© EDEKA

• Bedientheken für Fleisch, Wurst und Käse

• Regionalität steht im Fokus

• Moderne Gebäudetechnik

• Flexibles und bequemes Einkaufen

Die Cottbuser Innenstadt gewinnt ab Donnerstag, 27. August, einen neuen Anziehungspunkt für die Nahversorgung. Mit der Eröffnung des EDEKA Scholz in der Spree Galerie setzen das Mutter-Sohn-Duo Kathrin Scholz und Niclas Vater gemeinsam mit dem neuen 50-köpfigen Markt-Team auf ein umfangreiches Sortiment, auf persönliche Beratung und ein modernes Einkaufskonzept. Auf einer Verkaufsfläche von rund 1.900 Quadratmetern finden die Kunden dort künftig etwa 24.000 Artikel: Es reicht von GUT&GÜNSTIG-Produkten auf Discount-Preisniveau über Markenartikel bis hin zu nationalen sowie internationalen Spezialitäten und einem umfangreichen Bio-Sortiment. Der Fokus liegt im gesamten Markt auf Frische und Vielfalt in EDEKA-Qualität.

„In diesem Markt steckt viel Herzblut. Gemeinsam mit unserem Team haben wir einen Treffpunkt geschaffen, an dem die Kunden nicht nur einkaufen, sondern sich auch wohlfühlen können. Dieser Markt wird zum neuen Ort der Begegnungen“, sagt Kathrin Scholz. „Wir freuen uns darauf, ihn nun mit Leben zu füllen und für viele Menschen in Cottbus zur ersten Adresse für den täglichen Einkauf zu werden. Das ist unser Beitrag für die dynamischste Stadt Deutschlands“, ergänzt Niclas Vater.

Bedientheken für Fleisch, Wurst und Käse

Urheber/Foto: EDEKA Südwest

In der umfangreichen Obst- und Gemüseabteilung gibt es neben heimischen und saisonalen Produkten auch exotische Früchte aus Europa und der Welt. Das Sortiment an Bio- und regionalen Produkten sowie vegetarischen und veganen Artikeln ist bereits umfangreich und wird stetig weiter ausgebaut. An den großzügigen Bedientheken für Fleisch, Wurst und Käse, können sich die Verbraucher künftig auf eine noch abwechslungsreichere Vielfalt freuen. Für Fragen und persönliche Beratung steht den Kunden das Markt-Team jederzeit zur Seite. Ein besonderes Highlight ist das Angebot an Dry-Aged-Schweine-, und Rindfleisch. Hierbei handelt es sich um langsam gereifte Fleisch-Spezialitäten, die sich immer größerer Beliebtheit erfreuen. Das Angebot im Markt ist durch den Floristikpartner Blume 2000 abgerundet.

Regionalität steht im Fokus

Familie Scholz und ihr Team legen großen Wert auf Regionalität. „Wir arbeiten bewusst mit vielen regionalen Lieferanten zusammen, um die Wirtschaftskraft vor Ort zu stärken“, erklärt Kathrin Scholz. Weitere regionale Produkte sind unter der Marke „EDEKA Regional“ im Sortiment zu finden.

Moderne Gebäudetechnik

Die Kühlmöbel arbeiten mit dem natürlichen Kältemittel CO2 und werden zur konstanteren Temperaturführung mit Glastüren verschlossen. Beheizt wird der Markt mit der Abwärme der Kälteanlagen und einer Wärmepumpe. Auch die Chancen der Gebäudedigitalisierung werden im Markt genutzt – etwa bei der Raumtemperatur-Überwachung durch die zentrale Leitwarte in Minden. Technische Anlagen können so zentral auf die Einhaltung ihrer Sollwerte hin überwacht werden.

Flexibles und bequemes Einkaufen

Foto: “EDEKA Minden-Hannover”

Der neue EDEKA Scholz in der Spree Galerie Cottbus ist ein moderner Verbrauchermarkt und bietet zeitgemäßen Einkaufskomfort. Der Kassenbereich verfügt über vier Kassen. Für einen schnelleren Bezahlvorgang stehen den Kunden dabei zusätzlich fünf Selbstbedienungskassen zur Verfügung. Die 30 Scan&Go Handscanner bieten ein komfortables und zeitsparendes Einkaufserlebnis ohne mühsames Umpacken der Ware auf das Kassenband. Mit dem digitalen Handscanner können die Kunden ihre Produkte direkt im Markt scannen, in mitgebrachten Körben oder Taschen verstauen, am Ende bequem bezahlen und so die Vorteile des modernen Einkaufens genießen.

Im Markt setzen sich insgesamt 50 Mitarbeitende für die Kunden und deren entspannten Einkauf ein. „Mit dem Engagement und der Leidenschaft jedes Einzelnen können wir den Markt erfolgreich weiterentwickeln, denn das Team ist der Schlüssel zum Erfolg“, weiß Niclas Vater.

Geöffnet ist EDEKA Scholz in der Karl-Marx-Straße 68 montags bis samstags von 7 bis 20 Uhr – genügend Zeit für die Kunden, das moderne Einkaufsambiente zu genießen.

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Lidl wird Hauptsponsor des UCI WorldTour Teams Lidl-Trek
Bildrechte: Lidl Fotograf: Lidl

Zum großen Finale der Lidl Deutschland Tour hat der Lebensmitteleinzelhändler am Sonntag ein besonderes Event gefeiert: An der Lidl Fan-Tafel in Donnbronn sind Fans, Mitarbeiter und bekannte Sport-Persönlichkeiten zusammengekommen, um Deutschlands wichtigstes, mehrtägiges Profi-Radrennen gemeinsam am Streckenrand zu erleben.

Der Hauptsponsor, Namensgeber und “Offizielle Frischepartner” der Lidl Deutschland Tour hat hierfür ein überdimensionales Fahrrad mit den Maßen 30 mal 50 Meter aus Tischen aufgebaut, das als Essenstafel für über 100 geladene Gäste diente. Passend zum Motto “Feed your Passion” servierte Lidl den Gästen direkt am Streckenrand ein Drei-Gänge-Menü, das bewusste Ernährung und das Frischeversprechen in den Fokus rückte. Während die Radsportfans vor Ort ein kulinarisches Erlebnis der besonderen Art genießen durften, lieferte die Lidl Fan-Tafel auch einzigartige Luftaufnahmen für die TV-Zuschauer zuhause. Ein 6400 Quadratmeter großes Lidl-Logo im angrenzenden Maisfeld war auf den Fernsehbildern ebenfalls zu sehen.

Fokus auf Gesundheit durch Bewegung, Sport und bewusste Ernährung

Lidl / Foto: Supermarkt-Inside

Mit dem Event auf dem insgesamt vier Hektar großen Feld richtete Lidl den Fokus darauf, wie wichtig die Kombination aus Bewegung, Sport und einer bewussten Ernährung für eine ganzheitliche Gesundheit ist. Einen aktiven Lebensstil zu fördern, sieht der Frische-Discounter als Teil seiner sozialen Verantwortung. Das langjährige Engagement von Lidl im Radsport und die Mehrheitsbeteiligung am Rennteam Lidl-Trek unterstreichen diesen Anspruch.

“Radsport lebt von Leidenschaft – von den Teams und Fahrern genauso wie von den Fans vor den Fernsehern und am Streckenrand der Lidl Deutschland Tour. Doch Leidenschaft entsteht nicht allein auf der Straße. Sie entsteht in den Momenten dazwischen: Wenn Menschen gemeinsam mitfiebern, zusammenkommen und Erlebnisse teilen, die verbinden und in Erinnerung bleiben. Genau so einen Moment haben wir mit der Fan-Tafel gemeinsam mit den Fans geschaffen”, sagt Alexander Lafery, Leitung Marketing der Lidl Dienstleistung GmbH & Co. KG.

Auf dem Feld begrüßte Lidl Radsportfans und Mitarbeiter der Schwarz Gruppe sowie bekannte Sport-Persönlichkeiten, darunter das aufstrebende Radsporttalent Benedikt Benz von Lidl-Trek, der ehemalige Handball-Nationalspieler Uwe Gensheimer sowie der ehemalige NFL-Profi Markus Kuhn.

Lidl Fan-Tafel: Drei Durchfahrten und TV-Bildschirme für ganzheitliches Erlebnis

https://www.klimm-media.de/

“Seit meinem Karriereende fahre ich selbst oft Rennrad. Neben dem Spitzensport bei der Lidl Deutschland Tour auch noch so ein einmaliges kulinarisches Erlebnis bei der Fan-Tafel zu feiern und dabei mit Fans und Sportlern mitzufiebern und zu diskutieren, ist etwas ganz Besonderes. Es ist immer wieder schön zu erleben, mit welchem Engagement Lidl im Sport dabei ist”, sagt Handball-Legende Uwe Gensheimer.

