若有所思

Perception

2012-01-28T11:26:00.001+08:00

歷代秦國君主

2012-01-27T10:45:00.003+08:00

秦国君主列表

秦非子（前900年—前846年）约前900年东周孝王封赢非子于秦邑（今甘肃省清水县东北）始建秦国。

秦侯 (前857-前848年在位)

秦公伯（前846年—前844年）史书上很少关于秦公伯的记载，大略知道他是秦侯与秦非子之后。

秦仲（前845年—前822）周宣王五年（前823年）以秦仲为大夫，令攻西戎，次年秦仲战败而死。其长子赢也继位。

秦庄公嬴也（前821年-前778年在位44年）周宣王七年（前821年），秦庄公率兄弟五人以及周朝兵马七千人，击败西戎，周宣王封庄公为西垂大夫，封大骆犬丘（甘肃天水市西南礼县一带）之地。

秦襄公嬴开（前777年-前766年）在位12年。秦国列为诸侯的第一代君主。幽王之乱时，犬戎进攻镐京，秦襄公以兵救周。平王东迁，秦襄公出兵护送，以功封诸侯。公元前７６６年，秦襄公在战争中阵亡，葬于故地西垂。

秦文公（前765年-前716年）在位50年。建立新都。十六年（前750），文公派兵讨伐西戎，西戎败逃，地盘扩展到岐山。五十年（前716），文公去世，埋葬在西山。

秦竫公秦文公之子，文公四十八年（前718），太子即竫公去世，赐谥号为竫公。

秦宁公嬴立（前715年-前704年）在位12年。宁公二年（前714年），自郿邑（陕西郿县东北）迁都平阳（陕西眉县），同年派兵攻下亳戎荡社（陕西西安）部落。在位十二年而卒，葬西山大麓，其臣下废太子（后为秦武公），立幼子秦出子。

秦出子（前703年-前698年） 5岁即位，在位6年被杀。秦出子是秦宁公小儿子。

秦武公（前697年-前678年）在位20年。

秦德公（前677年-前676年）在位2年。即位以后将国都迁至今天的陕西省凤翔县，自此后数百年秦稳定地以此为都。秦国的各项制度在秦武公、秦德公在位时期大体有了雏形，其国力也开始迅猛发展。这为秦穆公时期秦国的兴盛并进而与中原各国争霸奠定了坚实基础。

秦宣公（前675年-前664年）秦德公之长子、秦成公及秦穆公之长兄，在位十二年而卒，葬于平阳墓区（陕西省宝鸡县东阳平镇）。有子九人，未立，传位于其弟秦成公。

秦成公（前663年-前660年）在位4年。

秦穆公嬴任好（前659年-前621年）在位39年。春秋五霸之一。秦穆公胸怀大志，非常重视人才，其任内获得了百里奚、蹇叔、丕豹、公孙支等贤臣的辅佐，曾协助晋文公回到晋国夺取王位。周襄王时出兵攻打蜀国和其他位于函谷关以西的国家，开地千里，因而周襄王任命他为为西方诸侯之伯，遂称霸西戎。

秦康公赢英（前620年-前609年）在位12年。秦穆公和夫人穆姬所生之子，是晋文公的外甥，康公送重耳回国，送到渭阳，作诗：“我送舅氏，日到渭阳”，后人以渭阳喻甥舅关系。

秦共公嬴和（前608年-前604年）在位5年。《吕氏春秋》中所谓的秦三公是指秦穆公、秦康公、秦共公三人。

秦桓公赢荣（前603年-前577年）在位27年。公元前594年七月，秦桓公出兵伐晋，两军在晋地辅氏（今陕西大荔县）恶战。

秦景公嬴石（前576年-前537年）在位40年中，将秦国势力不断推向中原

秦哀公（前536年-前501年）在位36年。

秦夷公他未曾成为秦国的正式君主。

秦惠公（前500年-前491年）在位10年。

秦悼公（前490年-前477年）在位14年。时值秦国大乱，后来大将伍封大败秦、巴、蜀三国联军，平定秦国之乱，立秦厉公赢利。

秦厉共公赢利（前476年-前443年）在位34年。

秦躁公（前442年-前429年）在位14年。西戎民族义渠向秦发起大规模的进攻，直至渭水蒿 [ hāo ] 域，被秦军击退。隔年，躁公卒，其弟从晋归来即位，是为怀公。

秦怀公（前428年-前425年）在位4年。继位时，国政被旧贵族所操纵。秦怀公四年（前425年），秦庶长晁联合其它贵族逼秦怀公自杀。由于太子昭早卒，次年大臣立怀公之孙为君，是为秦灵公。

秦灵公（前424年-前415年）在位10年。秦灵公逝世时，嫡子嬴师隰只有五岁。灵公的叔父嬴悼子以嫡子年幼，便夺位自立为国君，即秦简公。嬴师隰被放逐到陇西河谷。

秦简公嬴悼（前414年-前400年）在位15年。秦怀公之子。夺其侄嬴师隰位，自立为秦王。在位期间曾在洛水西岸修筑长城，用以自守，史称“堑洛长城”。

秦惠公（前399年-前387年）在位13年。在位的第十三年，对蜀国发动进攻，攻占了南郑。病死，其子秦出公继位。

秦出公（前386年-前385年）在位2年。即位时两岁，由母亲主持朝政，重用宦官与外戚，“群贤不说自匿，百姓郁怨非上”，第二年（前385年）左庶长嬴改发动政变，将出公、太后沉到渭水，迎接被赢悼放逐的嬴师隰回国都雍城。是为献公。

秦献公嬴师隰（前384年-前362年）在位23年。

秦孝公嬴渠梁（前361年-前338年）在位24年。战国时代秦国有名的一位君主。商鞅强秦九论

秦惠文王嬴驷（前337年-前311年）在位27年。

秦武王嬴荡（前310年-前307年）在位4年。最大的愿望就是见九鼎，九鼎乃天下的象征。于是发兵进攻羸弱的周天子都城洛阳。在周室太庙，武王举周鼎，不能持，受伤而死。

秦昭襄王嬴稷（前306年-前251年）在位56年。

秦孝文王嬴柱（前250年-前250年）在位1年。（有传说在位仅三天，服太子子楚所进美酒后猝死）。初封太子，号安国君。

秦庄襄王嬴异人又名子楚（前249年-前247年）在位3年，秦王嬴政之父。

秦始皇帝嬴政（前246年-前222年）首位完成中国统一的秦王朝的开国皇帝。

秦朝皇帝列表

秦始皇帝嬴政（前221年-前210年）

秦二世皇帝胡亥（前209年-前207年）在位3年。秦始皇最小的儿子。

秦末王嬴子婴（前207年）在位47天。

世界插座，插座世界

2011-12-23T10:52:00.000+08:00

60 秒內網絡裡發生的事

2011-12-23T10:41:00.000+08:00

轉載 : 報紙已死，報紙萬歲

2011-11-09T10:02:00.000+08:00

報紙轉型的關鍵策略
原址：
http://news.eastday.com/eastday/xwjz/node577690/node577692/u1a6173763.html

■胡　泳

【本文提要】本文通過對兩家報紙——一家是沒有任何歷史包袱的、純粹以網絡形式出現的新秀《赫芬頓郵報》，另一家是百年老店、在新時代要完成轉型的《紐約時報》——的案例分析，指出：一個新的、多樣化的新聞業已經出現在地平線上，報紙正處於一個長期性的結構變化的初始階段。在轉型中，有四個關鍵性的策略，讓報紙高管們徹底改變他們的價值取向和商業模式。

【關鍵詞】報紙轉型　赫芬頓郵報　紐約時報

6年戰勝了100年：《赫芬頓郵報》

《赫芬頓郵報》（The Huffington Post）號稱「互聯網第一大報」，2011年2月，美國在線（AOL Inc.）以3.15億美元收購該報。它是一家新聞與分析網站，創辦於2005年。2011年1月，它的獨立訪問量是2800萬，接近《紐約時報》《國際先驅論壇報》3000萬的獨立訪問量，這意味著它已經躋身主流媒體。2010年它的營業額是3000萬美元，在美國報業都在為廣告跳水、發行量驟減，以及讀者向網絡免費新聞遷徙而苦苦掙扎之時，《赫芬頓郵報》顯得一枝獨秀。

6月，美國市場研究公司ComScore提供的數據顯示，5月份《赫芬頓郵報》的月獨立用戶訪問量首次超過《紐約時報》。這對《赫芬頓郵報》而言，具有里程碑意義。AOL員工布拉德‧加林豪斯（Brad Garlinghouse）在Twitter上寫道：「6年戰勝了100年」。意思是，《赫芬頓郵報》用6年時間超越了擁有100年歷史的老字號《紐約時報》。

ComScore的報告稱，現在每個月《赫芬頓郵報》網站的獨立用戶訪問量都超過3800萬。在超越《紐約時報》後，《赫芬頓郵報》的下一個目標應當是雅虎新聞和CNN等大型新聞網站，這些網站每月的獨立用戶訪問量達7000萬到8000萬。

由社交名流阿里安娜‧赫芬頓（Arianna Huffington）建立的這家網站，僅用6年時間就平地而起，成為美國閱讀最廣的新聞網站之一。其成功取決於三大關鍵因素：

第一，《赫芬頓郵報》一直以高質量內容取勝，經過實名認證的高端博客作者和高質量的評論是保障，而在成立初期專注於政治領域是其脫穎而出的重要因素。

《赫芬頓郵報》有超過3000個已經證明了自身可信度的博主，可以不通過編輯的檢查就直接將他們的博文放到網上。這個網站每個月也從幾千個人中接收和審閱博客申請,這些博主並非僅僅是某類作家而已。網站能夠做到讓一位演員、一位建築家和一個政客同時辯論一個議題。

