In de wijk

Masterclass Civic Economy

Jeroen den Uyl — 2014-02-06T22:06:33+01:00

De economie is aan het veranderen. Er is een gestage onderstroom waar de economie een heel andere oriëntatie krijgt. Je ziet ze overal opkomen, zelforganisaties zoals het Broodfonds en coöperatieven in energie en zorg. Social Enterprises. Civic economy is de term die plots overal opduikt voor dergelijke maatschappelijke initiatieven met bedrijfsmodellen die op een andere, alternatieve en vaak lokale, economie zijn gestoeld. Het lijkt klein, maar het gaat een enorme groei door maken.

De Triodos bank kwam met een reclamefilmpje onder het motto ‘Klein. Het nieuwe groot’. Dit filmpje, een hit op social media, sluit naadloos aan op die onderstroom. Civic economy sluit ook aan bij het concept Big society, waar de overheid een stap terug doet en burgers of gemeenschappen door zelforganisatie een sterkere rol moeten gaan innemen. Maar hoe groeit een civic economy? Wat is het eigenlijk? Welke ontwikkelpaden zien we? Hoe kan economisch beleid ruimte geven aan de kracht van deze nieuwe ondernemers?

Tijdens 4 inspirerende colleges duiken we in de praktijk van dit nieuwe maatschappelijk ondernemen. Iedere masterclass vertellen 2 masters, koplopers in dit nieuwe speelveld, over hun visie en ervaring. Zo plaatsen we de civic economy in een groter kader. Civic economy is een megatrend die we steeds beter leren herkennen: in het groot op wereldschaal, maar ook in het klein, soms direct bij ons om de hoek.

De masterclasses vinden plaats in de Vechtclub XL, een broedplaats van de civic economy in Utrecht, tot stand gekomen via crowdfunding.

Masterclass 1:
Van vluchtigheid naar vastigheid | woensdag 23 april 2014
Met: Jan Hendrik Bakker (filosoof) en Floor Ziegler (Noorderparkkamer)

Masterclass 2:
Van lenen naar eigenaarschap | woensdag 7 mei 2014
Met Ad Pijnenborg (Zorgcoöperatie Hoogeloon) en Mark Hillen (Social Enterprise)

Masterclass 3:
Van produceren naar circuleren | woensdag 21 mei 2014 (let op: start om 13:00 uur)
Met Jan Jonker (Radboud Universiteit) en Jan van Betten (Nudge)

Masterclass 4:
Van gesloten naar open | woensdag 28 mei 2014
Met Martijn Aslander (lifehacker) en Hans Vermeulen (DUS Architects)

HIER AANMELDEN

Hier een mooi verslag van de eerste serie masterclasses.

Tijdperk van informalisering

Jeroen den Uyl — 2013-11-10T16:03:11+01:00

We leven in een tijdperk van informalisering. Stabiele formele organisaties die hiërarchie als centrale waarde hanteren, zullen moeten leren omgaan met informele processen. Informalisering waarop de formele organisatie zich zal moeten aanpassen.

Denk maar aan klanten die steeds minder consumeren, en meer en meer coproduceren. Of medewerkers die echt niet meer 40 jaar bij dezelfde organisatie blijven en zich willen ontworstelen aan de vaste structuur. Trainees die na hun trainee-periode kiezen voor ZZP en een flexibeler bestaan. Overal treedt fluïditeit op waar voorheen soliditeit de norm was.

Informalisering én schaalvergroting

U zult denken, ja dat weet ik al. informalisering is overduidelijk gaande. Maar tegelijkertijd zien we nog steeds organisaties zich prepareren door de formele kant sterker te maken. Grote shared service organisaties die tussen verschillende autonome eenheden op basis van ServiceLevelAgreements proberen voorspelbare solide performance te leveren. Organisaties die schaalgrootte als het vehikel zien om te overleven. ROC's, Corporaties, Gemeenten ga maar door.

Informalisering en formele organisaties gaan samen.

Informalisering is een megatrend die schaalvergroting ondermijnt en zal stoppen en waarschijnlijk ook tot een tegenbeweging brengen. Tegelijkertijd zal schaalgrootte wel een fenomeen blijven. Informalisering zal een plek gegeven moeten worden in formele organisaties. Er zijn al organisaties die hibride vormen van formele en informele organiseren kennen. Er zijn verschillende werkende principes gevonden die beide mogelijk maken in de eigen organisatie.

nieuw netwerk; er is nog plek!

In een nieuw netwerk gaan we dit exploreren, met leiders die verantwoordelijkheid dragen in gemeenten, corporaties, welzijn, onderwijs en zorg. In vijf stappen verkennen we de balans tussen formeel en informeel. Met bijzondere sprekers en begeleiders .

1. Inspiratie en voorbeelden. Zonder goede voorbeelden van organisaties en hun managers is het lastig iets niets te maken. John Beckers van Jij begint bij jou die honderen vrijwlligers in dienst heeft, is dan een heel inspirerend voorbeeld, maar ook Jannie Nijlunsing van De Hoven die zorg zonder regels organiseerde.

2. Normen en waarden. Het kan geen kwaad nadere studie te maken van de verschillende normen en waarden die in formele taakoverganisaties opgeld doen en hoe die normen en waarden er uitzien in vrijwlliigersorganisaties. Hiervoor hanteer ik het mooie overzicht van Louis Meuleman (Metagovernance). Albert Jan Kruiter helpt staat en gemeenschap te scheiden en doet dat ook met collectief en individu. Louis en Albert Jan verschaffen zo het analysekader voor de informalisering.

