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Als ich unserem Kunden berichtete, wie schwierig die Suche nach Felddienstleistern war, fragte er:
„Hast du schon Helena von VISiiO angefragt?“.
Ich kannte Helena nicht, folgte aber natürlich der Kundenempfehlung, und bereute es keine Sekunde.

Auch für Helena und ihr Team war die Aufgabe anspruchsvoll. Sie stellten jedoch umgehend wichtige Fragen: „Welche Merkmale sind zwingend nötig? Warum wird das abgefragt? Habt ihr daran gedacht, dass …!“. Noch vor der Beauftragung bekam ich eine kostenlose, wertvolle „Screener-Beratung“. Helena und ihr Team sahen sich sofort als Partner und Lösungsfinder. Sie wollten verstehen, hinterfragten Vorgaben und dachten mit. Diese Haltung schätze ich bis heute.

Ich besprach ihre Anregungen mit unserem Kunden, wir überarbeiteten die Kriterien und Quoten – und erhielten passende, kommunikative, auskunftsfähige und motivierte  Meinungsgebende: Menschen, deren Erfahrungen uns halfen, die Forschungsfragen zu beantworten und eine fundierte Grundlage für Entscheidungen zu schaffen.

Seit 2025 sind Helena und ich im engen, fachlichen Austausch.

Helena Berghoff

Helena hat ihr Unternehmen VISiiO insights 2011 gegründet und führt es seitdem. Sie ist begeisterte Läuferin, Mutter von zwei Kindern und Kölnerin mit Leib und Seele.

Ihre Leidenschaft gilt Menschen und ihren Meinungen.

Für unser Interview wollte ich von ihr genauer wissen, was gute Rekrutierung ausmacht:
Wann helfen Personas, wann führen sie in die falsche Richtung?
Wie erkennt und vermeidet man Fehlrekrutierungen?
Was motiviert Menschen, über Wochen an einer Studie mitzuwirken?
Und was können Auftraggeber selbst zur Qualität der Feldarbeit beitragen?

Helena gibt in unserem Gespräch tiefe Einblicke in eine Arbeit, die für die Qualität der Erkenntnisse aus Studiendaten entscheidend ist – und die doch oft im Hintergrund bleibt und zu wenig Wertschätzung erfährt.

Ich mag das gern ändern!

Personas geben Orientierung – gute Rekrutierung braucht konkrete Studienziele!

Einige, vielleicht sogar die meisten UX- und User-Researcher:innen arbeiten mit Personas. Einmal erstellt, werden sie über längere Zeit hinweg für Studien und in der täglichen Projektarbeit genutzt. Felddienstleister erhalten Persona-Beschreibungen als Grundlage, um passende Teilnehmende für Tests, Fokusgruppen oder Umfragen zu rekrutieren.
Wie sind deine Erfahrungen mit Rekrutierung auf Basis von Personas? Wo funktioniert das gut – und wo wird es problematisch?

Helena: Rekrutierung auf Basis von Personas funktioniert gut, wenn die Persona als Orientierung für relevante Lebenssituationen, Verhaltensweisen und Bedürfnisse dient – nicht als starre Checkliste.

Problematisch wird es, wenn ältere Persona-Beschreibungen ungeprüft für neue Studien übernommen werden oder wenn Merkmale wie Alter, Beruf, Wohnsituation oder Einstellungen an die Stelle des tatsächlich relevanten Verhaltens treten.

„Eine Persona kann ein guter Startpunkt sein, sie ersetzt aber keine studienspezifische Zielgruppendefinition!“

Was noch wichtig wäre zu erwähnen, ist der Erhebungs-Prozess zur Beschreibung von  Personas: Ist dieser entlang der „Zielgruppen-Wahrscheinlichkeiten“ verlaufen oder hat man interne Bilder („Schablonen“) kreiert, für die man passende Personen draußen in der Welt sucht?

