Les business games, une innovation pédagogique qui vient de loin

Les premiers business games sont apparus en Russie en 1932 et ils se sont développés aux Etats-Unis à partir de 1955 [1]. Les premières versions informatique sont apparues à la fin des années 50 sur les gros systèmes. Le passage à la micro-informatique a partir de 1985 a permis de développer des jeux plus complexes, moins chères et plus faciles à administrer. Depuis 1998, la plupart de ces jeux, comme par exemple Capsim et Marketplace, sont disponibles en réseaux à partir d’un serveur central.

Un jeu tour par tour basé sur un modèle de marché

Un Business Game est aujourd’hui une simulation d’entreprise « ludique » réalisée à l’aide d’un programme informatique. Le programme informatique intègre un modèle de marché qui permet de calculer les performances de chaque entreprise en fonction des décisions prises par l’ensemble des entreprises présentes sur le marché. Chaque entreprise est gérée collectivement par des équipes de 3 à 6 personnes. Dans les équipes, les étudiants se répartissent les responsabilités : directeur marketing, directeur de production, directeur financier, directeur des ressources humaines… Le jeu est rythmé par des tours de 2 à 3 h, durant lesquels les participants prennent des décisions stratégique d’investissement, de production, de commercialisation, de gestion des ressources humaines et de communication en fonction de la situation en début de période et des objectifs à atteindre. A l’issu du tour, qui représente dans la simulation une période de 3 à 6 mois, les performances de chaque entreprise sont recalculées en fonction de leurs décisions.

Objectifs pédagogiques

Les Business Games répondent à des objectifs pédagogiques divers. Ils s’utilisent en début de formation pour faire découvrir la gestion d’entreprise et montrer aux étudiants l’intérêt d’acquérir à la fois des compétences financières, marketing, social et stratégique. Ils s’utilisent aussi en cours ou en fin de formation pour permettre aux étudiants de mettre en relation les différents aspects du management abordés durant leur formation. Toutefois, il existe deux types de Business Games qui s’appuient sur des dispositifs pédagogique différents : le jeu de simulation de gestion et le jeu de simulation d’entreprise.

Les jeux de simulation de gestion

L’objectif du jeu de simulation de gestion est que les étudiants apprennent à gérer finement une entreprise, et qu’ils utilisent tout ce qu’ils ont appris en comptabilité et contrôle de gestion. Les étudiants sont mis en situation de reprise d’une entreprise pour les compte d’actionnaires et l’objectif est de faire la plus de profit possible, sans toutefois mettre l’avenir de l’entreprise en danger.

Dans ce type de jeu, les équipes d’étudiants ne sont pas en compétition, ils gèrent tous la même entreprise avec les mêmes conditions de bases. La situation de marché est en général assez simple, marché mature avec une baisse continue des prix ou marché avec des innovations axées sur la qualité. Néanmoins, l’outil de production est complexe, et il faut développer de nombreux tableaux de bords pour gérer l’entreprise. En général, ce type de simulation accorde une longue période de préparation du jeu (5 à 10 jours) dans laquelle les étudiants doivent comprendre les fondamentaux de la situation, développer des tableaux de bords et faire une prévision à un an ou deux. Cette période de préparation se termine par rapport remis aux actionnaires (l’équipe d’enseignants). Ensuite, la simulation effective se joue pendant 2 à 3 jours. Les étudiants doivent en définitive présenter devant les actionnaires les résultats de leur entreprise, en expliquant les réussites et les erreurs, et leur prévisionnel pour l’année suivante. Ce type de jeu est intéressant car il permet d’entrer dans les détails de la gestion d’entreprise, de comprendre les liaisons qui existent entre toutes les fonctions de l’entreprise. Néanmoins, il présente un défaut important, les étudiants ne sont pas mis dans la situation où tout est variable, où il existe des  concurrents près à prendre le marché de l’entreprise. En définitive, dans ce type de simulation, les étudiants travaillent peu la stratégie, et n’apprennent pas à réagir à la compléxité du marché.

Les jeux de simulations d’entreprise

Dans ce type de simulation, la gestion de l’entreprise a été simplifiée : le compte de résultat et le bilan n’intègrent que les grandes masses, et la production est plus simple à gérer. Néanmoins, les étudiants sont tout de suite mis sur un marché très concurrentiel et ils s’affrontent avec les autres équipes. En général, la préparation est très rapide, un ou deux tours à blanc pour leur permettre de comprendre la situation et mettre au point les outils de gestion. Ce type de simulation est intéressante pour bien comprendre la concurrence et la difficulté de gérer une entreprise sur un marché concurrentiel. Elle oblige aussi les étudiants à avoir une réflexion stratégique. Néanmoins, dans ce type de simulation, les étudiants ont du mal à faire la différence entre les erreurs de gestion et les erreurs stratégique. Ils peuvent bien gérer leur entreprise et pourtant faire des choix stratégique catastrophique et vice versa. De plus, la rapidité du jeu ne leur permet pas d’entrer dans les détails et de faire les bonnes liaisons entre les différentes fonctions de l’entreprise.

Une innovation pédagogique : associer Gestion et Stratégie dans la même simulation

L’idéal serait d’associer les deux, à la fois pouvoir développer des outils de gestion élaborés et s’essayer à la gestion dans un marché concurrentiel. Imaginons un jeu à deux niveaux. Un premier niveau dans lequel les étudiants préparent les outils, s’affrontent avec la machine, affinent la compréhension de de toutes les relations entre les différentes fonctions de l’entreprise. Dans ce niveau, il ne peut y avoir qu’une seule stratégie possible, le prix moyen du marché est donné, la concurrence est connue, toutes les entreprises se comportent de la même manière. L’outil de production est suffisamment élaboré pour obliger à faire de la prévision de marché et de la gestion de production, mais pas trop, de façon à ce que cette phase dure entre 4 et 5 jours. Durant cette phase, les étudiants fabriquent leurs tableaux de bord, élabore une prévision à un an et jouent contre la machine . Cette phase ne doit pas être conçue comme une phase d’entrainement, mais bien comme une simulation de gestion à part entière. Et permet ainsi de suivre la courbe d’apprentissage des étudiants

Ensuite, durant la deuxième  phase, toutes les équipes sont en concurrence, et le modèle de marché laisse la possibilité de jouer plusieurs stratégie. Les étudiants doivent alors anticiper, et réagir aux conséquences de leur décisions et des décisions des autres entreprises. Le jeu devient beaucoup plus complexe, mais la stratégie prend le pas sur la gestion, impossible de s’en sortir sans une compréhension de l’évolution du marché et sans un plan d’action qui correspond à une stratégie cohérente.

