The Lean Mile

Betriebssport - Schlanke Mitarbeiter für schlanke Unternehmen?

2013-10-29T11:13:00.000+01:00

Stellen wir uns folgende Situation vor: Ein Unternehmen hat seine Prozesse verschlankt, die Bestände reduziert und Altlasten abgebaut. Nun könnte die Frage nahe liegen, warum nicht auch die Mitarbeiter eine Schlankheitskur durlaufen sollen. Die Rede ist von Betriebssport und Fitnessprogrammen während oder nach der Arbeit. Dabei gibt es sogar Konzepte, bei denen während der aktiven Arbeit geschwitzt wird (Link).

Betriebliche Gesundheitsförderung ist ein nicht zu verachtender Motivationsfaktor und eine Möglichkeit zur Steigerung der Zufriedenheit der Belegschaft. Gerade in Produktion und Montage werden trotz sorgfältiger Einbeziehung ergonomischer Arbeitsgestaltung monotone und körperlich belastende Arbeiten ausgeführt. Um Schmerzen vorzubeugen ist gezielter Muskelaufbau und Bewegung der richtige Weg. Ebenso sind Mitarbeiter im Büro durch stundenlanges Sitzen vor Allem am Rücken betroffen. Auch in der Logistik gibt es viele Arbeiten, die eine gute Fitness und einen gesunden Rücken voraussetzen, vom Kommissionieren bis zum Verpacken sind viele Beuge-, Hebe- und Trage-Bewegungen nötig, die den Bewegungsapparat belasten. (Link).

Belastungen beim kommissionieren (Quelle: Lehrstuhl fml TU München)

Durch gezieltes und regelmäßiges Rückenmuskel-Aufbautraining können Schmerzen und Langzeitschäden verhindert werden (Link ). Man kennt die Situation selbst: Oft fehlen nach der Arbeit die Zeit und der Antrieb, sich noch beim Sport und im Fitnessstudio auszupowern. An regelmäßige sportliche Betätigung außerhalb der Arbeitszeit ist dann nicht zu denken.

Sollten also Unternehmen dafür Sorge tragen, dass ihre Mitarbeiter ebenso wie ihre Prozesse schlanker werden? Die Frage ist viel mehr, ob sie das können. Die denkbar einfachste Variante ist der Betriebssport nach der Arbeitszeit oder Vergünstigungen bei ortsnahen Fitnessstudios. Etwas aufwändiger dagegen gestaltet sich die Einrichtung eines Fitnessraumes im Firmengebäude. Neben der Investition ist die Regelung der Benutzung ein größeres Hindernis. Sogar mitten in der Produktionshalle haben Fitnessräume schon Einzug gefunden. Um möglichst wenig Arbeitszeit zu verlieren, gibt es sogar schon mehr oder weniger fragwürdige Erfindungen, wie ein so genanntes „Gehtisch-Laufband“ (Link).

Diese Bemühungen zeigen jedoch nur Wirkung, wenn die Möglichkeiten auch durch viele Mitarbeiter genutzt werden. Aufklärung ist dabei eine gute Methode um Mitarbeiter die Vorteile des aktiven Muskeltrainings näher zu bringen. Der sinnvollste Weg wäre ein Fitness-Coaching zur Beratung und Aufklärung, um den richtigen Trainingsweg und einen Trainingsplan aufzuzeigen.

Es geht also nicht um schlanke Mitarbeiter, sondern um gesunde und leistungsfähige Mitarbeiter, die nach einem Arbeitstag ohne schmerzende Glieder nach Hause gehen und den nächsten Tag ausgeruht und mit voller Leistung angehen können.

Gastbeitrag: Lean Office, versteckte Ressourcen mobilisieren

2013-09-05T12:55:00.000+02:00

Ich freue mich sehr heute meinen ersten Gastbeitrag des Blogs präsentieren zu können. Angela Reeg-Muller, Geschäftsführerin der Exzellenta GmbH, hat einen Beitrag zum Thema Lean Office für dieses Blog verfasst. Eindrucksvoll zeigt sie, dass Lean Office eine konsequente Fortführung schlanker Prozesse in anderen Unternehmensteilen -und damit ein fundamentaler Bestandteil einer ganzheitlichen Lean Umsetzung in einem Unternehmen ist:

Unternehmen stehen mehr denn je im (globalen) Wettbewerb, was zu Preissenkungen in vielen Marktsegmenten führt bei gleichzeitigem Anstieg von Material- und Personalkosten. Kunden werden immer wählerischer und anspruchsvoller; Märkte wandeln sich immer schneller.

Die Produktion ist optimiert; effiziente Prozesse sind eingeführt und werden gelebt. Auf der Suche nach weiteren Einsparpotenzialen wenden sich immer mehr Unternehmen den verwaltenden Bereichen zu. Und das mit gutem Grund. Das Büro (inklusive Möbel, Ablage, PC usw.) wird als „autonomes Privatland“ angesehen. Es gibt wenige Arbeitsanweisungen, wenn überhaupt. Jeder erledigt die Arbeit in der Art und Weise, wie er/sie es für richtig hält; oder auch wie es am schnellsten geht oder am bequemsten ist. So werden Bestellungen in dem Ordner Bestellungen nach Datum abgelegt, aber auch in den Kundenordnern nach ABC oder in den Ordner Projekte eingeordnet. Das Suchen von Unterlagen ist vorprogrammiert.

Die Fraunhofer Studie Lean Office 2010 hat dargelegt, dass in Büros fast 30% der Arbeitszeit verschwendet wird durch Suchen, Unklarheiten, die zu Nachfragen führen, zu viele Schnittstellen, Berichte, die keiner braucht oder liest, umfangreiche Genehmigungsschleifen, langatmige Besprechungen usw. usw. Verschwendung von Zeit führt zu Verschwendung von Kosten. Zudem sind die Bürobereiche diejenigen, die für den Informations- und Materialfluss zuständig sind. Klappen diese nicht, leidet die Produktion darunter, mag sie noch so produktiv sein. Langsame Abläufe im Büro führen zu schleppender Auftragsabwicklung mit der Gefahr, dass der Kunde sich einen schnelleren Wettbewerber zuwendet.

Abhilfe wird durch die Einführung von Lean Office erreicht. Lean Prinzipien sind in den Büros ebenso anwendbar wie in der Produktion. Um die Verschwendung erkennen zu können, werden die Kunden identifiziert und deren Anforderungen erhoben. Denn nur die Aktivitäten, wofür der Kunde bereit ist, sein Geld auszugeben, sind wertschöpfend. In den administrativen Bereichen handelt es sich oft um interne Kunden; diese müssen einen Nutzen von unseren Aktivitäten haben. Fragen wir doch einmal unsere Kollegen, die unsere Arbeit zur Weiterbearbeitung von uns übernehmen, was sie wirklich brauchen. Produkte im Büro sind Informationen, meist in elektronischer Form. Es muss klar sein, welche „Büroprodukte“ erzeugt werden und wie deren Ablauf am besten organisiert wird. Lean bietet dazu zahlreiche Werkzeuge an.

Zusammenarbeit in Teams

Viel wichtiger als die Werkzeuge ist allerdings, dass ein Denken in Prozessen eingeführt und gelebt wird, weg von dem funktionalen Abteilungsdenken. Dazu muss in abteilungsübergreifenden Teams gearbeitet werden.

Lean Office beschäftigt sich mit der Verbesserung der Geschäftsprozesse durch Vermeiden von allem Überflüssigen in Form von Verschwendung. Schnittstellen werden optimiert, Durchlaufzeiten konsequent minimiert. Warum braucht ein Unternehmen zwei Monate, bis es einem Bewerber eine Antwort gibt und ein anderes nur zwei Wochen? Mitarbeiter müssen befähigt werden, Verschwendungen zu erkennen und die Werkzeuge zur Beseitigung der Verschwendung beherrschen. Wahrgenommene Probleme werden systematisch analysiert und Schritt für Schritt beseitigt.

