Материал подготовлен для журнала «Управление сбытом», 2013г. www.image-media.ru В то же время и сйчас каждому хочется, чтобы финансовые вложения в обучение не только окупались, но и приносили дивиденды в кратчайшие сроки.

Вопрос важный. Прежде чем на него ответить, предлагаю определиться:

— КОГО УЧИТЬ: Каких людей мы относим к «продающему персоналу»?

— ЧЕМУ УЧИТЬ: Какими характеристиками и знаниями должны обладать продавцы?

— КАКИМ ОБРАЗОМ: Где взять эти самые знания?

Да, у нас есть идеальное представление о сотруднике отдела продаж, об этом мегауспешном продавце, который на раз выявляет потребность покупателя, а на два уже оформляет с ним договор на миллионы.

За 5 лет своей работы в продажах я приняла на работу не одну сотню сотрудников. А провела собеседований — в поиске того самого мегапродавца — и того больше. Очевидно и для вас, и для меня, что нет их, идеальных! Просто в природе не существует!

Так что на первый вопрос можно ответить, что «продающий» — это, прежде всего, тот человек, который готов работать и любит свое дело. Главное — выявить эту мотивацию при собеседовании. И тогда дело пойдет даже у тех, кто мало смыслит в нужной отрасли.

Отсюда основные характеристики, которыми должен обладать менеджер или продавец (подчеркну: основными), это желание работать с людьми и обучаемость. А именно, легко воспринимать новую информацию и оперативно внедрять ее в работу.

Есть и второстепенные компетенции, очень многие объявления о работе пестрят ими, например: целеустремленность, инициативность, стрессоустойчивость. Они, безусловно, важны, однако без первых двух, как правило, не дают желаемых результатов.

Какими знаниями должен обладать наш специалист? Теми, которые он сам сочтет необходимыми. Если человек работает с желанием, увлеченно, то он в состоянии сам решить, какая информация ему понадобится в работе и поможет достичь результата.

Предлагая подчиненным готовые алгоритмы продаж и техники переговоров, мы лишь задаем направление для их движения на пути к клиенту. Теорию, конечно, нужно знать хорошо. И все же продажа — это творчество! И вот именно здесь человек, обладающий вышеназванными характеристиками, сможет быстро сориентироваться и вытащить из своей головы только то, что будет эффективно в конкретный момент диалога с покупателем.

Если вы решили «подковать» своих продавцов, чтобы в нужный момент они могли творчески воспользоваться подходящими приемами или фразами, то, наверняка, уже задались вопросом, как сделать это недорого. Это вполне реально, если у вас, как у руководителя отдела, есть время.

Весы «ВРЕМЯ — ДЕНЬГИ» всегда работают. Есть деньги, и мы готовы их вложить в обучение, зато нет свободного времени (например, оно требуется для решения других актуальных задач), чтобы заниматься этим самостоятельно. В таких случаях мы обращаемся к специалистам, тренерам, консультантам, в тренинговые компании и т.д.

А вот если особых средств на привлечение сторонних специалистов нет, то экономить на времени, выделенном для работы с персоналом, уже не приходится. Важно сосредоточить внимание на выявлении актуальных потребностей сотрудников в обучении, на разработке для них обучающего материала, самом обучении (аудиторных и полевых тренинга). И, конечно, на контроле результатов и отслеживании изменений в работе менеджеров и продавцов.

Давайте посмотрим преимущества самостоятельного обучения сотрудников и возможности привлечения провайдеров по обучению.

Внутреннее обучение

Если вы остановили свой выбор на внутреннем обучении, то положительные моменты такого решения заключаются в следующем:

+ Все свои. Вы знаете своих сотрудников на все 100%, их слабые и сильные стороны, потенциал каждого. Так что сможете «прицельно» отрабатывать с каждым участником тренинга именно те навыки, которые ему нужно развивать в первую очередь.

+ Мотивация. Вы также знаете внутреннюю мотивацию всех продавцов, кого и каким образом «зацепить», как активизировать интерес, вдохновить или придать нужное ускорение.

+ Специфика. Вам известны все нюансы работы и взаимодействия с клиентами, все возражения и скользкие места в продажах и переговорах, которые нужно отработать в первую очередь.

Однако при самостоятельном обучении можно столкнуться с некоторыми трудностями:

— Чтобы вложить в голову сотрудников определенный подход к клиенту, добиться развития у них конкретных навыков и умений, нужны профессиональные «тренерские» компетенции. Часто бывает, что человек прекрасно работает сам, однако передать свои знания и опыт в полном объеме у него не получается.

— У вас не будет возможности взглянуть на ситуацию «со стороны», а это бывает порой очень полезно. Сторонний (беспристрастный) взгляд иногда с первых минут тренинга позволяет обозначить ключевые барьеры, которые мешают активному росту продаж.

— Качество обучения может пострадать из-за элементарной нехватки времени, ведь руководителю приходится решать одновременно нескольких задач. Есть риск недостаточно качественно отработать именно тот ключевой навык, ради которого все было организовано.