Un tel jeu, à ma connaissance n’existe pas, les business games sont souvent soit l’un, soit l’autre, ou un peu des deux. Néanmoins, pour des raisons pédagogiques, les deux jeux doivent être alternés afin que l’étudiant appréhende progressivement la complexité de la gestion d’une entreprise sur un marché concurrentiel, et comprenne bien les raisons de sa performance. De plus, ces simulations sont souvent jouées de manière indépendantes des cours. La vraie innovation pédagogique serait en fait d’articuler les cours autour du jeu de simulation de gestion d’entreprise. La simulation servirait pour illustrer les cours avant, ou après, de façon à ce que l’étudiant puissent faire les liens entre ce qu’il va vivre et les contenus des cours.

[1] Faria A.J., Hutchinson D., Wellington W.J., et Gold S. (2009), Developments in Business Gaming: A Review of the Past 40 Years, Simulation Gaming, 40, 4, 464-87.

Ce livre sur l’entrepreneuriat féminin, agréable à lire et innovant dans sa structuration, est une mine d’or pour toutes celles, et même tout ceux qui veulent se lancer dans la création d’entreprise. Il débute par un avant propos de Paléoanthropologue Pascal Picq qui nous rappelle très justement que la discrimination homme/femme est le fruit d’une idéologie de domination masculine qui s’est forgée tout au long de l’histoire. Les entreprises d’aujourd’hui sont encore largement organisées pour les hommes et les femmes entrepreneurs de retrouvent sur un chemin non conçu pour elles.

30 questions pour en finir avec les clichés

Ensuite, le livre se poursuit par un quizz de 30 questions pour en finir avec les clichés sur l’entrepreneuriat féminin. Les femmes préfèrent être salariées qu’entrepreneurs ? À votre avis ? C’est faux, un sondage réalisé auprès de 1000 femmes en France montre que 69% des femmes préféreraient le statut d’entrepreneur au statut de salarié. Ou encore la question 22, les femmes managent elles mieux les équipes que les hommes ? A votre avis ? Les auteurs argument et répondent à chaque question par des faits solides et bien documentés.

Six profils de femme entrepreneur

Dans une deuxième partie, le livre se poursuit par l’exposé de six profils de femme entrepreneur avec toute une série de témoignages passionnants. La encore les auteurs jouent la carte de l’innovation, chaque profil est situé sur un jeu de l’oie qui met en scène toutes les épreuves que devront affronter les femmes pour faire aboutir leur projet. A chaque profil son jeu de l’oie. Chaque profil suit un parcours spécifique, avec des cases pièges si la femme au profil spécifique n’y prête pas attention.

Exemple de profil, « La maman et femme d’affaires », il s’agit d’une mère de famille qui est restée au foyer quelques années et décidé de reprendre une activité professionnelle par la création d’entreprise. Ou encore « L’aventurière à la recherche d’un nouveau défi », ou « La business womban après 50 ans ».

Dix défis à relever

En troisième partie, le livre expose 10 défis auxquelles vont être confrontés les femmes entrepreneur, et apportent des conseils pratiques pour les relever : de l’envi au projet, trouver une idée d’activité, créer un réseau pertinent, s’associer ou pas, trouver des financements…

Au final, un livre à la fois pratique, ludique et innovant pour bien murir son projet d’entreprise, pour les femmes et même les hommes qui veulent réfléchir à leur projet avec un autre point de vue…

Le deuxième est le projet ArchiOnline, une plateforme qui permet aux particuliers d’acheter à moindre coût les plans des maisons construites dont la propriété est conservée par les architectes et de naviguer parmi les photos des constructions réalisées.

Le troisième est le projet PozTime, un service parti de la découverte de nouveaux talents qui permet de « zapper » ou « aimer » des vidéos pour construire son profil de « poz » et ainsi faire émerger les meilleures vidéos du web à travers un processus de jeu.

Une histoire d’innovation

L’histoire du projet Kodicar est intéressante. Ce projet est portée à l’origine par deux étudiantes de Grenoble Ecole de Management, Yasemin et Laura. Elle ont eu l’idée de ce service de co-voiturage le jour même de la présentation. Le vendredi soir ils convainquent le jury de retenir leur projet. Elle le présente sous le nom  Pick me up, une application pour smartphone qui se chargera de mettre en relation conducteurs et piétons, en temps réel. Deux membres s’ajoutent alors à cette équipe déjà créative et percutante : Maxime et William.

Le projet est fortement retravaillé pendant le week-end avec les conseils éclairés de Philippe Ruffin afin de trouver la proposition de valeur de Pick me up, de structurer le modèle d’affaire et de mettre au point des stratégies de développement et de diffusion du service. Dimanche l’équipe finalise son pitch. Ils ont cinq minutes de pitch pour présenter le besoin, le marché, la solution, la stratégie et surtout, convaincre le jury.

L’avenir de l’innovation Kodicar

Qu’est devenu Pick me up / Kodicar après 54 h de travail acharné : c’est une application mobile qui met en relation conducteurs et piétons, en temps réel, qui, non seulement vont dans la même direction, mais qui partagent également des intérêts communs, l’application mobile servant à mettre en relation tout ce petit monde. Le projet a gagné en valeur d’usage et en profondeur. Au just in time, qui était déjà une bonne idée s’ajoute l’aspect affinitaire, et la manière de mettre en relation deux groupes de personnes avec des besoins complémentaires, à la manière d’un business model d’innovation multiface.

L’équipe gagnante du startup week-end de Grenoble a gagné le privilège d’internationaliser son concept en participant au Global Startup Battle. Ils ont alors seulement 24 h pour réaliser une vidéo sur le projet. La course folle à l’innovation continue… C’est la vidéo qui aura le plus de votes en une semaine remportera le global startup. la maturation du projet continu, puisqu’il est renommé Kodicar. Le projet a obtenu 900 votes et se classe dans le Top 40 des projets mondiaux.

Le projet ne s’arrête pas pour autant, l’équipe est fermement décidée à le mener jusqu’au bout… retrouvez leur témoignage sur le site de la ruche : Kodicar, d’un projet étudiant à la consécration au Startup Weekend Grenoble

J’étais coatch au startup week-end de Grenoble. J’ai pu constaté que cette formule fonctionne bien pour faire émerger les projets d’innovation chez les étudiants. En dehors d’une organisation impeccable et de l’accueil agréable dans les locaux de l’IAE de Grenoble, les rencontres improbables, la pression, le support des experts, le challenge se conjuguent pour la socialisation et la maturation de l’idée qui se transforme alors en un concept de produit et service innovant. En plus, des étudiants de l’IAE de Grenoble, de Grenoble Ecole de Managment et des Ecoles d’Ingénieurs de Grenoble ont travaillé ensemble, donnant de la réalité concept d’une université à Grenoble et en Savoie : l’université de Grenoble Alpes

Qu’est ce qu’une plateforme Multi-face ?

