Dans son article, Walter Isaacson revient sur la manière dont Steve Jobs a géré ses affaires. Pour lui, sa réussite ne tient pas seulement à sa personnalité mais à quelques principes de bases que Steve Jobs a développé et appliqué tout au long de sa carrière d’innovateur et de manager. Je vous livre une synthèse des 14 principes énoncés par Walter Isaacson.

FOCALISATION SUR L’ESSENTIEL

Quand Steve Jobs est retourné chez Apple en 1997, la société produisait une multitude d’ordinateurs et de périphériques. Steve Jobs a simplifié les catalogues en deux gammes de produits, portable et ordinateur de bureau, pour deux types d’utilisateurs, grand public et professionnels.  Pour Steve Jobs « décider de ce qui ne faut pas faire est aussi important que de décider de ce qu’il faut faire ». Chaque année Steve Jobs réunissait les 100 personnes les plus importantes d’Apple et demandait qu’elles seraient les dix choses à faire prochainement. Une fois les dix sélectionnées, Steve demandait d’en garder que trois.

SIMPLIFICATION

Pour Steve Jobs les produits devaient être simple à utiliser et simple à comprendre. Steve Jobs a appris à aimer la simplicité quand il a travaillé sur le premier jeux d’ATARI, deux instructions suffisaient alors pour apprendre à utiliser le jeu. Néanmoins la simplicité ne s’acquière qu’à l’issu d’un énorme travail de conception. Durant la conception de l’interface de l’iPod, Steve Jobs essayait de couper des fonctionnalités à chaque réunion. Pour lui tout devait être accessible en trois clics. Quand il a suggéré de supprimer le bouton on/off, tout le monde a d’abord été choqué, pour finalement se rendre à l’évidence de l’inutilité de ce bouton. En élaborant un écosystème technique, Steve Jobs a pu reléguer les fonctions les plus complexes sur itunes avec l’ordinateur pour simplifier l’iPod.

PRENDRE EN CHARGE TOUTE L’EXPÉRIENCE UTILISATEUR

Pour Steve Jobs, le producteur doit prendre toute la responsabilité de l’expérience utilisateur. De la vente de ses produits en passant par le matériel, les logiciels et les périphériques, toutes ces composante doivent être soigneusement liées ensemble pour procurer une expérience utilisateur optimale. « Les gens n’ont pas le temps, ils ont autre chose à faire que de penser comment intégrer leur appareils ensemble » disait Steve Jobs. Cette prise en charge de l’expérience utilisateur était liée à sa personnalité très autoritaire mais aussi à sa passion pour la perfection et les produits élégants.

ÊTRE EN AVANCE DE PHASE

Il ne s ‘agit pas seulement pour une entreprise de développer les nouvelles idées mais aussi de sauter à la prochaine quand celles-ci sont dépassées. Lors de la conception de l’iMac, Steve Jobs a développé les logiciels utiles pour gérer la vidéo et la photographe en négligeant la musique, allant même jusqu’à omettre la fonction gravure de CD. Il ne s’est pas contenté de rattraper son retard à la version suivante mais il a inventé une nouvelle façon de gérer la musique avec l’association de itunes et du ipod. Par la suite, il a été beaucoup plus loin dans la téléphonie, n’associant pas seulement l’ipod et le téléphone, mais en créant un véritable compagnon numérique avec les Apps.

METTRE LE PRODUIT AVANT LES PROFITS

Seve Jobs ne recherchait pas dans un premier temps le profit. La recherche de l’optimisation financière à tout prix tue l’innovation. Lors de la conception du Macintosh, il écrivait sur le tableau blanc « pas de compromis ».  Cela a abouti a une machine très couteuse, difficilement vendable, mais elle a marquée son époque et positionnée clairement Apple dans la révolution de la micro-informatique. Pour Steve Jobs, quand le marketing et les ventes prennent le pouvoir dans une entreprise, les profits sont condamnés à long terme. La priorité est de faire des bons produits innovants et les profits suivent.

NE PAS ÊTRE ESCLAVE DE SON CLIENT

Pour Steve Jobs, « le consommateur ne sait pas ce qu’il veux tant qu’il n’a pas vu le produit ». Les études de marché et focus groupes sont inutiles. Il préfère aux études l’observation et l’intuition de ce que les clients veulent. Steve Jobs se considère comme un focus groupe à lui tout seul : il fait les produits qu’il voulait et que ses amis voulaient. Dans les années 2000, Steve Jobs sentait bien que les appareils de musique portable étaient en décalage avec les vrais besoins des clients. Il voulait pour lui un appareil simple qui pouvait contenir des milliers de musique dan la poche. Il l’a fait et on connaît le succès de l’iPod.

TORDRE LA RÉALITE

Steve Jobs avait le don (ou la malédiction) de mettre les gens dans des situations impossibles. Phénomène que ses collègues ont appelé un champ de distorsion  de réalité, en référence à un épisode de Star Trek. Et ça marche. Quand Steve Jobs a embarqué Steve Wozniak dans l’aventure de la création du jeu Breakout, Wozniak demandait 1 mois de délais. Sous la pression de Jobs, il l’a développé en 4 jours. Steve Jobs pensait que les règles ordinaires de la vie ne pouvaient s’appliquer à lui-même et ses équipes. Il poussait ses collaborateurs à faire l’impossible car ils ne réalisaient pas que c’était impossible. En cas de contestation, il trouvait les arguments. Lors de la conception du Macintosh, il  a poussé Larry Kenyon a faire démarrer le système d’exploitation en moins de 30 secondes au prétexte que pour l’ensemble des utilisateurs cela ferait économiser un siècle de vie d’attente chaque année.

IMPUTER UNE SENSATION GLOBALE

Le troisième principe de la doctrine Steve Jobs après Focus et Empathy, était Impute. Pour lui, la première impression d’un produit est essentielle, d’où l’importance d’investir dans le design, le packaging et la présentation sur le point de vente. Tout doit contribuer à donner l’impression que la machine est accessible, « friendly », le design de la machine, le design du système et le packaging qui est aussi une expérience tactile.

POUSSER A LA PERFECTION

La recherche de la perfection doit conduire la conception de tout produit. Steve Jobs était capable de mettre en pause la conception et le lancement d’un produit si il sentait que ce n’était pas parfait. Il a fait refaire tout le design de l’iphone, mettant à la poubelle des mois d’effort, car les premières versions intégraient un bord en aluminium autour de l’écran, trop masculin selon Steve Jobs. De même, il a été jusqu’ à faire redessiner la carte mère du Macintosh pour qu’elle soit belle alors que la machine ne pouvait pas être ouverte. Cela semble excessif pour la majorité des personnes, mais la perfection se voit, se ressent, et finalement ça a contribué aux succès des produits d’Apple. Steve Jobs agissait comme un artiste, ses produits étaient ses créations.

