J’admire mon père pour sa passion, son énergie, le combat qu’il mène pour les jeunes et l’emploi, pour la promotion de l’ETI, pour son pays ! Yvon – j’appelle mon père par son prénom – est quelqu’un que je côtoie depuis que je suis tout petit le voir agir ainsi a sans doute provoqué chez moi des comportements réflexes. Si l’on considère mon engagement – président du Groupement des Industries de l’Interconnexion, des composants et des sous-ensembles électroniques puis président fondateur de la Filière des Industries Électroniques et Numériques avant d’être élu président de la Fédération des Industries Électriques, Électroniques, et de Communication, membre du comité exécutif du Medef, président du Groupe des Fédérations Industrielles, membre de l’UIMM… – on peut dire que je me suis laissé emporter par la vague. J’ai vu mon pays en souffrance, avec des gens qui en bavent, des entrepreneurs qui baissent les bras : c’est comme ça qu’on arrive au combat ! Si l’on évoque mon rôle dans l’entreprise familiale, il faut savoir que je ne devais pas y entrer. Mais j’y suis arrivé dans une période difficile pour y déployer mes compétences en matière de retournement et ma connaissance de l’international. Et je pense qu’il faut arrêter de fustiger les « fils et filles de… », si nous voulons avoir en France des ETI, l’équivalent du Mittlestand allemand. Ces grosses PME sont des entreprises patrimoniales, gérées par la deuxième ou la troisième génération : ne décourageons pas les « descendants ».

Si l’on se concentre sur votre entreprise, précisément, quel rôle avez-vous joué dans sa réussite ?

Radiall a traversé trois ères en vingt ans et a survécu aux chocs successifs en se réinventant. Il y a d’abord eu la chute du Mur de Berlin et la société s’est positionnée sur le marché des télécoms jusqu’au début des années 2000. Lorsque le marché s’est effondré, sa planche de salut fut l’aéronautique et le spatial. Aujourd’hui, elle se positionne sur de nombreux marchés – elle est multisegment – et son développement passe par l’international. Notre stratégie ? « Be the best » et travailler avec les meilleurs ! Un autre pan de notre stratégie passe par l’innovation, par la profondeur technologique de nos solutions. L’enjeu a été de concilier performances économiques et humaines. Et Radiall est passé de quatre à cinq usines en France, ce qui signifie qu’on peut croître, innover, développer, fabriquer en France. Certes, il faut être tenace et se battre. Mais ça peut fonctionner. Avec des gens épanouis. Il ne faut pas se raconter d’histoires : épanouis, ils ne le sont pas toujours et peuvent traverser des moments de stress, comme les marins dans les grosses tempêtes. Mais je m’applique à développer Radiall tout en travaillant sur l’excellence humaine.

Vous avez d’ailleurs déclaré que l’entreprise est la plus belle des aventures humaines : qu’est-ce que cela signifie pour vous ?

Je milite pour une économie responsable, pour un développement durable et humain. Il faut remettre l’humain au cœur du processus ! On parle souvent d’économie de façon un peu sèche. Les patrons eux-mêmes n’en parlent pas très bien. Mais l’économie tire le social et le sociétal. La base de tout cela, c’est la compétitivité. La compétitivité a un coût : il faut pouvoir innover, atteindre l’excellence opérationnelle, se positionner par rapport aux clients. Mais ce qui fait la différence, ce sont les hommes et les femmes de l’entreprise. Et il faut savoir les manager. Je crois au lean management, qui repose sur le facteur humain et qui amène chacun à être meilleur dans ce qu’il fait, à contribuer à la réussite de l’entreprise. Prenons l’exemple de quelqu’un qui s’acquitte de tâches répétitives. Si on l’invite à faire fonctionner son cerveau dans l’entreprise, si on l’encourage dans la prise d’initiatives, en quelques mois, il aura évolué et fait évoluer l’entreprise. Si l’on procède de cette façon avec chacun : ça va cartonner !