C’est une plateforme qui permet d’associer à la production d’un produit et service plusieurs catégories de producteurs et d’utilisateurs. Chaque catégorie (ou face) contribue à la valeur globale du produit et service. Et chaque catégorie est interdépendantes les unes des autres. Les apports à la valeur sont différents suivant la face : les producteurs peuvent amener du contenu pour enrichir le service, les utilisateurs de la présence pour intéresser les producteurs, et les clients des revenus pour financer le service. Le développeur de la plateforme se place alors comme intermédiaire entre toutes ces catégories et organise l’apport de toutes ces catégories. L’exemple classique est la boîte de nuit qui fait entrer les filles gratuitement pour attirer les garçons. Les filles apportent de la valeur au garçon par leur présence et vice-versa. Néanmoins seul les garçons apportent les revenus. Dans une telle plateforme, l’interdépendance des face amorce des externalités de réseaux, plus une face contribue à la valeur, plus elle contribue à développer les autres faces.

Un business model qui accompagne les innovations sur internet

Ce type de plateforme est répandu sur Internet. Google offre un service gratuit de moteur de recherche, créant ainsi un trafic qui a de valeur pour les annonceurs. Deezer permet aux producteurs de musique d’acquérir des revenus supplémentaires auprès d’un public qui n’achète de musique. Attirant ainsi les fournisseurs de contenus pour rendre son service attractif. Airbnb, le service qui permet de louer son appartement ou une chambre à la nuit, attire tous ceux qui ont de la place et qui souhaite obtenir des revenus supplémentaires, fournissant ainsi une alternative intéressante à l’hébergement hôtelier classique. De même, la mise en place d’un écosystème technique complexe structuré comme une plateforme multi-face est au coeur du business model d’innovation d’Apple. Internet, et de manière générale toutes les technologies de mobilité, fournissent un écosystème technologique favorable à le mise en place de telle plateforme : mondialisation du réseau, faible coût de communication, gestion massive des données, c’est pourquoi les plateformes multi-face sont si fréquente dans l’économie de l’internet.

Une innovation qui nécessite de travailler la valeur de chaque face

Dans ce type de plateforme, il est important de s’interroger sur la manière d’organiser les faces et de les relier à la création de valeur. Il ne s’agit donc plus seulement, au niveau marketing, de réfléchir sur la segmentation des clients et de la manière de leur vendre le service, il faut aussi réfléchir sur la segmentation des producteurs et de la manière de les attirer sur la plateforme.  Quelquefois les utilisateurs du service sont aussi des producteurs, comme dans le cas du jeu Trackmania, où les joueurs sont ceux qui organisent les courses et réalise les circuits de ces courses. Il est donc extrêmement important de caractériser toutes les faces, d’identifier en quoi la plateforme peut résoudre leur problème ou fournir un service qui enrichie leurs expériences.

Un service comme Uber par exemple, de location de chauffeur personnel à partir d’une application mobile, n’est rien sans la contribution des compagnies de limousine ou de taxi de luxe. Ce qui les a attiré chez Uber, c’est l’assurance d’avoir des clients durant les heures creuses. Uber a proposé un système de yield Management extrêmement puissant à ces entreprises.  De même, Deezer n’a pas de valeur sans son catalogue de musique.

Les contributions de chaque face à la création de valeur dans la plateforme s’apparente à une chaine de valeur intégré. La différentiation de la facturation et des reversions des revenus suivants les faces définit le modèle de revenu. En ce sens, une plateforme multi-face est bien une forme de business model innovant. Lorsque vous travaillez sur le business model d’une startup de l’internet, il est donc très important de définir le besoins de ses utilisateurs finaux, mais aussi le besoins de vos producteurs et fournisseurs de contenus. L’un ne va pas sans l’autre, aussi non, votre entreprise a peu de chance de se développer…

Nous avons expérimenté l’introduction d’une collection de serious games dans les pratiques pédagogique à l’Ecole Supérieure de commerce de Chambéry. L’expérimentation a durée un an, elle a concerné 8 enseignants chercheurs et 300 étudiants. Elle a été pilotée par trois membres du laboratoire de recherche de l’axe de recherche « Management Innovant et Management de l’innovation ».

Implémenter les serious games dans les pratiques pédagogique

Pour implémenter les serious games dans les pratiques pédagogique dans une logique de conduite du changement, les promoteurs du changement avaient deux méthodes possibles : l’expérimentation sur un petit périmètre avant de le généraliser à tous, ou le pilotage de l’utilisation sur une durée limitée avant de laisser se déployer sans limite de temps.

Dans la première méthode, on observe ce qui se passe avant de le généraliser par la suite. Dans ce cadre, les risques sont limités pour l’organisation, on peut tout essayer avec les enseignants chercheurs les plus actifs. Néanmoins cette méthode a du mal à impliquer les enseignants chercheurs qui voient dans l’expérimentation quelque chose de provisoire.

Dans la deuxième méthode, on avance avec plus de prudence avec l’ensemble des enseignants chercheurs en essayant d’apprendre ce qui est nécessaire pour piloter un dispositif plus global. Cette méthode est plus risquée et elle demande une implication forte de la direction de l’organisation. De plus, les enseignants chercheurs risquent de percevoir l’arrivée des serious games comme une décision imposée par la direction. En définitive, les promoteurs du changement ont choisi de mixer les deux méthodes, ils ont mis en place une expérimentation qui ne concerne que quelques thématiques de cours mais qui était ouverte à tous les enseignants chercheurs et à tous les niveaux d’étude (licence, master 1, master 2, et formation continue), sur une durée limitée. Les jeux choisis sont des Serious Games pour l’apprentissage de compétences de management de l’éditeur Daesign.

L’éditeur Daesign développe principalement des serious games qui simulent des conversations dans des situations de management, de vente, de gestion de projet ou de relation clients. Ces jeux ont été conçus à l’origine pour être déployés en formation professionnelle au sein de grandes entreprises. L’ESC Chambéry a passé un accord de partenariat avec l’éditeur, en contrepartie du prêt de quatre jeux : Les 7 comportements d’achat, Entretien Annuel d’évaluation, Gestion de projet et Le savoir vivre en entreprise. L’école s’est engagée à faire un bilan sur la manière dont les enseignants se sont appropriés ces outils afin de détecter les modifications nécessaires pour adapter ces jeux au monde académique. Il s’agissait aussi pour l’école de mettre au point les bonnes pratiques d’utilisation des serious games afin d’en tirer les enseignements nécessaires à un déploiement plus global.