NE TOLÉRER QUE LES MEILLEURS

Steve Jobs ne voulait travailler qu’avec les meilleurs. Il terrorisait ses collaborateurs qui n’avaient pas le droit d’être médiocre. Néanmoins l’insolence et la rudesse de Steve Jobs s’accompagnaient de sa capacité à inspirer les autres. Il a infusé chez Apple sa passion à créer des produits de rupture accomplissant ainsi l’impossible. Il suscitait aussi la loyauté, les hauts cadres de Apple avaient tendance à être plus fidèles à la société que dans les autres groupes. Sa rudesse associée avec sa vision et sa passion lui permettait d’obtenir le meilleur de ses meilleurs collaborateurs.

FAVORISER LES RELATIONS DIRECTES EN FACE A FACE

Steve Jobs gérait plutôt les relations en face à face que par mail et ichat. Pour lui, les idées ne pouvaient venir que de discussions impromptues, de la rencontre aléatoire et du contact avec les autres. Ils avaient fait concevoir les bureaux de Pixar pour les collaborateurs soient obligés de se croiser dans les couloirs pour aller aux boites aux lettres, salles de réunion, lieux de détente «  si un immeuble n’encourage pas cela, c’est une perte de plein d’innovation et de la magie qui émerge de la sérendipité ». Steve Jobs détestait les réunions formelles, avec présentations, il préférait les réunions plus spontanées en face à face.

AVOIR UNE VISION A LA FOIS DE LA GLOBALITÉ ET DES DÉTAILS

Steve Jobs était capable d’avoir à la fois une vision globale et détaillée. Pour Jeff Bewkes, le dirigeant de Time Warner, Steve Jobs pouvait envisager une stratégie globale de long terme tout en se concentrant sur le détail du design. En 2000, il a eu la vision du « hub numérique » qui gérerait tous les contenus des utilisateurs tels que la musique, la photographie, les vidéos, les livres… En 2010, le « hub numérique » passe dans les « nuages », et Apple a construit de grandes fermes de serveur informatique.

COMBINER LA CULTURE AVEC LA TECHNOLOGIE

Steve Jobs connectait la culture avec les sciences, la technologie et la créativité, les arts et l’ingénierie. Il a été un grand ingénieur et certainement un meilleur designer et artiste. La créativité ne peut arriver que quand on réunie la culture et la science au sein d’une forte personnalité. C’est probablement la clef de l’économie de l’innovation du XXIe siècle.

RESTER AFFAMÉ ET PASSIONNÉ

Steve Jobs était le produit de deux mouvements culturel des années 60. Le premier était la contre culture Hippie et l’activisme contre la guerre de la baie de Saint Francisco, qui étaient marqués par le rock, les drogues et l’anti-autoritarisme.  Le second était la culture High-tech et le hacking de la Silicon Valley. Cette mixture a profondément marquée Steve Jobs sur l’idée que la technologie pouvait être notre amie. Steve est resté affamé et passionné toute sa carrière en combinant les affaires et l’ingénierie, tout en portant une philosophie hippie non conformiste, artiste et rebelle. Même si Apple est devenu une grande entreprise, Steve Jobs affirmait que la rébellion et la contre-culture restait dans ses gènes, gardant dans son cœur le « penser différent ».

Source : Isaacson Walter, The real leadership lessons of Steve Jobs, Harvard Business Review n°90 (4), Avril 2012

Voir aussi : Anti manuel de la méthode de Steve Jobs

Qu’est ce que l’IPV4 ?

En 1983, l’internet naissant avait adopté la norme IPV4, les concepteur avait choisi des adresses codées sur 32 bits, comprises entre 1.0.0.0 et 127.255.255.255. Du coup, l’internet avait à disposition potentiellement 4 milliards d’adresses, de quoi largement voir venir… Sauf que les concepteurs de l’internet n’avait pas prévu le formidable succès de leur création, ni le changement de paradigme de l’informatique : le passage d’un ordinateur par entreprise à plusieurs ordinateurs par individu… Vous comprendrez alors que 4 milliards c’est largement insuffisant pour couvrir les besoins du développement de l’internet.

La pénurie d’adresse internet IPV4

Aujourd’hui le monde est en rupture d’adresse IP. Le 3 février 2011, l’IANA a annoncé que les cinq derniers blocs /8 libres ont été attribués aux cinq registres Internet régionaux (RIR). Il en reste un petit peu en stock en Europe, mais c’est la rupture en Asie et aux États Unis. Pour le moment ce n’est pas une catastrophe, quelques détournement techniques tel que le NAT, déjà utilisée dans les réseaux locaux, permettent de pallier à cette pénurie. Néanmoins cette pénurie va vite se faire sentir, et si vous pouvez conserver votre adresse en IPV4, tous les nouveaux entrants de l’internet risquent d’avoir des problèmes à terme. C’est pourquoi il y a quelques années, les instances de l’internet avaient prévues de déployer une nouvelle norme l’IPV6

Qu’est ce que l’IPV6 ?

Il s’agit de coder les adresses IP sur 128 bits, soit 3,4×10³⁸ adresses disponibles… une quantité difficile à concevoir. Elle correspond à 667 millions de milliards d’adresses IP disponibles par mm² de la surface de la Terre… bref une infinité d’adresse IP. Avec ce système on passe à des adresses qui par exemple ont la forme suivante : 2a01:mac1:2e18:5587:5add:35ff:fe72:a70e. Ce système n’est pas nouveau, il a été été finalisé par l’IETF en décembre 1998 dans la RFC 2460.

Alors pourquoi en 2012, IPV6 n’est toujours pas massivement déployée ?

Revenons sur les stratégie de déploiement. A l’origine IPV6 devait être déployée progressivement avant que internet n’épuisent les adresses IPV4. Il fallait mettre à jour les routeurs, c’est à dire le matériel, qui traitaient des blocs fixes de données afin acceptent des blocs de 128 bits. C’est chose faite aujourd’hui. Reste le problèmes des logiciels. Les principes de routage entre l’IP4 et l’IPV6 ne changent pas. Les problèmes viennent principalement du fait que certains programmes utilisent les adresses IP plutôt que les noms de domaine pour fonctionner. Du coup, si la structures des adresses changent, le programme plante. Pour les systèmes d’exploitation les plus récents et les logiciels libres les plus connus, pas de problèmes, les modifications ont été faites. Pour les autres, logiciels commerciaux et utilitaires, développements sur mesure, c’est très variable. Les administrateurs réseaux doivent donc examiner attentivement les solutions utilisées avant de passer à IPV6, ce qui prend du temps, donc engendre des coûts.

Le principal frein vient de là, pourquoi changer de système, puisque à court terme, il y a aucun gain en terme d’utilisation ? On est dans un dilemme du prisonnier classique. Pour que cela fonctionne et qu’il y ait un gain collectif, tout le monde doit s’y mettre. Si je suis le seul à changer, j’ai dépensé du temps et de l’argent pour rien. C’est ce qui fait que alors qu’on devrait d’après les plans initiaux avoir en 2012 une cohabitation des adresses IPV4 et IPV6 dans l’ensemble du réseau, on en est seulement à passer à IPV6 de manière très locale alors que les adresses IPV4 sont épuisées.

Certains acteurs comme Free et OVH ont été des précurseurs en France. Free y avait intérêt car une partie de ses clients sont des passionnés de l’informatique qui veulent être à la pointe de l’innovation. Les autres opérateurs internet, Orange, SFR  et Bouygues n’ont toujours pas adoptées l’IPV6. Il faut aussi noter que pour le moment, qu’aucun système d’exploitation de téléphone portable ne sait gérer l’IPV6, alors même que les smartphone constituent une part de plus importante du trafic internet.

