Facility Management

De ‘Facilitaire regie-organisatie’ als voorbeeld voor gemeentelijk vastgoedbeheer

Hanneke Vos — 2013-07-12T08:19:25+02:00

Per 1 januari 2013 telt Nederland 408 gemeenten. Zij zijn zeer divers in omvang en aard van de opgaven waar zij voor staan (beheren, ontwikkelen, krimp). Wat zij allen gemeen hebben is dat de economische crisis steeds merkbaarder is. Gemeenten beschikken over steeds minder financiële middelen om hun taken en ambities te realiseren. Zij zijn gedwongen omvangrijke bezuinigingsoperaties door te voeren. Bovendien krijgen gemeenten steeds meer taken en verantwoordelijkheden toebedeeld. Actuele ontwikkelingen op dit terrein zijn de (aanstaande) decentralisatieoperaties naar de gemeente op het terrein van WWB, WMO en jeugdzorg.

Samenwerken
Deze ontwikkelingen hebben ook impact op de bedrijfsvoering van gemeenten. Deze moet steeds bedrijfsmatiger en efficiënter worden georganiseerd. Gemeentelijk vastgoed als een bedrijfsmiddel beschouwen, om hier efficiëntievoordeel te behalen, biedt perspectief. Recent onderzoek van Universiteit Delft becijfert dat de Nederlandse gemeenten samen door efficiëntie 300 tot 400 miljoen euro (!) per jaar kunnen bezuinigen.

Centraliseren beheertaken
Eén van de maatregelen die gemeenten in toenemende mate nemen is het verder centraliseren van beheertaken (beheer van vastgoed). Deze taken worden geprofessionaliseerd en men probeert soms verder samen te werken met andere gemeenten. Dit is vaak een logische en verstandige stap, echter met centraliseren alleen worden er nog geen besparingen bewerkstelligd. Sterker nog; bij onverstandig centraliseren lopen gemeenten juist het risico extra kosten te maken, terwijl de tevredenheid over de dienstverlening vermindert.

Efficiënt
Ik zie een sterke parallel met de recente geschiedenis van de facilitaire bedrijven van grote organisaties in het bedrijfsleven. In de afgelopen decennia is men de facilitaire diensten steeds meer als een shared service gaan beschouwen. Een service die professioneel, bedrijfsmatig en vooral zo efficiënt mogelijk georganiseerd moet worden. In het facilitaire werkveld is de zogenaamde regie-organisatie ontstaan, die zich richt op het coördineren van vraag en aanbod. Door specifieke vakkennis in te brengen is men is staat de (latente) behoeften van de klant in kaart te brengen. Om vervolgens in deze behoefte zo optimaal mogelijk te voorzien. Soms betekent dit zelf een organisatie opzetten, soms betekent dit producten en/of diensten inkopen bij aanbieders.

De kersverse gemeentelijke vastgoedbeheerorganisaties kunnen leren van de historie van deze facilitaire regie-organisaties. Vragen die spelen zijn; Hoe borg je dat het college maximaal kan blijven sturen op beleidsdoelstellingen (grip houden) zonder dat dit een efficiënte bedrijfsvoering in de weg staat? Hoe zorg je voor echt duurzame bezuinigingen? Hoe houdt je de eindgebruiker van het gemeentelijk vastgoed tevreden?

Managen van de keten
De facilitaire regie-organisatie kent tal van instrumenten, procedures, samenwerkingsvormen, besturingsmethoden, etc. om bovengenoemde vragen te beantwoorden. De crux zit hem wat mij betreft in het managen van de keten. Het is noodzakelijk om de spelers en hun belangen alsmede de verschillende rollen die zij kunnen hebben kraakhelder te hebben. Denk aan rollen als: klant, aanbieder, eindgebruiker, etc.. Alleen als het vastgoedbeheerorganisaties lukt om deze kennis te verwerken in voor stakeholders interessante dienstverleningsovereenkomsten is het mogelijk om de vooraf veronderstelde bezuinigingen te bereiken. Bent u tevreden over uw dienstverleningsovereenkomst?