3. Ontwerp. Informaliteit kan gecreeerd worden door een heldere context te creeren waarin zelforganisatie tot stand komt. In die context (die niet het domein is van de formele organisatie) creeren stakeholders hun eigen werkelijkheid, zij regelen hun eigen zaken. Niets daarvan kan in protocollen gevangen worden. Hans Adriaansen, de ex-vz van de RMO, heeft hier heldere bouwprincipes voor geformuleerd. Sjoerd Zijlstra van de VU centre for Governance and Law, weet als geen ander hoe je die conexten ook van formaliseren.

4. Toepassing. In de praktijk bewijst zich het denkwerk. Maar de manier waarop, de benadering, de verwachtingen dat alles is in belangrijke mate spelbepalend. Praktijktoepassers geven dat inzicht. Ik koers dan op Firoes Azaroosh van de Meevaart in Amsterdam. Ik beschouw hem als een belangrijk trendsettende doener.

5. De leider zelf. Zonder reflectie op je eigen handelen is het onmogelijk om de trend van informalisering om te zetten in de eigen organisatie. Hoe geef ik leiding, hoe ga ik om met ongerijmdheden en verschillen. Hoe hecht ik aan voorspelbaarheid. Hoe kan ik ruimte geven aan iets wat ik niet begrijp. Het gesprek daarover voer ik graag met Mieke Moor. Zij heeft als geen ander de spanning en de ruimte ontdekt die in en tussen regels zit. Die formele organisaties schragen en ook kapot kunnen maken,

Met deze vijf ingredienten kunnen organisaties hun formele kracht koppelen aan de informele krachten die in de maatschappij groter en belangrijker worden. Het netwerk start in 2014. Er is nog plek voor een aantal deelnemers.

Eer en Waardeer

Jeroen den Uyl — 2013-11-03T22:42:28+01:00

Eer en Waardeer de professional die met onze jongeren werkt. Want als het goed gaat met de professional gaat het ook goed met de jongere.

Deze leidende gedachte stuurt het netwerk Eer en Waardeer. Sinds 2008 is Eer en Waardeer actief. In Amsterdam komen sinds die tijd professionals bij elkaar. Aan het eind van de dag, onder genot van een hapje eten, in een klaslokaal of andere werklocatie.

Bevordert samenwerking op de werkvloer in de 3D

Dit netwerk heeft een belangrijke functie voor de in de decentralisaties gewenste integraliteit van professionals, het bevorderen van generalisme en samenwerking. Eer en Waardeer kan deelnemers in sociale wijkteams 'open maken' en tot effectievere samenwerking leiden.

GGD-artsen, leraren, welzijnswerkers, jeugdzorgers, politiemensen, streetcornerworkers, de meest brede range van professionals komt bij elkaar. Het enige selectiecriterium is dat je direct met jongeren werkt. Zo sluiten we beleidsadviseurs en managers uit. Dat schept een veilige ruimte voor reflectie onder elkaar en voor waarderend onderzoeken. Tijdens Eer en Waardeer sessies komen experts iets over hun kennisveld vertellen. De deelnemers onderzoeken. Oordelen laten we thuis. Overtuigingen mogen er wel zijn, mits men elkaar bevraagt.

Dat schept een dialogische context die werkelijk Eert en Waardeert. Voor 2014 en 2015 is een programma met bijeenkomsten in voorbereiding. Binnenkort hier meer over op de site.

Basis voor generalisme en samenwerking

Eer en Waardeer schept een ruimte die professionals een nieuw perspectief geven. Generalistischer, verbonden. De deelnemers wisselen elkaars gegevens uit en komen bij elkaar, zoeken elkaar op, zonder dat het een moetje is. Het is geen cursus, maar een open ruimte waar geleerd wordt.

Instellingen financieren

In Amsterdam zijn sinds 2011 Spirit jeugdhulp, HVO/Querido, Combiwel, Comenius Lyceum, stadsdeel Oost netwerk risicojongeren en Twynstra Gudde de partners die het netwerk financieren. In de jaren ervoor subsidieerde de gemeente Amsterdam het netwerk. Deze organisaties erkennen het belang van de mixed zone, waar hun medewerkers zich in de breedte kunnen oriënteren en zich kunnen laten eren en waarderen.

Per bijeenkomst doen gemiddeld 30 tot 40 professionals mee. Sinds 2008 hebben tientallen bijeenkomsten plaatsgevonden.

Broedplaats voor nieuwe projecten en acties

In de Eer en Waardeer sessies komen behoeften en vragen op; daaruit komen weer nieuwe activiteiten en projecten voort.

Gedeeld normenkader

Bijvoorbeeld: tijdens de bijeenkomsten kwam de behoefte op om de verschillende professionals die in een gebied werken samen een en dezelfde grens te trekken. Daaruit is een proefproject gestart 'gedeeld normenkader' waarin professionals hun eigen individuele normen en waarden met elkaar delen en om zo 'één' met de jongeren in contact zijnde, effectiever te worden. In Amsterdam West wordt dit project momenteel uitgevoerd. Het kan sociale, interdisciplinaire temas bij elkaar brengen.

Burn your protocol

Een andere actie is 'burn your protocol'. Binnenkort gaan op een nog geheime plek professionals die met jongeren werken, hun protocol verbranden. Ze nemen hun bazen, en de bazen van die bazen en de toezichthouders van die bazen mee. Dan verbranden ze, bij wijze van nieuwe rite, de ketens die zij als professionals liever kwijt zijn dan rijk. Het heeft ze lang houvast gegeven, maar het inzicht is dat nakend dat de protocollen op den duur niet zijn vol te houden. De verzuchtingen van de professionals in Eer en Waardeer over hun protocol zijn legio. Daar gaan we op een energie-gevende en bevrijdende wijze vorm aan geven.