Внешнее обучение

Если вы обращаетесь в тренинговую компанию, то получаете такие преимущества:

+ Выбирайте профессионала, у которого есть успешный опыт и тренинговой работы, и продаж. Такой практик и обучение выстроит грамотно и результативно, и сможет поделиться с вашими сотрудниками собственными наработками, проверенными в реальных переговорах.

+ Человек «со стороны» может заметить гораздо больше точек роста, чем десятки специалистов организации.

+ Привлеченный тренер гарантированно сосредотачивает все свое внимание только на том, чтобы обучение дало результаты. Он точно занимается только решением вашего вопроса и отвечает и за качество обучения, и за то, как сотрудники будут работать после тренинга – «без него».

+ Такой специалист не знаком лично с сотрудниками компании и не видел их в работе. Так что у него нет стереотипов и конкретных ожиданий в отношении вашего продающего персонала. Не редки случаи, когда специалисты, которые в работе себя не проявляют, именно на тренинге «раскрываются» с самой лучшей стороны и, вдохновившись успехом, повышают свою эффективность, выполняя планы продаж.

Из возможных отрицательных моментов отмечу:

— Как я уже говорила выше, за обучение провайдеру нужно платить, однако если выбор поставщица услуг сделан верно, то вложения в развитие персонала окупятся в течение первых нескольких месяцев.

— Внешнему специалисту потребуется время познакомиться со спецификой вашего бизнеса. Одним из эффективных способов предтренинговой диагностики ситуации и вместе с тем подготовки тренера к работе является анализ записей звонков ваших менеджеров, если речь идет о телефонных продажах.

Очевидно, что как нет идеальных продавцов, так и не существует волшебного метода для их обучения. Может ли обучение быть недорогим, это зависит от того, как вы расставляете приоритеты и что больше цените в настоящий момент. Выбор – за вами.

Успехов в бизнесе и процветания!

_____________

Кузнецова Дарья – руководитель отдела продаж, бизнес-тренер проектно-консалтинговой группы «Service— Up» http://service-up.ru/

Сарафанное радио всегда было эффективным инструментом привлечения клиентов. Кнопка запуска этого процесса — эмоции клиента, в том числе от сервиса, полученного в компании. Поэтому тема «управление впечатлениями» стала трендом в последнее время.

Часто именно на первое впечатление делают ставку сервисные службы. Логика здесь проста и очевидна. Первый контакт будет фундаментом для дальнейших отношений с клиентом, основанием для его решения вернуться к нам или найти альтернативу. Однажды сделав выбор в нашу пользу и получив при этом положительные эмоции, покупатель будет приверженцем компании, хотя бы на определенное время, и даже простит незначительные промахи.

Однако со временем эмоции гаснут, «Вау-эффект» стирается, все наши «фишки» становятся ожидаемыми. А постоянно генерировать новые идеи и каждый раз приятно удивлять клиента становится сложнее. И когда в интернете появляются отзывы типа «Раньше в этот ресторан мы ходили с удовольствием, а сейчас он стал, как все: и еда невкусная, и качество обслуживания заметно упало», — невольно опускаются руки. «Сарафан» поменял полярность, хотя в действительности ничего не изменилось.

По иронии судьбы, когда в обслуживании действительно возникает негативная ситуация, у вас появляется реальная возможность обновить позитивные впечатления клиента. Любая конфликтная ситуация рождает у него отрицательные эмоции не только потому, что тот вынужден разбираться с ней, но и потому, что ему этого совершенно не хочется. И если сотрудник решает вопрос в пользу клиента быстро и с компенсацией, то у последнего возникает чувство удовлетворения или даже благодарности.

Два года назад мы с семьей летали в Краснодарский край, в Приморско-Ахтарск, небольшой город на берегу Азовского моря. В аэропорту Краснодара с нами случилось то, чего боится, пожалуй, любой путешественник, – наш багаж потеряли при пересадке. Мы оказались не единственными пострадавшими. С нами писать претензию пошли еще несколько семей. В тот момент пришла первая добрая новость. Багаж найден: он остался в Москве и прилетит следующим рейсом.

Правда, перспектива того, что надо ждать еще 3 часа, нас не сильно радовала еще и потому, что в городок, где мы планировали отдыхать, надо было ехать еще четыре часа, и мы заранее заказали такси.

Нас пригласили к представителю авиакомпании, и она начала разговор с нами фразой: «На какой адрес вам привести багаж?». Конечно, маленькая искорка надежды рисковала тут же потухнуть. Потому как мы не были уверены, что авиакомпания согласится везти наш чемодан в другой город. Девушка же ответила: «Далековато. Вы не будете против, если багаж привезут вам завтра утром?».

Компания взяла на себя ответственность за произошедшее, а также и расходы по доставке багажа. При этом были сняты все наши беспокойства – такси не надо было отменять, и мы приедем на отдых, как и планировали, вовремя. А подождать багаж на берегу моря было делом пустяковым. Нам привезли его даже раньше – вечером в том же день, через 3 часа после того, как мы сами добрались до места.