Situation d’usages des serious games

Après une présentation par l’éditeur de son catalogue de serious games disponibles, des enseignants volontaires se sont engagés à utiliser les jeux dans leur cours en contrepartie de leur participation au bilan de l’expérimentation. Huit enseignants ont utilisé les jeux dans cinq situations d’usages : solo en présentiel (un étudiant par ordinateur en salle informatique), solo à distance (accès libre au jeu à distance sur une période limitée dans le temps), groupe en présentiel (un groupe de 2 à 4 étudiants par ordinateur en salle informatique), démonstration devant une classe (le professeur utilise le serious game pour illustrer son cours).

les usages des serious games en situation pédagogique

Au total ce sont 300 étudiants qui ont utilisé les serious games de l’éditeur. A l’issue de l’expérimentation, toutes les parties prenantes impliquées dans le déploiement et l’utilisation des serious games ont été interrogées : les enseignants, les étudiants, le service informatique, la planification et la direction académique. Le bilan de cette première année d’utilisation des serious games de Daesign a fait ressortir les points clefs pour favoriser l’insertion de ces jeux dans les pratiques pédagogiques et l’acceptation par les étudiants.

Favoriser l’innovation pédagogique avec les serious games

Sur le plan des processus pédagogique :

• Il est nécessaire de légitimer l’utilisation des jeux auprès des étudiants qui ont un rapport au jeu dans un cadre du loisir et n’adhèrent pas automatiquement à l’utilisation de jeux vidéo dans un cours.
• Le travail effectué dans le jeu doit être systématiquement évalué, même quand le jeu ne prévoit pas de dispositif de contrôle des acquis.
• L’accès à distance nécessite de renforcer les acquis par un débriefing en groupe et en présentiel.
• En cas d’accès à distance, il est préférable de créer de la rareté en limitant les périodes d’accès au jeu afin que les étudiants réalisent le travail dans le temps de jeu imparti et éviter ainsi la procrastination.

Sur le plan organisationnel :

• Jouer sur l’image de la méthode pour attirer les enseignants volontaires
• Cibler en priorité les étudiants en formation continue et les masters spécialisés
• Les enseignants ont besoin d’un guide d’utilisation spécifique qui explique les principales composantes de la simulation pour répondre plus facilement aux questions des étudiants.
• Sur un plan institutionnel, il est nécessaire d’inscrire l’utilisation des serious games dans la durée pour assurer aux enseignants une pérennisation de leur investissement en temps.
• De même qu’il est primordial d’impliquer dès le départ le service informatique et la planification des salles pour accompagner les efforts logistiques supplémentaires provoqués par le déploiement des serious games.

Caractéristiques à privilégier pour le choix du Serious Game :

• Les serious games qui permettent de récupérer le parcours des étudiants sur un LMS
• Les serious games qui proposent un mode administrateur
• Les serious games qui proposent un tutorial pour les étudiants
• Les serious games qui permettent de refaire en totalité ou en partie la simulation en changeant les choix

En définitive, cette expérimentation a été une réussite. Il est possible d’utiliser les Serious Game dans les programmes sans bouleverser l’ensemble des pratiques pédagogiques tout en bénéficiant des avantages de la simulation. Néanmoins reste la question de l’offre et des moyens. Pour le moment, une offre adaptée à l’enseignement supérieur est quasiment inexistante en langue française. De plus se pose la question des moyens. Même dans une institution comme une école supérieure de commerce il est difficile d’augmenter sensiblement les dépenses liées aux dispositifs pédagogiques de manière conséquente.

Ces facteurs sont en général intégrés dans les méthodes de créativité. La phase d’échauffement par exemple ne sert pas seulement à activer le sens créatif des participants mais aussi à favoriser leur socialisation avec une activité ludique. D’ailleurs, on peut facilement constater empiriquement durant les séances de créativité, quelque soit la technique utilisée, que quand les participants s’amusent, la qualité de la production est meilleure. Ce qui m’amène à partir de ce constat empirique a poser la question :

Le jeu aurait-il un impact majeur sur la créativité et l’innovation ?

L’examen de la littérature sur le jeu nous donne de précieuses indications pour répondre à cette question. Caillois (1967) a défini le jeu comme une activité libre, incertaine, improductive, décalée et fictive. Les joueurs sont libres d’inventer leur cheminement dans les limites imposées par les règles. L’activité du jeu est incertaine car la progression du joueur ne peut être déterminée pour atteindre les objectifs fixés par les règles. Elle est improductive, dans le sens où le jeu peut être éternellement recommencé et qu’il n’est pas lié à une utilisation externe donnée. Elle est décalée au sens qu’elle se situe en dehors de la vie courante, dans un espace-temps qui lui est propre. Enfin, le jeu est une activité fictive au sens où le joueur a conscience qu’il vit dans une réalité alternative de la vie courante. Dans cette optique, le jeu est aussi une activité sociale qui un effet majeur sur la socialisation des joueurs (Huizingua, 1938). Les jeux intègrent en outre deux composantes fondamentales qui se mélangent afin de constituer son caractère ludique et enivrant, le ludus, qui correspond aux règles du jeu et à l’espace de liberté permises par ces dernières, et la paidia qui est une sorte de désordre favorisant l’immersion dans le jeu (Caillois, 1967). Notons que l’on retrouve la notion de paida et de ludus dans les techniques de créativité qui demandent d’associer des phases de liberté, de divergence créative mêlant exploration, improvisation et hasard, à des phases de convergence qui poussent à sélectionner les idées afin qu’elles puissent répondre à un problème posé au préalable. Le jeu permet aussi une forte immersivité dans l’activité en favorisant un état de flux, c’est à dire un état mental dans lequel l’individu est complètement immergé dans l’action, hors de lui-même, avec une concentration maximale (Csikszentmihalyi, 2004). Finalement, il est reconnu que le jeu a un effet majeur sur la motivation intrinsèque des participants (Malone, 1981). La littérature indique donc que le jeu pourrait favoriser la motivation, l’immersivité, la socialisation et la sérendipité.

