¿Qué categorías son más importantes hoy y cuáles lo serán en el futuro?

2010 - Un teen de hoy en día destina principalmente su gasto en consumir ropa (26 €/mes), alimentación (24 €/mes) y tecnología (20 €/mes).

2020 - En los países industrializados, se mantendrán estas categorías, con el probable añadido de salud o educación, que dejarán de ser gratuitos.

Me sorprende enormemente que los adolescentes declaren que dentro de 10 años deberán gastar en salud y educación, porque dejarán de ser servicios gratuitos. Si ellos lo tienen tan claro, así será.

¿Qué importancia tendrán las marcas de aquí a 5 y 10 años?

2010 - Los adolescentes actuales prefieren los productos de marca. Esto se da especialmente
en los países emergentes. Los franceses y los españoles son los que menos marcas consumen, con un 45%
y un 33% respectivamente.

2020 - A medida que los adolescentes se vayan haciendo adultos-jóvenes las marcas irán perdiendo importancia. El precio será el factor de decisión más importante.

¿Comprarán o adquirirán productos de manera diferente?

2020 - En el futuro crece el consumo de los adultos-jóvenes en los centros comerciales integrados a las ciudades y baja el de los centros comerciales suburbanos. A la hora de comprar… se incorporarán como fuente de confianza los comentarios de los usuarios de la red.

¿Cambiará el paradigma actual de posesión de bienes para el consumidor joven del futuro?

2010 - Los teens actuales apenas conocen la cultura de compartir.

2020 - En el futuro emerge un nuevo modelo de posesión. Los adultos-jóvenes estarán dispuestos a compartir el uso de algunos productos, ya sea por razones de sostenibilidad o para poder acceder a productos más caros. El coche, la alimentación y los viajes son las categorías que considerarán más oportunas…

Aspecto realmente interesante, que entronca con la interrogante sobre cómo será el mundo post-crisis. ¿Daremos un paso atrás en el nivel de consumo y aspiración a poseer, o simplemente modificaremos algunas actitudes y valores, pasando a desear productos más ecológicos y sostenibles?

Redes sociales y marcas

Por ahora, ni las redes sociales ni el resto de webs sirven demasiado para modificar la opinión de los adolescentes ante la publicidad. Valoran que una marca se publicite, pero no por el mensaje que pueda transmitir, sino porque el hecho de publicitarse ya le confiere solidez suficiente. Buscan información sobre marcas para hacerse una idea y comentarios de otros usuarios, aunque dicen que desconfían porque no saben realmente quién hay detrás de cada uno de estos comentarios. Si en un futuro se crean nuevas redes sociales o webs con la intención de valorar marcas publicitarias, estos espacios tendrán que ser declaradamente independientes y neutrales.

Una humilde opinión sobre este tema en que otros saben mucho más: sabemos que pasarán mucho tiempo en las redes sociales, pero ¡qué difícil sacar partido a este medio desde nuestros hábitos marketineros y publicistas!

Desde nuestro punto de vista de segmentación y conocimiento del cliente , en Unica 360 ya estamos dando vueltas a cómo integrar estos nuevos espacios con los CRM corporativos.

En la web de Creafutur podéis encontrar el informe, previo registro.

En puromarketing podéis descargar la síntesis de resultados que yo he consultado, aunque también deberéis registraros.

Y si preferís que os lo pase por email, por favor decídmelo, no os ofrezco un link porque no tengo claro que sus propietarios me lo autoricen al descargarlo.

Entradas relacionadas:

• Más sobre sistemas de inteligencia geográfica electoral

Geomarketing y micromarketing nos ayudan a superar el primer problema. El micromarketing se basa en que personas similares se concentran en los mismos hábitats, o áreas contiguas. Todos sabemos intuitivamente que existen barrios obreros, ensanches, zonas residenciales de alto estatus o áreas de reciente expansión urbana. Sabemos que sus habitantes tienden a parecerse entre sí, y diferenciarse de los de otros barrios.

