Генеральная уборка в судьбе к Новому Году!

Один гуру менеджмента сказал: добиться успеха можно лишь в том, что можно измерить. И действительно, как узнать, насколько хорошо работает компания, отдел или Вы лично, не имея системы координат, четко поставленных количественных целей?! Но бывает так:  и цели поставлены, и критерии успеха определены и успешно достигнуты, а проделанная работа оказывается неэффективной или вообще бесполезной. Причина подобной проблемы чаще всего кроется в неумелом использовании Ключевых Показателей Эффективности.

Давайте проиллюстрируем это утверждение упрощенным примером. Некая компания занимается перевозкой стекольной продукции. Для оценки эффективности работы водителей, а также для их мотивации, необходимо разработать КПЭ компании. Если директор примет за КПЭ скорость перевозки груза, то его компанию ждет разорение. Водители будут гонять как сумасшедшие, доставляя клиентам осколки стекольной продукции. Скорее всего, КПЭ данной компании должен быть процент боя продукции по дороге.

Как часто в торговых компаниях, где основным КПЭ приняты объемы продаж, менеджеры изыскивают всевозможные пути предоставить покупателям скрытые скидки с цены или дополнительные отсрочки, чтобы продать как можно больше товара. В результате, при высоких оборотах, компания с трудом сводит концы с концами – у нее низкая прибыльность и высокая дебиторка.

Многие показатели работы компании можно измерить, но это не означает, что их надо объявлять КПЭ компании. Выбирая для своей компании или подразделения Ключевые Показатели Эффективности, руководителям стоит сузить их круг до небольшого числа жизненно важных  для решения стратегических задач компании показателей. Оптимально иметь 3-4 КПЭ. При этом КПЭ для различных подразделений могут различаться. Или общее КПЭ может наполняться различным конкретным содержанием для разных подразделений. Например, КПЭ «повысить уровень обслуживания клиентов» для производства будет означать «уменьшить процент брака», а для отдела продаж по телефону «количество минут ожидания на линии до ответа оператора».

Однако верно подобранные КПЭ – это всего половина пути. Очень важно грамотно сформулировать и поставить сотрудникам задачи по КПЭ.

Пример неграмотного КПЭ:

Название КПЭ: увеличить продажи.

Подробное определение КПЭ: ежемесячное изменение объема продаж.

Система измерения КПЭ: общие продажи регионального подразделения за месяц.

Цель постановки КПЭ:  ежемесячное увеличение продаж.

Что же сделано не правильно при постановке данного КПЭ? Дело в том, что она не дает ответы на следующие вопросы: Речь идет об увеличении продаж в деньгах или штуках? Речь идет об увеличении продаж с учетом всех скидок или без? Речь идет о полученных деньгах или об отгруженном товаре? Насколько в процентах мы хотим увеличивать продажи ежемесячно?

Пример грамотного КПЭ:

Название КПЭ: Текучка кадров

Подробное определение КПЭ: Текучка кадров равняется числу уволившихся по любым причинам сотрудников плюс число уволенных сотрудников в течение года, поделенное на общее число сотрудников на начало года. Сотрудники, попавшие под сокращение, не включаются в расчеты.

Система измерения КПЭ: Отдел кадров имеет записи о дате приема на работу и увольнения каждого сотрудника. Сотрудники Отдела Кадров ежемесячно должны вносить данные из личных карточек сотрудников в соответствующую базу данных, сохраняемую на сервере компании.

Цель: Снижение текучки кадров на 5% в год.

Теперь, когда мы научились грамотно ставить КПЭ, давайте ответим на вопрос: как эти КПЭ максимально эффективно использовать? Задача руководителей – довести информацию о КПЭ компании или подразделения до каждого сотрудника. При этом не обязательно ставить в зависимость от КПЭ премиальное вознаграждение. Существует масса нематериальных мотиваторов. Информацию о ходе выполнения планов КПЭ можно развесить на стенах компании, публично хвалить сотрудников, способствовавших  достижению КПЭ и т.д.

Давайте потренируемся!

С таким же успехом каждый из Вас может создавать свои собственные КПЭ для достижения максимальной личной эффективности. Подумайте, каковы 2-3 КПЭ, жизненно важные для Вас лично, которые помогут повысить Вашу личную эффективность? Поставьте себе планы по данным КПЭ на ближайший месяц.

Удачи Вам!

Вам давно не повышали зарплату? Вы расстроены и обижены на босса? А что вы сделали для того, чтобы вашу зарплату повысили? Хорошо работали? Замечательно, но этого не достаточно. Прочитайте рекомендации о том, что стоит делать, чтобы добиться от начальства повышения зарплаты.

1. Выясните свою рыночную цену. Для этого вы можете воспользоваться калькуляторами зарплат в интернете, но лучше читать серьезные статьи и просматривать статистические исследования, которые также публикуются в интернете. Важно стремиться к реалистичной цифре. Также данная информация может помочь вам в переговорах с руководителем.
2. Составьте план/стратегию того, как вам добиться повышения и заранее договоритесь с руководителем о разговоре на эту тему. Не стоит прибегать к спонтанному нытью на корпоративных вечеринках в разговоре с подвыпившим руководителем или ловить начальника за рукав в коридоре. Это только повредит.
3. При обсуждении вашей зарплаты не зацикливайтесь на денежном ее выражении. Если зарплату нельзя повысить, то можно обсуждать такие вопросы, как корпоративный автомобиль, оплата расходов на мобильную связь, оплата вашего обучения, дополнительные отгулы, более удобный для вас график работы.
4. При переговорах о зарплате не делайте акцент на повышении зарплаты, которое вам необходимо, говорите о повышении, которое вы заслуживаете. Расскажите руководителю о ваших достижениях и о вашей ценности для компании, а не о семейных трудностях и проблемах со здоровьем.
5. Вы можете использовать инструмент торговли при переговорах о повышении зарплаты. Выясните, выполнение какого сложного задания очень важно для начальства. Предложите выполнить это задание, но оговорите улучшение вашей компенсации после успешного его выполнения.
6. Разберитесь в правилах и процедуре повышения зарплаты в вашей организации. О политике вашей компании в этом вопросе вы можете узнать в отделе кадров. Эта информация поможет вам в переговорах с руководителем.

Не отчаивайтесь, если первый разговор с начальником на данную тему не принес положительного результата, повторяйте попытку регулярно. Но не переусердствуйте, почувствуйте золотую середину.

• ораторское искусство, навыки презентации,
• владение языком тела, искусство невербального общения,
• умение слушать и задавать вопросы.

Вот на последнем навыке мы и сконцентрируем сегодня наше внимание. Надеюсь, вы уже прошли бесплатный тест «Умеете ли вы слушать?». Как результаты? Если они требуют улучшения, то умение задавать вопросы будет ключевым шагом к улучшению этого навыка – способности слушать и слышать собеседника.