Trotz der vielen Eindrücke und des spannenden Programms auf dem Feld erlebten die Anwesenden das Rennen hautnah: Insgesamt passierten die Spitzensportler die Fan-Tafel bei Donnbronn dreimal. Die finale Etappe der Lidl Deutschland Tour führte durch die Heimatregion von Lidl. Dabei startete und endete sie in Heilbronn. Über eigens installierte TV-Bildschirme konnten die Fans vor Ort das gesamte Rennen am Final-Sonntag verfolgen.

Weitere Informationen zu Lidl in Deutschland finden Sie hier.

Content: Pressemitteilung / Lidl Dienstleistung GmbH & Co. KG · Corporate Media Relations

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Der neue Digital-Campus der Schwarz Gruppe ist eröffnet. Doch hinter der modernen Fassade warten noch einige große digitale Projekte. Vor allem die Migration der Lidl-Warenwirtschaft in die eigene Stackit-Cloud erweist sich als Mammutaufgabe. Gleichzeitig setzt Schwarz Digits bereits auf Künstliche Intelligenz und Quantencomputing.

Der neue Campus der Schwarz Gruppe in Bad Friedrichshall soll weit mehr sein als ein moderner Bürostandort. Hier bündelt die Schwarz Gruppe ihre Technologiekompetenz und schafft die Voraussetzungen für eine zunehmend digitalisierte Handelswelt. Die Schwarz-IT-Sparte Schwarz Digits hat den Umzug auf den neuen Campus inzwischen erfolgreich abgeschlossen. Doch während der neue Standort bereits Realität ist, laufen im Hintergrund einige der wichtigsten Digitalprojekte der Gruppe weiter.

Besonders im Fokus steht dabei die technische Infrastruktur des Handelsgeschäfts. Denn für Lidl und Kaufland sind leistungsfähige Warenwirtschafts-, Cloud- und Datensysteme längst ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.

Ein Campus für die digitale Zukunft

Schwarz digits-Campus Bad Friedrichshall Foto: Supermarkt-Inside

Der neue Digital-Campus beeindruckt zunächst mit seinen Dimensionen. Fünf Gebäude, rund 2.800 feste Arbeitsplätze und insgesamt 5.500 Mitarbeitende, die auf den Standort zugreifen können, machen deutlich, welchen Stellenwert Technologie inzwischen innerhalb der Schwarz Gruppe besitzt. Hinzu kommen rund 500 Besprechungs- und Kreativräume sowie ein Restaurant mit rund 1.000 Sitzplätzen.

Schwarz Digits-CEO Christian Müller sieht in dem neuen Campus vor allem einen Ort, an dem Mitarbeiter zusammenkommen und Innovation entstehen kann. Die moderne Arbeitsumgebung soll offenbar nicht nur technologisch, sondern auch kulturell neue Maßstäbe setzen.

Dabei geht es längst nicht mehr ausschließlich um klassische IT. Die Schwarz Gruppe will ihre gesamte digitale Wertschöpfung möglichst selbst kontrollieren – von Cloud-Infrastruktur über Cybersecurity bis hin zu künstlicher Intelligenz und künftig auch Quantencomputing.

Diese Strategie ist für einen Handelskonzern bemerkenswert. Während viele Händler bei zentralen digitalen Anwendungen auf externe Technologieanbieter angewiesen sind, baut Schwarz mit Stackit, Schwarz Digits und weiteren Technologieaktivitäten zunehmend ein eigenes Ökosystem auf.

Das Thema digitale Souveränität spielt dabei eine wichtige Rolle. Gerade nach den zahlreichen Cyberangriffen der vergangenen Jahre und angesichts der wachsenden Abhängigkeit von großen US-Technologiekonzernen will Schwarz offenbar möglichst viele kritische Kompetenzen selbst beherrschen.

Die größte Baustelle heißt Warenwirtschaft

Neuer Schwarz digits-Campus Bad Friedrichshall Foto: Supermarkt-Inside

So beeindruckend der neue Campus ist: Eine der wichtigsten Baustellen befindet sich nicht im Gebäude, sondern in der IT-Infrastruktur von Lidl.

Das Projekt „Wawi Nexus“, also der Aufbau des neuen Lidl-Warenwirtschaftssystems, gilt laut dem Bericht als eines der größten Einzelprojekte innerhalb der Schwarz Gruppe. Die Entwicklung ist bereits weit fortgeschritten, abgeschlossen ist das Projekt jedoch noch nicht.

Besonders anspruchsvoll ist die geplante Migration des Systems von Microsoft Azure in die eigene Schwarz-Cloud Stackit. Nach aktuellem Stand soll dieser Prozess noch rund zwei Jahre dauern. Ziel ist, dass die Warenwirtschaft anschließend vollständig auf der eigenen Cloud-Infrastruktur betrieben werden kann.

Für Lidl ist das von enormer Bedeutung. Die Warenwirtschaft bildet schließlich das digitale Rückgrat des Handelsgeschäfts. Von Beständen über Bestellungen bis hin zu zahlreichen Abläufen in den Filialen hängen zentrale Prozesse von stabilen und leistungsfähigen IT-Systemen ab.

Auch andere Handelsunternehmen zeigen inzwischen Interesse daran, ihre SAP-Systeme in die Stackit-Cloud zu migrieren. Schwarz Digits baut damit neben dem Eigenbedarf gleichzeitig ein potenzielles Geschäftsfeld auf.

Der Schritt vom Händler zum Technologieanbieter wird damit immer deutlicher.

KI und Quantencomputing: Schwarz denkt bereits weiter

Foto: Schwarz Gruppe 

Während die Migration der bestehenden Systeme noch läuft, beschäftigt sich Schwarz Digits bereits mit der nächsten Technologiegeneration.

Künstliche Intelligenz spielt dabei eine immer größere Rolle. Im Handelsgeschäft entstehen enorme Datenmengen, die verarbeitet und ausgewertet werden müssen. Laut dem Bericht werden allein nachts mehrere Milliarden KI-Entscheidungen automatisiert getroffen. Für einzelne Entscheidungen können dabei mehrere Millionen Berechnungen notwendig sein.

Das Problem: Die Rechenkapazitäten werden zunehmend zum Engpass. Wenn beispielsweise Filialdaten, Lagerbestände, Bestellungen und andere Informationen in immer kürzerer Zeit verarbeitet werden müssen, reichen klassische Rechenstrukturen irgendwann nicht mehr aus.

Genau hier kommt das Thema Quantencomputing ins Spiel.

Schwarz Digits hat sich im vergangenen Jahr am finnisch-deutschen Startup IQM beteiligt. Das Unternehmen beschäftigt sich mit der Entwicklung von Quantencomputern. Schwarz will die Technologie perspektivisch nicht nur selbst nutzen, sondern auch als Quantum as a Service über die eigene Cloud anbieten.

Für den Lebensmittelhandel klingt das zunächst nach Zukunftsmusik. Doch gerade Handelsunternehmen gehören zu den Branchen mit besonders komplexen Optimierungsproblemen: Millionen Artikel, tausende Filialen, Lieferketten, Lagerbestände, Preise, Nachfrageprognosen und Transportwege müssen permanent aufeinander abgestimmt werden.

Sollten Quantencomputer künftig bestimmte dieser Berechnungen deutlich schneller lösen können, könnte daraus ein echter Wettbewerbsvorteil entstehen.

Der Weg vom Händler zum Tech-Konzern

Foto: © 2025 Schwarz Digits

Der neue Campus zeigt damit eindrucksvoll, wohin sich die Schwarz Gruppe entwickelt. Lidl und Kaufland bleiben das Kerngeschäft – aber die technologische Infrastruktur dahinter wird zunehmend zu einem strategischen Geschäftsfeld.

Cybersecurity, Cloud, KI, Daten und Quantencomputing sind längst keine Nebenprojekte mehr. Sie entscheiden darüber, wie effizient ein moderner Lebensmittelhändler seine Filialen, Warenströme und Lieferketten steuern kann.

Der neue Campus ist deshalb vor allem ein sichtbares Symbol für diesen Wandel. Allerdings ist die digitale Reise noch nicht beendet. Selbst am neuen Standort stehen teilweise noch Baustellen. Und auch die geplante S-Bahn-Station sowie die Radweganbindung lassen laut Bericht noch auf sich warten.

Die spannendere Baustelle befindet sich allerdings unsichtbar unter der Oberfläche: in der Cloud.

Wenn Schwarz Digits es schafft, die eigene digitale Infrastruktur konsequent mit dem Handelsgeschäft von Lidl und Kaufland zu verzahnen, könnte daraus langfristig ein Wettbewerbsvorteil entstehen, der weit über den klassischen Lebensmitteleinzelhandel hinausgeht.

Schwarz baut damit nicht nur einen neuen Campus. Die Gruppe baut ihre eigene digitale Handelsinfrastruktur.