Las técnicas de micromarketing permiten modelizar datos de mercado potencial para estimar la presencia de un cierto tipo personas en unos determinados micro-territorios. O directamente estimar la demanda de un cierto producto o servicio, en función de la presencia de estos tipos de persona.

El Geomarketing nos permite conocer la relación espacial entre los diferentes tipos de zonas y nuestra red de establecimientos, calculando áreas de atracción.

Recientemente hemos trabajado en dos proyectos de optimización de buzoneo, muy diferentes.

Catálogo de verano, juguetes

El target es muy claro: hogares con niños. Para ello, lo ideal es trabajar con datos de padrón 2009 a sección censal, buscando zonas de alta presencia de este tipo en los límites de las áreas de influencia de las tiendas. Por supuesto, lo combinamos con las compras de los clientes en la categoría en temporadas anteriores.

En la imagen podéis ver el resultado. El mapa temático en azul muestra el porcentaje de niños, las líneas rojas son los códigos postales y las azules claras las áreas seleccionadas para buzonear. las etiquetas muestran el número de viviendas por microzona.

En esta tienda buscamos marcadamente las zonas con niños, dado que el área inmediatamente cercana no era capaza de aportar un número alto de compradores. El mapa permite apreciar las ventajas del análisis por sección censal frente al código postal -demasiado grande y heterogéneo-.

Catálogo de red de talleres

El target son propietarios de vehículos, sobre todo usuarios intensivos que circulen cerca del establecimiento. Para ello, generamos modelos basados en el censo de población y viviendas y datos de la DGT, usando finalmente como variables predictivas:

• nº alto de vehículos por hogar
• desplazamiento diario en vehículo propio, al trabajo, estudios…
• nivel de renta de los hogares
• distancia al establecimiento y probabilidad de circulación frente a él

El mapa muestra el número de vehículos por hogar y las zonas seleccionadas -en rojo-. El criterio sería la cobertura de áreas con más vehículos, así como las áreas más cercanas y que pasan habitualmente frente al establecimiento -las situadas hacia la izquierda en el mapa-.

O, visualizando el porcentaje de personas que se desplazan a diario al trabajo en su vehículo personal:

En definitiva, buscamos zonas donde nuestro target esté más representado, reduciendo la tirada necesaria para alcanzar el mismo target. Y así reducimos costes de impresión, distribución, y gastamos la cantidad de papel mínima para alcanzar nuestros objetivos comerciales.

No me olvido de la otra limitación del buzoneo, la dificultad de medición, pero sobre ello volveremos en otro post, que el tema requiere ser tratado con calma.

Entradas relacionadas:

• Cómo optimizar la red de oficinas bancarias con geomarketing
• Estimación de la demanda de la farmacia como punto de venta
• Geomarketing en healthcare. Realidades y tendencias

• Análisis y estadística espacial. Jesús Lagos en su blog GMK usa software de análisis espacial para generar clusters de resultados electorales y características sociodemográficas. Como decíamos en los comentarios que cambiamos Jesús y yo en el anterior post, una técnica de clustering geográfico, como en este caso el Self Organizing Map (SOM), permite superar algunas limitaciones de los modelos de regresión lineales. Un camino muy interesante, y Jesús promete que vendrá más. Os dejo su post Geomarketing – uso en política… y la web del Spatial data mining lab, donde podéis encontrar y bajar el soft.
• Informe y presentación de resultados. Ya vimos un ejemplo, ahora la gente de tuent.com nos presenta su tecnología de reporting y cuadro de mando geográfico en web. Y lo hace dándonos acceso a una serie de indicadores electorales y sociodemográficos bastante completa en Elecciones 2010 – demo premium. De cara al análisis, echo en falta algo más de riqueza de sociodemografía, como renta, estudios, categoría profesional, migración interna… Pero la plataforma tecnológica es muy interesante.

En este tema del cuadro de mando geográfico estamos trabajando en Unica 360, espero poder contaros algo en breve. Y si tenéis experiencia o conocéis casos similares, por favor contádnoslo, ahora que el tema está caliente.

