1. Die Story ist schlecht, weil das Unternehmenskonzept keine echte Innovation darstellt und damit für die Medien und deren Publikum nicht interessant ist. Sehr oft werden zum Beispiel technische Merkmale hervorgehoben, doch die gibt es in Hülle und Fülle. Wenn es sich nicht um neue bahnbrechende Technologien handelt, die einen ganz besonderen Nutzen bieten, ist das langweilig. Interessanter sind innovative Geschäftsmodelle, zum Beispiel neue Businessprozesse oder auch neue Ansätze der Kundeneinbindung oder des Marketing. Darum herum lässt sich eine gute Story aufbauen. Wichtig ist jedenfalls, dass die Startup-Kommunikation glaubhaft und ansprechend vermittelt, was tatsächlich das Neue am Unternehmenskonzept ist.
2. Die Story ist schlecht, weil sie keinen erkennbaren Kunden- oder gesellschaftlichen Nutzen oder einen Mehrwert beschreibt. Hier ist besonders die Kompetenz des Gründers gefragt, denn er muss verbindlich auf den Punkt bringen können, was der Sinn seines Unternehmens ist. Damit tun sich viele Startups schwer. Zwar wird immer häufiger der sogenannte „Elevator-Pitch“ trainiert („Sage mir in wenigen Sätzen, was das neue Unternehmen macht, was Sinn und Zweck ist, wie es sich im Wettbewerb differenziert und warum es erfolgreich sein wird.“), doch viele Startups geben hierbei noch ein wenig überzeugendes Bild ab. Journalisten aber fragen nicht zuerst nach Details, sondern machen sich aufgrund solcher grundlegenden Fragen ein Bild von der Substanz eines Startup-Konzepts. Erst wenn diese Hürde genommen ist, entwickelt sich möglicherweise ein tiefergehendes Interesse.
3. Die Story ist schlecht, weil sie nicht fasziniert, weil sie nicht emotional anspricht, weil sie nicht spannend oder interessant zu vermitteln ist.

Vier Grundregeln für die Formulierung einer tragfähigen Unternehmensstory, die auch in den Medien ankommt

1. Ihre Unternehmensstory muss unique sein. Formulieren Sie nicht die Storyline irgendeiner netten Geschichte, die schon hundertmal erzählt worden ist. Beschreiben Sie Ihr eigenes Startup, Ihre Strategie und Ziele, Ihre Vision, Ihre besonderen innovativen Leistungsmerkmale und Ihr besonderes Potenzial, um am Markt erfolgreich zu sein. Beschreiben Sie, was Ihre Unternehmensmarke ausmacht, das heißt, mit welchen Werten und spezifischen Markenversprechen Sie sich vom Wettbewerb abgrenzen.
2. Ihre Unternehmensstory muss glaubwürdig sein. Die Menschen sind kritisch, Journalisten erst Recht. Kritisches Hinterfragen ist ihr Metier. Strukturieren Sie Ihre Story und den Kommunikationsauftritt. Überlegen Sie systematisch, welche Merkmale im Auftritt als störend oder widersprüchlich aufgefasst werden können. Versuchen Sie, möglichen kritischen Aspekten in Ihrer Unternehmensstory Rechnung zu tragen und sie einzubinden. Prüfen Sie, ob Ihre Unternehmensstory zu Ihrer Gründerpersönlichkeit passt und ob sie sie auch authentisch vermitteln können. Glaubwürdigkeit ist der zentrale Erfolgsfaktor in der Unternehmenskommunikation. Für die allgemein skeptisch betrachteten Startups in Deutschland gilt das ganz besonders. Hierzu gibt es viele Anregungen im Blog der Initiative „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“, die sich direkt in der Kommunikationspraxis umsetzen lassen.
3. Ihre Unternehmensstory muss kommunizierbar sein. Sie muss so angelegt sein, dass sie die Kommunikation antreibt und verbreitert und über die verschiedenen Kommunikationskanäle und –maßnahmen einen intensiven Dialog mit Kunden, Stakeholdern und Medien ermöglicht.
4. Ihre Unternehmensstory muss begeistern. Sie muss attraktiv, spannend und auch emotional ansprechend sein.

Bei der Entwicklung der detaillierten Unternehmensstory hilft übrigens auch das Shuttle-Canvas, ein einfaches Tool zur Startupstrukturierung. Es schafft nicht nur Klarheit in der Geschäftsplanung, sondern auch über das, was kommunizierbar ist. Bekanntlich hat das Nachdenken über eine gute Unternehmensstory auch den umgekehrten Effekt: Was man überzeugend kommunizieren will, muss man gut erklären und präsentieren können. Das setzt die Leistungsfähigkeit des Startupkonzepts voraus und seine permanente Verbesserung und Weiterentwicklung. So trägt die Arbeit an der Unternehmensstory auch dazu bei, das Geschäftskonzept zu verbessern. Für die Präsenz in den Medien ist das wichtig, denn Journalisten erwarten keine Show, sondern Substanz.

Fazit (Teil I bis III):

Deutsche Startups haben es nicht leicht, in den Medien aufzutauchen. Der Grund liegt nicht in einer besonders kritischen oder ignoranten Haltung der Medien, sondern in einer weit verbreiteten skeptischen Einstellung gegenüber Unternehmern, Unternehmen und Startups, die auch in den Medien reflektiert wird. Dagegen gibt es ein Rezept und dies besteht in einer durchdachten, überzeugenden und mitreißenden Unternehmensstory. Diese Story gut zu formulieren, sollten Gründer als eine ihrer zentrale Aufgabe betrachten. Eine gute Unternehmensstory ist die Grundlage eines effizienten und nachhaltig erfolgreichen Kommunikations- und Marketingauftritts. Alle Einrichtungen und Angebote, die Gründer fördern, sollten noch viel stärker die kritische Reflexion der zentralen Unternehmensstory unterstützen und eine hohe Professionalität in der Startup-Kommunikation gewährleisten.

