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Deuxième édition du Guide Pratique des Communautés

Guy Parmentier — Mon, 23 Feb 2026 16:57:47 +0000

Le Guide Pratique des Communauté est de nouveau disponible ! Aimez-vous les projets un peu fous ? On ne savait pas en 2020 dans quoi on s’engageait quand on a lancé le projet de faire un livre sur les communautés EN MODE COMMUNAUTAIRE. En ce début d’année, on lance la 2e édition qui a mobilisé 86 contributeurs. Il est disponible et le prix est passé de 39,90 à 27,90 € en auto-éditant sur Amazon, et on lance aussi l’epub à 9,90 €.

Il a fallu entre 2020 et 2022 deux ans de travail 71 contributeurs et avec 5 éditeurs (moi-même, Karine Goglio, Catherine Thiesse, Florence Crespin et Louis-Pierre Guillaume) pour faire aboutir ce projet. À l’époque, le COVID nous avait obligés de faire la première réunion en distanciel avec 40 personnes intéressées et des outils pas du tout au point. Ce premier atelier a permis de définir les questions que se posaient les praticiens et les chercheurs sur la « gestion » des communautés.

Peu à peu le contenu du livre s’est construit avec les propositions de ceux qui voulaient contribuer à ce projet éditorial. Par la suite, on a élargi le premier cercle, et on est vite arrivé à 71 contributeurs. Pour avancer sur le projet, on s’est réuni en visio toutes les 2 semaines avec les éditeurs et les contributeurs pour parler du contenu et du processus d’écriture. En fin de projet, les cinq éditeurs se sont réunis trois fois plusieurs jours pour unifier le style des textes et finaliser le guide.

Contactez un éditeur et proposez-lui un projet avec 71 contributeurs, vous verrez sa réaction. Devant leur manque d’enthousiasme, nous ne nous sommes pas découragés. On a trouvé des sponsors : la chaire Innovation et Créativité en Communautés de Grenoble IAE et le KCO de KEDGE Business School qui ont financé la mise en page, les illustrations et la fabrication des premiers 500 livres, et les Editions d’Innovation qui nous ont soutenus dans cette première étape de cette aventure pour la diffusion et la gestion des droits.

La première édition a été un succès avec plus de 800 exemplaires vendus en 3 ans. Après quelques mois de travail nous présentons une deuxième édition vendue directement sur Amazon enrichie de 10 nouveaux cas. Ce livre propose 26 articles pour comprendre et 60 retours d’expériences, témoignages et pratiques, et s’adresse aux praticiens en entreprise, chercheurs ou enseignants qui souhaitent comprendre, animer, participer ou développer des communautés de pratiques, de clients, d’experts ou d’innovation au service du Business ou des intérêts de leur organisation.

Longue vie aux Guide Pratique des Communautés et merci aux 6 contributeurs et 5 éditeurs qui ont ramé ensemble pour permettre l’édition de ce beau guide.

Papier et Ebook : https://www.amazon.fr/dp/B0GH14PQFX

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Prix 2025 de la meilleure recherche en Management

Guy Parmentier — Mon, 01 Dec 2025 09:12:37 +0000

On a obtenu le prix de la meilleure recherche 2025 en management délivré par la FNEGE et le Synthec Conseil pour le papier publié dans International Journal of Product Management : Development of a multidimensional scale to measure organizational creative capabilities ».

Résultats de la cérémonie de remise de prix FNEGE 2025

Merci à tous les collègues qui ont travaillé dur sur cette recherche : Zeinab Sheet, Florence Jeannot et Romain Rampa.

Cette recherche a aussi abouti à développer un outil de mesure des capacités créatives des organisations disponible gratuitement en ligne : https://www.fabrique-crea.org/outil-mesure-acapacites-creatives-organisations/

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Les capacités créatives des organisations

Guy Parmentier — Wed, 10 Sep 2025 14:15:44 +0000

La créativité existe aussi au niveau d’une organisation. Toutes les inventions, toutes les innovations ont une origine commune, elles proviennent d’idées. Quand elles sont créatives, elles sortent des chemins habituels pour donner une autre vision d’un phénomène. C’est ce qu’on appelle la créativité, cette capacité à créer des idées nouvelles, utiles et faisables pour résoudre un problème ou permettre une intention d’action.

Cette dernière décennie, les dirigeants d’entreprises ont pris conscience que la créativité est devenue un défi majeur dans les organisations afin d’apporter des changements profonds pour atteindre leurs objectifs stratégiques (IBM CEO study 2010). La gestion de la créativité est donc devenue une préoccupation pour de nombreuses entreprises. Longtemps considérées comme une capacité liée à un individu, progressivement les recherches sur la créativité se sont depuis les années 90 intéressées aux facteurs contextuels. Ainsi depuis les travaux de Amabile (1988), qui a été la première à traiter des niveaux individuels et collectifs de la créativité dans les organisations, de nombreux travaux se sont développés sur la créativité organisationnelle. Toutefois ces recherches sur la créativité organisationnelle se sont surtout centrées sur la créativité dans les organisations sans finalement bien examiner ce que mettait en place l’organisation pour favoriser la créativité de ses équipes.

Parallèlement au développement de ces recherches se construisait une nouvelle compréhension des capacités stratégiques d’une organisation à travers la notion de capacités organisationnelles, notamment pour mieux expliquer les performances d’une organisation et ses capacités à innover et à s’adapter à des environnements en changement rapide et permanent.

L’approche par les capacités organisationnelles permet alors d’enrichir les recherches sur la créativité organisationnelle, car elles adoptent comme point de départ de l’analyse le niveau organisationnel et stratégique en examinant en particulier les processus et routines qui constituent les bases de l’organisation.

Qu’est-ce qu’une capacité pour une organisation ?

Ancrer la créativité organisationnelle dans une approche par les ressources, centrée sur les capacités, permet d’adopter un niveau d’analyse à la fois organisationnelle et stratégique, et d’identifier les facteurs, processus et routines qui font de la créativité une véritable capacité organisationnelle susceptible de se maintenir et d’évoluer en fonction des contraintes de l’environnement stratégique.

La capacité organisationnelle décrit une capacité située au niveau de l’organisation, qui exploite de manière efficiente ses ressources et compétences pour transformer les facteurs de production entrants en produits et services, et qui lui permet de posséder une position unique sur le marché avec un avantage compétitif. Au niveau organisationnel, une capacité est une combinaison unique de ressources (tangibles ou intangibles), de routines et de processus pour transformer les facteurs de production entrants en produits et services intermédiaires ou finaux. Elles peuvent prendre la forme de capacités à développer des produits fiables, des innovations répétées ou encore à développer des nouveaux produits de manière extrêmement rapide.

Qu’est-ce qu’une capacité créative au niveau d’une organisation

Si on applique ce concept à la créativité organisationnelle, une capacité créative organisationnelle serait pour une organisation l’aptitude à générer et sélectionner de nouvelles idées pour trouver des solutions à des problèmes ou saisir des opportunités. Ce qui caractérise une capacité c’est qu’elle est pérenne, mobilisable quand l’organisation en a besoin. Bien sûr ce n’est pas l’organisation qui génère les idées mais bien des individus mais se pose alors la question de ce que met en place l’organisation les individus génèrent ces idées de valeur quand elle en a besoin. La question qu’on s’est posée : est-ce qu’une telle capacité existe et de quoi pourrait-elle être constituée ?

En fait cette capacité existe dans les industries créatives car la créativité est un élément stratégique pour leur activité. Ces industries doivent produire régulièrement des nouveaux jeux, films, et romans pour attirer les joueurs, spectateurs et lecteurs. On a donc fait l’hypothèse que les entreprises de ces industries mettaient bien en place des dispositifs et processus au niveau global de l’organisation pour développer et entretenir cette capacité à générer de nouvelles idées pour obtenir au final des produits et services créatifs.

On a donc fait des études de cas, dans un premier temps dans le jeu vidéo, et on a bien identifié des éléments organisationnels comme la gestion des idées, l’aménagement des espaces de travail, le regroupement par métier ou projet, l’utilisation de méthode agile pour gérer les projets, l’ouverture du processus de conception. Ces résultats étaient intéressants mais uniquement valables pour le jeu vidéo, on risquait donc d’avoir des dispositifs différents selon les industries, et donc d’être dans l’impossibilité de trouver globalement ce qui permet de développer ce type de capacité.

En fait, il existe une autre approche des capacités créatives qui consiste à concevoir cette capacité comme étant le résultat de routines organisationnelles, c’est-à-dire de comportements collectifs récurrents qui permettent d’arriver à un résultat visé. Dans ce cas-là on s’intéresse aux pratiques de travail et aux comportements des individus et des équipes. Pour faire cela, on a réalisé une revue de littérature appondie sur 21 revues majeures en sciences de gestion et psychologie, ce qui nous a permis d’identifier 6 groupes de routines : d’équipements créatifs, de gestion des idées, de socialisation des idées, d’ouverture, d’agilité et de marge de manœuvre. On a abandonné la dimension de marge de manœuvre car finalement elle ressortait très peu dans les pratiques réelles des managers.

Pour résumer, on pense qu’une capacité créative est constituée de pratiques et comportements récurrents favorables à la génération d’idées nouvelles de valeurs, et que ces routines existent parce que l’organisation a mis en place des processus et dispositifs organisationnels qui favorisent ces pratiques et comportements.

Pour compléter notre modèle, on a aussi mobilisé le concept de climat organisationnel qui est l’ensemble des attitudes et ressentis des individus dans une organisation. Dans les années 90, les chercheurs Teresa Amabile et Goran Ekvall ont chacun de leur côté identifié les composants d’un climat organisationnel favorable à la créativité. Un bon climat créatif est indispensable pour que les capacités créatives soient pleinement opérationnelles. Par exemple, si vous mettez en place un super système de gestion des idées mais que le climat créatif de votre organisation est mauvais, ce système sera peu utilisé.