Open academie

De verschillende instellingen in de Amsterdamse regio gaan onderzoeken op welke wijze zij hun reguliere opleidingen door de andere deelnemende instellingen kunnen gaan open stellen. Deze simpele actie leidt tot een groter begrip en langere contacttijd tussen professionals in verschillende organisaties.

Eer en Waardeer in andere regio's

Eer en Waardeer is een netwerk dat begin 2014 ook gaat starten in andere regio's. Belangstellenden kunnen zich melden, dan gaan we samen kijken of en hoe dit in jouw regio kan plaats vinden.

Stabiele overheid op de zee

Jeroen den Uyl — 2013-10-29T09:00:00+01:00

2 studenten in de TU-Delft hebben een flightsimulator omgebouwd tot een ingenieus product: een permanent stabiele loopplank. Deze is te gebruiken om schepen 'aan te meren' bij olieplatforms. De zee beweegt het schip, maar de loopplank (die op het schip vast zit) hangt stil in de lucht. En zo kunnen de werkers veilig overstappen van het olieplatform naar het schip en andersom. Onder de naam Ampelmann maken deze jongens nu grote stappen in de Off Shore industrie. Hun unieke concept wordt op vele schepen gemonteerd.

Symbolische kracht van de Doe democratie

Dit is voor mij de vinding van het jaar omdat het ook symbolisch aangeeft hoe de verhoudingen zijn: de maatschappij is de zee. In die zee organiseren mensen zich af en aan. Het beweegt en krioelt van de initiatieven. De Doe-democratie ten top. Sommigen initiatieven komen op, anderen sterven af. Die bewegelijkheid zie je terug in de golven. De ene keer nemen burgers veel initiatief de andere keer minder. Dat is niet te plannen en te voorspellen, maar nu blijkt, zoals bij Ampelmann, dat er misschien wel permanent op kan worden ingespeeld. Voor de overheid is dat niet altijd eenvoudig. Het moet meebewegen zoals een boot op de golven. De vaste waarde die de overheid genereert, zoals zwaardmacht, onafhankelijkheid, zijn in de video verbeeld door de onverstoorbare Ampelmann.

Wat is groot en wat is klein

Wat ook heel mooi uit deze video spreekt, is dat de zee onnoemelijk veel groter en machtiger is dan de overheid. Het is de zee die het schip draagt en niet andersom. Dat geeft volgens mij precies weer wat de zelfbeeld en de rol van de overheid zou moeten zijn.

2 routes naar effectieve overheid

Jeroen den Uyl — 2013-10-19T17:55:54+02:00

In de voorstellen van Prinsjesdag en de aanpassingen met de buitenboordpartijen D66, SGP en CU, zien we geen echte doorbraken en systeemwijzigingen. Dat is ook wel verklaarbaar, want een systeemwijziging vergt:

visie (je moet weten waar je naartoe wilt en waarom)
lef (je moet het echt anders durven doen)
actie (verandering vindt niet plaats zonder actie en papier is geduldig)
vertrouwen op een goede uitkomst (er zijn geen recepten en verzekeringen meer)
risico´s (die gaan optreden, leer omgaan met onzekerheid).

Ziet u die ingrediënten (visie, lef, actie, vertrouwen, omgaan met risico’s) om u heen? Nee toch?

Misschien moeten we de systeemwijziging ook niet alleen vanuit de overheid bekijken, maar moeten we ook kijken naar de maatschappelijke zelforganisatie die zich aan het voltrekken is, los van de keuzes die de overheid maakt. In dit licht beschouw ik twee routes voor de systeemwijziging die de overheid effectiever maakt en markeer ik een aantal punten waarop de overheid zou kunnen sturen.

Route 1. Trek je als overheid terug en laat het maar gebeuren

Bij de decentralisatie van de jeugdzorg, de participatiewet en de langdurige zorg zien we kansen op een systeemwijziging. Veroorzaakt door rigoureuze budgetkortingen moeten gemeenten de nieuwe verantwoordelijkheden anders gaan managen dan tot dusver. De wetsvoorstellen die de gemeenten hiervoor de ruimte moeten geven, bieden echter niet veel die ruimte. Voor de zware jeugdzorg worden eisen gesteld aan de aanbieders van zorg, en de verticale toezichtslijnen worden omgezet in wettelijk opgelegde certificering. Dat houdt de uitvoering duur en aanbodgericht. De toegang tot de voorzieningen wordt zo bepaald dat de huisarts de toegang kan bepalen, terwijl deze niet verantwoordelijk is voor de beschikbaarheid van de voorziening. Er kan geen feitelijke begrenzing plaatsvinden, waardoor het aanbod geen prikkel ontvangt om zich te beperken (nee zeggen is moeilijk). En de bezuinigingen die wél tot beweging leiden, worden afgezwakt; in het zorgakkoord en recentelijk nog bij de huishoudelijke hulp.

Misschien nog problematischer is de reflex tot regelgeving en het uitbannen van risico’s, die ook bij de gemeenten aanwezig is. Deze reflex (de risicoregelreflex)wordt veroorzaakt door de cirkel van ellende: raadsleden die wethouders ter verantwoording roepen. Wethouders die moeten scoren en het ambtelijk apparaat onder druk zetten. Ambtenaren die productie zeker en voorspelbaar moeten maken en risico´s willen uitbannen. Uitvoerende ambtenaren die, gelet op deze druk, zich verschuilen achter regels en protocollen en weinig aandacht hebben voor de belangen van de burger. De burger zelf, die zich in deze context liever afwendt van een in zichzelf gekeerde overheid.