Anregungen für die systematische Planung und Umsetzung erfolgreicher Startup-Kommunikation

Oftmals werden wertvolle Ressourcen bei der Planung und Realisierung der Kommunikations- und Marketingmaßnahmen von Startups nicht genutzt. Dabei denke ich nicht nur an den effizienten und zielorientierten Einsatz von Budgetmitteln für verkaufsfördernde Maßnahmen, Publikationen, Events, Presseaktivitäten etc., sondern grundsätzlich an all die Dinge, die einem Unternehmen bei seinem überzeugenden Auftritt am Markt förderlich sind. Dazu gehören, um nur einige Beispiele zu nennen, auch:

• eine besonders gewinnende, charismatische Gründerpersönlichkeit oder besonders fähige Mitarbeiter, die mit ihrer persönlichen Ausstrahlungs- und Überzeugungskraft gerade in der Anfangsphase eines Unternehmens wesentlich zum Reputationsaufbau beitragen,
• attraktive und bekannte Testimonials beziehungsweise Referenzpersönlichkeiten (etwa aus dem Sport-, Kultur- oder politischen Bereich, lokale Mandatsträger oder bekannte Unternehmer) , die mit ihrem Namen zur öffentlichen Wahrnehmung eines Startups beitragen,
• ein Firmensitz mit besonderem historischem Bezug, einem außergewöhnlichen Architekturdesgin oder einer besonders attraktiven Lage
• besondere Produktionsmethoden, die beispielsweise eine nachhaltige Produktion erlebbar machen (z.B. gläserne Manufaktur, Bio-Erlebnisbaunernhof),
• erste beeindruckende Referenzprojekte des neuen Unternehmens, die den Business Case veranschaulichen.

Entscheidend ist allerdings die durchdachte Ausrichtung von Themen, Botschaften und Inhalten entlang einer definierten Storyline und die gründliche Planung von entsprechenden aufeinander abgestimmten Kommunikations- und Marketingmaßnahmen. Was bei der Entwicklung und bei der Realisierung zu berücksichtigen ist, habe ich verschiedentlich in diesem Blog angesprochen, zum Beispiel in den Beiträgen „So überzeugen Sie mit einer guten Unternehmensstory Ihre Zielgruppen, Partner und Investoren“ oder „Fünf Regeln für eine nachhaltig erfolgreiche Gründerkommunikation“.

Gründer und Investoren müssen den Wert und den Aufwand erfolgreicher Kommunikation verstehen

Das Dilemma ist altbekannt: Effiziente Kommunikation und erfolgreiches Marketing erfordern Aufwand. Entweder in Zeit oder in Budgets oder beides. Gründer haben dafür meist nur knappe Ressourcen. Infolgedessen konzentriert man sich auf einzelne Maßnahmen, die vermeintlich einen raschen Kommunikationseffekt bringen: eine Pressemitteilung, einen Imageflyer oder eine kleine Webseite zum Beispiel. Die solide Analyse von Chancen und Risiken der Kommunikation und die richtige Weichenstellung für einen nachhaltigen Auftritt in der Öffentlichkeit kommen dabei zu kurz. Entsprechend groß ist die Enttäuschung, wenn die Wirkung von Maßnahmen verpufft oder sich gar nicht erst einstellt. Das gilt besonders auch für die mediale Präsenz. Der größte und wichtigste Aufwand in der Kommunikation liegt nämlich in einer guten Vorbereitung. Dazu gehört ein gründliches Nachdenken über das, was zum Startup überhaupt kommuniziert werden soll und kann, in welcher Form und Abfolge dies geschehen muss, welche Wirkung man erwartet und wie dies langfristig zur Profilierung am Markt und in der Öffentlichkeit beitragen soll. Dies sind die Komponenten der Unternehmensstory. Wichtig ist auch, frühzeitig zu erkennen, was nicht gut vermittelbar ist oder was keine klare Differenzierung im Wettbewerb ermöglicht.

Während etablierte Unternehmen den Wert guter Kommunikation für den Unternehmenserfolg verstehen und das skizzierte professionelle Vorgehen meist Standard ist, sparen sich Startups gerne diesen Aufwand. Auch Private Equity Gesellschaften sind erstaunlicherweise oft nicht bereit, die Weichenstellung zum Unternehmenserfolg durch einen professionellen Kommunikations- und Marketingsupport, der dem Niveau etablierter Unternehmen entspricht, zu unterstützen. Andererseits kümmern sich auch die führenden Agenturen und Highend-Beratungen für PR- und Marketing wenig um den Startupmarkt – weil hier der Aufwand meist höher ist als der Ertrag. So haben Gründer oft nicht die Möglichkeit, auf exzellenten Rat und Expertise bei der grundlegenden Ausrichtung der Kommunikation zuzugreifen. Diese Lücke zu schließen, ist übrigens die Idee des Unternehmershuttles, über das Gründer (auf Anfrage) genau die Expertise einer Highend-Beratung abrufen können.

Fakt ist, dass Startups nur mit einer guten Unternehmensstory und einer soliden Vorbereitung Wahrnehmung in den Medien finden. Gründer, Investoren, aber auch die zahlreichen Einrichtungen zur Gründerförderung müssen den Wertbeitrag guter Kommunikation zum unternehmerischen Erfolg verstehen und den Aufwand dafür unterstützen.

Vorausschau auf Teil III:

Hier wird es um die Frage gehen, warum es manche Unternehmensstory nicht in die Medien schafft, und wie man eine gute Story entwickelt.

Vor kurzem hat mich ein Beitrag im Blog netzwertig.com nachdenklich gemacht, der das vergleichsweise geringe Interesse der deutschen Medien an definitiv interessanten Unternehmensprojekten thematisiert: „Von Perlentauchern, Walen, Haien & Exoten: Warum deutsche Startups in den Medien nicht auftauchen“. Theodossios Theodoridis, ein Hamburger PR-Berater, beklagt darin die fehlende mediale Starthilfe für Startups in Deutschland. Man kann darüber streiten, ob Medien überhaupt einen wirtschafts- oder gesellschaftspolitischen Auftrag haben, Startups in der Öffentlichkeit bekannt zu machen. Wie auch immer, Gründern erwarten meistens, dass die Themen rund um das eigene Startup doch für alle interessant sein müssten und somit quasi automatisch auch ein Gegenstand in den Medien sein sollten.

Der Autor des genannten Beitrags hat gewiss Recht: Ja, Startups haben es in Deutschland besonders schwer, medial Fuß zu fassen. Sie schaffen es nur selten, zum Gegenstand einer differenzierten journalistischen Betrachtung zu werden. Aber er geht in seinem Beitrag nicht auf die zweiten Hälfte der Wahrheit ein: Er beleuchtet nämlich nicht, dass Gründer im wesentlichen selbst die Weichen für eine stärkere mediale Wahrnehmung stellen. Hier liegt eine Crux und es lohnt sich, genauer hinzuschauen, warum deutsche Startups in den Medien nicht auftauchen (können).

