Talentmanagement

Leiderschap en Innovatie in het mkb

Ondernemers in het mkb moeten voortdurend innoveren om de (internationale) concurrentie succesvol te kunnen pareren. Hun leiderschap kan daarbij helpen. Zij moeten hun medewerkers immers motiveren en stimuleren om succesvol te zijn. Uit onderzoek dat Paul Breman recentelijk heeft verricht onder 285 mkb bedrijven in Nederland blijkt dat leiderschap inderdaad een rol speelt bij innovatie. In het onderzoek worden drie typen leiderschapsstijl onderscheiden, namelijk

1. transactioneel leiderschap (instrumenteel management vooral door gebruik te maken van belonen en straffen),

2. transformationeel leiderschap (leiderschap waarbij de medewerkers worden geënthousiasmeerd door hun baas als persoon, doordat de medewerkers zich met hem/haar verbonden voelen en hij/zij hen inspireert en motiveert)

3. zelfmanagement (medewerkers managen voornamelijk zichzelf doordat zij een grote autonomie hebben, zich verantwoordelijk voelen en resultaatgericht zijn. Ook zelfsturende teams zijn hiervan een voorbeeld).

Het blijkt uit het onderzoek dat transformationeel leiderschap en zelfmanagement effectiever zijn om medewerkers tot innovatie te bewegen dan transactioneel leiderschap. Toch oefenen nog veel mkb ondernemers deze laatste instrumentele wijze van leidinggeven uit. Dat is ook geen wonder, want in de meeste (management) opleidingen die zij hebben gevolgd, leren zij vooral deze manier van leidinggeven en wordt weinig aandacht gegeven aan transformationeel leiderschap, laat staan aan zelfmanagement.

Innovatie in het mkb is gebaat bij leiderschap dat medewerkers op een positieve wijze verbindt met de doelen en dat hen veel zelfverantwoordelijkheid geeft. Dit levert de meeste creatieve ideeën en innovatie inspanning bij de medewerkers op. Het aanspreken van medewerkers op hun innovatiekracht biedt de onderneming veel kansen. Een ondernemer staat echt niet alleen voor innovatie.

Dus ondernemers wees u bewust van leiderschapstijl en laat u opleiden, adviseren, coachen indien deze nog veel instrumentele trekjes vertoont!

Paul Breman

Organisatieadviseur Twynstra Gudde

Is inside nog out?

De klant is koning! Het lijkt een open deur, een cliché waar niet aan valt te tornen. Maar wie is de klant eigenlijk, en heeft klantentrouw eigenlijk ooit wel bestaan? Waren klanten niet gewoon gebonden door ontoegankelijkheid van informatie? Hoe trouw blijken zij, nu sites als www.prijsvergelijk.nl steeds dominantere raadgevers lijken te worden? In hoeverre (ver)wordt outside-in denken tot hijgerig achter (potentiële) ‘klanten’ aanrennen, meeliftend op de laatste klantwensen of the flavour of the month? Maar als loyale klanten niet (meer) bestaan, waar moet je je als organisatie dan op (in)richten?

Ik bevind me temidden van een groep van 30 HR-managers, discussiërend over de zojuist genoemde vragen. De stelling ‘Organisaties moeten meer inside-out denken’ moet even bezinken. Het is wennen, maar eigenlijk ook niet zo raar gedacht. Als klanten ‘vluchtig’ blijken te zijn, is het als organisatie vooral zaak goed te weten waar je goed in bent en wat je uniek maakt ten opzichte van je concurrenten. Wat zijn je kerncompetenties en wat is je organisatie-identiteit? Wat onderscheidt de medewerkers van jouw bedrijf van die van de concurrent? En wat is het dat klanten daarin aantrekt?

Bent u een dienstverlenende organisatie? Dan worden die vragen alleen nog maar belangrijker. Dienstverlening is vooral mensenwerk, je medewerkers zijn het gezicht van de organisatie. Weten waarom klanten juist jou kiezen, en hoe deze kracht verder te versterken en te organiseren is een vraagstuk waar HR als Business Partner een cruciale rol in zou moeten spelen.

Natuurlijk: zonder klanten geen organisatie. Maar wat is de dienstverlening waar jij als organisatie world class en onderscheidend in bent? Concentreer je daarop, en je krijgt de klanten die je verdient.

