo que tengo que hacer es dirigir todos los esfuerzos de la empresa (actividades, actitud e innovación) para hacerlo real (o sea, creíble y sostenible).

2. Base: La idea de marca debe estar basada en argumentos. Para poder decir qué es relevante para las audiencias debo conocerlas y estudiarlas; para poder decir que es diferencial debo conocer a la competencia; y para poder decir qué atributos tengo ya y qué otros debo desarrollar para conseguirlo, debo conocer mi empresa, mi producto, las tendencias y las posibilidades del mercado.

Creo que al final me he repetido con mi anterior post y una vez más acabo de definir el trabajo de Consultor y por ende el de estratega… estudiar, analizar y concluir.

Sí, mucha información y muchos deberes… uf! En la próxima entrega igual os hablo de cómo hacemos eso luego digerible, entendible y manejable.

El éxito de una marca país

Para tener éxito, cualquier marca debe tener una proposición clara que esté sólidamente fundamentada en sus competencias, identidad y cultura, que sea distintiva de la que ofrecen sus competidores y relevante para sus clientes y públicos de interés en general. Y además asegurarse de que la experiencia que éstos tienen en la interacción con sus productos, personas, entornos y comunicaciones les aporta significado y es coherente con la propuesta de valor.Cuando esto se produce, los clientes, empleados, inversores, socios, partners, entidades financieras y demás públicos con que se relaciona la empresa, desarrollan una predisposición positiva hacia sus productos o servicios, prefieren hacer negocios con ella antes que con sus competidores, se muestran proclives a otorgarle concesiones o a recomendarla a sus amigos.

Las ciudades, regiones y países, en tanto que compiten con muchos otros en el mercado global para atraer el turismo, el talento, los eventos y organismos internacionales, la inversión o la atención de los medios de comunicación en general y que deben ayudar a la proyección de sus productos y empresas en el exterior, necesitan construirse como marcas y cargarse de significado para aportar valor económico y social a sus ciudadanos, empresas e instituciones. Para un país, tener una buena imagen de marca hoy, no es una opción sino una condición necesaria e ineludible.

La marca de un país se forma a partir del conjunto de percepciones, creencias, sentimientos y experiencias que los públicos tienen del mismo. En su formación influye un gran número de factores, como por ejemplo su historia, los personajes célebres que tiene y ha dado (en ámbitos como la ciencia, la empresa, el arte, la literatura, el deporte, la música, el cine, la arquitectura…), sus lugares famosos, la proyección de sus empresas y marcas, su capacidad para generar moda, pensamiento y cultura, sus equipamientos e infraestructuras, su situación geopolítica, sus instituciones, su diplomacia, la calidad de vida, la calidez de su gente, etc…Por otra parte, también influye la promoción que el país hace de su marca, lo que se dice de él en los medios o en círculos de opinión y por supuesto la experiencia personal que cada uno haya tenido con las múltiples manifestaciones o activos que tiene un país.

Un programa de marca país puede ayudar a cambiar estereotipos falsos o negativos asociados al mismo (a menudo relacionados con percepciones negativas del pasado) y también mejorar la autoestima y la identificación entre sus ciudadanos. Evidentemente no es un trabajo que reporte un resultado inmediato, pues construir o reenfocar la imagen de un país requiere esfuerzo, tiempo, equipo, coordinación y coherencia. La cuestión es si planificar y gestionar la percepción que el país puede tener en el mundo en función de sus capacidades y aspiraciones, o dejar que ésta se forme de una manera aleatoria e incontrolada sin enfocarla hacia unos objetivos estratégicos.

Desde un punto de vista de gestión, contar con un programa de marca país contribuye a orquestar los diferentes esfuerzos de promoción en una misma dirección, evitando que en lugar de ser una sucesión de ofertas y mensajes dispersos, estén coordinados bajo un concepto común y una identidad aglutinadora sobre la que apoyar de manera más rentable y coherente la actividad de marketing. Y ello requiere también coordinar el universo de marcas y submarcas relacionadas con la del país, tanto de orden institucional como comercial o empresarial.

Dado que la marca de un país está formada por una constelación enormemente amplia de atributos, el programa de branding no debe consistir en reducirlo a uno de sus tantos aspectos, ni caer en simplificaciones que desdibujen su autenticidad y su riqueza. En realidad, una vez definidos los ejes estratégicos de posicionamiento, la marca será más rica cuanto más polos y más variados consiga activar y mantener.

Además, el programa debe contemplar diferentes ópticas, segmentos, áreas y públicos. Por ejemplo es muy distinto lo que queremos que piense de Catalunya un turista japonés, un emprendedor europeo, un inversor chino o una empresa norteamericana que busca un lugar para poner su sede europea, por poner sólo citar algunos públicos. Por eso, la estrategia de marca tiene que ser consistente, pero a la vez declinarse en claves diferentes para cada audiencia y mercado.

Todo ello requiere profundizar en el conocimiento del “ADN del país”, en su identidad específica y en su cultura, en la experiencia auténtica que es capaz de ofrecer al mundo, en los valores que comparten sus habitantes y en el análisis de las dimensiones que puede poner en valor y los activos con los que cuenta para su proyección, entre otras variables.