Ce modèle a été vérifié auprès de plus de 1000 entreprises et nous avons construit une échelle de mesure (parmentier et al. 2024)

Le modèle des capacités créatives des organisations

Les capacités créatives se mesurent, voir notre article sur le développement d’une échelle de mesure des capacités créatives

Pour en savoir plus sur les capacités créatives d’une organisation

Le livre Les capacités créatives des organisations sous la direction de Guy Parmentier (Université Grenoble Alpes, France) présente une approche globale de la créativité afin de construire une véritable capacité organisationnelle susceptible de procurer un avantage stratégique.

Pour commander le livre chez EMS

Référence

IBM 2010 Global CEO Study: Creativity Selected as Most Crucial Factor for Future Success
Amabile T.M., Conti R., Coon H., Lazenby J., Herron M. (1996). « Assessing the work environment for creativity », Academy of Management Journal, 39, n° 5, p. 1154‑1184.
Ekvall G. (1996). « Organizational Climate for Creativity and Innovation », European Journal of Work & Organizational Psychology, 5, n° 1, p. 105.
Parmentier G., Sheet Z., Jeannot F. and Rampa R. (2024). « Development of a multidimensional scale to measure organizational creative capabilities», Journal of Product Innovation Management (on line)

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Les fonctions instrumentales, symboliques et politique des feuille de routes stratégiques

Guy Parmentier — Sun, 08 Dec 2024 16:23:36 +0000

Les feuilles de route (roadmap) sont des outils stratégiques, souvent utilisés pour planifier l’innovation, qui permettent aux organisations de visualiser l’évolution souhaitée des objectifs, des capacités et des activités d’une organisation, d’une industrie ou d’un secteur d’activité au fil du temps. C’est un outil visuel et structuré qui représente les informations de manière chronologique, permettant ainsi de visualiser les étapes clés, les jalons et les échéances. La feuille de route intègre généralement plusieurs types d’informations, incluant des perspectives stratégiques et technologiques. Elle représente aussi visuellement les objectifs à atteindre, les capacités à développer et les activités à entreprendre pour réaliser l’intention stratégique.

Un aperçu générique des questions et connaissances d’une feuille de route

Dans un article publié en 2024, avec Romain Rampa, nous explorons le processus de construction d’une feuille de route stratégique et technologique pour identifier ses fonctions et affordances (possibilités d’action offertes), en se basant sur une étude longitudinale menée à Hydro-Québec.

On a identifié trois fonctions principales : instrumentale (centralisation et priorisation des connaissances, alignement des ressources), symbolique (construction d’un récit commun, changement culturel), et politique (négociation d’intérêts, légitimation d’activités).

Notre étude souligne que la fonction politique est centrale, influençant fortement les deux autres. L’objectif est de fournir un cadre conceptuel plus complet pour comprendre les feuilles de routes en pratique, en tenant compte de ses dimensions sociales et organisationnelles, souvent négligées dans la littérature existante. Le texte propose un modèle intégrant trois fonctions et six affordances majeures, soulignant l’importance d’anticiper les dynamiques politiques pour optimiser l’efficacité des feuilles de routes.

Référence : Romain Rampa and Guy Parmentier (2024), The affordances of technology and strategic roadmapping: An exploration of its instrumental, symbolic, and political functions, Journal of Engineering and Technology Management, vol. 71

Nous avons demander à Ted et Julia, deux journalistes virtuels de vous expliquer en détail cet article (générée par Notebooklm)

http://www.theinnovation.eu/innov/wp-content/uploads/2024/12/Podcast-Roadmapping.mp3

Retranscription de la discussion :

Ted. Hey everyone, welcome back. Today we’re diving into something a bit different. We’re looking at an academic paper all about strategic road mapping.

Julia. Road mapping. Yeah,

Ted. I know, I know. It might not sound like the most thrilling topic.

Julia. Right.

Ted. But stick with us. This deep dive is going to take us behind the scenes to see how road mapping really works when it comes to innovation. Think of it like peeking behind the curtain to see how companies actually plan for the future.

Julia. I like that. Behind the curtain. So what makes this paper stand out? There’s a ton of stuff out there about road mapping already.

Ted. Well that’s the thing. This one is really interesting because it goes beyond just the typical how-to guides.

Julia. Yeah.

Ted. It gets into the nitty-gritty of how people actually use road maps.

Julia. Okay, so it’s more practical, less theoretical.

Ted. Exactly. And they use a case study from a real company, Hydro Quebec. They’re a big player in the Canadian energy sector. And they had to deal with a lot of changes in their industry. So the road mapping process was really in-depth.

Julia. Makes sense. adapting to change is crucial these days.

Ted. Absolutely. Right from the beginning, the paper highlights something that kind of surprised me.

Julia. Oh, what’s that?

Ted. There’s so much research on like the steps and the mechanics of road mapping

Julia. Yeah, the how-to stuff. Right.

Ted. But almost no one looks at the social dynamics and how those impact things

Julia. Interesting. Why do you think that is? What’s the big deal about understanding the human side of all this, especially for managing innovation?

Ted. Well, I was wondering the same thing. What are your thoughts? I mean, why is it so important?

Julia. You know, I think we often see these tools like roadmaps as being very neutral. But we forget they’re being used by people and people have their own motivations and priorities.

Ted. That’s a good point !

Julia. Like, it’s kind of like thinking a hammer is only for building when someone could easily use it to tear something down.

Ted. Oh, that’s a good analogy.

Julia. Right.

Ted. So are you saying that in road mapping. Those personal motivations can affect how the roadmap is made. and even how well it works in the end.

Julia. Absolutely. And that’s really what’s key for managing innovation. Because a roadmap that just sits on a shelf. It’s useless. True. What really matters is how it’s put into action. But for that to happen, people need to understand it, believe in it, and actually use it to make decisions.

Ted. Makes sense.

Julia. Yeah.

Ted. It’s not enough to have a pretty roadmap. You need everyone on board and actually using it as a guide

Julia. Exactly. And this is where the study’s findings become really insightful. They found three key functions of road mapping

Ted. Oh, okay, lay them on me.

Julia. We’ve got the instrumental function, the symbolic function, and this one might surprise you, the political function

Ted. Political ? Now, that is not a word I usually hear alongside strategic planning. Sounds like things could get interesting behind the scenes.

Julia. Oh, you could say that. Think about it. A roadmap, especially in a big company, it’s like a blueprint for the future. It lays out priorities, what projects get resources, and basically shapes the direction the company is going to go in.

Ted. Right. High stakes.

Julia. Exactly. So yeah, there’s a lot at stake, and that naturally leads to power dynamics.

Ted. Okay. You’ve definitely piqued my interest now. Let’s break down each of these functions and see how they played out in that Hydro-Quebec case. So first up, the instrumental function. This seems like the most, I don’t know, straightforward one.

Julia. Yeah, it is in a way. The researchers describe the whole roadmapping process as a capture artifact.

Ted. Capture artifact.

Julia. Yeah, because it brings together all these different types of knowledge and perspectives from across the organization. It forces people to really clarify what they’re assuming and what they’re expecting.

Ted. I see.

Julia. Like even simple words they found could have completely different meanings for different teams at Hydro-Quebec.

Ted. Oh, wow. I bet that led to some interesting conversations. I remember the paper mentioned something about that.

Julia. Definitely. For example, when they talked about the future of the power grid, the word reliability had a totally different meaning for the engineers in charge of the infrastructure versus, say, the customer service team. The roadmapping process forced them to confront those differences.

Ted. Makes sense. Everyone’s coming at it from their own angle.

Julia. Right. And that helped them create a much more robust and well-rounded plan in the end.

Ted. So it’s like, I don’t know, those team building exercises where you have to build a tower out of spaghetti and marshmallows. The value isn’t just the tower itself. It’s about the communication and teamwork that happened along the way.

Julia. Exactly. And that has huge implications when it comes to innovation management

Ted. How so?

Julia. Well, think about it. If you can iron out those differences early on, you can avoid costly mistakes and wasted resources later down the line.

Ted. Ah, I see.

Julia. And once the roadmap is done, it becomes this tool to align everyone’s decisions and actions, you know, keep everyone moving towards those shared innovation goals.

Ted. That makes a lot of sense.

Julia. Yeah.

Ted. It’s almost like roadmapping, when it’s done well, can help break down those silos that often exist in business. Yeah. You know, we’re big companies.

Julia. Yeah.

Ted. You know, where departments end up working against each other without realizing it.

Julia. Absolutely. And that actually leads us nicely to the second function, the symbolic function.

Ted. Okay. This is where things start to get even more interesting. Tell me more.

Julia. Well, as we’ve been discussing, roadmaps aren’t just practical tools. They take on a symbolic meaning within a company.

Ted. I like that.

Julia. They can be a rallying cry for change, a symbol of a shared vision for the future. And that can be a powerful motivator for innovation.

Ted. Yeah. If everyone feels like they’re part of something bigger, all working towards the same goals, that’s got to boost morale and creativity.

Julia. Exactly. And the Hydro Quebec study showed exactly that. They quote one manager who said that roadmapping was a cultural change for the company, a way to empower employees and get them excited about the future. It even impacted how they communicated with stakeholders outside the company.

Ted. So it’s like a company-wide pep rally, but with like way more substance and long-term impact.

Julia. Exactly. And this symbolic function, it’s especially relevant, for managing innovation.

Ted. How so?

Julia. Because that shared vision and excitement for the future, it creates an environment where people are more supportive of taking risks, trying new things, and ultimately coming up with those breakthrough ideas that drive innovation.

Ted. That makes sense. Now, I can’t forget about that third function, the one that really piqued my curiosity. The political function.

Julia. Ah, yes. The political side of things.

Ted. What’s the deal with that?

