這本『專案管理的故事 打造新諾亞方舟！』是一本用小說型態說明專案管理領域相關知識的書籍。

適合閱讀對象：

這本書很適合專案管理入門的新手，即使是完全沒經驗的朋友，當作專案管理的第一本書，也很合適。

讀起來很不費力，就當在看小說一樣，一步步跟著身為 PM 的主角一起度過他的造船專案，途中遇到各種的難題與卡關，無論是合理或不合理，主角是怎麼面對這些挑戰的，這本書都有不少的介紹。對於想了解 PM 的工作內容，或是想轉職成 PM 的朋友，這本書很推薦你閱讀。

雖然本書是小說形式，但書籍內也會有不少章節針對名詞作專業性的解釋，像是利害關係人（Stakeholder）、專案啟動會議（kick-off Meeting）、工作分解結構（WBS）、風險矩陣（Risk Matrix）等等，能讓完全沒有專案管理經驗的讀者，更了解專案管理領域常使用到的專業術語。不只是讀完一本小說，更能讓你對於專案管理有基本的認識。

書籍介紹：

故事發生在一間歷史悠久的造船廠「恩可芬奇」。

它位於英國南部普爾(Poole)港區，以建造大型船隻而著名於世。

本書主角，也是專案經理人「賽門」擁有「人因工程」學位的背景，但他從小就夢想能夠建造一艘巨大的船，也因此加入了恩可芬奇造船廠。

現年38歲的賽門，因為曾在短時間內解決一個很棘手的罷工問題，獲得船廠老闆鮑伯的器重，於是鮑伯交給賽門一個十分奇特的任務，任務的內容是替一位神秘的客戶打造一艘『諾亞方舟』。

這艘『諾亞方舟』的規格很特殊，它的尺寸是目前世界上最大船隻的7倍，而且這艘船上將會搭乘超過8000隻的動物。

這個專案將無疑是船廠裡最受矚目的專案，但是賽門的做事方法，引發資深主管唐尼的不滿與同事理查的嫉妒。

過程中，賽門的好友嫉妒他，其它部門的主管也經常跟他做對；除此之外，還發生了許多天災人禍：材料失竊，載送昂貴原物料的船隻被挾持，眼看專案驗收的時間迫在眉睫，時間一天一天過去，連原本極信任賽門的老闆「鮑伯」也逐漸質疑起賽門的能力。

專案管理者賽門面對這一連串的打擊，以及各種突如其來的問題，他能夠憑著專案管理的經驗與方法，順利的完成任務嗎？

〈專案該怎麼管？問題在哪裡？風險如何生成？要找什麼人？──專案PM的最佳思考演練故事〉

本書主角「賽門」的遭遇也正是職場上千百個PMP管理師會遇上的問題。

在這本書中，發生了專案的變更、專案裡「利害關係人的干擾」，乃至風險的出現，這一個個會影響專案目標的狀況背後，也正蘊含了PMP知識與管理工具多年來的發展與省思。

※自1950年代以來，「專案管理」已成為建築、軟硬體工程，乃至尖端科技研究如太空探索等領域，最強有力的管理工具；請隨著本書主角「賽門」的專案時程與歷險情節，一次徹底了解專案管理PMP的精華要義！

很有既視感的名言佳句：

從那一天之後，專案的進度開始延後，只有我知道原因，因為我忙著更新所有的文件（就為了符合老闆要的文件格式規範）。

『這酒會的杯盤誰會負責收拾？』我問。
『看起來某些人忘記要留下來了』瑪姬皺起了眉頭。
『這樣吧，我幫忙收拾善後。』我捲起了袖子。
『如果你要收拾這些，你將會是最後一個離開的人』瑪姬笑著說。
『我是 PM，我習慣了』。

『鮑伯，唐尼口頭上跟我說，客戶認為我們這是的設計應該以人為主，但是這麼重要的討論，竟然沒有任何書面的紀錄….』我越講越生氣。
鮑伯聽完我說的話，嘆了一口氣說『賽門，我在乎的不是這些，我關心的是存放在貨櫃裡的庫存鋼板，他們已經快要生鏽了。』

我怒氣忡忡的跑去找鮑伯，跟鮑伯大吵了一架。
包括他過分的干涉，無止盡的變更，以及為所欲為的花費不需要的成本。
我質問鮑伯『鮑伯，你不是說我可以有最高的權限，決定我的專案嗎？現在我連一根扶手的顏色都不能決定！』
『賽門，這不是你的專案，這是公司的專案。』鮑伯氣的臉紅脖子粗，瞪大了眼睛。

『你們希望這艘船是傾向安全、隱密，還是傾向明顯、容易被辨別？』我必須趕緊弄清楚他們要的。
『這真是個困難的抉擇。』達芙妮面有難色。
『是啊，各有優劣。』米謝爾也附和著。
『那，這兩種特性能不能同時存在？』達芙妮問我。
『啥？』我以為我聽錯了。
『我們需要它能夠變色。』達芙妮指著船體大聲的說。
『太棒了！我完全贊同。』米謝爾也拍手叫好。
我搖搖頭，今天，又多出一個全新的試驗項，我發現我的專案已經陷入泥沼。