De plus le passage à l’IPV6 comporte une dimension politique. En effet, l’IPV6 facilite la communication directe de pair à pair et même le développement de nouveaux services. Plus besoin de développer des solutions couteuses pour contourner le NAT. Cette facilité n’est pas du goût des acteurs déjà en place et des senseurs qui souhaitent, comme l’a déjà amorcée la loi HADOPI, limiter les possibilités d’échanges directs. A terme, une telle attitude risque de limiter l’innovation.

Une similitude avec l’écologie ?

En fait, je trouve que cette histoire à une similitude avec la catastrophe annoncée du réchauffement climatique. L’internet comme la terre, constitue un bien commun, dans lequel s’exprime des intérêts particulier qui ont un impact sur le système global. Les égoïsmes des individus et des organisations, ainsi que la complexité de la société, rendent quasiment impossible un changement concerté, alors même que le diagnostique est fait et que les solutions peuvent être trouvées.

Jusqu’où faudra t’il aller dans la catastrophe pour que le collectif reprenne le pas sur l’individualisme ? Du côté de internet, le problème n’est pas résolu, l’utilisation massive des système NAT, NAT44, NAT444, NAT464… risquent de retarder le passage à l’IPV6 et donc de perturber le fonctionnement de l’internet pendant de nombreuses années.

]]> http://www.theinnovation.eu/article/923/feed 2 http://www.theinnovation.eu/article/923 http://feedproxy.google.com/~r/theinnovation/vXJZ/~3/ptmFPmbh7Ag/907 http://www.theinnovation.eu/article/907#comments Fri, 17 Feb 2012 08:00:50 +0000 Guy http://www.theinnovation.eu/?p=907 Skiss Strap System : un système innovant pour porter les skis

L’innovation est souvent associée à la R&D, néanmoins, elle peut naître d’une bonne idée, d’une rencontre, sans pour autant nécessité de lourd développement technologique. Le système de portage de skis « Skiss Strap System » en est une bonne illustration.

L’idée est venue de Fernandez, artisan habitant Orléans, qui après une semaine de galère aux sports d’hiver à devoir porter les skis de ses enfants, a confectionné le premier Skiss avec les moyens du bord dans son garage. Vous reconnaitrez chez lui la figure classique du Lead User qui a identifié un problème et qui essaye de le résoudre.

Néanmoins M. Fernandez, n’avait ni le temps, ni les moyens de commercialiser son invention. Un inventeur n’a pas forcément envi de se lancer dans une création d’entreprise. Il cherchait donc une équipe capable de le faire à sa place.

Il en parle à Arthur qui a fait un master en entrepreneuriat et qui avait déjà monté une entreprise d’import export. L’idée lui semble intéressante, et avec deux autres amis, Mathias et Oscar qui ont fait des études de commerce et de gestion, ils décident de se lancer, SKISS est née.

De l’idée au produit fini

Des semaines de tests auprès de pratiquants et de professionnels du ski leur permettent d’améliorer la conception initiale. Ensuite l’équipe a du trouver un fabricant.

Difficile à trouver en France sur un petit volume. Nos entrepreneurs se sont donc tournés vers la Chine. Après une mission de sourcing de 15 jours, Ils ont fini par trouver ce qu’ils cherchaient, dans la banlieue de Gangzhou (Canton), et grâce à un ami établi dans la région, ils ont pu lancer la production fin novembre. Mais ne pensez pas que faire fabriquer en chine soit facile, ils ont du tout régler à distance, avec des interlocuteurs qui parlaient très mal l’anglais, le nouvel an chinois qui a décalé la production, et même un fournisseur qui a disparu après avoir encaissé un acompte.

Néanmoins, les systèmes de portage ont fini par arriver en février. On comprend bien qu’entre l’idée et la réalisation il y a toujours un écart important, cette histoire montre bien qu’un lead user ne suffit pas, il faut une équipe de passionnés pour amener l’idée sur le marché. Skiss Strap System a été breveté car une bonne idée se copie facilement, il faut prendre des précautions et ne pas négliger la propriété industrielle.

L’innovation Skiss Strap System

En quoi ce système de portage est-il innovant ? Il permet simplement de porter ses skis comme un sac à dos. Il suffit en effet d’attacher deux scratchs de part et d’autre des fixations et le tour est joué! Ses deux bretelles  vous permettent alors de porter vos skis sur les épaules, comme un sac-à-dos.

Une idée simple, un système léger, une galère évitée. J’ai moi-même déjà du porter mes skis sur plusieurs centaines de mètre après m’être garé au bout d’une station, j’aurai bien aimé avoir ce système à disposition.

En 2009, Nicolas Sarkozy avait clairement placée l’innovation comme une priorité nationale. Il souhaitait faire passer l’effort de recherche en France à 3 % du PIB d’ici 2011. Est ce que la politique de soutien à l’innovation a été à la hauteur des ambitions annoncées ?

La montée de OSEO Innovation

La transformation de l’ANVAR en OSEO avait déjà débuté en 2005 sous le mandat de Nicolas Sarkozy comme ministre de l’Economie, des Finances et de l’Industrie. En décembre 2007, cette mutation a été renforcée, OSEO et devenu OSEO Innovation en absorbant l’Agence de l’Innovation Industrielle (A2i). Finalement OSEO Innovation est aussi devenue le gestionnaire du fond FUI dédié aux pôles de compétitivité. Si cette évolution va dans le bon, le gouvernement n’a fait que reprendre ce qui a été fait par ses prédécesseurs. Sur le plan strict des montants alloués à OSEO, force est de constater que son budget est en fluctuation constante. De 120 M€ en 2007, il est passé à 500 M€ en 2008 avec la récupération de l’A2i dont les 2/3 en aides dédiées aux grands programmes stratégiques collaboratifs pour les grosses PME, du coup le budget de soutien classique à l’innovation représentait 160 M€. En 2009, il s’établissait à 250 M€. Il est passé à  410 M€ pour les subventions et avances remboursables en 2010. OSEO a aussi distribué la fin du grands programmes stratégiques collaboratifs pour les grosses PME (140 M€) et récupérée 80 M€ au titre du FUI. En 2011, le budget propre d’aide à l’innovation est en forte baisse pour s’établir à 360 M€

Pour résumer, le montant de l’aide à l’innovation l’innovation a été très fluctuante, rendant peu lisible la politique du gouvernement concernant OSEO Innovation, même si en définitive le budget est passé de 120 M€ en 2007 à 360 M€ en 2011.

Ce qui a guidé la construction de OSEO Innovation est la volonté de créer un guichet unique qui simplifierait les démarches de recherche d’aide à l’innovation et améliorerait la performance des aides. Néanmoins, attention, cette démarche a peut-être atteint ses limites. Vu la complexité des niveaux administratifs en France et la multiplicité des sources de financement, il serait peut-être plus judicieux d’essayer d’articuler les différents niveaux d’intervention : régional, national, européen.