Vous êtes très enthousiaste et confessez même une passion de l’économie…

Oui mais je suis un entrepreneur de terrain et je suis navré de constater que peu de gens comprennent ce qu’est la cellule de base de l’économie – l’entreprise – cette aventure humaine. On ne comprend pas qu’en formant des collaborateurs, on rend des personnes employables, susceptibles de s’adapter et de rebondir en cas de crise. On n’a décidément pas fait notre révolution économique en France, qu’on soit de gauche ou de droite. On n’a pas confiance en l’économie…

C’est un mode de fonctionnement collectif. Dans le groupe Hervé, chaque salarié est mis en situation d’entrepreneur avec une réelle emprise sur son environnement. Le groupe est organisé en 180 unités de quelque 15 personnes, lesquelles sont animées par des responsables de territoires ou de pôles dont le rôle est de faire en sorte que les business units coopèrent. Nous avons un fonctionnement de bas en haut, bottom/up, avec des collaborateurs qui contribuent à l’élaboration de la stratégie de leur business unit et se fixent des « auto-objectifs ». Ce n’est pas le pouvoir de domination le plus important, mais le pouvoir de création !

Pour autant, le modèle de fonctionnement le plus répandu dans les entreprises est pyramidal, à l’inverse de celui que vous avez institué !

Un patron n’est pas un chef de bande mais un chef d’orchestre qui doit construire une harmonie entre des gens différents. Chacun recherche la liberté et, dans un système contraignant, on transgresse. Quand on place les gens en situation de liberté, ils ne transgressent pas mais optent pour une règle consensuelle, construite ensemble et comprise par tous. Je suis allergique à la discipline. Ce qui compte, ce n’est pas l’argument d’autorité mais l’autorité des arguments. Entreprendre me rendait heureux et je me suis demandé si ça pouvait faire plaisir aux autres. Reste que notre système fonctionne sur un modèle autoritaire : ceux qui ont fait des études se placent souvent en position de dominants et les autres, dominés, ne se sentent pas responsables de grand chose. Le système traditionnel incite donc à être dominant ou irresponsable. Mais quand on forme les gens à la liberté, ils savent jouir de cette liberté. Je constate qu’il est plus facile de se développer quand on demande à ses collaborateurs de s’impliquer.

Vous parlez facilement de démocratie en entreprise, qu’est-ce-que c’est, pour vous ?

Nous vivons dans un mode systémique où chacun interfère sur les autres, où tout interfère sur tout, d’ailleurs. L’avantage du système démocratique est qu’il permet de s’adapter à un monde changeant. Dans le groupe, tous les collaborateurs sont en contact avec le client et augmentent ainsi leur capacité d’adaptation. C’est une autre façon de travailler, qui impose un coût de formation supplémentaire et qui, à court terme, est certes moins rentable. Tout le problème de la société de demain sera d’être agile. Et les technologies jouent un rôle important : elles permettent la diffusion et le partage de l’information. Ceux qui ne partageront pas l’information, et donc le pouvoir, le perdront car l’intelligence collective sera plus forte que l’intelligence d’un seul ! Dans un monde imprévisible, l’intelligence collective procède à des analyses de risques plus complexes et plus proches de la réalité qu’un être seul.

Le modèle d’autogestion que vous avez mis en place au sein du Groupe Hervé est-il facilement reproductible ?

Oui. Mais la plupart des entrepreneurs sont encore scolaires. Pourtant, ce modèle de gestion d’entreprise est reproductible, y compris dans des groupes d’une taille nettement supérieure. J’ai suivi des études de thermique et j’ai appris le calcul des probabilités. Je sais que plus on augmente le nombre, plus on diminue le risque, c’est mathématique. Avec 180 business units où le calcul d’objectifs est établi, chaque fois, à +/- 10, je sais que nous l’atteindrons a priori à +/- 0,3.

Vous préparez aujourd’hui la transmission de votre groupe et votre successeur est votre fils : est-ce bien démocratique ?

Je me suis aperçu que j’avais donné mon nom à l’entreprise, quand je l’ai créée. J’ai donc procédé avec mon fils comme le font les Mullliez : il est entré dans l’entreprise et je l’ai placé à tous les postes, pour qu’il se casse un peu la figure. Mais au fil des ans, il a pris de l’ascendant, naturellement. Ma génération part à la retraite et les jeunes, de l’âge de mon fils, l’ont coopté pour devenir le manager du groupe. Je me suis mis en surveillance. Pour ma part, je suis toujours en recherche. Je marche et je regarde, je suis curieux et attentif.

