Der deutsche Handelskonzern Rewe hat seinen Brutto-Gesamtumsatz in Österreich 2025 mit Billa, Billa Plus, Bipa, Adeg, Penny und Rewe Austria Touristik um 2,2 Prozent auf 11,36 Milliarden Euro gesteigert. Das Lebensmittelgeschäft wuchs um 1,9 Prozent. Trotz einem guten Umsatzergebnis ging der Marktanteil von Rewe laut Marktforscher NielsenIQ um 0,5 Prozentpunkte auf 32,4 Prozent zurück. Hierbei ist zu erwähnen dass, NielsenIQ, auf dessen Daten sich die Branche stützt, Anfang April seine Marktanteilsdaten für den heimischen Lebensmittelhandel für das Jahr 2025 etwas korrigierte. Die Falschberechnung verschob sich zugunsten von Rewe und der Discounter. 

Im letzten Jahr lag Mitbewerber Spar bei 36,2 Prozent und konnte um 0,4 Prozentpunkte zulegen. Rewe- Tochter Billa erreichte 2025 in Österreich lediglich ein Umsatzwachstum von 1,4 Prozent (zum Vergleich: Spar steigerte seinen Umsatz in Österreich im Vorjahr um 4,2 Prozent). Billa setzt seit 2022 auch auf selbstständige Kaufleute. Bis Ende 2025 stieg die Zahl auf 42 Billa-Kaufleute-Märkte, bis 2030 sollen es 200 sein. 2025 eröffneten 17 Kaufleute einen Supermarkt. Der Umsatz der Drogeriemarktkette Bipa wuchs im Vorjahr um 2,3 Prozent. 

Auch Hofer (Aldi) und Lidl konnten in Österreich zulegen und machten zusammen einen Marktanteil von 25,7 Prozent aus, wobei Aldi den etwas größeren Wachstum verzeichnen konnte. Das der größere Anteil bei Hofer liegt, kann auch damit begründet sein, dass der Discounter seine Sortimente neu strukturiert hatte und sein Onst- und Gemüsesortiment näher im Eingangsbereich präsentiert hatte. Dazu konnte zum Umsatzschub auch beigetragen haben, dass Hofer mehr auf Bioprodukte zu Lasten von Nonfood gesetzt hatte.

Kleinere Flächen verlieren in Österreich.

Foto: StrongPoint

Der Anteil von kleineren Geschäftsformaten ging im letzten Jahr von 6,1 Prozent auf 5,7 Prozent zurück. Hier ist davon auszugehen, dass hier die Anteile noch weiter zurückgegen,. Grud dafür ist auch , dass die Uni- Gruppe ihr Supermarktgeschäft aufgegeben hatte. Rund die Hälfte der Filialen gingen an Rewe und Spar. 

Andere Läden wurden geschlossen. Auch der österreichische Lebensmitteleinzelhändler M-Preis befindet sich Anfang des Jahres 2026 stark unter Druck und hatte bereits unrentable Standorte geschlossen.  Hier sucht man aktuell nach neuen Investoren, um das Geschäftsmodell langfristig zu sichern.

Insgesamt legte der österreichische Markt um 2,9 Prozent zu. Die Inflationsrate lag bei Nahrungsmitteln und Getränke immer noch bei 3,7 Prozent.

Im März 2026 stiegen die Verbraucherpreise in Österreich im Vergleich zum gleichen Monat des Vorjahres um 3,2 Prozent. Somit ist die Inflationsrate wieder etwas gesunken. Langfristig wird die Lebensmittelinflation in Österreich für 2027 auf etwa 2,30 Prozent und für 2028 auf 2,20 Prozent prognostiziert, basierend auf  ökonometrischen Modellen. 

Für das laufende und nächste Jahr sieht es aus, dass Spar weitere Marktanteile gewinnen könnte. Die Bundeswettbewerbsbehörde (BWB) hatte erst Ende Januar  die Übernahme von 23 ehemaligen Unimarkt-Filialen durch Spar genehmigt.

 Für Rewe wird es wichtig sein, dass das Investitionspaket in Höhe von 1,5 Milliarden Euro in Österreich sich auch in Zahlen widerspiegelt. Die Summe soll vorrangig in die Modernisierung der Filialen und in ein neues teilautomatisches Warenlager investiert werden, um hier langfristig in der Erfolgsspur zu bleiben und Marktanteile zurück gewinnen zu können..

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In Deutschland machen sie rund 36 % des Umsatzes aus, europaweit sogar über 39 %. Kunden verbinden sie heute mit einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, verlässlicher Qualität und zunehmend auch Nachhaltigkeit.

Große Handelsketten wie Edeka, Rewe, Lidl und Aldi setzen stark auf Eigenmarken. Besonders Discounter generieren einen Großteil ihres Sortiments darüber. Gleichzeitig gewinnen Premium-Eigenmarken an Bedeutung, die sich durch hochwertiges Design und gezielte Positionierung vom Wettbewerb abheben.

Eine entscheidende Rolle spielt dabei das Etikett. Produkte haben nur wenige Sekunden, um Aufmerksamkeit zu erzeugen und Vertrauen zu schaffen. Hochwertige Veredelungen wie Prägungen oder matte Oberflächen vermitteln Qualität auf den ersten Blick. Auch Bio- und Nachhaltigkeitslabels beeinflussen die Kaufentscheidung zunehmend positiv.

Neben Produktetiketten prägen auch andere Anwendungen das Einkaufserlebnis:

Preisschilder, Aktionsaufkleber und Regalbeschilderungen steuern die Wahrnehmung im Markt. Unterschiedliche Materialien – von recyclebaren Papieraufklebern bis hin zu widerstandsfähigem Vinyl – ermöglichen dabei vielfältige Einsatzbereiche.

Besonders regionale Produkte und kleinere Hersteller profitieren von professionellen Etiketten. Sie können mit individuellen Designs ein starkes Markenbild schaffen und sich erfolgreich im Regal positionieren. Dank moderner Online-Druckereien ist es heute einfach, auch kleine Auflagen wirtschaftlich umzusetzen.