Deze dynamiek is sterk. Voor een individu in deze cirkel is het bijna onmogelijk om zich eraan te onttrekken, laat staan om het te veranderen. Het vergt een systemische aanpak waar alle partijen die er aan bijdragen (het probleem in stand houden), ook bijdragen aan de oplossing ervan. Dit is onder andere het geval bij de persoonsgebonden budgetten en de kinderopvang.

Persoonsgebonden budgetten
Bij de persoonsgebonden budgetten (PGB) zien we een ontwikkeling die zich mogelijk in de huidige decentralisaties gaat herhalen. Het PGB was oorspronkelijk bedoeld om mensen echt invloed te geven op de zorg die zij meenden nodig te hebben voor hun gehandicapte kind. Het systeem werd echter dichtgesnoerd met bestedingsbeperkingen. Hulp moest professioneel zijn; de familie mag niet financieel genieten van de zorg die de familie heeft voor het kind. Er worden aanvullende diploma-eisen gesteld. De overheid beperkt de inkoopvoorwaarden en stuurt mee op de oorspronkelijk gegeven vrijheden. Het resultaat is dat het aanbod een sterkere positie krijgt ten opzichte van de burger die zelf zou willen bepalen wat hij met PGB zou kunnen doen.

Kinderopvang
Een ander voorbeeld is de kinderopvang. Incidenten in de afgelopen jaren, zoals bij het Hofnarretje, hebben ertoe geleid dat er nu zoveel toezichtregels zijn met zulke strenge eisen dat de kinderopvang steeds duurder is geworden (2 leidsters permanent in de groep aanwezig is een voorbeeld van zo’n strenge eis). De hoge kosten veroorzaken dat ouders eerder beslissen dat een extra baan niet meer lonend is (meestal voor de moeder). Een overheid die werkelijk alles ‘dood’ wil regelen en elk risico uitsluit, verliest de oorspronkelijke doelstellingen uit het oog.

Hier werkt de decentralisatie averechts en komt er weinig terecht van de kanteling.
Dat is zo zonde! Er zit een onnoemelijk potentieel in de maatschappij en gemeenschap dat niet benut wordt. De overheid die daar niet op aansluit heeft het nakijken! Clay Shirky noemt dit ‘het cognitieve surplus’ en heeft hierover een overtuigend verhaal gehouden op TED.

Route 2. Het gebeurt al: overheid wat doe je?

Gelet op de taaiheid om als overheid zelf actief te zijn om taken aan burgers over te laten, moeten we ook aandacht hebben voor een tweede route. Die is niet gebaseerd op terugtrekken maar op autonome energie die er in de maatschappij is. Hoewel veel van de vaardigheden die de overheid moet leren in de eerste route ook hiervoor nodig zijn, is deze route wellicht succesvoller. Omdat de overheid hier geen taken overdraagt, maar burgers het publieke domein zelf sterker maken.

Er is en wordt veel ruimte genomen voor zelforganisatie; kijk naar de honderden coöperaties die ontstaan. De zelforganisaties op het terrein van zorg, energie, beheer, delen van auto’s, delen van activiteiten, het actiegericht publieke taken opnemen (van beach cleaning tot boomplantdag).

Deze activiteitenstroom vindt plaats, onafhankelijk van de rol van de overheid. Toch is het zinvol na te gaan of de overheid hier een belemmering in is of dat ze ook iets kan doen om deze beweging sterker te maken.

In dit licht zien we de volgende taken:

Fiscale ruimte scheppen
Claimrechten aan burgers
Stabiliteit voor zelforganisatie.

1. Fiscale ruimte scheppen
Als burgers zichzelf willen organiseren moet de fiscus meewerken. Dus de toegevoegde waarde die burgers onderling produceren moet vrijgesteld worden van BTW. Samenwerkende burgers moeten niet als een economische entiteit worden gezien als zij geen winstoogmerk hebben.

2. Claimrechten aan burgers
Burgers die zich organiseren, zouden het recht gegeven moeten worden om taken van de overheid te claimen. En vervolgens ook als coöperatief uit te voeren. In het Verenigd Koninkrijk is hiervoor de Localism Bill aangenomen die één op één in Nederland vertaald kan worden. Gegeven de grote autonomie van de Nederlandse gemeenten kan deze wet ook in een verordening opgenomen worden, zodat dit ook voor de locale taken geldt. Laat die burgers maar het buurthuis claimen.

3. Stabiliteit voor zelforganisatie
De overheid kan zich zo organiseren dat ze beter inspeelt op de burgers die zich organiseren. Er zijn enkele gemeenten die experimenteren met zelfsturing als leidend principe. Zij ontwikkelden een methode waarmee steeds duidelijk is wanneer de overheid ‘niets’ doet en waar ze zich wel verantwoordelijk voor acht. Ambtenaren en burgers weten daardoor eerder wanneer zelf in actie te komen en wanneer juist niet.

Een meer bescheiden overheid regelt niet alles en maakt met haar regelgeving haar eigen initiatieven niet kapot. In die zin wordt ze effectiever, zonder alle doelen zelf te bepalen. Maar geld maakt lui. Zolang alle geldkranen van de overheid blijven stromen, voelt niemand de noodzaak tot het heroverwegen van zijn beleid. Juist in deze tijd kunnen bezuinigingen een zegen zijn als we de moed hebben om te kiezen voor de kanteling van een beleid.