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„EDEKA Maaß Bremen-Horn“: Am 13. November eröffnete der neue EDEKA Maaß in der Horner Heerstraße im ehemaligen Lestra-Kaufhaus in Bremen-Horn. (Bildquelle: EDEKA Minden-Hannover/Christian Bierwagen)

EDEKA startet Agroforst-Pilotprojekt entlang der eigenen Lieferkette

• EDEKA erprobt Agroforstsysteme mit fünf landwirtschaftlichen Betrieben in Deutschland
• Neu gepflanzte Baumreihen schützen Böden und speichern Wasser
• Pilotprojekt soll breiteres Praxiswissen für Agroforstsysteme liefern

Wie lassen sich Klima- und Biodiversitätsschutz mit einer zukunftsfähigen Landwirtschaft verbinden? Mit einem neuen Agro­forst-Pilotprojekt geht EDEKA dieser Frage gemeinsam mit den Agroforst-Expert:innen von VIVO Carbon und fünf landwirtschaftlichen Betrieben in Deutschland nach. Dafür wurden auf einer Fläche von 53,53 Hektar insge­samt 21.347 Pappeln gepflanzt. Die Bäume werden gezielt in bestehende landwirtschaftliche Flächen integriert – etwa auf Acker-, Milchvieh- oder Geflügelbetrieben.

Als eines der ersten Handelsunternehmen in Deutschland begleitet EDEKA Agro­forstprojekte entlang der eigenen Lieferkette und setzt dabei auf die Zusammenarbeit mit der heimischen Landwirtschaft, erfahrenen Agroforst-Expert:innen und Wissenschaft. So schafft das Unternehmen die Grundlage, um Erkenntnisse zur praktischen Umsetzung von Agroforstsystemen und deren Auswirkungen auf land­wirtschaftlichen Flächen zu gewinnen.

Agroforstsysteme verbinden das gezielte Anpflanzen von Bäumen und die landwirtschaftliche Nutzung auf derselben Fläche.

Bildrechte: EDEKA Fotograf:EDEKA ZENTRALE Stiftung & Co. KG

Die Baumreihen können Böden vor Erosion schützen, Wasser länger im Boden halten und Kohlenstoff (CO₂) aus der Luft binden. Gleichzeitig schaffen sie zusätzliche Lebensräume für Tiere und Pflanzen. Auf Betrieben mit Tierhaltung bieten die Bäume zudem Schatten und Schutz unter anderem vor Witterungseinflüssen.

Für die teilnehmenden Betriebe, die teils der EDEKA-Lieferkette angehören, steht die langfristige Anpassung an veränderte Klimabedingungen im Fokus. Agroforst­systeme können dazu beitragen, die Auswirkungen von Trockenheit oder Erosion zu verringern sowie die Bodenfruchtbarkeit zu stärken. Perspektivisch können sich zudem zusätzliche wirtschaftliche Möglichkeiten aus der Holznutzung ergeben.

Mit der Pflanzung von 21.347 Pappeln, die von der gemeinnützigen VIVO Carbon gGmbH geplant und koordiniert wurde, konnte bereits ein wichtiger Meilenstein erreicht werden. In den kommenden Jahren wird anhand von Standort-, Klima- und Wachs­tumsdaten untersucht, wie sich die Projektflächen entwickeln und welchen Beitrag Agroforstansätze zum Klimaschutz leisten können. Die prognostizierte CO₂-Bindungsleistung wird durch unabhängige Fachgutachter extern validiert.

Mit den gewonnenen Erkenntnissen soll geprüft werden, wie sich der Ansatz künftig auf weitere landwirtschaftliche Betriebe ausweiten lässt. Ziel ist es, Wissen zu Erfolgsfaktoren, Anreizen und Umsetzungsmodellen zu bündeln und so die Verbreitung von Agroforstsystemen in Deutschland zu unterstützen.

EDEKA – Deutschlands erfolgreichste Unternehmer-Initiative

Foto: „EDEKA Minden-Hannover/Christian Bierwagen“.

Das Profil des mittelständisch und genossenschaftlich geprägten EDEKA-Verbunds basiert auf dem erfolg­reichen Zusammenspiel dreier Stufen: Bundesweit verleihen rund 3.200 selbstständige Kauf­leute EDEKA ein Gesicht. Sie übernehmen auf Einzelhandelsebene die Rolle des Nahversorgers, der für Lebensmittelqualität und Genuss steht. Unterstützt werden sie von sechs regionalen Groß­handelsbetrieben, die täglich frische Ware in die EDEKA-Märkte liefern und darüber hinaus von Vertriebs- bis zu Expansionsthemen an ihrer Seite stehen. Die Koordination der EDEKA-Strategie erfolgt in der Hamburger EDEKA-Zentrale.

Sie steuert das nationale Warengeschäft ebenso wie die erfolgreiche Kampagne „Wir lieben Lebensmittel“ und gibt vielfältige Impulse zur Realisierung verbundübergreifender Ziele. Mit dem Tochterunternehmen Netto Marken-Discount setzt sie darüber hinaus erfolgreiche Akzente im Discountgeschäft. Fachhandelsformate wie trinkgut, NATURKIND oder budni, die Kooperation mit dem App-basierten Lieferdienst Picnic und das Großverbraucher­geschäft mit dem EDEKA Foodservice runden das breite Leistungsspektrum des Unternehmens­verbunds ab. Der EDEKA-Verbund erzielte 2025 mit rund 10.900 Märkten und rund 417.500 Mitarbeitenden einen Umsatz von 77,3 Mrd. Euro. Mit rund 20.900 Auszubildenden ist EDEKA einer der führenden Aus­bilder in Deutschland.

Content:EDEKA ZENTRALE Stiftung & Co. KG

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Foto: Eröffnung von Lidl in Eastland

Der ungarische Lebensmittelhandel bleibt für Lidl ein attraktiver Markt. Trotz hoher staatlicher Belastungen, umfangreicher Regulierung und zuletzt sogar einer angespannten Stromversorgung konnte der Discounter seinen Wachstumskurs fortsetzen.

Im Geschäftsjahr 2025, das Ende Februar 2026 abgeschlossen wurde, kletterte der Nettoumsatz von Lidl Ungarn um rund 12 Prozent auf 1.485,8 Milliarden Forint. Gleichzeitig stieg der Jahresüberschuss auf 34,6 Milliarden Forint. Damit erwirtschaftete das Unternehmen eine Nettomarge von rund 2,3 Prozent.

Bemerkenswert ist das vor allem vor dem Hintergrund der politischen Rahmenbedingungen. Lidl musste allein im vergangenen Geschäftsjahr rund 60 Milliarden Forint an spezieller Einzelhandelssteuer abführen. Einschließlich weiterer Steuern beliefen sich die Zahlungen des Unternehmens an den ungarischen Staat sogar auf mehr als 321 Milliarden Forint.

Dass unter diesen Bedingungen dennoch ein zweistelliger Umsatzanstieg und ein Milliarden-Gewinn in Landeswährung möglich sind, zeigt, wie leistungsfähig das Lidl-Modell inzwischen auch außerhalb des deutschen Heimatmarktes ist.

Effizienz statt nur höhere Preise

Der Erfolg lässt sich dabei offenbar nicht allein mit steigenden Verkaufspreisen erklären. Lidl setzt in Ungarn massiv auf operative Effizienz.

Nach Angaben von Zita Szlavikovics, der Vorsitzenden der Geschäftsleitung von Lidl Ungarn, wurden unter anderem Bestellmengen optimiert und dadurch Abschriften und Lebensmittelverschwendung reduziert. Gleichzeitig wurden Kosten in verschiedenen Unternehmensbereichen gesenkt.

Genau darin liegt eine der großen Stärken des Discounters: Kleine Verbesserungen an vielen Stellen summieren sich zu einem erheblichen Ergebnisbeitrag. Weniger Abschriften, optimierte Warenbestände, effizientere Prozesse und eine konsequente Kostenkontrolle können gerade im margenschwachen Lebensmittelhandel einen entscheidenden Unterschied machen.

Und Lidl investiert gleichzeitig weiter. Im Geschäftsjahr wurden laut Unternehmensangaben 74,7 Milliarden Forint in den ungarischen Markt gesteckt – unter anderem in neue Filialen, Modernisierungen sowie Logistik- und Lagerinfrastruktur.

Auch die Zahl der Beschäftigten wächst. Lidl beschäftigt inzwischen mehr als 10.000 Menschen in Ungarn. Zudem fungiert das Unternehmen zunehmend als Exportplattform für ungarische Lieferanten: Über das Lidl-Netzwerk gelangten zuletzt Waren ungarischer Hersteller im Wert von rund 160 Milliarden Forint in ausländische Lidl-Filialen.

Der vielleicht interessanteste Punkt: Lidl könnte noch viel größer werden

Für den deutschen Discounter ist der ungarische Markt offenbar noch längst nicht ausgeschöpft.

Lidl betreibt inzwischen rund 220 Filialen im Land. Nach Aussage der Unternehmensführung könnten jedoch weitere Standorte hinzukommen. In 55 Städten beziehungsweise Gemeinden sucht Lidl nach geeigneten Flächen oder bestehenden Gebäuden für neue Märkte.