查理說服鮑伯，只要我的專案作一點點的修改，就能省下可觀的成本，於是鮑伯不斷的提出規格變更，讓我疲於奔命。
在這段期間，理查找了好幾位市場分析人員，每天提供許多數據。他們用 SPSS、SAS 等軟體，分析大型船隻的預估市場，製作出非常精美的日報與週報。
讓我擔心的事情終究還是發生了，鮑伯注意到，理查總是會發佈這些報告，但是我沒有。
兩個類似的專案，最令人頭痛的就是，上司會拿所有的事情來比較。
鮑伯命令我，必須要像理查一樣，在每天的下班前，要發佈日報，內容是專案裡面的進度，以及專案負責人每天在做些什麼。
焦頭爛額的我，卻沒時間去發佈這些訊息。
無形中，我感受到，船廠裡的同事，逐漸認為理查做得比較好，而我的專案則是一塌糊塗，問題一堆。
這樣的氛圍讓我充滿了無力感。

書籍資訊：

專案管理的故事 打造新諾亞方舟！
# 作者： 萊行樂
# 原文作者： Jack Shih
# 繪者： 陳郁汝
# 出版社：大寫出版
# 出版日期：2013/09/26
# ISBN：9789866316869

這篇文章 [讀書趣]PM 入門的第一本書 – 專案管理的故事 打造新諾亞方舟！ 最早出現於 Paddy 的商業冒險。

當我們收到一個任務：下個月要跟總經理作一個產品規劃的專案簡報，而總經理比較注重營收、市占率、品牌形象，因此主管要求你針對這些內容作準備。
你很認真的準備了兩週，但因為總經理臨時有事，秘書通知你該會議將由副總代為出席。
簡報當天，你認真努力了一個月的營收、市占率、品牌形象等主題，副總絲毫不感興趣；副總只在意產品功能、專案時程、整體預算等這些實務上的工作內容，但你未多加準備。
主管對於會議結果很不滿意，你感覺很委屈，明明都依照主管之前要求作準備了，誰知道副總不在意這些？

發生了什麼事？你只在意一開始的計畫：『總經理比較注重營收、市占率、品牌形象』，忽略了『會議將由副總代為出席』這個變化。

你是否應該抱怨主管怎麼不跟你說副總是務實派的，所以簡報方向要改；還是應該自己主動去詢問這個變化是否應該調整計畫？
你只專注在執行計畫：『這個內容是主管要我做的，我要做好』；怎麼不去想：『主管要我做的，是把當天的簡報做好』。因此，換了受眾，怎麼可以不換素材？

計畫永遠趕不上變化，就如同敏捷宣言提到的『回應變化重於遵循計劃（Responding to change over following a plan）』，我們在面對變化的同時，該用什麼樣的心態面對？

在職場常聽到這些：『當初不是這樣說的』、『這個你又沒說』、『為什麼又要改？』、『可不可以一次講完？』，總會覺得，都是別人的錯。但，這或許是別人面對變化所調整的計畫，他都可以回應變化了，為什麼你不行呢？

事前妥善的規劃很重要，但不代表規劃後就一昧的執行，直到做完為止。在這個過程當中，應該要適度的觀察，是否有任何因素影響到我們的規劃與成果，並且因應變化來調整計畫，才能產生最大的效益。

因應變化很重要，但不代表我們可以不作規劃、不作計畫，隨時隨地無章法的來調整，然後扣上一頂大帽子：『敏捷宣言說，回應變化重於遵循計劃。你不配合，就是不敏捷』。

若是這樣，你只會死的更慘。

這篇文章 為什麼我依照主管的指示完成工作，還是被罵？ 最早出現於 Paddy 的商業冒險。

最近參加了由 敏捷專家學會 主辦的『三人成築，誰來作主 – 團隊合作之思維優化探索』課程，在這課程內，主要是帶領大家用敏捷的思維，去看待團隊合作與溝通這個永遠沒有標準答案的主題。

這個遊戲很簡單，有三個角色：
身為一位建築師：閉起嘴巴，只能比手畫腳讓監工知道你的建築藍圖；
身為一位監工：不能親自動手作，你只能用言語告訴建築工該怎麼蓋；
身為一位建築工：必須蒙住雙眼，只靠其他感官完成建築物的搭建工作。

看起來容易，玩起來可就不簡單了，尤其是在說完規則的當下，就立即蓋房子，會發現許多意想不到的情況發生。

這些角色在現實情況下，可能是：

建築師 = User / Business Owner / 市場：需求單位
監工 = PO(Product owner)/ PM(Project Manager)：需求單位與執行者的溝通窗口
建築工 = 開發人員（Developer）：執行者
觀察者= SM(Scrum master) or 主管