Le jeu est bien un élément qui peut influencer la créativité des participants lors de séances de créativité. La majorité des méthodes actuelles semblent ignorer l’importance des activités ludique, le jeu n’y ait considéré comme un élément de support mais pas comme le fil conducteur du processus de création. Il est temps de revoir nos méthodes, d’y intégrer une composante ludique plus forte afin d’en améliorer la productivité.

Amabile, T. (1988). A model of Creativity in Innovation in Organizations, Research in Organizational Behavior, vol. 10, pp. 123-167.

Caillois R. (1967), Les jeux et les hommes, Gallimard.

Csikszentmihalyi M. (2004), Vivre : la psychologie du bonheur, Paris, Éditions Robert Laffont.

Huizingua J. (1938), Homo Ludens, Essai sur la fonction sociale du jeu: Gallimard.

Malone T.W. (1981), Toward a theory of intrinsically motivating instruction, Cognitive Science, vo. 5, n° 4, pp. 333-69.

Parmentier et Felix (2011), Jeu et processus créatif : l’intérêt du jeu pour la créativité dans un environnement virtuel, Conférence AIM, Saint-Denis de la Réunion

Dans son article, Walter Isaacson revient sur la manière dont Steve Jobs a géré ses affaires. Pour lui, sa réussite ne tient pas seulement à sa personnalité mais à quelques principes de bases que Steve Jobs a développé et appliqué tout au long de sa carrière d’innovateur et de manager. Je vous livre une synthèse des 14 principes énoncés par Walter Isaacson.

FOCALISATION SUR L’ESSENTIEL

Quand Steve Jobs est retourné chez Apple en 1997, la société produisait une multitude d’ordinateurs et de périphériques. Steve Jobs a simplifié les catalogues en deux gammes de produits, portable et ordinateur de bureau, pour deux types d’utilisateurs, grand public et professionnels.  Pour Steve Jobs « décider de ce qui ne faut pas faire est aussi important que de décider de ce qu’il faut faire ». Chaque année Steve Jobs réunissait les 100 personnes les plus importantes d’Apple et demandait qu’elles seraient les dix choses à faire prochainement. Une fois les dix sélectionnées, Steve demandait d’en garder que trois.

SIMPLIFICATION

Pour Steve Jobs les produits devaient être simple à utiliser et simple à comprendre. Steve Jobs a appris à aimer la simplicité quand il a travaillé sur le premier jeux d’ATARI, deux instructions suffisaient alors pour apprendre à utiliser le jeu. Néanmoins la simplicité ne s’acquière qu’à l’issu d’un énorme travail de conception. Durant la conception de l’interface de l’iPod, Steve Jobs essayait de couper des fonctionnalités à chaque réunion. Pour lui tout devait être accessible en trois clics. Quand il a suggéré de supprimer le bouton on/off, tout le monde a d’abord été choqué, pour finalement se rendre à l’évidence de l’inutilité de ce bouton. En élaborant un écosystème technique, Steve Jobs a pu reléguer les fonctions les plus complexes sur itunes avec l’ordinateur pour simplifier l’iPod.

PRENDRE EN CHARGE TOUTE L’EXPÉRIENCE UTILISATEUR

Pour Steve Jobs, le producteur doit prendre toute la responsabilité de l’expérience utilisateur. De la vente de ses produits en passant par le matériel, les logiciels et les périphériques, toutes ces composante doivent être soigneusement liées ensemble pour procurer une expérience utilisateur optimale. « Les gens n’ont pas le temps, ils ont autre chose à faire que de penser comment intégrer leur appareils ensemble » disait Steve Jobs. Cette prise en charge de l’expérience utilisateur était liée à sa personnalité très autoritaire mais aussi à sa passion pour la perfection et les produits élégants.

ÊTRE EN AVANCE DE PHASE

Il ne s ‘agit pas seulement pour une entreprise de développer les nouvelles idées mais aussi de sauter à la prochaine quand celles-ci sont dépassées. Lors de la conception de l’iMac, Steve Jobs a développé les logiciels utiles pour gérer la vidéo et la photographe en négligeant la musique, allant même jusqu’à omettre la fonction gravure de CD. Il ne s’est pas contenté de rattraper son retard à la version suivante mais il a inventé une nouvelle façon de gérer la musique avec l’association de itunes et du ipod. Par la suite, il a été beaucoup plus loin dans la téléphonie, n’associant pas seulement l’ipod et le téléphone, mais en créant un véritable compagnon numérique avec les Apps.

METTRE LE PRODUIT AVANT LES PROFITS

Seve Jobs ne recherchait pas dans un premier temps le profit. La recherche de l’optimisation financière à tout prix tue l’innovation. Lors de la conception du Macintosh, il écrivait sur le tableau blanc « pas de compromis ».  Cela a abouti a une machine très couteuse, difficilement vendable, mais elle a marquée son époque et positionnée clairement Apple dans la révolution de la micro-informatique. Pour Steve Jobs, quand le marketing et les ventes prennent le pouvoir dans une entreprise, les profits sont condamnés à long terme. La priorité est de faire des bons produits innovants et les profits suivent.

NE PAS ÊTRE ESCLAVE DE SON CLIENT

Pour Steve Jobs, « le consommateur ne sait pas ce qu’il veux tant qu’il n’a pas vu le produit ». Les études de marché et focus groupes sont inutiles. Il préfère aux études l’observation et l’intuition de ce que les clients veulent. Steve Jobs se considère comme un focus groupe à lui tout seul : il fait les produits qu’il voulait et que ses amis voulaient. Dans les années 2000, Steve Jobs sentait bien que les appareils de musique portable étaient en décalage avec les vrais besoins des clients. Il voulait pour lui un appareil simple qui pouvait contenir des milliers de musique dan la poche. Il l’a fait et on connaît le succès de l’iPod.

TORDRE LA RÉALITE

Steve Jobs avait le don (ou la malédiction) de mettre les gens dans des situations impossibles. Phénomène que ses collègues ont appelé un champ de distorsion  de réalité, en référence à un épisode de Star Trek. Et ça marche. Quand Steve Jobs a embarqué Steve Wozniak dans l’aventure de la création du jeu Breakout, Wozniak demandait 1 mois de délais. Sous la pression de Jobs, il l’a développé en 4 jours. Steve Jobs pensait que les règles ordinaires de la vie ne pouvaient s’appliquer à lui-même et ses équipes. Il poussait ses collaborateurs à faire l’impossible car ils ne réalisaient pas que c’était impossible. En cas de contestation, il trouvait les arguments. Lors de la conception du Macintosh, il  a poussé Larry Kenyon a faire démarrer le système d’exploitation en moins de 30 secondes au prétexte que pour l’ensemble des utilisateurs cela ferait économiser un siècle de vie d’attente chaque année.