Wer Aufkleber drucken lässt, investiert nicht nur in Verpackung, sondern direkt in Markenwirkung. Denn ein überzeugendes Etikett entscheidet oft darüber, welches Produkt im Regal gewählt wird.

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Der Discounter Aldi Süd steht offenbar vor einem großen Stellenabbau. Hierbei handelt es sich vorrangig um IT-Tochter Aldi DX, bei denen demnach ca. 1.200 Stellen gestrichen werden sollen. Bereits im Vorjahr waren 400 Arbeitsplätze in Mülheim weggefallen und an den indischen Dienst Tata ausgelagert, sodass insgesamt nach aktuellem Stand, bis Ende 2027 die Zahl der IT-Spezialisten auf deutlich unter 3.000 sinken könnte. Betriebsbedingte Kündigungen will Aldi vermeiden und  stattdessen sind individuelle Abfindungsangebote geplant.

Was für viele Experten interessant ist, dass der geplante Stellenabbau nicht aus einer wirtschaftlichen Notlage entsteht, sondern mehr zur Optimierung von Marge und Gewinn dienen soll. Noch vor zwei Jahren hatte Aldi DX massiv IT-Fachkräfte weltweit rekrutiert. Auch am Hauptsitz von Aldi Süd in Mülheim sollen wohl weitere Einschnitte dazu kommen. Wie bereits zu Jahresbeginn bekannt wurde, sollen Abteilungen wie Buchhaltung, Personal und Immobilien-Management zur internationalen Holding nach Salzburg verlagert werden, was auch mehrere Hundert zusätzliche Stellen kosten könnte.

Einzelhandel im Umbruch.

Die Lebensmittelbranche steht vor gewaltigen Umbrüchen. Hohe Energie- und Personalkosten belasten die Bilanzen. Zudem werden die Rohstoffe teurer und der Druck auf die Verkaufspreise ist intensiv wie lange nicht. 

Aldi Süd, der über Jahrzehnte als stabiler und wachsender Arbeitgeber galt, reagiert damit auf tiefgreifende Veränderungen im Einzelhandel. Digitalisierung, steigender Wettbewerbsdruck und verändertes Konsumverhalten zwingen selbst erfolgreiche Unternehmen dazu, ihre Strukturen zu überdenken und anzupassen. Die geplanten Stellenstreichungen betreffen vor allem Verwaltungs- und Logistikbereiche. Aldi Süd betont in diesem Zusammenhang, dass es sich nicht um eine klassische Sparmaßnahme handelt, sondern um eine strategische Neuausrichtung. Prozesse sollen effizienter gestaltet, Hierarchien verschlankt und digitale Systeme stärker integriert werden. Ziel sei es, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und gleichzeitig den steigenden Anforderungen der Kunden und Kundinnen  gerecht zu werden. Viele moderne Einzelhändler investieren aktuell in immer mehr in digitale Infrastrukturen, automatisierte Lagerhaltung und moderne Kassensysteme, um mit dem Wettbewerb Schritt halten zu können.

Leider führen solche Entwicklungen häufig dazu, dass bestimmte Arbeitsplätze wegfallen oder sich stark verändern. Aldi Süd verweist bei den Maßnahmen darauf hin, dass man sich seiner Verantwortung bewusst ist und Maßnahmen ergriffen werden, um die Auswirkungen für die Betroffenen abzumildern. Dazu gehören unter anderem Angebote zur Weiterbildung, Unterstützung bei der Jobsuche und sozialverträgliche Lösungen wie Altersteilzeit. 

Aldi Süd strafft auch sein Frischesortiment.

Bei Aldi Süd wird nicht nur ein Stellenabbau betrieben, sondern auch bei den  Frischeprodukten wird der Rotstift angesetzt. Hier sollen im Frischesortiment die Anzahl der aktuell gelisteten Artikel stark reduziert werden. Der Discounter will weg von einem gewachsenen, unübersichtlichen Angebot und hin zu einem strafferen, zentral steuerbaren Sortiment. 

Nach Brancheneinschätzung fallen in einzelnen Regionen allein bei Molkereiprodukten, Wurst und Käse jeweils rund 50 Produkte inklusive Varianten weg. Vom Umbau betroffen sind nicht nur regionale Lieferanten, sondern auch bekannte Marken. Produkte wie Ehrmann Grand Dessert, Zott Sahne Joghurt oder Convenience-Ware von Rana sind in vielen Filialen aus dem Dauersortiment verschwunden und tauchen vor allem nur noch in zeitlich befristeten Aktionen von Aldi auf. Auch regionale Marken wie Schwälbchen, Frankenland und Schwarzwaldmilch sind aus dem Dauersortiment entfernt worden.

Fakt ist, dass Aldi Süd einen Kurs zur Rückkehr zu den alten Discounter-Tugenden anstrebt.  Das bedeutet, ein überschaubares Sortiment, hohe Warenrotation und dadurch maximale Effizienz. 

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Foto: “EDEKA Minden-Hannover”

• Gesamtumsatz steigt plankonform um 2,7 Prozent auf 77,3 Mrd. Euro
• Selbstständiger Einzelhandel mit 42,7 Mrd. Euro (plus 4,6 Prozent) stärkste Säule
• EDEKA App und Payback stärken Kundenbindung und Preisattraktivität
• Verbund investiert 2026 rund 2,9 Mrd. Euro in den Wirtschaftsstandort Deutschland

Der genossenschaftlich geprägte EDEKA-Verbund hat sich im Geschäftsjahr 2025 in einem anspruchsvollen Marktumfeld leistungsstark behauptet und seine prägende Rolle im deutschen Lebensmitteleinzelhandel erneut unter Beweis gestellt. Trotz einer spürbar gedämpften Konsumdynamik steigerte der Verbund seinen Umsatz um 2,7 Prozent auf insgesamt 77,3 Mrd. Euro. Wichtigster Wachstumstreiber ist und bleibt der selbstständige Einzelhandel: Die rund 3.200 eigenständig agierenden EDEKA-Kaufleute bauten ihre Erlöse auf 42,7 Mrd. Euro aus. Netto Marken-Discount erzielte ein Umsatzplus auf 17,9 Mrd. Euro. Auch das Gesamtergebnis (EBIT) hat sich erneut positiv entwickelt. “Die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen haben auch 2025 zu einer spürbar verhaltenen Marktdynamik geführt. Dank der unternehmerischen Stärke unserer selbstständigen Kaufleute, unserer regionalen Verwurzelung und eines konsequent kundenorientierten Angebots behaupten wir uns dennoch leistungsstark im Markt”, so Markus Mosa, Vorstandsvorsitzender der EDEKA ZENTRALE Stiftung & Co. KG.