Der Bremsklotz ist dabei weniger die Nachfrage als vielmehr die Regulierung. Insbesondere die ungarischen Vorschriften zur Genehmigung und Entwicklung größerer Handelsstandorte erschweren die Expansion.

Für Lidl ist das eine bemerkenswerte Situation: Das Unternehmen verfügt über Kapital, ein funktionierendes Geschäftsmodell und eine offenbar weiterhin starke Nachfrage – kann aber nicht überall dort expandieren, wo es wirtschaftlich sinnvoll wäre.

Sollten sich die Rahmenbedingungen verändern, könnte sich das Wachstum deshalb nochmals beschleunigen. Szlavikovics sieht insbesondere mittel- bis langfristig erhebliches Potenzial für zusätzliche Standorte.

Strommangel trifft jetzt auch den Filialbetrieb

Aktuell kommt allerdings noch eine völlig andere Herausforderung hinzu: die angespannte Stromversorgung.

Der extrem niedrige Wasserstand der Donau setzte das ungarische Atomkraftwerk Paks unter erheblichen Druck. Da die Anlage zur Kühlung auf Donauwasser angewiesen ist und Paks einen großen Teil des ungarischen Strombedarfs deckt, rief die Regierung zeitweise zu deutlichen Einsparungen in den Abendstunden auf.

Auch Lidl reagierte darauf mit ungewöhnlichen Maßnahmen. In den Filialen wurden unter anderem die Getränkekühlungen und Teile der Beleuchtung abgeschaltet. Die Backöfen sollten überwiegend bis 17 Uhr genutzt werden, danach wurde die Produktion deutlich eingeschränkt. Auch die E-Ladestationen wurden zeitweise früher abgeschaltet.

Für Kunden bedeutet das: Nach 17 Uhr kann es in einzelnen Bereichen der Lidl-Filialen deutlich weniger Angebot und weniger sichtbare Technik geben. Für den Händler selbst ist die Situation ein zusätzlicher Beleg dafür, wie stark externe Faktoren inzwischen unmittelbar in den täglichen Filialbetrieb hineinwirken.

Lidl hat in Ungarn ein Luxusproblem

Unterm Strich ist die Situation für Lidl dennoch bemerkenswert positiv.

Der Discounter wächst zweistellig, schreibt Gewinn, investiert Milliardenbeträge in Forint, beschäftigt mehr Menschen und baut gleichzeitig sein Geschäft mit ungarischen Lieferanten aus. Das alles trotz Sondersteuer, Preisregulierungen, Expansionsbeschränkungen und einer zeitweise angespannten Energieversorgung.

Das eigentliche Luxusproblem von Lidl lautet deshalb nicht, ob der ungarische Markt Wachstum bietet. Die spannendere Frage ist, wie viel Wachstum möglich wäre, wenn die politischen und regulatorischen Hindernisse reduziert würden.

Für den internationalen Lebensmittelhandel ist Ungarn damit ein interessantes Beispiel: Ein hochprofitables Discountmodell kann selbst unter schwierigen Rahmenbedingungen wachsen – vorausgesetzt, Prozesse, Warensteuerung und Kostenstruktur stimmen.

Und Lidl macht gleichzeitig deutlich, dass die derzeit rund 220 Märkte möglicherweise noch lange nicht das Ende der Fahnenstange sind.

Supermarkt INSIDE-Fazit:

Ungarn bleibt für Lidl ein Wachstumsmarkt. Die Zahlen zeigen eindrucksvoll, dass der Discounter selbst unter hohen staatlichen Belastungen Geld verdienen kann. Noch interessanter ist jedoch das ungenutzte Potenzial: Wenn sich Regulierung und Expansionsbedingungen verbessern, dürfte Lidl seine Präsenz im ungarischen Lebensmittelhandel deutlich ausbauen wollen.

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Foto: Supermarkt-Inside bei Aldi

• 2,2 Millionen Menschen (6,0% aller Erwerbstätigen) in Deutschland sind befristet beschäftigt – Unternehmen können die Risiken dabei für sich und ihre Arbeitnehmer minimieren
• Der (Fehler-)Teufel steckt auch bei der Befristung von Arbeitsverhältnissen im Detail – unwirksame Befristungen führen zu (hohen) Kosten für den Arbeitgeber
• Es gibt formelle und materielle Voraussetzungen für eine Befristung – oftmals unterläuft der Fehler auf Arbeitgeberseite bei den formellen Vorgaben

Rund 2,2 Millionen Menschen in Deutschland – das entspricht 6,0 Prozent aller Erwerbstätigen hierzulande – hatte 2025 einen befristeten Arbeitsvertrag. Das hat das Statistische Bundesamt unlängst bekannt gegeben. 2015 lag der Anteil der Menschen mit einem befristeten Arbeitsvertrag noch bei 7,0 Prozent. „Diese Entwicklung zeigt, dass befristete Arbeitsverhältnisse für Arbeitgeber und Arbeitnehmer nach wie vor eine wichtige Rolle spielen“, sagt Franz Orth, Fachanwalt für Arbeitsrecht am Nürnberger Standort der bundesweit vertretenen Kanzlei Schultze & Braun. „Allerdings steckt der Teufel, wie so häufig, auch bei der Befristung von Arbeitsverhältnissen im Detail. Unternehmen sollten daher die rechtlichen Besonderheiten im Blick haben, um Fehler zu vermeiden und Risiken für sich als Arbeitgeber, aber auch für ihre befristeten und unbefristeten Arbeitnehmer, zu minimieren. Die Devise ist: Eine gute Befristung endet planmäßig – nicht vor Gericht“, erläutert Orth, der bereits zahlreiche Unternehmen in diesem Zusammenhang beraten hat.

Befristete und unbefristete Arbeitsverhältnisse

Zunächst einmal ist ein Blick darauf wichtig, welche Unterschiede es überhaupt zwischen befristeten und unbefristeten Arbeitsverhältnissen gibt. „In beiden Fällen handelt es sich um ganz normale Arbeitsverhältnisse mit allen Rechten und Pflichten, insbesondere Urlaubsansprüche, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, Mutterschutz oder Elternzeit, um nur vier Beispiele zu nennen“, sagt Orth. „Der Unterschied besteht lediglich darin, dass der befristete Arbeitsvertrag zu einem vertraglich vorgesehenen Zeitpunkt automatisch endet, der unbefristete dagegen, wie der Name schon sagt, nicht.“

Signifikante Vorteile für Unternehmen

Foto: Supermarkt-Inside

Nach dem gesetzlichen Leitbild sollen unbefristete Arbeitsverhältnisse den Regelfall darstellen und Befristungen nur in Ausnahmefällen zulässig sein. Trotzdem hat nach den Zahlen des statistischen Bundesamts jeder sechzehnte Arbeitsvertrag ein Befristungsdatum – und gerade jüngere Arbeitnehmer haben häufiger einen befristeten Arbeitsvertrag als ältere. „Dass der Anteil von befristeten Arbeitsverhältnissen unter den Beschäftigten nicht unbeachtlich gering ist, liegt daran, dass sie aus Sicht der Unternehmen mitunter signifikante Vorteile mit sich bringen können: Befristete Arbeitsverhältnisse erhöhen die Flexibilität für das Unternehmen, ermöglichen die Schaffung neuer – und gegebenenfalls später unbefristeter – Arbeitsplätze und stellen eine Alternative zu Überstunden sowie zum Outsourcing einzelner Tätigkeiten dar“, sagt Orth. „Infolge dieser positiven Faktoren machen zahlreiche Arbeitgeber vom gesetzlich gewährten Handlungsspielraum Gebrauch, um ihre Personalbedürfnisse auch kurzfristig an veränderte Marktbedingungen anpassen zu können. Daher sind Befristungen von Arbeitsverhältnissen gerade in wechselnden Marktsituationen ein oftmals gewähltes, probates Mittel.“

Formelle und materielle Voraussetzungen

Die Voraussetzungen für eine befristete Beschäftigung von Arbeitnehmern sind in dem Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge, kurz TzBfG, geregelt. In § 14 TzBfG sind die Voraussetzungen für die Befristung von Arbeitsverhältnissen aufgeführt. „Grundsätzlich gilt, dass Arbeitsverhältnisse vom Arbeitgeber nicht frei nach Belieben befristet werden können. In diesem Zusammenhang gibt es formelle und materielle Voraussetzungen“, ordnet Orth ein. „Der Großteil der Fehler unterläuft auf Arbeitgeberseite bei den formellen Vorgaben. Eine unwirksame Befristung ist deshalb mit Risiken und Kosten für den Arbeitgeber verbunden, weil der vermeintlich befristete Arbeitsvertrag sich dann kraft Gesetzes in einen unbefristeten Arbeitsvertrag umwandelt. Das ist bei Vertragsabschluss aber ja gerade nicht gewünscht.“

Zwei Varianten für eine wirksame Befristung

Um ein Arbeitsverhältnis wirksam zu befristen, kommen zwei Varianten in Betracht: entweder liegt einer der im Gesetz genannten Sachgründe vor, mit dem das Arbeitsverhältnis kalendermäßig oder für einen bestimmt Zweck befristet wird, oder der Arbeitsvertrag wird ohne Sachgrund kalendermäßig befristet. „Die Sachgründe sind im Gesetz abschließend und relativ klar definiert. Das bedeutet, dass ein Arbeitgeber sich nicht aussuchen kann, was für ihn ein Sachgrund ist“, sagt Orth.