Entradas relacionadas:

• Micromarketing electoral. Viejas experiencias y nuevas tecnologías
• Teens 2010. Cómo son, cómo serán, y sobre todo… cómo consumirán
• Estimación de la demanda de la farmacia como punto de venta

Para quien pueda interesar, ahí van algunas reflexiones y ejemplos de análisis.

En realidad, ha sido el bonito trabajo del compañero Juan Carlos Sierra en su blog Geoinformación, mostrando mapas de resultados electorales en Catalunya en Google Earth, el que me ha animando a revisar aquel proyecto. Actualmente somos muchos los profesionales del geomarketing que presentamos y distribuimos nuestros estudios en Google Earth y Google Maps, pero hace tan sólo cinco años esto era impensable -al menos para mí-.

También el triunfo de Obama en las últimas presidenciales en Estados Unidos ha dado visibilidad a las técnicas de microsegmentación con fines electorales, con menciones y artículos en los grandes medios de comunicación como el Washington Post.

El trabajo, desarrollado en colaboración con el instituto de investigación Quor consistió en analizar los  resultados electorales históricos en la Comunidad Autónoma Vasca, en los niveles de municipio, distrito y sección censal. Buscábamos explorar relaciones entre variables, validar hipótesis y apoyar decisiones de campaña:

• Identificar variables sociodemográficas relevantes y establecer relaciones causales entre las características de los habitantes y el sentido del voto. Lo innovador fue analizar en el nivel de microzona, sección censal.
• Interpretar tendencias de cambio, evolución de voto a la luz de la evolución sociodeomográfica -incremento de inmigración interna, externa, envejecimiento, tasa de renovación, lengua hablada en el hogar, tasa de paro…-.
• Validar hipótesis de relación entre variación de la participación y sentido del voto .
• Seleccionar targets para acciones de mailing, buzoneo, segmentando el mensaje. En este aspecto buscamos aplicar técnicas analíticas propias del marketing de resultados para maximizar el rendimiento -votantes- con el mínimo coste -impactos-.

¿Los resultados? La verdad, fue un trabajo de investigación pura en laboratorio.  Trabajamos testando metodologías más que buscando aplicaciones inmediatas. Evidentemente no logramos un modelo capaz de predecir, sin encuestación, de qué lado cae el último 20% de votos -tal cosa no es posible-.

Pero sí llegamos a conclusiones aplicables inmediatamente, sobre todo en el nivel “micro”, en cuanto a relaciones causales, tendencias de cambio y optimización de campañas. A continuación os muestro algunos mapas y gráficos que he recuerado.

Grandes diferencias dentro del municipio

Puede parecer obvio, pero es importante contrastar la hipótesis de que variables como participación y sentido del voto presentan diferencias significativas entre las secciones de un mismo municipio. Hipótesis validada, un par de mapas de ejemplo, toda la Comunidad Autónoma Vasca y el municipio de Basauri.

Correlación entre participación y sentido del voto

Detectamos esta asociación entre ambas variables. De manera general, las microzonas de alta participación presentaban menos voto al PSE (correlación positiva r de pearson = 0,54). En cambio, un alto incremento de participación respecto a las elecciones del ‘98 no implicaba un descenso del voto. Es decir, afectaba la participación como “absoluto”, no su variación.

Pero lo más interesante fue el análisis “micro” identificando microzonas donde se daban asociaciones más fuertes entre las variables. No os doy más detalles porque no los recuerdo, si os interesa por favor hacédmelo saber y me esfuerzo un poco más.

De todos modos, el mismo caso de Basauri ilustra cómo a mayor participación menor porcentaje y peor progresión de voto a PSE entre elecciones.

Las diferencias entre secciones permiten optimizar acciones con técnicas de marketing directo

La tabla siguiente muestra cómo puede aplicarse un sencillo análisis de micromarketing a la optimización de una campaña de marketing directo, tipo mailing o buzoneo.

Generamos deciles de secciones censales, ordendas por el porcentaje de votos al PSE en dos elecciones consecutivas.