Selbstständiger Einzelhandel bleibt tragende Säule

Bildunterschrift (v.l.n.r.): Liane Kirschke mit ihrem Mann Helmut Düning (links) und Jannis Röthemeier (rechts) vor dem künftigen EDEKA Röthemeier.
( “Röthemeier Handelsgesellschaft mbH” )

Der mittelständisch geprägte Einzelhandel bleibt weiterhin das Fundament und der zentrale Wettbewerbsvorteil des genossenschaftlich organisierten EDEKA-Verbunds. Die rund 3.200 selbstständigen Unternehmer:innen erwirtschafteten im Jahr 2025 zusammen rund 42,7 Mrd. Euro und damit ein Plus von 4,6 Prozent – ein überdurchschnittliches Wachstum im Vollsortiment. Netto Marken-Discount steigerte seinen Umsatz um 1,6 Prozent auf 17,9 Mrd. Euro – die EDEKA-Tochter leistete damit einen wichtigen Beitrag zur stabilen Gesamtentwicklung des Verbunds in einem weiterhin intensiven Preisumfeld. Auch die weiteren Vertriebslinien, darunter der Getränke-Fachmarkt trinkgut und das Bio-Shop-in-Shop-Format NATURKIND, überzeugten mit klaren Zugewinnen. Von wachsender Umsatzbedeutung ist das internationale Geschäft im Rahmen der europäischen Einkaufsorganisationen Everest und Epic Partners. Nicht zuletzt trug der expansionsstarke Online-Lieferdienst Picnic, an dem der EDEKA-Verbund seit 2018 beteiligt ist, zur erfolgreichen Jahresbilanz bei.

Foto: Netto Marken-Discount Stiftung & Co. KG

Zum Jahresende 2025 umfasste das Vertriebsnetz des Verbunds insgesamt 10.871 Lebensmittelmärkte. Davon entfielen 5.629 auf den selbstständigen Einzelhandel und 4.433 auf Netto Marken-Discount. Im Jahresverlauf wurden bundesweit 247 neue Standorte eröffnet, davon allein 104 Filialen von Netto Marken-Discount (plus 450 Modernisierungen). Die Gesamtverkaufsfläche im Verbund stieg damit auf 12,5 Mio. Quadratmeter. Ein zentrales Element der Verbundstrategie ist die Förderung des mittelständischen Unternehmertums: Im Jahr 2025 wagten 87 Existenzgründer:innen den Schritt in die Selbstständigkeit mit einem eigenen EDEKA-Markt. Darüber hinaus wurden 68 Märkte aus dem Bestand der regionalen Großhandelsbetriebe an selbstständige Kaufleute übergeben. Damit stärkt der EDEKA-Verbund gezielt unternehmerische Verantwortung im deutschen Lebensmitteleinzelhandel.

2,6 Mrd. Euro Investitionen in den Standort Deutschland

© Foto: Lukas Märkle

Auch im Jahr 2025 investierte der EDEKA-Verbund gezielt in seine Infrastruktur und die Weiterentwicklung seines Geschäftsmodells – und damit in den Wirtschaftsstandort Deutschland. Das Investitionsvolumen über alle Stufen belief sich auf insgesamt 2,6 Mrd. Euro. Die Mittel flossen insbesondere in die Expansion mit neuen Standorten, eine leistungsfähige Logistik und Eigenproduktion sowie in Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Für das laufende Jahr sind Rekord-Investitionen in Höhe von insgesamt 2,9 Mrd. Euro geplant. Zur Optimierung der Wertschöpfungstiefe stärkte der Verbund 2025 auch die Vertikalisierung: Die Zahl der Verarbeitungsbetriebe für Backwaren, Fleisch und Wurst, Pasta, Fruchtsäfte oder Wein stieg auf 43 mit einem Gesamtumsatz von 5,8 Mrd. Euro. Ein effizientes Netzwerk von 65 Logistikzentren sorgt deutschlandweit für kurze und schnelle Lieferwege.

Mit rund 417.500 Mitarbeitenden – etwa 4.500 mehr als im Vorjahr – ist der EDEKA-Verbund weiterhin Deutschlands größter privatwirtschaftlicher Arbeitgeber. Auch die Ausbildungsleistung wurde weiter ausgebaut: Allein 2025 wurden 9.440 neue Ausbildungsverträge geschlossen, die Zahl der Auszubildenden stieg insgesamt auf 20.900.

Einkaufserlebnis und Kundenbindung im Fokus

Foto: EDEKA Minden-Hannover / MARKTKAUF in Wolfenbüttel

Im intensiven Wettbewerbsumfeld setzt der EDEKA-Verbund bewusst auf Differenzierung im Sortiment, Preisattraktivität und ein starkes Leistungsangebot am Point of Sale. Besonders die Eigenmarken stellen eine preisgünstige Grundversorgung sicher. Die im Vorjahr erfolgreich eingeführte Eigenmarke EDEKA Herzstücke leistete dazu einen wesentlichen Beitrag. Der Verbund investiert weiterhin massiv in die Entlastung der privaten Haushalte. Das kommt bei den Verbraucher:innen an: Ein repräsentativer Warenkorb bei EDEKA und Netto Marken-Discount war im März 2026 günstiger als im Vorjahresmonat. “Die steigenden Preise bei Markenartikeln verändern das Kaufverhalten nachhaltig. Unsere Kundinnen und Kunden greifen verstärkt zu unseren deutlich günstigeren Eigenmarken – und erhalten dabei Produkte in mindestens gleicher, häufig sogar höherer Qualität”, so Markus Mosa.