其二，雖然早期新聞關注於政治方面，但網站目前已向多內容領域進軍，開始報導經濟、科技、體育、娛樂新聞。目前政治內容只佔整個網站流量的15％。用赫芬頓的話說，《赫芬頓郵報》的宗旨是「提供一個平台進行真正重要的全國性交流」。赫芬頓的目標非常明確：「我們想成為網絡報紙，報導所有事情並為各種利益服務」，但是這要「從我們獨特的編輯觀點出發」。

其三，不同內容類型的一站式混合。既有突發新聞，也有聚合新聞，還有實時的評論，意味著你既可以找到你想要的信息，也可以立刻看到人們對這些信息的評論。網站也注重新聞的社會化，實現與社交網絡的融合，利用社會化媒體來提高網站訪問量，成為一站式新聞和評論消費場所。

《赫芬頓郵報》代表了一種建立在新的社區基礎上的內容生產的新模式。它只有150名帶薪工作人員，但依賴超過3000名投稿者為每一個可以想到的話題製造內容。它有另外12000名「公民記者」，這是它的「眼睛和耳朵」。它的讀者也生產了網站的許多內容，每個月有多達200萬條投稿。《赫芬頓郵報》的共同創建人喬納‧柏瑞蒂（Jonah Peretti）認為新聞模式再也不是一種新聞傳遞的消極關係，而是「一個在生產者和消費者之間共享的事業」。

這種所謂「共享事業」是個同心圓模式：內核是網站最堅定的具有原創能力、質量非常高的博客作者；外面一環是公民記者，散佈在美國各地；而最外的大環則是讀者，在這個過程當中和網站博主發生互動。這種新的、更開放的新聞模式可以被視為一種「眾包」模式，其中兩個重要的貢獻群體是博客與公民記者。

首先，《赫芬頓郵報》的博客都是各領域成功的領軍人士，他們不計酬勞，卻定期為網站貢獻充滿洞見的評論。當赫芬頓把網站賣給AOL的時候，其中一些博客作者感到不滿，指責赫芬頓「利用了我們的理想主義，讓我們在該網站在一個不同的、獨立的和左翼的事業的幻覺下為她賣苦力。現在她套了現，而3000名獨立博客發現他們在為一個媒體巨頭工作。」博客作者、勞工活動家喬納森‧塔西尼（Jonathan Tasini）4月在紐約州南部地區聯邦地方法院起訴了AOL和《赫芬頓郵報》，指控被告利用博客創作的內容獲得經濟利益，卻不支付費用。

AOL則稱這一訴訟沒有事實依據，AOL發言人馬里奧‧瑞茲（Mario Ruiz）在一份聲明中說，「我們之前就曾表示，博客利用我們的平台，使他們創作的內容能夠被儘可能多的人看到，這與許多人通過電視節目宣傳他們的觀點相似。《赫芬頓郵報》的博客作者可以在多個網站上發佈內容，其中包括他們自己的網站。」博客的起訴和網站的反駁，顯示了新聞的外包模式所帶來的嶄新的問題。

其次，《赫芬頓郵報》一直在擁抱公民新聞的免費資源，不遺餘力地發掘它的潛力。在2008年的總統選舉期間，網站發起了Off the Bus項目。赫芬頓回憶說：「大多數記者都是坐在車上，手裡捧著候選人的官方通稿。通過Off the Bus項目，我們有超過1.2萬名公民記者作為這次活動的真正的眼睛和耳朵。」這種創新在讀者中很受歡迎。在上次選舉中，《赫芬頓郵報》不僅是訪問量最高的獨立政治新聞網站，而且，與2007年相比，《赫芬頓郵報》的讀者數在2008年翻了一番，並在2009年再次翻番。

這個項目募集「沉默的大多數」共同參與總統大選的報導。他們將一個採訪任務，比如跟蹤奧巴馬在十幾個州的拉票過程，分給50到100名普通人，每人每天花上一個小時，就能完成一個記者兩個月才能完成的工作。他們只要填寫統一的表格，並寫上自己的觀察，然後將素材統一交給Off the Bus的編輯，最後寫出一篇完整的報導。這與新聞界以往的「通訊員」制度很相似，只不過這個過程是完全透明的，在《赫芬頓郵報》上能看到全部源素材。阿麗安娜‧赫芬頓把Off the Bus稱為「分佈式新聞」，以群眾智慧來製造更活潑的新聞。

在另一個大事件——金融危機當中，《赫芬頓郵報》發起了一個叫做「Blogging the Meltdown」的項目，讓人們寫博客記錄經濟滑坡如何影響自己的社區的經歷，「為統計數據添加血和肉」。這樣出來的故事的效果非常好，讀者可以看到在某個州的小鎮上，一個普通人是怎麼受到金融危機的衝擊的。這些畫面放在一起，形成了《赫斯頓郵報》不同於傳統媒體報導的模式。編輯相信，對讀者提供的「信息和知識的寶藏」的深度開採，預示著新聞的未來。

從商業模式上來看，《赫芬頓郵報》是數字時代新聞業能夠盈利和成功的不多的例子。該網站是最近10年來最成功的出版界新星，僅僅6年就成了世界上最受歡迎的十大新聞網站之一，而且還實現了盈利。繼2010年扭虧為盈並實現3000萬美元淨利潤之後，2011年其收入有望再翻一番。

《赫芬頓郵報》在商業上的成功公式是：以最小的支出，提供最大範圍的新聞：即時，全面，與著名人士的評論以及讀者的反饋相結合。所有內容皆免費獲取。收入主要來自廣告，這建立在高流量的基礎之上，因為它是網上被鏈接最多的博客網站。

《赫芬頓郵報》的編輯分為兩部分，一部分人從事傳統的採編業務，另一部分人則坐在編輯室裡，時刻緊盯谷歌網站，看哪些搜索關鍵詞最受關注，然後根據這些關鍵詞撰寫發佈新聞故事。這就是所謂的「搜索引擎優化」技術。《赫芬頓郵報》意識到，新聞業現在處於一個以鏈接為基礎的經濟中（a link-based economy）。網站不是依靠生產的內容獲得收入，而是依靠流量。所以，從財務的角度看，核心在於如何把好的內容加入網站，然後鼓勵人們予以鏈接，增加流量，最後產生更多的廣告收入。

但是這種模式在解決很多問題的同時也提出了更多問題。《赫芬頓郵報》似乎有一個建立在廣告基礎之上的切實可行的商業模式，然而，所有受它邀請為其寫稿、但是沒有薪水的記者該怎麼辦？《商業週刊》的高級編輯和內容主管戴安娜‧佈雷迪（Diane Brady）表達了她的擔憂，她說：「這對那些僅僅想要一個平台的人來說是很好的事情，但是記者也需要謀生。他們的商業模式是什麼呢？」總體上來看，《赫芬頓郵報》並不特別鼓勵原創，它大量的價值產生於新聞聚合，而不產生於新聞原創。這也是為什麼魯珀特‧默多克（Rupert Murdoch）和他的團隊在新聞集團付費網站開通之前曾經指責《赫芬頓郵報》為「寄生蟲」、「剽竊者」和「吸血鬼」。

一些反對《赫芬頓郵報》模式的評論人稱它不過是一座「數字化沙堡」。這座沙堡有三個支柱：一是作為一部聚合機器，它「不害臊」地從其他媒體那裡每天躉來大約300個故事；二是不多的原創（主要根據通訊社的稿件而來）構成一個巨大的辯論空間的內核，引發數以千計的不付酬的博客的參與（這也是前述的博客起訴的原因）；三是精心策劃、源源不斷的名人故事，這主要基於赫芬頓本人在娛樂界和政界的廣泛人脈。

《赫芬頓郵報》的新聞聚合過程如下：每天，從早到晚，網站的首頁編輯會接到美國一系列知名媒體的記者、編輯、出版人和公關人員的郵件，希望《赫芬頓郵報》能夠刊登他們的內容。首頁編輯經過篩選，會把最及時和有趣的內容放到網上。網站編輯部做的最主要的事情是，將其他人提供的內容重新包裝，然後寫成單獨的故事，其目的是引發博客日誌和評論。激烈的批評人士認為這個過程等於原創的內容商自己給聚合商送上纏頸的繩索。

《赫芬頓郵報》的基本「原則」是：

——從網上拿到原創內容，最好是在付費牆（paywall）之外；

——把新聞故事的主題同讀者喜歡在網上看到的內容的流量分析加以匹配；

——把新聞按照15%～30%的壓縮比予以改寫，盡最大可能把改寫稿控制在「合理引用」的範圍之內；

——這種改寫加工的結果必須是自足的，即無需你去到原創網站就能獲取足夠的新聞和信息；

——慷慨地讓他人引用和鏈接其他網站，這一方面讓自己不會因為版權問題受到攻擊，另一方面，鏈接其實不會帶來流量的流失，因為沒有多少人會真的去點擊那些原創性的網站（尤其是經過精心的設計，以防止人們去看原創內容以後）。

《赫芬頓郵報》大約有35%的讀者來自谷歌。他們會看到經過極為聰明的優化內容：從其他媒體拿來的、最能引發博客日誌和讀者評論的故事。Slate雜誌的專欄作家傑克‧沙弗（Jack Shafer）觀察到：「《赫芬頓郵報》提煉出競爭對手的故事精華，加上一個經搜索引擎優化的標題，然後張貼出去。如果一個故事的標題渲染過度，為的是吸引眼球，傳統媒體通常會皺眉，但《赫芬頓郵報》對此從來不在乎。」這就彷彿國內所稱的「標題黨」，語不驚人死不休。

問題是，不管眼球是怎麼被吸引過來的，眼球就是眼球，它們會帶來廣告收入。以打造最小公分母的方式建立起受眾，這種方式慢慢地擠壓了不夠靈活的傳統媒體的空間。而且，《赫芬頓郵報》獲得收入以後，自己也會改變原來的做法。在2009年3月，赫芬頓投入175萬美元資金來促進調查性報導的發展。她告訴ABC新聞：「我希望我們不僅能夠拯救調查性報導，也能夠加強它。我認為記者們錯過我們這個時代兩件最重大的事情，這是非常令人吃驚的。你知道，就是導致伊拉克戰爭的那些東西，以及經濟崩潰。」