Wat te doen?

Met deze twee routes kan de overheid de bezuinigingen benutten om een systeemwijziging tot stand te brengen. Om te zorgen dat we niet minder met minder kunnen doen, maar dat we het onnoemelijke potentieel beter benutten.

In mijn praktijk help ik overheden en leiders daarbinnen om zelf stappen te zetten. Met 20 gemeenten brachten we in de afgelopen jaren de systemische context die ‘getackeld moet worden’ in beeld en zochten we met elkaar wegen om die te doorbreken. Lees hier een verslag.

Leiderschap van directeuren in wijken, van gemeenten, welzijn, zorg en corporaties is versterkt. Deze leiders hebben zij zich laten inspireren in netwerken die het wat, hoe en waarom van de kanteling verkenden. Onlangs spraken we met meer dan 40 leiders over de noodzakelijke ideologie en creeerden we daarmee taal en werkelijke betekenis over de kanteling. We organiseerden een masterclass met de UK-ideoloog Phillip Blond.

De flow van generaties

Jeroen den Uyl — 2013-10-11T22:06:11+02:00

Veel organisaties krimpen. Nieuwe mensen worden nauwelijks aangenomen. Organisaties lopen zo meer en meer vast. Dus moeten ze werken met wat er is. Dit geldt in de bestaande organisaties, maar ook in multidisciplinaire teams waar organisaties samenwerken, zoals in de sociale wijkteams en andere taakorganisaties die door de 3 decentralisaties nu worden opgericht.

Van individu tot generatieveld

Het generatieperspectief is op zich een bekend verschijnsel. Hoe verhouden X'ers zich tot Y'ers en Einsteiners? Generaties zijn echter meer dan een personeelstool en handigheidje. Generaties zijn collectieve bewustzijnsvelden. Als kind zuig je de tijd in, in de eerste 15 jaar, dan manifesteer je jezelf in de volgende 15 jaar. Die periode is zo vormend dat het een onderdeel wordt van je persoonlijkheid. Maar er is een onderscheid tussen de persoon en het generatieveld.

Generaties geven ruimte

In de generatiedieloog verbinden de deelnemers zich. In organisaties is de generatiedialoog een magnifieke methode om verbinding te realiseren. In een generatiegroep ontdekken generatiegenoten hun eigen pijn en leren zij in contact met generatiegenoten onderscheid te maken tussen wat persoonlijk is en wat van de generatie blijkt te zijn. Dit is een bevrijdend gevoel; veel zit aan de generatie en de persoonlijke zaken zijn dan ineens hanteerbaar. Dat heeft tot resultaat dat er meer vermogen is om je met generatiegenoten te verbinden en de persoonlijke shit op te ruimen.

Ook tussen generaties werkt dit zo. Mijn ervaring is dat daar vooroordelen plaatsmaken voor begrip en inlevingsvermogen. Dat vergoot het vermogen om effectief te zijn. In projecten, tussen leidingevende en medewerkers en allerlei andere interactie op de werkvloer.

Generaties als veld

Het 'veld'effect van generaties is een systemisch effect dat zich in organisaties en andere specifieke contexten manifesteert. Het lijkt zwevend, maar zoals gezinnen en organisaties een systeem zijn, zijn generaties die ook. In een geïndividualiseerde wereld kan de ontdekking van het 'veld' een enorme boost geven. Een besef van heelheid

Generatiedialoog als proven instrument

De generatiedialoog is ontwikkeld door Pieter van Dijk van de stichting Rijp en Groen. Samen met Twynstra Gudde hebben we de generatiedialoog toegepast en verder verfijnd.

Corporaties, welzijnsorganisaties, gemeenten, zorginstellingen, onderwijsinstellingen en andere grote organisaties die geen bewegingsruitme hebben, moeten het doen met hun bestaande personeel. Ook grote programmaorganisaties en teams in de wijk moeten het doen met het bestaande personeel. De flow zit in de generaties en de generatiedialoog kan die laten stromen!

De wendbaarheid van de piramide

Jeroen den Uyl — 2013-07-15T08:34:00+02:00

Waar zit de slack? Hoe verander je mee met de tijd? Vele piramidale organisaties bezinnen zich hoe het verder moet. De Kanteling, de omslag, de informalisering, ruimte voor de klant, het netwerk van de klant, Ad-hoc-cratie en improvisatie maatschappij. Een beweging waar de machine plaats maakt voor het organisme. Waar naast gelijkheid en vrijheid weer plaats is gekomen voor broederschap.

De slanke piramide

Deze verandering is niet makkelijk. Want uw corporatie heeft net een Klanten Contact Centrum ingericht, waar de calls binnen 3 minuten moeten zijn afgehandeld. Slim, snel en goedkoop!

Of u in uw gemeente het proces van vergunningverlening verkort van 30 stappen naar 5 en ook weer 50k bespaart!

En in uw zorginstelling is het op orde. De processen zijn zo slim ingericht dat wassen, uit bed halen en eten geven in een mum van tijd gepiept is.

Deze aanpassingen waren het laatste redmiddel om de bezuinigingen te kunnen opvangen.

5% veranderruimte (in je organisatie en vooral in je hoofd)

Nu is al het vet van de botten. Waar kun je nog opsturen? Innoveren, herinrichten van de organisatie kan eigenlijk niet meer, want er is geen slack. Terwijl je niet veel nodig hebt. Zoals Jan Rotmans het ook wel zegt: 5 % bewegingsruimte is genoeg om het tijdperk van verandering in te stappen en aan te kunnen. Ik zelf denk dat die 5% vooral in je hoofd moet zitten..