Gleichzeitig intensivierte der Verbund die Digitalisierung, um Kund:innen passgenau zu erreichen und mit persönlichen Angeboten und Services zu überzeugen. Vor diesem Hintergrund startete im Januar 2025 eine Partnerschaft mit Payback im EDEKA-Verbund. Die Umsatzdurchdringung stieg bereits in den ersten Monaten rapide an – fast jeder zweite Euro Umsatz an den Kassen wird mittlerweile mit Einsatz der Payback-Karte umgesetzt. Die enge Verzahnung mit der EDEKA App, die 2025 durch weitere Funktionen noch attraktiver wurde, stärkt die Kundenbindung zusätzlich und erhöht die Wirksamkeit individueller Angebote und Services.

Engagement für Umwelt und Gesellschaft

Foto: EDEKA Minden-Hannover

Der Schutz von Klima und natürlichen Ressourcen bleibt eine der zentralen Herausforderungen unserer Zeit. Auch im Jahr 2025 hat der EDEKA-Verbund Verantwortung übernommen, zum Beispiel im Klimaschutz mit ambitionierten Zielen zur Treibhausgasreduktion (90 Prozent bis 2045) oder beim Ausbau seiner Projekte für den umweltfreundlicheren Anbau von Bananen und Zitrusfrüchten.

Auch die Förderung des Breiten- und Spitzensports ist ein fester Bestandteil des Engagements. Seit mehreren Jahren begleiten EDEKA und Netto Team D Athlet:innen auf ihrem Weg zu den Olympischen Spielen – zuletzt zu den Winterspielen in Mailand und Cortina d’Ampezzo. Zudem ist EDEKA seit April 2025 offizieller Ernährungspartner der Männer-Fußball-Nationalmannschaft des DFB und wird diese Partnerschaft mit vielfältigen Maßnahmen zur Weltmeisterschaft im Sommer aktivieren.

Weitere Informationen zur wirtschaftlichen Entwicklung des EDEKA-Verbunds bietet der aktuelle Geschäft

Geschäftsbericht Edeka 2025

sbericht.

EDEKA-Verbund – Geschäftsjahr 2025 in Zahlen

• Gesamtumsatz: 77,3 Mrd. Euro (+ 2,7 %)
• Selbstständiger Einzelhandel: 42,7 Mrd. Euro (+ 4,6 %) = stärkste Säule und Wachstumsmotor des EDEKA-Verbunds
• Netto Marken-Discount: 17,9 Mrd. Euro (+ 1,6 %)
• Lebensmittelmärkte gesamt: 10.871 – davon 5.629 selbstständig geführte EDEKA-Märkte
• Neueröffnungen 2025: 247 Standorte
• Gesamtverkaufsfläche: 12,5 Mio. qm
• Investitionen 2025: 2,6 Mrd. Euro – Fokus auf Märkte, Logistik, Digitalisierung und Eigenproduktion in Deutschland
• Geplante Investitionen 2026: 2,9 Mrd. Euro
• Mitarbeitende: rund 417.500 – davon 20.900 Auszubildende
• Eigenproduktion: 43 Produktionsbetriebe mit 5,8 Mrd. Euro Umsatz
• Kundenbindung: EDEKA App weiterentwickelt und fast jeder zweite Euro Umsatz an den Kassen mit Payback

Content: Pressemitteilung der EDEKA ZENTRALE Stiftung & Co. KG
Unternehmenskommunikation

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Wenn einer der größten Handelskonzerne Europas einen Robotik-Spezialisten übernimmt, dann ist das weit mehr als eine Randnotiz. Es ist ein Signal. Ein Weckruf. Und womöglich der Beginn einer neuen Ära im Lebensmitteleinzelhandel. Die Schwarz-Gruppe hat mit der vollständigen Übernahme von Premium Robotics einen strategischen Schritt vollzogen, der die Branche elektrisieren dürfte.

Denn hinter der nüchtern klingenden Meldung steckt eine hochbrisante Wahrheit: Wer künftig schneller liefert, effizienter kommissioniert und günstiger wirtschaftet, gewinnt im knallharten Wettbewerb des Handels. Und genau dort setzt dieser Deal an.

Warum dieser Kauf viel größer ist als nur eine Firmenübernahme

Viele sehen bei Robotik zunächst Fabrikhallen, Maschinenarme und Technik für Ingenieure. Doch im Handel entscheidet Robotik längst über Regalverfügbarkeit, Liefergeschwindigkeit und Kostenstruktur.

Die Premium Robotics entwickelt Systeme für Kommissionierung, Umpalettierung und intelligente Transportprozesse in Logistikzentren. Übersetzt heißt das: Roboter helfen dabei, Waren schneller aus Lagern zu holen, auf Paletten neu zusammenzustellen und effizient auf Lkw zu verladen.

Für den Lebensmitteleinzelhandel ist das Gold wert. Denn gerade hier ist die Logistik brutal komplex. Tausende Artikel, verderbliche Ware, enorme Aktionsdynamik, saisonale Spitzen und gleichzeitig massiver Kostendruck.

Wenn morgens eine Filiale frische Ware braucht, darf kein Fehler passieren.

Bei Aktionsstart, müssen Mengen exakt stimmen.

Wenn Personal fehlt, darf das System trotzdem laufen.

Genau deshalb ist die Übernahme so relevant. Die Schwarz Gruppe kauft nicht einfach Technik – sie kauft Geschwindigkeit, Präzision und Unabhängigkeit.

Lidl, Kaufland & Co.: Der wahre Kampf findet hinter den Kulissen statt

Foto: Kaufland

Verbraucher sehen nur den Markt: volle Regale, günstige Preise, schnelle Kassen. Doch entschieden wird der Wettbewerb längst im Hintergrund – in Lagerhallen, Verteilzentren und digitalen Steuerzentralen.

Jeder eingesparte Handgriff zählt. Jede effizient gepackte Palette spart Zeit. Jede fehlerfreie Lieferung verhindert leere Regale. Und jede automatisierte Bewegung reduziert langfristig Kosten. Hier wird klar, warum die Schwarz-Gruppe so konsequent handelt. Mit Lidl und Kaufland betreibt der Konzern tausende Märkte. Schon kleine Effizienzgewinne im Lager wirken sich bei dieser Größe massiv aus.