AOL的注資更使《赫芬頓郵報》加大了僱用記者和編輯的力度，尤其是在市面並不景氣的情況下，它這樣做其實可以防止新聞報導的滑坡，也能夠吸引在新聞職位大幅削減的時候那些有技能、有抱負的記者。大量來自《紐約時報》《今日美國》《福布斯》等其他各種媒體的記者加盟《赫芬頓郵報》，雖然新聞聚合仍然構成了網站新聞的主體，但它的原創性正在增強。AOL在收購《赫芬頓郵報》之前收購了本地新聞網絡Patch，如果加上Patch的800多名編輯，赫芬頓旗下已有1300名全職記者，超過了《華盛頓郵報》和《華爾街日報》。她現在是AOL網絡媒體集團的新聞部門掌門人，雄心勃勃地致力於打造一個與《紐約時報》相比肩的新聞出版公司。

赫芬頓把全部精力放在擴張上，首先是進軍地方市場。2008年8月，《赫芬頓郵報》的芝加哥分站開張，「部分是本地新聞，部分是資源指南，部分是虛擬的肥皂箱（意即可以站在上面大叫大嚷）」。在美國城市報紙遍地哀鴻的情況下，《赫芬頓郵報》或許能為地方新聞開出一條新路。其次，全球擴張已然開始。2011年7月，《赫芬頓郵報》首次開闢海外板塊，它的英國版上線。下面還有更加宏偉的打算：《赫芬頓郵報》計劃在12個月開闢12個市場。

AOL購買《赫芬頓郵報》的決定讓人對在線新聞的未來產生分歧:新聞的未來不會是在紙上，而是會在屏幕上嗎？

徹底改造《紐約時報》

欲回答這個問題，不能只問《赫芬頓郵報》，而需要問那些有紙質出版物的報紙，比如《紐約時報》。

隨著整個美國的報紙受到了發行量和廣告收入下降的沉重打擊，這個國家最大的報紙之一《紐約時報》表現得比其他報紙還好一些。截至2009年的3月31日，《紐約時報》的發行量與前一年相比僅僅下降了3.6%（行業平均下降了7%），並且由於報紙價格的上漲，它的收入竟然增加了。然而，前景依舊黯淡,公司虧損得非常快。在2009~2010年，廣告收入損失了30%。分類廣告業務驟降：招聘廣告下降了60%，房地產下降了47.6%，汽車行業降低了43.2%。即使是網絡廣告，第二季度也下降了14.3%。

數字廣告收益佔到公司總收入的13.4%，比一年之前的12.3%僅僅提高了一點。2010年，《紐約時報》的整個新媒體部門只獲得了2.12億美元的數字廣告。這個數字雖然已算可觀，但它距離填平編輯部一年兩個億的業務成本僅僅是剛剛夠而已，還沒有算上管理費用。平均下來，對於它的網站的3000萬獨立訪問者來說，每個訪問者不過只創造了4.66美元的價值。

5年前《紐約時報》看到了不祥之兆，任命喬納森‧蘭德曼（Jonathan Landman）為副總編，授權他圍繞互聯網重新改造報紙。今天《紐約時報》的網站被廣泛認可為世界上最好，也最有創新的媒體網站之一。蘭德曼指出，他的成就建立在《紐約時報》兩個最大優勢的基礎之上：它所生產的一流的新聞，以及同樣重要的，這樣的新聞所吸引到的頂尖讀者。蘭德曼說：「我們對高質量的主張是我們的核心所在。」

在《紐約時報》的網站上，所有讀者的反饋都要經過編輯的審核。罵人的和典型的報紙評論頁面常有的從個人偏好出發的胡言亂語等是不被容忍的。蘭德曼指出：「沒有任何一條憲法權利來保證你的評論必須被發表。如果它是譭謗性的或者愚蠢的或者其他什麼樣子的，那麼，這樣的評論意義何在，又有什麼益處？」這樣嚴格審核的結果就是，讀者與報紙之間或者讀者與讀者之間形成了一種明確的討論，這種一流的對話也改進了編輯內容。「編輯們看這些評論，然後他們針對某種仍然可能需要的編輯工作得出結論。

例如，你可以發現，人們可能還不理解某個事情。事情還未明朗，所以你想辦法使之明朗。你可能得到另外的事實，你的某個解釋也可能被挑戰，那麼你就不得不以某種方式調整它們。」所以在某種非常真切的意義下，《紐約時報》的讀者一直在參與編輯工作，即使他們不知道他們在做這件事。

按照蘭德曼的觀點，這種挑戰就是創造一種環境，讓恰當的人提供高質量的稿件。「維基百科做了一件不可思議的工作，用一種合作的方式維持流程標準，對我而言，維基百科的偉大成就並不是它讓很多人參與進來。這實際上相對比較簡單。我認為它的成就是能夠實施一套得到公認的標準並能夠讓社會成員執行這些標準。」蘭德曼認為研究如何整理讀者的觀點，是《紐約時報》仍然一直在學習的。他說：「事情發展得非常迅速，你只有很短的時間把事情做好，因為接下來新聞會繼續前進。」

隨著進入未知領域，《紐約時報》已經變成了一台實驗機器。它經常引進新技術來生產更多的產品並吸引讀者，始終堅持把報紙編輯正直的高標準作為自己的核心價值觀。20年前它每天都出版專欄評論版面，但今天《紐約時報》已經創新出了諸如「頭腦論壇」（Talking Heads）這樣的東西，讓不在《紐約時報》工作的精英人士討論現實重大問題，同時用網絡攝像機錄製整個談話過程。實際上，《紐約時報》不僅把自己看作是內容創造者，也看作是一個社區的建立者。它的「刊登一切適合刊登的新聞」（All the News That's Fit to Print）的口號已經被替換為「所有的一切都是關於對話」（It's All About the Conversation）。公平地說，《紐約時報》正在儘可能地趕上時代的舞步。

這種新舞步不僅僅體現在它的網站設計、它的優美的客戶端，以及它的移動應用上。可能最好體現《紐約時報》創新精神的是2011年4月在iPad上線的個性化新聞聚合服務News.me。通過這種服務，人們可以獲得他們在Twitter上所關注的人正在分享和閱讀的文章。這是一種不同的社會性新聞體驗，用服務提供者自己的話來說，「可以站在緊密朋友和超級有趣的作者和思想者的肩膀上閱讀」。該服務的過濾機制建立在新聞的分享和點擊次數上，其來源不僅有Twitter，還有短網址服務Bit.ly,該網站每個月縮短數以十億計的用戶分享鏈接。

所謂短網址服務，它實際上做的是，為了給Twitter的140個字節省空間，需要把人們分享的長長的網址壓縮為更可控制的鏈接。因為Twitter現在崛起為一個社會性新聞平台，Bit.ly積累的數據——2010年9月的統計是300億個鏈接——已經成為貨真價實的金礦，因為可以由它來判斷網上流行的新聞和話題是什麼。值得注意的是，Bit.ly還在實驗一個叫做Bitly.TV的新服務，它聚合了人們使用它的服務所分享的YouTube視頻。這樣，它可以把全世界分享最多的視頻做一個依序排列，做出這樣的排列以後，它自己就可以成為一個電視台，而這個電視台的篩選標準不是來自電視台的編輯，而是來自普通網民。那些大家都喜歡看的視頻，就會被排在電視台節目比較靠前的位置。

很容易就可以理解，Bit.ly會將自身累積的龐大數據轉化為某種新聞服務，甚至是一個單獨的iPad應用。它和《紐約時報》一起成立了合資公司，共同開發出News.me服務。簡單地說，對這項服務，你可以用Twitter帳號登錄，收看你在Twitter上所關注的人正在看的新聞與視頻。你所見的將不只是簡單的鏈接，所有新聞和視頻內容都可以在News.me上展開和收起。你不僅可以看到自己的Twitter新聞流，還可以看到你關注的所有用戶的新聞流。當然，這些用戶都是你所熟悉的，但你使用News.me服務，看到的不是他們發了什麼微博，而是他們所關注的用戶為他們推薦的新聞。

News.me的想法不是市場上唯一的。2010年7月，自稱社會性雜誌（social magazine）的Flipboard應用問世，設計極為優雅，就像iPad上的精美雜誌。它的新聞源不僅僅是Twitter，還包括Facebook、Flickr、Google Reader以及其他流行網站的RSS摘要。現在它只是拿來別人的內容並讓其變得「更漂亮」，但隨著它收購語義技術創業公司Ellerdale，意味著Flipboard將來會通過算法瞭解你的興趣，向你依次顯示對你來說重要的信息，使你能夠成功地從噪音中分辨出信號。

《紐約時報》公司研發副總裁邁克爾‧齊姆巴裡（Michael Zimbalist）說：「我們試圖預見社會分享和實時互聯網結合在一起，會如何影響新聞的消費體驗。我們決定開發一個原型，來看世界在往哪一個方向前進。」往哪一個方向前進，這是百年老報《紐約時報》在數字化轉型過程中亟待解決的問題。

比如，時報的網站到底要不要收費？2011年3月18日，《紐約時報》做出一個驚人之舉，推出「數字訂閱」方案。這家報業老店逆網絡「免費」大潮而動，開始一次醞釀已久的冒險：自3月28日始，凡每月在紐約時報網站閱讀文章超過20篇的，均須付費訂閱（20篇以下免費）。收費標準：網站加手機版15美元/4周（全年195美元），網站加平板電腦版20美元/4周（全年260美元），全通路訂閱35美元/4周（全年455美元）。比較一下：默多克的iPad報紙The Daily每天120版，全年40美元。