Nous avons « vécu » l’entreprise au sein de la famille : mon père en parlait beaucoup – trop, parfois ! Je l’ai visitée, puis j’y ai effectué des stages avant d’y travailler l’été… mon intérêt pour elle s’est développée. De là à la reprendre, il y avait un pas. Mais il est arrivé un moment où l’on n’a plus eu le loisir de trop réfléchir : mon père avait 65 ans, il réfléchissait à la suite et s’est mis à rencontrer de grands groupes dans la perspective de leur céder l’affaire. Reste que les grands groupes ont une vision à court terme. Pas nous. Mon père a alors décidé de ne pas prendre ce chemin parce qu’il craignait que l’entreprise ne survive pas à cette vente. Pour ma part, je devais me préparer à la reprendre, me mettre à niveau. J’avais fait une école de commerce, j’ai travaillé à l’étranger, je suis revenu en France et j’ai fini par entrer chez Poujoulat en 1999. Mon père avait attendu : nous avons commencé par nous répartir les rôles. En 2002, j’étais DG de l’entreprise présidée par mon père et en 2006, celui-ci s’est retiré de l’opérationnel.

Pourquoi avez-vous franchi le pas, finalement ?

Gâcher tout le travail fourni pendant des années par les équipes aurait été une erreur. Il y a une âme, une culture chez Poujoulat, les collaborateurs sont attachés à l’entreprise qui fait vivre tout un écosystème. Ma première approche n’a pas été entrepreneuriale mais viscérale : c’est l’instinct de protection et de conservation qui a motivé ma démarche. Avant de penser à la développer, je voulais soustraire cette entreprise à des mains prédatrices. D’abord, je n’ai pas pris la mesure des problèmes, des soucis, des craintes ou des peurs. Puis je me suis demandé : comment faire ? Je redoutais le regard des autres, j’avais peur de l’échec. Mais la volonté d’entreprendre prend le dessus dès lors qu’on a une vision claire, acquise en écoutant les gens en interne, à l’extérieur, quand on examine le marché. J’étais obligé de m’appuyer sur les collaborateurs qui avaient de l’expérience pour les emmener plus loin. C’est le fait d’avoir construit avec eux qui m’a permis d’acquérir ma légitimité.

De quelle façon s’est développé le groupe ?

Nous sommes un groupe industriel spécialisé dans les conduits de cheminée. Près des deux tiers de notre chiffre d’affaires sont réalisés avec les conduits de cheminée pour les logements. Mais nous nous sommes aussi renforcés sur les cheminées industrielles, notamment parce que nous venons de procéder à une acquisition significative au Danemark qui va nous permettre de franchir allègrement la barre des 200 M€ de chiffre d’affaires cette année versus… 45 M€ en 2002. Et aussi parce que nous nous sommes lancés sur une nouvelle voie avec les combustibles. Nos équipements ont toujours fonctionné avec du bois et, lorsque nous avons vu l’évolution des marchés, nous avons cherché notre place. Partant du constat que la qualité des combustibles était très inégale, nous avons d’abord travaillé avec des constructeurs dans la perspective d’améliorer leurs équipements. Puis nous nous sommes lancés dans la production de combustibles. C’est en se demandant comment sécuriser le futur qu’on entreprend. Il faut agrandir le gâteau et… en avoir la plus grande part !

De quelle façon avez-vous procédé pour motiver les équipes autour de vous ?

J’ai appris qu’il ne faut pas s’imposer aux dépens des autres. Avec la confiance, on reste motivé. Les collaborateurs sont moteurs quand on leur laisse l’espace, s’ils savent qu’ils trouvent à la tête de l’entreprise stabilité, continuité et complicité. Je leur ai laissé l’autonomie sur le choix des moyens. J’ai un principe de base, c’est celui de la transparence qu’elle concerne les chiffres, la stratégie… Et je suis très attaché à la cohésion du groupe. Nous travaillons la com’ interne et externe, notamment au travers du bateau que nous sponsorisons. Nous avons également des plans de formation importants car nous recrutons des jeunes – pas tant sur leurs qualifications que sur leur attitude et leur capacité à travailler en groupe – et nous les intégrons dans le flux. En parallèle, comme l’entreprise évolue vite, on joue la carte de la mobilité, de l’ascenseur social, en tablant sur l’implication des gens plus que sur leurs diplômes. Nous sommes à la campagne et les grands diplômés ne se pressent pas sur nos chemins. Nous avons besoin de collaborateurs ambitieux et terre à terre, pleins de bon sens. Nous recherchons des tempéraments, un état d’esprit, une volonté de progresser et de travailler ensemble. Le plus important, c’est la volonté de progresser : ce ne sont pas quatre ans d’études qui vont déterminer trente ans de carrière ! Aujourd’hui l’entreprise regorge de compétences et nous n’avons que très peu de turn over.