Y por supuesto, plantear la gestión de la imagen y reputación del país en su conjunto, con una amplia visión estratégica, un horizonte de largo plazo y un enfoque políticamente neutro y  sorbe todo contar con la implicación y el compromiso de los distintos agentes sociales, culturales, económicos del país y con la ciudadanía en general, lo cual representa sin duda uno de los mayores retos para un proyecto de marca país.

Como se ve, un programa de “country branding” va mucho más allá de crear un logotipo o una campaña de comunicación, aunque una vez definida la visión y estrategia a alcanzar, vehicularla a través de una expresión visual, una iconografía y una personalidad coherentes serán sin duda un gran apoyo.

Un país en busca de una marca. Una condición necesaria e ineludible
Conrad Llorens, Consejero Delegado de SUMMA

La Vanguardia, Dinero, 27 de Noviembre de 2011

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En un sector de encarnizada lucha por la diferencia, por producir productos reconocibles y únicos, se renuncia a reflejar su propia personalidad en sus identidades respectivas, es más, se comparte un mismo color entre los competidores. Y ese color que se comparte no es otro que el negro, en sus versiones positivas y negativas.  Sorprendentemente no hay color en el mundo del color.

Uno quiere deducir que en un entorno tan cromático como el de la moda se opta por el negro por aquello de no querer interferir en el variopinto cromatismo de sus productos así como para mantenerse al margen del aceleradamente cambiante ámbito de las tendencias de color, uno de los pilares en que se fundamenta la moda.

Queda para otro día la reflexión de por qué consideran que el negro no resulta inconveniente para el cromatismo de las tendencias cuando el negro es precisamente un color que difícilmente dejará de estar en todas las tendencias de la moda. Un año sí y otro también.

¿Será que no consideran el negro como un color?

Definir una estrategia de marca no consiste en enunciar unos valores (como hace la mayoría) sino en formular una proposición que sea significativa y aporte valor a todos los grupos de interés. Dicha proposición debe derivar de la visión y estrategia de negocio, estar fundamentada en la identidad, competencias, habilidades y cultura de la empresa y remitir a la experiencia que la empresa puede ofrecer a sus clientes y al valor social que aporta a la comunidad.

Adding vitality to life

Sense & simplicity

Let’s build a smarter planet

Muchas empresas líderes así lo hacen. Por ejemplo, para Unilever el concepto “Añadir vitalidad a la vida” es el eje de su estrategia competitiva. A partir de éste ha racionalizado su cartera de productos y marcas, manteniendo solamente aquellas que encajan en el concepto y desarrollando nuevos productos a partir de él. Philips ya no se define en términos de producto, sector o área de negocio. El concepto “Sentido y simplicidad” define ahora su territorio de actuación y orienta sus procesos de innovación hacia nuevas líneas de negocio. IBM entiende su misión como “ayudar a construir un planeta más inteligente”. No sólo hace de este concepto su eje central de actuación sino que además lo comparte con la gente recogiendo ideas que le ayuden a cumplir mejor con su misión.

Las grandes preguntas que hay que hacerse para formular una estrategia de marca son:

• ¿Qué visión distintiva tenemos del producto, del mercado y del contexto en el que operamos?
• ¿Qué competencias, habilidades y valores forman parte de nuestro ADN?
• ¿Cómo podemos sintetizar todo ello en una proposición de valor que nos haga únicos, que sea relevante para nuestros clientes y podamos entregar de forma sostenible?

Pero si definir una estrategia de marca rigurosa es importante, aún lo es más implementarla. Como decía Napoleón “lo importante de una estrategia es su ejecución”.  Para implementar una estrategia es necesario poner de verdad a la marca y su proposición de valor en el centro del negocio, de forma que oriente el comportamiento, los procesos y la toma de decisiones de la empresa a todos los niveles. Obviamente esto supone un reto importante, por eso la mayoría de las empresas fallan en la ejecución de la estrategia aún más que en su definición.

Construir una marca hoy no consiste en repetir mensajes, ni en gestionar la correcta aplicación de logos, sino en crear patrones de conducta. Ello requiere que la ejecución de la estrategia de marca vaya mucho más allá del marketing y la comunicación y se integre en todos los procesos comerciales y operativos, haciendo que la marca se convierta en la inspiración de toda la organización en la generación de ideas, comportamientos, actitudes y respuestas instintivas y automáticas en la interacción constante de la empresa con todos sus grupos de interés.

Conrad Llorens, Consejero Delegado de SUMMA

El estudio encargado de darle movimiento y profundidad –ManvsMachine– ha creado este universo abstracto de color y formas donde todo es posible. Un solo click, un “play”, y nos trasladamos a un universo con un sinfín de posibilidades, donde el cliente tiene la libertad de escoger los contenidos que más le interesen.