Unternehmensgründer schätzen die Medienmechanismen und den notwendigen Kommunikationsaufwand oft falsch ein

Gewiss, Deutschland ist kein klassisches Gründerland. Dies spiegelt sich auch in der geringen Medienpräsenz von Entrepreneurthemen und von Stories über erfolgreiche Startups wider. Es handelt sich aber hier nicht primär um ein Medienproblem, sondern um ein gesamtgesellschaftliches. Die hierzulande weit verbreitete Skepsis gegenüber Startups und generell gegenüber dem Unternehmertum beeinflusst selbstverständlich auch die Haltung der Medien. Sie orientieren sich an den Bedürfnissen und Interessen eines bestimmten Leser-, Hörer- oder Zuschauermarktes. Wer sie für das eigene Startup interessieren und begeistern will, hat deswegen keinen leichten Stand. Deswegen ist es sehr wichtig, dass Entrepreneure die Grundbedingungen für einen erfolgreichen Kommunikationsauftritt und für eine gute mediale Präsenz erfüllen. Konkret: Sie müssen selbst die Grundlage für gute und glaubwürdige Medienstories schaffen, sie müssen das „journalistische Futter“ bereitstellen – eine simple Unternehmenspräsentation und etwas Werbung reichen dazu beleibe nicht aus.

Es gibt ein paar altbekannte journalistische Grundregeln, die es zu berücksichtigen gilt. Zum Beispiel: Nur was aktuell, innovativ, attraktiv, spannend und für einen größeren Personenkreis irgendwie bedeutsam ist, hat Nachrichtenwert und eine gewisse Chance als Meldung oder Hintergrundbericht in den Medien verbreitet zu werden. Das gilt auch für Startups. Was aber innovativ, attraktiv oder bedeutsam ist, entscheidet der Redakteur und nicht die Ratio des Gründers oder seines PR-Beraters. Das „journalistische Futter muss also ansprechen und überzeugen. Wenn es nicht gelingt, den Journalisten für die Themen und Anliegen rund um das neue Unternehmen zu gewinnen, wird daraus keine Medienstory. Daran ist schon so mancher Kommunikationsauftritt gescheitert. Und dabei helfen in der Regel weniger persönliche Beziehungen zu Journalisten als vielmehr Qualität und Stärke der Unternehmensstory selbst. Und natürlich sind die vorausgesetzten Attribute „attraktiv“ und „bedeutsam“ alleine keine Garantie dafür, dass es eine Story in die Medien schafft. Gründer verlieren das leicht aus dem Blick. Sie feilen leidenschaftlich und mit allen Kräften an den Details des Marktauftritts und an der Verbesserung des Unternehmenskonzepts und sind sich dabei gar nicht bewusst, wie hart die Konkurrenz in der Kommunikationsgesellschaft ist. Die Fülle der Nachrichten und Botschaften, denen die Menschen täglich ausgesetzt sind, ist so groß und die Intensität der Kommunikationseindrücke so hoch, dass selbst etablierte Unternehmen immer schwerer mit den eigenen Anliegen Gehör und mediale Wahrnehmung finden. Anders als Großunternehmen können Gründer die Präsenz in der Öffentlichkeit auch nicht über einen massiven Werbeauftritt erkaufen. Junge Unternehmen können die Herausforderung nur meistern, wenn sie Kommunikation und Marketing systematisch und auf Basis einer überzeugenden, begeisternden Unternehmensstory aufbauen. Solch eine Story muss so gut sein, dass sie sich selbst verkauft.

Die Angebote der großen Gründernetzwerke, der Startupberatungen, aber auch in der Betreuung durch Investoren werden dieser Herausforderung oft nicht gerecht. Es reicht eben nicht, in Presseeinführungsseminaren zu zeigen, wie man eine Pressemitteilung schreibt, einen Presseverteiler zusammenstellt und ein Kontaktnetzwerk zu den Medien aufbaut. Dieses Know-how ist nicht entscheidend. Viel wichtiger ist es, dass Gründer ein Gespür dafür entwickeln, welche Aspekte ihrer Unternehmensstory besonders gut ankommen und wie deren Resonanz verbessert werden kann. Gründer sollten dazu über eine hohe strategische Kompetenz verfügen und ihre Zielgruppen und Stakeholder aus der kommunikativen Perspektiven gut einschätzen können. Schließlich wollen sie ja über die Medien genau diese Zielgruppen erreichen. Erst dann können sie Inhalte und Botschaften passgenau zum (Medien-)Publikum festlegen. Erfolgreiche Startupkommunikation bedeutet nicht nur, die richtigen Themen und Aufhänger zu finden, sondern diese in der richtigen Form aufzubereiten. Das ist die Grundvoraussetzung für eine gute Medienpräsenz. Die Betreuungsangebote für Gründer sollten diesen Aspekt stärker in den Fokus rücken.

Ausblick auf Teil II und III:

Teil II befasst sich mit der Frage, warum gute Medienarbeit in ein Corporate Communications Konzept eingebunden sein muss.
Teil III beleuchtet, warum es manche Unternehmensstory nicht in die Medien schafft und wie man eine trangähige Story formuliert.

Der Nutzen für Ihre Kunden ist der entscheidende Faktor, nicht das Produkt oder die Dienstleistung.

Häufig bewerben Unternehmen ihre Produkte oder ihre Dienstleistungen mit den unterschiedlichsten Merkmalen. Beispielsweise möchte ein Startup ein neues Tablet (wie z.B. das iPad) auf den Markt bringen. Es bewirbt den besseren Bildschirm, den größeren Speicherplatz oder das neuartige Betriebssystem, um sich von Konkurrenzangeboten zu differenzieren.

Dabei wird jedoch oft übersehen: Der Kunde sucht in der Regel kein bestimmtes Merkmal, ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung, sondern eine überzeugende Lösung für ein spezifisches Problem oder eine Herausforderung. Er sucht also eine Lösung, die ihm zuverlässig einen bestimmten Nutzen bringt.

Kommen wir auf das Beispiel des Startups mit dem neuartigen Tablet zurück: Durch Marktforschung und Kundenbefragungen können bestimmte Anwendungsszenarien ermittelt werden. Möchte der Anwender mit dem Gerät Präsentationen abspielen und kommentieren, stellt sich die Frage, ob und wie das Gerät diese Aufgabe am besten erfüllt und welche Vorteile in den verschiedensten Szenarien der Kunde davon hat. Erst dann folgt die Bewertung, wie die einzelnen Produkt- und Leistungsmerkmale zum Kundennutzen beitragen. Besitzt das neuartige Betriebssystem bestimmte Funktionen zur besseren Abspielbarkeit und Kommentierung von Präsentationen, so ist der Nutzen für den Anwender, dass bei Verkaufsgesprächen und dem Vorzeigen der Unternehmensbroschüre individueller auf Kundenfragen eingegangen und Anmerkungen direkt abgespeichert werden können. Der Verkaufsprozess wird somit effizienter und geht zielgerichteter auf Kundenwünsche und Anfragen ein.