Ein Beispiel: Wenn ein automatisierter Prozess pro Standort täglich nur wenige Minuten spart, summiert sich das konzernweit zu enormen Produktivitätsgewinnen. Werden Fehlerquoten gesenkt, sinken Retouren, Schäden und Nachlieferkosten. Wird die Verfügbarkeit verbessert, steigt der Umsatz.

Das bedeutet: Robotik ist heute kein Technik-Spielzeug mehr. Sie ist ein Gewinnhebel.

Der strategische Nebeneffekt: Wissen im eigenen Haus behalten

Besonders bemerkenswert ist ein anderer Punkt: Die Übernahme sichert laut Unternehmen Zugriff auf patentierte Greifertechnologien mit integrierter KI-Software.

Das ist entscheidend.

Viele Händler kaufen externe Lösungen ein und bleiben abhängig von Technologiepartnern. Die Schwarz-Gruppe geht einen anderen Weg: Sie holt das Know-how ins eigene Haus.

Damit entstehen mehrere Vorteile:

• Schnellere Weiterentwicklung speziell für Handelslogistik
• Weniger Abhängigkeit von Drittanbietern
• Bessere Integration in bestehende Prozesse
• Schutz von Innovationswissen
• Potenzial für Skalierung auf internationale Standorte

Das ist strategisch klug – und typisch für große Marktführer.

Was der gesamte Lebensmitteleinzelhandel jetzt verstehen muss

Foto: Kaufland.

Diese Nachricht betrifft nicht nur Neckarsulm. Sie betrifft die gesamte Branche.

Denn der Kampf um Marktanteile wird in Zukunft noch stärker über Technologie entschieden. Nicht nur über Einkaufspreise oder Werbeprospekte. Wer Prozesse automatisiert, Daten intelligent nutzt und Lagerstrukturen modernisiert, schafft Spielraum für niedrigere Preise, bessere Services und schnellere Expansion.

Andere Händler werden genau hinschauen. Wettbewerber dürften prüfen, ob sie selbst aufrüsten müssen – durch Partnerschaften, Zukäufe oder eigene Entwicklungen. Die Botschaft lautet klar: Der Handel von morgen wird nicht nur im Markt entschieden, sondern im Maschinenraum dahinter.

Und dort hat die Schwarz Gruppe gerade einen bemerkenswerten Vorsprung aufgebaut. Während andere noch diskutieren, installiert Neckarsulm bereits die Zukunft.

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Es ist wieder soweit. Rauchschwaden am deutschen Himmel. Die Grill – Götter heizen an. Im Lebensmittelhandel dreht sich fast alles um das Grillen, ein tolle Saison hat begonnen. Wir haben in den letzten Tagen sehr viele gute Grill-Handzettel aus dem LEH gesehen, allerdings konnten wir bei unseren unterschiedlichsten Store Check Touren nicht immer die Werbeleistung auf der Fläche wiederfinden.

Ob auf Terrassen, Balkonen oder im Park. Jedenfalls wird gebrutzelt was das Zeug hält. Fleisch, Wurst, Fisch und Gemüse landen auf dem Rost. Immer häufiger und immer aufwändiger wird das Grillen in Deutschland zelebriert.

Supermarkt-Inside informiert ausführlich

Bei uns lest Ihr hier alles, was Ihr als Händler dazu wissen müsst: Welche Artikel muss ich führen, in welcher Menge und Qualität, welche regionalen Besonderheiten sind zu berücksichtigen, welche Zusatzartikel erwarten die Kunden, wie soll ich platzieren u.v.m. Supermarkt-Inside verrät indes alles was das Grillen für den Handel attraktiv macht. Zusätzlich erhaltet Ihr 10 kostenlose Tipps, wir man den Umsatz in der Grillsaison maximieren kann, seid gespannt in den nächsten Tagen mehr zu diesem Thema bei uns.

Pünktlich vor dem  1.Mai und dem Vatertag geht es los. Mit dieser kleinen Serie wollen wir wieder unterstützen, diese wichtige Phase im Frührjahr für ordentlich Mehrumsatz zu nutzen. Wer hat noch Tipps für die Grill-Saison, dann bitte hier kommentieren.

Foto: © Alexander Raths-Fotolia

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Foto: Kaufland

Kaufland stattet alle seine Filialen in Deutschland mit Selbstbedienungskassen (SB-Kassen) und K-Scan aus. Allein dieses Jahr ist der Einbau in 220 weiteren Filialen geplant – das sind im Schnitt vier Filialen pro Woche. Nach Abschluss des Rollouts wird der Händler in Deutschland insgesamt über 8.000 SB-Kassen in seinen Filialen im Einsatz haben.

“Selbstbedienungskassen sind für viele unserer Kundinnen und Kunden längst Teil des Einkaufs geworden. Gerade bei kleineren Einkäufen werden sie gerne genutzt, um schnell und einfach zu bezahlen. Deshalb bringen wir den Service jetzt in alle unsere Filialen. Neben den klassischen Kassen installieren wir an jedem Standort bis zu zwölf SB-Kassen. Dort können Kundinnen und Kunden dann mit Bargeld, Karte, App oder Kaufland Pay bezahlen. Denn uns ist wichtig, dass alle bei Kaufland selbst entscheiden können, mit welchem Kassensystem und Bezahlmöglichkeit die Einkäufe bezahlt werden”, sagt Heiko Koch, Geschäftsleiter Vertrieb, Logistik und SCM in Deutschland.

Dafür installiert das Unternehmen auch in jeder Filiale SB-Kassen, an denen Kundinnen und Kunden weiterhin mit Bargeld bezahlen können. Dazu haben die neuen Kassenmodule Displays im Hochformat, was die Bedienung beim Bezahlen erleichtert. Kaufland bietet seit 2015 SB-Kassen an und hat bereits in den vergangenen Jahren aufgrund der positiven Resonanz der Kunden dieses Angebot ausgebaut. Derzeit sind bei dem Händler in etwa 300 Filialen bundesweit circa 2.000 Selbstbedienungskassen im Einsatz. In diesen Filialen nutzen durchschnittlich schon etwa 40 Prozent der Kunden zum Bezahlen den Self-Check-Out.

