No todos los empresarios son gestores ejemplares, pero sí lo son la gran mayoría. Personas que un día aparcan la seguridad y arriesgan su patrimonio por un proyecto, una idea, una ilusión y gracias a ello generan valor y empleo.

Por desgracia en nuestra sociedad, el emprendedor es un bien escaso, el empresario un ser poco prestigiado y sin embargo muy necesario. Muchos se encuentran ahora sin trabajo, sin empresa, sin proyecto, con su patrimonio comprometido o extinguido y sin ingresos.

La ilusión se desvanece, la fuerza para emprender flaquea, los recursos económicos escasean, la financiación es difícil.

Por eso, muchos deciden trabajar para un tercero. Los servicios públicos de orientación no están preparados ni enfocados para dar respuesta a estos perfiles. Muchos se dirigen a los Head Hunters. Buscan trabajo, buscan orientación, buscan comprensión.

Su inserción en el mercado de trabajo tiene sus dificultades frente a directivos candidatos a una misma posición. El miedo a que el gen emprendedor no haya muerto y que cuando la situación mejore vuelvan a emprender, y lo que es peor, para hacer la competencia a la empresa, las dudas sobre si sabrán “tener jefe”, si se adaptarán a la “disciplina” laboral, son las principales objeciones que deberán vencer.

Por otro lado directivos y profesionales se quedan sin trabajo. En algunos casos con la empleabilidad cuestionable. Profesionales senior por edad y experiencia.

Asusta su sobrecualificación. A veces por miedo al encaje con la organización, otras por el riesgo de inestabilidad en la empresa cuando las cosas mejoren, sin ver que en algunos casos lo que se busca es la estabilidad para acabar la carrera profesional dando más que recibiendo y que puede reducir su retribución sin renunciar a su nivel de vida (ya sin hijos a su cargo y liberados de hipotecas).

En muchos casos, cuando el paréntesis laboral se alarga, y si el despido ha ido acompañado de una indemnización, se plantean el autoempleo. Muchos como única alternativa. Son emprendedores por necesidad. Montar un despacho profesional, adquirir una franquicia, participar en alguna operación de MBI, son algunas de las alternativas.

Las crisis ajustan, reordenan, depuran. Y eso tiene su lado positivo. Algunos empresarios valoraran la comodidad de trabajar para un tercero y habrá directivos que descubran su vertiente emprendedora aletargada, pero no podemos dejar que emprendedores, capaces de materializar un proyecto y convertirlo en empresa se disuelvan en nuestro mercado de trabajo perdiendo su fuerza motriz empresarial.

Espero que muchos de estos empresarios se animen a volver a emprender antes de encontrar trabajo.

Ignasi Rafel

Socio Director General de Talman Group Executive Search.

Artículo publicado en Expansión. 01/02/2012

Pues bien, Sir Martin,  no comentó nada que no supiéramos los españoles sobre nuestro  futuro,  que sigue bien negro y poco esperanzador,  pero  sí  que dijo algo en lo que nos debería hacer pensar. Comentó que el problema principal en los próximos años,   será encontrar, incentivar y retener,  al buen talento ya que prevé  una escasez del mismo provocado por el envejecimiento de la población y la emigración de este talento a otros países con mayor crecimiento que el nuestro.  Explicó que lo que hará cada vez más  diferente  a las organizaciones serán  las personas, ya sea en la industria de la automoción,  de la energía o de los servicios.

Pues bien,  si este será  el gran reto de esta industria en los próximos años ¿porqué no se está potenciando la figura del “talent manager”  en este tipo de organizaciones? Sería una manera de predicar con el ejemplo ya que lo primero que recomiendan las agencias de comunicación  a sus clientes  es que inviertan en construir marcas, es decir, que inviertan en futuro.

Miquel Martret

Director Asociado en Talman

Comunicación y Marketing

Si bien la que más publicitan es la mantenida entre el mediático Pep Guardiola y Fernando Trueba, os recomiendo la conversación entre Luis Rojas Marcos y Estrella Morente.

Este es el link:  http://bit.ly/nWWusi

A mí me ha encantado, a ver qué os parece. 

Paco Ramos

La verdad es que escribir sobre la gestión del talento, y lo estratégico que es para las organizaciones, en los primeros  años del siglo XXI, en plena “guerra por el talento”, no necesitaba excesivas justificaciones. La economía iba como un tiro, se crecía, y era muy dificultoso incorporar talento.  Así que todos los esfuerzos que se realizaran para seducir a los talentosos para que se unieran a nuestras empresas, retenerlos y desarrollarlos, eran reconocidos como imprescindibles. De hecho, decíamos que era un imperativo estratégico, para la supervivencia. Leer más:  http://bit.ly/nNIEg8

Cada vez es menos frecuente, pero todavía encuentro en alguna ocasión la opinión de algún Directivo/propietario de empresa de que los Head Hunters “robamos” directivos de las empresas.