IMPUTER UNE SENSATION GLOBALE

Le troisième principe de la doctrine Steve Jobs après Focus et Empathy, était Impute. Pour lui, la première impression d’un produit est essentielle, d’où l’importance d’investir dans le design, le packaging et la présentation sur le point de vente. Tout doit contribuer à donner l’impression que la machine est accessible, « friendly », le design de la machine, le design du système et le packaging qui est aussi une expérience tactile.

POUSSER A LA PERFECTION

La recherche de la perfection doit conduire la conception de tout produit. Steve Jobs était capable de mettre en pause la conception et le lancement d’un produit si il sentait que ce n’était pas parfait. Il a fait refaire tout le design de l’iphone, mettant à la poubelle des mois d’effort, car les premières versions intégraient un bord en aluminium autour de l’écran, trop masculin selon Steve Jobs. De même, il a été jusqu’ à faire redessiner la carte mère du Macintosh pour qu’elle soit belle alors que la machine ne pouvait pas être ouverte. Cela semble excessif pour la majorité des personnes, mais la perfection se voit, se ressent, et finalement ça a contribué aux succès des produits d’Apple. Steve Jobs agissait comme un artiste, ses produits étaient ses créations.

NE TOLÉRER QUE LES MEILLEURS

Steve Jobs ne voulait travailler qu’avec les meilleurs. Il terrorisait ses collaborateurs qui n’avaient pas le droit d’être médiocre. Néanmoins l’insolence et la rudesse de Steve Jobs s’accompagnaient de sa capacité à inspirer les autres. Il a infusé chez Apple sa passion à créer des produits de rupture accomplissant ainsi l’impossible. Il suscitait aussi la loyauté, les hauts cadres de Apple avaient tendance à être plus fidèles à la société que dans les autres groupes. Sa rudesse associée avec sa vision et sa passion lui permettait d’obtenir le meilleur de ses meilleurs collaborateurs.

FAVORISER LES RELATIONS DIRECTES EN FACE A FACE

Steve Jobs gérait plutôt les relations en face à face que par mail et ichat. Pour lui, les idées ne pouvaient venir que de discussions impromptues, de la rencontre aléatoire et du contact avec les autres. Ils avaient fait concevoir les bureaux de Pixar pour les collaborateurs soient obligés de se croiser dans les couloirs pour aller aux boites aux lettres, salles de réunion, lieux de détente «  si un immeuble n’encourage pas cela, c’est une perte de plein d’innovation et de la magie qui émerge de la sérendipité ». Steve Jobs détestait les réunions formelles, avec présentations, il préférait les réunions plus spontanées en face à face.

AVOIR UNE VISION A LA FOIS DE LA GLOBALITÉ ET DES DÉTAILS

Steve Jobs était capable d’avoir à la fois une vision globale et détaillée. Pour Jeff Bewkes, le dirigeant de Time Warner, Steve Jobs pouvait envisager une stratégie globale de long terme tout en se concentrant sur le détail du design. En 2000, il a eu la vision du « hub numérique » qui gérerait tous les contenus des utilisateurs tels que la musique, la photographie, les vidéos, les livres… En 2010, le « hub numérique » passe dans les « nuages », et Apple a construit de grandes fermes de serveur informatique.

COMBINER LA CULTURE AVEC LA TECHNOLOGIE

Steve Jobs connectait la culture avec les sciences, la technologie et la créativité, les arts et l’ingénierie. Il a été un grand ingénieur et certainement un meilleur designer et artiste. La créativité ne peut arriver que quand on réunie la culture et la science au sein d’une forte personnalité. C’est probablement la clef de l’économie de l’innovation du XXIe siècle.

RESTER AFFAMÉ ET PASSIONNÉ

Steve Jobs était le produit de deux mouvements culturel des années 60. Le premier était la contre culture Hippie et l’activisme contre la guerre de la baie de Saint Francisco, qui étaient marqués par le rock, les drogues et l’anti-autoritarisme.  Le second était la culture High-tech et le hacking de la Silicon Valley. Cette mixture a profondément marquée Steve Jobs sur l’idée que la technologie pouvait être notre amie. Steve est resté affamé et passionné toute sa carrière en combinant les affaires et l’ingénierie, tout en portant une philosophie hippie non conformiste, artiste et rebelle. Même si Apple est devenu une grande entreprise, Steve Jobs affirmait que la rébellion et la contre-culture restait dans ses gènes, gardant dans son cœur le « penser différent ».

Source : Isaacson Walter, The real leadership lessons of Steve Jobs, Harvard Business Review n°90 (4), Avril 2012

Voir aussi : Anti manuel de la méthode de Steve Jobs

Qu’est ce que l’IPV4 ?

En 1983, l’internet naissant avait adopté la norme IPV4, les concepteur avait choisi des adresses codées sur 32 bits, comprises entre 1.0.0.0 et 127.255.255.255. Du coup, l’internet avait à disposition potentiellement 4 milliards d’adresses, de quoi largement voir venir… Sauf que les concepteurs de l’internet n’avait pas prévu le formidable succès de leur création, ni le changement de paradigme de l’informatique : le passage d’un ordinateur par entreprise à plusieurs ordinateurs par individu… Vous comprendrez alors que 4 milliards c’est largement insuffisant pour couvrir les besoins du développement de l’internet.

La pénurie d’adresse internet IPV4

Aujourd’hui le monde est en rupture d’adresse IP. Le 3 février 2011, l’IANA a annoncé que les cinq derniers blocs /8 libres ont été attribués aux cinq registres Internet régionaux (RIR). Il en reste un petit peu en stock en Europe, mais c’est la rupture en Asie et aux États Unis. Pour le moment ce n’est pas une catastrophe, quelques détournement techniques tel que le NAT, déjà utilisée dans les réseaux locaux, permettent de pallier à cette pénurie. Néanmoins cette pénurie va vite se faire sentir, et si vous pouvez conserver votre adresse en IPV4, tous les nouveaux entrants de l’internet risquent d’avoir des problèmes à terme. C’est pourquoi il y a quelques années, les instances de l’internet avaient prévues de déployer une nouvelle norme l’IPV6

Qu’est ce que l’IPV6 ?

Il s’agit de coder les adresses IP sur 128 bits, soit 3,4×10³⁸ adresses disponibles… une quantité difficile à concevoir. Elle correspond à 667 millions de milliards d’adresses IP disponibles par mm² de la surface de la Terre… bref une infinité d’adresse IP. Avec ce système on passe à des adresses qui par exemple ont la forme suivante : 2a01:mac1:2e18:5587:5add:35ff:fe72:a70e. Ce système n’est pas nouveau, il a été été finalisé par l’IETF en décembre 1998 dans la RFC 2460.