Klassische Sachgründe

Foto: Supermarkt-Inside bei Edeka Hieber

Klassische Sachgründe sind beispielsweise saisonale Tätigkeiten, wie die Tätigkeit als Skilehrer oder Biergartenmitarbeitender, oder die vielfachen Mutterschutz- beziehungsweise Elternzeitvertretungen. „Wenn etwa eine Mitarbeiterin einen Antrag auf Elternzeit für die Dauer von zunächst zwei Jahren stellt, dann kann sich der Arbeitgeber für diesen befristeten Zeitraum um personellen Ersatz kümmern. In der Regel will er aber niemanden dauerhaft für diese Zeit einstellen, weil im Falle der Rückkehr der Vertretenen in das Arbeitsleben ein Personalüberhang entstünde“, erläutert Orth.

Zweckbefristung

Eine andere Möglichkeit einer Sachgrundbefristung ist auch die Vertretung eines langzeiterkrankten Arbeitnehmers, für dessen Vertretung der Arbeitgeber die Befristung nicht nach einem Kalenderdatum, sondern nach dem Zweck, das heißt der Dauer der Erkrankung, bestimmen müsste. „Wegen der mit der Zweckbefristung einhergehenden potenziellen Ungewissheit über den genauen Beendigungszeitpunkt ist es zudem erforderlich, dass der konkrete Zweck im Befristungsvertrag möglichst genau beschrieben wird“, sagt der Fachanwalt für Arbeitsrecht. „So stellt sich etwa bei einer Krankheitsvertretung die Frage, ob die befristete Beschäftigung der Vertretung nur enden soll, wenn der erkrankte Mitarbeiter an seinen Arbeitsplatz zurückkehrt, oder auch, wenn das Arbeitsverhältnis des Erkrankten endet?“

Kettenbefristungen

Mit Sachgrund befristete Arbeitsverhältnisse laufen im Ergebnis oftmals viele Jahre. Sie können auch mehrfach nacheinander mit unterschiedlichen Sachgründen abgeschlossen werden, soweit kein Missbrauch vorliegt. „Selbst innerhalb eines Befristungszeitraums kann der Sachgrund wechseln, also beispielsweise von einer Elternzeitvertretung zu einer Projektarbeit“, sagt Orth. „Sofern es während den Befristungen für jeden Zeitpunkt einen gesetzlich geregelten sachlichen Grund gibt, sind solche Kettenbefristungen grundsätzlich zulässig.“

Maximale Dauer von zwei Jahren mit komplexen und vielschichtigen Regelungen

Bildrechte: Lidl Fotograf: Lidl

Bei einer Befristung ohne Sachgrund sieht es hingegen anders aus. „Die einfache Grundregel lautet: Eine Befristung ohne Sachgrund darf maximal zwei Jahre dauern“, sagt Orth. „Jedoch sind die gesetzlichen Regelungen für die Befristung von Arbeitsverträgen mitunter so komplex und vielschichtig wie die Suche nach Mitarbeitenden in Zeiten des Fachkräftemangels: Läuft der Vertrag kürzer als die maximale Dauer von zwei Jahren, darf er vom Arbeitgeber verlängert werden. Eine solche Verlängerung darf aber – Stand jetzt, der Gesetzgeber diskutiert aktuell über Verlängerungen – höchstens dreimal erfolgen, und die Gesamtzeit von zwei Jahren darf dadurch weiterhin nicht überschritten werden. Zudem gibt es gesetzliche Sonderregelungen, etwa für Unternehmen in der Zeit kurz nach ihrer Gründung und für solche, die ältere Arbeitnehmer befristet einstellen wollen.“

Keine Befristung bei früherem Arbeitsverhältnis

Hinzu kommt, dass für eine wirksame sachgrundlose Befristung in der Vergangenheit nicht schon einmal ein Arbeitsverhältnis mit dem Arbeitgeber bestanden haben darf. „Erfahrungsgemäß ist dies gerade für klein- und mittelständische Unternehmen ein oft schwierig zu prüfender Aspekt, denn darüber gibt es häufig entweder keine Aufzeichnungen mehr oder sie sind nicht so verfügbar, dass es einfach zu überprüfen wäre“, sagt Orth. „Wie viele Jahre die vorherige Beschäftigung beim selben Arbeitgeber zurückliegen kann, wurde von Gerichten immer wieder diskutiert. Mittlerweile ist entschieden, dass es grundsätzlich kein früheres Arbeitsverhältnis mit dem Arbeitgeber gegeben haben darf, egal wie lange dies zurückliegt. Ausnahmen wurden nur für Extremfälle erlaubt.“

Die Reichweite dieser Entscheidung lässt sich am besten mit einem Beispiel veranschaulichen: Also, wenn die Bewerberin Michaela vor 13 Jahren schon einmal bei der „Startup 2000 GmbH“ angestellt war und jetzt wieder eingestellt werden soll, dann bestand mit dem Arbeitgeber in der Vergangenheit schon mal ein Arbeitsverhältnis. Deshalb kann sie nicht mehr befristet ohne Sachgrund eingestellt werden, sondern die Startup 2000 GmbH bräuchte für eine wirksame Befristung jetzt einen Sachgrund, wie etwa eine zum Arbeitsplatz passende Elternzeitvertretung oder einen der Sachgründe aus dem Katalog des § 14 Absatz 1 TzBfG.

Wie Unternehmen Fehler vermeiden

Ein weiterer wichtiger Punkt ist der Abschluss eines befristeten Arbeitsverhältnisses: „Im Unterschied zu dauerhaften Arbeitsverhältnissen, die man auch mündlich oder konkludent, beispielsweise in einem `Business-Talk´ auf einer Feier oder per Handschlag, schließen könnte, ist es bei Befristungen essenziell, dass der befristete Arbeitsvertrag schriftlich abgeschlossen wird“ sagt Orth. „Zudem muss der befristete Arbeitsvertrag vor dem ersten Arbeitstag abgeschlossen werden. Duldet der Arbeitgeber, dass der Arbeitnehmer schon eine Arbeitsleistung erbringt, und wird der Befristungsvertrag erst danach unterzeichnet, gilt das Arbeitsverhältnis bereits als unbefristet eingegangen.“ Aber auch, wenn ein Arbeitnehmer nach Auslaufen des befristeten Vertrages ohne entsprechende schriftliche Verlängerung nur einen Tag länger arbeite, entstehe dadurch grundsätzlich automatisch ein unbefristeter Vertrag, so der Fachanwalt für Arbeitsrecht weiter.

Verspätungen und Abweichungen führen zur Entfristung

Fakt ist: Bei einem befristet geplanten Arbeitsverhältnis führt also jede Verspätung und jede Abweichung von der zuvor definierten Befristung kraft Gesetzes zu einer Entfristung. Im Streitfall muss dies rechtzeitig vor einem Arbeitsgericht geltend gemacht werden. „Zur Klarheit für alle Beteiligten empfehle ich, bei einem befristeten Arbeitsverhältnis möglichst ein exaktes Enddatum im Vertrag festzulegen und insbesondere am Anfang und am Ende der Befristung den Arbeitseinsatz im Blick zu behalten, um bei Bedarf einschreiten zu können“, fasst Orth zusammen.

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Foto: Supermarkt-Inside

Vom schnellen Mittagessen bis zum proteinreichen Feierabendgericht: PrepMyMeal zeigt, wie sich Convenience verändert – und warum Tiefkühlkost dabei eine ganz neue Rolle spielen kann.

Convenience hat im Lebensmittelhandel längst nichts mehr mit eintönigen Fertiggerichten zu tun. Verbraucher erwarten heute vor allem eines: Essen soll unkompliziert, gesund sein, gut schmecken und möglichst wenig Zeit in Anspruch nehmen. Genau an diesem Punkt positioniert sich PrepMyMeal.

Das Unternehmen verbindet digitale Bestellung, individuell zusammengestellte Boxen und ein breites Sortiment an tiefgekühlten Gerichten. Mehr als 70 Meals stehen inzwischen zur Auswahl – von Geflügel und Rind über Fisch bis hin zu vegetarischen und veganen Varianten. Dazu kommen XL-Gerichte, bei denen eine Mahlzeit auf zwei Portionen ausgelegt ist.

Damit bewegt sich PrepMyMeal in einem Marktsegment, das auch für den klassischen Lebensmittelhandel interessant ist: proteinreiche Convenience, die sich einfach in den Alltag integrieren lässt.