Julia. Well, this is where things can get a bit more, you know, well, complicated.

Ted. All right, give me the juicy details. What did the researchers see happening at Hydro-Québec?

Julia. So even though there was a lot of collaboration during the process, they noticed that different departments and researchers, they were kind of vying for influence.

Ted. In what way?

Julia. They wanted their areas of expertise reflected in the roadmap and their projects to be prioritized.

Ted. Well, that makes sense, right?

Julia. Of course.

Ted. As you said earlier, There’s a lot riding on a company’s future direction. It’s only natural for people to advocate for what they believe in.

Julia. Absolutely. And it’s important to understand this isn’t necessarily a bad thing. It’s just, you know, a reflection of the fact that resources are limited and decisions have to be made. The key is to manage these political dynamics effectively.

Ted. Right.

Julia. So that the roadmap maintains its legitimacy and can actually get things done.

Ted. So how do you do that? How do you navigate this political side of things without it getting out of hand?

Julia. Ah, that is the million dollar question. And it’s something that we’re going to dive into much deeper. In the next part of our deep dive. But for now, let me just say this. It involves being aware of those power dynamics, ensuring everyone has a chance to have their voice heard, and ultimately making sure the roadmap reflects a shared vision, not just the agenda of a few people.

Ted. I can’t wait to hear more about how to strike that balance. But I think we’ve given our listeners plenty to think about for now.

Julia. Absolutely. It’s amazing how something as, you know, seemingly simple as a roadmap can reveal so much about how a company really is. And how it really functions.

Ted. Yeah, that’s a great point. We’ll be back soon with part two, where we’ll dig even deeper into the political side of roadmapping and how to manage it effectively.

Julia. And that’s where the real challenge lies for anyone using these roadmaps to manage innovation. You know, recognizing those political dynamics is one thing, but figuring out how to actually deal with them effectively, that’s a whole other ballgame.

Ted. It does sound like walking a tightrope. Too much control from the top and you risk squashing all the creativity and buy-in.

Julia. Yeah.

Ted. It gives people too much freedom and it could just turn into chaos.

Julia. Exactly. And this is where understanding affordances can be super helpful. Remember how we talked about affordances being those possibilities for action that are kind of built into any object or tool?

Ted. Yeah. Like the hammer example. It can be used to build something or break something, depending on who’s using it.

Julia. Right. And the same goes for roadmaps. They have these built-in possibilities for influence, for negotiation, even for resistance. And this paper argues that understanding those affordances is key to successfully navigating the political landscape.

Ted. Okay, I’m following you so far. But can we get a bit more specific? What are some examples of those political affordances that someone leading a roadmapping process needs to be aware of?

Julia. Sure. So one of the biggest ones is the power to set the agenda. By controlling the scope of the roadmap, the timeframe, who’s involved, you’re essentially shaping the playing field for innovation. And that can be a powerful way to drive change, but it also means that certain voices might be excluded. Certain perspectives might get sidelined.

Ted. Right. If you’re only looking at the problem from one angle, you’re going to miss out on potential solutions.

Julia. Absolutely. Another political affordance is the power to control resources.

Ted. Resources?

Julia. Yeah. So once the roadmap is finalized, it often becomes the basis for decisions about funding, staffing, all those essential resources. And naturally, those who have more influence over the roadmap have more power to steer those resources towards their preferred projects.

Ted. Ah, so it’s like a strategy game where everyone’s trying to get their projects funded and their ideas move forward.

Julia. It’s a good way to put it. And like any strategic game, there are going to be winners and losers. The researchers observed that at Hydro-Quebec, the roadmapping process actually created some tension, even some resentment.

Ted. Yeah.

Julia. Among those who felt like their expertise wasn’t being valued or their projects were being ignored.

Ted. That makes sense. It’s bound to happen. Mm-hmm. So how do you prevent that kind of negativity from derailing the whole process?

Julia. So how do you prevent that kind of negativity from derailing the whole process? But there are some things you can do to minimize the risks.

Ted. Okay. I’m all ears.

Julia. The first, and probably most important, is transparency. Making the process as open and inclusive as possible helps build trust and reduces that perception of favoritism.

Ted. So no secret meetings or hidden agendas?

Julia. Ideally not. And the second, and probably most important, is to emphasize that shared vision. The roadmap shouldn’t be seen as a tool for individual gain, but as a collective effort to create a better future for everyone in the organization.

Ted. That makes sense. If everyone feels like they’re working towards a common goal, there’s less incentive to see each other as competition.

Julia. Exactly. And finally, be prepared for resistance. As we saw with Hydro-Quebec, not everyone’s going to be thrilled about the changes the roadmap is proposing. Some might feel threatened. Others might just be skeptical.

Ted. Well, yeah, that’s natural in any organization. So how do you deal with that? Do you just ignore it or try to force people to get on board?

Julia. Neither. The best way to handle resistance is to acknowledge it directly. Listen to people’s concerns. Validate their perspectives. And see if you can find ways to integrate those concerns into the roadmap.

Ted. So it’s really all about communication, collaboration, and remembering that roadmaps are ultimately about people.

Julia. Absolutely. It’s about recognizing that roadmapping, like any tool for managing innovation, is fundamentally a social process. And to do it well, you need to put just as much effort into managing those human dynamics as you do into the technical details.

Ted. That’s a great point. So before we get too lost in the weeds of implementation, can we zoom back out to the big picture? What does all this mean for someone who wants to use roadmaps effectively to manage innovation?

Julia. Right. That’s the core question. And I think the most important takeaway here is that roadmapping can be a very powerful tool. But it’s not some magical solution you can just plug in and expect instant results. To really make it work, you need to go into it with a deep understanding of its complexities.

Ted. So it’s like driving a high-performance sports car. It has the potential to get you where you want to go fast. But if you don’t know how to handle it properly, you could end up crashing and burning.

Julia. I like that analogy. And to continue with that metaphor, you also need to make sure you’re heading in the right direction. A roadmap is only as good as the vision it’s based on.

Ted. Right. It’s easy to get so caught up in the steps and processes that we forget to step back and consider the bigger picture.

Julia. It happens all the time. So if you’re thinking about using roadmaps in your organization, here are a few key things to keep in mind.

Ted. All right. Lay it on me.

Julia. First, be crystal clear about your goals. What are you hoping to achieve with this roadmap? What kind of innovation are you trying to foster? What are the biggest challenges and opportunities you’re facing? Once you have a solid vision, then you can start building a roadmap that supports it.

Ted. Start with a destination in mind and then figure out the best route to get there.

Julia. Exactly. Second, make sure you involve the right people. Don’t just limit the process to senior management or a few experts. Cast a wider net. Bring in a variety of perspectives from different departments, different levels within the organization.

Ted. I see.

Julia. This not only helps you create a more well-rounded roadmap, but it also gets people invested from the very beginning.

Ted. It makes sense. If people feel like they’ve had a voice in the process, they’re much more likely to support the outcome.

Julia. Absolutely. Third, be prepared to adapt and adjust along the way. Roadmapping isn’t a one-time exercise. It’s an ongoing process. You need to constantly review, update, and make changes based on feedback from your team and the ever-changing circumstances of the business world.

Ted. So it’s more like a living document than a static plan.

Julia. That’s a great way to put it. And finally, remember that roadmapping is just one tool in your innovation toolkit.

Ted. Right.

Julia. It’s not a replacement for strong leadership. It’s a supportive company culture or a willingness to experiment and learn from your mistakes.

Ted. You could have the most amazing roadmap ever created, but if you don’t have the right environment, it’s not going to be effective.

Julia. Well said. And I think that brings us back to the heart of this entire deep dive. It’s not just about the mechanics of building a roadmap. It’s about understanding how roadmaps fit into the bigger picture of how we manage innovation, how we make decisions, and ultimately, how we shape the future.

Ted. I love that. It reminds us that even when we’re dealing with, you know, technical tools and processes, it always comes back to people and relationships.

Julia. Exactly. And as we move further into this century, that human-centered approach to innovation is only going to become more and more crucial.

Ted. Couldn’t agree more. I think we’ve covered a lot of ground today. But before we wrap up, I want to leave our listeners with one final thought-provoking question. Something to get those innovation juices flowing.

Julia. I always enjoy your thought-provoking questions. What do you have for us today?

Ted. Okay, so imagine you’re leading an innovation initiative in your company. You’ve got a great team, a clear vision, and you’re all set to create a roadmap for success. But you also know about all the potential pitfalls we’ve talked about today. The political dynamics, the resistance to change, the danger of ending up with a roadmap that just gathers dust instead of driving real action.

Julia. Okay, I can practically hear the wheels turning in our listeners’ minds. So what’s the question? Here it is.

Ted. How would you use the insights from this deep dive, the idea affordances, the understanding of those instrumental, symbolic, and political functions to make sure your roadmap doesn’t just become another document but actually ignites passion and leads to tangible change within your organization?

Julia. That’s a fantastic question. It really challenges our listeners to go beyond the theory and think practically about how to apply these concepts in their own work.

Ted. Exactly. Because at the end of the day, innovation isn’t about creating documents. It’s about creating a better future. And roadmapping, when done right, can be a powerful tool to help us get there.

Julia. Couldn’t agree more. It’s about using these tools thoughtfully, strategically, and with a deep understanding of the human side of innovation.

Ted. As we wrap up this deep dive into the world of strategic road mapping, it’s clear that we’ve gone way beyond the basics of just like how to create one. We’ve really explored how roadmaps can be such powerful tools for managing innovation and change. Especially when we think about that human element

Julia. Yeah, and we really dug into the idea that a roadmap isn’t just some neutral document, right? It has these inherent possibilities for influence, negotiation, even resistance, those affordances, as the paper calls them.

Ted. You know, that concept of affordances has really stuck with me. It’s a fantastic reminder that even seemingly straightforward tools, right, they can be used in all sorts of ways, both positive and negative.