Alors pourquoi en 2012, IPV6 n’est toujours pas massivement déployée ?

Revenons sur les stratégie de déploiement. A l’origine IPV6 devait être déployée progressivement avant que internet n’épuisent les adresses IPV4. Il fallait mettre à jour les routeurs, c’est à dire le matériel, qui traitaient des blocs fixes de données afin acceptent des blocs de 128 bits. C’est chose faite aujourd’hui. Reste le problèmes des logiciels. Les principes de routage entre l’IP4 et l’IPV6 ne changent pas. Les problèmes viennent principalement du fait que certains programmes utilisent les adresses IP plutôt que les noms de domaine pour fonctionner. Du coup, si la structures des adresses changent, le programme plante. Pour les systèmes d’exploitation les plus récents et les logiciels libres les plus connus, pas de problèmes, les modifications ont été faites. Pour les autres, logiciels commerciaux et utilitaires, développements sur mesure, c’est très variable. Les administrateurs réseaux doivent donc examiner attentivement les solutions utilisées avant de passer à IPV6, ce qui prend du temps, donc engendre des coûts.

Le principal frein vient de là, pourquoi changer de système, puisque à court terme, il y a aucun gain en terme d’utilisation ? On est dans un dilemme du prisonnier classique. Pour que cela fonctionne et qu’il y ait un gain collectif, tout le monde doit s’y mettre. Si je suis le seul à changer, j’ai dépensé du temps et de l’argent pour rien. C’est ce qui fait que alors qu’on devrait d’après les plans initiaux avoir en 2012 une cohabitation des adresses IPV4 et IPV6 dans l’ensemble du réseau, on en est seulement à passer à IPV6 de manière très locale alors que les adresses IPV4 sont épuisées.

Certains acteurs comme Free et OVH ont été des précurseurs en France. Free y avait intérêt car une partie de ses clients sont des passionnés de l’informatique qui veulent être à la pointe de l’innovation. Les autres opérateurs internet, Orange, SFR  et Bouygues n’ont toujours pas adoptées l’IPV6. Il faut aussi noter que pour le moment, qu’aucun système d’exploitation de téléphone portable ne sait gérer l’IPV6, alors même que les smartphone constituent une part de plus importante du trafic internet.

De plus le passage à l’IPV6 comporte une dimension politique. En effet, l’IPV6 facilite la communication directe de pair à pair et même le développement de nouveaux services. Plus besoin de développer des solutions couteuses pour contourner le NAT. Cette facilité n’est pas du goût des acteurs déjà en place et des senseurs qui souhaitent, comme l’a déjà amorcée la loi HADOPI, limiter les possibilités d’échanges directs. A terme, une telle attitude risque de limiter l’innovation.

Une similitude avec l’écologie ?

En fait, je trouve que cette histoire à une similitude avec la catastrophe annoncée du réchauffement climatique. L’internet comme la terre, constitue un bien commun, dans lequel s’exprime des intérêts particulier qui ont un impact sur le système global. Les égoïsmes des individus et des organisations, ainsi que la complexité de la société, rendent quasiment impossible un changement concerté, alors même que le diagnostique est fait et que les solutions peuvent être trouvées.

Jusqu’où faudra t’il aller dans la catastrophe pour que le collectif reprenne le pas sur l’individualisme ? Du côté de internet, le problème n’est pas résolu, l’utilisation massive des système NAT, NAT44, NAT444, NAT464… risquent de retarder le passage à l’IPV6 et donc de perturber le fonctionnement de l’internet pendant de nombreuses années.

]]> http://www.theinnovation.eu/article/923/feed 3 http://www.theinnovation.eu/article/923 http://feedproxy.google.com/~r/theinnovation/vXJZ/~3/ptmFPmbh7Ag/907 http://www.theinnovation.eu/article/907#comments Fri, 17 Feb 2012 08:00:50 +0000 Guy http://www.theinnovation.eu/?p=907 Skiss Strap System : un système innovant pour porter les skis

L’innovation est souvent associée à la R&D, néanmoins, elle peut naître d’une bonne idée, d’une rencontre, sans pour autant nécessité de lourd développement technologique. Le système de portage de skis « Skiss Strap System » en est une bonne illustration.

L’idée est venue de Fernandez, artisan habitant Orléans, qui après une semaine de galère aux sports d’hiver à devoir porter les skis de ses enfants, a confectionné le premier Skiss avec les moyens du bord dans son garage. Vous reconnaitrez chez lui la figure classique du Lead User qui a identifié un problème et qui essaye de le résoudre.

Néanmoins M. Fernandez, n’avait ni le temps, ni les moyens de commercialiser son invention. Un inventeur n’a pas forcément envi de se lancer dans une création d’entreprise. Il cherchait donc une équipe capable de le faire à sa place.

Il en parle à Arthur qui a fait un master en entrepreneuriat et qui avait déjà monté une entreprise d’import export. L’idée lui semble intéressante, et avec deux autres amis, Mathias et Oscar qui ont fait des études de commerce et de gestion, ils décident de se lancer, SKISS est née.

De l’idée au produit fini

Des semaines de tests auprès de pratiquants et de professionnels du ski leur permettent d’améliorer la conception initiale. Ensuite l’équipe a du trouver un fabricant.

Difficile à trouver en France sur un petit volume. Nos entrepreneurs se sont donc tournés vers la Chine. Après une mission de sourcing de 15 jours, Ils ont fini par trouver ce qu’ils cherchaient, dans la banlieue de Gangzhou (Canton), et grâce à un ami établi dans la région, ils ont pu lancer la production fin novembre. Mais ne pensez pas que faire fabriquer en chine soit facile, ils ont du tout régler à distance, avec des interlocuteurs qui parlaient très mal l’anglais, le nouvel an chinois qui a décalé la production, et même un fournisseur qui a disparu après avoir encaissé un acompte.

Néanmoins, les systèmes de portage ont fini par arriver en février. On comprend bien qu’entre l’idée et la réalisation il y a toujours un écart important, cette histoire montre bien qu’un lead user ne suffit pas, il faut une équipe de passionnés pour amener l’idée sur le marché. Skiss Strap System a été breveté car une bonne idée se copie facilement, il faut prendre des précautions et ne pas négliger la propriété industrielle.