Screening: Konstanz schafft Vergleichbarkeit, Anpassung sichert Relevanz!

Ja, das kann ich bestätigen, liebe Helena: Gute Personas entstehen aus tiefgehenden (qualitativen) Erkenntnissen über reale Menschen, über ihre Lebenssituationen, Bedürfnisse und ihr tatsächliches Verhalten. Daraus werden dann Muster verdichtet, die für die jeweilige Zielgruppe relevant sind. Lass uns zurückgehen zum Prozess der Zusammenarbeit auf Basis von Persona-Beschreibungen.

Wenn Personas einmal definiert sind, entsteht leicht die Versuchung auch beim Screening immer wieder auf dieselben Kriterien zurückzugreifen – naheliegend, irgendwie, vermutlich spart es Abstimmungsaufwand intern und gibt ein Gefühl von Sicherheit. Wann ist dieser Sicherheit, wann ist Konstanz beim Screening sinnvoll – und wann sollte man die Rekrutierung stärker an Methode, Fragestellung oder Erkenntnisinteresse einer Studie anpassen?

Helena: Beim Screening ist Konstanz sinnvoll, wenn bestimmte Kriterien für wiederkehrende Tests tatsächlich unverändert relevant sind – etwa die Nutzung eines Produkts oder ein bestimmter Erfahrungsstand. Das schafft Vergleichbarkeit und erleichtert die Zusammenarbeit.

Die Kriterien sollten jedoch regelmäßig überprüft und an Methode, Fragestellung und Erkenntnisziel angepasst werden. Für eine explorative Studie können andere Teilnehmende passend sein als für einen Usability-Test, der konkrete Nutzungserfahrung voraussetzt.

„Ein wiederverwendbares Screening-Gerüst hilft, ein unverändertes Screening für jede Studie kann dagegen systematisch die falschen Personen auswählen.“ 

Wer neue Nutzungssituationen erkunden will, braucht womöglich andere Teilnehmende als ein Team, das einen konkreten Ablauf testen möchte. Ein gemeinsames Grundgerüst spart Zeit. Die Kriterien sollten aber nicht einfach ungeprüft übernommen werden.

Qualität in der Feldarbeit beginnt mit einem guten Briefing!

Wer entscheidet eigentlich über die Vergabe von Rekrutierungsanfragen und -aufträgen?
Welche Rollen und Aufgaben haben die entscheidenden Personen typischerweise in Unternehmen, Agenturen oder Marktforschungsinstituten?

Helena: Wer eine Rekrutierung beauftragt, ist je nach Organisation unterschiedlich. In Marktforschungsinstituten und in Unternehmen kommen die Anfragen in der Regel von Projektleitern oder vom sogenannten Feldmanagement. In Agenturen kümmern sich meist Projekt- oder Research-Leitung darum.

Ich höre immer wieder von Moderator:innen oder Interviewer:innen, die von sehr frustrierenden Situationen berichten: Sie starten eine Studie, sitzen in einer Remote-Interview-Session oder in einem Gruppendiskussionsraum, und merken bereits nach wenigen Minuten, dass die Teilnehmenden eigentlich gar nicht geeignet sind.
Kennst du solche Situationen aus deiner Erfahrung? Und was kann man tun, um solche Fehlrekrutierungen möglichst zu vermeiden?

Helena: Ja, solche Fehlrekrutierungen kommen vor: Im Gespräch zeigt sich dann etwa, dass jemand ein Produkt nicht in der Frequenz nutzt oder ein Produkt mit einem anderen verwechselt hat , die eigene Erfahrung nicht konkret beschreiben kann oder die Auswahlkriterien anders verstanden hat als erwartet.

Das lässt sich durch ein präzises Briefing, verhaltensnahe Screening-Fragen und eine Überprüfung der Antworten auf Schlüssigkeit während des telefonischen Screenings reduzieren. Bei anspruchsvollen Zielgruppen oder besonders wichtigen Studien hilft ein sehr ausführliches Vorgespräch, die studienspezifische Passung bzw. Eignung der Teilnehmenden vorab einzuschätzen.