O al menos de que somos los culpables de que los directivos abandonen su compañía.

Hace unas semanas asistí en el IESE a la presentación del libro “La rotación de Directivos” de la mano de su autora Nuria Chinchilla.

Entre otras cosas se analizan los motivos que pueden desencadenar la decisión de abandonar una organización por parte de un directivo. Resumiendo, postula que los directivos se van de una Compañía por un factor desencadenante que se suma a una causa de fondo complementada con causas coadyuvantes. En otras palabras, la decisión de marcha es un fenómeno puntual precedido por una decisión de marcha, con el que finaliza un proceso de distanciamiento más o menos latente que se va generando en el tiempo, por el cual la motivación a pertenecer va decreciendo y/o la motivación de abandonar la empresa va creciendo, hasta que llega una oferta externa.

Hay que asumir que los Head Hunters somos proactivos en la identificación de directivos a los que nos dirigimos para ofrecer una nueva oportunidad profesional, pero por muy seductores que seamos, no obligamos a nadie y es el propio directivo el que valora y toma la decisión de aceptar o no nuestra propuesta.

Somos el “desencadenante” que llegamos en un momento en el que el directivo tiene suficientes motivos para abandonar la Compañía esperando obtener de su nueva responsabilidad y empresa algo que en la actual no visualiza.

Más que demonios, nos satisface que nuestra aportación de valor permita fraguar una relación positiva que permite a la empresa incorporar talento y para el directivo una oportunidad de crecimiento profesional y personal.

Tu como nos consideras, como ángeles o como demonios?

Ignasi Rafel.

Socio -Fundador Talman Group.

Queremos agradecer vuestra colaboración durante nuestro primer año de vida!

El equipo de Talento en Red.

En el estado norteamericano de Florida, auténtico paraíso soñado de muchos jubilados en todo el país, no contaban con que sus fondos de pensiones – por un valor de más de 2.000 millones de dólares en todo los Estados Unidos – perderían todo su valor para formar parte del círculo infernal de los depósitos contaminados en la crisis de las hipotecas subprime. Y no les queda prácticamente nada para pasar dignamente el resto de su vida.

Ahora, millones de jubilados estadounidenses descubren con estupor que vivirán más años que sus propias economías. Y han de buscar trabajo.

En España, donde se debate si ampliar la edad de jubilación a los 67 años, ¿crees que nuestro mercado de trabajo sería capaz de dar trabajo a profesionales de esta edad? ¿En qué condiciones? ¿Para qué posiciones?

Para seleccionar un político que dirija una empresa tan importante como la Generalitat, ¿no deberíamos definir un perfil y exigir que los candidatos se adecúen al máximo al mismo?

¿Qué características crees que debería tener un político para garantizar una buena gestión al frente de la Presidencia o de una consejería de la Generalitat?

Ante la proximidad de las elecciones al Parlament de Cataluña, la plataforma Sentit Comu per Catalunya ha realizado un estudio sobre los potenciales candidatos electos a ocupar un escaño de diputado (de acuerdo con las previsiones del Racómetre del 25 de Octubre).

Las conclusiones que se desprenden del estudio del perfil humano y político de los potenciales diputados son:

Ligera preponderancia del sexo masculino (59%). La edad mediana de sus candidatos es 48 años. Un 89% son titulados universitarios. Un 24% son funcionarios de carrera. Un 82% tiene experiencia en el ejercicio de cargos públicos. Un 29% manifiesta experiencia en el sector privado. Un 59% ya ha sido diputado en la última legislatura. Un 41% ya ocupa un cargo electo actualmente.

Ligera preponderancia del sexo masculino (54%). La edad mediana de sus candidatos es 54 años, superior al resto de las formaciones políticas. Un 82% son titulados universitarios. Un 39% son funcionarios de carrera. Un 86% tiene experiencia en el ejercicio de cargos públicos. Un 7% manifiesta experiencia en el sector privado. Un 71% ya ha sido diputado en la última legislatura. Un 25% ya ocupa un cargo electo actualmente.

Gran preponderancia del sexo masculino (75%). La edad mediana de sus candidatos, inferior al resto, es de 41 años. Un 75% son titulados universitarios. Un 25% son funcionarios de carrera. Un 92% tiene experiencia en el ejercicio de cargos públicos. Un 25% manifiesta experiencia en el sector privado. Un 67% ya ha sido diputado en la última legislatura. Un 25% ya ocupa un cargo electo actualmente.

Ligera preponderancia del sexo masculino (57%). La edad mediana de sus candidatos es 46 años. Todos son titulados universitarios. Un 14% son funcionarios de carrera. Un 36% tiene experiencia en el ejercicio de cargos públicos. Un 57% manifiesta experiencia en el sector privado. Un 50% ya ha sido diputado en la última legislatura. Un 14% ya ocupa un cargo electo actualmente.