В детстве, когда мы активно познаем мир, мы непрерывно задаем окружающим вопросы: «Что это?», «Почему это?». Заметьте, это – открытые вопросы, то есть, вопросы, требующие развернутого ответа.

Но со временем у нас складывается ложное убеждение, что мы уже все знаем. И мы, во-первых, задаем вопросы все реже, а, во-вторых, меняется характер задаваемых вопросов. Если мы и спрашиваем, то задаем в основном закрытые вопросы: «Ты согласен?», «Значит, в три часа?».

В результате, мы своими руками строим вокруг себя стену ложных представлений, заблуждений, иллюзий и предрассудков. Многие на вопрос «Ты умеешь задавать вопросы?» ответят: «А чего тут уметь?». Хорошо, а сколько типов вопросов вы знаете? И сколько типов вопросов вы ежедневно используете?

Ведь вопросы бывают не только открытыми и закрытыми. Существуют следующие группы вопросов:

• Вопросы для сбора информации
• Вопросы для понимания
• Уточняющие вопросы
• Личные вопросы
• Альтернативные вопросы
• Наводящие вопросы
• Гипотетические вопросы

Вопросы для сбора информации

Это как раз те вопросы, которые мы чаще всего задавали в детстве. Они начинаются с вопросительных слов: кто, что, когда, почему, где.

Примеры:

• Что нужно для успешной реализации данной задачи?
• Почему все так запущено?
• Кто уполномочен принимать данное решение?

Вопросы для понимания

Когда мы собираем информацию, у нас часто возникают сомнения или недопонимание, ведь информация бывает противоречивой и сбивчивой. И здесь нам просто необходимо прибегать ко второй группе вопросов, помогающих прояснить запутанное или недостаточно поясненное.

Если вопросы для сбора информации провоцируют собеседника давать максимально развернутый ответ на какую-либо тему, то вопросы для понимания сужают рамки обсуждения, экономя время собеседников.

Примеры:

• Поясните, пожалуйста, что вы имеете в виду, называя этот продукт «неправильным». Что вы понимаете под этим термином?
• Вот в этом месте, пожалуйста, поподробнее. Вы могли бы объяснить, что такое «размытые финансовые обязательства»?
• Вы могли бы подробнее описать ваше видение проблемы?

Обратите внимание на то, что вопросы для понимания всегда являются открытыми вопросами. Этим они отличаются от уточняющих вопросов, которые мы рассмотрим далее. Уточняющие вопросы – это закрытые вопросы.

Уточняющие вопросы

Если вопросы для понимания провоцируют собеседника развернуто пояснить недопонятое, то уточняющие вопросы помогают получить короткий и четкий ответ. Часто они используются там, где собеседник преднамеренно уходит от четкого ответа.

Примеры:

• Вы заказали три паллета продукции, а ваш менеджер при встрече говорил, что вам надо минимум пять. Вы уверены в правильности заказа?
• Уточните, когда вы доставите товар?
• Я правильно вас понял, что вы отказываетесь от ваших обязательств?

Личные вопросы

Однако описанные выше два типа вопросов – это не все вопросы, помогающие прояснить ситуацию. Есть еще и третий, очень полезный тип поясняющих вопросов. Личными эти вопросы называются не потому, что вы, задавая их, переходите на личности. Вопрос «Девушка, а вы за мужем?», относится, скорее, к группе вопросов для сбора информации.

Личные вопросы – это вопросы, призванные понять личные интересы и симпатии или антипатии собеседника.

Примеры:

• А вам лично нравится этот проект?
• Как вы чувствуете, нам стоит заключать эту сделку?
• Какой из вариантов вам лично более импонирует?

Альтернативные вопросы

Последний пример предыдущего раздела подводит нас к разговору о большой и очень полезной группе вопросов. Как часто вы предлагаете своему собеседнику выбор? И продумываете ли вы предлагаемые альтернативы?

Альтернативные вопросы – это секретное оружие продавца. Сравните две альтернативы:

• Вы будете покупать товар или нет?
• Вы купите товар самовывозом, или вам нужна доставка?

В первом случае вы даете клиенту шанс сорваться с крючка, а во втором – нет. Вы смещаете фокус его внимания с решения «купить — не купить» на вопрос, как забрать купленный товар.

Альтернативные вопросы с тем же успехом могут применяться и в личной жизни. Предположим, вам надоело сидеть дома, а ваш супруг(а) – домосед(ка). В каком из предложенных ниже случаев у вас будет больше шансов вырваться из дома в выходные?

• Что мы будем делать в выходные?
• Посидим дома в выходные или куда-нибудь сходим?
• Ну, так куда мы пойдем в выходные: в кино или в театр?

В первом и втором случаях вы оставляете супругу(е) шанс предложить отсидеться дома. В третьем – такой альтернативы нет. Психологически человеку проще выбрать один из предлагаемых вариантов, чем генерировать свой собственный вариант и отстаивать его.

Гипотетические вопросы

Еще один инструмент влияния на собеседника посредством правильно заданного вопроса – это гипотетические вопросы. Они позволяют прощупать почву, понять возможную реакцию собеседника. Если их задавать спокойным доброжелательным тоном, то они незаменимы в конфликтных ситуациях и/или при поиске компромисса.

Примеры:

• Если нам удастся достичь согласия, как долго займет наладка системы?
• Если мы договоримся по цене, сколько товара вы закажете?
• Если я соглашусь не ехать в выходные к маме, ты испечешь мой любимый пирог?

Наводящие вопросы

Цели подсказки удобного вам ответа служит и эта группа вопросов. Опять же, некоторым людям бывает трудно принять решение, они сомневаются, тянут время. В общении с ними наводящие вопросы также будут крайне полезны.

Примеры:

• Значит, вас устроит получать эту информацию на ежемесячной основе?
• Так мы договорились, что встретимся в понедельник?
• Итак, вы выбрали эту модель, потому что она вам более всего подходит?

Наводящие вопросы обязательно должны быть закрытыми, то есть, предполагать короткий ответ, желательно, «да». Вообще, все вопросы, которые задаются в конце беседы и/или на фазе завершения сделки должны быть закрытыми. На этом этапе не стоит давать собеседнику шансов уйти в пространное разглагольствование и, тем самым, увильнуть от принятия решения и подтверждения взятых обязательств. Поэтому альтернативные и наводящие вопросы еще называются «вопросами, закрывающими сделку».

Воронка вопросов

Среди навыков задавать вопросы есть один наиболее распространенный инструмент: воронка вопросов.