Ein Beispiel aus dem Vertrieb von Solartechnologie: Ist eine bestehende Infrastruktur der Energie- oder Warmwasserversorgung schlecht zu warten und teuer im Unterhalt, wird der Kunde nach Wegen suchen, Kosten und Energieverschwendung zu reduzieren und höhere Unabhängigkeit von konventioneller Energieversorgung zu erreichen. Der durch Solarenergie in der Energie- oder Warmwasserversorgung erreichte Nutzen besteht in Kostensenkung, Umweltfreundlichkeit und Unabhängigkeit gegenüber der Energieerzeugung aus fossilen Brennstoffen und kann nicht mit einzelnen Produktmerkmalen (z.B. Größe der Solarpanels) beschrieben werden. Der Produktnutzen hingegen beschreibt die effektiven Lösungen für die Herausforderungen des Kunden.

Fazit: Unternehmen, denen es erfolgreich gelingt, nicht nur Produkt- und Leistungsmerkmale, sondern den spezifischen Nutzen der eigenen Lösungen für das Kundenproblem klar und glaubwürdig zu beschreiben, erreichen eine eindeutige Positionierung und Wahrnehmung gegenüber Konkurrenzangeboten.

Welchen Nutzen generieren Sie mit Ihrem Produkt?

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Wir freuen uns auf eine anregende Diskussion!

Das Unternehmershuttle unterstützt die erfolgreiche Entwicklung von Konzept und Pitch Ihres Startups. Wir freuen uns auf Sie!

Glaubwürdigkeitsprinzip: Glaubwürdigkeit im Change: Wie Sie in Veränderungs- und Restrukturierungsprozessen Ihren Handlungsspielraum wahren

Förderland: Geschäftsideen im Fokus. Heute: PublicBox

Gründerszene: Die deutsche Venture-Capital-Szene — VCs in Deutschland: Das Who-is-who der Investoren

Events

Messe Newcome Stuttgart 2011: Messe und Landeskongress rund um Existenzgründung und Selbständigkeit (1. bis 2. April 2011)

English

Harvard Business Review: What Venture Capital Can Learn from Emerging Markets

Both Sides of the Table: 8 Questions to Help Decide if You Should be Raising Money Now

Think Vitamin: How to Track Six Key Metrics for Your Web App (Repost, but always a great read!)

Think Vitamin: Startup Spreadsheet Redux

Business Insider: Investing In Startups Is A Terrible Way To Make Money

Open Source.com: Open business funding: New ideas for a new economy

Blogtrepreneur: Mike Michalowicz Interview — The Toilet Paper Entrepreneur

Misc

UX Mag: Internet Package Design

Enterprise HTML, CSS and JavaScript explained

Six Revisions: Guide to Website Navigation Design Patterns

Yoast: Tools To Improve Your Online Marketing Campaign

1. Das strukturierte, ziel- und wirkungsorientierte Nachdenken über die Anforderungen und Facetten eines Projekts oder Unternehmens führt dazu, dass Komplexität verständlich wird. Zusammenhänge werden sichtbar und berechenbar. Das ist ein großer Vorteil, denn die Beherrschung von Komplexität ist die Grundlage effizienten und nachhaltig erfolgreichen Managements. Andersherum: Unternehmerischer Erfolg wird geschwächt, wenn wichtige Zusammenhänge nicht verstanden und beachtet werden. Strategische Kompetenz heißt, die Komplexität der Einfluss- und Wirkungsfaktoren zu beherrschen.
2. Strategie bedeutet auch Verbindlichkeit: Wer Zusammenhänge versteht, muss sie auch konsequent berücksichtigen und darf nicht den Blick für das große Ganze zugunsten eigener Partikularinteressen verlieren. Eine Strategie, ein gemeinsam definierter Weg macht nur dann Sinn, wenn man nicht im Detail davon abrückt. Das klingt selbstverständlich, aber gerade hier liegt in der Praxis die Herausforderung strategischer Unternehmensführung und Projektsteuerung. Strategische Kompetenz ist insofern eine spezifische Denk- und Handlungsweise, und alle an einem Projekt beteiligten Personen bzw. Mitarbeiter sollten sie sich zu eigen machen und trainieren.

Dies führt zu der Frage: Wie vermittelt man eigentlich strategische Kompetenz? Wie sorgt man (als Projektleiter oder als Top-Manager des Unternehmens) dafür, dass sich Strategieorientierung als Grundprinzip des Managements durchsetzt? Welche Fähigkeiten sind dabei von Vorteil? Was fördert strategische Kompetenz im Projektteam und im Unternehmen? Unternehmen – auch Gründern und Startups – mangelt es in der Regel nicht an Marketingwissen und Kompetenz über Techniken und Strategien. Die Crux liegt stets im Transfer all dieses Wissens in die Praxis.

Strategische Kompetenz hat viele Facetten. Sie ist mehr als die Fähigkeit, eine Strategie zu entwickeln und Unternehmen sowie Maßnahmen ziel- und wirkungsorientiert innerhalb des strategischen Korridors auszurichten. Sie bedeutet auch, andere Menschen (Projektbeteiligte oder Mitarbeiter generell) auf diesem Weg mitzunehmen und ihr Bewusstsein für Zusammenhänge und Ziele zu schärfen.
Dazu ist eine starke interne Kommunikation gefragt. Diese muss vor allem die Vernetzung und Einbindung aller Beteiligten fördern. Ob es um unternehmensstrategische Fragen oder um die effiziente Ausrichtung eines Marketingprogramms geht: in jedem Fall ist es wichtig, alle Beteiligten ins Boot zu holen, ihnen die Zielsetzung und den Sinn einer Strategie immer wieder klar zu machen, sie zur Offenheit für eigene innovative Problemlösungen und zur aktiven Umsetzung der Strategie zu motivieren. Dazu kann man Plattformen für Austausch und Informationen schaffen, je nach Situation beispielsweise einen Strategie-Newsletter, regelmäßige Updates von Projektfortschritten oder ein bestimmtes Workshopformat. Unterschiedliche Interessen und Fähigkeiten der beteiligten Personen können so erfahren und eingebunden werden.

Interne Kommunikation muss außerdem Verbindlichkeit herstellen, das heißt die verbindliche Orientierung an Zielen und Strategien sicherstellen. Eine Möglichkeit ist es, alle Projektbeteiligten zu verpflichten, regelmäßig einen Statusbericht über Stand und Fortschritt zu den jeweiligen strategie- und umsetzungsrelevanten Maßnahmen im eigenen Verantwortungsbereich abzugeben. Es kann – je nach Größe von Projekt und Unternehmen – hilfreich sein, hierzu besondere Berichtsstandards festzulegen. Solche Standards erleichtern es, Projektfortschritte zu messen. Sie helfen mit, die Dynamik und die Ergebnisorientierung von strategischen Maßnahmen sicherzustellen.

