Előadásom egyik kiemelt pontja volt a vizsgált szervezetek IT gyakorlatának változása a válság idején, melyről így ír Mester Sándor a Computerworld oldalán:

[…] A kutatásba bevont szervezeteknél arról is érdeklődtek Péterék, hogy terveznek-e informatikai szolgáltatásmenedzsment-fejlesztéseket. A dia, amelyen a válaszokból készített statisztika látható, minden kétséget kizáróan azt mutatja, hogy az informatikai szolgáltatásmenedzsment (ITSM)-projektek (például ITIL, MOF) népszerűsége csökken. A grafikon oszlopai 2009-től 2013-ig évente jelzik azon szervezetek arányát, amelyek informatikai vezetői forgattak efféle terveket a fejükben az adott esztendőben. Ez az arány – mondhatnánk, hogy a válság ellenére – 2011-ig még emelkedett is, elérte 2011-ben az 51 százalékot, de az oszlopok azóta töpörödnek. Idén a megkérdezetteknek mindössze 26 százaléka fontolgatja ITSM-projekt indítását.

Ugyancsak visszaesést jelez a másik emlegetett dia, amelyen az látható, hogy csökken azon szervezetek aránya, amelyek az adott évben az informatika területén terveztek folyamatfejlesztést (BPM, BPR, Lean IT). Érdekes, hogy itt 2009-től (59%) évről évre kisebbedik az arány, nincs közben csúcs, még csúcsocska sem, viszont az is igaz, hogy 2013-ban az előző évhez (34%) képest egy kis emelkedés (38%) pöcköli föl picit a lefelé mutató trendvonal nyílhegyét. [… Mester Sándor teljes cikke, a CIO-kra vonatkozó következtetésekkel elérhető a linken]

Kiegészítésként megemlíthető, hogy szinte az össze fejlesztési terület esetében visszaesés volt tapasztalható az elmúlt években. Kivétel képez az open source megoldások alkalmazása, mely tartósan alacsony szinten maradt, illetve az üzemeltetésoptimalizálási megoldások alkalmazása, mely évek óta vezeti a fejlesztési területek listáját. Ez egyben rámutat arra is, hogy a vizsgált szervezetek gyakorlatában jóval nagyobb hangsúlyt kap a napi üzemeltetési feladatoknak való megfelelés, mint a lehetséges előremutató fejlesztések alkalmazása.

Bármilyen technológiai korai alkalmazása a szervezeteknek versenyelőnyt jelent: az elérhető hatékonyságnövekedés, költségcsökkentés forrásokat szabadít fel, amit jól felhasználva a versenytársak elé lehet kerülni. Nyilván ennek megvan a maga ára: a korai alkalmazók számára nem áll rendelkezésre semmilyen tapasztalat, hogy milyen előnyökre számíthat – egyáltalán hogyan is kell kihasználni a technológiai lehetőségeket. A korai alkalmazók hatalmas kockázatot vállalnak, hiszen nem tudhatják, hogy az alkalmazott technológia ténylegesen biztosítja-e az elvárt előnyöket, és összességében 80-90% között várható, hogy a technológiák alkalmazása nem hozza meg a kívánt hasznot.

Mit tehet ilyen kilátások mellett egy vállalat?

1) Nem minden vállalatnak érdeke, hogy korai alkalmazója legyen bármilyen technológiának is. A konferencián többekkel beszélgettem a kérdésről, és ahol az informatikának egyértelműen támogató funkciója van, ott sem nem elvárás, sem nem lehetőség az élenjáró magatartás megvalósítása. Nyilván az informatikai vezetők nem tudják magukat kivonni a piaci trendek hatása alól, ugyanakkor érdemes átgondolni (és korai gondolkodónak – early thinker – lenni), hogy egy adott technológia kockázatos alkalmazása milyen előnyöket jelenthet. Ebben a vállalatcsoportban többnyire az a válasz fog születni, hogy érdemesebb várni.