Чаще всего воронку вопросов используют для того, чтобы подвести собеседника к принятию удобного для вас решения. Используется следующая тактика: все начинается с открытых вопросов, затем идут уточняющие, альтернативные вопросы. А в конце – только закрытые, часто, наводящие.

Используя воронку вопросов, интервьюер как бы затягивает собеседника в воронку, постепенно сужая горизонт обсуждаемых вопросов и альтернативных решений до единственного удобного ему.

Пример:

• Какие машины вам больше всего нравятся?
• На каких дорогах вы обычно используете машину?
• Вам удобна ручная или автоматическая коробка передач?
• Хэтч бэк – оптимальная для вас машина, не правда ли?
• Вы выбираете машину в базовой комплектации или с дополнительными опциями?
• Итак, оформляем покупку за наличные или в кредит?
• Вам удобно будет забрать машину в четверг?

Однако иногда воронка вопросов используется прямо противоположным образом. Воронка как бы переворачивается вверх дном. И тогда она помогает разговорить собеседника, помочь ему сообщить вам как можно больше деталей по интересующему вас вопросу. Этим приемом часто пользуются следователи.

Суть этого приема заключается в том, чтобы идти от простых закрытых вопросов к более сложным открытым вопросам, расширяя горлышко воронки.

Пример:

• Вы были на улице Ленина первого числа?
• Вы видели происшествие?
• Сколько человек участвовало в нападении?
• Это были молодые люди или подростки?
• Во что они были одеты?
• Вы можете описать нападавших?

Три полезных совета

Сайт mindtools.coom, к мудрости которого я довольно часто прибегаю, дает три полезных совета, помогающих отточить навыки задавания вопросов:

• Не торопите собеседника с ответом, не перескакивайте на следующий вопрос. Часто мы воспринимаем молчание как отказ от комментария, а собеседник просто думает, как правильнее ответить.
• Искусство задавать вопросы неотделимо от навыков слушания. Научитесь грамотно слушать собеседника (Читайте статью «Активное слушание»).
• Важной составляющей ваших вопросов является язык вашего тела. При «живом» общении следите за тем, в какой позе вы задаете вопросы, какие жесты при этом используете. При общении по телефону следите за интонациями своего голоса.

У программистов есть поговорка: «заложил мусор – получил мусор». Она применима и к искусству задавать вопросы. Если вопрос задан некорректно (использован не тот тип вопроса, вопрос неправильно сформулирован), то не стоит ожидать от собеседника удовлетворительного и положительного для вас ответа. Каков вопрос – таков и ответ. Поэтому не ленитесь тщательно продумывать задаваемые вами вопросы. Ведь вопросы влияют на собеседника не меньше, а то и больше, чем монологи и презентации.

1. Что такое индуктивное мышление?
2. Как вы можете использовать индуктивное мышление для разрешения производственных проблем?

Индуктивное мышление – это когда мы на основании одного или нескольких частных фактов или наблюдений делаем обобщение, выводим общее правило. Яркими примерами индуктивного мышления являются все физические законы. Ученые-физики изучают явления природы и на основании ограниченного числа экспериментов или наблюдений строят  обобщающие гипотезы. Конечно же, индуктивное мышление может приводить к ошибкам. Иллюстрацией ошибочного индуктивного мышления является известная притча про трех слепых ученых, ощупывавших слона.

Однако жизнь заставляет нас довольно часто делать обобщения на основании неполной или частично искаженной информации. Например, когда случается какой-либо производственный кризис и надо быстро принять решение, когда нет времени собирать детальную информацию. В такие минуты без индуктивного мышления не обойтись.

Приведенная ниже методика помогает эффективно задействовать индуктивное мышление, делать грамотные выводы из наблюдений с целью обобщения.

Шаг 1. Наблюдение. Соберите имеющиеся факты, будьте максимально объективны, отбросьте всякую предвзятость.

Шаг 2. Анализ. Классифицируйте факты, обращая внимание на сходства и различия. Старайтесь обнаружить закономерности в имеющихся у вас фактах.

Шаг 3. Выводы. Делайте обобщения на основании обнаруженных закономерностей.

Шаг 4. Подтверждение. Ищите подтверждение вашим обобщениям на основании последующих наблюдений.

Давайте проиллюстрируем данную методику классическим примером из области бизнеса. В компании наблюдается резкое падение продаж. План месяца под угрозой, до конца месяца осталась всего неделя. Исследование рынка заказано, но его результаты будут известны только в следующем месяце. Руководитель компании собирает начальников отделов для выяснения причин падения продаж и принятия мер по исправлению ситуации.

Индуктивное мышление может быть сильным или слабым. Если у руководителя компании слабое индуктивное мышление, он наорет на собравшихся, обвинит во всех бедах главного маркетолога или продавца (шаг 1). Он сделает очевидный, но ложный вывод, что если продажи падают, надо снижать цены (шаг 2, 3) и прикажет раздавать скидки. Когда в результате его решения продажи чуть повысятся, а потом упадут еще ниже, он утвердится в своем ошибочном обобщении (шаг 4).

Руководитель, обладающий сильным индуктивным мышлением, для начала внимательно выслушает своих подчиненных, стараясь обнаружить закономерности в излагаемых ими фактах (шаг 1, 2). Оказывается, падение продаж совпало с дефицитом на складе одного из самых ходовых товаров. Из этого руководитель делает вывод, что клиенты ждут появления данного товара и поэтому откладывают покупку и других товаров компании (шаг 3). Руководитель обсуждает с подчиненными, как ускорить подвоз дефицита. Далее, когда ходовой товар появляется на складе, он отслеживает динамику продаж, чтобы убедиться в правильности своего обобщения (шаг 4).

В основе индуктивного мышления лежит способность изучать явления, факты, идеи и наблюдения, находить в них некие закономерности и делать обобщающие заключения. Такая способность крайне полезна в переговорах, когда вам надо убедить собеседника в вашей правоте, в ценности вашего предложения.

В аргументации можно использовать следующие приемы индуктивного мышления:

• Экстраполировать, выводить общее правило в очевидной области, а затем применять это правило к нужной вам области.

Пример ошибочной аргументации: Кончай балбесничать, начинай готовиться к поступлению в университет!

Пример индуктивной аргументации: Все твои друзья собираются поступать в университеты. Тебе тоже следует начинать готовиться к поступлению.

Почему это работает: Аргументированная экстраполяция убеждает собеседника в правильности предлагаемого поведения.

• Привести много фактов, а затем объяснить, что их объединяет и к чему они ведут.

Пример ошибочной аргументации: Мы сегодня не поедем на дачу, потому что мне не нравится погода.

Пример индуктивной аргументации: Небо темное, затянуто густыми облаками. Дует порывистый ветер. Прогноз погоды обещает теплый и ясный день. Совершенно очевидно, что на дачу сегодня ехать не стоит.