Marges slim benutten

Dus moeten we zoeken naar de marges die elke organisatie toch nog heeft om de verandering te faciliteren en moeten we die slim benutten. Dat kan op verschillende fronten.

Richting

Zonder kompas is het lastig sturen. De kanteling is ergens goed voor. Oude piramidale organisaties kunnen vuur krijgen. Recentelijk deden we dat met Phillip Blond. Hij inspireerde tientallen managers die met de 3D bezig zijn, over het thema Broederschap; het ideaal van de komende tijd.

Routine

Routine is een kracht en een zwakte. Hoe kunnen we de kracht van routine beter benutten? Denk aaan de olifant in Switch van Chip en Dan Heath. Hier kunnen we nog veel in doen met behulp van Old school verandermangement.

Sociale innovatie

Als de medewerkers in een flow zijn, dan verhoogt dat de productiviteit enorm. Innoveren op de werkvloer heeft de organisatie vleugels. Michael Beer (High Commitment, High Performance Organisations) geeft hier richting. Check dit inspirerende onderzoek naar succesvolle organisaties (5Mb).

Product innovatie

Het bestaande werkt niet meer, Seats2Meet probeerde heel succesvol een nieuw businessmodel. Waarom kan de corporatie en de zorginstelling dat niet? Innovatie van je product en je business kan! Als je bereid bent de oude werkwijzen ter discussie te stellen. Interpolis ging als verzekeraar uit van vertrouwen in plaats van wantrouwen. De kosten gingen drastisch omlaag!

Samen

Waarom zou je alles zelf doen als de crowd, het veld aangesloten kan worden? Leer jezelf dan wel effectief het netwerk te ontsluiten. In het netwerk kan je niet nondescript zijn, want dat krijg je nondescripte antwoorden terug. Helder zijn, weten waar je voor gaat, dat zijn de succesvoorwaarden in de wereld van de #durftevragen. Mijn collega´s Edwin Kaats en Wilfrid Opheij zijn de leidsmannen die ons hier de weg wijzen.

Deze invalshoeken zijn een greep uit de mogelijkheden om organisaties te helpen zich te vernieuwen. Om de piramide eens goed te testen.

Contextsturing creeert cohesie en zelfwaarde

Jeroen den Uyl — 2013-02-20T11:44:00+01:00

Laatst sprak ik met Clemens Blaas, bestuurder van HVO-Querido. Deze organisatie draagt zorg voor een groot deel van de maatschappelijke opvang in Amsterdam. HvO staat voor Huis voor Onbehuisden. Dan weet u genoeg.

Clemens vertelde met zichtbaar plezier en ook trots over de manier waarop cliënten in zijn organisatie gestimuleerd worden in het dragen van verantwoordelijkheid. Veel van deze cliënten hebben moeite om voor zich zelf te zorgen. Als je verslaafd bent geraakt, zonder huis bent, schulden hebt, noem maar op, dan is het lastig je leven weer op de rit te krijgen.

Collectieve zelfsturing voor onbehuisden

Clemens vertelde over een methode die mij zeer aanspreekt: het creëert een context voor (collectieve)zelfsturing. Begin 2008 zijn door HVO-Querido zestien opvangplekken voor onbehuisden in gebruik genomen onder het motto: “Regie aan de burger, de cliënt centraal”. De bewoners zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de plaatsing en uitstroom van bewoners, de leefbaarheid in huis en omgeving, de werving en selectie van begeleiding en voor het beheer van de financiële middelen. Uitgangspunt is dat een onbehuisde zelf goed weet wat nodig is om zelfstandig een huishouden te runnen maar dat het vaak aan de faciliteiten ontbreekt om dit mogelijk te maken. Deze voorziening, Je Eigen Stek (JES) genaamd, biedt die mogelijkheden wel.

Voor deze mensen is dit een grote uitdagende stap. De cliënten zien dit als een grote kans en ze worden er vrolijk van, aldus Clemens. JES fungeert feitelijk als een woongroep; alle besluiten worden in de wekelijkse huisvergadering met meerderheid van stemmen genomen. Meestal gaat dit goed. Een enkele keer komen ze er niet uit, dan vormen zich subgroepen en kan de spanning flink oplopen. Dan wordt er een beroep gedaan op de directie van HVO-Querido om het verlossende woord te spreken. In zo’n situatie laat Clemens zich uitnodigen in de huisvergadering en zet dan de groepsvorming onder druk door te zeggen dat hij van de groep verwacht dat ze samen hun problemen en ergernissen onderling oplossen. Zo geeft Clemens hen het volste vertrouwen. Alleen als de groep er zelf écht niet uitkomt, beslist Clemens zelf. Zo’n situatie heeft zich echter nog nooit voorgedaan, vertelt met Clemens met gepaste trots.

Het werkt als je stuurt op 'vrede'

Dit werkt dus Clemens is niet geïnteresseerd in de gedragsregels die de cliënten onderling afspreken.
Als ze er samen vrede mee hebben, hoeft hij niets te doen. Hij stuurt alleen op 'vrede'.

Context geeft groep vleugels

Het mooie van dit voorbeeld is dat als je de context goed inricht, de groep zichzelf vleugels geeft. De bewoners weten dat ze er samen moeten uitkomen. Er is druk om te investeren in elkaar. Er is ook een dreiging dat een niet opgelost conflict in jouw nadeel kan uitpakken.