Weitere Anforderungen ließen sich formulieren. In der Managementpraxis werden die genannten Aspekte jedoch längst nicht konsequent befolgt. Sowohl bei Strategieprozessen als auch bei der strategieorientierten Umsetzung von Maßnahmenprogrammen erfahren Projektmanager häufig eher Abschottung und Geheimniskrämerei. Projektfortschritte werden nicht klar dokumentiert, sei es weil man die Messung und Bewertung verhindern oder sich nicht durch halbfertige Ergebnisse angreifbar machen möchte. Mitarbeiter werden oft nur halbherzig eingebunden, weil deren kreative Impulse und Maßnahmenvorschläge für Vorgesetzte oder Projektmanager unter Umständen zusätzlichen Aufwand oder den Verlust von Einfluss bedeuten. Das heißt: Im Praxisalltag der Unternehmen wird strategische Kompetenz zwar durchgehend erwartet, sie wird aber kaum gefördert oder durch gute interne Kommunikation unterstützt.

Die Förderung strategischer Kompetenz setzt bestimmte Einzelkompetenzen und Fähigkeiten voraus. Gutes Management fördert diese Fähigkeiten. Das folgende Kompetenzmodell zeigt sie im Überblick:

• Da ist zunächst die Fähigkeit zum vernetzten Denken. Zusammenhänge erkennen und vermitteln zu können, ist von zentraler Bedeutung.
• Ebenso wichtig ist ein zweites Merkmal: die umfassende Führungskompetenz. Strategische Kompetenz heißt, einen klaren Weg zur Problemlösung aufzeigen, gehen und das Commitment der Mitarbeiter oder Projektbeteiligten einfordern. Transparenz und Orientierung, aber auch Koordinationsfähigkeit spielen dabei eine große Rolle.
• Drittens Veränderungskompetenz: Ob Unternehmensstrategie oder Projekt, die Umsetzung einer Strategie erfordert die Fähigkeit zur Entwicklung, Bewegung und Veränderung. Organisationen sind aber von Natur aus nicht veränderungswillig. Flexibilität und Veränderungsbereitschaft müssen geweckt und gefördert werden.
• Und viertens: Strategische Kompetenz ist auch eine Frage der unternehmerischen Kompetenz, denn die Partikularinteressen (beispielsweise von Vertrieb, Kommunikation oder Risikomanagement) müssen stets die übergeordneten Unternehmensziele und –interessen im Blick behalten.

Nicht Merkmal von strategischer Kompetenz, aber ebenso Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Strategieprozessen und spezifischen Problemlösungen, ist die Fähigkeit, alle Maßnahmen und Vorgaben strategiekonform in eine integriertes Gesamtkonzept gießen zu können (Konzeptfähigkeit). Auch Fachkompetenz ist für den Projekterfolg wichtig, gehört aber nicht zur strategischen Expertise.

Dieses Kompetenzmodell skizziert in groben Zügen ein breites Anforderungsprofil. In der Praxis stehen Partner und Dienstleister zur Verfügung, die Sie bei der Entwicklung und Umsetzung effizienter Strategien unterstützen und die strategische Kompetenz im Team fördern. Aber Achtung: Interessenkonflikte sind möglich! Ein kurzer Überblick zeigt, wer Ihnen mit Blick auf die strategische Kompetenz ein guter Sparringpartner ist:

Agenturen: Werbe-, PR- oder Marketingagenturen denken und handeln in der Regel umsetzungsorientiert. Vernetztes und strukturiertes Denken und Handeln sowie unternehmerische Kompetenz zeichnen sie in der Regel aus. Allerdings ist das klassische Agenturgeschäft in der Regel stark produkt- und geschäftsfeldorientiert und damit nicht frei von Akquiseinteressen. Das kann sensible strategische Überlegungen einengen.

Unternehmensberater: Marketing- oder klassische Unternehmensberater haben Strukturen, Prozessabläufe und branchenspezifischen Know-how im Blick. Sie sind gute Sparringpartner und Impulsgeber in allen vier Kompetenzfeldern, solange sie nicht standardmäßig fertige Lösungswege bei ihren Kunden einsetzen. Das kommt häufig vor. Es kann den unabhängigen Blick für die richtige Strategie verbauen und damit die strategische Kompetenz schwächen.

Strategieberater: Es gibt auch Berater mit speziellen Kompetenzen und Erfahrungen in der Entwicklung und Implementierung von Strategien. Sie haben den Vorteil, dass sie in der Regel strategische und operative Empfehlungen trennen und bei ihren Empfehlungen nicht mögliche Folgeaufträge einplanen. Sie sind prädestiniert, strategische Kompetenz zu fördern. Allerdings ist Strategieberatung (wie übrigens auch „strategische Kommunikation“) ein Leistungsversprechen, das nicht in allen Fällen auch kompetent ausgefüllt wird.

Coach/Trainer: Coaching ist ein moderierter Dialog, bei dem Fragestellungen strukturiert abgearbeitet werden. Systematisches, vernetztes Denken und Veränderungskompetenz kann Coaching fördern. Auch die Führungskompetenz hat ein Coach durch seinen Fokus auf Personen und Rollen im Blick, weniger allerdings die unternehmerische Kompetenz. Kritische Distanz ist bei Coachinganbietern geboten, die auch als Berater tätig sind. Diese Verbindung kann je nach Thema zu Interessenkonflikten führen.

Mentoren/Business Angels: Mentoren und Business Angels bieten idealerweise über einen bestimmten Zeitraum hinweg eine intensive Rundum-Betreuung in grundsätzlichen Unternehmensfragen. Sie hinterfragen und prüfen Strategien und Maßnahmen mit Blick auf den Unternehmenserfolg. Sie sind gute Impulsgeber, um die unternehmerische Kompetenz und auch die Führungskompetenz zu stärken.

Fazit

Strategieorientierung vermittelt man, indem man Komplexität auflöst, alle an einem Projekt oder einem Strategieprozess beteiligten Personen einbindet und ihr Engagement einfordert und indem man ihnen konsequent klare Orientierung zu Status, Sinn und Zielrichtung des Vorhabens gibt. Strategische Kompetenz ist die Fähigkeit hierzu. Sie beinhaltet facettenreiche Anforderungen, nämlich die Fähigkeit zu vernetztem und strukturiertem Denken und Handeln, sowie die Führungs-, Veränderungs- und unternehmerische Kompetenz.