Почему это работает: Вывод, предшествующий аргументации, вызывает внутреннее сопротивление и недоверие. Аргументация должна идти впереди.

• Двигаться от частного к общему. Сначала приводить преимущества частей, а лишь затем переходить к преимуществам целого.

Пример ошибочной аргументации: Общая цена товара – 10 000 рублей. Она включает 7 000 рублей за базовую комплектацию и 3 000 рублей за выбранные вами дополнительные элементы.

Пример индуктивной аргументации: Базовая цена товара – 7 000 рублей. Вы выбрали дополнительные элементы на 3 000 рублей. Итого – 10 000 рублей.

Пример ошибочной аргументации: Наш автомобиль был признан лучшим по итогам прошлого года. У него мощный надежный двигатель, суперсовременная тормозная система и т.д.

Пример индуктивной аргументации: У нашего автомобиля мощный надежный двигатель, суперсовременная тормозная система и т.д. Поэтому он был признан лучшим по итогам прошлого года.

Почему это работает: Более частные, более конкретные аргументы скорее убеждают клиента. Если он  примет вашу аргументацию в частностях, он скорее согласится с вами и в целом.

• Рассказать, что случилось, и затем привести правдоподобное объяснение случившемуся.

Пример ошибочной аргументации: Эта гадкая кошка опять сожрала мои котлеты!

Пример индуктивной аргументации: Дверь в холодильник открыта, половина котлет пропала, в тарелке с котлетами чьи-то волосы. По-моему, все улики указывают на кошку.

Почему это работает: Когда аргументы и факты предшествуют объяснению, объяснение принимается с большим доверием.

Все приведенные выше примеры являются разными проявлениями одного и того же правила индуктивной аргументации: идти от частного к общему, от фактов к умозаключениям, выводить общие закономерности из разрозненных наблюдений.

Используйте методику индуктивной аргументации для убеждения собеседников!

Удачи!

Вы, наверное, знаете, что в законодательстве большинства стран за преступление, совершенное группой людей, то есть бандой, полагается больший срок, чем за то же преступление, но совершенное в одиночку. Двум пойманным соучастникам преступления, не имеющим контакта друг с другом, приходится решать дилемму:

1. Молчать. Тогда есть возможность получить меньший срок за совершение преступления в одиночку, но только если второй соучастник тоже будет молчать.
2. Сознаться в совместном совершении преступления. Тогда возможны три варианта. 1.Если ты первым предашь соучастника, тебя освободят от уголовной ответственности. 2. Если ты будешь молчать, а подельник сознается первым, ты получишь максимальный срок, а его освободят. 3. Если вы оба предадите друг друга, то оба сядете надолго.

Графически «дилемма заключенного» выглядит следующим образом:

Это отнюдь не кейс для специалистов по уголовным делам. С этой дилеммой мы сталкиваемся ежедневно как на работе, так и дома. Вот несколько примеров.

Вспомните анекдот времен перестройки. Два предпринимателя договариваются о продаже вагона помидоров, подписывают договор. После чего один отправляется искать помидоры, а второй – деньги. Это – классический пример «дилеммы заключенного». Договор подписан. Что, если первый найдет и отправит помидоры, а второй не найдет денег? Или наоборот. Насколько можно доверять партнеру по бизнесу? Насколько надо защищать свои интересы? Может, вообще не надо искать деньги? Пусть этот простачок отправляет свои помидоры. Но какая репутация сложится у не заплатившего партнера? Будет ли кто-либо иметь с ним дело в дальнейшем?

Еще один пример. Двум крупным компаниям-конкурентам необходимо определить свои бюджеты на телевизионную рекламу на следующий год. Телевизионная реклама – очень дорогое удовольствие. Поэтому чем больше рекламы, тем меньше прибыль, тем ниже качество товара (экономия на формуле продукта). Но если конкурент даст намного больше рекламы, чем ты, то ты потеряешь значительную часть своего бизнеса. Поэтому оба конкурента вынуждены в страхе перед друг другом тратить сотни миллионов долларов в год на рекламу. В результате, рекламная гонка приводит к тому, что стиральные порошки ничего не отстирывают, газированную воду невозможно пить, а их производители с трудом выходят в ноль по итогам года. И так каждый новый год.

В книге «Эволюция кооперации» Роберт Аксельрод исследовал повторяющуюся «дилемму заключенного», так как в реальной жизни чаще всего одним и тем же людям приходится сталкиваться с этой дилеммой снова и снова, помня предыдущие результаты. Аксельрод пригласил коллег со всего мира разработать компьютерные стратегии для наиболее результативного решения этой дилеммы. Был организован чемпионат по «повторяющейся дилемме заключенного». В результате таких соревнований выяснилось, что «жадные» стратегии давали худшие результаты в долгосрочной перспективе, чем «альтруистические». Аксельрод показал эволюцию эгоистических стратегий в альтруистические через естественный отбор. То есть большую выгоду приносили в долгосрочном плане те стратегии, которые не делали эту выгоду абсолютным приоритетом! Он назвал следующие условия построения эффективной стратегии:

•  стратегия должна быть «доброй», то есть не предавать, пока этого не сделает оппонент (почти все стратегии-победители следовали этому правилу);
•   добро должно быть с зубами, стратегия должна мстить в случае предательства;
•  стратегия должна уметь прощать, отомстив, она должна возвращаться к сотрудничеству;
•  стратегия не должна быть завистливой, она не должна стремиться набрать больше очков, чем стратегия оппонента.

Разрабатывая свою стратегию действий, примите во внимание эти научные данные. Первоначальный план стоит построить на предположении, что ваш партнер (ваши партнеры) нацелены на честное сотрудничество. Но обязательно разработайте план «Б» на случай, если вы убедитесь в обратном. Дав отпор, обязательно опять предлагайте мир. Этот цикл может повторяться неограниченное количество раз.

О дилемме заключенного рассказывает Екатерина Шульман в своей программе «Статус»

Эта статья является продолжением статьи «Ведение переговоров – тактические приемы», где мы рассматривали «чистые» и «грязные» тактики воздействия на контрагента. Конечно же, манипулятивные приемы ведения переговоров более всего заинтересовали наших читателей. Поэтому сегодня продолжаем тему «запрещенных приемов» на переговорах и познакомимся с советами знаменитого эксперта в области продаж, руководителя британской ассоциации Top Sales Associates и председателя The Sales Corporation Джонатана Фаррингтона.

Думаете, знание «грязных» переговорных техник нужно только продавцам и закупщикам? Увы, процесс покупки-продажи товаров, услуг и идей является неотъемлемой частью повседневной жизни каждого человека. Вы удивитесь, как часто вы сталкиваетесь с манипуляциями, которые описывает Фаррингтон, не обращая на это внимания.