Julia. It all comes down to the intentions and motivations of the people using them. Exactly.

Ted. It really emphasizes that even when we’re talking about strategy, technology, all that business stuff, it still all comes back to that human factor.

Julia. Absolutely. And as the world becomes even more, you know, driven by technology and disruption, taking that human-centered approach to innovation is only going to become more important.

Ted. 100% agree. But before we sign off, I want to revisit that thought-provoking question I posed earlier. How can we make sure our roadmaps actually lead to change and don’t just end up collecting dust?

Julia. Well, one of the key takeaways from this deep dive is that road mapping isn’t a solo sport. You need a team effort, a spirit of collaboration, and a shared understanding of the goals and the challenges.

Ted. So it’s not enough for, like, a leader to have a brilliant vision. They actually need to bring everyone along for the ride.

Julia. Exactly. That means fostering a culture of transparency where people feel comfortable sharing their ideas, their concerns, and even, you know, their disagreements.

Ted. Yeah, because those different perspectives and even disagreements, they can actually be really valuable. Exactly. They can help you see blind spots, challenge your assumptions, and ultimately lead to more innovative solutions.

Julia. Couldn’t have said it better myself. It’s also crucial to remember that roadmapping, it’s not a one-and-done kind of thing.

Ted. Right.

Julia. It’s iterative. You’re not creating a perfect, unchangeable document. Instead, it’s about being willing to constantly adapt refine and even change direction based on feedback and how things are constantly developing.

Ted. So be flexible, be agile, and embrace the unexpected.

Julia. Exactly. And as you’re navigating all those twists and turns, keep that end goal in mind. What are you ultimately trying to achieve?

How will this roadmap create value for your customers, your employees, the world?

Ted. Like having a compass to make sure you don’t lose sight of true north, even when the path gets a little rocky.

Julia. That’s a great way to put it. So for all our listeners out there who are starting their own innovation journeys. I encourage you to approach roadmapping with curiosity, a collaborative spirit, and a deep commitment to building a better future.

Ted. And don’t forget to have some fun along the way. The road to innovation might not always be predictable. But it’s always an adventure.

Julia. Well said.

Ted. Well, that’s all the time we have for today’s deep dive into strategic roadmapping. We hope you’ve enjoyed exploring this topic with us.

Julia. And we hope you’ll join us next time for another fascinating exploration exploration into the world of knowledge and ideas.

Ted. Until then, keep learning, keep innovating, and keep diving deep.

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Le développement d’une échelle de mesure des capacités créatives des organisations

Guy Parmentier — Mon, 08 Jul 2024 15:20:51 +0000

Après 4 ans de travail sur la créativité organisationnelle de la créativité dans le cadre du projet CCO financé par l’ANR, j’ai publié en avril 2024 l’article Development of a multidimensional scale to measure organizational creative capabilities dans Journal of Product Innovation Management – avec Zeinab Sheet, Florence Jeannot et Romain Rampa

L’article est assez ardu à lire avec plein d’analyse statistique, je vous propose ici une synthèse pour rendre les concept de capacités créatives d’une organisation et les résultats plus accessibles. Avec ce papier publié dans la première revue internationale sur les recherche en management de l’innovation, on valide scientifiquement le concept de capacités créatives avec la confirmation du lien entre capacités créative d’une organisation et résultat créatif (les produits et services proposés par l’organisation) et une échelle de mesure pour l’évaluer.

La créativité organisationnelle est essentielle à l’innovation et au développement de nouveaux produits, services et modèles d’entreprise. La gestion de la créativité peut apporter des avantages organisationnels tels que la résilience, la croissance et la fidélisation des employés. Il ne suffit pas de recruter des employés créatifs – les organisations doivent fournir des ressources et établir des routines qui favorisent les actions créatives. Alors que de nombreuses études se concentrent sur la créativité individuelle et collective, peu d’entre elles examinent les routines organisationnelles qui ont un impact sur les résultats créatifs. Pour combler cette lacune, un cadre cohérent de capacités créatives organisationnelles (CCO) et une échelle de CCO valide ont été élaborés à l’issue de processus rigoureux. L’échelle CCO démontre une validité prédictive à travers des échantillons de différentes industries, soulignant l’importance de la créativité organisationnelle dans la conduite de l’innovation et du succès.

Dans cette recherche nous avons dans un premier temps modélisé ce que pourrait être une capacité créative au niveau global d’une organisation, c’est-à-dire tous les dispositifs, processus et activités qui soutiennent la génération, l’évaluation et le développement des idées pour trouver des solutions à des problèmes ou saisir des opportunités. Et dans un deuxième temps, nous avons construit une échelle de mesure pour vérifier l’existence de cette capacité. L’objectif est d’équiper les organisations en outils de mesure pour évaluer leur situation et mesurer les progrès en termes de créativité organisationnelle.

Cette recherche contribue à la littérature sur la créativité organisationnelle en développant un modèle de Capacités créatives organisationnelles (CCO) qui intègre des routines organisationnelles clés pour favoriser les comportements créatifs. Elle introduit également une norme de mesure fiable pour les CCO, afin d’aider les dirigeants d’organisations à identifier les routines efficaces pour améliorer les résultats créatifs. En outre, la recherche démontre la validité prédictive des CCO en montrant leur impact significatif sur les résultats créatifs au sein des organisations.

Cadre théorique

Dans ce travail nous avons considéré la créativité comme une capacité créative. Au niveau organisationnel, une capacité est une combinaison unique de ressources (tangibles ou intangibles), de routines et de processus pour transformer les facteurs de production entrants en produits et services intermédiaires ou finaux. Quand une organisation possède une capacité à faire, cette capacité est reproductible et durable dans le temps. Dans la littérature scientifique, les auteurs ont tendance à distinguer deux types de capacités : (1) les capacités opérationnelles (ou ordinaires) axées sur la réalisation de l’excellence opérationnelle, la rationalisation des flux de travail et la garantie d’une performance dans les activités quotidiennes. Les capacités opérationnelles sont généralement alignées sur les ressources, les processus et les technologies actuels d’une entreprise, dans le but d’améliorer la productivité et de réduire les coûts ; et (2) les capacités dynamiques, qui sont de nature stratégique et impliquent la capacité d’une organisation à s’adapter, à innover et à répondre efficacement à des environnements en évolution rapide et à des opportunités émergentes. Contrairement aux capacités opérationnelles, les capacités dynamiques mettent l’accent sur la créativité, la flexibilité, l’apprentissage et la réflexion stratégique à long terme. Les capacités créatives, que nous définissons, sur la base des travaux de Napier et Nilsson (2006), comme la capacité à favoriser de manière durable les comportements et les actions créatifs pour générer des idées de valeur, relèvent de cette dernière catégorie. Voir le tableau ci-dessous pour une présentation des différentes capacités excitantes dans la littérature.

Les différentes capacités organisationnelles

S’appuyant sur les recherches antérieures sur les capacités, de nombreux travaux récents ont tenté d’explorer les fondements microéconomiques de ces sous-capacités afin de mieux comprendre leurs dimensions et de rendre le concept plus opérationnel (par exemple, Warner & Wäger, 2019 ; Danneels, 2016). Cependant, alors qu’un nombre croissant d’études tend à démontrer des liens étroits entre les routines et la créativité organisationnelle (Catmull, 2008 ; Cohendet & Simon, 2016 ; Sonenshein, 2016), et qu’il existe des preuves que les routines organisationnelles peuvent favoriser les comportements créatifs (Beretta et al., 2018 ; Björk et al., 2010 ; Ozer & Zhang, 2022), la littérature manquait d’un modèle intégratif pour capturer les dimensions des capacités créatives.

Un examen approfondi de la littérature a permis d’identifier et d’analyser 417 articles relatifs à la créativité organisationnelle, publiés entre 1999 et 2022. 76 articles ont été sélectionnés pour leur éclairage sur les routines organisationnelles favorisant la créativité, ce qui a permis d’identifier cinq dimensions dans le modèle OCC : la socialisation des idées, la gestion des idées, l’ouverture externe, l’équipement créatif et les routines d’agilité interne. Le tableau ci-dessous définit chacune des dimensions. Les références des articles sélectionnés sont disponible ici.

Les groupes de routines des capacités créatives

La construction de l’échelle de mesure

L’étude visait à développer une échelle de climat créatif organisationnel (CCO) fiable et valide en suivant le processus recommandé par Churchill (1979). Le processus en quatre étapes a consisté à générer une liste d’items pour les cinq dimensions du concept d’OCC, à assurer la validité apparente par le biais d’une revue de la littérature et du jugement d’experts, à purifier l’échelle, à affiner la structure de l’échelle et à évaluer la validité du concept, la validité convergente et la validité discriminante. Nous avons réalisé des AFC de premier ordre, puis de second ordre, en suivant les lignes directrices établies par Brown (2006). Tout au long de ces étapes, notre principal objectif était d’établir la validité de la construction, qui indique la capacité de l’échelle à mesurer la construction théorique sous-jacente évaluée sous l’angle des mesures de validité convergente et discriminante. La figure ci-dessous détaille le processus de recherche.

Les étapes pour développer l’échelle de mesure CCO

Résultats

Les collectes de données ont permis de valider les cinq dimensions des capacités créatives et de définir une échelle prédictive de la capacité créative en 16 items (voir la liste des items : [liens]). Nous avons par ailleurs confirmé la validé convergente et discriminante de l’échelle, qui est une échelle réflexive de second ordre. De plus, nous confirmons la validité prédictive de l’échelle qui prédit bien qu’une organisation qui a des capacités créatives développe des produits et services créatifs (produit créatif) qui se distingue de ses concurrents et 65% de la variance du résultat créatif est expliqué par les capacités créatives. Nous montrons aussi que le construit des climats créatifs est différent du construit du climat créatif développé par [Amabile, 1996 ; Ekvall, 1996) (voir figure ci-dessous)

Le modèle structurel multidimensionnel des capacités créatives des organisations
(modèle partiel)

Pour rendre notre propos accessible, le modèle ci-dessous montre que les cinq dimensions reflètent les capacités créatives et que ce sont les dimensions de gestion des idées et d’équipement qui ont le plus de poids.