Dick Plomp

Samen werken aan samenwerking

Hanneke Vos — 2013-03-11T10:24:40+01:00

Het is alweer lang geleden dat de facilitaire afdeling de uitvoering van alle werkzaamheden nog zelf in de hand had. Gisteren begonnen wij met het herverdelen van taken en activiteiten. Vandaag trekken wij ons steeds verder terug door complete facilitaire hoofdprocessen en organisaties uit te besteden of door DBFMO-contracten aan te gaan. Hierbij gaan wij voor jaren een samenwerkingsrelatie aan met contractpartijen. In toenemende mate ontstaat hierbij het besef dat wij afhankelijk zijn van elkaars functioneren om te komen tot succesvolle resultaten. Professioneel samenwerken lijkt hierbij de sleutel tot het succes van morgen. De meeste betrokken partijen geven aan dat zij graag samen werken aan een succesvolle en professionele samenwerking. Toch blijkt in de praktijk, dat grootschalige en veelal langdurige samenwerking vaak uiterst moeizaam verloopt en er sprake is van veel gekissebis.
Het gevolg is dat er weinig begrip is voor elkaars belangen, er wantrouwen bestaat over de geleverde resultaten, processen stroperig verlopen, onduidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is en het besef ontbreekt dat verhoudingen en rollen veranderen waardoor de benodigde vaardigheden van nu mogelijk niet de benodigde vaardigheden van morgen zijn. Bij een succesvolle samenwerking hebben deelnemers inzicht in elkaars belangen, elkaars toegevoegde waarde, manier van acteren en opereren.
Een integraal besturingsmodel is een mooi hulpmiddel om een samenwerking tussen verschillende partijen handen en voeten te geven. In een dergelijk besturingsmodel wordt ingegaan op de verschillende belangen, doelen en vervlechting van opereren. De samenhang tussen de verschillende aspecten van de samenwerking is uitgewerkt. Er is ingegaan op factoren als coördinatie, rapportages over resultaten, verdeling van verantwoordelijkheden, wijze van escalatie en wat de veranderingen betekenen voor de eigen rolinvulling en de gewenste sleutelvaardigheden.
Vaak wordt echter vergeten dat het resultaat van de tekentafel sec onvoldoende is. Naast een goede uitwerking van de besturing is het juist van belang dat de medewerkers die in de praktijk de samenwerking vormgeven, de tijd krijgen om gezamenlijk de resultaten van de tekentafel tot zich te nemen, ermee te oefenen en elkaars taal te leren spreken. Immers, een samenwerking is niet een product dat direct genuttigd kan worden. Het zijn vaak de mannen en vrouwen in de operatie die de samenwerking vorm moeten geven. Samenwerking is een proces dat moet groeien. Cruciaal hierbij is het vertrouwen in elkaar en juist dat vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Kijk eens naar de tijd en moeite die wordt gestoken in de relatie tussen een trainer en zijn spelers om een team te vormen. Er wordt dagelijks geoefend, gediscussieerd en onderhandeld wat de ideeën, posities en taken zijn en hoe deze tot uitvoer gebracht dienen te worden voor de wedstrijd.
Dus zoals de titel aangeeft: ‘Samen werken aan samenwerking’. Neem de tijd, leer elkaar kennen, schuw de confrontatie niet en lees het boek ‘Leren samenwerken tussen organisaties’ van Edwin Kaats en Wilfrid Opheij. Dit boek staat op de shortlist van het Managementboek van het jaar 2013. Beide auteurs zijn partner bij organisatieadviesbureau Twynstra Gudde.

Leo Schunck

Kosten reduceren door innovatie

Hanneke Vos — 2012-12-10T15:34:23+01:00

In het Nederlandse Facility Management onderzoek naar de marktontwikkelingen 2012 blijkt dat 79% van de facility managers aangeeft in de komende jaren aandacht te besteden aan kostenreductie. De interesse gaat dan met name uit naar innovatieve manieren om de kosten te reduceren.

Traditioneel
Traditioneel wordt het kwaliteitsniveau bij de dienstverlening omlaag bijgesteld, worden diensten niet meer geleverd, worden medewerkers uitbesteed, worden onderhoudsactiviteiten uitgesteld of wordt de inhuur van externen gereduceerd. Dit zijn mooie voorbeelden van de kaasschaafmethode. Wat zijn dan innovatieve manieren om de kosten voor huisvesting of FM te reduceren?