Weniger Planung, mehr Auswahl

Foto: Website prepmymeal

Das Grundprinzip ist denkbar einfach. Kunden stellen sich online ihre persönliche Box zusammen. Die Gerichte werden tiefgekühlt geliefert und können anschließend zu Hause bevorratet werden. Für die Zubereitung reichen laut Anbieter wenige Minuten in Pfanne oder Mikrowelle.

Gerade dieser Mix aus Vorratshaltung, Auswahl und schneller Zubereitung macht das Konzept interessant.

Denn Convenience verändert sich. Während früher vor allem die schnelle Mahlzeit im Vordergrund stand, wird heute stärker nach individuellen Vorlieben ausgewählt. Hähnchen, Rind, Fisch oder vegetarische Varianten? Klassisches Gericht oder XL-Portion? Proteinreich oder eher kalorienbewusst? PrepMyMeal versucht, diese unterschiedlichen Bedürfnisse über sein Sortiment abzubilden.

Auch das Bestellmodell ist flexibel. Neben Einzelbestellungen gibt es ein optionales Abo, das jederzeit pausiert, geändert oder gekündigt werden kann.

Das ist ein wichtiger Punkt: Der Kunde entscheidet selbst, wie stark er sich an das Konzept binden möchte.

Protein wird zum Convenience-Thema

Auffällig ist die konsequente Ausrichtung auf proteinreiche Gerichte. Bei den XL-Mahlzeiten werden beispielsweise bis zu 60 Gramm Protein pro Portion angegeben. Gleichzeitig reicht das Sortiment weit über klassische Fitnessgerichte hinaus. Auf der aktuellen Website finden sich unter anderem Bowls, Reisgerichte, Pasta-Varianten und vegetarische beziehungsweise vegane Meals.

Auch neue Produkte zeigen, wohin die Reise geht. Mit der Protein Pizza Tonno erweitert PrepMyMeal das Angebot beispielsweise um ein Produkt, das Convenience und den aktuellen Proteintrend miteinander verbindet.

Interessant ist dabei weniger das einzelne Produkt als die Entwicklung dahinter: Protein wird zunehmend zu einem eigenständigen Sortimentskriterium.

Damit entsteht eine neue Form von Convenience, bei der nicht nur „schnell fertig“ zählt. Auch Zusammensetzung, Portionsgröße und persönliche Präferenzen spielen eine größere Rolle.

Ein Blick auf den Lebensmittelhandel

Foto: Prepmymeal

Für den klassischen Lebensmittelhandel ist diese Entwicklung durchaus spannend.

Denn PrepMyMeal zeigt, dass Convenience nicht ausschließlich über das Regal im Supermarkt gedacht werden muss. Das Unternehmen kombiniert Produkt, Tiefkühlung, digitale Auswahl und direkte Lieferung miteinander.

Gleichzeitig bleibt das Grundbedürfnis dasselbe: Verbraucher möchten unkompliziert essen, ohne jedes Mal einkaufen, planen und kochen zu müssen.

Genau hier liegt eine interessante Schnittstelle zwischen E-Commerce und stationärem Lebensmittelhandel.

Auch im B2B-Bereich geht PrepMyMeal diesen Weg weiter. Für Unternehmen bietet die Marke regelmäßige Lieferungen sowie Lösungen für die Verpflegung am Arbeitsplatz an. Nach eigenen Angaben können dabei größere Mengen unterschiedlicher Gerichte direkt für Unternehmen bereitgestellt werden.

Das zeigt: Convenience entwickelt sich längst über den klassischen „Fertiggericht“-Begriff hinaus.

PrepMyMeal setzt dabei auf eine Kombination aus Auswahl, einfacher Zubereitung, Tiefkühlung und digitaler Bestellung. Und genau diese Verbindung könnte auch für die weitere Entwicklung des Convenience-Marktes interessant bleiben und der LEH kann mit seinen tausenden Märkten an der Erfolgsstorys von PrepMyMeal signifikant partizipieren. Bei EDEKA und REWE können bereits alle Kunden deutschlandweit die Topseller von PrepMyMeal in den Märkte kaufen.

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Lidl in Santanyí / Foto: Supermarkt-Inside

Lidl betreibt mittlerweile in über 30 Ländern auf der Welt seine Märkte. Demzufolge haben die Macher aus Bad Wimpfen in den letzten 20 Jahren eine gigantische Kompetenz im internationalen Geschäft aufgebaut. So auch in Spanien, der von uns besuchte Markt auf Mallorca hat einen absolut tollen Leistungsstand reflektiert und die Frequenz hatte es in sich.

Der Discounter Lidl befindet sich direkt am Ortseingang – an der Ctra. Santanyí‑Palma bzw. im Polígono s’Olivó, entlang der Straße von Campos nach Santanyí. Die Adresse lautet Carrer de Palma, s/n, 07650 Santanyí. Die Umgebung ist verkehrstechnisch gut gelegen: nahe dem Gewerbegebiet und mit ausreichend Parkplätzen ausgestattet – ein Pluspunkt besonders für Kunden mit Auto

Öffnungszeiten

Lidl in Santanyí / Foto: Supermarkt-Inside

Die Öffnungszeiten sind kundenfreundlich:

• Montag bis Sonntag: 9:00–22:00 Uhr

Damit gehört der Markt zu den Märkten die auch Sonntags geöffnet sind.

Grösse, Ausstattung & Sortiment

Lidl in Santanyí / Foto: Supermarkt-Inside

Der Markt wurde 2015 neu eröffnet – als derzeit 15. Lidl-Filiale auf Mallorca. Er umfasst rund 1.200 m² Verkaufsfläche, bietet über 100 Parkplätze die zum Großteil beschattet sind und beschäftigt damals ca. 30 Mitarbeitende. Das Sortiment enthält etwa 1.700 verschiedene Artikel. Neben den bekannten Lidl-Eigenmarken findet sich auch ein umfangreiches regionales Angebot: Olivenöl, Ensaïmada (typisches Gebäck der Balearen), Kräuterliköre und weitere Spezialitäten aus Mallorca. Auch frische Produkte wie Obst, Gemüse, Brot, Fleisch und Käse sind vorhanden, gut organisiert im Laden. Das Layout ist sehr geräumig, sauber und übersichtlich – mit deutlich gekennzeichneten Regalen, was das Einkaufserlebnis angenehm macht.

Kundenservice & Atmosphäre

Lidl in Santanyí / Foto: Supermarkt-Inside

Das Personal ist durchweg freundlich und hilfsbereit –  Außerdem vermittelt die Filiale einen gepflegten, modernen Eindruck – ordentlich und einladend organisiert.

Nachhaltigkeit & Bauqualität

Die Filiale wurde beim Bau besonders auf energieeffiziente Ausstattung geachtet: Beleuchtung und Kühltruhen sind sparsam im Energieverbrauch, was auf modernes, nachhaltiges Design hinweist.

Vergleich mit lokalen Alternativen

Der in Santanyí beheimatet Lidl ist der einzige echte Discounter im Ort. Es gibt außerdem Supermärkte wie SUMA, Eroski und Agromart, die teils unverpackte und lokalspezifische Waren anbieten. Agromart punktet insbesondere bei regionalen Gemüse- und Obstprodukten aus dem Inland.

Stimmen aus der Community

Lidl in Santanyí / Foto: Supermarkt-Inside

Ein Blick in Foren zeigt, dass Lidl auf Mallorca allgemein als preiswert und qualitativ gilt:

“Lidl is cheap, with their app you get all tickets there and discount coupons.”

Auch in deutschsprachigen Foren wird das Sortiment von Lidl Spanien oft gelobt – insbesondere in Kategorien wie veganen Produkten oder Spezialitäten:

“Mal abgesehen vom etwa drei Mal so großen Obst‑ und Gemüseangebot … hat mich die vegane Produktvielfalt von LIDL Spanien wirklich überrascht.” Diese Vielfalt spiegelt sich auch in Santanyí wider, wobei Lokalspezialitäten besonders geschätzt werden.

Fazit:

Lidl in Santanyí / Foto: Supermarkt-Inside / auch wir haben eingekauft!

Zusammengefasst ist der Lidl in Santanyí eine ausgezeichnete Option für Einkaufende, die Wert auf Effizienz, Preis-Leistung und eine gewisse Auswahl an regionalen Produkten legen. Die Mischung aus Modernität, Lokalbezug und kundenfreundlichen Öffnungszeiten macht ihn zu einem verlässlichen Anlaufpunkt im Alltag oder im Urlaub.

Was haltet ihr von diesem spannenden Thema? Bitte schreibt uns indes eure Meinung auf Supermarkt Inside.

Fotos: Wie gekennzeichnet.

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Doch warum funktioniert das Aldi-Modell dort so beeindruckend – und weshalb kommt Lidl deutlich schwerer voran?