Modèle simplifié des capacités créatives

Discussion

Contributions théoriques

Notre recherche sur la créativité organisationnelle apporte une contribution significative au domaine de cinq manières.

Premièrement, nous redéfinissons la créativité organisationnelle comme une capacité avec des routines soutenues par des processus et des dispositifs, contrairement aux recherches antérieures qui se concentraient sur les caractéristiques des individus et des groupes ou sur le contexte organisationnel. Notre approche permet de comprendre comment les décideurs peuvent influencer la créativité en modifiant les routines.

Deuxièmement, nous introduisons un modèle réflexif de second ordre pour mesurer les capacités de créativité organisationnelle (CCO) basées sur les routines.

Troisièmement, nos résultats soulignent l’importance de la gestion des idées et des routines d’équipement créatif pour favoriser la créativité. Cela correspond à l’importance accordée à la gestion des idées et aux outils créatifs dans les études actuelles sur la créativité organisationnelle.

Quatrièmement notre recherche s’est intéressée à l’impact du climat créatif (CC) sur la créativité organisationnelle (CO), en mettant l’accent sur les concepts distincts du CC et du climat créatif organisationnel (CCO). Nous avons constaté que le CC influence le CO par le biais de son effet sur le CCO, ce qui suggère qu’un climat propice à la créativité favorise la créativité organisationnelle. Une exploration plus poussée est nécessaire pour comprendre pleinement cette relation.

Cinquièmement, notre étude offre aux chercheurs un instrument pratique pour évaluer la créativité organisationnelle au fil du temps et étudier comment les changements de routine ou les nouveaux dispositifs affectent la créativité, l’innovation, la performance et la résilience.

Les recherches futures devraient explorer la différenciation entre la CCO et les capacités d’innovation afin d’améliorer notre compréhension des processus de créativité organisationnelle.

Contributions managériales

Cette recherche offre des perspectives aux praticiens, en proposant une échelle comme outil de diagnostic pour les gestionnaires et les dirigeants afin d’évaluer et de renforcer les capacités créatives de leurs organisations. L’échelle permet d’identifier les points forts et les points faibles, ce qui permet d’élaborer des stratégies sur mesure pour encourager les comportements créatifs. Par exemple, les organisations qui manquent de routines d’ouverture vers l’extérieur peuvent améliorer les canaux de communication avec les acteurs externes ou impliquer les employés dans des événements extérieurs. L’échelle permet également d’évaluer les résultats des initiatives visant à renforcer les capacités créatives. L’un des principaux enseignements est l’importance des routines et des dispositifs dans la promotion de la créativité au sein des organisations. Au-delà du recrutement des talents, des styles de leadership et de la diversité des équipes, l’intervention managériale à tous les niveaux est cruciale. Les décideurs peuvent avoir un impact direct sur la créativité organisationnelle en mettant en œuvre de nouveaux processus, méthodes, règles et normes afin de créer des modèles d’action cohérents.

Accéder à l’article de recherche : https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/jpim.12733

Evaluer les capacités créatives de votre organisation : https://www.fabrique-crea.org/cco

Bibiographie

Amabile, Teresa M., Regina Conti, Heather Coon, Jeffrey Lazenby, and Michael Herron. 1996. “Assessing the work environment for creativity.” Academy of Management Journal 39(5): 1154-1184.

Beretta, Michela. 2019. “Idea selection in web-enabled ideation systems.” Journal of Product Innovation Management 36(1): 5-23.

Björk, Jennie, and Mats Magnusson. 2009. “Where do good innovation ideas come from? Exploring the influence of network connectivity on innovation idea quality.” Journal of Product Innovation Management 26(6): 662-670.

Brown, T. A. 2006. Confirmatory factor analysis for applied research. The Guilford Press.

Catmull, Edwin. 2008. How Pixar fosters collective creativity. Harvard Business School Publishing.

Chiva, Ricardo, and Alegre, Joaquín. 2009. “Organizational learning capability and job satisfaction: An empirical assessment in the ceramic tile industry.” British Journal of Management 20(3): 323–340.

Churchill Jr, Gilbert A. 1979. “A paradigm for developing better measures of marketing constructs.” Journal of Marketing Research 16(1): 64-73.

Cohendet, Patrick S., and Laurent O. Simon. 2016. “Always playable: Recombining routines for creative efficiency at Ubisoft Montreal’s video game studio.” Organization Science 27(3): 614-632.

Cohen, Wesley M., Levinthal, Daniel A.1990. “Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation.” Administrative Science Quarterly 35(1); 128–152

Danneels, Erwin. 2016. “Survey measures of first- and second-order competences.” Strategic Management Journal 37(10): 2174-2188.

Ekvall, Göran. 1996. “Organizational climate for creativity and innovation.” European Journal of Work and Organizational Psychology 5(1): 105-123.

Jerez-Gômez, P., José Céspedes-Lorente, and Ramôn Valle-Cabrera. 2005. “Organizational learning and compensation strategies: Evidence from the Spanish chemical industry.” Human Resource Management 44(3): 279–299.

Lawson, Benn., and Danny Samson. 2001. “Developing innovation capability in organisations: A Dynamic capabilities approach.” International Journal of Innovation Management 5(3): 377–400.

Napier, Nancy K., and Mikael Nilsson. 2006. “The development of creative capabilities in and out of creative organizations: Three case studies.” Creativity and Innovation Management 15(3): 268-278.

Mendoza-Silva, Andrea. 2021. “Innovation capability: A systematic literature review.” European Journal of Innovation Management 24(3): 707–734.

Ozer, Muammer, and Guangxi Zhang. 2022. “Interpersonal relationships and creativity at work: A network building perspective.” Journal of Product Innovation Management 39(3): 312-333.

Sonenshein, Scott. 2016. “Routines and creativity: From dualism to duality.” Organization Science 27(3): 739-758.

Todorova, Gergana, and Durisin, Boris. 2007. “Absorptive Capacity: Valuing a reconceptualization.” Academy of Management Review 32(3): 774–786.

Vicente, Margarida, José Luís Abrantes, and Mário Sérgio Teixeira,. 2015. Measuring innovation capability in exporting firms: the INNOVSCALE.” International Marketing Review 32(1): 29–51.

Warner, Karl SR, and Maximilian Wäger. 2019. “Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal.” Long Range Planning 52(3): 326-349.

Zahra, Shaker A., George, Gerard. 2002. “Absorptive Capacity: A review, reconceptualization, and extension.” Academy of Management Review 27(2): 185–203.

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Stratégies et business models à l’ère digitale

Guy Parmentier — Wed, 11 May 2022 16:09:58 +0000

Suivre sa commande en ligne, gérer sa télévision avec son smartphone ou encore apprendre une langue via une application sont devenues des choses communes dans notre vie quotidienne. Au-delà de ces nouveaux produits et services, ces nouvelles technologies ont transformé des secteurs économiques, modifié des règles de concurrence et favorisé le développement de toutes nouvelles manières de faire des affaires.

C’est avec plaisir que je vous annonce la publication du livre Stratégies et business model à l’ère du numérique co-écrit avec Romain Gandia, un collègue de l’Université Savoie Mont Blanc.

Comprendre les conséquences stratégiques de la transformation numérique

L’objet de ce livre est de donner les clés pour comprendre cette transformation et proposer des outils pour penser l’action stratégie dans cette nouvelle ère digitale. Le management stratégique a besoin d’un profond renouvellement pour faire face aux défis de cette nouvelle révolution industrielle et celui-ci passe notamment par l’intégration de la logique de business models, de plateforme, d’architecture multiface et d’ouverture… Le livre s’appuie à la fois sur les dernières recherches dans le domaine et sur de nombreuses études de cas réalisées dans des industries qui mettent en place de nouvelles stratégies et de nouveaux business models basés sur les technologies numériques.

Télécharger le sommaire de Stratégies et business models à l’ère digitale

10 ans de recherche sur les business models et la stratégie à l’ère digitale

C’est le résultat de plus de 10 ans de recherches effectuées avec Romain sur les nouvelles stratégies liées au numérique. On a commencé à en discuter ensemble en 2011 lorsqu’il est arrivé à l’ESC Chambéry. Pendant un an, quasiment tous les matins on prenait le café ensemble et on discutait de business model, digitalisation, nouvelles stratégies, hypothèses, terrains d’études potentiels… Cela a été le début d’une longue collaboration fructueuse que j’ai poursuivie en arrivant à Grenoble IAE dans laquelle nous avons effectué de nombreuses études de cas en France et au Québec, co-écrit plus de 8 papiers dont 6 ont été publiés.

Extrait du livre Stratégie set business models à l’ère digitale, page 75 et 102

Un livre sur le management stratégique et les business models accessible

C’est un livre de vulgarisation avec beaucoup de schémas explicatifs pour les enseignants, étudiants et managers qui veulent comprendre ce que le numérique change en termes de management stratégique et gestion des business models. Nous proposons une méthode pour concevoir de nouveaux business models ou transformer des business models existants. Le livre se conclue par une exploration des nouveaux défis stratégiques à l’ère digitale et un plaidoyer pour une stratégie dite pleine conscience à la fois respectueuse de l’humain et de l’environnement.