Allerdings: Büromitarbeiter bestehen oft auf ihren individuellen Eigenständigkeiten. Der Weg zu Lean Office muss durch Methoden des Changemanagements intensiv unterstützt werden.

Gelingt jedoch die Einführung von Lean Office und der Kultur der kontinuierlichen Verbesserung erhält das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil durch loyale Kunden, durch weitestgehend verschwendungsfreie Geschäftsabläufe und durch mitdenkende motivierte Mitarbeiter. Im besten Fall hat sich das ständige Suchen nach verbesserten Abläufen, besserer Zusammenarbeit, um die Kundenanforderungen zu 100% zu erfüllen, in der DNA des Unternehmens so verankert, dass Nachahmer diesen Vorsprung nur schwerlich aufholen können. Das ist echte Zukunftssicherung für gesundes Wachstum des Unternehmens.

Kontaktdaten

Angela Reeg-Muller
Dipl.-Volkswirtin
Lean Six Sigma Black Belt

Exzellenta GmbH
Wolfseeweg 11
83730 Fischbachau
www.exzellenta.de
http://lust-auf-lean.blogspot.de
www.reeg-muller.de

a.reeg-muller@exzellenta.de

Schlanke Prozesse im Profifußball? – Wie das Befolgen von Lean Prinzipien Bundesliga Clubs hilft.

2013-08-22T16:40:00.002+02:00

Seit knapp drei Wochen läuft die aktuelle Bundesliga-Saison wieder. Und was eignet sich besser als leichter Einstieg, um den Blog wieder aus der Sommerpause zu befördern? Leicht abstrahiert können viele Prinzipien des Lean Managements auch in der Welt des Fußballs als Erfolgsfaktoren herhalten. Manche Vereine die diese Prinzipien missachten, verspüren schon jetzt die Folgen des Fehlverhaltens. Im Folgenden werde ich versuchen einige Beispiele für misslungenes, aber auch für gutes Management zu präsentieren.

PDCA bei Spieler-Transfers

Nichts hat die Fans in den spielfreien Monaten so sehr bewegt wie die Spielertransfers der Bundesligaclubs und die dazugehörigen Gerüchte. Ziel eines jeden Transfers ist es den bestehenden Kader (perspektivisch) zu verbessern. Das Instrument bei kontinuierlichen Verbesserungsvorhaben ist der PDCA Kreislauf von Deming, bestehend aus den Phasen Plan, Do, Check, Act. Richtig angewendet kann diese Methodik auch bei Spielertransfers von großem Nutzen für die Vereine sein.

Abstrahieren wir nun den PDCA Zyklus: Ein adäquates Verhalten wäre es gewesen, wenn sich Vereine zunächst auf den Positionen verstärken, auf denen akuter Handlungsbedarf besteht (Phasen Plan und Do) dann in Testspielen evaluieren ob der Spielerkader die gewünschte Reife besitzt (Check) und dann gegebenenfalls nachbessern (Act), womit der Kreislauf wieder von neuem beginnt. Einige Vereine haben bei ihren Transfers Praktiken an den Tag gelegt, die sich zum Teil jetzt schon rächen oder später Konsequenzen nach sich ziehen könnten. Diese Vereine haben zum Teil den Zyklus nur einmal durchlaufen und dann keine Gelder mehr für eine Wiederholung des Zyklus (Hannover 96, VFB Stuttgart). Ausfälle von Spielern wirken sich dabei fatal aus, genauso wie Leistungsabfälle oder Fehleinschätzungen transferierter Spieler. Andere Vereine (Werder Bremen, Hamburger SV) orientieren sich bei ihrem Transferverhalten eher an den Prinzipien des Business Process Reengineering, sie suchen die perfekte Lösung und haben keinen iterativen Zyklus sondern lediglich die zwei Phasen „planen“ und „handeln“. Dies führt dazu, dass zukünftige Spieler nicht eingespielt sind, weil sie die Saisonvorbereitung nicht mitmachen können und Mitspieler ungewiss über ihre Zukunft gelassen werden. Als positives Beispiel kann Freiburg herhalten, die sich zunächst auf den vakanten Positionen verstärkt haben und jetzt noch über genügend Reserven verfügen um nach einem durchwachsenen Start nochmals zu handeln. Der tschechische Jungstar Vladimir Darida steht kurz vor einem Transfer in den Breisgau.

Dezentrale Steuerung einer Organisation

Dass sich Organisationen nicht immer Top-Down steuern lassen, bekam insbesondere der Hamburger SV zu spüren. Frühzeitig wurde dort von Trainer und Management angekündigt sich von einer Vielzahl von Spielern trennen zu wollen (welche augenscheinlich gerne beim HSV bleiben würden), leider gelang es den Hamburgern lediglich sich von dem ewigen Talent Marcus Berg zu trennen. Die verbliebenen Spieler machen nun Stunk gegen Trainer und Management, blockieren Transfers und trüben die gesamte Stimmung im Kader. Damit erreichen sie das, was Trainer Thorsten Fink (in anderer Weise) schon seit einem Jahr versucht: Sie nehmen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft ganzer Mannschaftsteile – Der HSV konnte bisher nur einen Punkt aus den ersten zwei Spielen verbuchen, auch das Weiterkommen in der ersten Runde des DFB Pokals war trotz 4:0 Endergebnis eher schmeichelhaft.

Kundenorientierung

Auch bei den Bayern ist nicht alles Gold, was glänzt. Uli Hoeneß hatte bereits verkündet, dass der FC Bayern kein Geld mit Stadiongängern verdient. Ein nächster logischer Schritt ist nun getan: Um die Stimmung zu glätten und ein geregelteres Stadionerlebnis zu schaffen dürfen viele Fans beim FC Bayern nicht mehr in die Südkurve, da dort nun Drehkreuze stehen. Diese verhindern, dass frenetischere Anhänger die Kurve wie bisher als Treffpunkt benutzen. Genauso wurden Auswärtsdauerkarten gestrichen und viele bayerische Fans, die ihrer Mannschaft überallhin folgten werden nun durch lokale Sympathisanten in gegnerischen Gefilden ausgetauscht. Dies bedeutet zwar, dass Heimspiele sicherer werden und auch damit verbundene Kostenfaktoren niedriger werden. Aber dadurch wird auch die (ohnehin schon maue) Stimmung in München weiter absinken und auch bei Auswärtsspielen wird es ruhiger werden. Fanartikelabsätze gehen zurück und ein Unterschied zwischen Heim-und Auswärtsspiel wird es bald für die Bayern nicht mehr geben. Fanprojekt Koordinator Thomas Emmes sieht die Fankultur bei Bayern München „kurz vor dem Absturz“. Kundenorientierung sieht anders aus oder will der FC Bayern diese Leute garnicht als Kunden?

Die Bundesliga bleibt auf jeden Fall spannend, kippt die Stimmung in Hoffenheim, so wie beim HSV? Können sich Dortmund und Bayern diese Saison ein spannendes Rennen liefern und wie schneiden die Mannschaften im internationalen Vergleich ab? Ich wünsche Ihnen allen viel Spaß bei der schönsten Nebensache der Welt ;-)

Leiharbeit - Der größte Feind positiver Unternehmenskultur?

2013-08-09T17:08:00.001+02:00

Jeder kennt einen und viele sind es oder waren es: Leiharbeiter. Die Arbeitnehmerüberlassung und Beschäftigung von Leiharbeitern ist in deutschen Unternehmen zum Trend geworden. Und dieser Trend hat sich - zumindest gefühlt - noch verstärkt, indem Hochschulabsolventen von zahlreichen Angeboten auf einschlägigen Jobportalen von Arbeitnehmerüberlassungsfirmen berichten. Tatsächlich hat sich die Anzahl der Zeitarbeiter seit 2002 fast verdreifacht (siehe Grafik). Die Gründe sind den Meisten bewusst:

Angst vor der Krise,

Flexibilität bei der Personalplanung,

Kosteneinsparungen,

Ausgleichen von Personalbedarfsschwankungen,

Verringerung von Risiken bei der Personaleinstellung.