И первое, что хочется отметить в связи с манипуляциями в процессе ведения переговоров, это следующее. Вы можете принципиально не пользоваться «грязными» тактиками, но:

• они могут быть использованы против вас;
• они эффективно работают до тех пор, пока вы не осознаете, что против вас используется «грязная тактика»;
• поэтому все эти приемы надо знать вне зависимости от того, собираетесь их использовать или нет.

Обезьяна на спине

Многие люди в процессе ведения переговоров, да и просто в процессе общения, пытаются переложить на вас свои проблемы, образно выражаясь, они пересаживают на вашу спину свою обезьяну.

Примеры:

• У меня есть только десять тысяч рублей на покупку вашего товара.
• У меня есть только 30 минут на общение с тобой.
• Я не подготовился к этому разговору, так что не знаю, смогу ли ответить на все вопросы.

Ваша контрмера:

Необходимо пересадить обезьяну обратно на плечи собеседника. Давайте посмотрим, как Фаррингтон предлагает это сделать в случае, если покупатель заявляет: «Мой бюджет составляет 10 000 фунтов».

«Да, это проблема. Как вы, наверняка, знаете, цена наших систем может достигать 20 000 фунтов. Мне хотелось бы помочь вам выбрать наилучший вариант, отвечающий вашим требованиям. Значит ли это, что мне не следует предлагать вам систему, полностью соответствующую вашим нуждам, но цена которой превышает заявленную сумму?»

И тут, пишет Фаррингтон, вы мгновенно узнаете, было ли заявление собеседника манипулятивной тактикой ведения переговоров с целью сбить цену или истинной правдой. «Если заявление было искренним, то задача меняется: вам надо решить проблему, а не побороть «грязную» тактику».

Впрочем, в этом-то и заключается весь фокус ведения переговоров – уметь отличать правду от манипуляции. И данная контртехника помогает этого добиться.

Тот же прием мы можем использовать и во втором, и в третьем примерах:

«Как жаль, что ты торопишься. Помимо срочных текущих вопросов я хотел(а) рассказать тебе про наше спецпредложение, но это мы сделать за 30 минут точно не успеем».

«Жаль, но что поделаешь. Времени больше не осталось. Давай посмотрим, на какие вопросы ты сможешь ответить. Если твои ответы меня не удовлетворят, придется отказаться от этой идеи».

Отщипывание

Переговорный процесс часто бывает долгим и мучительным. Когда дело идет к завершению сделки, возникает естественное желание поскорее все закончить. И в этот момент вы становитесь очень уязвимы для мелких отщипываний. Грамотные переговорщики всегда придерживают самые мелкие из своих требований под самый конец.

Примеры:

• Да, между прочим, ведь это включает бесплатную доставку?
• Кстати, цена машины включает полный бак бензина?
• Ну ладно, съездим к твоей маме, но по дороге заедем и купим…

Ваша контрмера:

Надо просто быть готовым к тому, что ваш контрагент в последний момент попросит что-то еще. Можно оставлять что-то про запас под конец ведения переговоров. Но, в любом случае, когда вы ожидаете этого, такой запрос не застанет врасплох.

Сила бумажки

В русском языке есть мудрая поговорка «Без бумажки ты – какашка, а с бумажкой – человек». Она точно отражает человеческую психологию, на которой зиждется магическая сила прайс-листа.

Почему мы торгуемся только там, где цена озвучивается устно, и даже не помышляем оспаривать прописанные цены? Кстати, проведите эксперимент на ближайшем рынке – понаблюдайте за людьми. И вы увидите, что покупатели торгуются только у тех прилавков, где нет ценников. Хотя, с точки зрения логики, торговаться на рынке можно везде.

Джонатан Фаррингтон предлагает использовать этот феномен психологии, в частности, для сообщения клиенту о повышении цен. «Если хотите сообщить клиенту о повышении цены или уговорить его заказать товар до повышения, покажите ему информационное письмо своего начальника о предстоящем повышении цены (можете его сами и написать). Это будет намного убедительнее, чем просто устное заявление».

Этот прием часто используется, когда кому-то надо в чем-то отказать. Одно дело – просто сказать «нет», другое дело – с грустным лицом показать бумажку, пусть даже имеющую лишь косвенное отношение к обсуждаемому вопросу. Такой отказ звучит более убедительно и воспринимается как окончательный.

Джонатан Фаррингтон рассказывает и о других техниках ведения переговоров, которые мы уже обсуждали в предыдущих статьях:

·       плохой — хороший полицейский,

·       использование высшего авторитета,

·       использование языка тела.

Ведение переговоров, как правило, сложный и длительный процесс. Соблазн манипуляции очень велик и многие к ней прибегают, в том числе, в повседневной жизни, не только на работе. Удачи вам в борьбе с манипуляторами!

Гоулстон и Уллмен открывают свою книгу следующим утверждением: «Мы как наставники руководителей знаем: оказывать влияние на людей в наши дни сложнее, чем прежде, потому что старые правила убеждения больше не действуют. Мы уже пережили времена, когда миром правили навязчивые и напористые продавцы. По мере того как люди больше узнают о манипулятивных тактиках, их защита становится все сильнее. Интернет, телевизионная реклама и вездесущий маркетинг усилили наш негативизм в отношении продавцов-обманщиков, практикующих различные трюки и жесткий подход к продажам. Ваши клиенты, коллеги и даже собственные дети уже умеют распознавать чрезмерную настырность — стоит вам пойти по этому пути, и они дадут достойный отпор».

Так что же делать? Как добиваться необходимого нам от клиентов, начальства и членов семьи, если все стали такими умными?

Гоулстон и Уллмен предлагают непростой, но эффективный метод влияния на людей.

Прежде всего, они предлагают перейти от бессвязного влияния к связному.

Что такое бессвязное влияние?

« «Как заставить моего начальника…»

«Как заставить коллег…»

«Как заставить клиента…»

«Как заставить партнера…»

«Как заставить детей…»

«Как заставить человека, проводящего со мной собеседование…»

Все это — примеры бессвязного влияния. И ни один из них не приводит к успеху.

На первый взгляд работа по установлению связей кажется лишней и ничем не оправданной. Вам нужно получить то, чего вы хотите.

На кону стоит слишком много. Вы умело оцениваете ситуацию и видите проблемы, требующие решения, или ошибки, нуждающиеся в исправлении. Возможно, ваша команда принимает не самое правильное решение или вам кажется, что начальник должен во имя общего блага увеличить бюджет проекта. А может быть, ваша дочь встречается с неподходящим человеком, а супруг или супруга постоянно выходят за рамки семейного бюджета.