Надо ли говорить, что мы получили массу различных эмоций – от гнева, обиды и отчаяния до радости, умиротворения и, наконец, спокойствия. При этом мы не в обиде на компанию, мало того, мы, как раз, ей остались очень благодарны и точно знаем, что S7 можно доверять. И, естественно, мы всем рассказали про ее ответственных / сервисных сотрудников.

Copyright © 2010—2014 Кузнецова Татьяна

«Всем здравствуйте! Был в отеле 3 по 17 января вместе с женой. В данный отель ездил от тур фирмы “X”, выбирал исходя из низкой цены и отзывов. На период отдыха отель был забит на 100%. В основном пенсионеры из Германии и Англии.

Первоначально заселили в номер прямо над входом в отель, второй этаж. Из-за архитектуры отеля окна второго этажа находятся на уровне тротуара. В номере шторы надо держать закрытыми или для всех вы как в аквариуме, плюс шум от бара отеля и автобусов с туристами.

Через пару дней переселили в номер на третий этаж с видом на море. Дополнительных денег не потребовалось. Номера большие с нормальной мебелью, правда, на наш вкус много зеркал и мало света от ламп. Кстати, розеток не хватало. Ванная комната очень понравилась, все есть. Ванна, две раковины, фен слабый, шампунь и гель каждый день добавляли. Вообще уборка номера устраивала. Балкон не мега большой, но вечером двоим вполне хватает.

Теперь о насекомых (похожих на тараканов). Каждый день я их убивал в туалете минимум по одной штуке, но это не главное. Главное происходило в столовой. Они там живут и довольно вольготно себя чувствуют. Особенно в районе, где готовят яйца и блины.

В отельном бассейне не купались, но очень понравилась зона с лежаками на крыше. Правда, там надо умудриться занять лежак. Если еще раз поеду, то возьму апартаменты с кухней. Сложно рекомендовать отель. Есть и плюсы, и минусы».

Отзыв содержит не только отрицательные моменты пребывания в отеле, но и положительные. И все же он негативный. И конструктивно выстроенный текст нас почему-то злит особо.

Когда мы читаем отрицательные отзывы, мы видим в них эмоции. Человеку, получившему негативный опыт, сложно транслировать хоть какие-то наши плюсы. Поэтому этот отзыв воспринимается скорее как провокация и клевета. Тем более, если подобных фактов нет в комментариях других посетителей. Тогда эмоции просыпаются уже у нас. Хочется и ответить агрессивно, и поставить клеветника на место.

Именно поэтому, несмотря на то, что по законам высокого сервиса, отвечать на полученный отзыв нужно как можно быстрее, желательно не торопиться. Необходимо продумать ответ, ведь отзыв вполне может оказаться правдой.

Давайте вспомним несколько правил при ответах на претензии online:

1. Грамотно и четко поставить перед собой цель, для которой мы пишем свой комментарий.

Конечно, в идеале следует отвечать на каждый отзыв клиента. Однако важно определиться, чего мы хотим добиться своим ответом.

Первая цель, от которой лучше сразу отказаться, это уличить автора во лжи, общаясь с ним в стиле «сам дурак», оспаривая его слова.

Вторая цель, которая тоже ведет к заведомо проигрышному эффекту, это любая попытка оправдать те моменты, которыми гость остался недоволен.

Ответы, написанные под влиянием негативных эмоций и из желания оправдаться, чаще всего выглядят недружелюбно, провоцируют конфликт, подрывают репутацию компании и просто порой написаны смешно и непрофессионально.

Подождите с ответом на претензию, «зацепившую» вас, чтобы не демонстрировать свое собственное эмоциональное отношение к ситуации – и лицо сохраните, и продолжение неприятной ситуации не спровоцируете.

Главное помнить, что часто клиент, разместивший отрицательный отзыв о компании, вообще больше не вернется на этот ресурс и вашего ответа не прочтет. Если он указал свои координаты или вы его знаете, лучше, конечно, связаться с ним лично и проработать ситуацию дополнительно к вашему ответу на сайте.

Тогда зачем вообще отвечать, если мы даже не узнаем, прочел клиент наш комментарий или нет? Делать это нужно обязательно – для всех остальных, кто на этом ресурсе находится. Для привлечения новых клиентов. Для поддержания положительного имиджа компании. Для того чтобы сохранить лояльность тех, кто уже пользовался нашими услугами или товарами.

Откажитесь от комментариев в духе «Вы все врете…, вы сами виноваты…», т.к. это заведомо проигрышная стратегия. Читая такие ответы, ваши потенциальные гости моментально потеряют и так пошатнувшееся доверие к отелю и вряд ли захотят с вами связываться.

2. Один из эффективных вариантов начала ответа – это благодарность:

• За то, что клиент, в принципе, дал обратную связь, даже негативную. Без таких комментариев мы находимся в своеобразном вакууме и не знаем, куда двигаться, что корректировать. Занимаясь развитием сервиса «вслепую», без опоры на мнение клиента, мы рискуем потратить время и силы впустую или даже разрушить то, что как раз ценится нашими гостями или заказчиками.
• За то, что не поленился, выделил время именно для нас. Далеко не каждый недовольный клиент оставляет свои комментарии, при этом, наверняка, активно делится своим недовольством устно.
• За конструктив. За положительные моменты в этом отзыве, что позволяет нам анализировать комментарий, делать выводы, сопоставлять с отзывами других клиентов.