在這個遊戲裡面，有哪些團隊合作與溝通的啟發點呢？

定義共通語言，讓工作更順暢

如果你是建築師，如何用手勢讓監工知道：『黃色很像階梯的積木，要擺在右邊』、『方向是左高右低』。你是監工，面對全盲的建築工，如何只用言語讓他了解：『黃色很像階梯的積木，要擺在右邊』、『方向是左高右低』？

同一個需求『黃色很像階梯的積木，要擺在右邊』、『方向是左高右低』不同的人有不同的詮釋角度，有不同的解釋語言，接收訊息的人也會有不同的解讀角度。就如同很經典的這個案例，客戶要的只是把輪胎吊在樹幹上，每個人的表達卻不同。

站在對方角度，讓情境更融入

你在溝通的同時，有換位思考嗎？

監工能夠完全看到建築工搭建的半成品，你的視角是 3D 立體，而且有顏色；身為監工你是否曾說出『把黃色的積木，放到藍色積木的上面』，說完話的當下，建築工應該完全無法進行動作，為什麼？因為你只想到你自己，你先把眼睛閉起來，當成自己是他，聽到這句話時，你該如何行動？

身為建築師，你是唯一一個看到全貌的人；監工與建築工，都只能得到片面資訊，你如何站在對方的角度，說出對方聽得懂得語言呢？

現實情況的工程師，就如同遊戲中的建築工，往往是看不到需求範圍就開始做事的人，我們如何站在他的角度，讓他了解他正在做的東西呢？讓他更有參與感呢？

加強專業技能，讓溝通更無礙

由於這個遊戲有三個角色，建築師不能講話，只能比手畫腳，建築工眼睛看不到，只能聽，因此注定建築師無法與建築工溝通。

但現實社會不是這樣，或許你身為一個建築師，一開始有些技能不會（如說話），但透過一路打怪、經驗升級，你應該想辦法學得這個技能，才能將你的理念傳達給建築工。身為建築工的你也是一樣的道理。剛投入職場的你，眼睛看不到，但經過一路的學習成長，不但要想辦法張開眼睛，甚至加強耳朵的敏銳度，才能做出 User / Business Owner / 市場 想要的東西。身為監工，你也可以想辦法拿到建築圖卡，因此無須建築師，透過你自己，也能夠跟建築工溝通，順利完成建物。

前述的加強溝通，並非誰想取代誰，而是當你擁有了這項技能，你就更能設身楚地的站在另一個角度，思考問題，或是跟其他角色的人溝通討論，取得更好的解法。或是你能夠聽得懂對方的專業術語，快速進入狀況，讓溝通更無礙。

先動手再調整，讓錯誤變正確

在讓建築工堆積木時，有時會不知道該怎麼表達第二塊積木要放在第一塊積木的哪個地方，最快的方式就是讓建築工直接將第二塊積木堆上去後，再一步一步調整第二塊的位置。這個很符合先作再說，逐步改善的這個概念。

不知如何表達位置時，與其想再多，倒不如直接先將積木拼上，再逐步調整；與其產品規劃的夠清楚才動手，倒不如先作一小部分的功能，再來逐步改善。

小結

回歸到現實的環境，常見的情況可能是 User / Business Owner，把需求跟 PO/PM 說明後，由 PO/PM 來請 Dev Team 執行。最容易遇到的狀況就是，溝通落差。常見的結果就是 User / Business Owner 說『這不是我要的』。建築師也可以代表『市場』，意思是 PO 想要作一套產品，但他根本抓不到市場要什麼，執行者當然無所適從。最常見的結果是『產品賣不出去』。

上面一些大概是從這個小遊戲延伸出來的一些想法，若能夠有效做到上述幾點，必定能夠大幅提高成功率，減少失敗的機會。

這篇文章 由 三人成築 來反思團隊合作與溝通 最早出現於 Paddy 的商業冒險。

這本『行銷戰爭』也是一本年代很久遠的書了，第一版是 1986 年出版的，距離現在已經將近35年了，跟之前介紹的『定位』一樣，作者都是 Al Ries（賴茲） & Jack Trout（屈特），也是一本經典之作。

這本書主要指出『行銷是一場戰爭，敵人就是競爭對手，而顧客則是要攻克的陣地。』並用了西方兵聖克勞塞維茲所著的『戰爭論』為中心思想，每個在市場上的公司，都有其適合的戰略方針，必需認清自己擁有的資源，並作足準備，才能在戰場上取得勝利。

全書用了相當多的範例，像是通用汽車、福特、克萊斯勒這在市場上的定位，應該擬定何種戰略；可口可樂與百事可樂大戰，以及七喜的參一腳；麥當勞與漢堡王的漢堡大戰；IBM 與其他電腦公司的電腦大戰。讀起來相當的引人入勝，但因這本書是 1986 出版，近 20 年的產業變化沒有寫在裡面，算是比較可惜的部分。

適合閱讀對象：

這本書雖然大量用了『戰爭論』的譬喻，感覺應該會很艱深，但書中的範例大部分是我們耳熟能詳的，像是前面說過的汽車業、可樂、漢堡。在閱讀的同時，不訪當作是一本這幾個產業內各競爭對手之間的彼此過招的歷史小說，也可了解這些公司他們背後擬定這些策略的正確與否。