- Simon Noorman

Bos en Eurlings: boegbeelden voor arbeidsorientatie van de 21ste eeuw

Wouter Bos en Camiel Eurlings zetten afgelopen week beiden hun politieke loopbaan opzij om aandacht te kunnen schenken aan hun privéleven. In Nederland als feminien land, gingen deze argumenten erin als koek; ‘Wij begrijpen het’.

De oriëntatie van Nederlanders op werken verandert sterk. Verschillen tussen generaties worden daarbij steeds zichtbaarder. Het jonge talent dat zich momenteel op de arbeidsmarkt aandient heeft heel andere eisen en verwachtingen van werk en loopbaan dan vorige generaties toen zij de arbeidsmarkt betraden. Dit wordt momenteel versterkt door voorbeeldfiguren als Bos en Eurlings. Het gesprek over werk – privé balans is hiermee aangezwengeld.

Aandacht voor deze nieuwe oriëntatie op werken heeft alles te maken met generatieverschillen. Tot voor kort is hier binnen organisaties echter weinig aandacht voor geweest. Veel organisaties gebruiken voor hun personeelsmanagement een “one size fits all” aanpak en veronderstellen dat oplossingen uit het verleden ook in de toekomst nog wel werken. Momenteel blijkt dit echter sterk achterhaald.

Recent onderzoek laat zien dat denken vanuit generatieperspectief, levensfasen en oriëntaties op werken steeds belangrijker wordt voor een effectief talentmanagement. De meeste organisaties zitten echter nog behoorlijk vast in talentontwikkeling en loopbaanmodellen voor talent die meer geschoeid zijn op de leest van de babyboomers en generatie X, dan op de verwachtingen van generatie Y en Millenials.

Duurzaam (personeels)management dient hierop in te spelen om werknemers optimaal te kunnen inzetten. Zoek naar de mogelijkheden binnen uw organisatie om deze nieuwe verwachtingen en oriëntaties op arbeid een plek te geven. Voor u het weet verlaten ook uw boegbeelden uw organisatie.

The War for talent, part II

Het onderzoek van McKinsey uit 1997 (zie vorige weblog) kreeg in 2001 een update. Ook deze biedt nog steeds de nodige lessons learned.

Ook in 2001 - net als nu dreigt te gebeuren - stond de wereld aan de vooravond van een economische recessie. Niet agv de kredietcrisis, maar agv het klappen van de internetbubble. Ook in deze lastige omstandigheden vonden ondernemers het nog steeds lastig (lastiger dan voorheen) om talent aan te trekken.

Een paar cijfers om dit duidelijk te maken: slechts 7% van de ondervraagden had het idee dat zij genoeg talent in huis hadden om alle marktkansen na te jagen. Ook bleek opnieuw dat talent (nu 30% van de MBA-ers) niet meer kiest voor de grote spelers in het bedrijfsleven, maar juist voor het MKB! Verder bleek dat organisaties die hun talentmanagement optimaal hebben georganiseerd significant meer succes hebben (tot 22%) dan concurrenten die dit niet hebben.

Dit verschil wordt ook gemaakt op individueel niveau: de zgn A-players hebben erg veel positieve impact op de performance. Desondanks zijn slechts weinig organisaties (14%) van mening dat zij toptalent aantrekken danwel een adequaat talentbeleid voeren (3%).

Als we bovenstaande serieus nemen, dan vraagt dit om het goed meten van performance en adequaat organiseren van feedback. Velen vragen het, weinigen krijgen het. Met name slecht presterend management is daarom de reden dat: leerkansen worden gemist, talent de organisatie verlaat, de bijdrage van medewerkers stukken minder is dan deze had kunnen zijn.

Food for thought! Jan Theodoor de Vries

The war for talent

Tien jaar geleden verscheen het artikel "The war for talent" van McKinsey. De boodschap is nog steeds actueel. Tijd om de tekst er weer eens bij te pakken

McKinsey voerde uitgebreid onderzoek uit bij een groot aantal Amerikaanse ondernemingen en betrok (top)management, HR-management en wetenschappers bij hun studie. Onderstaand een overzicht van de bevindingen:

Er is een groeiende strijd om talent

Economische groei zorgt ervoor dat de vraag naar toekomstig managementtalent toeneemt en het aanbod - als gevolg van demografische ontwikkelingen afneemt. Bovendien wordt er van het talent zelf steeds meer gevraagd in termen van kennis en vaardigheden. Ook heeft het talent veel te kiezen en ontstaat er toenemende arbeidsmobiliteit.