Innovatief
Innovatie is het vernieuwen van bijvoorbeeld een product of organisatieproces. Dat kan een volledige vernieuwing zijn of een nieuwe combinatie van bestaande producten, diensten, processen of organisatievormen. In de kern zijn er twee vormen van innovatie: technische en sociale innovatie.

Technische innovatie is gericht op technische vernieuwing, onderzoek en productontwikkeling. Veel technische innovatieve oplossingen worden vaak bedacht vanuit een TCO (Total Cost of Ownership) filosofie. Denk bijvoorbeeld aan doorvoeren van duurzame oplossingen, als WKK, betonkernactivering en het ontwikkelen van multifunctionele gebouwen, zodat eenvoudig zonder te grote ingrepen, verbouwingen kunnen plaatsvinden bij het wijzigen van de functie, het toepassen van nieuwe technologische materialen. Andere technische innovaties zijn ICT-oplossingen om KWIS-meldingen van de klant direct door te zetten naar de leverancier zonder tussenkomst van een interne servicedesk, of een gebouwbeheersysteem waarbij de onderhoudspartij van afstand kan ingrijpen om storingen te voorkomen.

Sociale innovaties richten zich op het doorvoeren van veranderingen in organisatie, managementstijl en werkwijzen. Voorbeelden van sociale innovatieve besparingsmaatregelen zijn de omschakeling van aanbod- naar vraagsturing, het optimaliseren van werkprocessen met behulp van LEAN-principes gekoppeld aan prestatiemanagement, implementatie van HNW al dan niet in combinatie met alternatieve mobiliteitsoplossingen, flexibele organisatievormen die meebewegen met het primaire proces om, als de organisatie daar om vraagt, intern relatief snel te veranderen. Laatste voorbeelden van sociale innovatieve besparingsoplossingen zijn het delen van ruimte en facilitaire dienstverlening met meerdere verbonden organisaties en het ontwikkelen van functieprofielen en bijbehorende dienstverlening.

Combinatie
Om tot resultaten te komen zal het nodig zijn om de drie methoden (kaasschaven, technische en sociale innovaties) te combineren. Belangrijke uitgangspunten hierbij zijn een scherpe diagnose en een heldere strategie gekoppeld aan een goed doordachte aanpak die gebruik maakt van de mogelijkheden en inspeelt op de situatie: welke oplossingen op welk moment en door wie? Gerichte besturing die nodig is om het doel te realiseren, waarbij de besluitvorming om specifieke aandacht vraagt.

Leo Schunck

Doorontwikkeling benchmarktool Facana 2.0

Hanneke Vos — 2012-11-22T13:42:47+01:00

De crisis zet door en de facilitaire markt blijft krimpen
Op donderdag 15 november jl. is officieel het onderzoek naar de facilitaire markt van Twynstra Gudde in samenwerking met de beroepsvereniging Facility Management Nederland (FMN) gepresenteerd. Het marktonderzoek geeft een overzicht met cijfers, trends en ontwikkelingen. De belangrijkste conclusie is dat de crisis doorzet en de facilitaire markt blijft krimpen.

Kosten reduceren door innovatie
Het marktonderzoek wijst tevens uit dat kosten reduceren door innovatie de belangrijkste trend en ontwikkeling is op dit moment. Organisaties hebben steeds meer behoefte om inzicht te krijgen in het besparingspotentieel op het aantal vierkante meters. De vertaling van het huisvestingsconcept speelt hierbij een grote rol. Om inzichtelijk te krijgen op welke andere activiteiten een besparingspotentieel mogelijk is, is het van belang om te weten wat nu de exacte kosten zijn van deze activiteiten. Als de activiteiten inzichtelijk en de kosten van de activiteiten bepaald zijn, is de volgende stap het vergelijken van de kosten, oftewel benchmarken.

Benchmarken; de getrapte aanpak
Wij komen dan al snel uit bij de klassieke wijze van benchmarken, de getrapte aanpak met ruwweg onderstaande stappen:

kick off
dataverzameling met een 1^e en 2^e validatieronde
verdiepingsslag bij afwijkingen van de norm
opstellen eindrapport en presentatie resultaten.