Wer in den USA Lebensmittel einkauft, kann mittlerweile kaum noch an Aldi vorbeischauen. Der deutsche Discounter hat sich in vielen Regionen fest etabliert und wächst mit einer Dynamik, die selbst große amerikanische Handelskonzerne aufmerksam verfolgen. Dabei setzt Aldi keineswegs auf das klassische amerikanische Prinzip „mehr ist mehr“. Ganz im Gegenteil.

Aldi verkauft weniger – und genau das scheint einer der größten Erfolgsfaktoren zu sein.

Weniger Auswahl, mehr Geschwindigkeit

Das Aldi-Konzept wirkt auf den ersten Blick fast wie ein Gegenentwurf zum amerikanischen Supermarkt. Während ein Walmart Supercenter auf riesigen Flächen zehntausende Artikel präsentiert, konzentriert sich Aldi auf einen vergleichsweise kleinen Ausschnitt des täglichen Einkaufs.

Die Filialen sind überschaubar, das Sortiment stark reduziert und Eigenmarken dominieren das Bild. Für den Kunden bedeutet das: weniger Entscheidung, kürzere Wege und ein Einkauf, der deutlich schneller erledigt ist.

Für Aldi bedeutet es vor allem etwas anderes: Kostenkontrolle.

Jeder zusätzliche Artikel benötigt Regalfläche, Logistik, Bestandsmanagement, Personal und Kapital. Eine größere Verkaufsfläche muss beleuchtet, gekühlt, gereinigt und bewirtschaftet werden. Und jedes zusätzliche Markenprodukt bringt weitere Prozesse mit sich.

Aldi dreht dieses Prinzip konsequent um.

Das Unternehmen versucht nicht, möglichst viele Produkte anzubieten. Es sucht vielmehr für jede wichtige Warengruppe eine überzeugende und kostengünstige Lösung. Häufig stammt diese aus der eigenen Markenwelt.

Das Ergebnis ist ein Handelsmodell, bei dem sich viele Prozesse gegenseitig verstärken: kleine Märkte, hohe Umschlaggeschwindigkeit, wenig Personal, standardisierte Abläufe und ein außergewöhnlich hoher Eigenmarkenanteil.

Der eigentliche Wettbewerbsvorteil liegt damit nicht allein im Preis. Er steckt im gesamten System dahinter.

Der amerikanische Preisvergleich spielt Aldi in die Karten

Hinzu kommt eine Besonderheit des US-Marktes. Lebensmittelkäufer sind besonders sensibel für Preisunterschiede – und gleichzeitig haben viele traditionelle Händler mit deutlich komplexeren Strukturen zu kämpfen.

Aldi kann hier seine Kostenstruktur ausspielen.

Wenn Wettbewerber mit größeren Märkten, mehr Personal, einem wesentlich breiteren Markenangebot und aufwendigeren Verkaufsprozessen arbeiten, entsteht für Aldi ein struktureller Vorteil. Der Discounter muss nicht jeden einzelnen Konkurrenten beim Preis schlagen.

Er muss lediglich dafür sorgen, dass der Gesamteinkauf sichtbar günstiger wirkt.

Genau darin liegt die Stärke des Modells.

Aldi verkauft nicht nur eine Packung Nudeln oder eine Flasche Olivenöl. Der Kunde kauft ein Einkaufserlebnis, bei dem er relativ schnell das Gefühl bekommt: Hier bekomme ich meinen kompletten Warenkorb zu einem attraktiven Preis.

Das ist im hart umkämpften amerikanischen Lebensmittelhandel ein enormer Vorteil.

Und dann ist da noch Lidl

Eigentlich müsste Lidl in den USA von derselben Entwicklung profitieren. Schließlich basiert auch das Lidl-Modell auf einem vergleichsweise schlanken Sortiment, hohem Eigenmarkenanteil, effizienter Filialorganisation und einem klaren Preisversprechen.

Trotzdem hat Lidl in den USA bislang nicht die gleiche Dynamik entwickelt wie Aldi.

Das ist besonders interessant, weil beide Unternehmen aus europäischer Sicht auf den ersten Blick durchaus ähnlich erscheinen.

Der Unterschied liegt jedoch im Detail.

Lidl ist vielerorts mit einem anderen Filialkonzept angetreten und hat stärker versucht, Elemente des klassischen Supermarktes mit dem Discountmodell zu verbinden. Größere Verkaufsflächen, ein breiteres Sortiment und eine stärkere Inszenierung der Waren können für den Kunden attraktiv sein.

Sie erhöhen allerdings auch die Komplexität.

Und genau diese Komplexität ist im Discountgeschäft ein gefährlicher Gegenspieler.

Aldi hat sein US-Modell über Jahrzehnte immer stärker auf einen zentralen Gedanken zugespitzt: Was braucht der Kunde wirklich – und auf welchen Aufwand können wir verzichten?

Lidl musste dagegen in den USA erst lernen, wie stark das lokale Wettbewerbsumfeld von den etablierten Handelsformaten geprägt ist.

Aldi verkauft ein Konzept – nicht nur günstige Lebensmittel

Der vielleicht wichtigste Punkt wird bei vielen Erklärungen über Aldi übersehen.

Aldi ist in den USA längst mehr als ein Anbieter günstiger Lebensmittel.

Die Marke hat ein eigenes Einkaufsgefühl entwickelt. Kunden wissen, was sie erwartet: kleine Märkte, schnelles Einkaufen, viele Eigenmarken und immer wieder wechselnde Aktionsartikel.

Gerade diese Mischung aus Verlässlichkeit und Überraschung funktioniert hervorragend.

Dazu kommt ein weiterer psychologischer Effekt: Wer bei Aldi einkauft, akzeptiert viele Einschränkungen des klassischen Supermarktes ganz selbstverständlich. Es gibt nicht zwanzig Sorten eines Produktes. Es gibt vielleicht zwei oder drei.

Das spart Aldi Geld – und dem Kunden Zeit.

Was früher als Verzicht wahrgenommen werden konnte, wird zunehmend als Convenience verstanden.

Das ist ein bemerkenswerter Wandel.

Der wahre Aldi-Turbo sitzt hinter der Verkaufsfläche

Die eigentliche Geschichte des US-Erfolgs spielt deshalb weniger zwischen den Regalen als hinter ihnen.

Aldi hat sein Geschäftsmodell darauf ausgerichtet, möglichst wenig unnötige Bewegung in die Wertschöpfungskette zu bringen. Sortiment, Verpackungen, Logistik, Personal und Filialprozesse sind darauf abgestimmt, dass möglichst viele Abläufe standardisiert und effizient abgewickelt werden können.

Der Kunde sieht davon nur einen Teil.

Er sieht die kleinen Filialen und die günstigen Preise.

Was er nicht sieht, ist die Maschine dahinter.

Und genau diese Maschine macht Aldi in den USA so schwer angreifbar.

Warum Aldi damit noch lange nicht am Ziel ist

Foto: Supermarkt-Inside mit mit KI-Support

Der Erfolg bringt allerdings eine neue Herausforderung mit sich: Je größer Aldi wird, desto schwieriger wird es, die ursprüngliche Einfachheit des Systems zu bewahren.

Mehr Filialen bedeuten komplexere Logistik. Mehr Kunden erhöhen die Anforderungen an die Lieferketten. Größere Marktanteile machen das Unternehmen für etablierte Wettbewerber sichtbarer.

Gleichzeitig dürfte der amerikanische Lebensmittelhandel noch stärker auf das Discountmodell reagieren.

Aldi hat damit etwas geschafft, was vielen europäischen Handelskonzepten in den USA über Jahrzehnte schwerfiel: Der Discounter ist vom Außenseiter zum ernsthaften Bestandteil des amerikanischen Mainstreams geworden.

Und Lidl?

Der Rivale steht weiterhin vor der Aufgabe, sein europäisches Erfolgsrezept so konsequent auf den US-Markt zu übertragen, dass daraus ein ebenso scharfes Profil entsteht.

Denn eines zeigt der Aldi-Erfolg sehr deutlich:

Im Discount gewinnt nicht automatisch der Händler mit den niedrigsten Preisen. Es gewinnt der Händler, dessen gesamtes System darauf ausgelegt ist, niedrige Preise dauerhaft möglich zu machen.

Genau darin liegt derzeit einer der größten Vorteile von Aldi in Amerika.

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Foto: Supermarkt-Inside / bei Globus

Was früher abwegig klang, gehört heute in vielen großen Märkten zum Sortiment. Der Einkaufswagen, der lange nur für den alltäglichen Bedarf gedacht war, verwandelt sich zunehmend in einen Ort schneller Entscheidungen, an dem neben den üblichen Lebensmitteln, Getränken und Frischwaren nun plötzlich auch Sehhilfen liegen, die man einfach mitnehmen kann. Doch was verbirgt sich genau hinter diesem Angebot, und für wen lohnt sich der Brillenkauf beim Wocheneinkauf tatsächlich? Wer beide Welten kennt, sowohl die des Discounts als auch die der persönlichen Fachberatung, erkennt schnell, dass hinter jedem einzelnen Kaufweg ganz unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen der Kundschaft stehen. Ein nüchterner Blick auf die angebotenen Services zeigt deutlich, warum dieser Trend so viele Menschen anspricht, die beim Wocheneinkauf ohnehin nach praktischen Lösungen für ihren Alltag suchen.