Velen hebben ermee te maken, weinigen geven het de juiste prioriteit

Voor veel organisaties is het aantrekken van talent een opgave. Tegelijkertijd blijkt ook dat talentmanagement onvoldoende aandacht krijgt als strategische prioriteit. En daar zit de crux. Veel ondernemingen kunnen alleen nog strategisch voordeel behalen als ze zich (positief) onderscheiden op het terrein van talentmanagement.

Dit vraagt om een goed kwalitatief zicht op de managementpool en heldere maatregelen om de performance daarvan voortdurend te verbeteren. Lijnmanagement zelf zou moeten worden afgerekend op de mate waarin ze zelf talent weten aan te trekken. Van de HR-afdeling wordt bij dit alles een belangrijke partnerrol gevraagd.

Waarom zou ik hier komen werken - het belang van de talentpropositie

Deze vraag moet een organisatie goed weten te beantwoorden. Niet als holle marketingfrase, maar als reeele, aantrekkelijke en samenhangende propositie: wat bied je voor type organisatie (brand), wat bied je qua werk (job) en wat bied je qua beloning (price)?

Qua type organisatie zijn mensen op zoek naar het volgende:

- go with a winner: kiezen voor succesvolle organisaties

- big risk, big reward: vooral het compensatiepakket geeft hierbij de doorslag

- save the world: het is de missie die mensen aantrekt

- lifestyle: match met zaken als locatie, werk/privé balans etc.

Succesvolle bedrijven zijn vaak primair herkenbaar in één van bovenstaande proposities. Van alles een beetje, pakt meestal minder goed uit.

Financiële beloning moet niet worden onderschat. Het is misschien niet de reden dat mensen blijven, wel de reden waarom ze weggaan. Het is belangrijk om topperformers ook daadwerkelijk onderscheidend te belonen.

Talent binnenhalen - een sourcing strategie

Echt weten wie je wilt en waar je het zoekt. Veel organisaties hebben een onvoldoende scherp profiel van het door hen gewenste talent. Dit is echter relatief gemakkelijk te maken door gemeenschappelijke kenmerken van high performers te onderzoeken en deze vervolgens te gebruiken in de werving. Deze analyse moet ook worden gemaakt van de plaatsen waar talent wordt gezocht (scholen, concurrenten, andere branches). Succesvolle bedrijven zijn altijd geinteresseerd/in gesprek met talent.

Talent ontwikkelen: geen luxe, maar noodzaak

Het bieden van uitdagende opdrachten cq banen, voordat mensen er eigenlijk al klaar voor zijn, is een belangrijke ontwikkelingsstimulans. Leren moet primair ín het werk plaats vinden, training is belangrijk maar additioneel. Verder moet een aantal zaken worden geregeld. A) Zorg voor een goed feedbacksysteem. Dit kan bijvoorbeeld elementen bevatten als 360-graden feedback, ruimte voor coaching etc. B) Weet wat je retentiecijfers zijn en doorgrondt ook de dynamiek achter de cijfers. Om wat voor reden gaan mensen weg en zijn dat redenen die we willen/kunnen beïnvloeden? Bied je mensen voldoende uitdaging en krijgen ze de waardering die ze verwachten? C) Slechte performers moeten worden aangepakt. Laten zitten is schadelijker dan het effect op moraal als iemand het pand moet verlaten. Dit is het onderdeel van talentmanagement waar organisaties het meeste moeite mee hebben, maar daarmee ook onontgonnen terrein.

Jan Theodoor de Vries

Vroegtijdig schoolverlaten door verkeerde studiekeuze

Het speerpunt van het kabinet om het aantal schoolverlaters terug te brengen naar 35000 op jaarbasis lijkt niet te worden gehaald, blijkt uit het onderzoek 'Gestruikeld voor de start. De school verlaten zonder startkwalificatie' van het SCP. Goede loopbaanorientatie en -begeleiding wordt gesuggereerd als een oplossing voor het probleem.

Uitvallers van het MBO noemen een verkeerde studiekeuze als belangrijke oorzaak voor het niet afmaken van hun studie. Uit het onderzoek blijkt dat veel MBOers een matig ontwikkeld beroepsbeeld hebben. Goede loopbaanbegeleiding en -orientatie zou het kiezen van een passende opleiding moeten vergemakkelijken, wordt in het onderzoek van het SCP geconcludeerd.