K-Scan etabliert sich bei Kaufland im Einkaufsalltag

An acht Selbstbedienungskassen können Kunden vor allem bei kleineren Einkäufen Zeit sparen. Die SB-Kassen sind Grundlage für K-Scan, mit dem Kaufland das Einkaufen weiter vereinfacht. Foto: Kaufland

Die SB-Kassen sind Grundlage für K-Scan, mit dem Kaufland das Einkaufen weiter vereinfacht. Voraussetzung ist lediglich die Registrierung mit Kaufland Card XTRA. Am Eingang der Filiale können Kunden nach dem Scannen der Card XTRA direkt einen Handscanner entnehmen oder ihr Smartphone nutzen. Damit können die Kunden während des Einkaufs den jeweiligen Artikel direkt scannen, bevor sie ihn in den Wagen legen. Zum Bezahlen wird der gescannte Einkauf über einen QR-Code an die SB-Kasse übergeben. Dort müssen die Artikel dann nur noch bezahlt werden.

“K-Scan wird von immer mehr Menschen genutzt, insbesondere weil es den Einkauf einfacher und schneller macht. Die Produkte werden direkt am Regal gescannt und am Ende an der SB-Kasse ohne Aus- und Einräumen bezahlt. Das ist praktisch, spart viel Zeit und genau das schätzen viele Kundinnen und Kunden gerade bei größeren Einkäufen bei uns. Wer K-Scan einmal ausprobiert hat, bleibt in der Regel dabei. Die Wiedernutzungsquote ist sehr hoch”, sagt Heiko Koch.

Kaufland setzt für einen einfachen und bequemen Einkauf auf die Digitalisierung, schätzt aber auch weiterhin an den klassischen Bedienkassen den persönlichen Kontakt zu den Kunden. Alle Filialen werden weiterhin mit Bedienkassen ausgestattet sein. Diese bleiben weiterhin ein wichtiger Bestandteil des Kundenservices bei Kaufland.

Content: Pressemitteilung von der Kaufland Unternehmenskommunikation

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Aldi US Grafik by Supermarkt-Inside

Als am 21. April 1976 im US-Bundesstaat Iowa die erste Aldi-Filiale eröffnete, ahnte kaum jemand, dass hier ein stiller Umbruch des amerikanischen Lebensmitteleinzelhandels begann. Die Supermarktlandschaft in den USA war damals geprägt von großen Verkaufsflächen, endlosen Regalreihen, einer enormen Markenvielfalt und einem klaren Prinzip: mehr Auswahl bedeutet mehr Erfolg. Aldi setzte dem ein radikal anderes Konzept entgegen – klein, effizient, preisorientiert und kompromisslos reduziert. Heute, fünf Jahrzehnte später, zählt Aldi mit mehr als 2.600 Filialen zu den wichtigsten Lebensmittelhändlern in den Vereinigten Staaten.

Der Markteintritt gegen alle Regeln des US-Handels

Foto: Supermarkt-Inside

Aus Sicht des Lebensmitteleinzelhandels war Aldis Einstieg in die USA ein mutiger Gegenentwurf zum etablierten Modell. Während amerikanische Supermärkte auf Komfort, Service und ein riesiges Sortiment setzten, reduzierte Aldi alles auf das Wesentliche. Weniger als 500 Artikel standen anfangs in den Regalen – ein Bruchteil dessen, was Wettbewerber boten. Statt teurer Marken dominierte Eigenmarkenware. Statt dekorativer Warenpräsentation blieb vieles direkt im Versandkarton.

Hinzu kamen für US-Kunden ungewohnte Regeln: Einkaufswagen nur gegen Pfand, eigene Taschen mitbringen, Ware selbst einpacken. Was heute als nachhaltig und effizient gilt, wirkte damals auf viele Konsumenten fremd oder sogar unattraktiv. Doch aus Händlersicht steckte dahinter ein hochpräzises Kostenmodell: weniger Personalaufwand, geringere Flächenkosten, schnellere Prozesse und maximale Kontrolle entlang der Lieferkette.

Aldi verstand früh, dass niedrige Preise nicht allein durch Einkaufsmacht entstehen, sondern durch operative Disziplin. Genau das machte den Unterschied.

Warum das Discountmodell plötzlich perfekt passte

Foto: Supermarkt-Inside

Der Durchbruch kam nicht über Nacht. Doch mit steigender Inflation, wachsendem Preisbewusstsein und zunehmendem Druck auf Haushaltsbudgets veränderte sich das Kaufverhalten in den USA. Verbraucher begannen, Gewohnheiten zu hinterfragen. Der Wocheneinkauf musste nicht mehr im teuren Vollsortimenter stattfinden, wenn Qualität auch günstiger zu haben war.

Für den Lebensmitteleinzelhandel war dies ein Wendepunkt. Aldi traf einen Nerv: klare Preise, schnelle Orientierung, kurze Wege und verlässliche Qualität. Das Sortiment blieb bewusst überschaubar, was Entscheidungen vereinfachte und Impulskäufe reduzierte. Kunden kamen nicht für ein Einkaufserlebnis, sondern für Effizienz.

Gleichzeitig professionalisierte Aldi seinen Marktauftritt. Moderne Filialen, hellere Ladenbilder und ein stärkerer Fokus auf Frischeprodukte machten das Konzept massentauglich. Der Discounter wandelte sein Image vom Händler für Sparzwänge zum smarten Einkaufsort für preisbewusste Familien, junge Berufstätige und zunehmend auch wohlhabendere Haushalte.

Aus Branchensicht besonders spannend: Aldi gewann nicht nur neue Kunden – das Unternehmen veränderte die Erwartungen der gesamten Kundschaft. Preis-Leistung wurde zum zentralen Maßstab.