很適合對於行銷、品牌經營有興趣的朋友輕鬆閱讀，無論是新手或熟手，讀起來一定會有不同的啟發。

行銷戰爭(20週年增訂版)
# Marketing Warfare： 20th Anniversary Edition
# 作者： 賴茲和屈特
# 原文作者： Al Ries & Jack Trout
# 譯者： 沙永玲
# 出版社：遠流
# 出版日期：2007/02/10
# 語言：繁體中文
原文書名 Marketing Warfare

===== 以下節錄書籍的重點 ======

心中的山岳

山岳當然就是領先公司佔據的高地。

如果你穿越山崗，那麼你打的就是攻擊性的行銷戰。希望你會先找到一個山谷或裂縫，可以讓你的部隊突破。但是戰役相當辛苦，而且往往耗資龐大，因為領先的公司通常都有作強烈反攻的財力。

如果你是下山來制止競爭對方的攻擊，那麼你打的就是防禦性的行銷戰。其規則是：最好的防禦，就是好的攻擊。

如果你繞山而行，那麼你打的就是側擊的行銷戰。這通常是處理起最有效，也最不昂貴的一種行銷作業。但是在許多產品種類中，採取優良側擊行動的機會是越來越少了。

如果你從山下而過，你打的就是一種游擊行銷戰。你需要選擇一個防禦起來夠安全，或是小得讓領先公司懶得管的地區。

防禦戰原則（市場領先者）

1. 只有行銷領先的公司可以打防禦戰。
2. 最佳的防禦策略，即是有攻擊自己的勇氣。
3. 強大的競爭行動務必加以封鎖。

攻擊戰原則（市場第二名）

居領導地位的企業應該進行的是防禦戰，而不是攻擊戰。在當前的戰場上，攻擊通常是二、三流公司玩的策略，因為這類公司必須以足夠的力量去不斷對領先的公司發動攻勢。但怎麼樣才算有『足夠的力量』，並沒有人能告訴你，行銷戰和軍事戰都稱得上是一種藝術而非科學，所以必須靠你自己去揣度了。

如果你的公司有足夠的力量，就應該進行攻擊戰，但必須有三項原則必須遵守：

1. 領先對手位置的力量是最重要的考量因素(先考慮領先對手有多少防禦實力)。
2. 選擇領先對手戰力中的弱點並予以痛擊(在領先對對手的防禦實力中找出弱點並予以痛擊)。
3. 盡可能作最窄的正面發動攻勢。

找到領先者實力上的弱點，是行銷戰爭最重要的攻擊原則。
對一項消費產品而言，廣告是一個品牌最重要的策略武器。

側擊戰（側翼戰）原則之一（市場第三名）

1. 好的側擊行動必須在無爭地區進行。
2. 戰術奇擊應是企劃中最重要的一環。
3. 追擊與攻擊同樣重要。

游擊戰原則（市場上的小公司）

1. 先找一處小得足以防禦的市場區隔。
2. 不論打了怎樣的勝仗，絕不能有強出頭的作法。
3. 隨時準備打了就跑。一個公司只要跑得掉，來日還可再戰。

行銷戰爭(20週年增訂版)
# Marketing Warfare： 20th Anniversary Edition
# 作者： 賴茲和屈特
# 原文作者： Al Ries & Jack Trout
# 譯者： 沙永玲
# 出版社：遠流
# 出版日期：2007/02/10
# 語言：繁體中文
原文書名 Marketing Warfare

這篇文章 [讀書趣] 行銷戰爭 最早出現於 Paddy 的商業冒險。

這本『定位：在眾聲喧嘩的市場裡，進駐消費者心靈的最佳方法』的英文原書『Positioning：The Battle for Your Mind』在 1980 就已經出版，作者是 Al Ries（賴茲） & Jack Trout（屈特），算是一本很有歷史的經典大作。

書商的介紹詞是這樣的：

『定位』世界上最偉大的商業詞彙之一
美國史上影響銷售最深遠的觀念
行銷大師賴茲&屈特劃時代經典之作
風靡全球四十年，發行超過5,000萬冊

我手上這本是舊版的繁中書籍，新版是 2019/01 重新出版的，雖然這本書已經有滿久的歷史了，但書中大部分的概念在 40 年後的今天仍然可用。雖然時空背景的不同，當下的市占率與現今也有一些差異，而且書中的很多案例是美國的例子，但一半的公司名稱、品牌應該都是聽過的，不算不好理解。

這本書主要在闡述一個公司或產品如何思考自己在市場上的定位。主要在描繪消費者心理、競爭者關係、品牌策略相關。書中舉了大量的例子，淺顯易懂，不算很難。

適合閱讀對象：

雖然這本書是被歸類在行銷。但我個人覺得比較像產品、品牌的定位、策略擬定的方向，實務上細節的品牌操作不多，算是基本觀念的建立，而非工具實戰書。

比較適合產品、品牌新手的觀念建立；或是對於這方便有興趣的入門書我都覺得還算不錯。

# 定位：在眾聲喧嘩的市場裡，進駐消費者心靈的最佳方法
# 原文作者： Al Ries, Jack Trout
# 譯者： 張佩傑
# 出版社：臉譜
# 出版日期：2019/01/05
# 語言：繁體中文
英文原書 Positioning：The Battle for Your Mind