Loopbaanbegeleiding: keuze gebaseerd op realistisch beroepsbeeld en goed zelfbeeld

Bij loopbaanbegeleiding kan gedacht worden aan het aanscherpen van het beroepsbeeld, maar ook aan het ontwikkelen van een goed zelfbeeld. VMBO-scholen kunnen het aanscherpen van een beroepsbeeld faciliteren door leerlingen mee te nemen naar de locaties waar beroepen worden uitgeoefend, docenten van MBO-opleidingen uitnodigen om te vertellen over de opleiding en mogelijk door ouders van leerlingen uit te nodigen om te vertellen over hun beroep. Een aantal van deze suggesties wordt ook besproken in het odnerzoek van het SCP.

Nog geringe aandacht voor ontwikkelen van een goed zelfbeeld

Het ontwikkelen van een goed zelfbeeld is mijns inziens minstens zo belangrijk voor het komen tot een goede keuze studiekeuze. In het rapport wordt hier helaas geen aandacht aan besteed. Een goed zelfbeeld waarbij de leerling zijn/haar kwaliteiten en valkuilen kent is van groot belang bij het maken van een studiekeuze. Docenten, ouders en leerlingen nemen veelal vervolgopleiding of beroep en het leren kennen er van als uitgangspunt. Mijns inziens wordt de focus hiermee afgehouden van waar deze op zou moeten liggen: de kwaliteiten van de leerling. Wanneer een leerling zich goed bewust is van zijn/haar kwaliteiten en/of valkuilen, wordt de keuze voor een vervolgopleiding of beroep veel minder lastig. Er wordt hiermee namelijk gezocht naar een 'fit' van zelfbeeld en beroepskeuze in plaats van naar een aansprekende vervolgopleiding waar bijvoorbeeld veel werk in is of veel geld in is te verdienen wordt gekozen.

In kaart brengen van kwaliteiten leidt tot goed zelfbeeld en ondersteunt beroepskeuze

Bij het ontwikkelen van een goed zelfbeeld gaat het om zowel het scherp krijgen als het uitdiepen van kwaliteiten van leerlingen. Deze kwaliteiten kunnen in kaart worden gebracht door bijvoorbeeld capaciteitentesten. Hieruit komen elementen naar voren waar een leerling (mogelijk) potentie in heeft. Leertesten kunnen daarnaast uitwijzen hoe een leerling het beste leert; bijvoorbeeld door te lezen, luisteren of te doen.

Ontplooiing van kwaliteiten in vroeg stadium ondersteunt de beroepskeuze

Het ontplooien en uitdiepen van kwaliteiten is minstens zo belangrijk om een goede beroepskeuze te kunnen maken als het scherp krijgen ervan. Scholen kunnen hier een belangrijke ondersteuning in bieden. Zo kunnen zij leerlingen stimuleren om meer tijd te besteden aan vakken waar zij goed in zijn door hen bijvoorbeeld uitgebreidere of meer opdrachten hierin te laten doen. Aan populaire vakken kunnen extra niveaus worden toegevoegd. Het komt erop neer dat leerlingen hierdoor meer tijd gaan besteden aan vakken waar zij goed in zijn. De basisvakken die van belang zijn voor de voorkeursrichting van een leerling zouden daarnaast extra focus moeten krijgen. Immers, zonder een goede basis kan verdieping van een vakgebied nauwelijks worden opgezocht. De relevantie van deze basisvakken zou voor een leerling dan ook stijgen.

Verdieping van kwaliteiten voor passende keuzes

Basisvakken die niet bijdragen aan de voorkeursrichting en kwaliteiten van de leerling zouden naar mijn mening minder gewicht in de schaal mogen hebben. Hierbij wil ik opmerken dat ik het introduceren van leerlingen met alle basisvakken van belang vind en dat voor generalistisch aangelegde leerlingen ik het volgen van alle basisvakken graag aanmoedig. Echter, ik pleit voor meer mogelijkheden om focus en verdieping aan te brengen binnen vakgebieden wanneer een leerling daar behoefte aan heeft. Hierdoor ontstaat mijns inziens verdieping van kwaliteiten die leiden tot passende keuzes voor vervolgopleidingen en beroepen. Deze kwaliteiten kunnen later op de arbeidsmarkt beter benut worden.