Het lastige van benchmarken, en tevens ook een vaak gehoord geluid uit de markt, is dat organisaties uniek zijn in hun soort en daarom niet te vergelijken zijn met de markt.

Dit geldt voornamelijk voor de servicegerichte diensten, welke geen directe relatie hebben met het gebouw maar met de behoefte of de wens van de organisatie. Hierbij is vaak een duidelijke relatie te leggen met het primaire proces. De huisvestingsgebonden kosten, zoals kosten voor energie en schoonmaak, zijn juist wel uitstekend te benchmarken. Een benchmarkonderzoek is dan niet alleen een uitstekende methode om de marktconformiteit te bepalen, het is ook een goed instrument om het besparingspotentieel per facilitaire activiteit in beeld te brengen. Tevens draagt het bij aan de sturing, beheersing en verantwoording van de facilitaire organisatie.

Facana 2.0
Het bovenstaande in ogenschouw nemende, is Twynstra Gudde enige tijd geleden al begonnen met het doorontwikkelen van haar benchmarktool Facana 2.0. Met de huidige manier van benchmarken ligt de nadruk op het bepalen van de marktconformiteit van de activiteiten van de facilitaire organisatie. Om zinnige conclusies te trekken over de financiële prestaties van de facilitaire organisatie, legt Facana 2.0 de nadruk nog meer op het bepalen van het besparingspotentieel op activiteitniveau gebaseerd op de uitgangspunten zoals die door de klant zijn benoemd en gedefinieerd. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen kantoorhoudende organisaties (NEN 2748) en organisaties in de zorg (NEN 2745).

Zo krijgen bijvoorbeeld kenmerken van het cateringconcept, de openingstijden van het pand een nog nadrukkelijke rol in Facana 2.0 Niet alleen aspecten van de facilitaire diensten, ook huisvestingsaspecten gaan een zeer belangrijke rol spelen. Zo bevat Facana 2.0 TCO berekeningen waarbij zowel de investerings- als de exploitatiekosten voor een x-tal jaren inzichtelijk worden gemaakt.

In mijn volgende blog zal ik nader ingaan op de verdere werking en de introductie van Facana 2.0. Wordt vervolgd!

Daniël Slijfer

Facilitaire inkoop; de spanning stijgt

Hanneke Vos — 2012-11-12T12:26:55+01:00

Vanaf 1 januari 2013 is de nieuwe aanbestedingswet van kracht. Na de invoering van de BAO en BASS in 2005 is dit de eerste echt grote wijziging. Wat maakt dit de inkoop van facilitaire producten anders? Welke gevolgen gaat dit voor uw inkoop of uitbestedingbeleid zorgen?

Om dit te weten is het goed om allereerst de redenen voor deze nieuwe aanbestedingswet te kennen. In het memorie van toelichting op de nieuwe regels omtrent aanbestedingen werden de volgende zeven redenen genoemd:

Verbeteren toegang van ondernemers tot
overheidsopdrachten
Uniformering van de aanbestedingspraktijk
Verlaging administratieve lasten
Ruimte bieden aan innovatie en duurzaamheid
Laagdrempelige klachtenafhandeling
Verbetering naleving aanbestedingsregels
Ondersteuning en stimulering verdere
professionalisering.

Wat betekent dit nu voor u in de praktijk? Als wij kijken naar facilitaire organisaties dan constateren wij dat over het algemeen de professionalisering van uitbesteding en het denken over uitbesteden doorzet. Vanuit het operationeel uitbesteden, kijken organisaties ook naar het uitbesteden van tactische aspecten en tegelijkertijd naar het uitbesteden aan minder partijen.

Naast het feit dat de nieuwe aanbestedingswet veel zegt over het verlagen van administratieve lasten en over de motivatie van de gekozen procedure en een langere Alcatel-termijn, liggen voor facilitaire organisatie die juist willen naar een hogere vorm van uitbesteding en bundeling van diensten bij minder partijen er nieuwe uitdagingen.