Context creeert burgerschapswaarden

Het investeren in elkaar betekent dat onderlinge conflicten worden opgelost, dat de eigen belangen moeten worden afgewogen tegenover de belangen van anderen. Ieder individu gaat reflecteren over wat hij nu eigenlijk echt wil en waar hij een conflict over wil riskeren. Ieder individu wordt beloond naarmate hij vrede kan bewaren: door te luisteren en door aan te sluiten op anderen. Ook conflicten die worden beslecht werken door: men krijgt er een gezamenlijk verleden door en het vormt de identiteit van betrokkenen. Deze waarden zou je 'burgerschapswaarden' kunnen noemen. Een goede context creëert beter burgerschap.

Dit is maar een voorbeeld, maar als we goed kijken, zien we talloze kansen om mensen meer in hun kracht te brengen en zich zelf te laten sturen. Dat kan op micro niveau zoals het beheer van een woning door voorheen onbehuisden, of om een ander klein domein zoals het portiek waar zes appartementen mee worden ontsloten. Maar het kan ook gaan om een school, een corporatie, sociale werkvoorziening, een bedrijf, een speeltuin, een volkstuin.

Het vergt wel inzicht hoe je zo'n context goed en duurzaam inricht. Voorwaarden voor dergelijke contexten zijn.

Groep moet verantwoordelijk zijn voor 'eigen' problemen (heldere afperking waarbinnen
groep bevoegd is)
Geen mogelijkheid om derden te belasten met de 'outcome' van het groepsproces (geen free riders)
Geen inhoudelijke bemoeienis van buiten over de normen die de groep ontwikkelt
Handhaving van de normen vindt plaats binnen de groep (als de groep eigen normen niet handhaaft zijn het geen normen)
Helder en transparant toezicht op helder afgesproken criteria (effectieve criteria zijn vooral proces normen: 'is er vrede?')

Nieuwe (of eigenlijk oude) normen voor de politiek

Als contextsturing een kans maakt, zullen we ook moeten werken aan de nieuwe normen voor de politiek. Veelal was de politiek gewend te bepalen wat de burgers moeten doen. maar het accent moet liggen op de wijze waarop burgers dit onderling kunnen regelen. Welke contexten geschikt zijn voor zelfsturing. Zo komen we terug bij de drie-kringenleer en de subsidiariteit in eigen kring. Niets uit het verleden is waardeloos.

Inleven in de burger: kracht van lokaal bestuur

Jeroen den Uyl — 2013-01-30T11:16:00+01:00

Uit de systeemwereld

U kent het verhaal wel van de systeemwereld en de leefwereld. Laatst sprak ik met burgemeester Sander Schelberg van de gemeente Hengelo. Hij vertelde me over zijn ervaringen als burgemeester in Hengelo en andere gemeenten die hij diende. In die verhalen komt naar voren hoe sterk hij zich verplaatst in de belevenis van de burger.

Een handgeschreven brief zegt alles

Zo kreeg hij een keer een brief van een oudere vrouw. Hij schatte in dat ze 80 jaar oud zou zijn. Handgeschreven. In de brief stond dat deze vrouw niet meer zelfstandig kon leven en een verzorgingsflat wilde. Sander veronderstelde dat deze vrouw het hele weekend met deze brief bezig was geweest. Misschien had ze wel een week aan die brief gewerkt. En toen had ze die met moeite op de post gedaan.

Wat doet de ambtenaar die deze brief op zijn bureau krijgt? Dan antwoord je diezelfde dag en zorg je dat je een antwoord paraat hebt, stelt Sander. Dus niet een brief waarin staat dat de brief in goede orde is ontvangen en de beantwoording over 6 weken kan worden verwacht. Dat inlevingsvermogen, bij zo'n brief, is te vaak te veel afwezig. Daar stuurt Sander op. Dan gaan ambtenaren uit van de werkelijkheid, de leefwereld en niet de systeemwerkelijkheid.

Contractondertekening is een feest!

Een andere bestuurder, Adri Duivesteijn, heeft een specifieke visie op burgerschap en zelfontplooing. Voor hem verwerkelijken mensen hun grote droom als ze zelf een huis gaan bouwen. Adri heeft oog voor de situatie van het starten van dit proces. Op het moment dat de burger een kavel koopt, start die droom. Immers, dán committeren mensen zich aan de realisatie ervan. Voor de gemeente is de verkooptransactie van een kavel een even routineuze zaak als de uitgifte van een ander perceel. Vaste routines en efficiente zakelijke vetrwerking van de tranactie (hopen we). Dat betekent dat zonder nadenken een contract ter ondertekening wordt toegestuurd.

Adri heeft dit veranderd. Het ondertekenen van een koopcontract is het meest feestelijke moment van de realisatie van de droom. Dus laten we daar een feest van maken!

Testers van de systeemwereld

Ik kan erg genieten van deze verhalen. Bestuurders die contact houden met de burgers. Die hen als uitgangspunt nemen en de systeemwereld testen zodat deze zich toch steeds weer weet te verhouden tot die werkelijkheid.

Participatiewet aanjager voor ondernemersmoraliteit?

Jeroen den Uyl — 2013-01-26T17:35:26+01:00

De morele opvatting van mijn vader

Mijn vader was mandemaker, net als zijn vader en opa. Mijn vader had in de jaren zestig een mandemakerij in Diemen. Toen nog een dorpje met een eigen sociale structuur. Hij had 10 mensen in dienst. Één ervan was een persoon die zwakbegaafd was, iemand uit het dorp Diemen. Mijn vader deed dat uit vrije wil (de man op de foto is een van de mandenvlechtende ooms van mijn vader).