Fenneke de Nooij

Zesjescultuur?

Vorig weekend in Trouw een discussie tussen politici over talent in het onderwijs: gaan we alleen voor het toptalent of richten we ons ook op de grote groep daaronder?

De discussie ging tussen Jan Jacob van Dijk en Halbe Zijlstra, onderwijswoordvoerders van resp. het CDA en de VVD van de tweede kamer.

Als tegenstroom voor de vermeende zesjescultuur in het onderwijs, zijn de laatste jaren allerlei programma's ontwikkeld die extra ondersteuning bieden voor de getalenteerde student. De CDA-woordvoerder erkent de verschillen tussen studenten en vindt ook dat programma's op die verschillen moeten worden afgestemd. Tegelijkertijd pleit hij ervoor ons niet blind te staren op een relatief kleine groep, maar te beseffen dat de grootste groep de middengroep is.

Zijn opponent van de VVD kiest een andere weg. Zijn focus ligt op de kopgroep. Daarin moet primair worden geïnvesteerd. Hoger onderwijs moet zich richten op toptalent om de concurrentie wereldwijd aan te kunnen. Dit betekent dat we wellicht minder, maar beter hoog opgeleiden overhouden. Bijbehorend motto: hoger onderwijs moet naar de top, niet richting een brede bodem.

Een oude discussie - nu weer heel actueel in het onderwijs. Ik ben benieuwd tot welke groep u zich rekent en welk beleid u voor staat?

Jan Theodoor

Talent tekort in China

Aan de vooravond van de Olympische Spelen blijkt dat ook China in toenemende mate talenttekorten ervaart. Een analyse van de Chinese markt en de gevonden oplossingen is ook voor ons in het Westen interessant...

De MckKinseyQuarterly publiceert regelmatig over wereldwijde ontwikkelingen op het gebied van talentmanagement. In juli nam men het talenttekort in China onder de loep. Focus van het onderzoek was het tekort aan managers. Het blijkt dat dit voor veel bedrijven hun belangrijkste operationele probleem is, belangrijker dan een tekort aan kapitaal. Omdat veel bedrijven in China ook over de grenzen van het eigen land heen werken, draait men zo mee in een 'global war for talent'.

De meest succesvolle bedrijven blijken de volgende strategieën te hanteren:

Integreer strategische planning en talentplanning

Talent moet worden gezien als een noodzakelijke 'grondstof' voor het productieproces: onvoldoende (kwalitatieve) grondstof betekent onvoldoende (kwalitatieve) productie. Nu bestaan de 2 typen planningssystemen vaak nog gescheiden van elkaar.

Ken je markt!

Goed presterende bedrijven brengen hun potentiële arbeidsmarkt net zo zorgvuldig in kaart als dat marketeers dat doen voor het klantenpotentieel. Ook heeft men scherp voor ogen over welk profiel toekomstig talent dient te beschikken.

Agendeer talent

Talent dient een vast en belangrijk onderdeel te zijn van de agenda van het (top)management. Het wordt hiermee geen "soft" HR-onderwerp, maar basic business.

Verzeker je aanvoerlijnen

In een militaire operatie is het verzekerd zijn van goede aanvoerlijnen essentieel. Hetzelfde doet opgeld voor de aanvoer van talent. Traditioneel gezien zijn ook in China de universiteiten goede broedplaatsen voor talent. Dit vraagt om campus recruitment, en een goed relatienetwerk met universiteiten. IBM benadert in China al mensen vanaf het tweede jaar...

Doe-het-zelf ontwikkeling

Eenmaal binnen bij het bedrijf moeten afgestudeerden in hoog tempo worden bijgeschoold en klaargestoomd voor senior posities. Dit gebeurt idealiter "on-the-job" zodat marktontwikkeling en persoonlijke/professionele ontwikkeling hand-in-hand gaan. China heeft goede voorbeelden met de lokale vestigingen van Procter & Gamble en Motorola.

Verbreed je blik

Kijk vooral breed naar toekomstig potentieel, ook als het gaat om externe werving. Wellicht zijn er ook andere sectoren dan de eigen waar geschikte managers zijn te vinden. Dit vraagt een creatieve, niet conventionele analyse en benadering van de arbeidsmarkt.