• La cobertura de votos y su agregado nos informan de qué porcentaje de votos a este partido cubrimos al contactar a los residentes en las secciones, según vamos bajando de decil.
• Ratio target nos indicaría la probabilidad de encontrar un votante de PSE, al impactar un hogar -se calculó sobre viviendas en su momento-.
• Coste impacto considera un coste de 0,15€ por impacto -totalmente arbitrario, para que no corresponda a costes reales de mailing ni buzoneo-, ponderado por el Ratio target. Así, 0,15€ x 60% = 0,25€ de coste por impacto en votante de PSE.
• Coste total refleja el coste de cubrir todas las secciones censales del decil. En un análisis muy básico, vemos cómo renunciando a los dos últimos deciles, ahorramos 25.000€, perdiendo sólo el 3% de los votantes en elecciones anteriores.

Ésta es una optimización típica de marketing directo, centrada en llegar a los míos. Evidentemente, en estrategias o tácticas de captación de otros partidos puede usarse técnica análogas, con análisis del tipo en qué secciones hay mucho voto al partido X, para yo hacer llegar mi mensaje específico para estos votantes.

Informe de deciles. %de voto, cobertura de votantes, coste por impacto

En conclusión, entiendo que el micromarketing aplicado al análisis electoral presenta grandes beneficios, pero es aún escasamente explotado. Sé que algún partido ha hecho algo en esta línea, pero intuyo que aún tiene mucho desarrollo por delante, en dos vertientes:

• Análisis electoral. Interpretación, simulación de escenarios, predicción de voto. A los análisis tradicionales se unen técnicas de análisis espacial y geoestadística, regresiones y clustering espacial, tendencias sociodemográficas aplicadas a microterritorios, etc.
• Informe y visualización. El uso de sistemas de información geográfica como generador de informes es antiguo. Los mapas temáticos son a menudo la mejor manera de mostrar distribuciones estadísticas con componente espacial. Lo novedoso es la disponibilidad de tecnología web, de bajo coste o código abierto, que permite generar cuadros de mando de resultados y ponerlos a disposición de analista o decisores.

En ambas líneas, pero sobre todo esta segunda, estamos trabajando en Unica 360 en los últimos meses.

En fin, hasta aquí llega la recopilación y reflexión sobre micromarketing electoral. Nos encantaría saber qué opináis, si tenéis experiencias en este campo, os interesa más información… A vuestra disposición.

Entradas relacionadas:

• Más sobre sistemas de inteligencia geográfica electoral
• Cómo optimizar la red de oficinas bancarias con geomarketing
• Estimación de la demanda de la farmacia como punto de venta

Con esta ideología creo ciegamente en que una segmentación masiva sólo permite llegar hasta una capa superficial de la realidad, y en muchos casos no recoge el verdadero comportamiento del cliente tipo de cada segmento debido a que la propia segmentación tiene que hacer el esfuerzo de separar clientes que nosotros mismos sabemos de antemano que ya son heterogéneos.

Así pues, nace la idea del filtraje anterior a una segmentación masiva y más concretamente en mi sector, el bancario, seria utilizar el ciclo de vida del cliente como segmentación estratégica a priori antes de la segmentación estadística. Varios artículos publicados ya recogen esta ideología como herramienta a tener en cuenta al segmentar una base de datos de cliente. Y el sentido común nos dice que un cliente sénior no tiene las mismas necesidades que uno joven.

Introducir el conocimiento teórico que se conoce del sector nos permite incrementar nuestra potencialidad de estimación de nuestros futuros modelos de propensión, valor del cliente, potencial del cliente,… simplemente escogiendo como muestreo los clientes correctos. La consecuencia directa es que no conseguimos segmentos 100% independientes ya que al tratar la edad como corte inicial podremos encontrar perfiles idénticos para diferentes tramos de edad. Ahora bien esto nos servirá para ver como el segmento del tramo de edad anterior puede evolucionar en un futuro próximo. No hay mal que por bien no venga.