Le renforcement des pôles de compétitivité

Là encore, le gouvernement n’a fait que reprendre ce qui avait été mis en place par ses prédécesseurs, sans pour autant assurer l’avenir de cet outils de soutien à l’innovation. Les pôle de compétitivité ont été mis en place en 2005 pour favoriser de développement industriel avec l’objectif de renforcer la compétitivité de pôles technologiques et industriels fortement spécialisés et d’envergure internationale.

Au niveau budgétaire, les pôles de compétitivité aurait bénéficiés du même montant de financement 1,5 Mds € sur 2005-2008 et 2009-2011. Néanmoins, il faut regarder dans le détails, car ce montant inclut quelquefois des aides distribuées dans le cadre des activités d’OSEO et même de la Caisse des dépôts. En fait le montant strictement dédié au Fond Unique Interministériel (FUI) : 400 M€, plus les exonérations fiscales en faveur des entreprises qui participaient aux projets de R&D : 300 M€, donnait un total de  700 M€ sur la période 2005-2008, soit 175 M€/an. En 2009, les exonérations fiscales ont été limitées aux seules entreprises qui, à la date du 16 novembre 2009, participaient à un projet de R&D labellisé, ce qui fait qu’elle va disparaitre. Du coup, si on ne prend en compte que le FUI, on a 600 M€ d’aides sur la période 2009-2011, soit 200 M€/an. L ‘effort a donc bien augmenté, mais les conditions d’accès au FUI ont été durcies pour les PME. Sur les 600 M€ aides, en fait, 105 M€ sont dédiées aux plates-formes d’innovation, projets beaucoup moins accessibles aux PME. En définitive, l’aide a bien baissé pour les PME et le gouvernement a choisi de plutôt favoriser les grandes entreprises et les grands groupes. Même si dans le cadre des pôles de compétitivité, les PME bénéficient d’un bonus de la part de OSEO, ou de l’ANR, encore faut-il qu’elles puissent monter les projets et accéder à ces sources de financement.

Les investissements d’avenir

Suite au rapport sur les priorités stratégiques d’investissement de Michel Rocard et Alain Juppé, le gouvernement a décidé de financer à hauteur de 35 Mds € des projets sur cinq thématiques : enseignement supérieur et formation, recherche, industrie et PME, numérique et développement durable. Ces thèmes ont ensuite été répartis dans des programmes : centres d’excellence, Santé Biotech, Transport, Urbanisme et logement, Financement des entreprises, Valorisation de la recherche, Economie numérique… Il faut distinguer dans ces programmes ce qui relève de travaux d’infrastructure et  du soutien à l’innovation. Par exemple sur la thématique Economie Numérique (4,5 Mds €), on a 1,4 Mds dédié de soutien à l’innovation, le reste est plutôt de l’ordre du développement de réseaux à haut débit et autres infrastructures.  D’un point de vue opérationnel, les choses se compliquent un peu. La caisse des dépôt et consignation intervient sur ces programmes, avec quelquefois une intervention en fonds propres, et les financement sont limités pour les PME à 30 % pour les activités d’innovation et 45% pour les activités de R&D. La configuration des projets est donc très défavorable aux PME. Par exemple, l’appel e-education n°2 doté de 20 M€ propose de financer 15 projets, soit 1,3 M€ par projet, et une limitation à 30% de la participation des laboratoires de recherche. Du coup, difficile de monter un tel projet avec que des PME, il faut une grande entreprise dans la boucle. Ce programme est évidemment une bonne chose pour le soutien à l’innovation, on en verra les conséquences dans quelques années, mais néanmoins la encore il favorise plutôt les grandes entreprises que les PME.

Dans la deuxième partie nous aborderons le bilan sur le Crédit Impôt recherche, le Statut Jeune Entreprise Innovante et le financement des start-up.

Free mobile, une innovation de service radicale ?

Pourquoi est ce une innovation majeure, voire radicale. Après tout, d’autres opérateurs proposaient déjà des forfaits sans téléphone et des forfaits illimités. Tout simplement parce que Free mobile ne propose pas de forfait avec subventionnement du téléphone, ni engagement sur de long mois. Du coup, son offre rend plus visible les pratiques commerciales peu transparentes et peu respectueuses du consommateur des autres opérateurs. Le client ne savait finalement pas combien il payait pour son téléphone, ni en définitive le coût de son forfait. Une sorte d’équation à deux inconnues avec une seule égalité, impossible à résoudre. En déconnectant l’achat du téléphone et du forfait, la comparaison devient beaucoup plus simple pour le client.

Par exemple, de mon côté, j’ai un abonnement à 28 € pour 2 h de communication, sms illimité et 500 Mo de data avec un engagement de 24 mois. J’ai payé mon iphone 285 €. Cout total de l’opération sur 24 mois, 957 €. Le iphone 4S neuf valant 629 € chez apple sans abonnement. En réalité l’abonnement me coûte que 13,60 €/mois alors finalement le iPhone est hors de prix.

Vers des innovations de service basées sur la technologie de la Freebox

L’offre Free mobile n’est pas d’une innovation de business model car en définitive, Free gagne son argent de la même manière que les autres, par des abonnements et de la facturation de services hors forfait. Comme il y a 10 ans, Free joue sur la simplicité et la transparence, transformant ainsi, comme il l’avait déjà fait pour l’internet, les règles du marché. Pour la Freebox, le client en était sortie largement gagnant, même si les prix ont eu tendance à augmenté en 2011. Espérons que Free va aller plus loin, comme l’a promis Xavier Niel, et proposer des innovations de services mixant téléphone et Freebox.

Pour finir, ne ratez pas le blog de la Mamie du Cantal… une analyse hilarante du marché de la téléphonie mobile

Le décès de Steve Jobs nous interroge sur le maintien de la capacité d’innovation  d’Apple à long terme. Steve Jobs incarne l’image « parfaite » de l’entrepreneur : inspiré, obstiné, maniaque, créatif… certains diront génial. Il a créé Apple sur une idée forte, rendre les ordinateurs accessibles à tous, en faire un outils de développement de l’esprit humain. Son action a été plus loin que cela, il a diffusé l’esprit du design à nos « outils de cognition ». Imaginez ce que serait l’ordinateur et le téléphone sans l’inspiration de Steve. Steve Jobs a révolutionné 4 grands secteur industriel qui comptent dans notre vie de tout les jours : l’informatique, la musique, la téléphonie et le cinéma d’animation.

Quelques innovations à succès de Apple : Macintosh, iMac, iPod, iPhone, iPad

Apple est aujourd’hui une entreprise solide qui fait plus de 65 M€ de CA en 2010, possède un réseaux de 347 boutiques et vends plus 400 millions d’appareils informatique par an (Macintosh, ipod, ipad et iphone compris). On pourrait faire une liste très longue des « plus de »…

L’encodage de la philosophie de Steve Jobs dans la culture d’entreprise

Alors Apple est-elle capable de maintenir sa capacité d’innovation sans son créateur ? Le cas d’Apple n’est pas nouveau. Sans comparer Steve Jobs à Thomas Edison, General Electrics a bien survécu à la perte de son créateur, et l’innovation ne s’est pas arrêté pour autant. Comme Steve Jobs l’indiquait devant les étudiants de Stanford, tout est provisoire, et « la mort est probablement ce que la vie a inventé de mieux ». Le Macintosh, l’iPod, l’iPhone, l’iPad n’ont pas été conçu et développé par le seul Steve Jobs. Il a eu de l’inspiration, il a aussi largement « copié » au bon moment, mais c’est bien les équipes d’Apple qui ont développé ces produits high tech. Néanmoins dire cela résumerait l’entreprise à ses membres, ses habitudes et ses modes de fonctionnement. Or une entreprise est plus que cela, le créateur y met indiscutablement une partie de lui même dans l’organisation. Le tout est de savoir si les principes de Steve Jobs vont s’incruster dans la culture de l’entreprise.