„Auch müssen Rekrutierungspartner frühzeitig wissen, welche Kriterien unverzichtbar sind und wo Flexibilität möglich ist.“

Ein gemeinsames Briefing seitens des Aufraggebers zum Projektstart kann in der Regel sehr positiven Einfluss auf das gesamte Projekt ausüben, indem man mit uns wichtige Hintergrundinformationen zur Studie teilt, die uns helfen in den Screening-Gesprächen die richtigen Akzente zu setzen oder Nuancen im Aussageverhalten der potentiellen Teilnehmenden besser zu deuten und die Auswahl zu verfeinern.

Das hat unmittelbaren Einfluss auf den Qualitäts-Output der Rekrutierung!

Blackbox Rekrutierung? – gute Feldarbeit ist transparent und nachvollziehbar!

Woran merkt man eigentlich, dass eine Studie mit den falschen Teilnehmenden durchgeführt wurde?

Helena: Falsche Teilnehmende erkennt man oft daran, dass ihnen der Bezug zur untersuchten Situation fehlt. Sie können wichtige Aufgaben nicht nachvollziehen oder bleiben bei ihren Antworten sehr allgemein, statt von konkreten Erlebnissen zu erzählen.

Manchmal zeigt sich auch, dass mehrere Personen die Auswahlkriterien ganz unterschiedlich verstanden haben. Einzelne ungewöhnliche Antworten beweisen noch keine Fehlrekrutierung.

„Entscheidend ist, ob die Stichprobe insgesamt die Forschungsfrage beantworten kann.“

Ebenso problematisch sind stark voneinander abweichende Interpretationen der Screening-Kriterien oder eine Gruppe, die zwar z.B. zu einer Persona passt, aber nicht zum Ziel der Studie.

Uns passiert das aber so gut wie nie.

Wie geht ihr bei VISiiO vor, um genau solche Situationen zu verhindern, um Fehlrekrutierungen zu vermeiden?
Was sind aus deiner Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine qualitativ hochwertige Rekrutierung?

Helena: Bei VISiiO setzen wir auf passgenaue, nachvollziehbare Rekrutierung statt auf eine Black-Box-Auswahl.

Dazu gehören ein gemeinsames Verständnis der Zielgruppe und Ausschlusskriterien, die Prüfung von Screening-Antworten und – je nach Projekt – eine zusätzliche Einschätzung der Eignung vor dem finalen Einsatz.

Bei schwierigen Zielgruppen oder erhöhtem Qualitätsbedarf kann eine unabhängige Prüfung der Profile und Dokumentation sinnvoll sein (gemeinsam mit unserem Auftraggeber).

Für uns sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren

• ein gutes Briefing,
• präzise und verhaltensnahe Kriterien,
• transparente Kommunikation,
• realistische Zeitplanung sowie die
• Bereitschaft, bei neuen Erkenntnissen/Abweichungen nachzusteuern.

Unser Motto ist „über den Screener hinausdenken“, die unmittelbaren Screening-Erlebnisse mit der Zielgruppe reflektieren und in einen Zusammenhang mit den Zielen der Studie setzen.

So findet ein Auswahl- und Reinigungs-Prozess innerhalb der Rekrutierung statt. Das Ergebnis sind dann gute und sehr engagierte Meinungsgebende.

Was Studienteilnehmende motiviert – und über Wochen engagiert hält!

Du beschäftigst dich intensiv mit der Motivation von Menschen, die an qualitativen Studien teilnehmen. Was treibt Menschen an, sich bei Studien zu engagieren und ab und an auch über mehrere Tage oder Wochen bei einer Tagebuchstudie aktiv mitzuwirken?

Helena: Oft spielen Neugier und der Wunsch eine Rolle, die eigene Erfahrung einzubringen. Auch ein persönlicher Bezug zum Thema und eine faire Aufwandsentschädigung können motivieren.