還沒有一家大型的美國新聞機構在允許用戶無限制閱讀之後，開始把自己的內容放在付費牆內。所以，所有的出版商都在密切關注《紐約時報》的動向，看它能不能把在線新聞變成有利潤的生意。時報主席小阿瑟‧蘇茲貝格稱，這是時報對未來的投資。他相信，為有價值的內容收費是未來的方向。但他同時也承認，這樣做是不無風險的，挑戰在於，怎樣既不嚇跑讀者，又能為好的內容定價。

為了減少讀者的流失，用戶也可通過搜索、Facebook和Twitter這樣的社交網鏈接閱讀，只要每月訪問的次數未達數量便可以無礙訪問。這些鏈接帶來的流量有時佔網站一半的訪問量，但是，方案還有一個專門的規定：通過谷歌搜索引擎登錄《紐約時報》網站的讀者，每天只可免費閱讀5篇文章。

多年以來，報紙一直在網上免費提供內容，希望網絡廣告能夠覆蓋成本。然而，雖然網絡廣告一直在增長，但增長的速度卻不足以抵償傳統印刷廣告衰退的部分。許多出版商因此希望能從網絡用戶身上收取訂閱費，就像紙版一樣。然而，網民已經多年習慣在網上免費獲取內容，而這個習慣，恰恰是當初被傳統媒體培養出來的。

《紐約時報》的做法，顯示了一些報紙的思路的轉變：成功的在線商業模式取決於少部分高度忠誠的讀者，而不是大量的點擊率。如果有足夠的讀者抵制時報的收費努力，那麼時報可能失去美國訪問者最多的報紙網站的地位，而這樣的地位是廣告商非常看重的。然而，因流量減少而導致的廣告收入的減少，可能被廣告商願意付出的更高溢價所抵償，原因是剩下的讀者對品牌有更高的忠誠度。時報估計它85%的在線讀者永遠不會超過20篇文章的限制，所以，20篇這個數字顯然是經過深思熟慮的，既保證從最忠誠的用戶那裡收到錢，又不致趕走偶然來訪的讀者，他們構成了網站的絕大部分流量。

在新的時代，《紐約時報》千方百計企圖改造自己。2010年，時報專欄作家托馬斯‧弗裡德曼（Thomas Friedman）在北京接受筆者的採訪，我問他：你在報紙工作多年，你認為美國報業有沒有前途？弗裡德曼給我的回答讓我頗為吃驚，他說：「我完全不知道美國報業有沒有前途，我唯一知道的是《紐約時報》一定有前途。」由此可見，《紐約時報》對自己的未來是有信心的，但是這份自信，有多少是實在的，又有多少是虛幻的？我們肯定時報的努力，就是說它已經盡它所有的能力，背負著所有的歷史，在沿著新的道路前進。無論它成與敗，都會給傳統媒體提供一些非常有益的經驗教訓。　

報紙轉型的四個關鍵性策略

我們分析了兩家報紙：一家是沒有任何歷史包袱的、純粹以網絡形式出現的新秀《赫芬頓郵報》，另一家是百年老店、在新時代要完成轉型的《紐約時報》。我們相信一個新的、多樣化的新聞業已出現在地平線上。但是怎樣才能讓報紙高管們徹底改變他們的價值取向和商業模式？存在著四個關鍵性的策略：

首先，聽取今天年輕人的心聲，因為在他們的文化中包含的才是新的新聞與信息文化。這可能聽起來很奇怪，畢竟，大多數的年輕人都不讀報，至少不是用傳統的方式讀報。他們在網上免費尋找大眾化的新聞，並且更願意通過一個植入某個人的Twitter信息流中的超鏈接來發現新聞，而不是在線瀏覽一份傳統的報紙。但如果這是大多數的新聞在未來被消費的方式，報紙現在不啟動類似的計劃，就意味著它是在僅僅推遲這些不可避免的事情的到來。

其次，大路貨的新聞不會吸引任何人，更不用說年輕人，所以需要創造獨特的產品。人們會為獨一無二的價值付款，這是可以肯定的。實際上，很多內容供應商出售他們的內容是盈利的。湯森路透（Thompson Reuters）正在成長為世界上最大的，為企業及專業人士提供專門信息來源的機構之一。《經濟學人》（The Economist）也正在逆潮流而上，儘管新聞雜誌正在萎縮，《經濟學人》堅持你必須訂閱它們的紙質出版物才能使用它們的數字內容。

而它的確成功了，訂閱量一直在增長。不可思議的是，竟然在美國的報刊亭每週以6.99美元/冊的價格銷售了7.5萬冊！作為一本英國雜誌，《經濟學人》現在美國擁有80萬訂戶，正要超過《新聞週刊》（Newsweek）。其成功關鍵是什麼呢？它有一種獨特的價值取向——提供任何人都不能提供的東西，它成了唯一可靠的地方。能夠在此獲得一些由財政觀保守而社會觀自由的人所提供的觀點清晰的國際新聞，而《新聞週刊》是一種選擇性閱讀。但是對於那些關心世界正在發生什麼和那些分享其立場的人來說，《經濟學人》是必讀之物。

第三，為新的數字平台和設備開發豐富的多媒體經驗。實際上，報紙和雜誌新的可能性在iPad或平板設備進入市場的那天就已經出現了。《連線》雜誌的主編克里斯‧安德森（Chris Anderson）指出，目前筆記本電腦或台式機上的數字雜誌的樣式失去了印刷版本的「連貫性和威嚴性」。但是平板的額外功能，例如360度視角、像iPhone似的觸摸反應、伸縮和分層內容，包括視頻和音頻，都共同組成了引人入勝的讀者體驗。他是對的，這些設備對網絡一代特別有吸引力。此外，平板的加強功能將不僅僅應用於編輯內容也會應用於廣告。這意味著廣告商能夠通過測量讀者在一個頁面上做了什麼和什麼吸引了他們，來更深入地瞭解讀者的行為。

最後，擁抱協作式創新。創造一個開放的平台，其他人可以幫助你創造新的價值的源泉。正如IBM參與Linux社區之舉成為幫助公司從商品化的操作系統向盈利的諮詢服務轉變的一個因素一樣，報紙能夠通過開發協作式創新的力量，來實現從大路貨新聞到令人興奮的新模式和服務的轉變。設想未來的新系統中，幾千甚至可能幾百萬的供稿者在不同的層面上參與進來：上傳圖片、視頻和目擊報導的公民記者；只以廣告收入獲取收益的專欄博主；關注諸如調查性新聞的更高價值活動的專業記者；重新利用或重新混合所有的內容變成新的作品的新式知識管理者。有像《赫芬頓郵報》這樣的組織，這個夢想正在變成現實，並且更多的組織肯定會追隨。

幾百年來，全世界越來越多的人們認識到報紙的高價值與便利性，報業作為提供信息與愉悅的源泉，始終保持著自己獨有的地位。然而，報紙在自己的桂冠上棲息得太久，必須開始一場全面的變革。它所面臨的威脅並非短期的煩惱，它的從業條件正在發生根本性的改變。因此，報紙必須做更多的不同的事情，而不是簡單地把相同的事情做得更好。

報紙正處在一場復興的邊緣、一個長期性的結構變化的初始階段，這是真正激動人心的。■

（作者係北京大學新聞與傳播學院副教授）

戰國七雄地圖

2011-11-02T09:36:00.002+08:00

南洋小子台灣夢 - 群聯電子總經理潘健成

2011-07-12T20:58:00.005+08:00

　　一股年少不服輸的拚勁與韌性，一份以小搏大的膽識與魄力，三十三歲成為最年輕的股王總經理，一路面對超齡的挑戰，這位來自大馬的僑生潘健成，如何從無到有、寫下創業傳奇？

　　眼前這位娃娃臉、戴眼鏡，笑起來很靦腆的鄰家大男孩，很難讓人聯想，他是一位營收超過兩百億的企業總經理。
　

　　三十三歲，他創立的企業股價曾超越聯發科，奪下台股IC設計股王，成為最年輕的股王總經理。
　三十四歲，已經和六十四歲的施振榮、六十一歲的曹興誠、五十六歲的施崇棠等企業界鉅子，並列為交大選出五十年內在產業界最有影響力的五十位校友。

　　他是群聯電子總經理潘健成，如今人手一支的隨身碟，正是從群聯誕生。

遙遠的夢想

　　椰風搖影、烈日灼身，九歲的潘健成第一次跟著父親一起下田，「人，不會一輩子倒楣的，努力做，自然就有，」正午時分，在棕櫚葉覆蓋著的簡陋茅屋裡休息，父親這樣告訴他。

　　這裡是馬來西亞一座華人聚居的小村莊「適耕莊」，在首都吉隆坡北方約八十公里，潘家已經在這裡落腳第三代了。身為長子，因為母親懷孕，九歲的孩子再也不能無憂無慮，只能一肩挑起家計。
　

　　他說自己和金庸武俠小說《射鵰英雄傳》裡的男主角郭靖有點像，都是異鄉移民，一個在大漠，一個在南洋；也都是「從無到有」，刻苦自勉，一個說話結巴的牧羊童成為一代大俠，一個長於窮困農家的小僑生成為身價億萬的總經理。

　　曾經，夢想離他好遠。中午放學回家，堅強的父親卻在落淚，母親在一旁罵人，兩歲的弟弟在睡覺，家裡沒米了。爸爸騎著摩托車載著十一歲的他，拉下臉去向親友借錢，買了一包米和兩個罐頭，一家人的午、晚餐才有了著落。

　　籃球場上，同學們神氣地穿著球鞋奔馳，十四歲、買不起球鞋的他，只能忍住腳底的痛，赤著腳運球、上籃，至今腳底的肌腱炎仍隱隱作痛。這些痛苦的經驗讓他立誓，絕對不要讓自己和下一代再過一樣的生活。

　　一九九二年，十八歲，靠著辛苦打工和親友資助，湊了十二萬元，他隻身來到台灣，成為交大控制工程系學生，靠著在圖書館與福利社打工賺生活費，只吃得起一餐三十五元的自助餐。