===== 以下節錄書籍的重點 ======

定位的最基本方法並不在於發明一些新奇的點子，而是要能掌握消費者的內心世界，並試圖將其內心世界和企業產品的企劃相結合。如果不能做到這一點，那麼定位也就了無新意了。

定位就是專為打開消費者心靈的有效方法。他所根據的概念即是：『只有在適當的時間及適當的狀況下，才能達成和消費者真正的溝通』

假若想成功的話，一定不要忘了競爭對手的存在。當然，也不能忘記了自己的定位。

你千萬不能用自己那一套對領導地位看法來建立領導地位，必須以消費者對領到地位的看法來建立起領導地位。

市場龍頭老大最常犯的錯誤：總是誤認產品的魅力是來自於生產該產品的公司。事實恰好相反。公司的魅力是來自產品的魅力，而產品的魅力則是根植於在消費者心中所占的地位。

若想發現市場空缺，就一定要有反面思考的能力，也就是要違背常理。假如大家都往東走，那你就應該設法想想看能否往西行，這就是當初哥倫布的策略。

要解決定位的問題通常不是從產品，而是要從消費者的心理著手。

位自己建立定位的最佳方法之一，就是找出競爭對手的弱點。

當你聘請知名的權威人士來為產品或服務確定可信度，這時你正觸動了人性最基本的一面 – 人類要在不相信自己的判斷時才反而會覺得心安。

很少人是靠一己之力而達到名利雙收的境地，真正能確保成功的方法，就是替自己找一匹馬來騎，有哪些馬？你的公司、你的上司、你的朋友、新觀念、信心、你自己。

定位就是反其道而行的思考。也就是不從自己著手，而是要從消費者的心理著手。

你要做的就是找出早已存在於消費者心中的產品、服務或概念，並將自己的產品、服務或概念和其連上關係。

為了能夠成功玩定位遊戲，你必須決定公司未來五年或十年的方針，而不是下個月或明年的方針。換句話說，一個公司必須堅持其既定的方向，而不隨波逐流。

在開始實施定位計畫之前，先問自己六個問題

– 你擁有什麼樣的定位？
– 你想擁有什麼樣的定位？
– 你的火力必須勝過誰？
– 你有足夠的資金嗎？
– 你成堅持到底嗎？
– 你和你的地位相稱嗎？

# 定位：在眾聲喧嘩的市場裡，進駐消費者心靈的最佳方法
# 原文作者： Al Ries, Jack Trout
# 譯者： 張佩傑
# 出版社：臉譜
# 出版日期：2019/01/05
# 語言：繁體中文
英文原書 Positioning：The Battle for Your Mind

這篇文章 [讀書趣] 定位：在眾聲喧嘩的市場裡，進駐消費者心靈的最佳方法 最早出現於 Paddy 的商業冒險。

這本『SCRUM敏捷實戰手冊：增強績效、放大成果、縮短決策流程』，延續上一本『SCRUM：用一半的時間做兩倍的事』的風格，用大量的案例來闡述 Scrum 的理念，像是組織、企業、團隊都有不少的著墨，環繞在敏捷精神（Agile），再加上一些專案管理的成份，構成全書。

作者是 J. J. Sutherland。

本書的前半部比較悶一些，有一種仍然在閱讀前一本書的感覺，但後半部針對團隊做了比較多的著墨，乾貨比較多，漸漸有苦盡甘來的感覺。

適合閱讀對象：

雖然書名是『SCRUM敏捷實戰手冊』，但全書仍然是針對心法與態度上的建立，主要闡述敏捷與Scrum 精深，這本書不是那種提供清單，讓你照著步驟作就可以實踐的實戰手冊。

仍然不是一本入門書，適合 Scrum Master 或是正在帶領團隊的人員閱讀，也很適合對 Scrum 有經驗的進階使用者。

===== 以下節錄書籍的重點 ======

SCRUM敏捷實戰手冊：增強績效、放大成果、縮短決策流程
# 作者： J.J. 薩瑟蘭
# 原文作者： J.J. Sutherland
# 譯者： 陳重亨
# 出版社：天下文化
# 出版日期：2020/04/30
# 語言：繁體中文
# ISBN：9789864799800
英文原書 The Scrum Fieldbook: A Master Class on Accelerating Performance, Getting Results, and Defining the Future

Scrum 的『3-5-3』

Scrum 只有三種角色：Product Owner、Scrum Master、Development Team；Scrum 只有五種活動：Sprint Planning、Daily Scrum、Sprint Review、Sprint Retrospective、Sprint；還有三大產出：Product Backlog、Sprint Backlog。這些都不複雜，但需要紀律來維持。