Bei einer Tagebuchstudie oder einer Online-Community über mehrere Tage oder Wochen kommt noch etwas dazu: Die Aufgaben müssen verständlich und gut machbar sein (keine monotonen Abfragen), die Betreuung sollte verlässlich sein und die Teilnehmenden sollten merken, dass ihre Beiträge ernst genommen werden.

Eine wichtige Rolle spielt auch, dass die Teilnehmenden sich im besten Fall intuitiv z.B. auf einer Community-Plattform bewegen können, ohne technische Hürden, die demotivierend wirken oder sogar zu Abbrüchen führen können.

Gute Rekrutierung braucht Austausch – und das schon vor dem Auftrag!

Lass uns noch einmal auf die Zusammenarbeit zwischen UX-/User-Research-Teams und Rekrutierungspartnern schauen. Wie sieht aus deiner Erfahrung eine gute Zusammenarbeit aus – etwa bei regelmäßigen UX- oder Usability-Tests?

Helena: Eine gute Zusammenarbeit mit einem Rekrutierungspartner beginnt früh. Es reicht meist nicht, nur eine Persona und eine Quote weiterzugeben. Hilfreich ist zu erklären, welche Erkenntnisse die Studie liefern soll und woran man passende Teilnehmende erkennt.

Der Rekrutierungspartner sollte seinerseits offen ansprechen, was realistisch ist, wo Risiken liegen und wie viel Zeit die Suche nach geeigneten Teilnehmenden voraussichtlich braucht.

Bei regelmäßigen Tests können feste Abläufe und ein gemeinsames Screening-Grundgerüst den Alltag erleichtern – solange man es für jede neue Studie noch einmal prüft.

Rekrutierung für Langzeitstudien: Eine Zusage allein reicht nicht!

Bei Tagebuchstudien oder Online-Communities sind Teilnehmende häufig über mehrere Wochen involviert. Was muss bei der Rekrutierung und Vorbereitung der Teilnehmenden hier besonders beachtet werden?

Helena: Bei Tagebuchstudien und Online-Communities müssen Verfügbarkeit, Verbindlichkeit und digitale Teilnahmemöglichkeiten besonders sorgfältig geprüft werden.

Vorab sollten Teilnehmende genau wissen, wie lange die Studie dauert, wie häufig Beiträge erwartet werden, welche Art von Beiträgen erwartet werden (Text, Videos oder Fotos) wie viel Zeit einzelne Aufgaben beanspruchen und welche technischen Voraussetzungen gelten. Eine kurze Einführung, klare Aufgabenstellungen, Erinnerungen und erreichbare Ansprechpersonen unterstützen die Teilnahme.

Außerdem sollte die Rekrutierung nicht nur die anfängliche Zusage, sondern die realistische Bereitschaft zur kontinuierlichen Mitwirkung berücksichtigen.

Die Teilnehmenden und Meinungsgebenden sollten genau wissen, wie lange die Studie dauert, wie häufig Beiträge erwartet werden und wie viel Zeit die Aufgaben ungefähr kosten. Eine kurze Einführung, klare Aufgaben, Erinnerungen und eine erreichbare Ansprechperson machen es leichter, dranzubleiben.

Zum Abschluss: Wenn du UX- und User-Research-Teams einen einzigen Rat geben könntest, bevor sie eine Studie starten: Welcher wäre das?

Helena:

„Definiert vor der Rekrutierung, welche konkreten Erfahrungen und Verhaltensweisen ihr für die Forschungsfrage braucht – und prüft jedes Persona-Merkmal daran, falls ihr mit Personas arbeitet.“

Liebe Helena, vielen Dank für Deine Einblicke und dafür, dass Du jeden Tag zeigst, wie viel Sorgfalt und Mitdenken hinter guter Rekrutierung steckt.
Ich freue mich auf unseren weiteren Austausch, und darauf, gemeinsam Fragen aufzugreifen, die uns in der UX- und User-Forschung beschäftigen.