　　研究所畢業後，他透過恩師吳炳飛教授的介紹，進入慧亞科技（慧榮前身）工作，成了一名安穩領薪水的上班族，苦日子似乎成為過去。

　　在慧亞任職一年左右，二○○○年七月，潘健成就被指派成立新的子公司慧陞科技。
　

　　但三個月之後，卻因為母公司資金沒有順利到位，新公司不但無法繼續、還負債一百多萬。母公司決定放棄剛在孵育階段的慧陞。

　　經過不到三十天的抉擇與掙扎，這場幾乎被拋棄的危機，竟成為群聯誕生的契機。一般所謂從零開始的「白手起家」，而群聯的出發，卻是從負債的「棄嬰」，開始走上成長之路。

被逼走上創業路

二十六歲的潘健成，和另外四名年齡相仿的伙伴，憑藉著一股少年人不服輸的韌性，在二○○○年十一月八日創立群聯。群聯，意指一群人聯合在一起。「群策群力」的團隊精神，也成為群聯最重要的企業價值之一。

他和伙伴們到處募資，還曾被銀行拒於門外，但最終在一個月內集資三千萬台幣，一群人就暫時窩在工研院育成中心的地下室。

不到二十坪大的空間，五點之後就沒有冷氣，在悶熱的夏天，這一群大男孩只能穿著短褲工作，但當時他們滿腦子想的只是「不能漏氣」，絕對不能讓公司倒掉，這股拚勁讓已有一定研發基礎的群聯團隊，在三個月之內就把產品生產出來，九個月就達到損益兩平。

二○○一年，他們設計出全球第一顆USB快閃記憶體（flash）的系統控制單晶片（SOC），隨後成功設計製造出全球第一支單晶片隨身碟Pen Drive，搭上愈來愈熱的隨身碟風潮，更因而吸引了國際大廠東芝（Toshiba）和M-Systems的投資。

　　二十六歲，他離成功似乎愈來愈近，二十八歲，夢想卻差一點灰飛湮滅。

我沒有理由要放棄

創業兩年後，正在飛速成長的群聯，面臨生死交關的考驗。二○○二年，老東家慧榮科技控告他和當時同在慧亞任職的研發副總經理歐陽志光侵權、違約等民、刑事罪名。群聯所有的資金四千五百萬全被法院扣押，完全沒有現金可以週轉，差一點就渡不了難關。

面對業界龍頭，二十八歲、「一打就倒」的毛頭小子最簡單的選擇，就是投降。然而，當他一想到，一旦放棄，這段期間心血將付諸東流，也對不起當初相信他、掏錢出來投資的伙伴和投資人，「這樣子讓人失望，還算是個人嗎？」

他找不到放棄的理由、也沒有輸的準備與打算，他決定咬緊牙關硬撐，說服股東、客戶和廠商，獲得他們的通融和支持。這場官司足足打了四年，一審判決群聯勝訴，在二審時以和解收場，但群聯得象徵性賠償慧榮數百萬元。

逆緣與助緣，往往只有一線之隔。談起這段人生中最大的風暴，潘健成雖難掩憤怒，但對於舊東家慧榮、總經理苟嘉章也是他交大的學長，他還是心存「感激」，如果沒有經歷這一場官司，「群聯應該不會跑那麼快，」正是因為慧榮的存在，讓群聯有很大的危機感，也讓內部士氣更為堅固、團結。

潘健成的得與失

至今，這場官司點起的硝煙依然沒有散去。和慧榮的恩怨，使得他在商戰中緊咬著慧榮不放，搶客戶、毫不留情地玩殺價戰，「他賣三毛二、我就賣一毛八」；華碩 Eee PC 的SSD控制晶片原本是由慧榮獨家供應，從今年二月起，群聯正式打入這條供應鏈，在在都可以嗅到一絲絲火藥味。
　

這場官司前後所衍生的諸多糾葛，也讓潘健成輸掉了他與恩師吳炳飛從大學開始建立的深厚情誼。

對交大電控系學生而言，吳炳飛教授可說是該系的「大台柱」，他也是潘健成在交大最感激的老師，他能夠從電控系「半路出家」進入IC設計領域，靠的也是這位老師的引領，「沒有吳炳飛老師，就沒有今天的潘健成，」無論是面對記者，或者對著演講台下數十位電控系的學弟妹，他總是這樣說。

從大四以來跟著吳炳飛做研究，潘健成說兩人的關係曾經「情同父子」。如今，是非恩怨看似已成過眼雲煙，不過，恩師對他的成功不願對媒體多做評論，只是在信中語重心長地希望他「保持低調、全心全力專注在事業上（keep low key and pay his full attention on his career），」切莫因為外界加諸的光環而失去自己。

「少年得志」　如履薄冰

在商場江湖中的飽經歷練、敢以小搏大的膽識，讓年僅三十四歲的他，就被外界形容為「老辣商人」，對這個封號，他也不否認，問他自覺得心智年齡有多大，他有點苦笑著說，「反正不會太年輕就是了，老頭子吧！」

商場上幾許江湖事，心智上一點少年老成，外界對於潘健成和群聯，總認為「少年得志」，不少人認為他們只是運氣好，有一個富爸爸東芝投資加持，他也因此不斷警惕自己，「現在有可能只是運氣好。」

IC設計經常是一代拳王，一個消費性產品的需求消失，一個股王就頓時殞落。潘健成更加如履薄冰，但至少到目前，他擺脫了一個困境，創造了一個馬來西亞的台灣夢。

因此在財務操作上，群聯也相對保守，盡量不向銀行借錢，目前零負債、還有二十億現金，就是要避免哪一天不小心「翻船」。

問他未來的規劃？他說想都沒想過，「想太多的人反而無法專心，」假如一直在思考該怎麼走，反而永遠都到不了目的地，還不如走了再說。現在，他只想要把眼前的事情做好，「我沒有時間去做夢。」

隨身碟的誕生

世界上第一支隨身碟（USB、大拇哥）到底是誰研發的，至今仍眾說紛紜。
目前可知的是，隨身碟大約在一九九八年到二○○○年之間誕生，Trek 宣稱自己是第一家研發的公司；另外，以色列企業 M-Systems（二○○六年為 SanDisk 併購）也從一九九八年起研發相關產品。巧合的是，M-Systems 現在也是群聯的法人股東之一。

而群聯在這方面的貢獻，是將過去多晶片整合為一顆單晶片，讓USB的體積縮小、效能更好，隨身碟的普及性也因而愈來愈高。

目前，群聯在USB控制晶片的全球市佔率近四成，為世界第一。

群聯的五人團隊

提到群聯，除了最耀眼外顯的潘健成以外，不能不提的是它的創業五人團隊。
當年在潘健成力邀下，幾個小毛頭紛紛掏出全副身家，把求學期間打工攢下的辛苦錢，投入沒有人看好的創業路。

他們之中有兩位也是僑生──副總經理歐陽志光（馬來西亞）、研發處資深工程師伍漢維（澳門）、兩位本地人──研發處長許智仁、副總工程師楊俊勇。五個人五種性格，因此一路走來衝突難免，但彼此的默契與尊重，讓他們彼此之間即使一個月不說話，一見面依然可以立刻搭上線。

其中，與潘健成緣分最深的是歐陽志光，他出身於養豬人家，兩人從中學時代以來就是同班同學，大學時晚讀一年的歐陽也是因為聽了潘健成的建議，才選擇交大控制系（後改名為電控系），成為他的學弟。

面對這群攜手打過一場場漂亮戰役的伙伴，潘健成無比珍惜，「錢再多也都買不到這個團隊。」
一開始從「五」而不是「一」起家，讓群聯特別重視「團隊合作」的概念。挑員工不挑「明星」、不是能力強就進得來，而是要會溝通、能與人合作；也讓他們歸納出群聯最重要的企業理念「分享」，五人團隊的股份加起來不到二○％，就是要盡量與員工分享群聯的成長。

未來，潘健成還想把分享的概念繼續擴充、延伸。
在他的號召下，五人團隊集資買了群聯旁邊的一塊農地，準備闢成員工餐廳和有機蔬菜園，除了免費與員工分享有新鮮有機蔬果，更要讓員工可以在假日帶著子女來這兒親近土地，「讓員工有家的感覺，」潘健成笑著說，當員工工作久了、不再只是為了生活而工作，企業更重要的就是要打造好的工作氣氛和感覺。他們正朝這個方向努力。

潘健成與年輕人的對話

五月一日，潘健成回到母校，與系上數十位學弟妹們對談，分享他的創業與做人：
　肯學、肯做、負責任，是我對年輕人的基本要求。另外更重要的能力是「溝通」，一個人的能力不是第一，好不好相處才最重要。

書念得好，不如工作做得好；工作做得好，不如人做得好。因為做人是做一輩子的。
　

成功，是因為昨天做了對的事才成功。要想的是今天要怎樣、今天要做到什麼事，先把手上的事情做好，再想一下明天要怎麼做。一步一步，就做到了。

如何做好危機處理？解決問題不難，重要的是要找對問題、對症下藥。就像寫程式的時候，找 bug 是最難的，解 bug 就很簡單了。

管理難不難？「以身作則」就不難；做生意難不難？「將心比心」就不難。

潘健成與群聯電子
　‧出生：1974年
　‧星座：雙子座
　‧血型：A型
　‧2007年營收：202.58億台幣
　‧2007年稅後純益：13.95億台幣
　‧已核准專利數量：128
　‧USB控制晶片全球市佔率約38％，排名第一。