Met name de wijzigingen in de nieuwe aanbestedingswet aangaande samenvoeging en splitsing (art. 1.5) en de aanwijzing van de Gids Proportionaliteit voor alle diensten geeft grote implicaties. Over deze laatste twee punten zal via jurisprudentie veel duidelijk worden wat de wetgever hier exact onder verstaat. Mag je catering en schoonmaak nu wel of niet gezamenlijk uitbesteden en beveiliging- en receptiediensten? Mag je alle werkzaamheden voor elektrotechnische werkzaamheden in één dienst op de markt zetten of moet je dit opknippen naar alle specialiteiten?

In facilitaire organisaties die verder professionaliseren en hun intern te leveren diensten via een hogere knip willen uitbesteden bij professionele marktpartijen staat men op scherp! Het worden dus spannende tijden!

Een overzicht van de wijzigingen van de nieuwe Aanbestedingswet met de huidige BAO en WIRA vindt u o.a. op http://www.pianoo.nl/belangrijkste-wijzigingen-aanbestedingswet-ten-opzichte-van-bao-wira.

Niels Wiarda

Facilitaire strategievorming bij succesvolle bedrijven en organisaties

Hanneke Vos — 2012-11-01T15:53:06+01:00

Eerder dit jaar heb ik een korte opleiding gevolgd aan de business school van het Massachusetts Institute of Technology (MIT). Het centrale thema, tijdens de reeks met colleges en presentaties, was strategievorming bij succesvolle bedrijven en organisaties. Een bont gezelschap van managers, bestuurders, onderzoekers en consultants uit alle windstreken hingen aan de lippen van emeritus hoogleraar Arnoldo Hax.

Hax heeft in zijn Delta-model een unieke visie geformuleerd voor het bepalen en implementeren van de ondernemingsstrategie. Centraal in zijn model staan een drietal strategische posities (best product, total customer solution, system lock-in) die een organisatie kan innemen om een succesvol bedrijf te worden of te blijven.

Om in detail uit te leggen wat facilitaire bedrijven kunnen leren van het Delta-model voert te ver voor deze blog. Wat ik echter in onderstaande alinea’s wel uiteen zou willen zetten, is de vertaling van Arnoldo’s zogenaamde Haxioms, die wat mij betreft de basis vormen van elke facilitaire strategie. In totaal zijn er tien Haxioms (ook altijd zo’n mooi rond getal). Ik ben zo vrij geweest om de drie die mij het meest aanspreken te vertalen naar de facilitaire wereld.

The center of the strategy is the customer
Ofwel; bij strategievorming dient de klant centraal te staan. Het klinkt zo simpel en triviaal maar in de huidige tijdsgeest worden 99% van alle facilitaire missies, visies en doelstellingen defacto gebaseerd op kostenbesparing. Natuurlijk moet je door enkele mooie volzinnen heen prikken maar als je dergelijke plannen goed leest, staat er vaak: het moet goedkoper, goedkoper en nog eens goedkoper.

De grap van het baseren van je facilitaire strategie op kostenbesparing is: uiteindelijk betaalt de organisatie als geheel vaak de prijs. Uiteraard zijn er op korte termijn financiële effecten te bereiken, toch blijkt maar al te vaak dat goedkoop duurkoop is en dat groots en meeslepend gecommuniceerde ‘savings’ op de lange termijn als een boemerang terugkeren.

Alleen door de klant, zijn manier van waardecreatie, zijn grootste uitdagingen etc. etc. te kennen is een facilitair bedrijf in staat om de meest optimale combinatie van kosten, baten en risico’s te vinden. Kortom de (interne) klant, patiënt, eindgebruiker, afnemer altijd centraal stellen bij strategievorming. Altijd.

The foundation of strategy are two; Customer segmentation and the firm as a bundle of competences
Vrij vertaald naar facility management; je strategische planning is gebaseerd op het segmenteren van je klantenbestand enerzijds en het organiseren van capabele capaciteit anderzijds. Facilitair managers moeten begrijpen dat hun vakgebied niks meer maar zeker ook niks minder is dan regisseren en coördineren van vraag en aanbod. De interne klant heeft een (intrinsieke) vraag en de facilitaire organisatie levert het aanbod. Al dan niet zelf of met behulp van capabele externe leveranciers.