作決策時不要太久

頂多一小時，這是目標，決策就是要這麼快。作決定還要等大家開會，等於是找死。如果決策要花五小時以上，大概就代表要向上請示、層層批准。

授權給最適當的決策者來作決定

這就是關鍵。應該由最了解狀況、擁有最多資訊的人來作決定才對，這就是迅速決策的方法。解決問題的辦法不在身處管理階層的主管手上，而是分布在組織的節點，實際接觸客戶的人手上。

把工作完成

完成工作的秘訣是，先定義清楚完成工作的標準。當團隊從產品待辦事項清單選取工作時，就要知道這項工作完成的定義，以及這項工作與其他工作的關係。你建立的工作結構，會決定完成工作的定義。

結構就是文化

文化會決定你的極限。僵化的結構產生出來的文化和產品結構也會趨於僵化，導致改革變得更加困難。不只是團隊如此，組織更是如此，而且影響力也更加重要。

把管理轉變成領導

領導者要拿出讓人相信的願景，指點方向，找到通往新國度的道路，並且傳達給大家。他們要能提振士氣，不管是改變世界、採用新方法做出更好的東西搶佔市場，或是只是快速傳播理念，都要讓大家對自己的任務、工作感到振奮並且勇往直前。

Scrum 不能挑著作

沒錯，就算執行得不好，或只有部分有效，Scrum 還是可以提升產能，但也只能達到某個程度。 Scrum 其實非常簡單，三種角色、五項活動、三項產出、五大價值都很重要。各位要是想讓產能徹底翻轉，就要努力達到所有條件，因為這些關鍵會互相聯繫、彼此強化。

領導階層

實施 Scrum 最有效的辦法，就是從高階領導者開始做出改變。他們必須願意全力投入，讓 Scrum 成為整間公司從上到下完成工作的方法。如果這個新方法不能內化成為整家公司的運作方式，團隊可能馬上崩潰。這樣的組織不可能敏捷，只會脆弱。

SCRUM敏捷實戰手冊：增強績效、放大成果、縮短決策流程
# 作者： J.J. 薩瑟蘭
# 原文作者： J.J. Sutherland
# 譯者： 陳重亨
# 出版社：天下文化
# 出版日期：2020/04/30
# 語言：繁體中文
# ISBN：9789864799800
英文原書 The Scrum Fieldbook: A Master Class on Accelerating Performance, Getting Results, and Defining the Future

這篇文章 [讀書趣] SCRUM敏捷實戰手冊：增強績效、放大成果、縮短決策流程 最早出現於 Paddy 的商業冒險。

這本書是 Scrum 的發明人之一的 Jeff Sutherland 與兒子 J. J. Sutherland 所合著的書藉。
本書一開始就直接由 FBI 的哨兵（Sentinel ）計畫切入，說明了哨兵計畫是如何從嚴重超支與落後進度的情況下，調整成使用敏捷方式執行專案，最後成功的上線。
而Scrum 的演進歷史也花了一些篇幅描述，包含了本來 Scrum 在發表的時候，是用全大寫的『SCRUM』，後來不再使用全大寫的稱呼方法，而是使用『Scrum』。

整本書充滿了滿滿的實務案例，並且在這些案例中，偷渡了很多 Scrum 潛在的精神，可以邊看故事邊學習，不算是一本很硬的書。但由於案例與 Scrum 的精神混在一起講解，又時不時的引經據典，來證明 Scrum 背後的原理與精神，很容易一分神，就容易迷思的方向，找不到重點。好在每個章節的後面，都有重點摘要，讓迷途的讀者們，快速吸收精華。

適合閱讀對象：

這本書並未針對 Scrum 的實務作法與方式作太多的著墨，而是針對背後的運作邏輯與思維方式作分析說明。大體來說，對於不太了解 Scrum 的讀者，想要讀完這本書之後，就獲得 Scrum 的架構或運作方式，可能會大失所望，因此不太適合當作入門書。
這本書比較適合有一定 Scrum 經驗之後再去閱讀，才會有豁然開朗的感覺：原來這些角色、事件、產出背後的動機與目的是這樣啊！
這是一本 WHY Scrum的書，而不是 HOW Scrum，比較適合 Scrum Master 或是正在帶領團隊的人員閱讀，整本書滿滿的 Scrum 精神，很適合對 Scrum 有經驗的進階使用者。

SCRUM：用一半的時間做兩倍的事
# 作者： 傑夫．薩瑟蘭, J. J. 薩瑟蘭
# 原文作者： Jeff Sutherland , J. J. Sutherland
# 譯者： 江裕真
# 出版社：天下文化
# 出版日期：2018/04/18
# 語言：繁體中文
# ISBN：9789864794195
英文原書：SCRUM: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time