Quelques échecs de Apple : Lisa, Apple III, Newton et le Cube

Les principes qui peuvent développer l’innovation à long terme chez Apple

C’est d’ailleurs ce que pense Adam Lashinsky dans un article de Fortune, « Inside Apple » (propos rapporté par Cult of Mac). Après une longue enquête en interne, il pense que dans la dernière décennie, Jobs a soigneusement remanié Apple a son image. Ses traits de caractère ont été encodées dans les façon de faire de l’entreprise. Son perfectionnisme, son sens du détail, de même son goût pour le design, sont devenus une partie des processus d’Apple, du développement de produit à la publicité.

 » In the last decade, Jobs has thoroughly remade Apple in his image. His personality traits have become encoded as the way the company does things. His perfectionism, attention to detail, even his design taste, have become part and parcel of Apple’s processes, from product development to advertising ».

Alors que va t-il rester de Steve Jobs dans la manière d’innover, dans le souci des détails, dans l’organisation des équipes, dans l’agencement des bureaux… ? Et est ce que Apple na va pas se scléroser, se cristalliser, sur des modes de fonctionnement acquis, par peur de perdre ce qui fait son succès. Difficile à dire d’autant plus qu’Apple est une société très « secrète ». En dehors des multiples livres sur l’histoire du Macintosh et autres livres sur la vie de Steve Jobs, peu d’information sur l’organisation de Apple filtre à l’extérieur.

Néanmoins on peut à partir des dernières actions de Steve Jobs tirer quelques indices pour analyser les chances de maintien de la capacité d’innovation d’Apple.

- L’innovation chez Apple se base sur un principe de design simple, « la simplicité est la sophistication ultime » (une formule de Léonard de Vinci). Ce principe est présent dans le premier Macintosh qui présente un ordinateur tout en un. L’iPad représente l’aboutissement de cette logique, c’est un ordinateur puissant proposant de multiple services, sans souris, sans clavier… Ce principe peut facilement continuer à guider les équipes de développement.

- Les produits Apple propose un design facilement reconnaissance qui les démarque de la concurrence. On reconnait un produit Apple au premier coup d’oeil. Un principe général qui est intégré dans chaque produit : la simplicité pour le premier Macintosh (1984) ; La singularité pour le premier iMac (1998) ; L’épure pour l’iMac a écran plat… Ce principe est incarné par Jonathan Ive, le responsable du design chez Apple.

- Le business model de Apple est basé sur une plateforme qui associe hardware, logiciels et contenus. Apple a une énorme avance sur ce terrain par rapport à ses concurrents. Elle est le leader incontestée de la musique en ligne, même si Netflix envisage une sérieuse contre attaque. Ce business model est porté par Eddie Cue qui a mis en place la boutique iTunes et s’occupe aujourd’hui de développer iCloud.

- Le soucis du détail et l’intransigeance a guidé le développement des produits chez Apple. Steve Jobs avait été jusqu’à faire redessiner la carte mère du Macintosh  pour qu’elle soit belle. De même qu’il a fait finement régler le rendu des couleurs sur l’iPhone pour que les pages internet soit fidèlement affichées. Steve Jobs considérait aussi que le client ne sait pas ce qu’il veut, avec une philosophie bien loin de la théorie du Lead user. Tim Cook, son successeur partage cet avis et ces deux traits de caractère avec Steve Jobs.

- Le choix du sans usine. Apple a choisi, au contraire de tout ses concurrents de tout sous-traiter. Ce qui lui donne une souplesse formidable et permet au passage de bloquer l’accès à cette capacité de production à ses concurrents. Avec le lacement de l’iPad, Apple a acquis la majeure partie de la production mondiale d’écran plat grand format capacitif, empêchant de fait l’entrée sur le marché des autres géants de l’électronique grand public. Jeff Willians, le responsable des opérations qui a mis en place cette organisation industrielle est maintenu au commande.

- Avant son départ en aout 2011, Steve Jobs a organisé sa succession en nommant Tim Cook à la tête de l’entreprise, avec à ses côté une équipe de 9 cadres qui sont tous liés à l’histoire d’Apple: Jonathan Ive, le designer ; Peter Oppenheimer, le financier ; Bruce Sewell, le juriste ; Jeff Williams, le responsable des opération ; Phillips Schiller, le marketeur ; Eddie Cue, le commerçant en ligne ; Bob Mansfield, le hardware, Scott Forstall, le développeur de MacOS et iOS et Ron Johnson…

- Depuis quelques années Apple s’étudie elle-même. En 2008, Steve Jobs a fait appel à Joël Podolny, le doyen de la faculté de Yal School Management pour étudier les recettes qui ont fait le succès d’Apple afin de les communiquer aux futurs dirigeants de la société. Il a recruté des professeurs de commerce, dont Richard Tedlow, un vétéran d’Harvard Business School.

Steve Jobs semble donc avoir pris des dispositions pour assurer la viabilité de Apple à long terme, et préserver sa capacité d’innovation.

Pour ma part j’ai découvert le Macintosh en 1986 dans un club informatique à l’université. Cette découverte a impulsé la première partie de ma carrière dans le graphisme et l’édition de beaux livres. J’ai compris dès le premier contact avec un Macintosh que j’avais affaire à quelques chose « de différent », que ce « machin » allait être un outils formidable pour développer ma créativité. Je remercie Steve Jobs pour tout cela, même si je reconnais que cela m’a coûté fort cher depuis 1985 en achat d’ordinateur et de téléphone.

Le décès de Steve Jobs est une grande perte pour tout ceux qui adorent la techno, et peut-être une grande perte pour Apple. L’avenir nous dira si une firme qui bâtit son innovation sur un homme providentiel est capable de maintenir dans la durée sa capacité d’innovation.

Bibliographie :

- Dossier L’Héritage de Steve Jobs, Les Echos du 7 et 8 octobre 2011
- Steve Jobs Believes Apple Will Be Ok Without Him – Cult of Mac – Mai 2011
- Inside Apple, Fortune Mai 2011, de Adam Lashinsky (trouvable sur internet avec les bons mots clefs)
- Les 4 vies de Steve Jobs de Daniel Ichbiah – Leduc.s Editions

Au sein de ces industries, le secteur du jeu vidéo présente la particularité d’être une industrie à haute intensité artistique et technologique et représente un des secteurs phares des industries culturelles (Benghozi et al., 2005 ; Florida, 2005 ) combinant à la fois de grands éditeurs et une multitude de petits studios (moins de 100 personnes).