Vous parlez beaucoup d’innovation sociale : qu’en est-il en temps de crise ?

Il faut savoir que quand les temps sont difficiles, ce sont les équipes les plus solides qui font face. Le rôle du dirigeant est alors de passer plus de temps à communiquer, à échanger, à accompagner. Les collaborateurs ont besoin de plus d’informations et de perspectives. Aujourd’hui, « rassurer » occupe un quart de mon temps. Ma vision n’est pas celle de celui qui doit gérer le quotidien : je dois porter une vision long terme, expliquer la direction.

Vous sponsorisez un bateau : qu’est-ce que vous en attendiez ? Qu’est-ce que cela vous a apporté ?

Avec mon père, nous avions établi un plan stratégique en 2000 qui nous a permis, au fil du temps, de nous positionner sur le marché de l’économie verte. Quand nous avons lancé ce plan, nous voulions faire de Poujoulat une marque connue et reconnue. L’entreprise était quatre fois plus petite qu’aujourd’hui, le foot nous était inaccessible…Et puis les collaborateurs nous ont proposé la voile et nous avons rencontré Bernard Stamm. Au début, nous le sponsorisions aux côtés d’Armor Lux. Puis Poujoulat est devenu son sponsor principal. Bernard Stamm a gagné, il a perdu, il a eu des soucis. Et cette année, ses mésaventures sur le Vendée Globe ont marqué les esprits ! Aujourd’hui, nous bénéficions d’une visibilité importante. En interne, ça mobilise les troupes, ça génère l’intérêt des clients. ça n’est pas mesurable. Mais il y a un lien entre la motivation des collaborateurs et l’idée de performance. La voile c’est l’inconnu, la compétition, mais toujours le fair play. Quand Bernard Stamm a franchi la ligne, aux Sables d’Olonne, après 88 jours de mer, nous étions là. C’était énorme. C’est ça, la belle histoire.

Le secret, c’est l’amour ! Parce que j’aime mes clients, mon personnel, mes banquiers, mes actionnaires. Ca permet d’établir des rapports différents. On leur témoigne de l’attachement. On leur montre qu’on ne se moque pas de leur avis.

Et d’où vous vient tout cet… amour ?

Après l’Essec, j’avais une vision techno de l’entreprise et pensais qu’un dirigeant devait cacher ses émotions. Mais je me suis rendu compte rapidement que ça n’était pas moi. J’ai pris conscience que j’avais une capacité à entraîner les gens. J’ai donc décidé d’exprimer ma vraie personnalité. Et d’entraîner mes équipes !

Quels sont les pièges à déjouer quand on connaît une croissance rapide, comme ce fut le cas de votre entreprise ?

Chez Paprec, nous avons en effet enregistré 29 % de croissance annuelle pendant 18 ans ! La croissance, c’est fatiguant…  Chez moi, ça a presque toujours été la crise du logement et nous avons élaboré une théorie selon laquelle nous devons toujours vivre avec quelques Algeco ! Mais la croissance est aussi un dopant extraordinaire. Sans elle, on est dans le dur. La croissance, c’est la dope du bonheur. Pour gérer la croissance, il faut accepter de gérer une organisation qui bouge, l’incertitude et le mouvement.

Sans compter que vous avez piloté de nombreuses opérations de croissance externe : dans ces conditions, comment avez vous réussi à entretenir la motivation et à développer la cohésion du groupe ?