Realiseer alignment

Het toverwoord in business tegenwoordig. Geldt ook voor talentmanagement. Alleen als het op samenhangende wijze is verbonden met andere processen in de bedrijfsvoering is het effectief. Anders wordt het een stand-alone intiatief, met alle in te calculeren afbreukrisico's.

Jan Theodoor

talentmanagement: ook voor de werkvloer!

De eerste tussentijdse uitkomsten van de performance & change monitor zijn uit (zie weblog 2 juli). Bijgaand de eerste bevindingen en mijn visie daarop

Nederland denkt te beperkt na over talentmanagement. Werkgevers stimuleren louter het toptalent en vergeten dat het gros van de organisatie -dat direct klantcontact heeft- allesbepalend is voor het succes van de organisatie. Hoewel uitvoerende medewerkers het visitekaartje zijn, blijft hun ontwikkeling onderbelicht. Dit constateer ik, op basis van tussentijdse uitkomsten van de Twynstra Gudde Performance & Change Monitor 2008. Verantwoordelijkheden worden te hoog in organisaties gelegd. De creativiteit en zelfredzaamheid van uitvoerende lagen wordt beperkt. Hoewel het toptalent wordt gestimuleerd om klantgerichter te denken, worden de caissière en de receptioniste vergeten. De tevredenheid onder de uitvoerende medewerkers is ondermaats. Dit gaat ten koste van de klantvriendelijkheid en de organisatie als geheel. Het is tijd voor verandering! Willen organisaties hun dienstverlening klantvriendelijker inrichten, dan moeten zij niet de klant maar de medewerker op de eerste plaats stellen. De customer second-gedachte moet zijn intrede doen. De (uitvoerende) medewerker moet zelf besluiten nemen en verantwoording afleggen. Het mes snijdt aan twee kanten. Het hogere kader wordt ontlast en heeft meer mogelijkheden om op hoofdlijnen te sturen en strategische lijnen uit te zetten. Tegelijkertijd wordt de betrokkenheid en tevredenheid van de uitvoerende medewerkers vergroot.

De strategie van Starbucks

Ondanks tegenvallende cijfers bij Starbucks agv de Amerikaanse recessie, blijft het verhaal achter deze keten fascinerend. Joseph Michelli schreef er een boek over: de 5 principes van het succesverhaal.

Maak het je eigen

Als eerste peiler van het succes wordt gezien de betrokkenheid van medewerkers. Geen gefaakte "Mac Donalds-smile" waaronder met tegenzin de service wordt verleend, maar meer het type betrokkenheid dat we als klanten ook bijvoorbeeld van IKEA kennen. Medewerkers die verstand van zaken hebben, geinteresseerd zijn in het produkt en de klant en ook nadrukkelijk hun bijdrage leveren aan verbetering van de operations.

Alles is belangrijk

Het zijn de kleine dingen die 't 'm doen... De grote lijnen bepalen ons eerste beeld van dienstverlening, maar de aandacht en liefde voor details maken vaak het verschil. De strategie van de organisatie krijgt pas échte impact als deze is doorvertaald in de haarvaten van de organisatie. Zie ook mijn vorige weblog over high performance organizations.

Verras en verheug

Ook koffiedrinken moet een ervaring zijn. Anders konden we immers wel uit de voeten met een kop nescafé of met de bekende plastic beker (met inhoud) van de koffieautomaat. Zelfs een ogenschijnlijk ééndimensionaal produkt als koffie kan en moet in diverse varianten en in wisselende contexten worden gepresenteerd. Zolang de basisdienstverlening maar het zelfde kwalitatieve niveau heeft.

Verwelkom verzet

Een door mensen veel gepredikt, maar vaak weinig toegepast adagium. Verzet kan komen van medewerkers, klanten, leveranciers, de fysieke omgeving etc. Crux is dat negatieve betrokkenheid een vorm van betrokkenheid is, te prefereren boven onverschilligheid. Als wordt ingegaan op de échte zorgen/achterliggende vragen, is dit vaak een bron voor innovatie.

Laat je sporen na

Die bedrijven zijn het meest succesvol die lange termijn successen nastreven. Starbucks probeert deze successen niet alleen in financieel-economische termen te verwoorden. Men wil ook worden afgerekend op zaken als zijnde de zorg voor het milieu, betekenis voor de community waarbinnen men actief is etc: people before products, zoals men zelf zegt.