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Ein Team, das mehr Verantwortung übernehmen möchte, muss zunächst zeigen, dass es mit seiner aktuellen Verantwortung umgehen kann. Das klingt einfach. Ist es aber nicht.

Viele Product Teams wissen, wie gute Produktarbeit aussieht. Sie haben die Bücher gelesen. Sie waren auf den richtigen Konferenzen. Sie verstehen Discovery, Strategie und Outcomes.

Aber am Montagmorgen bekommen sie trotzdem Anforderungen vorgesetzt. Das Product Team wird darauf reduziert, die Lösung anderer umzusetzen.

Hier ist die unbequeme Wahrheit:

Empowerment kann nicht einfach erklärt werden. Vertrauen muss man sich verdienen. Und dieses Vertrauen beginnt mit Delivery.

Der Artikel enthält auch ein Gespräch mit Ryan Singer über „Shape Up“ als Tool für Product Delivery. Das Video findet ihr im Artikel.

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Zu diesem Artikel gibt es auch eine Deutsche Fassung.

A team that wants more responsibility has to demonstrate that it can handle its current level of responsibility first. That sounds simple. It is not.

Many Product Teams know what great product work looks like. They have read the books. They have been to the conferences. They understand discovery, strategy, outcomes.

But on Monday morning they are still getting handed requirements. The Product Team is reduced to just delivering someone else’s solution.

Here is the uncomfortable truth:

Empowerment cannot be declared. Trust has to be earned. And earning it starts with delivery.

The article also features a conversation with Ryan Singer about “Shape Up” as a tool for product delivery. You’ll find the video embedded in the article.

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Unser Autor Wolf Brüning war zu Gast bei Digital Product Talks, dem Podcast der COBE-Gründer Felix van de Sand und Daniel Wagner. Die drei haben gut achtzig Minuten diskutiert, über Produktorganisationen, Product Discovery, Design Systeme – und darüber, was KI mit allen dreien macht. Wer die Folge gerne hören möchte, springt mit den folgenden Links direkt rein. Alle anderen finden weiter unten fünf spannende Passagen aus dem Gespräch als geschriebene Zusammenfassung.

Raus aus der Feature Factory, rein in die Product Discovery – Podigee | Spotify | Apple Podcasts (81:35)

Projektkultur ist managementfreundlicher als Produktkultur

12:45

„Man darf diesen Sachen nicht immer aus dem Weg gehen und sagen: Die Oberen sagen das, also tue ich es. Dann wird man niemals ein richtig gutes Produkt entwickeln – dann wird man zum Auftragsempfänger, und dann ist man schon wieder bei der Feature Factory.“

Teams werden nicht zur Feature Factory, weil jemand das so beschlossen hätte. Sie werden es, weil die Organisation um sie herum das Projektdenken nie hinter sich gelassen hat: die Welt der Pflichtenhefte, der Scopes, der abzuarbeitenden Listen.

Und diese Welt ist ehrlicherweise leichter zu managen. Man hat eine Liste mit zwanzig Punkten, sechzehn davon sind abgehakt, man ist ein guter Manager. Die Produktwelt bietet diesen Komfort nicht: Da heißt es, wir kennen den Weg zum Outcome noch nicht. Wer selbst unter Druck steht und das dem eigenen Chef so erzählen muss, braucht dafür eine Sicherheit, die nicht jeder hat.

Deshalb löst das auch kein Team allein. Ein Team kann dem Zustand einen Namen geben – allein das hilft schon – und sich klar machen, wie es eigentlich arbeiten möchte. Und dann mit den eigenen Führungskräften ins Gespräch gehen und dafür einen Test-and-Learn-Zeitraum vereinbaren. Vertrauen erarbeitet man sich in Schritten. Als Otto damals otto.de neu baute, war Wolf einer von drei UX-Designern in den ersten drei Produktteams, die anders arbeiteten als der große Rest der Organisation. Diese drei Teams haben sich über Erfolge so viel Vertrauen erarbeitet, dass Otto heute aus rund hundert Produktteams besteht, die nach diesen Prinzipien arbeiten. Nicht über Nacht. Aber es hat sich bewegt.