文章來源：天下雜誌　第400期　2008/07/02 洪家寧

李嘉誠給年青商人的 98 條忠告

2011-07-12T09:29:00.006+08:00

忠告：我17歲就開始做做批發的推銷員,就更加體會到掙錢的不容易、生活的艱辛了。人家做8個小時，我就做16個小時。
忠告：我們的社會中沒有大學文憑、白手起家而終成大業的人不計其數，其中的優秀企業家群體更是引人注目。他們通過自己的活動為社會作貢獻，社會也回報他們以崇高榮譽和巨額財富。
忠告：精明的商家可以將商業意識滲透到生活的每一件事中去，甚至是一舉手一投足。充滿商業細胞的商人，賺錢可以是無處不在、無時不在。
忠告：我凡事必有充分的準備然後才去做。一向以來，做生意處理事情都是如此。例如天文臺說天氣很好，但我常常問我自己，如5分鐘後宣佈有颱風，我會怎樣，在香港做生意，亦要保持這種心理準備。
忠告：精明的商人只有嗅覺敏銳才能將商業情報作用發揮到極致，那種感覺遲鈍、閉門自鎖的公司老闆常常會無所作為。
忠告：我從不間斷讀新科技、新知識的書籍，不至因為不瞭解新訊息而和時代潮流脫節。
忠告：即使本來有一百的力量足以成事，但我要儲足二百的力量去攻，而不是隨便去賭一賭。
忠告：擴張中不忘謹慎，謹慎中不忘擴張。……我講求的是在穩健與進取中取得平衡。船要行得快，但面對風浪一定要捱得住。
忠告：好的時候不要看得太好，壞的時候不要看得太壞。最重要的是要有遠見，殺雞取卵的方式是短視的行為。
忠告：不必再有絲毫猶豫，競爭既搏命，更是鬥智鬥勇。倘若連這點勇氣都沒有，談何在商場立腳，超越置地？
忠告：對人誠懇，做事負責，“多結善緣”，自然多得人的幫助。淡泊明志，隨遇而安，不作非分之想，心境安泰，必少許多失意之苦。
忠告：在逆境的時候，你要問自己是否有足夠的條件。當我自己逆境的時候，我認為我夠！因為我勤奮、節儉、有毅力，我肯求知及肯建立一個信譽。
忠告：做生意一定要同打球一樣，若第一杆打得不好的話，在打第二杆時，心更要保持鎮定及有計劃，這並不是表示這個會輸。就好比是做生意一樣，有高有低，身處逆境時，你先要鎮定考慮如何應付。
忠告：我表面謙虛，其實很驕傲，別人天天保持現狀，而自己老想著一直爬上去，所以當我做生意時，就警惕自己，若我繼續有這個驕傲的心，遲早有一天是會碰壁的。
忠告：當生意更上一層樓的時候，絕不可有貪心，更不能貪得無厭。
忠告：任何一種行業，如有一窩蜂的趨勢，過度發展，就會造成摧殘。
忠告：隨時留意身邊有無生意可做，才會抓住時機。著手越快越好。遇到不尋常的事發生時立即想到賺錢，這是生意人應該具備的素質。
忠告：人才缺乏，要建國圖強，亦徒成虛願。反之，資源匱乏的國家，若人才鼎盛，善於開源節流，則自可克服各種困難，而使國勢蒸蒸日上。從歷史上看，資源貧乏之國不一定衰弱，可為明證。
忠告：假如今日，如果沒有那麼多人替我辦事，我就算有三頭六臂，也沒有辦法應付那麼多的事情，所以成就事業最關鍵的是要有人能夠幫助你，樂意跟你工作，這就是我的哲學。
忠告：你們不要老提我，我算什麼超人，是大家同心協力的結果。我身邊有300員虎將，其中100人是外國人，200人是年富力強的香港人。
忠告：長江取名基於長江不擇細流的道理，因為你要有這樣豁達的胸襟，然後你才可以容納細流——沒有小的支流，又怎能成長江？
忠告：在我心目中，不理你是什麼樣的膚色，不理你是什麼樣的國籍，只要你對公司有貢獻，忠誠、肯做事、有歸屬感，即有長期的打算，我就會幫他慢慢地經過一個時期而成為核心分子，這是我公司一向的政策。
忠告：一個總司令，是一個集團軍的統帥，拿起機關槍總不會勝過機關槍手，走到炮兵隊操作大炮也不如炮兵。但作為集團軍的總司令不要管這些，只要懂得運用戰略便可以，所以整個組織十分重要。
忠告：人才取之不盡，用之不竭。你對人好，人家對你好是自然的，世界上任何人都可以成為你的核心人物。
忠告：知人善任，大多數人都會有部分的長處，部分的短處，各盡所能，各得所需，以量才而用為原則。
忠告：可以毫不誇張地說，一個大企業就像一個大家庭，每一個員工都是家庭的一分子。就憑他們對整個家庭的巨大貢獻，他們也實在應該取其所得，只有反過來說，是員工養活了整個公司，公司應該多謝他們都對。
忠告：不為五斗米折腰的人，在哪里都有。你千萬別傷害別人的尊嚴，尊嚴是非常脆弱的，經不起任何的傷害。
忠告：在我的企業內，人員的流失及跳槽率很低，並且從沒出現過工潮。最主要的是員工有歸屬感，萬眾一心。
忠告：有錢大家賺，利潤大家分享，這樣才有人願意合作。假如拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就會財源滾滾來。
忠告：我老是在說一句話，親人並不一定就是親信。一個人你要跟他相處，日子久了，你覺得他的思路跟你一樣是正面的，那你就應該可以信任他；你交給他的每一項重要工作，他都會做，這個人就可以做你的親信。
忠告：人要去求生意就比較難，生意跑來找你，你就容易做，那如何才能讓生意來找你？那就要靠朋友。如何結交朋友？那就要善待他人，充分考慮到對方的利益。
忠告：有金錢之外的思想，保留一點自己值得自傲的地方，人生活得更加有意義。
忠告：以往我是百分之九十九是教孩子做的道理，現在有時會與他們談生意……但約三分之一談生意，三分之二教他們做人的道理。因為世情才是大學問。
忠告：壞人固然要防備，但壞人畢竟是少數，人不能因噎廢食，不能為了防備極少數壞人連朋友也拒之門外。更重要的是，為了防備壞人的猜疑，算計別人，必然會使自己成為孤家寡人,，既沒有了朋友，也失去了事業上的合作者，最終只能落個失敗的下場。
忠告：那些私下忠告我們，指出我們錯誤的人，才是真正的朋友。
忠告：商業合作必須有三大前提：一是雙方必須有可以合作的利益，二是必須有可以合作的意願，三是雙方必須有共用共榮的打算。此三者缺一不可。
忠告：不義而富且貴，於我如浮動。是我的錢，一塊錢掉在地上我都會去撿。不是我的，一千萬塊錢送到我家門口我都不會要。我賺的錢每一毛錢都可以公開，就是說，不是不明白賺來的錢。
忠告：我覺得，顧及對方的利益是最重要的，不能把目光僅僅局限在自己的利上，兩者是相輔相成的，自己捨得讓利，讓對方得利，最終還是會給自己帶來較大的利益。占小便宜的不會有朋友，這是我小的時候我母親就告訴給我的道理，經商也是這樣。
忠告：一個人一旦失信於人一次，別人下次再也不願意和他交往或發生貿易往來了。別人寧願去找信用可靠的人，也不願意再找他，因為他的不守信用可能會生出許多麻煩來。
忠告：如果取得別人的信任，你就必須做出承諾，一經承諾之後，便要負責到底，即使中途有困難，也要堅守諾言。
忠告：我生平最高興的，就是我答應幫助人家去做的事，自己不僅是完成了，而且比他們要求的做得更好，當完成這些信諾時，那種興奮的感覺是難以形容的……
忠告：世情才是學問。世界上每一個人都精明，要令大家信服並喜歡和你你交往，那才是最重要。
忠告：注重自己的名聲，努力工作、與人為善、遵守諾言，這樣對你們的事業非常有幫助。
忠告：講信用，夠朋友。這麼多年來，差不多到今天為止，任何一個國家的人，任何一個省份的中國人，跟我做夥伴的，合作之後都成為好朋友，從來沒有一件事鬧過不開心，這一點是我引以為榮的事。
忠告：我個人對生活一無所求，吃住都十分簡單，上天給我的恩賜，我並沒多要財產的奢求。如果此生能做多點對人類、民族、國家長治久安有益的事，我是樂此不疲的。
忠告：保持低調，才能避免樹大招風，才能避免成為別人進攻的靶子。如果你不過分顯示自己，就不會招惹別人的敵意，別人也就無法捕捉你的虛實。
忠告：如果單以金錢來算，我在香港第六、七名還排不上，我這樣說是有事實根據的。但我認為，富有的人要看他是怎麼做。照我現在的做法我為自己內心感到富足，這是肯定的。
忠告：做人最要緊的，是讓人由衷地喜歡你，敬佩你本人，而不是你的財力，也不是表面上讓人聽你的。
忠告：絕不同意為了成功而不擇手段，刻薄成家，理無久享。
忠告：一個有使命感的企業家，應該努力堅持走一條正途，這樣我相信大家一定可以得到不同程度的成就。
忠告：要成為一位成功的領導者，不單要努力，更要聽取別人的意見，要有忍耐力，提出自己意見前，更要考慮別人的意見，最重要的是創出新穎的意念……作為一個領袖，第一最重要的是“責已以嚴，待人以寬”；第二。要令他人肯為自己辦事，並有歸屬感。機構大必須依靠組織，在二三十人的企業，領袖走在最前端便最成功。當規模擴大至幾百人，領袖還是要去參與工作，但不一定是走在前面的第一人。要大便要靠組織，否則，便遲早會撞板，這樣的例子很多，百多年的銀行也一朝崩潰。
忠告：未攻之前一定先要守，每一個政策的實施之前都必須做到這一點。當我著手進攻的時候，我要確信，有超過百分之一百的能力。換句話說，即使本來有一百的力量足以成事，但我要儲足二百的力量才去攻，而不是隨便去賭一賭。
忠告：與其到頭來收拾殘局，甚至做成蝕本生意，倒不如當時理智克制一些。
忠告：眼睛僅盯在自己小口袋的小商人，眼光放在世界大市場的是大商人。同樣是商人，眼光不同，境界不同，結果也不同。
忠告：身處在瞬息萬變的社會中，應該求創新，加強能力，居安思危，無論你發展得多好，時刻都要做好準備。
忠告：中華民族勤勞勇敢，堅忍不拔，雖然歷史上有過受辱挨打的過去，但是現在走正確的道路必然會有著光明的未來。無論哪個民族和人民，都是愛自己國家……
忠告：力爭上游，雖然辛苦，但也充滿了機會。我們做任何事，都應該有一番雄心壯志，立下遠大和目標，用熱忱激發自己幹事業的動力。
忠告：人，第一要有志，第二要有識，第三要有恆，有志則斷不甘為下流。
忠告：知識不僅是指課本的內容，還包括社會經驗、文明文化、時代精神等整體要素，才有競爭力，知識是新時代的資本，五六十年代人靠勤勞可以成事；今天的香港要搶知識，要以知識取勝。
忠告：人們讚譽我是超人，其實我並非天生就是優秀的經營者。到現在我只敢說經營得還可以，我是經歷了很多挫折和磨難之後，才領會一些經營的要訣的。
忠告：今天在競爭激烈的世界中，你付出多一點，便可贏得多一點。好像奧運會一樣，如果跑短賽，雖然是跑第一的那個贏了，但比第二、第三的只勝出少許，只要快一點，便是贏。
忠告：當你作出決定後，便要一心一意地朝著目標走，常常記著名譽是你的最大資產，今天便要建立起來。
忠告：在事業上謀求成功，沒有什麼絕對的公式，但如果能依賴某些原則的話，能將成功的希望提高許多。
忠告：苦難的生活，是我人生的最好鍛煉，尤其是做推銷員，使我學會了不少的東西，明白了不少事理。所以這些，是我天10億100億也買不到的。
忠告：我認為勤奮是個人成功的要素，所謂“一分耕耘，一分收穫”，一個人所獲得的報酬和成果，與他所付出的努力是有極大的關係。運氣只是一個小因素，個人的努力才是創造事業的最基本條件。
忠告：創業的過程，實際上就是恒心和毅力堅持不懈的發展過程，其中並沒有什麼秘密，但要真正做到中國古老的格言所說的勤和儉也不太容易。而且，從創業之初開始，還要不斷學習，把握時機。
忠告：在看蘇東坡的故事後，就知道什麼叫無故受傷害。蘇東坡沒有野心，但就是給人陷害，他弟弟說得對：“我哥哥錯在出名，錯在出高調。”這個真是很無奈的過失。
忠告：年輕時我表面謙虛，其實我內心很驕傲。為什麼驕傲呢？因為同事們去玩的時候，我去求學問；他們每天保持原狀，而自己的學問日漸提高。
忠告：我這棵小樹是從沙石風雨中長出來的，你們可以去山上試試，由沙石長出來的小樹，要拔去是多麼的費力啊！但從石縫裏長出來的小樹，則更富有生命力。
忠告：科技世界深如海，正如曾國藩所說的，必須“有智、有識”，當你懂得一門技藝，並引以為榮，便愈知道深如海，而我根本未到深如海的境界，我只知道別人走快我們幾十年，我們現在才起步追，有很多東西要學習。
忠告：無論何種行業，你越拼搏，失敗的可能性越大，但是你有知識，沒有資金的話，小小的付出就能夠有回報，並且很可能達到成功。
忠告：從前經商，只要有些計謀，敏捷迅速，就可以成功；可現在的企業家，還必須要有相當豐富的知識資產，對於國內外的地理、風俗、人情、市場調查、會計統計等都非常熟悉不可。
忠告：一個人憑己的經驗得出的結論當然是最好，但是時間就浪費得多了，如果能將書本知識和實際工作結合起來，那才是最好的。
忠告：下一個世紀的企業家將和我完全不同，因新世紀企業家的成功取決於科技和知識，而不是錢。
忠告：作為父母，讓孩子在十五六歲就遠離家鄉，遠離親人，隻身到外面去求學深造，當然是有些於心不忍，但是為了他們的將來，就是再不忍心也要忍心。
忠告：如果在競爭中，你輸了，那麼你輸在時間；反之，你贏了，也贏在時間。
忠告：世界上並非每一件事情，都是金錢可以解決的，但是確實有很多事情需要金錢才能解決。
忠告：我的錢來自社會，也應該用於社會，我已不再需要更多的錢，我賺錢不是只為了自己。為了公司，為了股東，也為了替社會多做些公益事業，把多餘的錢分給那些殘疾及貧困的人。
忠告：萬一真的失敗了，也不必怨恨，慢慢圖謀東山再起的機會，只要一息尚存，仍有作最後決戰的本錢。
忠告：一個人除了賺錢滿足自己的成就感之外，就是為了讓自己生活得更好一點，如果只顧賺錢，並賠上自己的健康，那是很不值得的。
忠告：做事投入是十分重要的。你對你的事業有興趣，你的工作一定會做得好。
忠告：儘量擠出時間使自己得到良好的休息。只有得到良好的休息，才會有充沛、旺盛的精力去面對突如其來發生的各種事情。
忠告：衣服和鞋子是什麼牌子，我都不怎麼講究。一套西裝穿十年八年是很平常的事。我的皮鞋十雙有五雙是舊的。皮鞋壞了，扔掉太可惜，補好了照樣可以穿。我手上戴的手錶，也是普通的，已經用了好多年。
忠告：我覺得一家幸福是最緊要，生意起跌是小事。生意今日起，明日跌，一家人開心最緊要。
忠告：商業的存在除了創造繁榮和就業，最大作用是服務人類的需要。企業是為股東謀取利潤的，但應該堅持固定文化，這是經營的其中一項成本，卻也是企業長遠發展最好的途徑。
忠告：為了適應時代發展變化的需要，也為了企業自身的生存和發展，企業必須以市場為導向、以創新為手段、以效率為核心，重建企業形象。
忠告：我們長江要生存，就得要競爭；要競爭，就必須有好的品質。只有保證品質，才能保證信譽，才能保證長江的發展壯大。
忠告：我對自己有一個約束，並非所有賺錢的生意都做。有些生意，給多少錢讓我賺，我都不賺……有些生意，已經知道是對人有害，就算社會容許做，我都不做。
忠告：領導全心協力投入熱誠，是企業最大的鼓動力。與員工互動溝通，對同事尊重，才可建立團隊精神。人才難求，對具備創意、膽識及謹慎態度的同事，應給予良好的報酬和顯示明確的前途。
忠告：對一個職工，如果他平時馬馬虎虎，我會十分生氣，一定會批評，但他有時做錯事，你應該給他機會去改正。
忠告：大部分的人都有部分長處部分短處，好像大象食量以斗計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能，各得所需，以量才而用為原則；又像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發動，雖然半匹馬力與五匹馬力相比是小得多，但也能發揮其一部分作用。
忠告：中國古人講：“萬變不離其宗。”這個“宗”就是指“合乎實際情況，合乎道理”。變是一定要變的，這個世界本來就是豐富多彩的，千變萬化的。
忠告：要給員工好的待遇及前途，讓他們有受重視的感覺。當然，還要有良好的監督和制衡制度，不然山高皇帝遠，一個好人也會變壞。
忠告：雖然老闆受到的壓力較大，但是做老闆所賺的錢，已經多過員工很多，所以我事事總不忘提醒自己，要多為員工考慮，讓他們得到應得的利益。
忠告：我認為要像西方那樣，有制度且比較進取，用兩種方式來做，而不是全盤西化或是全盤儒家。儒家有它的好處，也有它的短處，儒家在進取方面是很不夠的。
忠告：一間小的家庭式公司要一手一腳去做，等到公司發展大了，便要讓員工有歸屬感，令他們感到安心，這是十分重要的。管理之道，簡單來說是知人善任，但在原則上一定要令他們有歸屬感，要他們喜歡你.
忠告：只有博大的胸襟，自己才不會那麼驕傲，不會認為自己樣樣出眾，承認其他人的長處，得到他人的幫助，這便是古人所說的“有容乃大”的道理。
忠告：凡事都留個餘地，因為人是人，人不是神，不免有錯處，可以原諒人的地方，就原諒人。