2) Nagyon sok esetben a hagyományos technológiák elterjedtsége miatt nem lehet az új technológiákat alkalmazni. A konferencián az egyik résztvevő példaként a vonalkód vs. RFID kérdését vetette fel. Ebben az esetben nyilván olyan új technológiáról van szó, mely megváltoztat egy egész iparágat, ugyanakkor pont az iparág jelent korlátot, hiszen magányos harcosként nehéz elérni a technológiában rejlő lehetőségeket, és akár a teljes ellátási lánc együttes átalakulására van szükség. Vannak nyilván olyan beszállítók, akik piaci erejüknél fogva egy ilyen kikényszeríthetnek, de sok esetben csak iparági összefogással történhet meg a modernizáció – ugyanakkor ezzel a technológiai egyediségből s származó versenyelőny veszik el.

Az előbbire példa az Egyesült Államokban jelentős kiskereskedelmi erővel bíró Wallmart, amely elő tudta írni a beszállítói láncának az RFID technológia alkalmazását. Ez neki egyediséget, és egyedi versenyelőnyt biztosított, de ehhez szükség volt arra, hogy önmaga, a piaci erejéből adódóan ezt kikényszerítse. Ugyanezt egy 5-10  kisebb üzletből álló lánc már nem tudja kikényszeríteni, sőt várhatóan az egyedi bevezetésből adódó költségek jelentős kockázatot hordoznának.

3) Azon vállalatok esetében, ahol a technológiának nagy szerepe van a megkülönböztetésben, versenyelőny létrehozásában, az üzleti eredmények elérésében, más a helyzet. Itt az informatikai újdonság komolyabb versenyelőnyt jelenthet, és így a vállalatok könnyebben bevállalják a kockázatokat is. Ezekben az esetben az a korai gondolkodás a kockázatok csökkentésére kell, hogy irányuljon. Ezekben az esetekben megéri, hogy bármilyen új technológia alkalmazása előtt felmérjük a várható előnyöket, kockázatokat, kihívásokat, esetleges korlátozó tényezőket, azaz elvégezzünk, vagy másokkal elvégeztessünk egy technológiai elemzést.

Ezen elemzések esetén fontos, hogy a szállítóktól független forrásokat is felhasználjunk az elemzés során, lehetőség szerint törekedve a távolságtartásra. Források között természetesen szerepelnek majd a szállítói ajánlások, esettanulmányok, sikertörténetek, felhasználhatóak a nagy elemző cégek elemzései is, de mindenképpen fontos, hogy a vállalat a saját környezetére (pl. magyarországi viszonyok, saját vevői kör, stb.) alkalmazza azokat, és olyan nehezen megfogható (soft) tényezőket is figyelembe vegyünk, mint a dolgozói magatartás, kultúraváltás, ügyfél hozzáállás.

A kockázatok csökkentésének elterjedt módja a pilot projektek indítása (kísérleti jelleggel szűk területen kipróbálni egy technológiát, és meggyőződni a hasznairól). Ez megfelelő módszer, ugyanakkor a korai alkalmazás idejét halasztja, és ezzel a várható versenyelőny csökkenésével is számolni kell. A nagyobb vállalatok, vállalatcsoportok megengedhetik maguknak azt, hogy az új technológiákra már nagyon korán pilot projekteket indítanak, hogy tapasztalatokat szerezzenek, kiértékeljék az eredményeket, és a reménykeltő megoldásokat hamar széles körűen alkalmazzák.

Mindezen kihívások miatt sokkal kényelmesebb a követő stratégiát alkalmazó vállalatok helyzete: már a korai követők számára is sok példa áll rendelkezésre, hogyan is viselkedik egy technológia, milyen kihívásai vannak, milyen járulékos költségekkel lehet számolni. Ugyanakkor ilyenkor ez az információ már mindenki számára elérhető, így egy – akkor már nem is olyan – új technológia alkalmazása már nem jelent jelentős versenyelőnyt. Az egyedi sajátosságok miatt ugyanakkor a technológiai elemzés elvégzése (immáron jóval több forrásra támaszkodva) ekkor is javasolt.