Eine Produktstrategie sollte sein wie die Karte im Sternerestaurant

22:00

„Produktstrategien sind besser, wenn sie nicht immer alles wollen, sondern eine klare Haltung zeigen: Dahin wollen wir – und dahin wollen wir vielleicht nicht, oder das ist gerade nicht relevant.“

Das Wie ist dabei ziemlich egal. Ein Word-Dokument, ein gemaltes Bild, ein Video – was auch immer bei den eigenen Leuten ankommt. Entscheidend ist, dass die Strategie Klarheit schafft und nicht bloß eine Sammlung von Wünschen und Ideen ist.

Je höher man essen geht, desto kürzer die Karte: Im Sternerestaurant stehen vielleicht noch fünf oder sechs Sachen drauf, kaum Auswahl, aber verdammt gut. Bei der Imbissbude an der Ecke, die alles von Schnitzel bis Sushi anbietet, darf man sich überlegen, ob das eine gute Idee ist. Und die Haltung, die man einnimmt, muss mit der Unternehmensstrategie harmonieren: Das Unternehmen will X, und genau darum macht die Produktorganisation Y. Das aufgeschrieben zu haben ist die halbe Miete. Vielleicht noch nicht mal.

Product Discovery ist kein Schischi-Designprozess, sondern Risikomanagement

30:40

„Nach fünfzehn Jahren Nutzertests würde ich von mir sagen, dass ich eine sehr gute Intuition dafür habe, was im User Experience Design funktioniert und was nicht. Und trotzdem bin ich immer wieder überrascht, wie oft ich dann doch falsch liege.“

Software zu bauen und zu betreiben ist auch mit KI verdammt teuer. Und das falsche Produkt zu bauen ist nicht nur verschwendetes Geld: Man vergrault damit Kunden, und man kann jahrelang in die falsche Richtung weiterbauen, ohne es zu merken, weil man sich in die eigene Lösung verliebt hat.

Zwei Beispiele, auf die das Gespräch immer wieder zurückkam. Sonos hat ein App-Update ausgeliefert, das intern längst als kaputt markiert war – ein Unternehmen, das von der Experience lebt, hat innerhalb weniger Wochen Sterne, Nutzer und Unternehmenswert verloren. Duolingo hat die liebevoll handgemachten Lessons durch KI-generierte ersetzt und Nutzer verloren, die tausend Tage Streak hinter sich hatten. Man stelle sich vor, man hat einen richtig guten persönlichen Sprachlehrer, und eines Tages steht stattdessen ein kleiner Kassettenrekorder vor der Tür. Beide Risiken hätte man vorher finden können. Das ist kein Hexenwerk – es heißt nur, mit Nutzern zu sprechen, bevor man ausliefert, statt danach.

Und der Einwand, Discovery sei im KI-Zeitalter zu langsam, dreht die Sache um: Wer mit KI zehnmal schneller in die falsche Richtung rennt, hat auch viel Zeit verloren.

Ein Design System kann das Vokabelheft für die KI sein

53:00

„Du bist als Designer nicht weniger kreativ, nur weil du nicht jedes Mal diesen Button neu malen musst. Und genauso bist du als Entwickler nicht weniger Entwickler, wenn du nicht immer diesen Button neu programmieren musst.“

Design Systeme begleiten Wolf schon lange; er hat damals das erste Otto Design System initiiert und später das zweite für die B2B-Portale. Die alten Argumente gelten unverändert: Konsistenz, Effizienz – und eine gemeinsame Produktsprache, sodass ein Ding tatsächlich der Primary Button ist und nicht „der Knopf da“.