Extrait du livre Stratégies et business models à l’ère digitale, page 75 et 102

Pour commander ce livre :

A la FNAC

Chez Amazon

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Le guide pratique des communautés

Guy Parmentier — Mon, 14 Mar 2022 09:00:22 +0000

Après 2 ans de travail intense, je peux enfin annoncer la sortie du Guide pratique des communautés. Ce livre est une mine d’or pour comprendre les communautés en organisation et agir pour les développer et les animer. Il est le fruit du travail de 71 contributeurs, patriciens et chercheurs sous la direction éditoriale de 5 éditeurs : Karine Goglio (Kedge Business School), Florence Crespin-Mazet (Kedge Business School), Catherine Thiesse (Schneider Electric), Louis-Pierre Guillaume (Amallte) et moi-même.

Un guide pratique pour tous ceux qui veulent comprendre et agir avec les communautés

Le livre propose 32 articles pour comprendre et 52 retours d’expériences et s’adresse aux praticiens en entreprise qui souhaitent animer, participer ou développer des communautés de pratiques, de clients, d’experts ou d’innovation au service du Business ou des intérêts de leur organisation. Mais il s’adresse aussi aux chercheurs pour trouver un ensemble de connaissances et des études de cas emblématiques, aux consultants pour les aider à développer le modèle en s’appuyant sur les meilleurs concepts de recherche et expériences de praticiens ; aux enseignants pour former au modèle des communautés en s’appuyant sur un ensemble de concepts appliqués et de pratiques, d’étude de cas emblématiques, illustrés par des témoignages récents. Et enfin bien sur aussi aux étudiants pour connaître et comprendre les enjeux des communautés afin d’en cerner les avantages dans les nouveaux modèles organisationnels et managériaux.

Sommaire du Guide Pratiques des Communautés

Le Guide pratique des communautés : un projet en mode communauté

Une originalité de cet ouvrage c’est qu’il a été bâti en s’appuyant sur le modèle des communautés. On a appliqué à nous-mêmes ce qu’on développe dans le Guide pratique des communautés. À l’origine, nous étions 3 chercheurs et 2 praticiens experts du sujet, membres de la communauté KCO (Knowledge Community Observatory) et de la chaire Communautés d’innovation, désireux de rassembler et transmettre nos connaissances et expériences. Issu respectivement du champ académique de la recherche et de l’entreprise, nous étions animés par une envie commune d’éclairer et de formaliser les pratiques managériales par des apports conceptuels de façon à les enrichir et les systématiser. L’envie sous-jacente était de capitaliser sur les bonnes pratiques pour faciliter l’animation et le déploiement du modèle des communautés dans les entreprises dans une période où elles exprimaient leur besoin croissant de gagner en agilité.

Fin août 2020, la décision était donc prise de s’engager dans l’écriture du Guide pratique des communautés et en embarquer bien d’autres dans une nouvelle expérience communautaire. En effet, une fois le cadrage de la construction de l’ouvrage défini et sa cible identifiée, il est très vite apparu une évidence : écrire un ouvrage sur les communautés était certes dans nos cordes mais il bien serait plus enrichissant de le réaliser avec les membres du KCO et de la chaire Communautés d’innovation, usagers et cibles de cet ouvrage. Le principe d’une ouverture à des co-rédacteurs était posé. Mais l’élargissement de ce premier cercle s’est fait petit à petit, avec la mise en évidence de problématiques nouvelles, chacun faisant appel à des membres de son réseau, expérimentés, volontaires et disponibles pour participer à l’aventure.

Fin décembre 2020 nous étions déjà passés de 5 à 30 contributeurs. Par un heureux hasard, notre groupe était déjà pour moitié composé de chercheurs et pour moitié des praticiens. Cinq mois plus tard, nous étions 71 avec toujours plus d’engagement et d’implication dans ce projet devenu… œuvre communautaire.

Des articles pour comprendre les communautés

Des études de cas et des témoignages de communautés

Des articles pour agir

Un guide pratique des communautés édité avec l’aide de sponsors

Nous avons envoyé le projet du Guide pratique des communautés à une dizaine d’éditeurs qui ont répondu négativement ou n’ont pas donné de réponses du tout. Il faut dire que la période n’était pas favorable au lancement de nouveaux projets (Covid-19) et que l’ambition d’un tel projet pouvait faire peur : 71 contributeurs, des illustrations, une belle mise en page… Tout cela a un coût financier et humain important. Alors comment l’éditer alors que nous n’avions que des refus des éditeurs traditionnels ? Nous ne nous sommes pas découragés, on est parti à la recherche de subventions et on a trouvé un éditeur pour la distribution. Je tiens donc à remercier la chaire Communautés d’innovation de Grenoble IAE et le KCO de KEDGE Business School qui ont financé la mise en page, les illustrations et la fabrication des premiers 500 livres, et les Éditions d’Innovation qui nous soutiennent dans cette aventure pour la diffusion et la gestion des droits.

Des personæ décrivant les acteurs clefs des communautés

Merci à mes collègues éditeurs et aux 71 contributeurs pour ce livre qui j’espère apportera réflexions et solutions pour gérer autrement. Mais ce n’est pas fini, on travaille sur la version anglaise du livre.

La deuxième version du Guide Pratique des Communautés est disponible sur Amazon au format papier et epub

A lire aussi

Les communautés virtuelles de crises

Le livre sur les communautés d’innovation

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Pourquoi Apple, Google et Microsoft gagnent-ils autant d’argent ?

Guy Parmentier — Wed, 14 Oct 2020 09:12:47 +0000

Qu’est ce qui explique leur insolente réussite ? Leur position de domination au niveau mondiale ? Vous vous en doutez, la réponse n’est pas simple, et les causes sont multiples.

On l’explique souvent par leur capacité d’innovation technologique. Après tout Apple a créé le premier vrai micro-ordinateur grand public, Google le vrai premier moteur de recherche et Microsoft… et bien le premier système d’exploitation compatible avec de multiples marques d’ordinateurs. Mais l’innovation technologique n’explique pas tout.

Alors est-ce leur capacité à créer des barrières à l’entrée avec leur avance technologique ?

Ces sociétés sont, au niveau mondiale, en situation de quasi-monopole depuis des années, elles ne sont pas vraiment “challengé” par des concurrents crédibles.

Alors pourquoi cette insolente réussite ? Pour répondre à cette question, on va s’intéresser à leur business model. Pour rappel, un business model est une modèle de proposition, création et capture de la valeur. Comme son nom l’indique, un modèle n’existe pas en tant que tel. C’est ici une façon de penser l’activité d’une entreprise pour mieux la comprendre, et surtout pour créer des activités viables.

Alors qu’est-ce que c’est vraiment ? Prenons l’exemple d’Apple. Apple, à ses débuts, concevait, fabriquait et vendait des micro-ordinateurs. La proposition de valeur était basée sur l’accès à un objet technologique haut de gamme et avec un beau design, qui permettait de faire beaucoup de choses. Apple maitrisait toute la chaine de valeur en concevant avec ses ingénieurs ses ordinateurs et son système d’exploitation, en fabriquant dans ses propres usines ses ordinateurs.

Plus tard Apple a même créée son propre réseau de distribution. On a ici un business model intégré dont les revenus sont issues de la vente de micro-ordinateur, une fois pour toute, mais avec un renouvellement assez récurent du fait de l’obsolescence rapide de la technologie informatique.

Apple a en fait inventé le modèle de conception, vente et fabrication de ce couteau suisse technologique qu’est le micro-ordinateur. Et Google, là c’est une autre histoire. Google a ses début à conçu un moteur de recherche, et a aussi inventé le système publicitaire qui insère une pub en fonction des mots clefs de la recherche internet. Son business model est donc très différent. On a ici deux catégories d’utilisateur, des internautes qui ont accès gratuitement au service du moteur de recherche, et des publicitaires qui payent en fonction de la valeur des mots clefs des publicités. C’est d’ailleurs ce qu’on appelle un business model multiface. Google conçoit les technologies logiciels de son moteur de recherche, commercialise directement les publicités, fabrique ses serveurs. Elle est d’ailleurs très connu pour sa capacité a racheter de multiples start-ups qui ont développé des technologies intéressantes pour son activité.

Microsoft de son côté s’est bâti sur la conception et la vente de logiciel. Elle fait là aussi tout en interne, avec ses ingénieurs maison. Par contre pour la commercialisation, elle est passé durant de nombreuses par des intermédiaires, avec des bundle système d’exploitation et logiciels avec les fabricants d’ordinateurs, et la diffusion dans des réseaux de magasins spécialisés. Ici la rentabilité est assurée par sa position dominante. Microsoft a réussi à imposer son système d’exploitation sur de multiple marques d’ordinateurs et même de téléphone, grâce à une politique bien menée de partenariats. Du coup, elle peut vendre aujourd’hui très chère un système d’exploitation et des logiciels qui sont devenus indispensable pour de multiples entreprise et particuliers.

Le portefeuille de business models

Au fur et à mesure de leur développement, Apple, Google et Microsoft ont ajoutés d’autres business models à leur activités. Par exemple, Apple a rapidement publié des logiciels, un assistant personnel, le Newton, qui a d’ailleurs été un échec, et en 2007 elle a lancé l’iPhone qui assure une grand part de ses revenus et de sa rentabilité actuelle. Je vous la fait un peu rapide là, on verra en fait que son portefeuille de business model est bien plus fournit que cela. Et c’est la même chose pour les deux autres Microsoft et Google.

Avec Romain Gandia, un collègue enseignant-chercheur en management stratégique de l’université de Mont Blanc Savoie, on a effectué une recherche historique sur la constitution et le fonctionnement des portefeuilles de business models de ces trois géants de l’internet.

Pour étudier le portefeuille de ces sociétés, on a lu beaucoup d’articles de presse, d’articles de recherche, de livres , de blogs pour capter tous les éléments qui décrivaient leur business model… et peu à peu on a rempli d’énormes tableaux de description des business models , de leur portefeuille quoi.