Tener este tipo de segmentación permite calcular modelos de propensión dirigidos para cada segmento y pudiendo saber para cada uno el comportamiento promedio a partir del cual poder determinar que clientes son los óptimos. Análogamente se podría aplicar esta ideología al valor del cliente, a las sendas de abandono, siempre teniendo como referencia la segmentación, dando un valor añadido a todas estas técnicas.

Mi experiencia en estadística no se remite únicamente al sector bancario, así pues en el mundo de la consultoría he visto esta aplicación al crear tipologías de cliente (separando previamente por nacionalidad del cliente), en el mundo de estudios de mercado separando por la aceptación a un determinado producto. Dependiendo del sector en que nos movamos el conocimiento de este nos llevará a hacer un tipo de consideraciones previas u otras.

Espero que está reflexión en voz alta le sirva a alguien para poder tener otra visión de la segmentación, herramienta que me parece clave en el business intelligence.

Entradas relacionadas:

• Segmentación de clientes. Una propuesta de clasificación (I)
• Segmentación de clientes. Una propuesta de clasificación (II). La segmentación táctica
• Cómo optimizar la red de oficinas bancarias con geomarketing

visto en http://pbhawnani.blogspot.com/

A menudo surge la pregunta ¿qué hay que hacer para diseñar y lanzar un programa de fidelización? Por supuesto, no hay una receta única, depende del sector, empresa, entorno competitivo, tipología de clientes, recursos…

Aun así, ahí va una lista, escueta y ordenada en el tiempo, de tareas imprescindibles, para garantizar que nuestro programa se parece a nuestra idea un poco más que el producto desarrollado en la imagen a la izquierda:

• Análisis de la situación. Política actual de relación con clientes, benchmarking de competencia, investigación y necesidades de los clientes.
• Objetivos del programa. A dónde queremos llegar en términos de clientes, comerciales, financieros -en este orden, por favor-; a corto y largo plazo.
• Indicadores de clientes para seguir su cumplimiento: cuota de cliente, retención, regularidad, profundidad y amplitud de demanda, prescripción… son los llamados KPI (key performance indicators)
• Objetivos de captación de clientes, penetración esperada del programa sobre la venta global de la compañía, al menos tres escenarios -alto, medio, bajo-.
• Formulación del concepto inicial del programa. Definición de la mecánica básica, incentivos comunes y personalizados, sub-clubs, operativa del programa online y offline
• Test de concepto. Investigación cualitativa con clientes potenciales socios del club, ¿es atractivo, interesa el planteamiento de programa?
• Diseño final del programa y desarrollo teórico de su operativa.
• Análisis funcional y plan de desarrollo informático. Documento de especificaciones, requerimientos técnicos del programa diseñado.
• Selección de proveedores para elementos y procesos –tarjetas, formularios, call center, grabación…-. Valoración de ofertas y recomendación de partners
• Diseño de imagen del programa y  elementos de comunicación, briefing a la agencia
• Formación a usuarios, comerciales, dependientes…
• Plan de partners de valor añadido. Identificación y plan comercial para captación de colaboradores que incrementen el valor que el programa aporta a los clientes. Si procede, incluiría colaboraciones con proveedores
• Segmentación estratégica y táctica de clientes
• Plan de marketing relacional y plan de contactos con socios, integración de canales, al servicio de la estrategia de clientes.
• Diseño del sistema de análisis de información de clientes, business intelligence y cuadro de mando
• Sistema de gestión de campañas y contactos con los clientes

En el desarrollo e implementación, es clave asegurar que se ha transmitido correctamente tanto objetivos -hacia arriba, la dirección- como necesidades, medios -hacia departamentos técnicos y operacionales-, para que el resultado se parezca a lo proyectado un poco más que en la imagen del inicio.

Una vez lanzado y corriendo el programa, mejora continua, mucho cariño en el tratamiento de la información, mucho análisis, segmentación, escuchar a los clientes, personalizar los incentivos según sus necesidades.

Y, ante la duda -que la habrá- testar, testar y testar.