Het is mooi om te zien dat facilitaire bedrijven dit steeds meer toepassen. Uit een nog te publiceren marktonderzoek van FMN en Twynstra Gudde blijkt, dat voor het eerst in de geschiedenis van facility management de regieorganisatie in het Nederlandse facilitaire landschap het dominante organisatiemodel is.

Mijn tip voor net startende regieorganisaties: vergeet niet dat regisseren meer is dan alleen aanbod organiseren (dat is mijns inziens een te grote focus op supply management). Het kunnen doorgronden van de klantvraag (demand management) is namelijk leidend. Dat is meer dan formulemanagement. Dat is meer dan een standaard programma van eisen door een inkoopfunctie. En dat is zeker meer dan een Facility Generator. Bedenkt u eens voor uzelf: Welke (interne) klantsegmenten faciliteert mijn facilitaire organisatie eigenlijk? Als uw antwoord business unit X, Y en Z is, dan weet u niet wat een klantsegment is.

Commodities[1]only exist in the minds of the inept
Wat mij betreft het meest verbluffende inzicht dat Hax mij tijdens de opleiding meegaf, was bovenstaande stelling. Vrij vertaald: zij die hun business als commodity zien zijn onbekwaam. In de context van facilitaire dienstverlening is commoditization aan de orde van de dag. Eén uur schoonmaak is één uur schoonmaak, een storing is een storing, een sneetje bruin brood is een sneetje bruin brood. Fout!

Deze mentale dwaling gaat vaak samen met een te grote focus op kostenbesparing. Immers als een uur schoonmaak een uur schoonmaak is, dan kun je het maar beter zo goedkoop mogelijk inkopen. Deze opvatting is de meest onwenselijke maar ook de meest hardnekkige opvatting bij strategiebepaling. De oorzaak volgens Hax: een te grote focus op het product in plaats van op de klant.

Waarom moet je dit niet willen? De klant heeft helemaal geen behoefte aan een uur schoonmaak, hij heeft behoefte aan een schone werkomgeving. Sterker nog: soms weet de eindgebruiker helemaal niet dat hij een schone werkomgeving moet willen, maar weet zijn manager dat een onhygiënische omgeving op termijn ten koste gaat van de productiviteit en uiteindelijk de winstgevendheid van de organisatie. Bij commoditization lever je een platgeslagen product wat iedereen kan leveren, terwijl als je echt waarde wil toevoegen moet je in staat zijn iets te leveren wat niemand anders kan leveren. Dit door exact te weten wat jouw klant nodig heeft en vervolgens op een zo slim mogelijk manier dit te organiseren.

Samenvattend: als u een winnende strategie voor uw facilitair bedrijf wil, focus dan niet op kosten. Beschouw uw facilitaire business niet als een commodity, maar leer uw klanten goed kennen, leer hun diepste wensen of die van de organisatie als geheel heel goed kennen. Probeer te segmenteren in uw klantenbestand en probeer ten slotte de benodigde capabele capaciteiten te organiseren. Dit zodanig dat de optimale mix van kosten, baten en risico’s wordt bereikt. Dat is nog eens een strategie!

Dick Plomp

[1] Ter informatie: commodities, volgens http://www.encyclo.nl: Commodities zijn ruwe basis materialen die worden gebruikt bij het produceren van goederen, zoals olie, ruwe metalen, katoen, koffie etc. De waarde van een commodity wordt vrijwel in zijn geheel bepaald door vraag en aanbod.

Doelgroepbeleid in ziekenhuizen levert klantgerichte én operational excellente dienstverlening

Hanneke Vos — 2012-09-27T15:58:21+02:00

Kijken wij naar structureel beleid rondom doelgroepen dan zijn er nog veel toepassingen mogelijk om gerichter onze diensten te ontwerpen en verlenen. In de zorg kom ik vaak dezelfde praktijkvoorbeelden tegen: de kinderafdeling waar een speciaal kindermenu wordt geserveerd en de kerverse vaders die door middel van rooming-in en roomservice (tegen betaling) kunnen blijven slapen en mee-eten. Toch zijn er nog veel meer toepassingen waarbij gerichtere dienstverlening kan plaatsvinden.