Après analyse, on s’est rendu compte qu’en fait ces trois sociétés avaient la même architecture de portefeuille de business models. Étonnant non ? Alors qu’elles ont démarré leur activité sur des activités et des business models très différents.

Le résultat de cette recherche a été publié dans Management International : Romain Gandia et Guy Parmentier (2020). La gestion d’un portefeuille de business models connectés : une application aux secteurs du numérique. Management International, vol. 24, n° 5

Alors, et si le secret de leur réussite résidait dans cette architecture de portefeuille de business model ?

C’est la question qu’on s’est posé avec mon collègue. Bon je vais d’abord vous décrire cette architecture et après on verra pourquoi la constitution de ce type de portefeuille est redoutablement performant au niveau de la rentabilité.

Au centre de ce portefeuille de business model, on trouve pour les trois entreprises un business model multiface. C’est à dire un business model qui met en relation plusieurs groupes d’utilisateurs qui s’apportent mutuellement de la valeur.

Par exemple, chez Apple, on a des développeurs d’applications, des utilisateurs de ces applications et des publicitaires. Les développeurs apportent de la valeur aux utilisateurs car ils développent des applications très diversifiés qui comblent de nombreux besoins. La présence de nombreux utilisateurs attirent les développeurs qui y voient un marché intéressant. La présence de nombreux utilisateurs des applications attirent les publicitaires qui voient une opportunité pour diffuser des publicités extrêmement ciblés. On retrouve ce type de business model aussi chez Google et Microsoft.

Ensuite on a tout une série de business model qui viennent de connecter au premier via le business model du système d’exploitation. C’est ce business model qui fait la transition entre les autres, sans IOS ou Android, pas d’application, pas de publicité, pas d’utilisateurs. L’OS un business model car c’est une offre à part entière avec sa propre chaine de création de valeur.

Elle est gratuite chez Apple mais ça n’a pas toujours été le cas, il y a eu une époque où les système d’exploitation d’Apple était vendus. Les systèmes d’exploitation sont payant chez Microsoft et en partie gratuit chez Google. Et là on voit dans le cercle extérieur, tous les business models des téléphones, tablettes, objets connectés qui sont des business model à part entière avec une offre et une chaine de valeur à part.

Alors quelle est la spécificité de cette architecture de business model ? C’est que chaque élément est indépendant les uns des autres, mais que leur connexion crée une valeur globale qui est supérieure à la somme de ses parties. Grâce à la connexion des offres, on a des phénomènes économiques comme les effets de réseaux et les effets d’adoption qui vont accroitre considérablement la valeur proposée au consommateur et au final la valeur capturé par ces sociétés.

Le business model multiface au centre est renforcé par les multiples appareils qui peuvent utiliser les applications et contenus amenés par des développeurs et producteurs externes. De même ces appareils ont plus de valeur car ils sont connectés via le système d’exploitation à ce business model multiface. De plus, la compatibilité entre les appareils incitent à consommer les autres éléments du business models. Bref, la rentabilité globale de ce portefeuille de business model est assuré par leur complémentarité et par les effets de réseaux et d’adoption qui se mettent en place dans ce type d’architecture.

On constate dans ce cas, que ce n’est pas seulement l’innovation technologique qui assure la domination de ces géants du numérique, mais la construction d’un portefeuille d’offre complémentaire qui crée de la valeur pour des catégories d’utilisateurs complémentaires qui s’apportent mutuellement de la valeur. L’analyse stratégique dans l’industrie du numérique doit donc prendre en compte les portefeuilles de business model pour bien comprendre l’origine de l’avantage compétitif.

Ce n’est évidemment pas la seule raison de leur succès. Cette histoire montre qu’il ne suffit pas seulement de mettre beaucoup d’argent pour créer de super produit et service, encore faut-il savoir organiser leur complémentarité, surtout dans les industries du numérique.

Tous ces concepts, exemples, histoires, on le développe dans un livre qui sortira en 2021.

Pour en savoir plus sur le livre Stratégie et Business models à l’ère digitale

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Sauver la presse régionale : les leçons de la gestion des business models de Google, Apple et Microsoft

Guy Parmentier — Wed, 13 May 2020 07:20:28 +0000

La presse régionale souffre des conséquences de la crise du Covid-19. Fragilisé depuis de nombreuses années à cause de l’affaiblissement de son modèle d’affaires traditionnel, la réduction de la distribution et les baisses des revenus publicitaires risquent désormais de lui être fatale. Ainsi, le quotidien Paris-Normandie a été placé en liquidation judiciaire le 21 avril suite à l’accumulation d’une dette de 7 millions d’euros. Cet exemple est loin d’être un cas isolé et de nombreux autres titres rencontrent des difficultés financières.

Les limites de la digitalisation du business model de la presse régionale

La situation n’est pas nouvelle et le diagnostic est connu : baisse du lectorat papier, baisse des points de distribution, baisse des recettes publicitaires, augmentation du prix du journal plus rapide que l’inflation (voir à ce propos le livre de Jean-Marie Charon, La presse quotidienne).

Le modèle d’affaires principalement basées sur les revenus de la vente de publicité et la vente d’abonnements est remis en cause par le développement de l’accès gratuit à l’information et la segmentation d’extrêmes des pratiques sur internet. La presse régionale peine donc à trouver un nouveau modèle économique dans le Nouveau Monde numérique de l’information alors qu’elle a un rôle central dans le maintien de la démocratie. D’après Clara Hendrickson, chercheuse pour la Brookings Institution, la crise de la presse locale serait une des causes de la crise de la démocratie américaine.

La presse régionale a essayé de dupliquer son modèle d’affaires en le transférant sur internet : journal en ligne en partie gratuit, abonnement à la version numérique, publicité en ligne, achats de contenus ciblés. Toutefois, l’activité économique liée au monde numérique prend des formes complexes avec des modèles d’affaires propres et envisager simplement la duplication d’un modèle de consommation physique vers sa pratique numérique ne suffit pas. Certains acteurs emblématiques de l’économie du numérique l’ont bien compris (comme Amazon, Airbnb, Ebay, Google, Facebook) et l’équilibre économique est souvent atteint en développement plusieurs activités complémentaires qui vont s’enrichir mutuellement. Cette vision plus organique que statique, incite ainsi le consommateur à tirer profit de la complémentarité, en s’engageant simultanément dans plusieurs activités qui, prisent indépendamment, n’auraient pas autant de valeur ajoutée. Pour mieux comprendre cette logique, l’examen des portefeuilles de modèles d’affaires des géants Apple, Google et Microsoft s’avère très utile et surtout riche d’enseignements pour envisager la survie de la presse régionale.

Une architecture de business models communes à Google, Apple et Microsoft

En observant de plus près les grands acteurs du numérique, on remarque que leur stratégie repose sur le développement de portefeuilles de business model connectés qui exploitent des offres complémentaires de produits et services numériques. Prenons l’exemple d’Apple. Apple développe un portefeuille de modèles d’affaires complexes dans lequel ses plateformes iTunes store et App store sont accessibles depuis de multiples appareils numériques. En connectant ses modèles d’affaires de vente de contenus digitaux aux modèles d’affaires de vente de terminaux numériques haut de gamme, Apple s’approprie des revenus importants. D’autres acteurs tels que Google et Microsoft commercialisent désormais des offres similaires et développent une stratégique de portefeuille aux architectures très proches. Alors qu’elle est le rapport avec la presse régionale française ? À partir de données historiques, nous avons analysé le portefeuille de modèle d’affaires de ces trois sociétés dans un article paru dans Management International et repéré les principes de construction de leur rentabilité. Ces principes pourraient en partie s’appliquer à la presse régionale même si son métier n’est pas basé sur les technologies du numérique.

Le président-directeur général d’Apple lors de la keynote de juin 2019 à San José.

Les trois géants du numérique ont développé une architecture de portefeuille de modèle d’affaires similaire, avec au centre un modèle d’affaires multifaces de ventes de contenus, de services numériques et de publicités numériques, en périphérie des modèles d’affaires de ventes de terminaux numériques (ordinateurs, smartphones, tablettes, objets connectés…), le tout connecté par un modèle d’affaires de mise à disposition gratuite ou de vente de systèmes d’exploitation. Dans ce type de portefeuille, de multiple effets positifs résultent des connections entre les modèles d’affaires. Des effets de réseaux, des effets d’adoption, des économies d’envergure et des économies d’échelles assurent ainsi la captation d’un nombre important d’internautes et une grande variété de revenus. À terme, ces plateformes deviennent incontournables et s’inscrivent de manière dominante dans la société contemporaine, ce qui peut représenter un grand danger pour l’économie et même pour la démocratie.

Application aux business models de la presse régionale

Le métier de la presse régionale est basé sur l’information locale, rentabilisée notamment par les revenus publicitaires. Toutefois, pour les sociétés de ce secteur, la seule duplication de leur modèle d’affaire physique au numérique ne suffit pas à assurer leur rentabilité. En effet, la publicité numérique fournie bien moins de revenus que sur le marché physique et l’accès à l’information en ligne reste difficilement monétisation à cause de la faible propension à payer des internautes. Il faut donc capter un grand nombre d’internautes et avoir un taux de transformation de l’offre payante à l’offre gratuite assez élevé pour amortir une offre gratuite. Pour survivre dans le monde digital, une société doit envisager la construction d’une plateforme avec laquelle elle va pouvoir diversifier son offre à partir de son métier historique, réalisant ainsi des économies d’envergure. Adopter une logique de plateforme permettrait à la presse locale de diffuser non seulement de l’information mais aussi une variété de contenus complémentaires (exemple : petites annonces, contenus photos et vidéos sur de multiples supports tels que papiers, internet, télévision, affiches, écrans publicitaires, etc.) qui enrichiraient l’offre globale en fournissant plus de valeur que l’information seule.