A technológiai elemzés során néhány igen alapvető kérdésre kell választ találni:

• Mire akarjuk használni a technológiát?
• Milyen felhasználási minták kapcsolódnak hozzá?
• Milyen költségei lesznek?
• Milyen bevételeket várhatunk? Hogyan változtatja a költségszerkezetünket? Hogyan változtatja az üzleti modellünket?
• Mik a kockázatok (és ezeket hogyan kezeljük)?
• Milyen kiegészítő feladataink vannak (oktatás, bevonás, kultúraváltás, ügyféltájékoztatás, stb.)

A tudatos technológiai elemzés lehetővé teheti a vállalatoknak, hogy akár egy kockázatos technológia esetében is viszonylag jól meghatározzák az elvárásokat, és jelentősen csökkentsék a kapcsolódó kockázatot. Az elemzés végeredménye természetesen az is lehet, hogy egy technológia alkalmazása gazdaságilag nem éri meg, vagy csak jóval később érdemes vele egyáltalán foglalkozni (csatolom egy korábbi prezentációmat a témában).

A követőket is követi még egy vállalati csoport: a lemaradók. Az ebbe a csoportba tartozó vállalatok csak akkor váltanak egy technológiára, ha már teljesen elkerülhetetlen, ugyanakkor nekik pont amiatt kell pótlólagos költségekkel számolni, mivel az általuk alkalmazni kívánt technológia esetleg már elavult, és támogatása pótlólagos erőforrásokat igényel, illetve a várható alkalmazási életciklusa is rövidebb.

A szakirodalom követendő stratégiaként a „gyors követők” (fast followers) példáját említi: ezek a vállalatok nem törekednek elsőségre, de folyamatosan figyelik a technológiák korai alkalmazóit, és a legelső tapasztalatok alapján már döntést hoznak arról, hogyan alkalmazzák az adott technológiát. Ez a stratégia szintén sok elemzést igényel, ugyanakkor már rendelkezésre álló némi gyakorlati adat is a döntéshozatalhoz. A gyors követők erőssége abban rejlik, hogy képesek gyorsan utolérni a korai alkalmazókat, miközben kockázataikat alacsonyan tartják. Felmérések szerint már a gyors követők esetében is a kockázat az ötödére-hatodára esik vissza.

Augusztus 29-én tartotta éves Inside 2012 rendezvényét az IT Business, ahol bejelentették többek között, hogy a szakmai zsűri kit válaszott az év informatikia megmondóemberének (Rónai Balázs), illetve bemutatták a szakmai zsűri és közönségszavazatok alapján összeállított “Top25 – Az ICT világ legsikeresebb emberei” listát.

Ez utóbbi listában ért az a megtiszteltetés, hogy szerepelhettem a jelöltek között, és mint kiderült, bekerültem a TOP25-be is, a 4. helyen.

Ezúton is köszönöm ezt az elismerést, ahol már jelöltnek lenni is megtiszteltetés, az igen nagy tudású és tapasztalt kollégák között.

Szinte összehasonlíthatatlan lett az idei Top 25 a tavalyi névsorral, hiszen számos új szereplő gazdagítja a listát, miközben a tavalyi sikeremberek közül sokan lejjebb csúsztak, mások előrébb kerültek.

Az IND mobilbanki alkalmazását rendkívül sikeresen piacra dobó, győztes topmenedzsert Papp István, a Microsoft Magyarország vezére követi a Top 25-ös szavazás végső sorrendjében. A harmadik helyet Árvai Péter, a Prezi alapítója szerezte meg, aki az elmúlt évben 12 millió dolláros befektetést szerzett az immár San Franciscoban is állomásozó sikeres startupjának. Újdonságnak számít a Cisconál és a Magyar Telekomnál is „edződött” Papp István bekerülése a listába. Árvai Péter tavalyhoz képest az utolsó helyről tornászta föl magát a dobogóra.