Nutzen Sie dieses einfache Modell, um gezielt Ihre strategische Fitness im Managementalltag zu stärken!

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Das Glaubwürdigkeitsprinzip: Professionalität oder Glaubwürdigkeit: Was ist wichtiger?

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Steve Blank: VC’s Are Not Your Friends

Grasshopper Group: Venture Capital: Who Are The Entrepreneurs Getting Funding? [Infographic]

On Startups: How To Know Your Side Project Is Ready To Be A Startup

On Startups: Secrets Of Freemium Pricing: Make The Cheapskates Pay

Both Sides of the Table: On Leadership, Teams, Success & Happiness

A VC: M&A Issues: The Integration Plan

Babbling VC: Bubble or No Bubble: Money Talks

The Telegraph: Start-Up 100: Attention seeking — a guide for start-ups

Business Week: Embedding Innovation in Leadership

Business Week: Instagram: Picture a New Breed of Startup

inc.: Why I sold Zappos

Scout: Running a freemium web app? Here’s a big reason why we’re growing.

Evan Williams: Ten Rules for Web Startups

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A List Apart: The Miseducation of the Doodle

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Dabei geht es mir im Folgenden um strategische Kompetenz als Grunddisziplin für Orientierung und Klarheit im Projektmanagement. Es geht an dieser Stelle nicht um die Herausforderung bei der Umsetzung, um strategisches Management insgesamt oder um strategische Techniken im Einzelnen. Dies sind zweifellos wichtige Themen, die für nachhaltiges Projektmanagement und eine erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit bedeutsam sind. Hierfür gibt es umfangreiche Ratgeber und Fachliteratur; ein Fundgrube ist beispielsweise das McKinsey Quarterly (siehe www.mckinseyquarterly.com – interessant gerade der Beitrag von Januar 2011 „Creating more value with corporate strategy“). Präzise, gut gemachte Einführungen zur Thematik finden Sie auch im Portal 4managers, zum Beispiel zur Strategieverwirklichung.

Strategische Kompetenz kann durch einen moderierten Dialog gezielt gefördert werden

Um den richtigen Weg für ein Vorhaben zu finden und die entsprechenden Maßnahmen nachhaltig aufzusetzen, braucht man Klarheit und Orientierung. Wie genau stellt sich die Ausgangssituation dar? Wie groß ist der Handlungsspielraum? Welche Maßnahmen kommen in Frage und wie wirken sie? Was sind die Erfolgstreiber? Welche Risiken bestehen?. Diese und viele weitere Fragen müssen in einem systematischen Prozess beantwortet werden. Dabei hilft ein moderierter Dialog. Dies kann ein Workshop sein, in dem sich Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmens- und Kompetenzbereichen interdisziplinär und lösungsorientiert mit der spezifischen Fragestellung auseinandersetzen. Es kann aber auch ein intensives und breitgefächertes Beratungs- oder Mentorengespräch sein, bei dem das jeweilige Projekt im größeren Unternehmenszusammenhang systematisch beleuchtet wird. Man kann den moderierten Dialog auch „imitieren“ und die notwendige strategische Reflexion allein betreiben, wenn man diszipliniert und strukturiert die erforderlichen Fragestellungen abarbeitet. Bei komplexen und für den Unternehmenserfolg besonders wichtigen Managemententscheidungen ist es allerdings ratsam, für Anregungen und Feedback weitere unternehmensinterne und externe Personen einzubinden, um so ein möglichst breitgefächertes Spektrum an Impulsen, Erfahrungen und Interessen in die Überlegungen einbeziehen zu können.

Strategieworkshops sollten aber nicht zu groß angelegt sein (ideal ist eine Größe von 8 bis 10 Personen), weil es sonst schwer wird, in der Gruppe zu verbindlichen Einschätzungen und Bewertungen zu kommen.

Welche Form auch immer man wählt, folgende Aspekte gilt es zu verbindlich zu klären (Auswahl):

1. Klarheit über die Zielsetzung eines Vorhaben gewinnen
   Angenommen, Sie wollen ein Marketingprogramm für den für den Launch eines neuen Produktes aufsetzen. Sie sollten dann zunächst Klären, auf welche unternehmensstrategische Zielsetzung das Programm überhaupt einzahlen soll: etwa Umsatz- und Ergebnissteigerung in einem bestimmten Geschäftsfeld, Gewinn von Marktanteilen in einem Branchensegment, Innovationsführerschaft, besseres Image und Intensivierung der Kundenbeziehung, Änderungen in der Markenhierarchie o.ä. Verschiedene unternehmerische Zielsetzungen können auch zusammentreffen. Wichtig ist in jedem Fall, zu Beginn der Planungen und danach in konsequent in allen Stufen des Programms und bei allen Managemententscheidungen die übergeordneten unternehmenspolitischen Interessen im Bewusstsein zu behalten. Dabei sollte es für alle Projektbeteiligten (und auch im Interesse der unternehmensinternen Transparenz) klar und verbindlich formuliert werden, was Priorität hat. Nur dann können Einzelkonzepte und spezifische Maßnahmen nachhaltig wirken.

   Für Unternehmensgründer in der Startphase ist es besonders wichtig, bei einzelnen Kommunikations- und Marketingmaßnahmen konsequent zu berücksichtigen, welche Ziele man eigentlich damit verfolgt. Gerade in der sensiblen Vetrauen schaffenden Startphase müssen die Unternehmensinteressen für Kunden und Stakeholder nachvollziehbar vermittelt werden. Dazu müssen sie vorher klar festgelegt werden. Der Marktauftritt wirkt sonst uneinheitlichen und inkompetent. Vor allem sollte differenziert werden, welche Maßnahmen eher auf quantitative Ziele (z.B. Steigerung des Bekanntheitsgrads) und welche auf qualitative Ziele (z.B. Aufbau von Vertrauen und verlässlichen Kundenbeziehungen) einzahlen.

   Dieser erste Schritt mag vielen selbstverständlich erscheinen. In der Realität passiert es aber häufig, dass der berühmte zweite Schritt vor dem ersten gemacht wird und konzeptionelle Planungen ohne diese solide Grundlage erfolgen. Dies behindert die unternehmerische Wertschöpfung.