Ce type de plateforme fournirait l’architecture nécessaire au développement d’un modèle d’affaires multiface, dans lequel la diversification de l’offre permettrait de cibler différents groupes d’utilisateurs qui pourraient s’apporter mutuellement de la valeur. Par exemple, les publicitaires cherchant à diffuser une annonce la plus ciblée possible pourraient directement poster leur annonce en ligne en accédant à une base d’internautes qualifiées. Les internautes recherchant de l’information de valeur pourraient y accéder par l’intermédiaire de journalistes, reporters mais aussi par des blogueurs cherchant une diffusion plus large qu’un blog isolé et souvent peu visible. L’agrégation et la mise en relation d’une variété de producteurs et consommateurs de contenus serait un puissant levier pour la création d’effets de réseaux positifs. Ainsi, plus la diffusion d’informations et contenus de qualité ayant un caractère réellement locale serait élevée, plus les internautes seraient nombreux. De même, plus le nombre d’internautes ciblés serait élevé, plus le nombre de publicitaires serait important, etc. À partir de la plateforme, la déclinaison d’une variété de contenus locaux diffusés de multiple manières (informations, publicités et petites annonces sous forme de télévision locale, journaux gratuits, magazine culturel, guides locaux, affiches publicitaires, écrans dans les salles d’attente, etc.) pourrait à terme créer un effet de masse et favoriser les effets d’adoption. En effet, en s’engageant dans une plateforme proposant un bouquet de services liés à l’information locale, les internautes multiplieraient leur source de satisfaction et seraient moins tentés de s’engager sur d’autres plateformes. Cet effet d’adoption serait également renforcé en cas de développement d’une application mobile de la plateforme, permettant ainsi de favoriser un modèle d’information poussée plutôt que tirée.

Toutefois, la mise en place de telle plateforme demande une concentration des médias au niveau régionale. La société de presse doit mettre en place ou racheter d’autres médias, ce qui exige des moyens importants. De plus, les géants du numérique essayent depuis de nombreuses années de préempter l’information locale. C’est donc un défi à la fois technologique, économique et sociétal pour bousculer un système qui avantage les grands groupes au détriment des acteurs locaux. Une telle révolution ne peut donc pas se faire sans une aide publique importante, qu’elle soit nationale ou régionale. Elle ne pourra non plus se faire sans une régulation forte des états sur les activités des géants du numérique. Mais c’est encore possible, à condition d’envisager des modèles d’affaires moins statiques, reposant sur des plateformes multiface et des portefeuilles plus larges de modèles d’affaires connectés. Ces nouvelles approches doivent jouer sur les effets d’envergure, les effets de réseaux et les effets d’adoption qui sont désormais au centre de l’économie du numérique et s’imposent comme des clés du succès économique et de la survie stratégique.

Cet article a été écrit avec Romain Gandia, Maître de conférences à l’Université Savoie Mont Blanc

Cet article s’est appuyé sur le modèle développé dans le papier publié dans Management International : « La gestion stratégique d’un portefeuille de business models connectés : une application aux secteurs du numérique », issue des travaux de recherche réalisés dans le projet ANR Better Business Model.

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Les communautés virtuelles de crises

Guy Parmentier — Fri, 08 May 2020 09:50:55 +0000

« Être seuls ensemble », depuis leurs confinements, les individus mobilisent les communautés en ligne, pour se soutenir, se divertir, et endiguer un virus à l’échelle mondiale. À l’origine, les communautés sont “des collectifs fondés sur la proximité géographique et émotionnelle, et impliquant des interactions directes, concrètes, authentiques entre ses membres”. Depuis 50 ans, le virtuel crée une nouvelle forme de proximité qui favorise l’apparition de communautés dans de nombreux domaines. Et paradoxalement, ces collectifs virtuels créent des affinités entre leurs membres. Traditionnellement, on distingue deux grandes catégories de communautés : les communautés de pratiques où l’attention est portée sur le partage et l’apprentissage de nouvelles pratiques, et les communautés épistémiques où l’objectif est la création de nouvelles connaissances. Profitant d’un monde reclus sur la toile, le nombre de communautés en ligne a fortement progressé. Mixant souvent ces deux catégories, plus ouvertes, plus massives et fulgurantes, ces communautés feraient-elles partie d’un nouveau type de communauté virtuelle : les “communautés de crise” ?

Un processus de mise en œuvre accéléré

Le contexte de crise lié au Covid-19 a un effet catalyseur sur la création de nouvelles plateformes virtuelles. Les communautés en ligne ont besoin de temps pour se construire, trouver leur public et créer du lien entre les utilisateurs. Le phénomène actuel, à l’inverse, semble accélérer ce processus de mise en place. Les outils nécessaires à la création de nouvelles communautés virtuelles sont préexistants (sites internet, réseaux sociaux), facilitant la naissance de communautés rapidement fonctionnelles.

Par exemple, dans le réseau social ResearchGate, la communauté de scientifiques “COVID-19 research community” s’est créée le 17 mars dernier et rassemblait 28 jours plus tard plus de 10 700 membres, publiant plus de 40 papiers par jours en moyenne.

Sur une autre plateforme créée par Dassault en 2015, le 3D experience Lab, la communauté “The Open Covid 19 community” a déjà rassemblé plus de 300 membres, faisant de cette communauté l’une des 10 plus grosses sur la plateforme qui en compte 35 depuis sa création.

Une ouverture au plus grand nombre

La communauté n’est pas ouverte par nature. Le sociologue Émile Durkheim voit dans ces groupes émerger des émotions collectives qui résultent de la récurrence des interactions autour d’un sujet fédérateur. Les membres construisent ainsi une communauté liée par des connaissances et émotions communes. Ces mêmes membres peuvent aussi “créer du lien autant que de l’exclusion sociale”. Aussi, le groupe peut être difficile à intégrer pour un nouvel utilisateur qui aura besoin de temps avant d’y trouver sa place. Dans les communautés issues de la crise, la force de la cause commune rend les communautés plus accessibles et permet l’implication d’un public plus large. De plus, les mesures de confinement peuvent dégager du temps libre, créer une solitude nouvelle, développer une volonté d’agir… encourageant les personnes à se retrouver sur internet. On voit même l’émergence de communautés virtuelles qui sont généralement peu actives dans le monde physique en dehors des périodes de crise, comme par exemple Voisinsolidaires ou Allovoisin, des plateformes d’aide locale.

Une massification de l’offre et des utilisateurs

Alors que le monde entier évolue autour du virus, une grande diversité d’acteurs développe des communautés en ligne pour s’adapter à la crise. Tous les domaines s’acclimatent à la nouvelle façon d’échanger et de communiquer sur internet. Sport, religion, politique, santé, divertissement : les communautés en ligne fleurissent dans tous les milieux que nous fréquentons. Que ce soit par la création de nouvelles plateformes ou par l’hybridation des anciennes, le monde continue de tourner et la diversité offerte par le virtuel semble montrer que nos habitudes peuvent s’adapter à cette situation inédite. Ces exemples montrent l’extrême diversité des communautés qui attirent rapidement des milliers d’utilisateurs.

Accompagnés du hashtags #Stayhome, des ultra trailers organisent le “confined sport challenge”. Un rendez-vous hebdomadaire en ligne où des participants du monde entier réalisent des exploits sportifs en tout genre, depuis chez eux.

Le mouvement politique “place publique” invite sa communauté à rejoindre “les débats du confinement” chaque mardi soir lors d’un évènement Facebook.

Les communautés religieuses se dématérialisent, proposant moments de cultes, messes et baptêmes lors de rassemblements en ligne.

Une créativité en tout lieu

La motivation comme l’ouverture, que l’on retrouve dans les communautés de crise, sont des mécanismes qui rendent une communauté créative. Le phénomène est dû, entre autres, à la socialisation massive des individus sur les réseaux sociaux qui permettant la collecte, l’échange et l’enrichissement des idées (voir : comment la créativité peut aider à surmonter la crise du Covid-19). Lorsqu’il évoque la créativité, dans son livre Le Cri d’Archimède, Arthur Koestler met en avant le mécanisme de bissociation, la combinaison d’éléments a priori sans rapports, comme créateur de nouvelles idées. Ce phénomène s’observe au sein de communautés développées ces dernières semaines comme par exemple autour du Getty Museum Challenge dans laquelle les internautes développent une forte créativité pour reproduire des tableaux célèbres en photo (#GettyMuseumChallenge). La production d’idées créatives n’est pas l’objectif premier de ces nouvelles communautés virtuelles mais en devient toutefois un résultat important qui permet de trouver des solutions pour lutter contre la crise.

Vers une motivation plus sociétale

La motivation de l’utilisateur à s’engager au sein d’une communauté virtuelle naît souvent de la recherche d’un bénéfice personnel. D’ailleurs plus les contributions sont de qualités, plus l’utilisateur se sent engagé dans la communauté et contribue à son tour (Voir l’article de Caroline Wiertz et Ko de Ruyter de 2007). Dans le contexte de crise actuel, les motivations se sont transformées : moins centrées sur le bénéfice personnel mais plus portées par l’effet de solidarité et de partage. L’utilisateur participe pour soutenir des causes sociétales. Par exemple, accompagner les personnes seules, les seniors, encourager les soignants… pour participer au souffle de solidarité d’un monde confiné.

Cette crise est la première d’une telle ampleur dans un environnement où les technologies de l’information et de la communication sont aussi développées. Elle pose la question de la nature de ces communautés en ligne émergentes. Accélération, large ouverture, massification, grande créativité et motivation sociétale, sont les caractéristiques différenciantes de ces “communautés de crise” qui en font un formidable lieu d’action pour lutter contre les effets de la crise. La question se pose aussi de leur maintien dans le temps, leur momentanéité s’ajoutera-t-elle à leurs signes distinctifs ?

Cet article a été écrit en collaboration avec Zoé Masson, doctorante en Sciences de Gestion au laboratoire CERAG

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