A lista további szereplői a helyezések csökkenő sorrendjében: 4. Fehér Péter, 5. Budafoki Róbert, 6. Christopher Mattheisen, 7. Jenei Zoltán, 8. Palencsár Miklós, 9. Biró Albert, 10. Szentiványi Gábor.

Forrás: IT Business

A listán nagyobb részben olyan emberek szerepelnek, akik vállalati vezetőként látványosan értéket teremtenek és teremtettek. Véleményem szerint igazán látványos azon vezetők tevékenysége, és sikere, akik figyelmüket és tevékenységüket fókuszálták. Mindezek alapján nem véletlen az idézett cikkben is kiemelt első 3 személy.

Természeteen a lista szubjektív, maga a listára kerülés is szubjektív, elsősorban a szavazási körben. Számtalan kollégát tudnék említeni, aki az elmúlt 1 évben igen sikeres volt, de valamiért most nem került fel a listára. A jelöltek száma magas volt, és az hiszem mindenki teljesítmény indokolná a listára való felkerülést.

De persze a lista attól lista, hogy verseny legyen, és végül sorrend is legyen, és ebben a nehéz feladatban mind a szakma, mind a szakmai zsűri véleménye számít. Ezúton gratulálok tehát minden kollégának, függetlenül attól, hogy felkerült, vagy nem került fel végül.

Meg kell különböztetnük ebben az esetben az üzleti projekteket, ahol az informatikai fejlesztések valamely üzleti cél elérését szolgálják, pl. új pénzügyi rendszer bevezetése, CRM rendszer, adatbányászati megoldás alkalmazás, új e-business megoldás fejlesztése. Az ilyen fejlesztéseknek nyilván igen komoly informatikai része van, melyek költségeinek (ill. precízebben teljes életciklusra vonatkoztatott költségeinek) szakmailag megalapozott meghatározása egyértelműen az informatika feladata.

Ugyanakkor egy ilyen projekt kialakítása során felmerülnek egyéb, nem az informatikához kapcsolódó költségek is, melyek meghatározása nem az informatika, hanem az adott érintett területekhez tartozik. Nyilván egy ilyen jellegű fejlesztés esetében szükséges valaki, aki ezeket a költségbecsléseket összefogja, ill. összesíti – nevezzük üzleti témafelelősnek. Ráadásul a témafelelős felelőssége az is, hogy a fejlesztésből adódó hasznokat (bevételnövelés, költségcsökkentés, kockázatcsökkentés) meghatározza, így összességében kialakítva az adott projektre vonatkozó megtérülési számításokat.

Más a helyzet egy tisztán informatikai – ahogy egy résztvevő említette: az informatikai önmegvalósítását célzó – projekt esetében. Ezen projektek az informatikai hatékonyságának növelését, illetve az üzleti oldalak kiszolgálásának hatékonyságát szolgálják, pl. egy service desk rendszer kialakítása, hálózati fejlesztések elvégzése, biztonsági beruházások végrehajtása, szervercsere, vagy éppen szervervirtualizáció. Ebben az esetben mind a költségek, mind a várható hasznok (elsősorban költség- és kockázatcsökkentés) elemzése, és így a teljes megtérülési számításrendszer elvégzése az informatika feladata, ha szükséges, természetesen az üzleti területek képviselőinek bevonásával.

Mivel az informatikai költségek és megtérülések számítása sokszor igen nehéz feladat, érdemes figyelembe venni – természetesen fenntartásokkal, és a megfelelő marketing túlzások reális enyhítésével – a szállítók tapasztalatait, illetve az elemző cégek összesítéseit.

Kinek a felelőssége az informatikát is érintő projektek megtérülésének kiszámítása?