2. Klarheit über Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken von Vorhaben sorgfältig analysieren und bewerten
   Auf diesen Aspekt sollte man viel Zeit verwenden. Es gilt, möglichst umfassend die Stärken, Schwächen, Positionierungschancen sowie die Risiken (negative Wettbewerbsaktivitäten, fehlende Alleinstellung des Angebots o.ä.) im Kontext des spezifischen Projekts zu erfassen und zu bewerten. Daraus lassen sich die spezifische Erfolgsfaktoren und Reputationstreiber, aber auch Kernbotschaften und wichtige Themenfelder ableiten, die in der Folge dann mit einzelnen Kommunikations- und Marketingmaßnahmen belegt werden. Diese sogenannte SWOT-Analyse lebt von der intensiven Diskussion der einzelnen Faktoren. Jeder Teilnehmer muss seine Einschätzungen genau begründen. Auf diese Weise entsteht ein differenziertes Bild aller Argumentations- und Handlungsmöglichkeiten, die im Rahmen des Projektes bestehen.

   In etablierten Unternehmen führt diese Analyse oft zur Erkenntnis, dass es Widersprüche in der Unternehmenstätigkeit gibt (zum Beispiel zwischen Unternehmenszielen und Marketingstrategien), die vermieden werden sollten. Die SWOT-Analyse lohnt sich auch für Startups, die auf diese Weise einen kritisch-distanzierten Blick auf das eigene Geschäft gewinnen und Argumente sowie Kriterien beispielsweise für Marketingkampagnen aus der Kundenperspektive ableiten können.
   Die SWOT-Analyse zeigt somit den strategischen Handlungsspielraum auf. Sie zeigt bei etablierten Unternehmen ein klares Veränderungsprofil auf beziehungsweise bei Startups die Bedingungen und Möglichkeiten der Marktpositionierung.

3. Mögliche Maßnahmen zur Umsetzung eines Vorhaben festlegen
   Strategische Kompetenz bedeutet auch, das richtige Set an möglichen Maßnahmen zu kennen und ihre Wirkung einschätzen zu können. Häufig wird der Fehler gamcht, dass Vorfestlegungen oder verfrühte Bewertungen von Maßnamen getroffen werden. Strategische Kompetenz ist aber stets ein Mix aus strukturiertem, systematischen Vorgehen und Kreativität. Zunächst ist daher Kreativität und Flexibilität gefragt, um den Spielraum möglicher Maßnahmen richtig abzustecken und kein Chance unberücksichtigt zu lassen. Erst danach erfolgt die Bewertung, Priorisierung und Festlegung auf bestimmte Einzelmaßnahmen.
4. Schlüssiges integriertes Umsetzungskonzept aufsetzen und die eigene Briefingkompetenz stärken
   Nur integrierte Umsetzungskonzepte, nicht aber isolierte Einzelmaßnahmen, führen zu nachhaltigem Unternehmenserfolg. Strategische Kompetenz beinhaltet daher auch die Fähigkeit, konkrete Einzelmaßnahmen zu verzahnen, Synergien zu verstehen und alles in ein schlüssiges Gesamtkonzept zu gießen. Wichtig ist, dass alle Maßnahmen auf das gleiche Ziel ausgerichtet sind, aber innerhalb einer Bandbreite flexibel steuerbar bleiben. Man spricht hierbei vom strategischen Korridor als Koordinatensystem dieses Konzepts.

   Nur wer die Zielrichtung und die Koordinaten seines Plans gut vermitteln kann, ist auch in der Lage, Mitarbeiter oder externe Dienstleister (Agenturen, Berater, Freelancer) mit den notwendigen Umsetzungsschritten effizient zu beauftragen. Deswegen möchte ich darauf hinweisen, dass strategische Kompetenz daher auch eine hohe Briefingkompetenz bedeutet. Hierin liegt eine Schwachstelle vieler Unternehmen. Falsche unvollständige oder irreführende Briefings sind weitverbreitet und führen oft zu einer Vergeudung personeller und finanzieller Ressourcen. Nur wer in der Lage ist, eine definierte Marschrichtung aufzuzeigen und andere auf diesen Weg richtig einzustimmen, schafft die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung und Zielerreichung der Maßnahmen. Da praktisch fast jeder Unternehmensbereich externe Dienstleister mit speziellen Aufgaben betreut, sollten Unternehmen allgemein die Briefingkompetenz ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte trainieren und Standards vorgeben.

5. Wirkungskontrolle einplanen: Maßnahmen messen, Ziele und Strategien gegebenenfalls adjustieren
   Nur der effektive Ressourceneinsatz führt langfristig zum Unternehmenserfolg. Daher muss die erwartete Wirkung aller Maßnahmen und Handlungen über das Gesamtprojekt hinweg aufmerksam beobachtet und ausgewertet werden. Wirkungsschwache Aktivitäten sollten vermieden werden. Dies gilt auch in kleinen Dingen: Ein Info-Flyer zum Beispiel, der aktuelle Informationen zum Unternehmen vermittelt und nach zwei Monaten noch kartonweise ausliegt, bedeutet Mittelverschwendung. Ein Internetauftritt, der über längere Zeit hin keine Aufmerksamkeit findet, ebenso. Pressearbeit, die zu keiner sichtbaren Presseresonanz führt, setzt möglicherweise die falschen Themen und muss optimiert werden. Strategische Kompetenz bedeutet, die Wirkung von Maßnahmen im Blick zu behalten und als Konsequenz, Strategien und Mittel anzupassen und weiterzuentwickeln. Die Frage, wie und nach welchen Kriterien man die Wirkung der Maßnahmen messen will, sollte schon zu Beginn in der Planungsphase berücksichtigt werden.

Fazit:

Strategische Kompetenz bedeutet, Ziele, Maßnahmen und Wirkung innerhalb eines strategischen Korridors verbindlich festzulegen. Es ist wichtig, dass dies schriftlich fixiert wird, um die Verbindlichkeit zu gewährleisten. Das gilt auch für Einzelkämpfer, deren Überlegungen und Planungen nicht im Vagen bleiben sollen. Der Vorteil eines solchen, auf strategische Kompetenz ausgerichteten Vorgehens ist:

• Sie erhalten größere Klarheit über die Chancen und Risiken Ihres Vorhabens. Sie können Situationen und Handlungsspielräume besser erfassen und bewerten. Sie erkennen Widersprüche und mögliche Interessenkonflikte bei der Ansprache Ihrer Zielgruppen oder im Unternehmensauftritt insgesamt.
• Sie erkennen hemmende und unterstützende Faktoren bei der Umsetzung des Unternehmenskonzepts. Sie können Stärken betonen, sich auf Risiken vorbereiten und Chancen sowie bestimmte Reputationstreiber gezielt nutzen.
• Sie sind in der Lage, den strategischen Korridor für Maßnahmen Briefingvorgabe intern und extern effektiv zu vermitteln.
• Sie denken und handeln grundsätzlich wirkungsorientiert und damit effizient.