Le jeu vidéo est une industrie créative

L’organisation de l’industrie du jeu est ainsi le lieu de rapports tendus entre activité d’exploitation de jeux connus et d’exploration de nouveaux concepts ou de nouvelles technologies qui se combinent pour stimuler la création et l’innovation : création et découverte de nouveaux univers (scénario, concept de jeu, etc.) pour répondre aux attentes des hardcore gamers versus exploitation de suites pour développer une famille de produits, amortir les frais de développement des nouveaux concepts et satisfaire les joueurs occasionnels qui souhaitent trouver un plaisir de jeu renouvelé dans un univers connu.

Innovation dans le jeu vidéo = r&D technologique + création artistique

En théorie on peut donc penser que les développeurs et éditeurs sont en permanence en train d’innover. Néanmoins ce n’est pas si simple, si les consommateurs sont à la recherche de la nouveauté, le jeu entièrement nouveau qui n’a jamais été réalisé, sur le terrain, la nature même de cette industrie qui carbure à la créativité n’est pas toujours un gage d’innovation permanente.

Cette industrie est donc intéressante pour poser la question :

Qu’est ce fondamentalement une innovation dans une industrie culturelle ?

L’innovation dans un jeu vidéo

Au moment de sa sortie en 1997, le célèbre jeu de stratégie Age of Empires de Ensemble Studio était considéré comme très innovant. En jouant à la dernière version de ce jeu, le joueur vit une véritable aventure interactive utilisant des scénarios parfois complexes et des nouveaux programmes d’intelligences artificielles élaborées. Ces armées composées de personnages réalisés en 3D semblent être animées d’une vie propre. On parle ici d’innovation car il s’agissait bien de la conception d’une forme nouvelle, qui demande de mobiliser de la créativité et des nouvelles technologies pour être conçue, et qui se retrouve par la suite dans un produit diffusé sur le marché du jeu vidéo. Par la suite ce style de jeu a largement été copié avec Rise of Nations de Microsoft ou même Empires de Activision.

L’innovation se décline donc suivant deux dimensions : éditoriale (scénarios, story-board, graphismes et animations) versus technologique (optimisation des jeux pour les différentes plateformes – PC, consoles et nouvelles plates-formes comme les téléphones portables). De plus, l’industrie du jeu vidéo recouvre les dimensions classiques de l’innovation technologique que l’on peut appréhender en fonction du degré d’innovation, incrémental ou radical (Abernathy et al., 1985 ; Dewar et al., 1986).

L’innovation dans le jeu vidéo peut donc être incrémentale (amélioration ou déclinaison d’un jeu existant) versus radicale (conception d’un nouveau moteur de jeu ou d’un nouveau concept – ex simulateur de vie, les Sims).

Innovation technologue incrémentale versus radicale

L’innovation technologique incrémentale s’effectue lorsque le studio développe un nouveau moteur de jeu tirant mieux partie des performances de la plate-forme de diffusion ou qu’il développe le jeu sur une autre plate-forme de génération identique. Les développeurs se basent sur leurs connaissances de la plate-forme ou du moteur de jeu actuel pour créer un nouveau jeu. Dans ces deux cas, il s’agit d’une innovation incrémentale qui se fonde sur les connaissances et processus existants. L’innovation est radicale lorsqu’une nouvelle génération de consoles (appelées Nextgen) ou d’une nouvelle génération de cartes graphiques sur PC sont introduites. On assiste alors à une rupture technologique importante, tant au niveau de l’architecture de développement que dans les possibilités de développement.

Innovation éditoriale incrémentale versus radicale

En tant qu’industrie culturelle, le jeu touche aussi une dimension de création artistique sous la forme d’innovation éditoriale. L’innovation éditoriale concerne la modification ou la création du contenu du jeu, c’est-à-dire les règles du jeu, les scénarios, la réalisation graphique des personnages, les décors, les effets sonores et la musique. Lors de la création d’une suite, le concept de jeu évolue très peu. Il y a cependant bien création d’un nouveau scénario, c’est-à-dire la conception d’une nouvelle forme d’histoire mais qui se base sur des règles du jeu et des personnages préalablement définis, il s’agit alors d’une innovation éditoriale incrémentale. Lorsque le studio change de genre et invente un nouveau concept de jeu, on est en situation d’innovation éditoriale radicale. La nouvelle forme gardera très peu d’éléments des jeux précédents.

Le tableau ci-dessous présente les différentes situations d’innovation en fonction de la nature (technologique et éditoriale) et le degré d’innovation (incrémentale et radicale).

Activités d’exploitation ( de 1 à 5 )      Activités d’exploration ( de 6 à 8 )

L’innovation dans le jeu vidéo mène à des activité d’exploitation ou d’exploration

La conjugaison des deux dimensions technologique et éditoriale détermine huit situations d’innovations. Les cinq premières sont des activités d’exploitation (position 1 à 5) et les trois autres sont des activités d’exploration (position 6 à (1).

Un studio de jeu vidéo mène souvent simultanément différentes activités pour renouveler sa gamme de produits. Il développe des activités à la fois technologique et éditoriale, le changement de génération de plate-forme poussant les scénaristes à imaginer des nouveaux concepts de jeux qui vont tirer partie des possibilités accrues de la plate-forme de diffusion. De même, la création d’un concept de jeu révolutionnaire nécessite de nouveaux développements technologiques pour le mettre en œuvre. Plus le studio imagine de nouveaux concepts de jeux ou développe de nouvelles techniques, de nouveaux moteurs de jeux, plus l’activité est exploratoire. A l’inverse, lorsque le studio réalise une suite d’un jeu connu (passage de FIFA 2005 à FIFA 2006 par exemple), il mène une activité d’exploitation.

Chacune de ces activités suppose que la conception, le développement et la commercialisation soient conduites de manière différente et repose sur des activités spécifiques, en termes d’organisation du travail, de capacités technologiques, de création de nouveaux univers ou de scénarios originaux. Pour mener de front ces deux types d’activités, les studios adoptent des organisations du travail spécifique que la littérature de gestion dénomme l’ambidextrie contextuelle (Birkinshaw, 2004). 

Des dispositifs de gestion des ressources humaines encouragent les individus à faire leur propre choix, sur la façon de répartir leur temps entre ces deux activités. Réunir dans une même structure les activités d’exploitation et d’exploration est possible si les pratiques de management favorisent un climat de confiance, soutiennent l’individu dans ses différentes activités, lui proposent des objectifs ambitieux mais objectivement atteignables et définissent des règles claires et rigoureuses sur le fonctionnement de l’organisation. Des dispositifs de soutien de la créativité sont mis en place dans les studios : récolte des idées, temps accordé à leur réalisation, échec non sanctionné, participation active de toute l’équipe à la conception développant un climat de confiance. Parallèlement, la définition d’un processus rigoureux de conception à travers différentes phases (préproduction, production et test) et les petites étapes de validation avec des objectifs mesurables (milestones et méthodes de développement agiles) permettent de maintenir de la rigueur dans le processus de création. Ainsi une politique de gestion des ressources humaines adaptée peut permettre la coexistence d’activités d’exploration et d’exploitation au sein d’une même structure.