3. После того как вы выбрали за что поблагодарить, проверьте, следует ли принести извинения. Перед недовольным клиентом лучше делать это в 99,99% случаев. Исключение – полный бред, когда очевидно, что пишет не совсем здоровый человек. И даже в этом случае фраза «Нам очень жаль, что сложилась такая ситуация» будет уместна.

Возможные варианты извинений и благодарности:

— Приношу извинения о лица компании за то, что не все ваши ожидания / просьбы / пожелания были учтены.

— Приносим извинения за то, что не все аспекты проживания были для вас достаточно удобны.

— Благодарим за то, что обратили наше внимание на важные моменты по оформлению номера и дали комментарий по кухне.

— Приносим извинения за то, что наш отель оставил не только благоприятные впечатления. Благодарим вас за высказанные пожелания. Мы уже учли многие ваши рекомендации по отдыху наших гостей, спасибо вам.

STOP! «Приносим извинения за доставленные неудобства» — эта фраза воспринимается как формальное отношение к мнению клиента. Она «избита» и только усиливает негатив.

4. Если клиент — а в нашем случае это именно так – конкретно описал, что ему не понравилось, напишите, что вы уже с этим сделали, что исправили:

— Мы уже оборудовали / запланировали в течение ближайшей недели оборудовать номера дополнительными розетками.

— Мы приняли к сведению все ваши пожелания, и уже откорректировали многие моменты по проживанию и ситуацию на кухне.

— Мы уже приняли меры, приглашаем вас снова, чтобы убедиться, что на кухне у нас чистота и порядок.

— Теперь у нас безупречная чистота на кухне и в ресторане благодаря дополнительному контролю и особому вниманию к местам приготовления и выдачи блюд.

Избегайте оправданий, даже если никаких жуков у вас на кухне отродясь не было. Отрицание в данном случае будет расцениваться как подтверждение того, что у вас что-то не так. При этом и соглашаться открыто со всем негативом не стоит: «Да, у нас и правда было полно жуков на кухне». Просто обозначаем, что приняты меры и сейчас все в порядке.

Если вы уже в состоянии что-то предпринять сразу, лучше сделать это и потом написать уже о результатах изменений, доказав, что вы учли комментарии клиента. Конечно, убедительнее звучит то, что вы уже что-то сделали, чем просто обещания. А если что-то обещаем, то надо выполнять обязательно.

Соблюдая эти четыре правила, можно сформулировать конструктивный отзыв и сохранить репутацию.

Copyright © 2010—2014 Кузнецова Татьяна

Как часто мы не задумываемся о том, что служебный персонал (электрики, уборщицы), который так или иначе оказываются в зоне обслуживания, может влиять на решение клиента не меньше, чем продавцы или администраторы. В моей «копилке» есть две показательные истории.

Я проводила полевое обучение в сети магазинов по продаже источников освещения и с удовольствием наблюдала, как продавец-консультант грамотно подвела клиента к решению о покупке люстры. И на этом этапе потребовалась помощь электрика: светильник нужно было снять с потолка, чтобы все проверить и упаковать.

Молодой парень с отверткой в руке подошел к люстре, оценил объем работ и произнес: «А вы точно ее собираетесь покупать? Ну, чтобы я не зря снимал». Эта фраза посеяла сомнения в голове клиента, который снова стал «думать», и продавцу пришлось все начинать сначала.

А вот другая история с позитивным финалом.

Когда у нас в семье появился второй ребенок, муж отправился в ЗАГС оформлять свидетельство. И попал он туда неудачно — в обеденный перерыв. Сотрудников в кабинетах не было. В большом объеме информации, расположенной на стене, разобраться было сложно, а времени в запасе очень мало. Надо было понять когда, куда и с какими документами надо приходить.

И тут его окликнула единственная сотрудница, работающая на тот момент, — уборщица:

Возможно, ситуация вызвала у мужа особые эмоции, потому что он еще оставался под впечатления от рождения дочери. И все же такого клиентоориентированного подхода вместо «ходят тут, опять наследили» он не ожидал.

Такие примеры влияния встречаются гораздо чаще, чем мы думаем. И результаты этой неведомой силы довольно сложно контролировать. Многие часто пытаются ограничить контакт вспомогательного персонала с клиентами, но это невозможно, когда сотрудники должны находиться в клиентской зоне, например, охранники. Даже их настроение, выражение лица, интонация будут формировать определенное впечатление у клиента о компании в целом. А значит, сотрудников вспомогательных профессий необходимо вовлекать в «сервисный процесс», давать инструкции именно по коммуникации с клиентом, что можно и нужно говорить и делать, а какого поведения необходимо избегать. Создавая сервисную культуру, важно уделить внимание каждому, кто может оказать хотя бы малейшее влияние на эмоциональное состояние клиента, его отношение к самой компании.