Однако если вы уравниваете понятия «влиять» и «заставлять людей делать то, что я хочу», то, по сути, снижаете степень своего влияния. Вы рассматриваете человека, на которого пытаетесь повлиять, как цель или объект, который нужно тянуть или толкать. Вы не слышите сообщений, которые посылают вам другие люди. А они либо сразу осознают ваше отношение к ним, либо возмущаются позже, когда вы начинаете, образно говоря, выкручивать им руки. Бессвязному влиянию учат во многих бизнес-школах. Это — конек множества экспертов. Но если вы поставили перед собой большие цели и нуждаетесь в долгосрочной поддержке, бессвязное влияние — верный путь к неудаче».

В бессвязном влиянии «мое и близкое» противопоставляется «чужому и далекому». Но почему бы не попробовать объединить первое и второе, найти, где они пересекаются и совпадают? Ниже приведен пример такого подхода:

«Жизель Чепмен хотела работать торговым представителем в фармацевтической отрасли, однако получала отказы после каждого интервью. Она начала спрашивать, почему ей не предлагают работу. И каждый раз слышала один и тот же ответ: компании нужны люди, имеющие по крайней мере двухлетний опыт работы в фармацевтической отрасли… Жизель поблагодарила за разъяснение…

Через пару дней она отправилась в здание крупной клиники и поднялась на лифте на самый верхний этаж. Начав оттуда, она постепенно спускалась все ниже, заходила в каждый кабинет и спрашивала: «Могу ли я поговорить с человеком, который обычно встречается с торговыми представителями фармацевтических компаний?» Ей часто отвечали согласием, а иногда ее собеседниками оказывались сами врачи. В этом случае она говорила следующее: «Я провожу ряд интервью, чтобы выяснить, что идет хорошо, а что можно изменить с точки зрения улучшения нашего сервиса для вас».

На очередном собеседовании Жизель спросила: «Есть ли какая-то веская причина, по которой я не могу считаться достойным кандидатом?» Как всегда, менеджер отдела кадров сказал, что ей не хватает опыта.

На это Жизель ответила: «А если я вам скажу, что смогла пообщаться с множеством врачей без ваших профессиональных тренингов, то будете ли вы, как и прежде, считать, что я не смогу работать в вашей отрасли?»

Менеджер сказал: «Разумеется». Его компания по праву гордилась своей программой тренингов, чуть ли не лучшей в отрасли, и считалось, что именно благодаря ей торговые представители показывают высокие результаты.

Жизель продолжила: «На прошлой неделе я виделась с десятью вашими клиентами. Интересно ли вам, что мне удалось узнать?»

«Что?»

Жизель продолжила: «На прошлой неделе я встретилась с десятком врачей из десяти различных медицинских учреждений. Я собрала данные о том, что им необходимо и в какой степени их потребности удовлетворяются фармацевтическими компаниями. Насколько вам интересна эта информация?»

Менеджер по кадрам притих и произнес: «И при этом вы не работали на компанию, у вас нет визитных карточек и вы все равно смогли пообщаться с врачами? Если вы действительно это сделали, то никуда не уходите. Я готов тотчас нанять вас на работу, вам не потребуется идти на следующее собеседование».

Жизель Чепмен была принята на работу в Bristol-Myers Squibb, одну из ведущих фармацевтических компаний своего времени. Она стала ее лучшим торговым представителем, а потом основала собственную консалтинговую организацию.

Жизель получила свою первую работу в фармацевтической отрасли, сделав то, чего не делает почти ни один кандидат, — она представила себе, в чем может состоять главная задача как для нее, так и для интервьюера.

Она вышла за пределы системы «мое и близкое» (я умная, пробивная и хочу эту работу) и переместилась в систему «чужое и далекое» своего собеседника (нам нужен человек, способный договориться о встрече с врачами и понять, чего они хотят). Сделав это, она привлекла внимание интервьюера, предложила ему свой ценный опыт и в итоге получила ту работу, которую хотела».

Итак, связное влияние – это успешный поиск связи между своими интересами  и интересами человека, на которого вы хотите повлиять.

Хотите узнать, какие четыре ловушки могут помешать вам использовать этот прием влияния? Тогда читайте следующую рассылку.

 Первая ловушка – рептилия, живущая внутри нас

Как мы уже рассказывали в статье «Как похудеть и/или стать генеральным директором»  мы рассказывали о трех системах мозга, которые есть у каждого из нас. Упрощенно их можно назвать мозг человека, мозг млекопитающего и мозг рептилии. Чаще всего все три системы мозга работают гармонично и дополняют друг друга. Но в момент стресса они могут вступить в конфликт между собой. И в этом конфликте, чаще всего, побеждает более древний мозг – мозг рептилии.

По словам Марка Гоулстона и Джона Уллмена, «По мере нарастания возбуждения мозг рептилии, насчитывающий 245 миллионов лет и приученный «сражаться или убегать», начинает все сильнее контролировать вас. Это значит, что вы уже не в состоянии оценивать ситуацию, руководствуясь событиями, происходящими в настоящем времени. Ваше мышление теряет концентрацию, эмоции перехлестывают через край и поведение становится примитивным.

Разумеется, современные собрания и телефонные конференции мало напоминают доисторические условия, в которых мозг разработал подобные виды ответной реакции. Однако вашей нервной системе все равно. Она не знает различий между тираннозавром и тираном-боссом.

И в этом случае вы, как правило, будете следовать одной из двух фундаментальных стратегий. К сожалению, обе они глубоко ошибочны.

Первая состоит в бегстве. Это стратегия избегания и бездействия, полного отсутствия влияния. Вы выключаетесь или застываете в тот момент, когда вам лучше что-то делать. Вы капитулируете, сдаетесь или избегаете выбора, риска, возможности.

Вторая связана с борьбой. Следуя ей, вы пытаетесь давить на соперника, заставлять его действовать в соответствии с вашими интересами. В этом состоянии вы обычно допускаете одну или несколько из четырех ошибок (которые мы обозначили акронимом PUSH):

P (Pressing) — слишком активное давление вместо попыток понять точку зрения собеседника.

U (Understating) — недооценка альтернатив уже сформировавшейся у вас точке зрения.

S (Short term) — краткосрочная концентрация на быстром получении преимуществ лично для себя вместо создания условий для устойчивого успеха за счет выстраивания отношений и улучшения своей репутации.

H (Hassling) — напряжение, превращение каждой дискуссии в борьбу, наглядно показывающие людям, что все дело заключается в вашем собственном эго, а не в приверженности общим целям».

Находясь в состоянии рептилии, вы не можете влиять на людей, так как ваше поведение слишком примитивно. Задача человека разумного понимать, когда рептилия начинает захватывать над вами власть, и противостоять ее давлению.