Pour en savoir plus  comment les studios organisent leur R&d et leur création artistique, voir le rapport de rapport de l’Idate sur L’innovation et la R&D dans l’industrie française du jeu vidéo.

On voit par ces exemples, que l’innovation revêt dans le jeu vidéo des formes complexes qu’il s’agit de repérer avec précisions pour estimer l’innovativité d’un produit. Avec l’arrivée des technologies, les industries créatives sont soumises à un renouvellement rapide de leur offre, de la chaîne de fabrication et du business model. On peut vraisemblablement par similarité étendre ce raisonnement de la double nature de l’innovation dans le jeu vidéo (éditoriale et culturelle) avec ces deux niveaux d’innovation (incrémentale et radicale) menant à deux types d’activités (exploitation versus exploration) nécessitant des organisations différente à l’ensemble des industries créatives.

(1) Ce concept d’activités d’exploitation versus activités d’exploration dans une organisation a été à l’origine conçu par March. March J. 1991. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science 2(1): 1-13

Cet article est en partie extrait du papier : Guy Parmentier et Vincent Mangematin (2009). Innovation et création dans le jeu vidéo : comment concilier exploration et exploitation. Revue Française de Gestion

Bibliographie

Abernathy WJ, Clark KB. 1985. Innovation : Mapping the Wind of Creative Destruction. Research Policy 14: 265-284

Benghozi PJ, Paris T. 2005. Analysing the distribution to understanding the markets of cultural goods, 8th Intern. Conf. on Arts & Cultural Management, HEC, Montréal.: http://crg.polytechnique.fr/home/benghozi/FR/5

Birkinshaw J, Gibson C. 2004. Building ambidexterity into an organization. Mit Sloan Management Review 45(4): 47

Dewar RD, Dutton JE. 1986. The adoption of Radical and Incremental Innovations : An Empirical Analysis. Management Science 32: 1422-1433

Florida R. 2005. The flight of the Creative Class. Basic Books: New York

Dans un processus d’innovation ouvert, ces utilisateurs peuvent apporter à l’entreprise une connaissance sur les usages qu’il est difficile de développer en interne. Il existe des méthodes pour les identifier et les associer au processus d’innovation de l’entreprise. Mes travaux ont cependant montré qu’il était plus efficace de les pousser à se structurer en communauté d’utilisateur en leur fournissant des outils de création, plutôt que de les faire venir de manière isolée dans l’entreprise pour les faire travailler avec les ingénieurs.

Qu’en est-il de ces méthodes dans le domaine du management public ? Peut-on associer l’utilisateur à la conception de l’espace urbain ? A priori on aurait tendance à répondre oui, on est très proche dans ce cas du principe de la démocratie participative. Mais ce n’est pas si simple que cela, ce que l’entreprise peut accepter au niveau stratégique n’est pas forcément applicable au niveau politique.

J’ai été interviewé longuement à ce sujet par Nova7 en avril dernier. Vous trouvez le texte complet de cet interview sur le site de millénaire3 du Grand Lyon : Guy Parmentier : lorsque vous avez une idée, il va bien falloir convaincre vos collaborateurs, d’où la nécessité de la confronter aux utilisateurs au travers d’une étude d’usage

Le Cloud Computing pourrait avoir un fort impact sur l’organisation de la société

Il existe néanmoins un service comme Google docs qui permet de travailler sur des documents à distance. Les évangélisateurs du Cloud Computing annoncent de nouvelles fonctions intéressantes pour l’utilisateur et des coûts moins élevés pour d’utilisation des logiciels. Néanmoins les innovations technologique ne sont pas neutre vis à vis de l’organisation de la société et même de son système politique. Prenons l’exemple du nucléaire. Il est peut probable qu’une telle technologie puissent se maintenir dans une démocratie parlementaire. La mobilisation importante de fond public nécessaire à la mise au point de cette technologie  et la gestion de la sécurité nécessite un état fortement centralisé et une connivence importante entre de grande entreprise et l’état. Qu’en est-il du cloud Computing ?

Le Cloud Computing est-il un danger pour la démocratie ?

Le Cloud Computing posera peut-être à terme un problème pour la démocratie. L’internet d’aujourd’hui est porteur des valeurs de liberté, de décentralisation et d’émancipation. La création et la gestion des contenus se répartissent entre de multiples acteurs : éditeurs, bloggeurs et particuliers. La liberté d’accès est favorisée par la culture du hacking. Une structure fortement décentralisée de l’internet avec les serveurs répartis sur toute la planète rend difficile son contrôle par un nombre restreint d ‘acteurs.

L’omniprésence de Google au niveau du référencement avec ses centaines de milliers de serveurs préfigure ce que peut provoquer l’arrivée massive du Cloud Computing. Quand toutes les données seront dans les nuages, entre les mains de fournisseurs de services qui pourront se racheter les uns des autres, la concentration entre les mains de quelques acteurs de l’ensemble de nos données sera alors possible. Leur pouvoir sur le citoyen pourrait alors être très important. Devons nous prendre un tel risque ?

L’impact de la centralisation des données dans le Cloud Computing

Une telle conception d’une gestion centralisée de nos données risque d’influencer le type de société dans laquelle nous vivrons, sans contre pouvoir, avec le risque d’une connivence très forte entre ces immenses réservoirs de données et les états. Plus un utilisateur dépend d’une seule entreprise pour accéder à des services, plus l’entreprise à une marge de manœuvre importante pour fixer les prix et les conditions d’utilisation. Plus les entreprises centralisent de données sur le citoyen, plus la tentation d’un contrôle partiel ou total de l’état est fort.

Le Cloud Computing n’est donc pas neutre. Toute innovation intègre une conception de la société dans laquelle elle émerge et peut par la suite agir sur la façon dont une société se conçoit, évolue, voire même entre dans une crise de transformation.

Le Cloud Computing, une technologie non durable ?

De plus le Cloud Computing est une technologie non durable. Elle multiplie la quantité de données qui transitent dans les réseaux, accroit exponentiellement le nombre de serveurs nécessaire pour faire transiter et héberger les informations des utilisateurs. Avant de nous réjouir de ses atouts, prenons donc garde aux effet induits du Cloud Computing et posons nous la question : comment évoluera une société dans laquelle toutes les données sont hors de contrôle du citoyen ?

Néanmoins des services comme icloud ne proposent pas de de transférer l’ensemble des données dans les nuages. Il s’agit plus pour le moment de favoriser la sauvegarde, la synchronisation et le partage de données. Une telle approche modérée sur Cloud Computing est susceptible de proposer une valeur ajoutée sans pour autant déstabiliser les libertés sur internet. Espérons que les autres acteurs des services sur internet prennent aussi cette voie et ne s’engagent pas vers un Cloud Computing total.

La crise de transformation, qu’est ce que c’est ?