Copyright © 2010—2014 Кузнецова Татьяна

Почти год прошел, как я оставила здесь последнюю запись. За это время накопилось много новостей и полезного материала, которыми я с удовольствием поделюсь.

И в качестве первой новости спешу сообщить: за этот период наша команда подготовила и представила своим читателям два номера журнала «Территория клиента». Чем они могут оказаться полезными для вас? Здесь вы найдете много решенных «сервисных» кейсов реальных компаний, ситуаций, с которыми сталкиваются ваши коллеги и, возможно, много ответов по наболевшим вопросам продаж, обслуживания и мотивации сотрудников.

Буду благодарна вам, если вы поможете нам советом, что можно улучшить в журнале и рекомендациями, какие темы нам следует обсуждать в следующих номерах.

                 скачать                                                             скачать

Журналы на Calameo

Пролог

«Мне звонит сестра, просит помощи в выборе и покупке планшета. Я интересуюсь, какими характеристиками он должен обладать: наличие wi-fi, 3G, количество камер, размер памяти и др. На Яндекс-маркет нахожу оптимальное решение по цене и качеству, а также ближайшие магазины, где продают «это решение».

«Samsung» ждет нас в магазине электроники через 2 квартала от дома. Ко всему прочему ожидается приятный бонус: там этот планшет стоит на 700 рублей дешевле, чем в других салонах.

Действие первое. Трагическое.

В магазине я оказываюсь раньше сестры и, не теряя времени, пробегаюсь по рядам компьютерной техники. Довольно быстро нахожу «свой выбор».

«Вот какой я молодец», — было подумал я, но…

Первое разочарование: бонус оказался мифом. Цена на планшет такая же, как и в других магазинах.

С этим фактом я смиряюсь быстро, однако возникшее недоверие заставляет меня подробнее рассматривать табличку с характеристиками планшета. Многие параметры отсутствуют.

И тут за спиной я слышу обнадеживающее: «Вам помочь?».

Надо отдать парню должное: он не убеждает меня в обратном, а берет из моих рук планшет и находит в его настройках «Операционная система: Android v.4.1».

Тут я засомневался уже в консультанте. «Хорошо, — думаю,– пойдем по-другому».

А вот здесь я разозлился. Ничего себе, он даже не пытается понять, что мне нужно на самом деле!

Действие второе. Оптимистическое. Короткое.

Едем в другой магазин, выбранный заранее как альтернатива – «Белый Ветер Цифровой». Раздражение пропадает тут же, возможно, на возникшем контрасте. Внимательность консультанта, его поддержка в правильности выбора, четкие ответы на мучавшие меня вопросы делают чудеса. Мы готовы купить несколько дополнительных аксессуаров, в которых нет острой необходимости.

Однако, вспоминая предыдущего консультанта, готов признать: парадокс, но оказывается, можно не продать товар человеку, готовому купить».

Вместо эпилога

Вернемся к первому действию. Увы, консультант исхитрился потерять «ГОРЯЧЕГО» покупателя, готового купить прямо сейчас. Что сбило его с пути удачных продаж? Опытный продажник обозначит сразу спектр грубых ошибок, повлекших потерю клиента.

1) Неверно расставлены приоритеты.

Иногда внутри компании проводятся акции для мотивации сотрудников на продажу конкретных марок техники. Менее устойчивым продавцам они оказывают «медвежью услугу». Став «рабами» одной марки, они начинают предлагать ее всем подряд, даже тем клиентам, в чью потребность данный продукт совершенно не вписывается.

2) Недостаток внимания и интереса к потребностям конкретного человека.

Если продавец подошел к покупателю, сделавшему свой выбор самостоятельно, то он должен осознавать, что выбор чем-то обоснован. Это может быть совет опытного знакомого, отзывы в Интернете, какие-то рейтинги, собственный опыт… Уверенность клиента в версии Android говорит о том, что он готовился к покупке и разбирается в вопросе. Ему нужно было только подтвердить наличие нужных технических характеристик.

3). Некомпетентность в сочетании с высокомерным отношением к покупателю.

Если бы продавец хорошо знал товар, он бы смог разговаривать с покупателем на языке характеристик и выбрал бы подходящие выгоды, даже предлагая товар, в продаже которого заинтересован сам. Или просто не стал бы этого делать, понимая, что он клиенту не подходит.

4). Продавец не пытается управлять эмоциями, не умеет «держать марку».

Что сподвигло сотрудника выдать: «Да че там, вторая камера-то… всего-то 0.3 Мегапикселя»? К сожалению, банальная обида, что покупатель его «сделал».

А ведь оставался еще шанс продать хотя бы то, что клиент выбрал. Достаточно сказать: «Я вижу, вы хорошо разбираетесь. А что еще Вас интересует в этом планшете?». Комплимент и заинтересованность.