===== 以下節錄書籍的重點 ======

指責是一種愚行

別數落成員的不是，應該挑出不良制度的毛病，也就是針對那些鼓勵不良行為、獎勵低劣表現的制度挑毛病。

要讓每個人都知道每件事的進展

溝通飽和度可提供工作速度

每天開會

這種全員出席的場合只要一天一次就夠了。大家在每日例會中碰頭15分鐘，找出有什麼事能加快工作速度，然後去作

多工使人變笨

一次作超過一件事會脫慢你作這些事的速度，也會讓成果變差。不要這麼作。假如你覺得自己不會這樣，你就錯了。

事情作一半等於沒完成

生產到一半車子，只耗費原本可以用來創造價值或節省金錢的資源而已。任何『在製』的東西都一樣，只會耗費金錢與心力，卻沒傳遞出任何東西。

太努力工作會增加工作量

長時間工作並不會讓你做完更多的事，反而讓你做的更少。工作太操勞會導致疲憊，疲憊感會導致錯誤，迫使你必須改正自己才剛完成的事物。平常和週末都不要加班，只在平日以自己能接受的速度做事，也別忘了要休假。

不再忍受莫名其妙的規定。

任何讓人覺得離譜的規定，很可能就真的很離譜。莫名其妙的表格、莫名其妙的會議、莫名其妙的的批准過程、莫名其妙的標準等，真的就是莫名其妙。假如你們辦公室和『呆伯特』漫畫理的情境很相向，趕快改正他。

重點是旅程，而非目的地

真正的快樂來自過程，而非結果。我們往往只獎勵結果，但我們真正獎勵的應該是努力朝向卓越邁進的那些人

把快樂量化

光是『感覺』不錯並不夠，還必須測量感覺的強弱，與實際績效相互比較。其他指標都是回顧過去，而快樂卻是一個展望未來的指標。

每天進步一點，也別忘了要衡量成果

在每段衝刺結束時，團隊應該找出一項未來能讓大家更快樂的改善項目，並且指定為下一段衝刺時應該完成的重要事項。

SCRUM：用一半的時間做兩倍的事
# 作者： 傑夫．薩瑟蘭, J. J. 薩瑟蘭
# 原文作者： Jeff Sutherland , J. J. Sutherland
# 譯者： 江裕真
# 出版社：天下文化
# 出版日期：2018/04/18
# 語言：繁體中文
# ISBN：9789864794195
英文原書：SCRUM: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time

這篇文章 [讀書趣] SCRUM：用一半的時間做兩倍的事 最早出現於 Paddy 的商業冒險。

這本書是 Scrum 的兩位爸爸：Ken Schwaber ＆ Jeff Sutherland 合著的書藉，因此讓人有一種：想了解 Scrum 就一定要讀這本書的感覺。

沒錯，讀了這本書，你會更了解 Scrum，但有個前提條件：你是站在哪個角度看 Scrum？

適合閱讀對象：

如果你是工程師、產品經理之類的職務，多半會用執行者的角度去讀這本書，試著去尋找答案。但你可能會大失所望，因為這本書並不是傳授你如何使用 Scrum，也不是讀了之後就可以立即使用在工作上的書。閱讀完之後，你可能會得到一個結論：Scrum 看起來好棒棒，可以解決很多問題，但實務上該怎麼作？這本書並沒有明確的告訴你。

這本書主要在針對『 Scrum 心法、觀念的建立』、『使用 Scrum 有哪些好處』、『要轉型成敏捷型企業有哪些步驟』這些面向著墨。因此，如果你是 Scrum Master、中高階主管、企業主，這本書會比較適合你。

告別瀑布，擁抱Scrum：解析微軟與Adobe如何在30天內開發出新軟體
# 作者： Ken Schwaber, Jeff Sutherland
# 譯者： 王軍, 李麟德
# 出版社：博碩
# 出版日期：2014/08/29
# 語言：繁體中文
# ISBN：9789862019542

英文原版書：Software in 30 Days: How Agile Managers Beat the Odds, Delight Their Customers, and Leave Competitors in the Dust

====== 以下節錄書籍的重點 ======

軟體開發專案有三個方向：

需求、技術、人

瀑布式流程的痛點：

• 版本發佈所需的時間越來越長
• 無法按時發佈
• 在版本發佈的最後階段，軟體達到穩定狀態需要的時間越來越長
• 制定計畫的時間太長，但計畫卻不夠準確
• 在版本發佈中期很難做修改
• 品質持續惡化
• 『死亡行軍』損傷士氣

為什麼會出現這些問題

• 以為『需求』不會變更，而且已被完全理解
• 覺得『技術』能夠正常使用
• 認為『人』可以像機器一樣可預測並且能夠可靠的工作

Scrum 可以怎麼開始：

1. 組織一個團隊
2. 確定想要為之建制試行的專案
3. 完整實現一小部分的軟體
4. 確定下一步想做什麼
5. 評估可以改進的方向並付諸行動
6. 重複步驟3~5直至達成目標

短期 Sprint 的理由

• 不穩定的市場環境
• 不穩定的團隊
• 不確定的技術方案
• 需要確定團隊的速率
• 提供學習的經歷
• 需要風險控制

不使用短期 Sprint 的理由

2周長度的 Sprint 會比 3周 Sprint 花費的成本比較高，主要是花費在規劃會議，回顧會議，不僅會議本身時間比較多，還需要 context switch 的成本。