Sin embargo cuando hablo de “branding con denominación de origen” me refiero a aquellas grandes marcas que han construido su identidad apoyándose explícitamente en su país de origen, con la intención de apropiarse de algunos de los correspondientes  valores nacionales y hacerlo muy visible al consumidor final.

Si nos remontamos cuatro décadas atrás un buen ejemplo de este tipo de branding lo encontramos en las compañías aéreas. Como muchas grandes empresas de infraestructuras nacionales la mayoría de las compañías aéreas eran (y aún son) empresas públicas. Pero estas últimas hacían especialmente visible su nacionalidad a través del diseño de su identidad corporativa.

Ir a un aeropuerto en los 70  era como asistir a un festín de la ONU. Allí estaban las Swissair, Alitalia, British Airways, Iberia y tantísimas otras compañías, con sus identidades corporativas inequívocamente nacionales pintadas en su ala trasera. Siendo entonces yo un crío pensaba que esto se hacía así porque se quería que los pasajeros tuvieran la certeza de que se subían al avión correcto: al que lleva a Suiza, a España, o a Italia… Como si estos pudieran equivocarse!

Más adelante comprendí que la verdadera razón era que las compañías aéreas constituían un excelente instrumento de marketing de Estado y como tales, una excelente forma de tangibilizar algunos atributos de su país de origen: su grado de desarrollo, su atractivo turístico, e incluso su cultura. De hecho, volando en un determinado avión uno experimentaba estar ya dentro de ese país, sin tener que esperar a haber aterrizado en él. Visto hoy en perspectiva esto venía a ser ya por aquel entonces un interesante ejercicio de brand experience.

Lógicamente todo esto ha cambiado mucho. Hoy hay compañías aéreas sin ninguna pretensión de remarcar su lugar de orígen, como son el caso de Virgin, Vueling o Easyjet. O las hay que teniendo un inequívoco lugar de origen, no pretenden evidenciarlo a través de su identidad corporativa, como es el caso de la irlandesa Ryanair. E incluso hay alguna que con su marca nos puede llegar a confundir respecto a su renovada denominación de origen, como es el caso de la catalanizada Spanair. Quizás en este caso una revisión a tiempo de su naming, paralelo al que realizó de su identidad corporativa, hubiese tenido sentido.

Dejando de lado el sector aéreo, hoy encontramos también grandes marcas de consumo que hacen un excelente uso del branding con denominación de origen, como es el caso de la sueca IKEA o de la suiza Swatch.

Especialmente interesante es el caso de la segunda, por lo arriesgado que fue en el momento de su creación su estrategia de branding, y que a la vista del éxito obtenido, resultó ser fabulosa.

Swatch fue creada a finales de los 70 como una respuesta en bloque de la industria relojera suiza a los grandes fabricantes japoneses (Seiko y Casio) ante la grave pérdida de cuota de mercado que estaban sufriendo las marcas relojeras suizas tradicionales frente a los relojes digitales.

Y lo que hicieron fue crear un nuevo concepto de marca para un reloj de origen suizo que combinaría “fiabilidad” y “moda”, posicionándolo como un “segundo reloj”, que podía llegar a ser entendido incluso por algunos como de “usar y tirar”.

Observad que había como mínimo 2 notables contradicciones en todo ello:

1º ¿Para que se requiere una elevada “fiabilidad” en un objeto de moda que parece destinado a ser pasajero ?

2º Y por otra parte, si bien esta claro que los suizos eran y son gente precisa y fiable, la percepción general de Suiza no es precisamente la de ser el paradigma de la alegría y el desenfreno creativo, como pretendía ser Swatch ! ¿Cómo casaba tanta creatividad ligada a un país tan sobrio?

Sin embargo sus directivos no dudaron en crear una identidad corporativa con bandera suiza incluida. Y se atrevieron incluso a encabezar el naming de su nueva marca con una “S” (aunque algunos argumentaran entonces que dicha “S” no aludía a lo de “swiss”, sino a lo de “second watch”).

30 años después Swatch sigue siendo la compañía que más relojes ha vendido de la historia. Y lejos de estar en declive sigue teniendo unos resultados extraordinarios, con una facturación record en 2010 de más de 5.000 Millones €.

Hay al menos 2 factores clave de éxito que vale la pena aprender del ejercicio de branding con denominación de origen de Swatch:

- El primero es haber sabido mantenerse fiel durante todo ese tiempo a su “concepto de marca”. Algo que muchas marcas dicen hacer y que sin embargo apenas algunas llegan a tener (y ya no digamos a mantener…).

- El segundo esta directamente relacionado con el tema aquí tratado: Comprender que para realizar un buen branding con denominación de origen tiene que haber un trasvase real de valor entre la marca de consumo y la marca de país. No basta simplemente en que una pueda apoyarse en la otra. Ambas deben querer y poder apoyarse recíprocamente. En este sentido, Swatch se benefició de la mundialmente reconocida “fiabilidad suiza”. Pero a su vez Suiza se benefició también como país de la “energía creativa” de Swatch.

¿O acaso no nos parece Suiza un país algo más desenfadado (y un poco más alejado de su famosa navaja multiusos) desde que existe Swatch?