想像中的根

2011-05-11T14:54:00.010+08:00

此站荒蕪已久，荒蕪的原因在於本人最近比較忙。其實，這句話是廢話，沒有多少人是不忙的。說實話，就是不願意施捨時間來經營此站，因為本人有其他更重要的事要做。

　　以上是第一個原因，第二個原因是，隨著時光的流逝，讀的書又多一些，每當讀多些書，就覺得自己知道的越少，看得愈多，發覺自己越是渺小，所以不敢寫。主要是擔心發表太多無知的言論，讓人笑話。

　　最近，一位有名的讀書人到了我國，他是梁文道。

　　梁文道侃侃而談，道出了他對大馬華社的看法，我覺得華社，尤其是自詡帶領華社的團體，應該好好的思考以下觀點。

梁文道希望马来西亚能够好好利用它的优势，比如说像多元种族，有个更好的沟通还有对话，产生一些新的事物，而不是大家都缺乏民族上的文化交流。

“虽然3大种族身在同一个国家，但在文化作品里，我们往往看到的是，种族间不会有对话，交流产生新的东西，而是想回避这东西。”

就像一些马来西亚很著名的作家温瑞安、李永平去到台湾，你看他们的作品，你会觉得很奇怪，他们是来自于一个多元的国家，仿佛觉得他们是生活在一个非常纯真的华人社会里面，他的纯真程度，华文的熟稔比大陆中国人还有纯真。

“这是为什么？这看得出来是，他们在反映，他们是因为觉得自己被威胁，在边陲会被遗忘，所以反而更死死的抓住想象中的根，而不是开放的走出去。”

“这是为什么，是我很奇怪的事情。”

文章取自：光華日報

波德升的 Thistle Hotel

2010-12-28T20:25:00.000+08:00

暹粒 (Siem Reap) 所見

2010-12-18T10:12:00.004+08:00

暹粒夜晚的街景，基本上就是遊客的Pasar Malam。

椰殼舞。

柬埔寨的插頭是這樣的

火狐(firefox)已經做到了Take Back the Web!