L’innovation Skiss Strap System

En quoi ce système de portage est-il innovant ? Il permet simplement de porter ses skis comme un sac à dos. Il suffit en effet d’attacher deux scratchs de part et d’autre des fixations et le tour est joué! Ses deux bretelles  vous permettent alors de porter vos skis sur les épaules, comme un sac-à-dos.

Une idée simple, un système léger, une galère évitée. J’ai moi-même déjà du porter mes skis sur plusieurs centaines de mètre après m’être garé au bout d’une station, j’aurai bien aimé avoir ce système à disposition.

En 2009, Nicolas Sarkozy avait clairement placée l’innovation comme une priorité nationale. Il souhaitait faire passer l’effort de recherche en France à 3 % du PIB d’ici 2011. Est ce que la politique de soutien à l’innovation a été à la hauteur des ambitions annoncées ?

La montée de OSEO Innovation

La transformation de l’ANVAR en OSEO avait déjà débuté en 2005 sous le mandat de Nicolas Sarkozy comme ministre de l’Economie, des Finances et de l’Industrie. En décembre 2007, cette mutation a été renforcée, OSEO et devenu OSEO Innovation en absorbant l’Agence de l’Innovation Industrielle (A2i). Finalement OSEO Innovation est aussi devenue le gestionnaire du fond FUI dédié aux pôles de compétitivité. Si cette évolution va dans le bon, le gouvernement n’a fait que reprendre ce qui a été fait par ses prédécesseurs. Sur le plan strict des montants alloués à OSEO, force est de constater que son budget est en fluctuation constante. De 120 M€ en 2007, il est passé à 500 M€ en 2008 avec la récupération de l’A2i dont les 2/3 en aides dédiées aux grands programmes stratégiques collaboratifs pour les grosses PME, du coup le budget de soutien classique à l’innovation représentait 160 M€. En 2009, il s’établissait à 250 M€. Il est passé à  410 M€ pour les subventions et avances remboursables en 2010. OSEO a aussi distribué la fin du grands programmes stratégiques collaboratifs pour les grosses PME (140 M€) et récupérée 80 M€ au titre du FUI. En 2011, le budget propre d’aide à l’innovation est en forte baisse pour s’établir à 360 M€

Pour résumer, le montant de l’aide à l’innovation l’innovation a été très fluctuante, rendant peu lisible la politique du gouvernement concernant OSEO Innovation, même si en définitive le budget est passé de 120 M€ en 2007 à 360 M€ en 2011.

Ce qui a guidé la construction de OSEO Innovation est la volonté de créer un guichet unique qui simplifierait les démarches de recherche d’aide à l’innovation et améliorerait la performance des aides. Néanmoins, attention, cette démarche a peut-être atteint ses limites. Vu la complexité des niveaux administratifs en France et la multiplicité des sources de financement, il serait peut-être plus judicieux d’essayer d’articuler les différents niveaux d’intervention : régional, national, européen.

Le renforcement des pôles de compétitivité

Là encore, le gouvernement n’a fait que reprendre ce qui avait été mis en place par ses prédécesseurs, sans pour autant assurer l’avenir de cet outils de soutien à l’innovation. Les pôle de compétitivité ont été mis en place en 2005 pour favoriser de développement industriel avec l’objectif de renforcer la compétitivité de pôles technologiques et industriels fortement spécialisés et d’envergure internationale.

Au niveau budgétaire, les pôles de compétitivité aurait bénéficiés du même montant de financement 1,5 Mds € sur 2005-2008 et 2009-2011. Néanmoins, il faut regarder dans le détails, car ce montant inclut quelquefois des aides distribuées dans le cadre des activités d’OSEO et même de la Caisse des dépôts. En fait le montant strictement dédié au Fond Unique Interministériel (FUI) : 400 M€, plus les exonérations fiscales en faveur des entreprises qui participaient aux projets de R&D : 300 M€, donnait un total de  700 M€ sur la période 2005-2008, soit 175 M€/an. En 2009, les exonérations fiscales ont été limitées aux seules entreprises qui, à la date du 16 novembre 2009, participaient à un projet de R&D labellisé, ce qui fait qu’elle va disparaitre. Du coup, si on ne prend en compte que le FUI, on a 600 M€ d’aides sur la période 2009-2011, soit 200 M€/an. L ‘effort a donc bien augmenté, mais les conditions d’accès au FUI ont été durcies pour les PME. Sur les 600 M€ aides, en fait, 105 M€ sont dédiées aux plates-formes d’innovation, projets beaucoup moins accessibles aux PME. En définitive, l’aide a bien baissé pour les PME et le gouvernement a choisi de plutôt favoriser les grandes entreprises et les grands groupes. Même si dans le cadre des pôles de compétitivité, les PME bénéficient d’un bonus de la part de OSEO, ou de l’ANR, encore faut-il qu’elles puissent monter les projets et accéder à ces sources de financement.

Les investissements d’avenir

Suite au rapport sur les priorités stratégiques d’investissement de Michel Rocard et Alain Juppé, le gouvernement a décidé de financer à hauteur de 35 Mds € des projets sur cinq thématiques : enseignement supérieur et formation, recherche, industrie et PME, numérique et développement durable. Ces thèmes ont ensuite été répartis dans des programmes : centres d’excellence, Santé Biotech, Transport, Urbanisme et logement, Financement des entreprises, Valorisation de la recherche, Economie numérique… Il faut distinguer dans ces programmes ce qui relève de travaux d’infrastructure et  du soutien à l’innovation. Par exemple sur la thématique Economie Numérique (4,5 Mds €), on a 1,4 Mds dédié de soutien à l’innovation, le reste est plutôt de l’ordre du développement de réseaux à haut débit et autres infrastructures.  D’un point de vue opérationnel, les choses se compliquent un peu. La caisse des dépôt et consignation intervient sur ces programmes, avec quelquefois une intervention en fonds propres, et les financement sont limités pour les PME à 30 % pour les activités d’innovation et 45% pour les activités de R&D. La configuration des projets est donc très défavorable aux PME. Par exemple, l’appel e-education n°2 doté de 20 M€ propose de financer 15 projets, soit 1,3 M€ par projet, et une limitation à 30% de la participation des laboratoires de recherche. Du coup, difficile de monter un tel projet avec que des PME, il faut une grande entreprise dans la boucle. Ce programme est évidemment une bonne chose pour le soutien à l’innovation, on en verra les conséquences dans quelques années, mais néanmoins la encore il favorise plutôt les grandes entreprises que les PME.

Dans la deuxième partie nous aborderons le bilan sur le Crédit Impôt recherche, le Statut Jeune Entreprise Innovante et le financement des start-up.