Preponderancia del sexo femenino (55%). La edad mediana de sus candidatos es 50 años. Un 91% son titulados universitarios. Un 36% son funcionarios de carrera. Un 82% tiene experiencia en el ejercicio de cargos públicos. Un 18% manifiesta experiencia en el sector privado. Un 27% ya ha sido diputado en la última legislatura. Un 9% ya ocupa un cargo electo actualmente.

Gran preponderancia masculina (75%). La edad mediana de sus candidatos es 48 años. Todos son titulados superiores. No hay ningún funcionario de carrera. Un 50% tiene experiencia en el ejercicio de cargos públicos. Un 100% manifiesta experiencia en el sector privado. Un 50% ya ha sido diputado en la última legislatura. Ninguno ocupa un cargo electo actualmente.

 Ignasi Rafel. Socio-Director Talman Group

Constantemente estamos hablando, y escribiendo acerca de este tema, pero a veces tengo la impresión de que hay algunas cuestiones por resolver. De ahí que haya decidido escribir este post, sin ánimos de pontificar, pero si de intentar aportar algunos elementos fruto de alguna que otra investigación y de mis propias experiencias. Compartirlos y someterlos a vuestra crítica.

Empezando por la definición

Según la Harvard Bussines Review los Altos potenciales son “individuos que se pueden incorporar a la compañía con un alto grado de confianza en que en el futuro pueden ocupar con  éxito posiciones de dirección (“senior roles)”

En general nos deberíamos referir a

-       Un grupo reducido; la élite ,

-       Que van a avanzar en su carrera más rápidamente que sus colegas,

-       Dicha carrera está “monitorizada” por recursos humanos, y sponsorizada por la dirección,

-       Que apuestan por asumir sacrificios personales en aras de su desarrollo profesional.

Pero ¿cómo son? ¿cómo reconocerlos?

Después de revisar diversas fuentes,  la lista de características que he identificado en  los AP son las siguientes:

-       Son inteligentes, con un tipo de pensamiento sistémico que les permite entender la complejidad de las dinámicas de la empresa.

-       Hace intervenciones incisivas y preguntas difíciles en las reuniones.

-       Transmiten la imagen de ser exigentes consigo mismos, y con la organización.

-       Tienen una gran fuerza de voluntad.

-       Su interés por  trabajar en equipo es variable, sólo cuando es necesario; son independientes.

-       Para ellos el trabajo es lo primero, su nivel de compromiso es alto (mientras sientan que pueden desarrollarse en la organización).

-       Tienen una gran cantidad de energía.

-       Consideran que el “tiempo es oro”, en el día a día, y en la gestión de su carrera. No hay tiempo que perder.

-       Son hábiles construyendo su networking interno.

-       Demandan (exigen) feed-back sobre su desempeño.

¿Y sobre sus debilidades?

Para ser sincero, en este punto no he encontrado literatura. Así que la aportación se deriva de mi experiencia trabajando con alguno de ellos, bien porque han sido colegas, bien por que como consultor he participado en procesos de desarrollo de jóvenes con potencial. Ahí van algunas ideas para discusión.

-       Su elevada competitividad puede generar “anticuerpos” en su entorno; a menudo son percibidos como excesivamente ambiciosos (trepas).

-       Son excesivamente impacientes. Quieren que las cosas sucedan ya-especialmente en lo que respecta a su carrera- pero también en la empresa.

-       Les falta cierta empatía. Tienen dificultades para entender que sus colegas pueden tener  una escala de valores diferente, en la que el progreso profesional no es el motor de su motivación.

En mi experiencia, todo esto puede generarles ciertas dificultades en las relaciones internas, que hay que trabajar con ellos.

Las preguntas sin respuesta

Ahí van algunas cuestiones que me encantaría que los lectores contribuyeran a resolver:

-       Hemos comentado que la lista de AP’s suele ser corta, ¿pero ha de ser pública? ¿hemos de significarlos delante de la organización?

-       ¿Cómo gestionamos a los “elegidos” sin que se conviertan en “los niños bonitos” de la organización?

-       Los AP’s esperan un plan de carrera explicito. ¿hasta qué punto podemos comprometernos con ellos con organizaciones cada vez más planas, constantes procesos de fusión, y crecimientos más que complicados?

-       ¿Qué instrumentos de desarrollo son más útiles (mentoring, coaching, formación, rotaciones,..)?¿Cuáles valoran más los AP’s?

-       ¿Cómo nos aseguramos que la inversión que hacemos en ellos redundará en nuestra organización, y no en la de la competencia por que se los llevarán?

-       Y…¿Cómo hacemos para que los best performers sin potencial que tenemos en nuestras compañías no se sientan infravalorados en comparación con los AP’s?

Seguro que se os ocurren unas cuantas buenas preguntas más…os animamos a que compartamos preguntas y respuestas.  

Soy un  convencido de la necesidad de trabajar en la incorporación y desarrollo del talento, lo que no me impide  ver las dificultades que entraña su gestión. La cuestión es ponerse en ello, e ir avanzando.

 José  Mª Carbó