Quelle: www.statista.com

Es stellt sich nur die Frage welche langfristige Strategie die Unternehmen dabei verfolgen. Entwickelt sich nämlich dieser Trend weiterhin, werden sich die Probleme die eine erhöhte Leiharbeiterquote (wie etwa: über 20% der Belegschaft) mit sich bringt verstärken.
Dabei sind die Auswirkungen vieler dieser Probleme schleichend. Die Bildung einer "Zweiklassen-Belegschaft" zählt dabei noch zu den offensichtlicheren Entwicklungen. Arbeitnehmer berichten sogar von einer Trennung in den Bürostrukturen. Die Leihbelegschaft wird dabei von der Stammbelegschaft getrennt. Sogar die Begrüßung durch den Vorgesetzten findet nur bei der Stammbelegschaft statt - Zustände, die man bei großen deutschen Konzernen nicht erwartet hätte.
Ein Unterschied zeigt sich auch beim Gehalt. Ingenieure, die statt einer Festanstellung nur Leiharbeiter sind ,haben im Schnitt ein um fast 20 Prozent geringeres Bruttoeinkommen:

Quelle: http://www.marktundmittelstand.de

Weitere Probleme, die nicht nur dem Arbeitnehmer, sondern auch dem Unternehmen schaden, sind Know-How Verlust bei Abwanderung länger beschäftigter Leiharbeiter und eine schlechte Unternehmenskultur, bei der eine Identifikation des Arbeitnehmers mit dem Unternehmen bei großen Teilen der Belegschaft nicht stattfindet.

Die langfristigen Vorteile aus den genannten Gründen sind auch aus verschiedenen Blickwinkeln nicht ersichtlich. Der Gesetzgeber musste darüber hinaus nachbessern und hat bewusst das Wort "vorübergehend" integriert, um die Intention der kurzfristigen Arbeitnehmerbeschäftigung zu unterstreichen.

Zitat: "Die Überlassung von Arbeitnehmern an Entleiher erfolgt vorübergehend." (AÜG, §1 Abs.1)

Eben diese vorübergehende Beschäftigung ist oftmals nicht der Fall und so dehnt sich eine "vorübergehende" Anstellung als Leiharbeiter, bei der ein Arbeitnehmer die Aussicht auf Festanstellung als Motivation sieht, auf eine mehrjährige Beschäftigung aus. Dies hat neben den finanziellen Nachteilen für den Arbeitnehmer auch psychische Folgen, kann sich doch der Arbeitgeber in schlechteren Zeiten sofort vom Leiharbeitnehmer trennen.

Wer schon einemal Lean Projekte oder sonstige Verbesserungsprojekte mit einer Gruppe Mitarbeitern betreut hat der wird ebenso bestätigen können, dass das Konzept der Leiharbeit für solche Vorhaben alles andere als förderlich ist. Mitarbeiter, die bereits von einer Firma zur nächsten "gewandert" sind, auf der Suche nach einer Festanstellung, glänzen meist nicht mit Motivation und energischem Auftreten. Sind an einem Lean Workshop mehrere Mitarbeiter beteiligt, die einen solchen Weg gehen müssen und dabei keinerlei Identifikation mit dem Arbeitgeber vorherrscht, stellt sich der Erfolg in einem Verbesserungsprojekt nur schwer ein.

Durch die genannten Probleme, die bei ausgedehnter (Aus-) Nutzung des Sytems entstehen, kann nicht mehr von fairen Arbeitsverhältnissen die Rede sein, bei dem beide Seiten mit offenen Karten spielen. Daher muss sich dieser zweifelhafte Trend umkehren und Unternehmen müssen der positiven Unternehmenskultur den Vorzug vor der Angst vor Festanstellung von Mitarbeitern geben. Nur durch zufriedene Mitarbeiter, die nicht täglich um ihren Arbeitsplatz bangen müssen und hinter dem Produkt und dem Unternehmen stehen, kann kontinuierliche Verbesserung und Qualitätsarbeit stattfinden.

Können wir mit dem Internet schon richtig umgehen? – Oder brauchen wir alle ein Technologie-Kaizen?

2013-07-22T14:42:00.001+02:00

Eines Vorweg, sonst könnte eventuell ein falscher Eindruck entstehen, ich bin durch und durch ein Technologie-affiner Mensch. Ich verlasse jeden Tag mit meinem Tablet das Haus wenn ich zur Arbeit gehe und nutze mein Smartphone mit all seinen Möglichkeiten, die mir unterschiedliche Apps bieten. Allerdings bin ich der Meinung, dass wir die Nutzung dieser Geräte in manchen Lebensbereichen hinterfragen sollten.

Bild: Augsburger Allgemeine Zeitung

Es sind diese Szenen die jeder von uns kennt: Ein voll bepacktes Konzert, tausende von Menschen erfreuen sich der Musik einer Band oder eines Künstlers, aber wo früher Feuerzeuge für eine wohlige Stimmung sorgten, da leuchten nun hunderte von Smartphone-Displays die Veranstaltung aus. Während ich ansonsten große, massentaugliche Veranstaltungen eher scheue, ist mir dieses Phänomen gestern in einem unbekannten Ausmaß beim Klassik Open Air in Nürnberg begegnet. Zehntausende von Menschen mit Wunderkerzen in den Händen gaben bei absoluter Dunkelheit ein tolles Panorama ab und schon zückten mindestens ebenso viele Menschen ihre Smartphones und filmten das Spektakel (später werden sie feststellen, dass sowohl Klang als auch Optik der Aufnahmen besch...eiden sind). Dafür wirkt das Ganze disrespektierlich gegenüber Künstlern und schränkt Leute, die sich die Veranstaltung wirklich anschauen wollen, in ihrer Sicht ein.

Angespornt durch „Likes“ und Kommentare in sozialen Netzwerken nimmt eine steigende Zahl von Menschen eigene Videos von Konzerten und Veranstaltungen auf und stellt diese dann online Freunden und Interessierten zur Verfügung. Das führt dazu(LINK Pressetext), dass immer mehr Besucher sich ein Konzert durch ihr Mäusekino in der Hand anschauen und Lichter, Farben und Eindrücke lediglich gedämpft durch eine zweitklassiges Objektiv ihres mobilen Endgerätes wahrnehmen können – die Leute verzichten also auf Sinneseindrücke für ein bezahltes Event und begrenzen die Qualität ihrer Wahrnehmung durch die Anzahl der darstellbaren Pixel auf ihrem Handy. Und das alles obwohl mittlerweile viele Künstler professionelle Videoaufnahmen von Veranstaltungen im Nachgang hochladen... Manche Bands, wie die US Band The Yeah Yeah Yeahs, haben Smartphones bei Konzerten deshalb schon verboten und erziehen damit ihr Publikum und regen zur Selbstreflektion an. Manche Festivals sind weniger rigoros, sie erlauben kurze Clips, wer aber länger als 2 Minuten filmt fliegt raus.

Ein ähnlich, fragwürdiges Verhalten finden wir auch immer häufiger bei Besuchern von Cafés und Restaurants. Sobald man zusammen in geselliger Runde sitzt, wird das Mobiltelefon oder Tablet ausgepackt, um auf Newsportalen zu surfen oder noch schnell 2-3 Emails zu schreiben. Gesprächsrunden werden so im Keim erstickt und sozialer Austausch wird von der realen Welt ins Internet verlegt. Ich habe auch schon öfter Paare gemeinsam in Restaurants sitzen gesehen, beide mit Smartphones in der Hand, kein Wort miteinander sprechend. Smartphone-Nutzung und Facebook tauchen mittlerweile statistisch gesehen bei jeder dritten Scheidung als Mitgrund auf (LINK)

Ebenso haben viele Fahrer schon Unfälle gebaut, weil sie mit ihren Smartphones im Internet gesurft sind. Davon betroffen sind auch Geschäftsreisende und LKW-Fahrer. Eine amerikanische Studie hat dazu erschreckende Zahlen enthüllt (LINK Zeit).