Copyright © 2010—2014 Кузнецова Татьяна

Несмотря на противоречия в деятельности подобных служб, их работу можно выстроить эффективно. В этом плане предлагаю обратить внимание на следующие моменты:

1. Всю эмоциональную подоплеку в работе таких сотрудников (предыдущий пост «Минус на минус не всегда плюс») нужно знать и учитывать. В этом плане важно тщательно отбирать сотрудников в такую команду. Не всегда стоит жертвовать самыми лучшими, понимая, что через полгода-год они «сгорят» в костре негативных эмоций и потеряют свою квалификацию под давлением потока отрицательных отзывов о компании и о себе.

Всегда помните, что при переводе в такой отдел сильных специалистов вы рискуете. И либо идете на риск осознанно, либо принимаете решение направить свои ценные кадры в область, где они и проработают долго, и отдача от их деятельности будет выше.

В такой отдел также нельзя брать тех, кто по складу характера является конфликтным человеком. Такие люди могут ответить клиенту уверенно и «защитить» компанию, даже убедить клиента. Зато они легко создают конфликты внутри, представляя интересы клиента в компании. Власть и дополнительные полномочия раскрывают наши худшие стороны, в частности, тягу к конфликтам, наиболее ярко. И вместо эффективно работы мы получаем

2. Полезно следить за градусом эмоций. Как только сотрудник начал позволять себе высокомерие в общении с клиентом, негативные отзывы о компании внутри отдела и за его пределами, увы, для нас это сигнал, что его время в этом отделе (ни в коем случае не в самой компании) истекает.

3. Обеспечьте текучесть кадров. Многие руководители достигают эффективно тем, что аккуратно и регулярно проводят обновление персонала.

Никто не сможет слушать негатив вечно. Зная, что срок эффективной работы в таком отделе – от нескольких месяцев до полгода (бывают, конечно, приятные исключения), руководить может регулировать необходимую численность персонала, периодически набирая новых сотрудников из других отделов.

В этом плане компании важно понимать, что такие службы – не столько повышение, сколько линейное развитие сотрудников. Сюда можно переводить персонал на время для профессионального роста и смены деятельности.

4. Вводим запрет на негатив. В правилах работы сотрудников должно быть:

• Вежливое, внимательное и грамотное отношение к коллегам. Научите сотрудников писать корректные, краткие письма в другие отделы, которые они подключает к урегулированию конфликтов с клиентами. Без лишних эмоций, поддевок, высокомерия и откровенных наездов. Заострите внимание сотрудников на том, что не нужно тыкать коллег носом в их ошибки и подчеркивать свое совершенство.
• Следите за культурой общения. Не позволяйте ругать клиентов и компанию последними словами после звонков, личного общения и писем. А главное, выработайте понимание, что ничья работа никогда не будет идеальной на 100%. Ошибки будут у всех, недовольные клиенты будут всегда. Однако именно для этого создан отдел по работе с претензиями или удержанию клиентов. Об этом нужно говорить регулярно на встречах, планерках, в индивидуальных беседах.
• Важно с самого начала четко сформулировать задачи работы отдела. Подход «мы исправляем ошибки других» заменяем на «мы помогаем компании разрешать трудные ситуации», «мы помогаем клиентам комфортно пользоваться услугами, покупать продукт». Все миссионерские идеи в формате «если не мы, то никто» и «мы последняя надежда клиентов» лучше переформулировать «у нас есть шанс повысить вернуть расположение клиентов / совершить повторную продажу / наладить отношения с клиентом / помочь ему».
• Ни в коем случае нельзя преувеличивать важность работы отдела и приуменьшать значимость самих сотрудников и их работы для компании. Баланс такой держать трудно. И если в качестве исполнителей в такой отдел подойдут добросовестные, неконфликтные сотрудники, которым требуется профессиональный рост, то к подбору руководителя лучше подойти особенно серьезно. Этому человеку придется помимо своих основных управленческих функций, постоянно управлять эмоциональной атмосферой в отделе. Буквально ежедневно «мерить градус» эмоций, снижать, поднимать, вдохновлять, снимать корону, опускать с небес на землю. Подыскивать новых сотрудников в других отделах, растить своих.

5. Особенность обучения «специалистов по конфликтам» в том, что их полезно вовлекать не только в бизнес-обучение (отработка алгоритмов звонка и личного общения, разработка новых речевых модулей, техники работы с голосом и интонацией, приемы невербального общения и т.д.), но и в тренинга личностного характера.

В первую очередь, это управление собственным эмоциональным состоянием, подбор позитивных якорей, развитие умения вызывать нужную эмоцию у себя самого и у клиента. Важно помочь сотрудникам выработать особую позицию в отношении конфликтов, претензий, понимание психологических нюансов поведения человека, чтобы они могли адекватно воспринимать слишком бурную реакцию клиента на те или иные события.

Развивая умение персонала работать со своими эмоциями, мы помогаем каждому нарастить «панцирь» — психологическую защиту от ежедневного негативного потока. В то же время мы развиваем у них коммуникативные навыки, чтобы клиент общался не с равнодушным «железным» человеком, а с сотрудником компании, заинтересованном в клиенте и способном уделить ему необходимое внимание.