Was andere Händler daraus lernen müssen

Der Erfolg Aldis in den USA hat Wettbewerber unter massiven Druck gesetzt. Große Handelsketten reagierten mit eigenen Preiseinstiegsmarken, schlankeren Filialkonzepten und aggressiveren Promotionsstrategien. Selbst Premiumanbieter mussten erklären, warum ihr Einkauf teurer ist.

Für den Lebensmitteleinzelhandel zeigt sich daran eine zentrale Erkenntnis: Wer Prozesse beherrscht, gewinnt Marktanteile. Aldi bewies, dass Einfachheit ein Wettbewerbsvorteil sein kann. Ein kleines Sortiment muss kein Nachteil sein, wenn es präzise kuratiert ist. Weniger Auswahl kann für Kunden sogar attraktiver sein, wenn sie Zeit spart und Vertrauen schafft.

Hinzu kommt die enorme Skalierbarkeit des Modells. Jeder zusätzliche Standort stärkt Einkaufsmacht, Logistik und Markenbekanntheit. Genau deshalb wächst Aldi in den USA weiter – nicht als Nischenanbieter, sondern als ernstzunehmender Vollsortiment-Konkurrent im Discountgewand.

Auch für europäische Händler ist das eine Botschaft mit Signalwirkung. Märkte verändern sich schneller als Kundenloyalität. Wer sich auf alten Erfolgsmodellen ausruht, verliert Relevanz.

Aldis amerikanische Erfolgsgeschichte ist deshalb weit mehr als eine Expansionserzählung. Sie ist ein Lehrstück darüber, wie konsequente Positionierung, operative Exzellenz und ein klares Preisversprechen ganze Märkte umformen können. Der Lebensmitteleinzelhandel der Zukunft wird nicht nur daran gemessen, was er verkauft – sondern wie effizient, glaubwürdig und kundennah er es tut.

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In den kommenden fünf Jahren planen jährlich mehr Unternehmen die Stilllegung (186.000) als die Weiterführung durch Nachfolge (114.000) (KfW Research). Ursächlich für diese dramatische Entwicklung sind neben der Überalterung der Inhaberschaft vor allem mangelndes Familieninteresse, die hohen bürokratischen Auflagen sowie die Erfolglosigkeit bei der Suche. Die BBE Handelsberatung GmbH präsentiert mit einem neuen Whitepaper einen Leitfaden mit einem Ansatz zur Identifikation und Umsetzung einer erfolgreichen Nachfolgestrategie für Inhaber.

Demografische Zeitbombe trifft auf Strukturwandel im Handel

Die Zahlen zeichnen ein alarmierendes Bild: 57 Prozent der KMU-Inhaber sind heute über 55 Jahre alt – im Jahr 2003 waren es lediglich 20 Prozent. Gleichzeitig fehlt es massiv an Nachfolgern: Auf 9.600 übergabebereite Unternehmen kommen in den Beratungen der Industrie- und Handelskammer nur noch 4.000 potenzielle Interessenten. Ein Missverhältnis von mehr als 2:1, das Tausende von Arbeitsplätzen und Lebenswerken bedroht.

„Deutschland steht vor einer wirtschaftlichen Herausforderung, die in ihrer Tragweite kaum überschätzt werden kann”, warnt Prof. Dr. Philipp Hoog, Partner bei der BBE Handelsberatung. „Die Unternehmensnachfolge entwickelt sich zur größten strukturellen Bedrohung für den deutschen Mittelstand – und damit für das Rückgrat unserer Volkswirtschaft.”

Besonders der stationäre Einzelhandel steht unter doppeltem Druck: Die demografische Herausforderung trifft auf einen fundamentalen Strukturwandel der Branche. Digitalisierung, verändertes Konsumentenverhalten und steigender Kostendruck fordern potenzielle Nachfolger doppelt. Der Handelsverband Deutschland (HDE) prognostizierte allein für 2025 den Verlust von 4.500 Handelsgeschäften durch Schließungen und Geschäftsaufgaben.

Warum neun von zehn familieninterne Nachfolgen scheitern

Die Gründe für das Scheitern sind vielfältig: Mangelndes Familieninteresse (47%), hoher bürokratischer Aufwand (42%), erfolglose Nachfolgersuche (21%) und eine Unternehmenssituation, die eine Weiterführung nicht mehr sinnvoll erscheinen lässt (17%). Für die Mehrzahl der Fälle gilt die Überalterung der Inhaberschaft (52%) als Ausgangspunkt.

„Rund 90 Prozent der familieninternen Nachfolgen scheitern an der Familiendynamik, nicht am Management”, erklärt Lukas Reischmann, Manager bei der BBE Handelsberatung, der selbst die erfolgreiche Übergabe im eigenen Familienunternehmen Reischmann an die sechste Generation miterlebte. „Der Systemkonflikt zwischen emotionalen Familienbeziehungen und rationalen Unternehmensentscheidungen ist die größte Hürde. Genau hier wird externe Expertise zum Erfolgsfaktor.”

BBE präsentiert Leitfaden aus der Beratungspraxis zum Thema Unternehmensnachfolge

Als erfahrener Berater begleitet die BBE Handelsberatung zahlreiche Handelsunternehmen in der Nachfolgethematik -von der familieninternen Übergabe über Verkäufe an Dritte bis zu strukturierten Schließungen. Aus der umfangreichen Beratungsexpertise mit Blick auf die Relevanz für den Handel – ist nun ein umfassendes Whitepaper entstanden.

„Wir sehen in unserer täglichen Arbeit, wie existenziell diese Frage für Handelsunternehmen ist und wie oft Nachfolgeprozesse an vermeidbaren Fehlern scheitern”, so Prof. Dr. Hoog. „Deshalb haben wir unsere Erfahrungen und Methoden systematisch aufbereitet – als Leitfaden für Unternehmer, die vor dieser Herausforderung stehen.”

Der Zeitfaktor ist entscheidend. „Eine Exit-Strategie, die drei bis fünf Jahre vor dem geplanten Rückzug entwickelt wird, eröffnet Gestaltungsspielräume, die unter Zeitdruck nicht mehr existieren”, erklärt Lukas Reischmann. „Wer rechtzeitig beginnt, kann Wertsteigerungspotenziale realisieren, strukturelle Schwächen beheben und steuerliche Optimierungen vornehmen. Notverkäufe unter Druck führen nahezu ausnahmslos zu suboptimalen Ergebnissen.”