Und genau hier ist ein kritischer Punkt erreicht. Bei der Arbeit kann die Nutzung von mobile Devices dafür sorgen, dass der Arbeitsalltag erschwert wird und sogar die Arbeitssicherheit gefährdet wird. Viele Unternehmen haben beispielsweise Social Media Guidelines erlassen. Diese Regelungen verbieten es Mitarbeitern aber lediglich auf sozialen Plattformen, wie beispielsweise Facebook Firmeninterna auszuplaudern oder für den Arbeitgeber zu „sprechen“. Sie regeln aber häufig weder sicherheitsrelevante Fragestellungen, noch werden durch mobile Endgeräte verursachte Effizienzeinbußen durch sie angegangen. Doch diese sind offensichtlich existent. Gemäß des Providerverbandes Eco beträgt der weltwirtschaftliche Schaden verursacht durch die Nutzung sozialer Netze und das Abrufen privater Emails 500 Mrd. Dollar jährlich (LINK Golem). Die Dunkelziffer der Unfälle, die auf Ablenkungen verursacht durch die Nutzung mobiler Endgeräte zurückgehen, dürfte immens hoch ausfallen.

Doch wie kann man die Nutzung der privaten Geräte in Kaizen-Aktivitäten miteinbinden? Eine Null-Toleranz-Politik wäre realitätsfremd, denn wer beantwortet beispielsweise keine privaten SMS am Arbeitsplatz? Die Grenzen zwischen Mobilfunkdienstleistungen und Internetaktivitäten verschwimmen zunehmend. Vielleicht ist es ähnlich wie bei den filmenden Konzertbesuchern, die erzogen werden müssen. Man müsste den Mitarbeitern eventuell zeigen und vermitteln, wo und wann eine Smartphone-Nutzung Sinn macht und an welchen Orten eine solche sogar gefährlich sein könnte. Bspw: Nutzung des Smartphones in der Nähe von Staplerrouten.

Vielleicht sollte wir alle die Nutzung dieser Geräte einmal hinterfragen, denn unterm Strich sollen sie unseren Alltag bereichern und nicht gefährlicher gestalten.

Transport - wertschöpfende Verschwendung?

2013-07-15T16:31:00.001+02:00

Transport wird einer der Verschwendungsarten zugerechnet. Dabei wird Verschwendung (jap. muda) zumeist in zwei (selten auch drei) Ebenen unterteilt.

Verschwendung, die eliminiert werden kann
Verschwendung, die notwendig ist und nicht eliminiert werden kann

Zusammen mit wertschöpfenden Tätigkeiten bekommt man das hinreichend bekannte Bild, bei dem ca. 90% der Tätigkeiten als kostensteigernd bzw. nicht wertsteigernd eingeordnet werden. Als nicht wertsteigernde Tätigkeiten werden im Allgemeinen solche angesehen, für die der Kunde nicht zahlt. Hierzu wird, wie eingangs erwähnt nun auch der Transport gezählt.
An dieser Stelle stellt sich die Frage, ob Transport wirklich als reine Verschwendung und nicht wertschöpfende Tätigkeit, die nicht eliminiert werden kann, zu sehen ist.

Quelle: www.citynotes.de

Betrachtet man diverse Ausführungen zu Verschwendungsarten so fällt auf, dass nicht Transport im Allgemeinen als Verschwendung deklariert wird, sondern unzureichender oder fehlerhafter Transport. Exemplarische Beispiele hierzu sind:

zu lange Transportwege
unnötige Wege oder "Leerfahrten"
mehrfache Handhabung
unnötige Zwischenlagerung oder Umlagerung
zu häufige Verwendung von Transporthilfsmitteln
ein Mangel an Transporthilfsmitteln

Nun wird man zustimmen wenn gesagt wird, dass die genannten Punkte vermeidbar sind und durch verbesserte Materialflusssysteme und optimierte Lagerhaltung sowie geschultes Personal weitestgehend verhindert werden können.
Wenn man jetzt Transport im Allgemeinen als Verschwendung bezeichnet und über Möglichkeiten zur Vermeidung nachdenkt, kommt ein System wie es beim Möbelgiganten IKEA angewendet wird in den Sinn. Dabei übernimmt der Kunde den Großteil des Transports - sogar die Entnahme aus dem Lager wird dem Kunden überlassen.
Aus Industriesicht verursacht diese Vorstellung nur Schmunzeln. Der Kunde entnimmt sich das Produkt aus dem Lager und transportiert es selbst zum eigenen Werk. Nicht ganz unrealistisch - in der Praxis jedoch nicht salonfähig.

Diese Betrachtung stellt jedoch zunächst die externe Sicht dar. Der interne Transport ist weitaus vielschichtiger. Während man die Distanz zwischen dem eigenen Werk und dem des Kunden nur in geringem Maße beeinflussen kann, ist die Distanz zwischen Fertigungsstraßen und Maschinen relativ leicht veränderbar. Nahe am Optimum befindet sich hierbei sicherlich die so genannte Chaku-Chaku Linie.
(Zur Information: http://www.youtube.com/watch?v=5iNXiOCY2HY)
Jedoch muss sogar hier transportiert werden und im engeren Sinne zählt hierzu auch der Transport des Werkstücks innerhalb der Maschinen.

Zusammenfassend stellt also jeglicher Transport eine gewisse, wenn auch meist notwendige Verschwendung dar. Angefangen bei der Lieferung des Rohmaterials an die Laderampe, über die Handhabung per Gabelstapler und Routenzug, bis hin zur Fahrt des Schlittens in der Maschine wird nur "verschwendet".
Diese Ansicht ist gemäß der eingangs erläuterten Definition von Verschwendung korrekt. In der Praxis zahlt der Kunde aber auch für weit mehr als "nur" das Produkt. Die "6R" der Logistik besagen, dass das richtige Produkt in der richtigen Menge zu der richtigen Zeit zu den richtigen Kosten und der richtigen Qualität am richtigen Ort sein muss.
Hierbei fällt auf, dass nur durch ein ganzheitlich effizientes und schlankes Transportsystem überhaupt die Anforderungen Zeit, Kosten und Menge erreicht werden können.

Daher ist es nötig Transport genauer zu betrachten und nicht als generelle Verschwendung und nötiges Übel hinzunehmen. Transport- und Logistiksysteme stellen einen mächtigen Hebel dar, um Wertschöpfungspotenziale auszuschöpfen und somit den Wert des Produkts für den Kunden zu steigern.

Quellen: RWTH Aachen, Fraunhofer IPT, Vollmer & Scheffczyk

Was machst Du eigentlich? - Wenn der Chef nicht die Aufgaben seiner Mitarbeiter kennt.

2013-07-08T11:42:00.001+02:00

Ich möchte Ihnen anhand einer kleinen Anekdote ein Problem aufzeigen, dass mir immer wieder begegnet und eigentlich unabhängig von Hierarchiestufen oder Branchen auftritt. Letzten Freitag habe ich einen Vortrag gehalten, der von einer kleinen Diskussion im Publikum überlagert wurde. Die Diskussion folgte auf eine Zwischenfrage eines Mitarbeiters einer Baufirma – Im Anschluss stellte sich heraus, dass er (offensichtlich seit Jahren) sein Aufgabenspektrum anders definiert als sein Chef (der auch im Publikum saß).

Der Mitarbeiter erachtete Preisverhandlungen und –vergleiche auch als Teil seiner Arbeit, sein Chef wollte eigentlich, dass er nur Bestellungen beim Einkauf aufgibt. Die Folge sind längere Bestellzeiten, weniger Arbeitsaufkommen beim Einkauf und eine Verschiebung der übrigen Tätigkeiten des Mitarbeiters nach hinten. Außerdem ist davon auszugehen, dass der Mitarbeiter nichts über Sonderkonditionen des Einkaufs bei speziellen Händlern weiß und demnach viele seiner Preisrecherchen spätestens beim Einkauf revidiert werden und eigentlich vertane Zeit sind.