В этом плане можно попробовать и курсы актерского мастерства…

Copyright © 2010—2013 Кузнецова Татьяна

Формируя подобные клиентские службы, мы часто не подозреваем о своеобразном побочном эффекте — деформации лояльности, который, увы, часто приходится наблюдать уже через несколько месяцев работы сотрудника. Это происходит, не смотря на то, что в отдел по работе с претензиями стараются брать самых опытных, терпеливых, грамотных и заинтересованных в клиентах людей. Они по природе своей отзывчивы, внимательны, готовы посмотреть на ситуацию глазами собеседника. В общем, на самые сложные участки работы – самых лучших! Тем печальнее осознавать, что ценные сотрудники могут скоро превратиться в самых нелояльных представителей компании.

Итак, за короткое время у персонала появляется серьезный негатив к организации, чьи интересы он призван защищать. Как это происходит и почему?

Первое и самое очевидное: свой вклад вносят сами клиенты. В отличие от отдела продаж или обслуживания, техподдержки и call-центра, у нашей «спецкоманды» все клиенты недовольны отношением компании, настроены негативно, а порой и агрессивно. Сложно воспринимать адекватно непрерывный поток информации, приправленный криком, грубыми оскорблениями и иногда нецензурной бранью по поводу того, как плохо обращаются в компании с клиентами, обманывают, не предоставляют услуги должным образом. Работа невеселая!

Слушая претензии изо дня в день каждую неделю, каждый месяц, сотрудники начинают «проникаться», постепенно верить, что «все, действительно, плохо». А положительные отзывы и благодарности до них не доходят. А если бы и доходили, то негативные эмоции в такой работе всегда ярче, сильнее, поэтому затмевают все «проблески» позитивных впечатлений.

Возникающий каждый день негатив ставит под сомнение качество продуктов и услуг, эффективность работы всех остальных отделов и компании в целом. Лояльность сотрудников медленно, но верно разрушается. Мотивация разбирать претензии досконально падает. Логика понятна: зачем? Все равно ведь ничего не изменится, завтра придут или позвонят точно с такой же жалобой. Стоит ли напрягаться, если, кроме меня, в компании никому ничего не надо?

Есть и еще один источник «отрицательной энергии». Это сама компания. Дело в том, что полномочия, которыми зачастую наделяют сотрудников отделов по работе с претензиями или удержанию клиентов, дают им возможность «требовать» определенных действий от коллег смежных подразделений. Если клиента проигнорировали или обошлись с ним некорректно, менеджер «по разруливанию конфликтов» имеет право обязать другие отделы решить данный вопрос в первую очередь и в кратчайшие сроки.

Казалось бы, это правильно. И все же такой подход имеет обратную сторону с эффектом бомбы замедленного действия. Постепенно сотрудник вступает в конфронтацию со всеми в компании, потому что начинает «раздавать команды» другим, при этом ждет моментальной реакции и идеальной работы, а в случае невыполнения своих поручений – готов жаловаться руководству.

Ответная реакция со стороны коллег не заставит себя ждать. Так наши люди «с передовой» зарабатывают себе регулярные порции негатива и внутри компании. Тем самым ежедневно получают подтверждение жалобам клиентов. А ведь и правда, никому ничего не надо, никто не интересуется клиентом, не отвечает на наши письма, относится и к нам неуважительно и высокомерно. А то, что мы сами провоцируем на это коллег, не учитывается или удобно игнорируется.

Получается, что на боевую команду «сливается» негатив с обеих сторон – и от клиентов, и от компании. В то время как сотрудники такого отдела нуждаются в «тыле», поддержке, положительной энергетике больше всего. Постепенно их КПД снижается. И уже через полгода – год руководство разочаровывается в своем «отряде особого назначения». Вскоре отдел закрывают или меняют функционал, а с сотрудниками, ставшими нелояльными и компании, и продукту, расстаются.

К счастью, не все так безнадежно. И мы можем снизить риск деформации лояльности и получить от службы ожидаемые результаты.

Но об этом – в следующий раз.

Copyright © 2010—2014 Кузнецова Татьяна

Чем это обосновано? У наемных работников несколько иные приоритеты по сравнению с собственниками. Сохранить и приумножить бизнес не является для них первостепенной задачей. Соответственно персонал часто относится к клиенту не как к источнику дохода, а как к человеку – достойному или не достойному объекта их увлечения.

Провокатор конфликтов. Самым больным местом для таких сотрудников является любое проявление «неуважения» к продукту, услуге (ну и конечно к их собственной персоне) со стороны клиента.

Продавца магазина компакт-дисков может обидеть наше неточное произношение названия музыкальной группы. Специалиста техподдержки ваше медленное реагирование на инструкцию: «Нажмите «Пуск» — Подключение…». Дизайнера выведет из себя желание заказчика переместить стол ближе к окну, из-за чего ломается вся концепция интерьера. Бариста не простит нам неправильного ударения в слове «латте».

Такая щепетильность и возмущение по поводу некомпетентности покупателя может спровоцировать желание «воспитать» клиента и, как следствие, открытый конфликт.