Вторая ловушка – помеха привычки

«При втором сценарии (называемом также «помехой привычки») мы делаем то, что привыкли, и то, что работает в обычных условиях.

Например:

• Люди, склонные к логике и анализу, могут многократно повторять один и тот же аргумент, говоря при этом громче или тише. Они могут повторять фразы типа «ты не понимаешь…» или «ты не слушаешь».
• Миротворцы могут успокаивать людей, давая им все, чего те хотят.

По какому бы пути мы ни пошли, мы выбираем его лишь потому, что он нам знаком. Для нас это тихая гавань во время шторма. Беда в том, что наши привычные пути редко соответствуют обстоятельствам».

Когда что-то работает не так, как надо, ви‘ дение в координатах «мое и близкое» заставляет вас думать так: «Они ошиблись и ничего не понимают». Легко прийти к мысли, что вам нужно повторить уже проделанный шаг, причем с большей интенсивностью. Однако, как говорил Альберт Эйнштейн, безумие — это «повторение одних и тех же действий в надежде получить другой результат».

Напротив, перемещение в реальность «чужое и далекое» побуждает вас задать следующие вопросы: почему эти люди отвечают мне таким образом? как этому способствует мое поведение? что я могу сделать вместо этого? Такое перемещение разрушает помеху привычки и позволяет увидеть настоящую ситуацию, вместо того чтобы вернуться к прежнему противостоянию.

 Третья ловушка – ошибка слепоты

Лучше всего проиллюстрировать эту ловушку на пути к эффективному влиянию можно примером, приведенным Марком Гоулстоном и Джоном Уллменом:

«Недавно Джон преподавал на курсах лидерства для иностранных студентов в школе управления Андерсона при Калифорнийском университете. В первый же день занятий двери аудитории оказались запертыми, и студентам пришлось толпиться в холле. Это было вполне объяснимо, так как данная аудитория использовалась довольно редко. Джон отправился к завхозу и попросил открыть класс.

На второй день двери вновь оказались запертыми. Джон еще раз обратился к завхозу и показал ему расписание занятий, чтобы впредь избежать повторения проблемы.

На третий день, подойдя к аудитории, Джон вновь увидел студентов, стоявших в холле. Он покачал головой и отправился прямиком к завхозу. С явным раздражением (о котором ему

стыдно вспоминать до сих пор) он накинулся на завхоза. Джон настойчиво потребовал держать дверь аудитории открытой каждый день и в нужные часы, чтобы слушатели, приехавшие из других стран, не теряли времени и не обижались за неучтивое обхождение.

Завхоз искренне удивился: «Неужели дверь опять закрыта?» Джон кивнул, думая при этом: «Разве я стоял бы здесь, если бы она была открыта?» «Очень странно, — произнес зав хоз. Разумеется, я сейчас же ее открою. Извините, что так получилось».

Вместе с завхозом они подошли к аудитории. Завхоз нажал на ручку, и дверь легко открылась. Оказалось, что основная масса слушателей сидела внутри, а некоторым просто захотелось подождать начала занятий в холле.

Из-за того, что в первые два дня дверь была закрыта, Джон предположил: ситуация снова повторилась. Полностью уверенный в своих предположениях, он даже не попробовал открыть дверь.

Джон чувствовал себя глупцом. Он не понял, по какой причине студенты толпились в холле, и ошибочно предположил, что завхоз некомпетентен. Кроме того, он отнял время у занятого человека, заставив его пойти к аудитории без всякой необходимости.

В этой ситуации у него была масса возможностей перейти в систему координат «чужое и далекое», но он упустил их все. Джон мог попытаться сам открыть дверь, спросить студентов, что они делают в холле, или поговорить с завхозом, не повышая тона. Однако он слишком сильно увяз в ошибке слепоты, что не позволило ему хотя бы представить себе все эти варианты действий».

Ярким примером ошибки слепоты является эпизод из фильма «Время встречи изменить нельзя», когда Жеглов с самого начала убедил себя в виновности инженера-двоеженца. Шарапов пытался объяснить ему причину его ошибки, рассказывая о том, как у разведчиков глаз «замыливался» от долгого наблюдения за территорией противника, и они видели то, чего не было и не видели то, что вновь появлялось.

Четвертая ловушка – проклятие знания

Эту ловушку наглядно иллюстрирует эксперимент, проведенный Элизабет Ньютон.

В ходе своего известного эксперимента Ньютон делила участников на две группы — ударников и слушателей.

Ударники выбирали хорошо известную песню (вроде Happy Birthday или гимна США) из предложенного списка. Затем они выстукивали ее ритм для слушателей, которым нужно было угадать название.

Но перед этим Ньютон спрашивала ударников, какая доля слушателей, по их мнению, сможет угадать мелодию. Почти все ответы колебались в районе пятидесяти процентов.

На самом деле правильно угадать мелодию смогли не более двух с половиной процентов слушателей. Иными словами, мелодию мог угадать лишь один из сорока человек. Это значительная разница.

Почему так получилось? Дело в том, что ударники были замкнуты в рамках «моего и близкого». Отбивая ритм, они слышали песню в голове. Невозможно не воспроизводить мелодию про себя, отбивая ее ритм.

Однако слушатели находились в системе «чужое и далекое». Все, что они слышали, по выражению авторов книги, это «набор не связанных между собой постукиваний, подобных какой-то странной азбуке Морзе».

Еще интереснее с точки зрения межличностного влияния оказалась реакция ударников на слушателей. Они были взволнованы, расстроены, поражены. Ударники никак не могли поверить, что слушатели их не понимают. Выражения лиц и язык тела ударников показывал, насколько они обеспокоены очевидным дефицитом интеллекта у слушателей.

Они думали: «Со слушателями что-то не то! Как можно быть такими тупыми?» Однако со слушателями все было в порядке. Братья Хит полагают, что ударники столкнулись с так называемым проклятием знания. Они не могли не слышать мелодию в тот момент, когда отбивали ритм, а это мешало им глубоко проникнуться чувствами слушателей. Они находились под воздействием проклятия знания о том, какую песню они выбрали и как та звучит.

Им было куда проще думать: что-то не так со слушателями, чем предпринять сложное умственное и эмоциональное путешествие из «моего и близкого» в «чужое и далекое»».

В эту ловушку чаще всего попадают эксперты, знатоки своего дела. Общаясь с неспециалистами, они ведут себя так, как будто их собеседник обладает тем же набором знаний, что и они. И непонимание и замедленную реакцию собеседника они воспринимают как тупость. Они раздражаются вместо того, чтобы объяснять проще и понятнее.

Итак, мы познакомились с четырьмя самыми распространенными ловушками, мешающими нам оказывать влияние на других людей. Зная о них, мы сможем контролировать свою подсознательную реакцию и искать путь к «чужому и далекому», вместо того, чтобы продолжать барахтаться в «своем и близком» в полной изоляции от окружающих.