Lösung für solche Dilemmata können regelmäßige Job-Umfangs-Audits sein, ein sinniger Turnus für solche Analysen wäre beispielsweise 1 Jahr. Dabei werden die Aufgaben eines Mitarbeiters und ihre Priorisierungen aus drei Sichten beschrieben. Wichtig dabei ist, dass die unterschiedlichen Personen durch einen Unabhängigen befragt werden und die drei Sichten getrennt voneinander aufgenommen werden.

Sicht 1 ist die Sicht des Mitarbeiters auf seinen Job und die damit verbundenen Aufgaben sowie die Prioritäten unterschiedlicher Aufgaben. Idealerweise werden noch zeitliche Aufwendungen für die verschiedenen Aufgaben abgefragt (und wenn möglich: vorher auch aufgenommen).

Sicht 2 ist die Sicht des Vorgesetzten auf den Job seines Mitarbeiters. Was sind seine Aufgaben und wie sind diese aus Sicht des Vorgesetzten zu priorisieren?

Sicht 3 ist die Sicht eines neutralen Dritten, der sich auf einer ähnlichen Hierarchieebene wie der Mitarbeiter des Audits befindet, evtl. sogar direkt mit dem Mitarbeiter an einer Aufgabe zusammenarbeitet oder eine identische Position bekleidet.

Nun werden die unterschiedlichen Sichtweisen verglichen und Unstimmigkeiten/Unterschiede identifiziert. Wichtig ist dabei, dass nicht sofort versucht wird unterschiedliche Auffassungen des Mitarbeiters an die Vorstellungen seines Vorgesetzten anzupassen. Vielmehr sollte es ein entspanntes und offenes Gesprächsklima ermöglichen herauszufinden, warum der Mitarbeiter Aufgaben ausführt, die eigentlich nicht für ihn vorgesehen waren oder anders ausführt als ursprünglich geplant. Vielleicht kann der Chef aber (bspw. durch fehlendes fachliches Know-How) auch einfach Aufgaben seiner Mitarbeiter nicht realistisch einschätzen.

Die Gründe für unterschiedliche Auffassungen bei dem Umfang des Jobs können vielseitig sein. Vielleicht können interne Dienstleister nicht schnell genug auf bestimmte Situationen reagieren oder arbeiten nicht gerne mit gewissen Mitarbeitern zusammen – die Folge ist, dass der Mitarbeiter diese Aufgabe einfach selbst übernimmt. Eventuell hat aber der Mitarbeiter selbst auch beispielsweise andere Präferenzen bei Bestellungen als der Einkauf (Qualität vs. Kosten) und versucht diese durch seine Vorarbeit durchzusetzen.

Finden Sie heraus, wie ihre Mitarbeiter arbeiten und schaffen Sie Transparenz. Denn 10 Leute mit der gleichen Job-Beschreibung und den selben Aufgaben werden 10 unterschiedliche Wege finden diese Jobs auszufüllen und auszuführen.

Sehen Sie das als Chance interne Prozesse zu hinterfragen und Standards dort zu finden, wo sie wirklich Sinn machen und im Moment noch fehlen.

Meine Belegschaft und eine Lean Implementierung – Furcht, Freude, Frenetismus?

2013-06-26T16:41:00.001+02:00

Lean Management, egal in welchem Bereich es angewendet wird, setzt eine Komponente voraus, um effiziente, stabile und robuste Resultate zu erzielen: Die Akzeptanz der Belegschaft.
Das bedeutet, dass Sie eventuell vier große Mythen aufklären müssen:

1) Akzeptanz schaffen

Lean Management wurde so oft schon als Deckmantel für andere Kosteneinsparungsmaßnahmen benutzt, es wird Angst und Zweifel bei Teilen Ihrer Belegschaft schüren. Gerade wenn noch externe Berater dabei sind, ist dies eigentlich ein sicheres Zeichen, dass bei dieser Maßnahme schnell viel Geld eingespart werden muss. Wie oft wurden Angestellte schon bei/nach Lean Implementierungen gefeuert?
In fast jedem gedruckten Werk zu Lean steht aber, dass dies der falsche Weg ist. Ohno schlägt in seinem Buch zum Thema Workplace Management vor, nicht mehr benötigte Arbeiter im Zweifel sogar als Palettenschlepper einzusetzen. Machen Sie den Arbeitnehmern in Ihrem Unternehmen deutlich, dass niemand wegen der Lean Einführung seinen Job verlieren wird und halten sie sich an dieses Versprechen.

2) Wenn alles effizienter wird, wo bleibt dann der Faktor Mensch?

Link: http://networkedblogs.com/MwZ6Y

Lean Management kann Ihrer Produktion zu mehr Effizienz verhelfen. Aber nur weil Prozesse geglättet wurden und eine Auslastung jetzt gleichmäßig erfolgt, heißt das nicht, dass Arbeiter nun 8 Stunden durchgehend arbeiten müssen, ohne Pausen und Leistungsspitzen. Natürlich werden Sie Pausen mit in jede Planung miteinbauen, aber planen Sie auch Zeit für Kreativität und Probleme mit ein. Ein interessanter Blogpost von Mark Graban zeigt eindrucksvoll, dass Lean Einführungen dafür sorgen können, dass Ihre Belegschaft deutlich zufriedener ist (Link: http://networkedblogs.com/MwZ6Y). Die folgenden Daten stammen von der Belegschaft des Children’s Medical Center aus Dallas, vor und nach der Lean Einführung. Auf einer Skala von 1-5, mit 5 als höchstem Wert, konnten sie angeben, wie zufrieden sie mit bestimmten Bereichen ihrer Arbeit waren. Die Werte sprechen eine eindeutige Sprache.

3) Mit Zeitarbeitern kann unser Unternehmen Nachfragespitzen abfangen.

Nein, das ist ein alter Hut – Zeitarbeiter sind wenig motiviert und wirken gerade in schlanken Unternehmen wie Fremdkörper. Es ist unwahrscheinlich, dass sie sich lange Zeit bei Verbesserungsmaßnahmen engagieren werden. Sie kennen sich nicht mit Firmenstandards aus und werden diese wiederholt verletzen und damit zum Negativbeispiel für andere Mitarbeiter. Zeitarbeiter haben ferner keinerlei Motivation sich mit der Firma und deren Philosophie zu identifizieren, da viele nur darauf warten bei andren Unternehmen eine Festanstellung zu bekommen. Diese Mitarbeiter haben außerdem keine Job-Sicherheit, welche häufig von Zukunftsängsten und Unzufriedenheit begleitet wird. Kann man ihnen auf dieser Basis und über diese kurze Zeit in der Firma wirklich die Lean-Philosophie einimpfen?
Nehmen sie an dieser Stelle Geld in die Hand und binden Sie Arbeitnehmer in langfristigen Verhältnissen in ihr Unternehmen ein. Halten Sie Springer bereit, nutzen Sie die Möglichkeit von Kompetenz/Wissenslandkarten um Substitute oder Ergänzungskräfte schnell identifizieren zu können.

4) Ab dem Moment der Lean-Einführung muss alles effizient verlaufen. Jetzt müssen unsere Zahlen besser sein!

Das ist natürlich was ihr Chef sehen und hören will und es wäre nun einfach diesen Druck an die Arbeitnehmer weiter zu geben. Die Lean Einführung können Sie natürlich als Motivationsmaßnahme interpretieren und dadurch noch ein wenig mehr Einsatz aus den Arbeitern herauskitzeln. Aber wird so etwas wirklich lange Bestand haben? Meiner Meinung nach ist es sogar ein gutes Zeichen, wenn nicht alles sofort super schnell und effizient verläuft, nur weil jetzt im Werk zwei, drei neue Methoden im Prozessbaukasten implementiert wurden.
Ermutigen Sie die Arbeiter bei Problemen inne zu halten und nach der Ursache des Problems zu suchen. Wenn der gleiche Fehler immer wieder auftritt, könnte der Fehler am Prozess liegen und nicht an den Arbeitskräften – auch wenn es einfacher ist diesen die Schuld dafür zuzuschieben. Lassen Sie den Leuten die Zeit sich mit den Fehlern zu beschäftigen und diese auszumerzen. Geben Sie wenn möglich Hilfestellung und unterstützen Sie den Lernprozess. Nehmen Sie den Druck von Ihren Arbeitern, dass alles sofort perfekt funktionieren muss und kommunizieren Sie das nach Oben. Auch wenn das zunächst unangenehm sein mag, steigert es doch die Wahrscheinlichkeit eine nachhaltige Umsetzung zu ermöglichen und auch das Verständnis der Vorgesetzten, sowie die Akzeptanz der Mitarbeiter für die Umsetzung.