Der neue Trend: Brillenkauf zwischen Obstregal und Kühltheke

Fertigbrillen mit festen Dioptrienwerten stehen längst neben Batterien und Haushaltswaren im Regal. Der Preis liegt oft im einstelligen bis niedrigen zweistelligen Bereich, und niemand muss dafür einen gesonderten Termin vereinbaren. Genau diese Verknüpfung von Alltagsbesorgung und Sehhilfe macht den Reiz aus. Der Handel hat erkannt, dass zusätzliche Dienstleistungen Kundschaft binden. Wie stark der Servicegedanke inzwischen den Einzelhandel prägt, zeigen auch Beobachtungen des IFH Köln zur Bedeutung von Service im Handel.

Dass Märkte ihre Angebote stetig um praktische Zusatzleistungen erweitern, ist kein Zufall. Ähnliche Entwicklungen zeigen sich etwa beim Thema Bargeldauszahlung als Kundenservice an der Kasse. Der Supermarkt entwickelt sich vom reinen Lebensmittellieferanten zum Ort für viele kleine Erledigungen des Alltags.

Diese Serviceangebote überzeugen preisbewusste Brillenkäufer beim Wocheneinkauf

Bildquelle: “EDEKA Minden-Hannover/Peter Eichardt”

Warum ist der schnelle Griff zur Brille so verlockend? Es sind vor allem ganz konkrete Leistungen und praktische Vorteile, die den täglichen Einkauf spürbar erleichtern, den Alltag entlasten und gleichzeitig wertvolle Zeit sparen, sodass viele Menschen bewusst und aus guten Gründen zu dieser Möglichkeit greifen. Preisbewusste Kundschaft schätzt vor allem die Kombination aus niedrigen Kosten und unkomplizierter Verfügbarkeit.

Diese Angebote begegnen einem oft im oder rund um den Supermarkt und sprechen sparsame Käuferinnen und Käufer besonders an:

1. Günstige Fertiglesebrillen ohne Termin, direkt zum Anprobieren erhältlich
2. Feste Komplettpreise ohne versteckte Zusatzkosten
3. Verlängerte Öffnungszeiten, passend zum normalen Einkauf
4. Sofortige Mitnahme statt tagelanger Wartezeit auf die Anfertigung
5. Einfacher Umtausch bei Nichtgefallen innerhalb der Rückgabefristen

Zwischen reinem Discountprodukt und klassischem Fachoptiker hat sich ein interessanter Mittelweg etabliert: spezialisierte Optikerketten, die günstige Komplettpreise mit echtem Fachservice und Sehtest vor Ort verbinden. Wer den günstigen Komplettpreis schätzt, aber nicht auf einen professionellen Sehtest verzichten möchte, kann online die passenden Fassungen vergleichen: Der Optiker eyes + more verbindet beides miteinander. So lässt sich Preisbewusstsein mit einem echten Beratungsangebot verbinden, ohne dass eines dem anderen im Weg steht.

Bequemlichkeit trifft Sehstärke: Was den Reiz des schnellen Einkaufs ausmacht

Der psychologische Reiz dieser Vorgehensweise ist leicht zu erkennen. Beim ohnehin geplanten Wocheneinkauf erledigt man eine weitere Kleinigkeit ganz nebenbei. Man spart sich Wege, Termine und Wartezeiten. Diese gebündelte Erledigung spart Zeit und entlastet spürbar im dicht getakteten Alltag.

Dazu kommt, dass man dafür nur wenig Geld ausgeben muss und somit kaum finanzielles Risiko eingeht. Eine Fertigbrille für ein paar Euro wirkt wie ein risikoarmer Kauf. Sollte sie einmal verloren gehen oder unglücklicherweise zerbrechen, so hält sich der Ärger angesichts des überschaubaren Kaufpreises durchaus in Grenzen, weil ein Ersatz problemlos möglich ist. Der niedrige Preis erleichtert den Kauf mehrerer Brillen für Auto, Schreibtisch und Küche.

Dass der Handel zunehmend auf solche praktischen Zusatzleistungen setzt, lässt sich auch als Antwort auf verändertes Kaufverhalten verstehen. Wie sehr Bequemlichkeit den modernen Einzelhandel prägt, verdeutlicht die Diskussion rund um Convenience als zentrale Herausforderung im Handel. Der Kunde rückt dabei wieder stärker in den Mittelpunkt, und Zeitersparnis wird zum echten Verkaufsargument.

Zwischen Selbstbedienung und Fachwissen: Wo Supermarkt-Optik an ihre Grenzen stößt

Foto: Supermarkt-Inside mit KI-Support / Non Food

So praktisch die schnelle Lösung auch ist, sie hat klare Grenzen. Bei Fertiglesebrillen ist auf beiden Augen stets derselbe Dioptrienwert eingestellt, ohne individuelle Anpassung. Bei unterschiedlich starken Sehschwächen, wie sie viele Menschen haben, helfen sie nur bedingt. Standardgläser können eine Hornhautverkrümmung nicht ausgleichen.

Auch der Sitz der Brille ist ein wichtiger Punkt. Der Abstand der optischen Mittelpunkte, die als Pupillendistanz bezeichnet wird und beschreibt, wie weit die Augen voneinander entfernt liegen, ist bei Standardbrillen fest vorgegeben, ohne dass eine Anpassung an die persönlichen Gegebenheiten des Trägers vorgenommen werden kann. Stimmt dieser Wert nicht mit der eigenen Augenstellung überein, drohen Kopfschmerzen, Ermüdung oder unscharfes Sehen. Während dieser Umstand beim kurzen Lesen kaum ins Gewicht fällt, weil die Augen nur wenig beansprucht werden, sieht die Sache bei stundenlanger Bildschirmarbeit deutlich anders aus.

Nicht zuletzt fehlt beim Kauf im Regal die fachliche Einschätzung durch einen geschulten Augenoptiker. Ohne geschulten Blick bleiben trockene oder gereizte Augen, langsam sinkende Sehstärke und erste Anzeichen einer Augenerkrankung häufig unbemerkt. Die Selbstbedienung im Regal, bei der man ohne fachliche Begleitung zur Brille greift, ersetzt eben keine augenoptische Prüfung, wie sie ein geschulter Optiker durchführt. Genau an diesem Punkt wird deutlich, dass der günstige Griff zur Brille nicht immer die richtige Wahl darstellt.

Warum die individuelle Anpassung beim Fachoptiker langfristig überzeugt

Eine individuell angepasste Brille lässt sich mit einem Maßanzug für das Auge vergleichen und passt genau. Sie berücksichtigt nicht nur die genauen Sehwerte beider Augen getrennt voneinander, sondern bezieht auch die persönliche Kopfhaltung, den individuellen Abstand zum Lesegut sowie den gewünschten Einsatzzweck mit ein. Wer viel am Bildschirm arbeitet, benötigt andere Gläser als jemand, der vor allem Bücher liest oder Auto fährt.

Der fachliche Mehrwert zeigt sich in mehreren Punkten, die bei der Selbstbedienung schlicht wegfallen, weil dort niemand mit entsprechendem Fachwissen zur Verfügung steht, der beratend eingreifen könnte:

6. Getrennte Vermessung beider Augen für exakte Sehstärken
7. Berücksichtigt Hornhautverkrümmung und Gleitsichtbedarf
8. Präzise Anpassung der Fassung an Nase, Ohren und Gesichtsform
9. Regelmäßige Kontrolle der Augengesundheit als positiver Nebeneffekt

Auf lange Sicht zahlt sich diese Sorgfalt bei der Auswahl und Anpassung deutlich aus, weil eine gut sitzende Brille den Alltag spürbar erleichtert und das Sehen angenehmer macht. Bei täglich vielen Stunden mit der Brille merkt man den Unterschied zwischen Notlösung und passender Sehhilfe deutlich. Klare Sicht, entspannte Augen und guter Sitz sind eine Frage der Lebensqualität. Die Fertigbrille aus dem Regal eignet sich gut als Zweit- oder Ersatzbrille. Bei der täglichen Hauptbrille aber lohnt sich der Gang zur fachlichen Anpassung durch einen Optiker allemal.

Am Ende gibt es keine pauschale Empfehlung, sondern eine ehrliche Abwägung. Der rasche Kauf zwischen Obstregal und Kühltheke erfüllt den Wunsch nach Schnelligkeit und einem niedrigen Preis. Die fachliche Anpassung bedient das Bedürfnis nach Sehkomfort und Sicherheit. Kennt man die eigenen Ansprüche und weiß, wie oft und wofür die Brille dient, findet sich der passende Weg von selbst.

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