Anmerkung zum Schluss:

Wenn Sie durch systematisches Abarbeiten der genannten Themen den richtigen Weg, die optimale Strategie, für Ihre Aufgabenstellung erarbeitet haben, sollten Sie den interessanten Beitrag im McKinsey Quarterly lesen: „Have you tested your strategy lately?“. Gehen Sie die dort genannten 10 Fragen durch. Sie sind zwar breiter angelegt, nämlich auf die Unternehmensstrategie insgesamt, lassen sich aber gute auf einzelne Konzepte übertragen. Sie werden rasch feststellen, dass strategische Kompetenz eine breitgefächerte Anforderung darstellt.

Wenn Sie einen Moderator für Ihren Srategieworkshop oder die systematische Erarbeitung eines wirkungsvollen Maßnahmenkonzepts suchen, kontaktieren Sie uns gerne hier im Unternehmershuttle oder unter http://www.wordsvalues.de. Im nächsten Beitrag werden wir der Frage nachgehen, wer Sie dabei am besten unterstützen kann, Ihre strategische Kompetenz zu fördern.

Eine Erfahrung vorab: Strukturiertes Nachdenken über Ziele und Wirkung von Maßnahmen kommt im Managementalltag häufig zu kurz. Das mag man ganz allgemein auf die verschärften Management- und Kommunikationsbedingungen zurückführen, die bisweilen wenig Zeit und Spielraum für durchdachte Strategien und ausgewogene Konzepte lassen. Oft wird jedenfalls kurzfristige Zielerreichung verlangt, so genannte „quick wins“. Dabei bedeuten eine strategische Herangehensweise und eine integrierte Betrachtung von Maßnahmen und Einflussfaktoren nicht unbedingt einen höheren Aufwand. Manche Aufgaben, beispielsweise tief greifenden Restrukturierungs- und Changeprojekte, sind ohne eine klare strategische Ausrichtung auch gar nicht auf Dauer erfolgreich umsetzbar.
Wenn aber die strategische Kompetenz in einem Team oder bei einem Projektverantwortlichen schwach ist, werden wichtige Handlungsmöglichkeiten unter Umständen nicht erkannt oder falsch eingeschätzt. Das macht die Umsetzung von Maßnahmen oft ineffizient. Deswegen sollte strategische Kompetenz als grundsätzliche Managementeigenschaft permanent geschärft und trainiert werden.

Warum braucht man eine Strategie?
Die Frage mag ketzerisch klingen: Würde doch niemand von sich behaupten wollen, spezifische Maßnahmen anzuordnen oder umzusetzen, ohne einen Plan (Konzept, Strategie) zu haben, der außer kurzfristigen Zielen auch den übergeordneten unternehmensstrategischen Interessen gerecht wird. Und doch passiert genau dies tagtäglich in Unternehmen und Organisationen. Sinn und Wirkung von Einzelmaßnahmen werden bisweilen nicht genügend hinterfragt und Einschätzungen vorschnell getroffen. Der alte Grundsatz aus Kindertagen „Erst besinnt´s und dann beginnt´s“ bleibt selbst dann oft unberücksichtigt, wenn Millionenbudgets für Kampagnen eingesetzt werden. Deren Wirkung verpufft dann leicht.

Führungskräfte oder Projektleiter müssen in der Lage sein, Strategie und Mechanik einer geplanten Kampagne zu erklären und einen Weg aufzuzeigen, wie die Ziele erreicht werden sollen. Das ist manchmal schwerer als einfach konkrete Maßnahmen zu beauftragen und eine bestimmte Wirkung zu erwarten. Der Plan dahinter muss erarbeitet und beschrieben werden. Das aber setzt völlige Klarheit über mögliche Maßnahmen mit ihren Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken voraus und ein gutes Verständnis der übergeordneten Unternehmenszielsetzungen. Voreilige Festlegungen auf bestimmte Einzelmaßnahmen bremsen die Kreativität und Flexibilität, verbauen möglicherweise den Blick für innovative oder unkonventionelle Ansätze (z.B. Guerilla-Marketing) und sollten vermieden werden. Für eine sichere Strategie müssen alle Aspekte und Koordinaten im Zusammenspiel betrachtet und richtig gewichtet werden. Die Fähigkeit hierzu heißt strategische Kompetenz. Ein bekanntes, oft zitiertes Bild mag dies verdeutlichen:

Strategie wie auf dem Spielfeld
Nehmen wir an: Ein Fußballspieler will den Ball ins Tor am anderen Ende des Feldes schießen. Das kurzfristige Ziel ist somit klar gesetzt. Die übergeordneten „unternehmensstrategischen“ Ziele seines Fußballclubs könnten aber noch differenzierter sein, zum Beispiel soll der Club nicht nur tormäßig punkten, sondern einen guten spielerischen Eindruck hinterlassen, Fans begeistern oder mit kühnen Treffern für Schlagzeilen und Kult sorgen. Auch diese übergeordneten Interessen gilt es, im Plan zu berücksichtigen. Der Spieler muss aus vielen verschiedenen Koordinaten die beste Strategie, den besten Weg finden, um den Ball ins Tor zu bekommen. Dabei muss er nicht nur Länge und Breites des Feld, Wurfstärke und Flughöhe des Balls einbeziehen, sondern auch die Potenziale und die möglichen Reaktionen seiner Spieler-Partner als auch der gegnerischen Mannschaft (seiner Wettbewerber) ins Kalkül ziehen. Auch die Witterung, das Sonnenlicht (das möglicherweise blendet) oder unerwartete Schiedsrichterentscheidungen gilt es zu berücksichtigen. Ebenso vielleicht die Reaktionen der Zuschauer auf der Tribüne. Und vor allem muss er sein eigenes Leistungspotenzial als Spieler sicher einschätzen. Er legt dann ein Set an konkreten möglichen Maßnahmen fest, die sich in einem Zielkorridor bewegen, die aber kurzfristig flexibel an veränderte Koordinaten angepasst werden (wenn z.B. die gegnerische Mannschaft einen unvorhergesehen Taktikwechsel vollzieht).

Wer die Kommunikation zum Start seines Unternehmens plant oder ein Marketingprogramm für einen bestehenden Geschäftsbereich umsetzen will, muss – genau wie der Fußballspieler – viele Aspekte im Zusammenspiel betrachten und strategisch denken und handeln.

Strategische Kompetenz kann man steigern und trainieren. Dabei empfiehlt sich unter anderem:

• das strukturierte Vorgehen bei der Entwicklung und Planung von Maßnahmen, beispielsweise durch einen moderierten Dialog,
• die Wahl eines geeigneten Sparringpartners und
• die Berücksichtigung bestimmter ethischer Aspekte.

Anregungen hierzu folgen im nächsten Beitrag.

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