Nous avons en effet racheté une cinquantaine de sociétés en 18 ans. Mais sur les 29 % de croissance enregistrés chaque année, 20 % étaient imputables à la croissance organique et le solde aux acquisitions. La motivation et la cohésion des équipes tiennent peut-être au fait que j’ai toujours valorisé le fait que nous vivions une aventure collective, commune et… incroyable ! Un peu comme chez Google ou Apple, à ceci près que notre secteur d’activité est moins glamour. Nous menons aussi des actions pour entretenir la cohésion : vingt-cinq de nos collaborateurs ont grimpé sur le Grand Paradis (4060 m), dix ont escaladé un 4500m et dix autres encore, le Mont Blanc. J’ai une qualité qui consiste à pouvoir amener les gens à aller plus loin. J’entraîne ! Mais je suis fatiguant… Je recherche, l‘excellence, je veux que nous soyons les meilleurs. J’ai échoué parfois avec certains qui n’ont pas supporté de ne pas avoir d’excuses de n’y être pas arrivés.

Vous ne laissez donc pas de droit à l’erreur ?

Si. Mais je ne laisse pas de droit à la médiocrité. Nous sommes là pour être les meilleurs. Ce qui n’empêche pas l’entreprise d’être humaniste. Je veux travailler avec des gens gentils, mais au service de l’excellence. Mon parcours à moi, c’est le rugby, où l’on fait corps, où les hommes sont solidaires, avec le but de gagner.

Avez vous d’autres objectifs que celui de gagner, d’autres motivations ?

Oui : rendre service à la planète. Notre métier est utile, indispensable à la survie de la planète. C’est une motivation très forte, que je cultive. Nous exerçons un beau métier. C’est important pour moi, que nous soyons utiles aux autres. C’est ce qui m’a motivé à créer en 2000 Hélios, une société qui fait les bandes blanches qui sécurisent les routes. C’est aussi un beau métier. Mais au fond de moi, ce qui me fait le plus plaisir, c’est de pouvoir montrer que le choix de la diversité est un choix gagnant. Nous recrutons des jeunes et des plus de 60 ans, des gens diplômés ou non, de toutes les couleurs et cela crée un enthousiasme exceptionnel dans les équipes. Quand vous réalisez de belles performances, ce qui est le cas de Paprec, sans prendre les plus grands, les plus beaux, les plus forts… vous avez le sentiment d’être différent et de gagner parce que vous êtes plus généreux et gentil.

Ca vient d’où, cette idée d’être généreux et gentil ?

C’est ma personnalité : je n’ai pas de mal avec ça. J’ai le talent de pouvoir animer un conseil d’administration -du type de ceux de la Générale des Eaux, quand j’y dirigeais 15 000 personnes- et de participer à un grand méchoui bon enfant avec le même naturel. Tout ceci est au service d’une ambition. Je suis très ambitieux. On n’est pas formidable comme ça, on l’est pour gagner. J’ai des idées et je crois qu’une partie d’entre elles sont en avance sur leur temps. Je pense que les collaborateurs ont besoin de faire des choses qui ont du sens.

Comment donner du sens au job de quelqu’un qui trie des déchets ?

En le payant correctement déjà -chez nous le Smic + 150 € + un 13e mois comme salaire minimum pour le moins qualifié d’entre nous- et en lui montrant qu’il fait partie d’une communauté. Chaque année nous organisons les Castors d’Or en désignant le meilleur, dans chaque métier. Ils sont élus par leurs collègues parce qu’ils témoignent des valeurs de l’entreprise : volonté, excellence, respect de la personne humaine. Ils partent à 25 retrouver notre bateau, le Paprec 3, qui fait le tour du monde. Ils seront à Tahiti pour le Vendée Globe, cette année. Et l’ouvrier trieur partagera le même hôtel que notre vice-président, pendant 15 jours. Nous souhaitons aussi valoriser les gens qui travaillent chez nous auprès de leur famille, de leur entourage : notre journal interne est envoyé au domicile des gens, nous organisons des concours de dessin pour les enfants, nous accueillons les écoles dans nos usines… Je souhaite que le gars qui travaille chez Paprec soit fier d’y travailler !

Paprec est le sponsor d’un bateau : qu’est ce que ça apporte à l’entreprise ?