Entradas relacionadas:

• El programa de fidelización eficiente
• Satisfacción, retención, fidelización, relación. ¿A dónde queremos ir?
• Segmentación de clientes. Una propuesta de clasificación (II). La segmentación táctica

A este camino solemos llamarlo marketing relacional, porque se recorre a base de interactuar, escuchar, conocer y aportar valor al cliente.

Pero a veces lo olvidamos, pensamos que el cliente que no nos abandona es fiel, cuando sólo ha decidido seguir con nosotros después de un cálculo de beneficios y costes.

La diferencia entre retención y fidelidad es muy fácil de ejemplificar, yo soy un cliente retenido de mi proveedor de ADSL y telefonía, pero mi nivel de satisfacción no apenas llega al “aprobado”, y desde luego carezco de todo sentimiento de fidelidad hacia la marca. Si no cambio de proveedor es porque pienso -sé, de hecho- que con sus competidores no encontraré mejoría, y los costes asociados al cambio -tiempo, llamadas, papeleo, burofaxes…- son elevados.

Este tipo de confusión lleva a menudo a descuidar la atención al cliente, la escucha de sus necesidades, expectativas, su valoración de nuestro servicio, cómo los clientes nos posicionan en el mercado. Es propio de empresas que cometen este error declarar que sus clientes les son fieles, y personalmente acostumbro a desconfiar cuando una reunión empieza con este tipo de afirmaciones.

En mi experiencia, las marcas que equivocan así su visión tienden también a fijar objetivos de marketing relacional en términos del tipo “tantos miles, o millones de clientes en la base de datos” o “tantos fans, amigos, seguidores en redes sociales”. O a reducir costes e incluso generar ingresos generados por partners -una tentación irresistible, que describe en detalle este reciente artículo de José Manuel Ponzoa-.

Objetivos que nada tienen que ver con la fidelidad, ni con la relación con el cliente.

Por otro lado, es perfectamente lícito fijar objetivos en términos de captación de clientes, venta cruzada o reducción de costes de atención al cliente, por citar algunas estrategias opuestas a la fidelización. En determinados casos pueden ser las más adecuadas. De hecho, en la mayoría de sectores, yo suelo plantear programas de retención o venta cruzada a corto y medio plazo. Y a largo plazo hablaremos de fidelidad.

En definitiva, diría que la tesis de este post algo caótico y escrito del tirón sería respetemos el término y concepto de fidelidad, y no tengamos miedo a usar otros términos si definen mejor nuestras estrategias, sean retención, venta cruzada, up-selling o captación.

Seguro que vosotros tenéis vuestras propias experiencias y visiones del tema, ¡nos encantaría que nos las contés!

Entradas relacionadas:

• El programa de fidelización eficiente
• Segmentación de clientes. Una propuesta de clasificación (II). La segmentación táctica
• Los pasos para diseñar e implantar un programa de fidelización

Apunta realidades y tendencias del mercado farmacéutico, y propone abordarlas con geomarketing,  casualmente igual que nosotros venimos haciendo .

Os resumo las tesis principales que defienden, en mi interpretación:

• El uso de variables sociodemográficas y de estilos de vida asociado a la tendencia a una visión de individuo consumidor, en contraste con el enfoque tradicional business to business del sector.
• Sin embargo, sólo el 56,5% usan algún tipo de reporte geográfico. Y de ellos, sólo el 20% usan variables sociodemográficas o de estilo de vida, basándose la mayoría en los datos de su CRM y datos de mercado de IMS. Una tendencia aún no consolidada, por tanto.
• Las redes de influencia, grupos de compra y penetración de los distribuidores son variables intrínsecamente geográficas que conviene tener en cuenta a la hora de crear territorios comercial.
• Obviamente, lo mismo ocurre con las redes de transporte. La optimización de rutas con Sistemas de Información Geográfica mejora la eficiencia logística y comercial.
• Información, formación ycapacidad de consejo se perfilan como las claves de futuro del papel del farmacéutico en un mercado cambiante.
• Las estrategias de marketing multicanal de relación con los clientes testadas en gran consumo son el modelo para el futuro sector healthcare.