Lean und Green – Marketingphrase oder echte Zusammengehörigkeit?

2013-06-21T13:52:00.003+02:00

Durch mein Studium in den Niederlanden waren die beiden Themen für mich stets eng miteinander verknüpft. Dort werden, beispielsweise durch den Lean and Green Award die Symbiose der Themenstellungen verfolgt, gemeinsame Potentiale identifiziert und beide Philosophien in vielen Unternehmen auch gelebt.

Trucks von Ewals Cargo Care mit Lean and Green Logo

Doch spätestens als ich wieder in deutschen Gefilden angekommen war, hat sich mein Bild doch radikal verändert: Natürlich haben beide Themen Überschnittmengen, aber sind die Zielsetzungen der Themenkomplexe Lean und Green wirklich identisch? Die deutsche Wirtschaft scheint mir da skeptischer zu sein als die niederländische.

Mit einer Lean Management Implementierung sollen an erster Stelle Prozesse effizienter gestaltet werden, d.h. Kosten werden nachhaltig gesenkt, die Produkt-Qualität wird verbessert und die Flexibilität von Prozessen erhöht, um schneller auf externe Einflüsse reagieren zu können und Kundenwünsche schnell umzusetzen. Der Ressourceneinsatz wird demnach optimiert und Verschwendung eliminiert.

Mit einer grünen Ausrichtung wollen Unternehmen Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein in ihren Prozessen verankern. Dies kann zum Einen bedeuten, dass ein Unternehmen diese Zielsetzung auch (strategisch gesehen) als ökonomisch wertvoll erachtet (bspw. weil Ressourcen effizienter eingesetzt werden). Durch eine grüne Produktion können aber auch neue Kundengruppen erschlossen werden, bzw. bestehenden, umweltbewussten Kunden ein Mehrwert geliefert werden – Moment! Mehrwert? Ist eine grüne Herstellung von Waren denn überhaupt ein Mehrwert für den Kunden? In meinen Augen schon. Kunden sind besorgt um die Umwelt und wenn sie keinen Mehrwert sehen würden, wären sie auch nicht bereit für „grüne“ Produkte mehr Geld auszugeben. Durch den Kauf "grüner" Produkte haben sie zwar keinen unmittelbar spürbaren Mehrwert in Form von neuen Funktionen oder toller Produkteigenschaften, sie schaffen den Mehrwert aber durch die bewusste Wahl eines Produktes mit weniger Emissionen, etc, das gleichzeitig auch eine bessere Welt für Morgen verspricht.

Nun finden wir bei beiden Themenstellungen Schlagwörter wie „Ressourcen effizient einsetzen“ und eine „nachhaltige Vorgehensweise“ in Prozessen implementieren, spannen wir den Wagen doch mal von hinten auf – Lassen Sie uns nach Gegenbeispielen suchen, bei denen sich die Zielsetzungen der beiden Themengebiete zunächst widersprechen und diese dann jeweils genauer analysieren:

1) Milkruns vs. große FTLs

Bei Lean Management geht es darum, Materialfluss zu erzeugen. Dies bedingt logistisch, als auch intralogistisch Anlieferungen in kleinen Stückzahlen. Unter ökologischen Gesichtspunkten würden vermutlich eher Anlieferungen in großen Mengen vorgezogen werden, um die Anzahl der Transporte und damit die Anzahl der verbrauchten fossilen Brennstoffe zu reduzieren.

Doch schauen wir uns das große Bild an, diese großen Anlieferungen würden bedeuten, dass wir Lagerhäuser bauen müssten (Verbrauch fossiler Brennstoffe und Entstehung von CO2 beim Bau, bei der Kühlung, Einrichtung elektronischer Installationen, ... ). Wären LKW-Anlieferungen wirklich umweltschonender als kleinere Milkruns?

2) Supplier-Auswahl

Bei der Supplier Auswahl würden „grüne“ Einkäufer wohl Lieferanten auswählen oder entwickeln, die umweltbewusst und ökologisch verträglich entwickeln, wohingegen „schlanke“ Einkäufer auf Lieferanten setzen würden, die die gewünschte Qualität zum günstigsten Preis liefern würden (dies ist natürlich sehr plakativ und entspricht nicht wirklich der Realtität, aber im groben entspricht dies den Lean Leitlinien).

Stefan Gottemeier hat 2012 gezeigt, dass diese Denke alles andere als Lean ist. Das Ergebnis seiner Umfrage zu dieser Thematik war: Lieferanten, die „grün“ denken machen Unternehmen strategisch wettbewerbsfähiger und steigern auch die gesamten Supply Chain Erträge. „Grüne“ Lieferanten können häufig qualitativ hochwertigere Waren herstellen und sogar Umsatzausfälle durch Negativschlagzeilen oder sogar Klagen verhindern.

3) Einsatz fossiler Brennstoffe in der Produktion

Ein kritischer Punkt, denn dem Lean Manager wäre dies vermutlich egal, er würde auf den kostengünstigsten Energieträger setzen. Der Green Manager hingegen würde eher nachhaltigere Energiequellen bevorzugen.

Hier habe ich noch keinen Punkt gefunden, der die Brücke zwischen Lean und Green spannen würde. Eventuell Autarkie?

Es ist aber offensichtlich geworden, dass beide Philosophien leicht miteinander vereinbar sind und die Orientierung an der jeweils anderen Leitlinie Vorteile für beide Seiten mit sich bringen kann. In vielen Fällen sind diese Vorteile eher strategischer Natur und nur dann sichtbar wenn man eine TCO-Sichtweise einnimmt. Aber eigentlich geht es beiden Philosophien ja um den Weitblick und nachhaltig robuste/stabile System zu schaffen. Toyota hat sich schließlich auch nicht einfach die günstigsten Lieferanten herausgepickt als sie anfingen in den USA zu produzieren, sondern haben bewusst auf kleine Lieferanten gesetzt, die sie einfach zu den Lieferanten formen konnten, die sie benötigten.

Als kleiner Lesetipp zum Schluss der Artikel von Rao und Holt aus dem Jahr 2005:

Do green supply chains lead to competitiveness and economic performance?

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1513345&show=abstract

Buch Review: Shopfloor Management: Führen am Ort der Wertschöpfung

2013-06-14T13:10:00.002+02:00

Diese Woche stelle ich das nicht ganz neue, aber thematisch sehr aktuelle Buch von Remco Peters mit dem Titel "Shopfloor Management: Führen am Ort der Wertschöpfung" vor. Peters richtet sich dabei in erster Linie an Praktiker und hat darin seine Erfahrungen aus seiner Beratungstätigekeit zusammengefasst.

Im Erscheinungsjahr 2009 war Remco Peters in der deutschsprachigen Fachliteratur ein Pionier auf dem Gebiet Shopfloor Management. Deshalb hat das Buch sofort mein Interesse geweckt.

Das Buch ist gut strukturiert und führt mit einem Überblick der Entwicklungsstufen von Leankonzepten ordentlich zum eigentlichen Thema hin. Jedoch ist diese knappe Darstellung der "Lean-Evolution" für Lean-Erfahrene bei Weitem nicht ausreichend und natürlich nichts neues.

Darauffolgend wird Shopfloor Management treffend als Stabilisierungsinstrument der bei Lean-Veränderungsproszessen auftretenden mentalen Stagnation vorgestellt.