超過一個月的 Sprint

• 相關負責人會失去對專案的專注，甚至忘記內容
• 需求數量的增加，整體複雜度就會以非線性的方式增加，為了管理複雜度並紀錄之前做的決定，就必須增加更多的文件與設計等設備。
• 在 Scrum 提倡的簡短會議中，很難做到同時查看並吸收如此大量的資訊後，立即做出決定。

這本書也花了滿大的篇幅在下面這四個主題著墨：

在專案層次用 Scrum

發展 Scrum 的效能

企業層次的 Scrum 應用

企業級轉型（深化並固化改革）

對於想要更了解 Scrum 內涵的朋友，這本算是滿容易閱讀的書籍。

告別瀑布，擁抱Scrum：解析微軟與Adobe如何在30天內開發出新軟體
# 作者： Ken Schwaber, Jeff Sutherland
# 譯者： 王軍, 李麟德
# 出版社：博碩
# 出版日期：2014/08/29
# 語言：繁體中文
# ISBN：9789862019542

英文原版書：Software in 30 Days: How Agile Managers Beat the Odds, Delight Their Customers, and Leave Competitors in the Dust

這篇文章 [讀書趣] 告別瀑布，擁抱Scrum：解析微軟與Adobe如何在30天內開發出新軟體 最早出現於 Paddy 的商業冒險。

這本書包含了三部分：敏捷、Scrum、常見工具補充。

敏捷力

除了簡單說明敏捷的歷史之外，也針對了敏捷宣言的4大價值觀（4 Value）與背後的12項原則(12 Principles)作了還算清楚的說明。

Scrum

描述了 Scrum 的歷史，也針對 Scrum 的角色、產出、事件 有一定程度的描述，很容易理解。

常見工具補充

說明了在敏捷與Scrum 世界裡，常見到的名詞或工具的補充，包含了 Release Planning、Personas、Story Mapping、Paper Prototyping、Refactoring、TDD、Pair Programming。

適合閱讀對象：

對於想了解敏捷/Scrum 的朋友，這本書是一本很容易閱讀又輕巧的小書，很適合當作第一本的入門磚。
若對於敏捷 / Scrum 已經有一定程度的了解，可以不用再讀這本書了，我相信這些你應該都知道了。

敏捷與Scrum軟體開發速成(暢銷回饋版)
# 作者： Chris Sims, Hillary Louise Johnson
# 譯者： 徐毅
# 出版社：博碩
# 出版日期：2015/09/20
# ISBN：9789864340538
英文原書：The Elements of Scrum

===== 以下節錄書籍的重點 ======

迭代式方法

瀑布開發必須先完成目前步驟之後，才能繼續邁向下一步驟。而敏捷團隊的方式事先作一點點需求收集、一點點設計、變寫程式和測試，而且交付一點點價值給客戶。接著團隊在重複此過程，週而復始。同時從工作進度過程中不斷改善、調整流程，一直到專案完成為止。

Scrum Master

一個高產出和更為自我管理的團隊，可能已經不在需要 Scrum Master 來主持 Scrum 會議。稱職的 Scrum Master 會退居幕後並鼓勵他們放手去做。事實上，稱職的 Scrum Master 會不斷的調整自己的風格去適應團隊的需要。Scrum 團隊新建立時，Scrum Master 可能得多教育多指引，隨著團隊技能的提升和對 Scrum 理解的增進，Scrum Master 也在調整方式，轉而扮演共鳴版和案需(on-demand)諫言者的角色，但並不代作決定，而是交由團隊自行決策。

Product Backlog refinement

不論 Sprint 有多長，推薦每星期開一次，每次一小時。
為什麼要打斷流程，不在 Sprint 要結束時在開？
一、refinement 屬於事前型工作，在週期中要趁早完成，以便有充足的前置時間，讓產品負責人可以在他們的計畫和優先順序排序工作中用上這些估算。
二、在 Sprint 長度超過一週的情況下，一小時的會議多開幾次，效果會比一次開幾小時更好，有些人曾經參加過長達四小時的估算會議後，證實是一種痛苦又徒勞無功。
三、你應該不想將 Sprint 的結尾弄的跟馬拉松會議一樣長。

DoD 應該包括

• Code Review
• Design Review
• 重構
• 性能測試
• 通過單元測試
• 更多內容

Scrum 是羽量級框架。他並不告訴你如何規劃發布，或開發產品原型，或編寫及測試程式碼。Scrum 把『HOW』留給團隊決定，這也正是我們喜愛他的原因之一。

敏捷與Scrum軟體開發速成(暢銷回饋版)
# 作者： Chris Sims, Hillary Louise Johnson
# 譯者： 徐毅
# 出版社：博碩
# 出版日期：2015/09/20
# ISBN：9789864340538
英文原書：The Elements of Scrum

這篇文章 [讀書趣] 敏捷與 Scrum 軟體開發速成 最早出現於 Paddy 的商業冒險。