Para más detalle, os aconsejo dedicar un rato al documento, que es completo y claro.

Entradas relacionadas:

• Estimación de la demanda de la farmacia como punto de venta
• Geomarketing y buzoneo segmentado. Buscando niños y vehículos
• Micromarketing electoral. Viejas experiencias y nuevas tecnologías

En esta entrada me propongo presentaros una metodología de racionalización de la red de oficinas. Y no es sólo un eufemismo de cierre, puesto que el método supone más bien una hoja de ruta para conocer la rentabilidad real de cada oficina, su potencial de negocio y las oportunidades de crecimiento que se le presentan, de cara a optimizar su rendimiento.

El objetivo de este análisis es recomendar, para cada oficina, una de estas cuatro estrategias:

• Especialización en segmentos estratégicos o emergentes, como empresas, inmigrantes, seniors…
• Diversificación del negocio en la oficina, con nuevos bienes y servicios no bancarios
• Reducción de los recursos asignados a la oficina, con menos personal u horarios de apertura reducidos
• O, la opción más drástica y en ocasiones la única rentable: el cierre de aquellas oficinas que no son rentables y difícilmente lo serán

La selección de oficinas no rentables

Las técnicas geoestadísticas nos permiten analizar conjuntamente el negocio real de una oficina y su negocio potencial. El negocio actual lo conocemos directamente. Asignando coordenadas geográficas a las oficinas, competencia, clientes actuales y clientes potenciales, estimamos el negocio potencial, en función de:

• demanda en el área de influencia: residencial, transeúntes y empresas
• presión competitiva por entidad y fecha de apertura
• capilaridad y canibalización; el caso extremo de autocompetencia se da en la red resultante de una fusión de entidades

Comparando el negocio real con el potencial podemos discernir entre dos tipos de oficinas que no funcionan:

• Oficinas rentabilizables. Serían aquéllas que presentan un potencial alto, bien global, bien de nicho –inmigrantes, seniors, banca privada…-. En estos casos, la decisión irá por la línea de la especialización, unida a una comunicación segmentada en el área de influencia
• Oficinas irrecuperables. Son aquéllas en que, por falta de negocio real, potencial, alta competencia… se concluye que no es posible alcanzar el umbral de rentabilidad, por lo que se aconseja su cierre

Dado que la estimación correcta de la demanda es crítica, en Unica 360 hemos desarrollado microtarget, una serie de modelos estadísticos que predicen la demanda para diversos productos financieros. En el gráfico vemos, como ejemplo, la probabilidad de demanda de planes de pensión en el entorno de una sucursal en Paterna.

El diagrama siguiente muestra cómo, para oficinas con escaso negocio real pero suficiente potencial, se deciden estrategias de supervivencia. Con aquellas oficinas de escaso potencial, se elabora  un listado inicial, sobre el que la entidad decidirá en función del potencial y otras variables.

Plan de acción y reasignación de clientes.

A partir del análisis anterior, definimos un plan de acción para cada tipo de oficina detectado. Así, podríamos decidir una campaña de poming y street marketing enfocada a planes de pensiones en determinadas áreas en torno a ciertas oficinas con alto potencial, mientras que en oficinas con alta presencia de inmigrantes implantamos material plv específico…

Son ejemplos muy sencillos, la idea es que para cada oficina y cada microzona podemos aplicar la combinación ideal de producto, oferta y canal de comunicación, en función de las necesidades de los clientes.

En los casos de cierre o especialización drástica de la oficina, será necesario reasignar nueva oficina a los clientes actuales y potenciales, de la manera siguiente:

• Reasignación de oficina. A cada cliente se asigna una nueva oficina, en principio la más cercana a su domicilio, aunque puede refinarse el criterio en función del histórico de operaciones.
• Nuevas áreas de influencia recalculadas para la nueva situación, con menos sucursales en la red. Así, también los clientes potenciales son asignados a la nueva oficina de referencia.
• Comunicación a clientes y potenciales. Se comunica por mailing o emailing a clientes actuales, personalizado con el mapa de situación de la nueva oficina. A menudo se refuerza con telemarketing para los mejores clientes. Para los potenciales lo habitual es un plan polietápico con buzoneo selectivo que genere tráfico a la sucursal, por ejemplo.