WSW: Olifant in porcelijnkastje

In de tweede helft van de jaren zestig werd de Wet Sociale Werkvoorziening (WSW) ingevoerd. Mijn vader moest net als andere ondernemers premie betalen. Deze premie was bedoeld om zwakbegaafden te werk te stellen. Mijn vader is over de nut en noodzaak van de WSW niets gevraagd. De belasting kwam de premie gewoon even innen. Het geld werd langs een geweldige omweg van belantingkantoor naar de rijkskas gesluisd. Vervolgens werd dit op de rijksbegroting van het ministerie van Sociale zaken gestort. Tal van ambtenaren (overhead...!) keken vervolgens waar het geld naar toe moest en zo konden gemeenten in Nederland geld ontvangen om werkplaatsen te maken waar arbeid werd gecreerd voor zwakbegaafde mensen.

Zijlijn 1: Misbruik in perifere regio's

Omdat in die jaren net de mijnen werden gesloten en de strokarton industrie ter ziele ging, is in de regio Zuid-Limburg en Oost-Groningen bizar veel gebruik gemaak van de WSW (3% van de arbeidspopulatie in Zuid Limburg). En dat was echt niet omdat deze mensen allemaal zwakbegaafd waren, maar wel omdat het een handig instrument was waar de mensen een redelijk hoog loon ontvingen (CAO van de WSW was gebaseerd op de metaalsector en daar liggen de lonen fors boven het minimumloon dat er toen overigens nog niet was).

Zijlijn 2: Zwak democratisch toezicht

Wat verder ook een bizar element in de WSW was, is dat het rijksgeld dat zo anoniem van de werkgevers vandaan werd gehaald, niet transparant terugkwam bij de lokale overheid. De geldstromen werden via een zogenaamde 'kopfinanciering' rechtstreeks uitgekeerd aan de SW-bedrijven, omdat veel gemeenten niet in staat waren zo'n bedrijf op te richten en daarvoor moesten samenwerken in een gemeenschappelijke regeling. Sommige gemeenteraden wisten daardoor niet eens dat deze overheidsvoorziening in hun naam werd geproduceerd.

Weg sociale inzet van lokaal bedrijfsleven

Dus ineens werd er werk gemaakt voor zwakbegaafden. Mijn vader had zijn inidivudele morele overweging gemaakt, maar door deze wet moest hij er dus tweemaal voor betalen. Een baan, twee keer betaald. De oorspronkelijke morele afweging van mijn vader werd er door belemmerd. Hij werd gestrafd voor zijn eigen inzet voor de lokale arbeidsgemeenschap van Diemen.

WSW: 40 jaar demoraliserend effect

De WSW heeft het heel lang uit gehouden. De perverse effecten van deze wet op het moreel gedrag van ondernemers duurt nu bijna 40 jaar. Tientallen jaren hebben ondernmers hebben nooit een afwegiing hoeven maken; ze betalen gewoon hun anonieme premie.

Participatiewet geeft hoop

De voorgestelde participatiewet gaat dat veranderen. Al is de weerstand bij mensen in de WSW (verworven rechten) groot. Werkgevers hebben weer een keus om werk te creeren voor zwakbegaafden. De wet, cq het regeerakkoord waar op de wet is gestoeld, verwoordt dat op en wijze waar de overheid nog steeds denkt dat het het voor het zeggen eheeft:

werkgevers worden verplicht zwak begaafden in dienst te te nemen en
doen ze dat niet dan moeten ze een boete betalen.

Dat lijkt me nou niet de toon op basis waarvan je sociaal ondernemerschap in Nederland wilt stimuleren. Maar er valt in ieder geval weer iets voor ondernemers te kiezen.

Sturen op het nemen van verantwoordelijkheid

Het zou mooi zijn als we in Nederland ondernemers en burgers meer kunnen stimuleren zelf verantwoordelijkheid te nemen. Eigenlijk is het beleid van de overheid dat in de laatste 50 jaar steeds meer verantwoordelijkheden heeft overnomen van burgers en ondernemers (en dat ongelofelijk veel overhead en coordinatie kosten impliceert die ook betaald moeten worden) sterk ontwrichtend geweest. Steeds was dat beleid gericht op de individuele relatie tussen overheid en de betreffende burger. Nooit werd de burgers als collectief aangesproken: Doe wat voor uw omgeving en dan rekenen wij graag met u daar op af.

Dit is ook wat Phillip Blond bedoelt met 're-moralise the market'. Geef die ondernemers een keus om moreel te ondernemen.

Waarden geijkt.

In een al oude maar nog altijd actuele studie van het toenmalige ministerie van Binnenlandse Zaken is die gewenste kering beschreven. Een aanrader voor de hervormers van rijksbeleid en voor de mensen die het regeerakkoord moeten vertalen in moreel-gedraag aansporende maaregelen.

Zo ook kan: de Franse WSW

Om de cirkel nog af te maken iets over de Franse WSW. In Frankrijk heeft de WSW een serk moraliserend effect. Een ieder die een door het overheid toegekende status als 'zwak begaafd' heeft, kan soliciteren bij werkgevers. Elke werkgever wordt geacht een bepaald percentage van deze mensen in dienst te hebben. Indien de werkgever dat niet wil of niet kan, betaalt hij een bijdrage (geen 'boete') aan de lokale gemeente. Deze gemeente krijgt dit geld direct van de (lokale) werkgever op de begroting en deze produceert in aanvulling op de werkgevers aanvullende werkplaatsen voor de mensen die geen baan kunnen vinden.

Voila een moraliserende gemeenschap daartoe gestimuleerd door een overheid die weet dat ze zuinig moet zijn op sociale ondernemers.