Dans les romans de Science Fiction, il est des « vérités » qui circulent. Par exemple, il est considéré que l’humanité est une espèce destinée à voyager dans l’espace. De nombreux romans explorent cette perspective avec plus ou moins de bonheur littéraire. Nous savons depuis peu qu’il existe de nombreuses planètes autour des étoiles. Même si les instruments actuels ne permettent pas repérer les petites planètes habitables de type terrestre, les récentes découvertes appuient fortement la thèse de l’existence de vie extraterrestre dans notre galaxie, voire même d’une vie intelligente. Mais alors, pourquoi personne ne nous a contacté jusqu’à maintenant ? Ce n’est pas faute d’avoir écouté le ciel avec le programme SETI depuis 1960. D’après Norman Sprinrad, c’est simplement que les autres espèces n’ont pas été capables de dépasser le stade technologique. Elles se sont effondrées après avoir usées abondamment leurs réserves d’énergie fossile sans avoir réussi à développer des alternatives. Ou alors elles ont empoisonné leur atmosphère avec la fission nucléaire ou le réchauffement climatique. L’humanité aurait alors peu de chance de passer ce cap, d’arriver à terme de sa transformation pour maitriser la technologie nécessaire au voyage spatial sur de longue distance.

Vivons nous une crise de transformation ?

Cette perspective n’est pas réjouissante. Sommes nous irrémédiablement condamné à régresser sur le plan technologique ? En tout cas, la crise japonaise en ce début d’année 2011 nous montre la fragilité de notre civilisation.

Certes le Japon a subi un événement naturel extrême, voire extraordinaire. Néanmoins, les sismologues connaissent depuis de nombreuses années les risques extrêmes de tremblement de terre dans l’archipel Nippon. Ce qui n’a pas empêché, au nom d’une redoutable logique d’ingénieur de construire 17 centrales (55 réacteurs) en les garantissant apte à surmonter les plus violent séismes. L’inimaginable des ingénieurs et citoyens a rejoint la réalité. Les informations sur le Japon semblent être sorties tout droit d’un film catastrophe issu du bourbier Hollywoodien. Ce qu’on voit en ce moment est la triste réalité. Je ne sais pas comment le Japon va surmonter cette crise. Tokyo, une ville de 35 millions d’habitants est-elle irrémédiablement condamnée ? Imaginez que la moitié de la population française doive déménager. Cette perspective est effrayante. Irréalisme, délire d’écologiste… pensez y ? Qu’aurait-on dis aux écologistes japonais si ils avaient évoqué une telle perspective ?  Revenons à la crise de transformation. Au delà du nucléaire, notre époque pose tout un tas de défi qui semble à priori insurmontable. Vous n’êtes pas sans savoir que nous avons dépassé le pic d’Hubert, le point où l’on consomme plus de pétrole que l’on en trouve de nouveau. Imaginez notre civilisation sans pétrole ? Je ne parle même pas des conséquences du dérèglement climatique. Alors sommes nous en crise de transformation. Assurément. L’équation pourrait être la suivante :

Crise écologique + crise énergétique + crise sociétale = crise de transformation.

La source, des institutions politiques inadaptées aux enjeux

Pourquoi j’évoque une crise sociétale ? Parce que c’est de la que vient le problème. Nous avons libéré un tigre que nous ne savons pas gérer. Nous manquons de méthodes de gestion pour nous gérer et pour gérer nos créations. Nos institutions ne sont plus du tout adaptées au défi de notre époque.

Faisons par exemple le bilan du nucléaire en France. Quel est le pourcentage de français qui comprend le fonctionnement de cette technologie, ses risques et ses enjeux ? Faites un sondage autour de vous, vous aurez des généralités sans vraiment de connaissances précises. Or cette technologie, comme toutes les autres demandent un contrôle sociale qui ne peut être laissé aux seuls ingénieurs et politiques professionnels. Alors comment faire ? C’est sur qu’avec nos institutions politique actuelles c’est presque impossible. Il nous faut plus de contre pouvoir. Il nous faut même plus de politique. Oui, plus de politique. La complexité des problèmes demande qu’un plus grand nombre de personne soit disponible pour être en permanence en éveil, questionner, enquêter, proposer, réformer… La démocratie représentative nous a endormi. Nous avons délégué notre intelligence à des politiques professionnels et à des ingénieurs qui perdent de plus en plus de crédit à nos yeux, et ne peuvent aborder seuls la complexité des problèmes. Ce mode de fonctionnement ne peut nous permettre de relever l’immense défi de la transformation. Je ne parle pas forcément de voyager dans les étoiles, mais simplement de maitriser la complexité de nos sociétés pour utiliser au mieux les ressources actuelles vers un développement accessible à tous, et sans détruire les possibilités de développement de nos descendants.

Innover socialement pour sortir de cette crise de transformation

Je ne crois pas que la technologie seule peut nous sauver. L’innovation oui. Pas seulement l’innovation technologique mais bien l’innovation sociétale. De trouver, de créer, d’expérimenter, de développer de nouvelles formes d’organisation qui nous permette de contrôler enfin ce tigre et autrement que par la queue.  Revenons par exemple à la politique. Imaginez que l’on puisse facilement passer d’une activité professionnelle dans le privé ou le public à une activité politique, et vice versa avec des assurances de revenus et des possibilités de formation pour continuer sa carrière professionnelle. N’y aurait-il pas plus de vocation ? Imaginez même que ça semble normal, que ça fasse parti d’un parcours de vie classique. Imaginez qu’il y ait quatre fois plus de députés. Imaginez que  le parlement ne soit pas seulement relégué à un rôle de pantin au service du gouvernement. Que les commissions d’enquête aient un vrai pouvoir. Pensez vous alors que la France aurait l’arrogance ou l’ignorance de dépendre à 80% du nucléaire ? Et d’affirmer que les risques sont maitrisés. Je ne le pense pas. Les contre pouvoir auraient depuis longtemps analysés cette situation comme aberrantes et proposés d’autres solutions. Bien sur, les écologistes le clament depuis longtemps. Mais quels crédits leur accordons nous vu qu’ils n’ont pas de pouvoir et peu de possibilité d’en obtenir dans les institutions actuelles.

Et le rôle des chercheurs en sciences humaines ?

Ceci n’est qu’une toute petite suggestion, nous pouvons en trouver des centaines d’autres qui nous permettraient de mieux gérer notre société. Certains diront que c’est le rôle des parties politiques de trouver des solutions. Mas le font-ils vraiment ? Et ceux qui ont des idées sont-ils crédibles ? C’est en fait la responsabilité de tous les citoyens.

L’homme a eu à relever de nombreux défis lors de son histoire. Nous n’avons jamais eu autant de scientifiques dans les sciences humaines qui pourraient justement nous aider à relever cette crise de transformation. Alors qu’attendons nous ? A quoi serve nos recherches si ce n’est de mieux outiller la société pour améliorer le collectif. Sommes nous aussi victime d’institution inadaptée, d’un neutralisme pathologique vis à vis de la société qui nous condamne à l’inaction ? Howard S. Becker s’étonne que les chercheurs n’osent plus chercher, en fait, le problème est qu’ils n’osent plus trouver aussi.

En tout cas, il est temps de s’interroger plus en profondeur sur les enjeux de tla ransformation et des manières de les relever. L’imagination, l’intelligence de l’homme peut encore le faire, mais il nous reste probablement peu de temps avant que cette crise de transformation nous bloque irrémédiablement et de façon très inconfortable sur notre petite planète bleue.