Dazu kommt jetzt ein neues. Wir wissen alle, dass der Code, den KI produziert, mittelgut ist und in komplexen Situationen nicht immer produktiv einsetzbar. Ein Design System verengt das Feld: Die KI muss sich die UI-Komponenten nicht jedes Mal neu ausdenken, sondern bedient sich aus einem viel gröberen Baukasten mit weniger Freiheitsgraden – und kommt damit deutlich näher an produktionsreifen Code.

Der Haken ist der alte geblieben. Ein Design System muss man als Produkt sehen, mit dedizierten Ressourcen und echter Ownership. Was als Side-Project oder Hobby von irgendwem läuft, wird keine Nachhaltigkeit haben – und grassroots gegen das Management funktioniert es auch nicht, dann sind wir wieder beim Hobbyprojekt. Der andere Fehler ist, das System zu überfrachten: alle UI-Elemente rein, die Brand Guidelines rein, Text rein, bis so viele Optionen drinstehen, dass keine Guidance mehr übrig ist. Bei Otto gilt dafür eine einfache Regel: Was sehr wahrscheinlich nicht wiederverwendet wird, kommt nicht ins Design System.

Das Optimum liegt zwischen den Rollen

1:08:46

„Sonst findet man nur das lokale Optimum. Dann haben die Designer unter sich herausgefunden, wie sie KI einsetzen, um besser Figma zu machen, und die Entwickler können schneller coden. Aber ich glaube, das Optimum liegt zwischen den Rollen.“

Das ist der Punkt, für den Wolf derzeit am stärksten wirbt. Wenn Organisationen anfangen, mit KI zu experimentieren, setzen sich die Designer mit den Designern zusammen und die Entwickler mit den Entwicklern – und jede Gruppe optimiert ihr eigenes Handwerk.

Unsere Rollen sind aber dort entstanden, wo sie sind, weil Entwicklerressourcen teuer und knapp waren. Diese Grenzen sind zu einem guten Teil willkürlich gesetzt, und sie müssen nicht so bleiben. Vielleicht ist es sinnvoller, den Entwicklern statt eines Figma-Bildes gleich Frontend-Code zu geben. Vielleicht macht das Konzept nur grob, wer sonst das Design ausgestaltet, und der Entwickler gestaltet die UI aus. Muss der Product Manager ein PRD schreiben, oder kann er nicht auch schon Prototypen bauen? Das findet man nur heraus, wenn man rollenübergreifend experimentiert: Nutzerperspektive, technische Perspektive, Businessperspektive in einem Raum.

Und an alle Designerinnen und Designer, die sich gerade Sorgen um ihren Job machen: Wer sagt „Ich mache ein Design auf Klick, einen Designer brauche ich nicht mehr“, versteht meistens nicht, was Designer wirklich tun. Das finale Design zu bauen sind vielleicht die letzten zehn Prozent der Designarbeit. Die Antwort darauf ist keine Abwehrhaltung, sondern den eigenen Wertschöpfungsbeitrag sichtbar zu machen – für sich selbst und für alle anderen.

Zum Schluss wurde Wolf gefragt, was er an der Gestaltung digitaler Produkte ändern würde, wenn er eine Sache ändern könnte:

„Ich würde den Produktteams das Vertrauen und den Freiraum geben, die Lösung selbst zu finden, um die Ziele und gewünschten Outcomes zu erreichen – und sie nicht ständig mit langen Listen von Features konfrontieren. Denn ich glaube, so kriegen wir die besten Lösungen.“

You can find an English version of this article on Wolf’s blog.

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Klangskulpturen @ Ars Electronica 2026

Die interaktive Installation ist vom 9. bis zum 13. September 2026 (Mittwoch bis Sonntag) im Elisabetinengarten (OK Quarter) zu sehen. Tickets für das Ars Electronica Festival 2026 sind online erhältlich.

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