In den folgenden Kapiteln werden die Prinzipien vorgestellt, die nötig sind um Shopfloor Management erfolgreich und nachhaltig einzuführen. Dabei werden viele alltägliche und grundsätzliche Probleme angesprochen, die bei Veränderungsprozessen auftreten.
Gelungen finde ich hier, dass nicht nur Probleme aufgezeigt, sondern auch Lösungen vorgestellt werden. Diese Lösungsvorschläge sind dabei zumeist allgemein gehalten und werden mit Beispielen aus der Praxis erläutert. Eine Zusammenfassung der wichtigsten "Erfolgsfaktoren" findet sich im letzten Kapitel.

Da sich das Buch an Praktiker wendet, werden auch einige konkret anwendbare Methoden vorgestellt, die als Hilfsmittel zur Einführung von Shopfloor Management im Unternehmen dienen sollen.
Dies sind in erster Linie Methoden für Führungskräfte in der Fertigung - welche sich jedoch in einfacher Weise - auch auf die Logistik und deren Prozesse übertragen lassen.
Positiv dabei finde ich, dass der Autor die Methoden gelungen gliedert und mit allgemein gehaltenen Beispielen erläutert. Seine Ausführungen dienen dabei lediglich als Denkanstoß und Grundgerüst zur Entwicklung individueller Hilfsmittel zum täglichen Führen vor Ort.

Zum Abschluss gibt der Autor dem Leser eine (nur zum Teil gelungene) Sammlung an Checklisten und Praxistipps mit an die Hand, die den physischen uns psychischen Veränderungsprozess unterstützen sollen. Einige Fragen regen hier zur Selbstreflexion an und sollen den eigenen Führungsstil selbstkritisch hinterfragen - diese sind wieder relativ allgemein gehalten, was ich an dieser Stelle für nicht sinnvoll halte, da die zu erwartenden Antworten ebenso allgemein, wie wenig nützlich ausfallen.

Auch wenn "Shopfloor Management: Führen am Ort der Wertschöpfung" an einigen Stellen Details und weiterführende Ausführungen, sowie aussagekräftigere Darstellungen vermissen lässt, ist das Buch eine klare Leseempfehlung. Es dient als gelungene Wissensbasis für das elementar wichtige Thema Shopfloor Management, und das nicht nur für Praktiker.

Die Ausführungen von Remco Peters sind nicht nur als wünschenswerte Handlungsempfehlung für Führungskräfte in der Fertigung zu sehen, die Prinzipien und Methoden sollten gerade im Bereich Warehousing ohne Weiteres auf die Logistik übertragbar sein.

Buch Review: Lean Supply Chain & Logistics Management von Paul Myerson

2013-06-07T16:46:00.000+02:00

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Ab sofort werde ich zum Wochenende hin Rezensionen zu Büchern verfassen, die ich unter der Woche gelesen habe. Den Beginn macht das Werk „Lean Supply Chain & Logistics Management“ von Paul Myerson.

Das Buch ist der derzeit nur in englisch erhältlich und ist in gewohnt einfacher Sprache gehalten. Der Schreibstil ist sehr angenehm, da Myerson Themen schnell auf den Punkt bringt und die Kapitel mit Schlagworten als Überschriften unterteilt wurden. Ich fand den Schreibstil so angenehm, dass ich es an zwei Abenden durchgelesen habe.

Myerson nimmt die, in der Lean Literatur etwas vernachlässigte, Supply Chain Perspektive ein und versucht jegliches Silo-Denken aus den Köpfen der Leser zu vertreiben. Dazu zieht er immer wieder anwendungsbezogene Fallbeispiele erfolgreicher Lean Umsetzer hinzu und reicht als Appendix zu seinem Werk noch eine gesonderte Sammlung von anschaulichen Praxisbeispielen.

Er geht außerdem in der Erklärung einzelner Methoden immer wieder auf die häufigsten Probleme und Stolpersteine ein und erklärt auch, wie man es nicht machen sollte. Für Praktiker, die vor einer Lean Einführung stehen, ist das Buch daher auf jeden Fall einen Blick wert.

Zu bemängeln ist die Anzahl von Fehlern in dem Werk. Neben einer komplett falschen Abbildung eines überarbeiteten Wertstromes, fehlen ab und an im Text einzelne Wörter. Der Lektor war sein Geld an dieser Stelle definitiv nicht wert. Auch die im Buch verwendeten Grafiken sind in der Qualität der Darstellung eher heterogen.

Ein Kaufgrund für mich war ein Buchkapitel in dem die Kombination von Lean mit Technologien von einer Supply Chain Perspektive aus beschrieben wird. Leider werden in diesem Kapitel altbekannte Ansätze vorgestellt. RFID wird auf einer viertel Seite behandelt und neuartige Identifikationstechnologien werden gar nicht genannt.

Trotzdem ist „Lean Supply Chain & Logistics Management“ ein lesenswertes Buch, das eine Lean Perspektive vertritt, die meiner Meinung nach viel zu selten ein Forum in praxisnaher Literatur bekommt. Sowohl für Lean-Anfänger als auch Fortgeschrittene ist das Buch geeignet, da es schnell und umfassend die wichtigsten Bausteine einer Lean Implementierung umschreibt. Schade, dass gerade beim Anwendungsbeispiel des überbetrieblichen Wertstromdesigns der Fauxpas mit der Grafik passiert ist.

Just in Time – Klingt einfach, kennt jeder, kann keiner?

2013-06-05T17:01:00.001+02:00

Nachdem der erste Post etwas abstrakt war, wenden wir uns nun einem Konzept zu, das jeder kennt. Selbst Personen, die wenig mit Lean Management zu tun haben, haben schon von Just in Time gehört. Doch bevor Sie jetzt anfangen zu gähnen und sich fragen, warum Sie einen Artikel über „Just in Time“ lesen sollten, lassen Sie mich Ihnen zeigen, warum der Ausdruck unterschiedlich aufgefasst wird und welche weitreichenden Fehler dadurch entstehen können.

Ich hatte meinen ersten Kontakt mit dem Begriff „Just in Time“ vor mehr als 15 Jahren in meiner Schulzeit, als ich ein Referat über das Thema für den Erdkundeunterricht vorbereiten sollte. Hätte mir damals jemand erzählt, dass ich jetzt immer noch mit dieser Thematik zu tun habe, hätte ich ihn für verrückt erklärt, denn damals fand ich das ganze Konzept relativ trivial und selbst erklärend. Heute geht es Vielen sicherlich nach wie vor genauso. Ich werde Ihnen drei grundlegende Fragestellungen zu JIT zeigen, die immer wieder auftauchen und häufige Ursachen von Fehlern sein können

Frage 1: Was ist Just in Time überhaupt?

Die Internet Seite mein-wirtschaftslexikon.de spricht von der Just in Time Methode (1), Shingo und Ohno sprechen vom Just in Time Konzept oder Prinzip(2). Wenn man sich den Unterschied zwischen den beiden Formulierungen verdeutlicht, wird offensichtlich warum es hier um mehr als eine hohle Phrase oder theoretische Haarspalterei geht:

Methode - Art und Weise, wie man etwas tut, um ein Ziel zu erreichen; Synonym: Vorgehensweise (3)

Prinzip - Grundsatz oder Maßstab des Handelns, der ein Unternehmen/einen Menschen leitet; Synonym: Grundregel/Grundsatz (4)

Methoden bauen demnach auf Prinzipien auf und ein Prinzip alleine genügt nicht um einen Prozess in standardisierter Art und Weise auszuführen. Das heißt auf gut Deutsch: Einfach den Anlieferprozess auf Just in Time umstellen funktioniert nicht, denn Just in Time ist nur ein Prinzip. Erst muss eine Methodik entwickelt werden, wie die Anlieferung durchgeführt wird und die dieses Prinzip beachtet. Das kann mitunter bedeuten, dass viele vorgelagerte und nachgelagerte Prozesse neu gestaltet werden müssen - Just in Time ist nicht einfach umzusetzen, so trivial es auch auf dem Papier erscheinen mag. Eine einfache Methode, die das JIT Prinzip in der Produktion umsetzt ist die Kanban Steuerung von Produktionsprozessen (5).