Чем так важна тактика переговоров? Приведу хрестоматийный пример столетней данности. Это история о том, как Томас Эдисон продал свой Универсальный биржевой телеграфный аппарат. Эдисон решил попросить за него у покупателя 5 000 долларов, но был готов отдать его и за 3 000. Когда он встретился с покупателем, он все никак не мог заставить себя озвучить такую огромную сумму и замешкался, когда покупатель завел разговор о цене. Тогда покупатель сам предложил ему 40 000 долларов, то есть в десять раз больше того, на что рассчитывал Эдисон. Представляете, вовремя взятая в переговорах пауза может увеличить ваш доход в десять раз!

Какие тактические приемы существуют, и как не стать их жертвой – тема данной статьи.

Прежде всего, следует отметить, что каждые переговоры уникальны, и не существует единой универсальной тактики ведения переговоров. Например, тактические приемы будут радикально отличаться, если вы обсуждаете вопросы с долгосрочным партнером или если вы заключаете одноразовую сделку. Однако знание ключевых ключевых приемов тактики переговоров наверняка пригодится в любом случае.

1. Никогда не говорите первыми

Я думаю, приведенный выше пример наглядно иллюстрирует важность этого тактического приема. Эксперты также рекомендуют выдавать как можно меньше важной информации, придерживать ее до последнего, пока вы не будете иметь четкое представление о задачах и возможностях противоположной стороны.

2. Никогда не соглашайтесь на первое предложение

Если вы его примите, вы не только упустите лучшие условия сделки, но и расстроите продавца. Он будет думать, что мог запросить с вас более высокую цену

3. Обязательно резюмируйте достигнутое соглашение, как в устной, так и в письменной форме

В российской бизнес-практике достигнутые соглашения еще ничего не значат. Любой из переговорщиков может передумать в любую минуту. Поэтому, как бы вы ни устали от долгих переговоров, обязательно в конце повторите все достигнутые договоренности. Я обычно одновременно (если не сделала этого в процессе обсуждения) конспективно записываю их на листе бумаги и делаю ксерокопию моих заметок. Второй экземпляр я отдаю другой стороне. Но и этого мало – по возвращении в офис стоит составить резюме переговоров (те же заметки в более развернутой форме с перечнем участников, датой, темой и целью переговоров) и отослать его по электронной почте. А уж потом вы можете заняться составлением договора, который должен быть подписан обеими сторонами.

Тактические приемы и манипуляция

Все, перечисленное выше, — это «чистая» тактика ведения переговоров. Но существуют еще и сомнительные, хотя и не запрещенные приемы. Ниже я привожу список Барри Молтца «10 грязных переговорных тактик» и его советы, как с ними бороться. Барри Молтц начинал карьеру как частный предприниматель, основал несколько успешных малых бизнесов. Но затем он переквалифицировался в коуча, написал несколько книг о том, как развивать бизнес. Сегодня он известный в США консультант, в число его клиентов входят такие компании как Дженерал Электрик.

10 «грязных» тактических приемов

1. Бросить у алтаря

Это как жених, который не пришел в церковь на собственную свадьбу. Некоторые переговорщики срывают переговорный процесс на последней стадии перед самым подписанием договора в надежде выжать из вас дополнительные уступки.

Ваша контрмера. Расслабьтесь и отступите, не проявляйте инициативу, дождитесь, чтобы они сами позвонили. Не звоните им в течение месяца.

2. Приукрасить будущее

Некоторые переговорщики всячески приукрашивают перспективы роста, демонстрируя цифры не из прошлого, а из прогнозируемого ими будущего.

Ваша контрмера. Основывайте свои решения и цену только на данных из прошлого. Вы можете предложить дополнительный бонус в случае, если прогноз вашего оппонента на переговорах сбудется.

3. Прибегать к высшим авторитетам

Некоторые переговорщики заявляют, что для окончательного решения им надо получить одобрение некого высшего авторитета, но при этом не говорят, кто это.

Ваша контрмера. Прекратите переговоры до тех пор, пока вы не сможете общаться с лицом, принимающим решение. Иначе это бесполезная трата ваших сил и времени.

4. Выкручивать руки

Некоторые переговорщики в какой-то момент могут начать давить на вас со словами «То, что вы предлагаете, — полная ерунда, вы можете предложить намного лучшие условия».

Ваша контрмера. Продемонстрируйте шок и изумление словами собеседника и повторите то же самое предложение.

5. Пригласить танцора

Один из представителей противоположной стороны вдруг начинает пространно «нести пургу», болтает долго, но смысла в его словах очень мало. Эта тактика используется для того, чтобы отвлечь от неудобной темы и/или запутать другую сторону, «вкинуть» дополнительные темы к обсуждению, удобные только им.

Ваша контрмера. Спросите: «Какое отношение ваши слова имеют к тому, что мы только что обсуждали?».

6. Вспомнить о «забытых вопросах»

Некоторые переговорщики вдруг возвращаются к темам, по которым уже были достигнуты соглашения, пытаясь пересмотреть договоренности в свою пользу.

Ваша контрмера. Просто скажите «нет». Обвините их в срыве соглашения. Здесь вы вполне сами можете использовать тактику «бросить у алтаря».

7. Хантли и Бринкли

В США было такое телешоу. Это когда двое переговорщиков начинают нападать на вас одновременно, перебивая друг друга и наращивая темп атаки. Задача – вывести вас из равновесия, заставить ошибиться.

Ваша контрмера. Позовите кого-нибудь на помощь, чтобы взять на себя второго собеседника, или спокойно попросите их говорить по очереди.

8. Действовать по-советски

Это когда переговорщик демонстрирует, что ему глубоко наплевать на ваши интересы. Тактика, противоположная «win-win».

Ваша контрмера. Откажитесь вести переговоры с данным конкретным переговорщиком, попросите, чтобы противоположную сторону представлял другой человек.

9. Уйти

Переговорщик демонстративно уходит с переговоров, показывая, что он потерял интерес.

Ваша контрмера. Дайте ему уйти. Если он не вернется через некоторое время, тоже уходите. Не звоните ему в течение месяца.

10. Запудрить мозги

Некоторые переговорщики могут очень убедительно говорить на темы, о которых имеют весьма приблизительное представление.

Ваша контрмера. Перепроверьте факты, проведите независимое исследование. А затем задайте конкретные вопросы по цифрам и фактам, приведенным на переговорах.

Итак, мы с вами познакомились с некоторыми «чистыми» и «грязными» тактиками ведения переговоров, которые можно (или нельзя?) использовать. Надеюсь, эти знания помогут вам добиваться успехов!