Die BBE-Methodik basiert auf einem vierstufigen Fundament: der Analyse der Unternehmens-DNA, der strategischen und wirtschaftlichen Standortbestimmung sowie einer objektiven Firmenwertermittlung. „Der externe Blick ist dabei oft Gold wert”, unterstreicht Prof. Dr. Hoog. „Gerade weil Unternehmensnachfolge hochgradig emotional und existenziell ist, wird Neutralität zum Erfolgsfaktor.”

„Diese Entwicklung ist nicht unausweichlich”, zeigt sich Prof. Dr. Hoog optimistisch. „Mit der richtigen Strategie, professioneller Begleitung und rechtzeitigem Handeln lassen sich viele Schließungen vermeiden. Wissen schafft Zukunft – auch in der Unternehmensnachfolge.”

Content: Pressemitteilung von BBE Handelsberatung GmbH

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PRESSEMOTIV: Attraktives Bonusprogramm: Bei Netto-Reisen mit DeutschlandCard punkten

Der deutsche Lebensmitteleinzelhandel erlebt gerade einen stillen, aber folgenschweren Umbruch: Mit dem angekündigten Aus der Deutschlandcard GmbH endet eines der ältesten und bekanntesten Bonusprogramme des Landes. Für viele Kund:innen war die Karte seit 2008 ein fester Bestandteil des Einkaufs – für Händler ein wichtiges Instrument zur Kundenbindung. Doch jetzt zeigt sich schonungslos: Reichweite schlägt Tradition.

Warum die Deutschlandcard scheitern musste

Aus Sicht eines CEOs im Lebensmitteleinzelhandel ist die Ursache klar – und gleichzeitig eine Warnung an die gesamte Branche. Das Geschäftsmodell der Deutschlandcard war massiv abhängig von starken Partnern. Der entscheidende Bruch kam mit dem Wechsel von Edeka zum Konkurrenten Payback Anfang 2025. Damit verlor die Deutschlandcard ihren wichtigsten Frequenztreiber.

Was folgte, war ein klassischer Dominoeffekt: weniger Kundendaten, sinkende Attraktivität für weitere Partner, geringere Nutzung durch Konsument:innen. Trotz Investitionen und Rettungsversuchen konnte keine kritische Masse mehr erreicht werden. Das Ergebnis: anhaltende Verluste und schließlich die Entscheidung des Mutterkonzerns Bertelsmann, das Programm komplett einzustellen.

Für den Handel ist das eine harte, aber wichtige Erkenntnis: Ein Loyalty-System ohne starke Partnerbasis ist langfristig nicht überlebensfähig. Größe und Netzwerkeffekte sind in diesem Markt keine Option – sie sind Voraussetzung.

Payback dominiert – aber zu welchem Preis?

„Obs/Lidl“

Mit dem Aus der Deutschlandcard verschiebt sich das Machtgefüge weiter zugunsten von Payback. Bereits heute ist das Programm tief im Alltag vieler Konsument:innen verankert – und durch die Integration bei Edeka hat es seine Marktstellung nochmals massiv ausgebaut.

Doch aus CEO-Perspektive stellt sich eine kritische Frage: Wie abhängig will man sich als Händler von externen Plattformen machen?

Payback bietet zweifellos enorme Vorteile:

• Zugriff auf Millionen aktiver Nutzer:innen
• Hochentwickelte Datenanalysen
• Skaleneffekte im Marketing

Gleichzeitig bedeutet die Teilnahme aber auch:

• Abhängigkeit von einem zentralen Anbieter
• Eingeschränkte Kontrolle über Kundendaten
• Weniger Differenzierung gegenüber Wettbewerbern

Gerade im Lebensmitteleinzelhandel, wo Margen ohnehin unter Druck stehen, wird die Frage nach Datenhoheit zur strategischen Kernentscheidung.

Die Zukunft der Kundenbindung beginnt jetzt

Das Ende der Deutschlandcard ist kein Einzelfall – es ist ein Signal. Der klassische „Punkte sammeln“-Ansatz stößt zunehmend an seine Grenzen. Kund:innen erwarten heute mehr als nur Rabatte: Sie wollen personalisierte Erlebnisse, nahtlose digitale Integration und echten Mehrwert.

Für CEOs im Lebensmitteleinzelhandel ergeben sich daraus drei zentrale Handlungsfelder:

1. Eigene Ökosysteme aufbauen
Statt sich vollständig auf externe Anbieter zu verlassen, investieren immer mehr Händler wie Lidl, Rewe, Netto, Kaufland u.w. in eigene Apps, Kundenkonten und Datenplattformen. Ziel: direkte Kundenbeziehungen ohne Zwischeninstanz.

2. Daten strategisch nutzen
Kundendaten sind das neue Gold des Handels. Wer sie intelligent einsetzt, kann nicht nur Umsätze steigern, sondern auch Sortimente optimieren und Prozesse effizienter gestalten.

3. Mehr als nur Rabatte bieten
Zukunftsfähige Loyalty-Programme kombinieren Vorteile wie exklusive Angebote, Services, Gamification oder Community-Elemente. Der reine Preisvorteil reicht nicht mehr aus.

Fazit: Das Aus der Deutschlandcard ist mehr als ein Weckruf für die Branche

Bildrechte: REWE Markt GmbH Fotograf: REWE Markt GmbH

Das Aus der Deutschlandcard markiert das Ende einer Ära – und gleichzeitig den Beginn einer neuen. Für den Lebensmitteleinzelhandel bedeutet das: Kundenbindung wird komplexer, datengetriebener und strategisch entscheidender als je zuvor.

Ein CEO, der heute nicht in moderne Loyalty-Strategien investiert, riskiert morgen den Anschluss zu verlieren. Denn eines ist klar: Die nächste Generation der Kundenbindung hat längst begonnen – und sie wird ohne Kompromisse geführt.

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