可以讓人謀生的 Siem Reap River，巴生河可以嗎?

有點過於豐盛的晚餐。

是Angkor Beer不是Anchor Beer

賣鱷魚皮的地方

Maybank

陽具在這裡可以非常神，因為它確實是讓從膜拜的神來的。

我最喜歡的食物 - Amok (盛在椰殼裡的那一道)

幾天內吃了好幾家做的Amok，還是Joe to Go的Amok最讓我回味

這三本書都相當值得買，分別為 Michael D. Coe的《Angkor and the Khmer Civilization》，Michael Freeman與Claude Jacques的《Ancient Angkor》以及卡門的《柬埔寨五月盛放》。

菲律賓馬尼拉的Intramuros 之二

2010-12-10T08:00:00.000+08:00

菲律賓馬尼拉的 Intramuros

2010-12-10T00:34:00.005+08:00

Intramuros 是西班牙人在16世紀時在菲律所建造的城市，也是馬尼拉最古老城區。

吳哥窟（又稱吳哥寺，或稱小吳哥）

2010-12-09T07:57:00.000+08:00

柬埔寨吳哥之塔布茏寺(Ta Prohm)

2010-11-13T17:15:00.002+08:00

柬埔寨吳哥通王城之巴方寺(Baphuon)

2010-10-30T07:47:00.004+08:00

　這裡的小孩都挺可愛的

柬埔寨吳哥通王城的巴戎寺(Bayon)

2010-10-28T08:05:00.000+08:00

Angkor Thom里的第一座建筑

柬埔寨之吳哥通王城的城門-Angkor Thom

2010-10-27T08:00:00.000+08:00

Angkor Thom 是個古代的大城，範圍很大，裡邊有好些建築，先看一看城門。

以下是進城時的南門

以下是出城的東門

柬埔寨之巴肯山 (Phnom Bakeng)

2010-10-26T14:03:00.012+08:00

八月底去了一趟柬埔寨的暹粒，主要是去吳哥窟，一直都懶得把照片放上來。一是工作比較忙，常常要去沒有互聯網的國度，二是也沒甚麽心思經營本站。

　　以下是第一天去巴肯山的照片。我不多做說明，再多的說明也是紙上談兵，讀萬卷書不如行萬里路，其實這些都是廢話，我只是懶惰。

　　相當陡峭的樓梯

　　下圖兩個人物是當地的導遊，每個導演都要穿制服，而且有編碼，因此遊客不滿投訴有門。

　　天天都有來自各國的遊客來拍照。柬埔寨人的祖先留下這個世界級遺產還真是值錢，比金礦好多了。

　　那天雲太多，看不到日落。

上海七寶古鎮

2010-09-25T08:52:00.002+08:00

上海的七寶古鎮，很小，很多東西吃，很多東西買，很多人，很多人氣，但無一絲人文氣息，只有商業味，很中國。怎麼去？上海地鐵9號線“七寶”站下車，走兩步就到。

歐洲人看歐洲

2010-09-24T08:07:00.001+08:00

原圖來自：http://alphadesigner.com/project-mapping-stereotypes.html，絕無侵權之意，純粹轉載分享。

英國人看歐洲

法國人看歐洲

德國人看歐洲

意大利人看歐洲

保加利亞人看歐洲

美國人看歐洲

南翔

2010-05-30T10:49:00.001+08:00

終於來到了小籠包的故鄉～南翔。

　　來這裡的最大目的當然是要吃最正宗的小籠包。小籠包15個-人民幣十五元（折合馬幣不到七塊半），右邊的小餛飩人民幣5元。原來小籠包源自清朝同治年間，原名南翔大肉饅頭，經過不斷推出新版本，和電腦一樣，越來越小，變成了今天的小籠包。

　　到了南翔，才知道原來這裡也是古鎮，下圖是梁朝的八角井，是公元505-519年間的產物。

　　南翔寺的古塔

　　古鎮總有古色古香的廁所，老實說中國大城市的公廁一般都比boleh land來的乾淨，尤其是這一間，裡面簡直就是酒店級的。要有這樣的廁所，首先要有錢，boleh land也有，但人家的清潔做得好得多，我們很多外勞都是亂亂來的。當然，現在是世博期間，上海周邊的確都要漂漂亮亮的，中國政府這次是下了重金，勢要重振大中華漢唐盛世的聲威。

　　南翔老街的街景，可以看出剛剛裝修完的痕跡，堂堂文明古國，就這樣被裝修佬搞到像粉墨濃妝的老太婆。

　　黛瓦白牆、江南河道、穿西裝泛著一葉輕舟(inflatable canoe)，是不是有一種後現代的不對稱感咧？

　　南翔還是要靠小籠包“食胡”，古鎮的地位遠遠不及江南六古鎮，連朱家角都不如，由於受重視的程度小，所以，河水比較臟，以下照片已經是我看過最好的一景了。

中國見聞

2010-05-22T10:21:00.003+08:00

　　不管是奧運或世博，大大小小的口號無處不在。以上口號的令我不解，因為世博和奧運跟你做好車輛保養有何關係？行車安全不是時時刻刻都要注意的嗎？跟世博奧運又有何干係？

　　上圖所示是一家經營不錯的企業，因為他們是上市公司來的。只是恕我孤陋寡聞，我還是第一次看到把自己公司的counter number 印在貨車上，難道是讓路人看到了之後就馬上到股票行裡買他們家的股票？

　　馬英九的"總統"頭銜在這裡跟裸女的待遇一樣，需要打馬賽克。

上海新外灘

2010-05-15T21:25:00.006+08:00

很多人說，中國人是愛面子的，主辦奧運世博這類大型國際盛會，不把周邊環境弄得漂漂亮亮、得體大方豈不是讓老外貽笑大方？

　　因此，奧運世博前就有拆遷工程、裝修工程如火如荼的進行，有人說是擾民工程但也有人覺得挺不錯，畢竟環境弄得漂漂亮亮，又不需要自己出錢，也是件好事，只是不要矯枉過正才弄出假唱和假煙花等事即可。

　　上海聞名已久的外灘，為了迎接2010上海世界博覽會，竟然關閉33個月來個大裝修，直到3月22日才重新對外開放。自從開放以來，我還未一睹其破舊迎新的風采，於是乎左右沒事，今日中午乘了地鐵往外灘去。

　　到了外灘，果然耳目一新，中國政府果然不惜成本的把外灘重新裝修一遍，裝修後的外灘沒有了歷史的痕跡，可說是明窗幾淨，像剛裝修後的房子，感覺是很新啦，就是缺少一種叫歲月的味道。

　　這裡有春天的花朵

　　有新的草坪和新樹，某部份的人行道也換成了木製的，走起來的確非常舒服，但也感覺價格不菲。

　　黃浦江的對岸，是上海的標準風景，就是有東方明珠塔的浦東。天空是灰濛蒙的，上海很少有藍天白雲，所以馬來西亞人不要以為藍天白雲是理所當然的事。

　　為了確保地上時時乾淨，清道夫的功不可沒。

　　這裡所有垃圾桶也全是新的，既乾淨又漂亮，拾荒的auntie雖然辛苦，但至少也有點幸福的感覺吧。

　　以下是一些外灘的古建築。
　　英國人1927年建的The Custom House，現在是上海海關。

　　1923年也是英國人建成的The HSBC Building，現為上海浦發銀行。

　　左邊為The Mc Bain Building（1913年)，右邊是The Shanghai Club Building（1910年）,皆為英國人所建。

　　The Union Building （1922）和The NKK Building （1925年）

下圖是屬於印尼華商的外灘中心Bund Center，她樓頂上的王冠的設計讓我聯想到A Bug's Life裡的那個老螞蟻皇后。

中國式領導

2010-05-15T12:10:00.000+08:00

我記得中學有位老師說過（忘了是哪位老師，真是不好意思），“領袖”即衣服的領和袖，在洗衣機還不普及的年代，電視洗衣粉廣告總是強調他們的洗衣粉可以把衣服的領和袖都洗得幹乾淨淨的。可見，領和袖一般都比較容易臟。老師要告訴的是政治是比較骯髒的，因此我們都稱我們的Leader領袖。

　　可是在中國Leader一般的人家稱之為領導，而非領袖，我想除了箇中原因有二。

1. 和骯髒的領和袖撇開關係。
2. 中國的Leader，即“官”，還是一副“父母官”的思維，他們不是公僕，不是你家裡的kakak，他們有必要時時刻刻指導子民。因此要叫領導。

　　因為對企業而言，他們這些甚麽消防局、安全局、環保局、勞動局的領導常常要去企業做指導工作，除非你是傻傻的外資，不懂中國國情，把人家領導當公僕，否則，有領導來要盡量的隆重歡迎，請看下圖既是一個例子。

　　不過，相關部門要無時的“關照”企業還說得過去，畢竟他們也算是有點專業知識。比較諷刺的是，在中國這個多災多難的國家裡，一旦有甚麽重大災難發生如地震、水災、旱災等，領導人必須到災區跑動（基本上，大多國家都如此，除了我們前任的首相在南馬水災時在澳洲度假外），可是到了災區，媒體不說他們去慰問，而是“指導”救災工作。

　　我有個的問題，這類救災這種工作需要一定程度的專業知識和特殊的訓練，作為國家的領導人，他們有能力指導救災嗎？

　　不過經過我的初步觀察，他們還有指導的，只是指導的部份就只有那一局對白：

　　『只要有一線希望，就要盡百分努力』