Frage 2: Bedeutet Just in Time, dass meine Waren dann geliefert werden wenn sie in der Produktion benötigt werden?

Nein! Diese Definition ist falsch. Das würde zu Stillstandzeiten führen und die sind bei produzierenden Betrieben recht unbeliebt. Wenn man Just in Time übersetzt, bedeutet dies „gerade (noch) rechtzeitig“. Der Unterschied zwischen In Time und Just in Time spielt dabei eine wichtige Rolle. Das Wort Just bedeutet, dass Pufferzeiten und Sicherheitsbestände miteingeplant werden müssen, sodass Entladevorgänge, intralogistische Prozesse aber auch Lieferverzögerungen zeitlich kompensiert werden können. Dieser Puffer können durch iterative Verbesserungen reduziert, aber niemals ganz abgeschafft werden (bspw. würde eine genaue Terminierung der Anlieferungen Staus an der Rampe vermeiden, sodass Abladevorgänge zügig von statten gehen und geplante Anlieferzeiten genauer eingehalten werden können).

Frage 3: Was ist der Unterschied zwischen Just in Time und Just in Sequence?

Eigentlich ist das ganz einfach, nur leider werden die Ausdrücke immer wieder verwechselt oder in ihrer Komplexität vertauscht. Just in Sequence ist eine Steigerung von Just in Time, denn Just in Sequence bedeutet, dass die angelieferten Güter nicht nur zum richtigen Zeitpunkt eintreffen müssen, sondern auch in der richtigen Reihenfolge angeliefert werden sollten. Die Unterschiede und die höhere Komplexität stellt die Grafik anschaulich dar. Eigentlich ganz einfach, aber ich habe selbst Branchenexperten schon davon sprechen hören, dass man zunächst JIS und dann JIT einführen solle.

Ich hoffe ich konnte Ihnen zeigen, dass sich selbst hinter bekannten und vertrauten Ausdrücken oftmals mehr versteckt als angenommen und viele Dinge erst dann Fragen aufwerfen, wenn man sich näher mit ihnen beschäftigt.

(1) http://www.mein-wirtschaftslexikon.de/j/just-in-time.php

(2) Shigeo Shingo - A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint (1989)
(3) http://de.wiktionary.org/wiki/Methode
(4) http://de.wiktionary.org/wiki/Prinzip

(5) Taiichi Ohno – Workplace Management (2012)

Aller Anfang ist schwer – Was Lean Praktiker von der Band Radiohead lernen können

2013-05-29T15:46:00.001+02:00

Mit einer Sache anfangen oder etwas Neues zu beginnen ist immer schwer, dies gilt für alle Bereiche - nicht nur für die Einführung von Lean bei Unternehmen. Doch was können wir von Veränderungsprozessen in anderen Bereichen lernen? Lassen Sie uns den Wandel in den Werten und der Marschrichtung einer Gruppe anhand der Band Radiohead gemeinsam untersuchen und schauen, ob wir Analogien zu den Schwierigkeiten bei einer Lean Umsetzung finden können.

Dass Veränderung schwer ist merkte auch die Band Radiohead, als sie versuchten nach den Erfolgen ihrer Alben „The Bends“ und „OK Computer“ ihren Stil neu zu erfinden. „OK Computer“ erschien im Jahr 1997 und in den darauffolgenden Jahren tourte die Band damit durch verschiedene Länder und versuchte währenddessen einen neuen Sound zu kreieren. Fern von gewöhnlichen Song-Schemata und Pop-Klängen, wollte die Band ihren eigenen Stil kreieren und nicht den Werdegang anderer Pop-Bands kopieren.

Die Band versuchte mehrere Jahre sich neu zu erfinden und zahlreiche Songs wurden konzeptualisiert, aufgeschrieben, geprobt und wieder verworfen. Drei Jahre lang dauerte diese Dürreperiode und allmählich zweifelten erste Bandmitglieder, wie Ed O’Brien, an der Sinnhaftigkeit eines experimentellen Albums. Die vergangenen beiden Alben waren schließlich erfolgreich im Vereinigten Königreich und führten die Band sogar bis in die Top 50 der US-Charts. Sänger Thom Yorke litt zwar jahrelang unter einer Schreibblockade, wollte aber nicht aufgeben und kaufte sich schließlich eines Tages ein Klavier. Er konnte laut eigener Aussage zwar nicht wirklich spielen, setzte sich aber einfach davor und versuchte eine Nacht lang einen Song zu schreiben. Das Ergebnis war ein Song, der in seiner Bedeutung auch für Lean-Praktiker eine gewisse Relevanz besitzt: „Everything in Its Right Place“.

Nachdem der Song aufgenommen wurde, erreichte eine Welle der Erleichterung die Band und auch Yorkes Schreibblockade löste sich. Innerhalb von wenigen Monaten nahm die Band mehr als 30 Songs auf und veröffentlichte kurze Zeit später das Album „Kid A“. Das Album gilt bei vielen Kritikern als das beste Album des Jahres 2000 und der Folgedekade. Die Band erfand ein Genre neu und schaffte quasi ohne mediale Marketingkampagnen, Singleauskopplung oder Musikvideos den Sprung auf Platz 1 der britischen und amerikanischen Musikcharts. Bis heute hat sich „Kid A“ mehr als vier Millionen mal verkauft und prägt immer noch den Stil der Band. Nach wie vor gilt Radiohead als innovative Band mit eigenem Stil und sticht aus der Masse der Britpop- Bands heraus.

Doch was können Lean Praktiker von dieser Geschichte lernen, wenn sie vor der Mammut-Aufgabe stehen ein Konzept für die Einführung von Lean in ihrem Unternehmen zu erstellen?

1) Kopieren Sie nicht die Methoden Anderer, um nachhaltigen Erfolg zu erreichen. Entwickeln Sie ein Konzept, das zu Ihrem Unternehmen passt und sorgen Sie dafür, dass das Unternehmen sich auch mit der Art und Weise der Umsetzung identifizieren kann. Yorke musste für seine Idee von Musik erst die anderen Bandmitglieder für diese Art der Musik begeistern, bevor sie mit der Arbeit an dem neuen Album begannen. So sorgte er dafür, dass sie ihn in der langen Phase der Konzeptualisierung nicht den Rücken kehrten.

2) Ein gutes Konzept braucht Zeit. Schnellschüsse können Projekte, gerade am Anfang, den Kopf kosten. Hätte Radiohead einfach irgendwelche Songs in ihrer dreijährigen Dürreperiode zwischen 1997 und 2000 auf ein Album gepresst und veröffentlicht, wer weiß, ob es die Band heute noch geben würde? Genauso verhält es sich auch bei Lean Implementierungen. Geschehen diese voreilig, so verliert man schnell eigene „Fans“ im Unternehmen und kritische Stimmen werden laut.

3) Schaffen Sie Prinzipien und legen Sie darauf aufbauend Standards fest. Denn wenn man seinen Stil gefunden hat und eine Marschrichtung kennt, können schnell erste Erfolge erzielt werden. Das Album „Kid A“ erreichte in der ersten Woche bereits den Platin-Status, weil es gut durchdacht war und der Band Radiohead entsprach. Auch die kommenden Alben transportierten diesen Stil und waren stets erfolgreich. Wenn ein Unternehmen seine Prinzipien klar definiert und Standards aufstellt, ist die Einführung von Prozessverbesserungen und neuer Methoden einfach. Wenn diese Leitlinien zu schnell entstehen besteht die Gefahr, dass sie bei jedem neuen Vorhaben immer wieder aufs Neue hinterfragt werden.

Ich hoffe ich konnte Ihnen mit diesem etwas abstrakteren Beispiel einige Wegweiser für eine erfolgreiche Lean Implementierung aufzeigen und freue mich auf Ihre zukünftigen Besuche meines Blogs.