Надо отдать должное, что такие люди в большинстве случаев сами являются благодатными клиентами. Они готовы перерыть горы соответствующей литературы и пересмотреть невероятное количество тематических сайтов перед покупкой какого-либо товара. Так они проявляют уважение к другим продавцам. И если клиент отнесся также к ним самим, то он тоже будет вознагражден отличным обслуживанием. В общем, если вы выучили правильное ударение в словах, четко можете обозначить свою потребность, не будете задавать глупых вопросов, то получите не только отличный продукт, но еще и заслужите улыбку.

Резюме. Главным критерием при наборе сотрудников все же лучше выбирать его коммуникативные способности и дружелюбность. А увлеченность и любовь к товару и услуге могут стать лишь дополнительным критерием – бонусом.

Copyright © 2010—2013 Кузнецова Татьяна

Зачем же компании обращаются к такому, для многих «неприятному», способу проверки и контроля своих сотрудников? Куда, казалось бы, проще попросить реального покупателя поделиться своими впечатлениями после посещения торгового или клиентского зала или телефонного звонка в Call-центр компании.

Такая обратная связь, безусловно, полезна. Общаясь со своими клиентами, мы получаем уникальную возможность оценить их удовлетворенность и даже рассчитать «вес» и значимость ключевых показателей нашего сервиса. Тем не менее, проводя подобные опросы, мы должны понимать, что узнаем субъективное мнение наших покупателей. Они эмоционально делятся своими ощущениями, но при этом на некоторые наши вопросы просто не могут ответить потому, что не придали значения интересующим нас факторам. А интерес у руководителя весьма широк: от выполнения сотрудниками корпоративных стандартов обслуживания до внешнего вида клиентского или торгового зала.

Кто подойдет на столь непростую и ответственную роль аудитора качества обслуживания?

Многие, кто впервые организовывают акцию «тайный покупатель», как правило, начинают с поиска добровольцев в кругах своих знакомых и друзей. Часто это непрофессиональные «тайники», но для старта этого бывает вполне достаточно. И все же есть ряд подводных камней, которые могут помешать получению объективной информации от «непрофессионалов».

— «Этичность» акции. Не всем людям нравится роль шпиона. Они считают, что подставляют продавцов, давая нелестную характеристику их работе. При этом открыто об этом не скажут и будут умалчивать ошибки сотрудников.

— «Кичливость» аудитора. Таким «клиентам» важно показать свою значимость. Они готовы мучить продавца, провоцировать конфликты, а потом подробно расписывать в анкете минусы нерадивого сотрудника и давать подробнейшие рекомендации, «что надо сделать для улучшения качества обслуживания».

— «Предвзятость». Часто бывает, что являясь поклонником либо противником бренда, товара, услуги, «тайник» переносит свои убеждения на оценку работы сотрудника.

Обращаясь к профессиональному «тайному покупателю», мы существенно повышаем свои шансы на системную и более объективную оценку.

В любом случае, кого бы вы ни выбрали, рекомендую обратить внимание на необходимые условия проведения акции:

Перед выходом в «поля» у «тайника» в голове обязательно должен быть четкий план того, куда он должен смотреть, какие ключевые точки в разговоре с сотрудником оценить, какие задать вопросы. Чтобы избежать разнобоя в параметрах оценки, для тайных покупателей нужно подготовить анкету (check list), которую они заполняют после своего визита или звонка. Пример можно посмотреть в нашем электронном журнале о клиентском сервисе «Территория клиента» № 4 (стр. 37).

Анкета также является страховкой от недобросовестной работы аудиторов сервиса. Согласитесь, есть вероятность, что человек заполнил анкету «в коридоре на коленке». Рекомендую включить в анкету пункты, которые будут тестовыми не только для продавцов, но и для самого «клиента»:

• Указать дату, время посещения, а также имена продавцов или менеджеров (а для этого придется все-таки зайти в клиентский зал и посмотреть на бейджи сотрудников).
• Описать выкладку товара (например, если речь идет об обуви — как выложены модели по сезонам) или обстановку в офисе (картины, цветовая гамма, мебель, играет ли музыка).
• В некоторых компаниях тайные покупатели реально приобретают продукцию, а потом им просто возвращают деньги. Если тест проводится в супермаркете, то можно обязать тайного покупателя купить что-то для себя на минимальную сумму (допустим, что-то из продуктов).

Инструктируя «тайников», важно обратить их внимание на то, чтобы они не выдавали себя: не доставали анкету (пробежаться глазами) перед входом в магазин, не смотрели пристально на бейдж продавца, не рассматривали потолок, оценивая освещение. Клиент должен выглядеть естественно. Обязательно определите время, которое покупатель должен пробыть в торговом зале. Оговорите, что если к нему никто не подошел в течение 3-5 минут, то он должен сам проявить инициативу и привлечь внимание продавца.

Организуя акцию «Тайный покупатель» у себя в компании, мы должны учитывать, что в любом случае и здесь будет присутствовать субъективизм. Зато явным преимуществом будет подробная оценка конкретных параметров работы продавцов, так что будет удобно сравнивать мнения разных покупателей и качество выполнения стандартов в разных магазинах.

Copyright © 2010—2013 Кузнецова Татьяна