Als je aan de slag gaat met doelgroepsegmentatie kun je met verschillende brillen kijken. Zo heb je differentiatie naar de meer ‘stabiele’ kenmerken zoals opleiding, geslacht en gezinssituatie, maar zeker zo interessant zijn de kenmerken die zijn ingegeven door het ziekteproces: de soort opname (electief of curatief), de intensteit van zorg en ondersteuning die nodig is, ligduur of revalidatiebehoeftes. Als je een goed beeld hebt van de doelgroep, gaat de ontwikkeling van doelgroepbeleid gemakkelijker en beter. Toegesneden producten en diensten worden daarmee relevanter, interessanter en aansprekender, maar óók effectiever.

Zo bezocht ik onlangs een zelfstandige behandelkliniek met drie verschillende merken gevestigd op één kleine compacte locatie. De locatie was voorzien van drie verschillende wachtruimten met ieder een eigen identiteit, sfeer en service, echt passend bij de behandeling waarvoor de cliënt kwam. In de back-office werd gebruik gemaakt van dezelfde faciliteiten, ‘sharing the profits’.

En zo kan ik me voorstellen dat wij de mobiele patiënt niet langer meer van eten aan bed voorzien, maar meer de regie in eigen hand geven door nabij de afdeling een aantrekkelijk buffet in te richten (reductie ondersteuning hotelservicemedewerkers), de menucyclus voor patiënten op kort verblijf te reduceren in aanbod (afvalreductie) en de mantelzorger te laten mee-eten, waardoor zij hun naaste kunnen helpen bij het eten (reductie ondersteuning verpleegkundige ondersteuning bij het eten van de maaltijd).

Mijn stelling is dat door klant- of doelgroepen beter in kaart te brengen en je aanbod daarop beter te richten, dit de effectiviteit vergroot en een forse besparing oplevert.

Annemarie Minkes

Heeft de werkplek afgedaan als betrouwbare financiële parameter voor facilitaire kosten?

Hanneke Vos — 2012-09-10T07:57:17+02:00

Binnen afzienbare termijn is de werkplek geen betrouwbare parameter meer om de hoogte van de facilitaire kosten te duiden. De werkplek was altijd redelijk uniform, makkelijk in kaart te brengen waarbij de verhouding tussen de werkplek, de oppervlakte en de relatie met het aantal fte redelijk stabiel was. Mogelijke verschillen bij benchmarking kunnen nu nog op basis van omvang, de aard van de organisatie en de geleverde kwaliteit verklaard worden.

Nu Het Nieuwe Werken (HNW) en varianten daarop, in toenemende mate geïmplementeerd wordt bij veel administratieve organisaties, ontstaat de vraag of de aloude werkplek nog wel relevant is als parameter om de hoogte van kosten te duiden. Door de introductie van HNW is de verhouding tussen werkplek en fte in toenemende mate variabel geworden. Verhoudingsfactoren van 0,6 en 0,7 fte per werkplek worden tegenwoordig steeds normaler.

Deze veranderingen hebben groot effect op de werkplek als parameter voor facilitaire kosten. Door het toepassen van verschillende activiteitgerelateerde werkplekconcepten ontstaat de vraag wat nog onder een reguliere werkplek wordt verstaan. Door de verschillende type werkplekken wordt het aantal vierkante meter per werkplek steeds gevarieerder. De toegepaste flexfactor heeft invloed op het aantal fte gekoppeld aan een werkplek, waardoor de organisatie- en persoonsgebondenkosten per werkplek sterk kunnen gaan variëren.

Door deze aanpassingen in verhoudingen door de toenemende diversiteit aan werkplekconcepten, de variatie in oppervlakte per fte en tussen werkplek en aantallen fte, ontstaan er variaties op de teller/noemer verhouding tussen werkplek en kosten die in toenemende mate volatieler worden. Hierdoor lijkt de stelling gerechtvaardigd dat de werkplek in afnemende mate een stabiele vergelijkingsgrondslag wordt voor kostenvergelijkingen en daardoor in toenemende mate een onbetrouwbare parameter is om zinnige conclusies te trekken over de financiële prestatie van een facilitaire organisatie.

Leo Schunck

FM in de zorg: Snijden én onderscheiden, gaat dat samen?