El proceso de reasignación de clientes lo realizamos de modo óptimo usando las más avanzadas técnicas geo-estadísticas, principalmente modelos de gravedad de Huff y modelos multicriterio.

Medición de resultados y optimización

Al haber usado técnicas estadísticas estandarizadas para las diferentes oficinas podemos seguir los resultados de las decisiones tomadas y comparar diferentes opciones.

• Migración de clientes a las nuevas oficinas asignadas
• Evolución del negocio en las oficinas receptoras de los clientes
• Penetración en su nicho de las oficinas especializadas en segmentos
• Análisis de cobertura de clientes y penetración por microzona tras la reordenación de la red comercial

Entradas relacionadas:

• Estimación de la demanda de la farmacia como punto de venta
• Geomarketing y buzoneo segmentado. Buscando niños y vehículos
• Micromarketing electoral. Viejas experiencias y nuevas tecnologías

Y, pensando en lo hecho hasta ahora, los aciertos y los errores, se me ocurre resumir aquí el que sería mi pentálogo del buen programa de fidelización en retail:

1. Propuesta de valor al cliente suficientemente atractiva y alcanzable. Que el incentivo se entienda y motive al cliente a incorporarse al programa. Mejor si se formula en euros, mejor también si es incentivo diferido, de manera que el cliente se beneficia del gasto hecho hoy en su compra de mañana. Si no vuelve, el incentivo no llega a realizarse y el coste de este mal cliente es cero.
2. Capacidad para la personalización de los incentivos. Dar más al cliente que nos da más y se lo merece más debe ser un hecho, no una frase hueca. Conviene reservar recursos para, junto al incentivo básico, que actúa como gancho, aplicar incentivos personalizados, invirtiendo más en los mejores clientes.
3. Estrategia de clientes basada en el conocimiento. Los objetivos del programa deben fijarse en términos de clientes, y de los segmentos en que éstos se agrupan, independientemente de que sean métricas  intrínsecamente de clientes -satisfacción, retención- o de otro tipo -indicadores comerciales, financieros, logísticos-. En este sentido, es clave la implantación de un cuadro de mando y software de consulta debidamente enfocado a esta visión de cliente.
4. Plan de marketing relacional eficiente, de manera que la mayor parte de los recursos del programa se traduzca beneficios para el cliente. Esto es, minimizar el coste de administración del programa y los canales de contacto, apostando por la tecnología en la gestión y nuevos canales como el email, web 2.0, cupones en línea de cajas o colaboración con partners de valor añadido.
5. Incremento de intensidad de la relación a lo largo de la propia relación como proceso. Nunca pondremos grandes cuestionarios de cualificación a los nuevos clientes, sino que iremos solicitando nuevos datos para conocer mejor a aquellos clientes con los que vamos construyendo una relación de valor mutuo.
6. Y siempre, siempre, siempre cumplir los compromisos que asumimos en la relación. Sé que era un pentálogo pero esto es tan importante que requería su propio párrafo. El consumidor es maduro y demanda una relación de igual a igual con la marca, transparente, honesta y de mutuo beneficio. Y sólo así, quizá, podremos recorrer el final del camino, que lleva de la retención a la fidelidad.

Otros aspectos, como la diferenciación con la competencia, coherencia con la identidad corporativa, planificación a largo plazo, tienen su importancia pero los doy por asumidos generalmente en el mundo de la comunicación.

Ésta es, muy resumida, mi experiencia. ¿Y las vuestras? ¿Sería como ésta vuestra lista?

Entradas relacionadas:

• Los pasos para diseñar e implantar un programa de fidelización
• Satisfacción, retención, fidelización, relación. ¿A dónde queremos ir?