Hanneke Vos — 2012-08-21T14:53:47+02:00

Afgelopen week las ik een overzicht van trends en ontwikkelingen in de gezondheidszorg voor de komende 20 jaar. Sterk groeiende zorgvraag, meer diversiteit, verzakelijking, marktwerking & ondernemerschap, meer zorg thuis en in de buurt, scheiden van wonen en zorg, toepassing van domotica, meer verantwoordelijkheid bij patiënten zelf, de lijst is enorm.
Zaken die je dagelijks wel tegenkomt in werk of krant. Maar erg indrukwekkend in hun totaliteit en omvang. Stuk voor stuk van invloed op de vraag naar facilitaire dienst-verlening.

De grote opgave hierbij is volgens mij het omgaan met het klassieke facilitaire spanningsveld. Tussen enerzijds de roep om efficiëntie en kostenbeheersing en anderzijds de vraag naar onderscheidende dienstverlening die past bij de diversiteit in doelgroepen en zorgprocessen en die flexibel meebeweegt met de steeds sneller gaande ontwikkelingen. Ofwel balanceren tussen snijden en onderscheiden. Maar hoe doe je dat en gaan die twee wel samen?

Ja, die twee gaan en moeten samen. Daarbij is de essentie: standaardiseren waar het kan, differentiëren waar het moet. Dat betekent zwaar inzetten op facilitair klantmanagement, ofwel:

organiseren van een doorlopende dialoog met het zorgmanagement over keuzes in kwaliteit en kosten van dienstverlening
deze dialoog verankeren in afspraken over besturing (wie bepaalt en betaalt) en dienstverleningspakket
dienstenaanbod verdelen in efficiënt georganiseerde basis dienstverlening, aangevuld met doelgroepspecifieke plus- en maatwerkpakketten
actief onderzoeken van nieuwe ontwikkelingen in zorg en FM en deze vertalen naar facilitair portfolio c.q. serviceconcepten.

Pauline Jansen

Wat is de ROI van een financial?

Hanneke Vos — 2012-08-13T11:57:46+02:00

Ooit over deze vraag nagedacht als een financial zijnde? Ik heb regelmatig zogenaamde ‘Return On Investement (ROI)’ berekeningen gemaakt over van alles en nog wat, maar eigenlijk nog nooit expliciet nagedacht over wat mijn ROI voor de organisatie is.

Allereerst moet je de definitie helder krijgen van wat ROI is. Want wat is ROI eigenlijk? Ondernemen en investeren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ondernemen bestaat uit het continue investeren en verantwoord risico nemen met als doel omzet generen en winst maken. Een van de instrumenten die hiervoor kan worden gebruikt is de Return on Investment.

Verschuiving takenpakket
Er vindt een duidelijke verschuiving plaats in het takenpakket van de financial. Van registratie, controle en rapportage naar het continu ondersteunen van het management om ‘in control’ te zijn. Van de moderne financial wordt dan ook verwacht dat hij/zij niet alleen controleert en informeert, maar juist ook actief regisseert en ondersteuning en advies biedt ten aanzien van de risico-inschatting en de winstgevendheid van de organisatie.

De facilitaire organisatie
Binnen de facilitaire wereld is een goed inzicht in kosten en opbrengsten en de ontwikkeling hiervan tegenwoordig van zeer groot belang. De facilitaire organisatie heeft haar eigen doelstellingen bepaald, bijvoorbeeld het verlagen van de kosten. Door het vastleggen van deze doelstelling in een prognose wordt een controlemogelijkheid gecreëerd. Als daarna de werkelijke opbrengsten en kosten met behulp van cijfers uit het verleden en de overige beschikbare informatie worden geëxtrapoleerd en tussentijdse monitoring plaatsvindt, wordt het mogelijk om tijdig te signaleren dat er afwijkingen tussen prognoses en doelstellingen ontstaan.

Van scorekeeper naar adviseur
Door de focus van de financial te verleggen naar onder andere het bovenstaande aandachtsgebied, kan hij/zij zich ontwikkelen van scorekeeper naar adviseur van een (facilitaire) organisatie en kan de financial het management adviseren bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. De veranderende rol van de financial leidt tot meer rendement en draagt bij aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen en is de investering dan ook zeker waard!

Daniël Slijfer