Cela nous sert à accroître la notoriété du groupe. Nos concurrents sont Veolia et Sita-Suez et j’ai un mal de chien à faire comprendre que Paprec est aussi gros qu’eux dans le recyclage ! Alors quand on soutient un bateau comme ceux de ces grands acteurs sur le Vendée Globe, les gens commencent à réagir. Les marins sont les derniers aventuriers modernes. Ils risquent leur vie, évoluent dans des conditions très difficiles et forcent l’admiration. En France, on a la passion pour le tour du monde en solitaire. Par rapport à l’entreprise, l‘idée de l’aventure qu’on mène ensemble me plait. Nous avons choisi la voile parce que c’est un sport écolo. C’est aussi l’idée du marin qui va jusqu’au bout. J’aime bien les gars qui se dépassent. Un peu comme les alpinistes, et il y en a chez Paprec. Et les uns comme les autres savent pourtant que si la nature a décidé d’être plus forte qu’eux, c’est elle qui gagne…

Une enseigne apporte une réputation, un savoir-faire et une image à celui qui entreprend sous sa bannière. Mais celui qui « fait » le quotidien est celui qui se trouve à la tête de l’entreprise, qui gère les équipes. La seule différence avec un entrepreneur « traditionnel », c’est qu’un franchisé comme moi se sent moins seul et que l’émulation est plus forte : en France, chez Mc Do, nous sommes 300 avec les mêmes questionnements, les mêmes soucis, mais nous avons une enseigne pour nous accompagner. Nous sommes de vrais entrepreneurs.

Jouissez-vous de la même liberté que celle de n’importe quel autre entrepreneur ?

Ma liberté est totale, sauf pour ce qui concerne le produit : la force de l’enseigne est de garantir à ses clients un même produit, répondant aux mêmes standards de qualité, partout. En revanche, je peux en fixer le prix de vente. Pour le reste, dans les limites de la loi et du respect de la concurrence, je suis libre de développer, d’investir, d’agrandir, d’organiser des formations… Nous sommes encadrés, en matière d’informatique ou de marketing, par exemple, mais le groupe est organisé de sorte à ce que nous ayons un vrai droit de regard sur ces questions.

La prise de risque est-elle la même ?

Non parce que, même si rien n’est écrit en ce sens, nous savons que l’enseigne nous aidera, en cas de difficulté majeure. Nous avons cette vraie chance de ne pas être seuls.

Vos valeurs sont–elles toujours en phase avec celles du groupe ?

Mes valeurs sont plus prégnantes que celles du groupe. Les valeurs de McDo, qui véhiculent une image positive partout dans le monde, sont entre autres : le respect des salariés, l’honnêteté intellectuelle. C’est un étendard, mais les valeurs du groupe sont portées, entre autres, en France, par les 300 franchisés qui dirigent les restaurants. Nos valeurs sont simples : transparence, volonté de développer les hommes et les femmes avec qui nous travaillons et nous mettons beaucoup d’éthique dans tout ce que nous réalisons. Nous croyons en l’entreprise, en ses ressources humaines, à la formation, nous adoptons une conduite foncièrement honnête dans l’approche de nos collaborateurs, nous travaillons sur la nutrition, l’environnement. Le grand public l’ignore mais nous travaillons très sérieusement sur ces sujets. En France, nous avons par exemple, de bons rapports avec les agriculteurs avec qui nous avons signé des contrats de long terme car nous sommes aussi des partenaires fidèles. Nous avons des valeurs presque simples…

Sur le plan social et sociétal, qu’avez-vous mis en place ?

Notre réussite passe par la qualité de ce que nous instaurons sur ce plan là notamment. Chez McDonalds, 80 % des contrats de travail sont des CDI. Dans mes restaurants 100 % le sont. Bien sûr, ce sont beaucoup de temps partiels mais, à moins que l’équipier n’en fasse la demande, nous lui proposons un contrat minimum de 22 heures. Notre politique est également d’embaucher dans le périmètre de nos restaurants car McDonald’s est le restaurant du quartier : c’est une façon de « rendre » aux habitants ce qu’ils dépensent chez nous. C’est une exigence que nous avons également dans les quartiers difficiles où nous privilégions les compétences aux diplômes.

Vous investissez beaucoup en formation ?

Nous avons beaucoup travaillé sur la VAE –validation des acquis de l’expérience – pour nos directrices et directeurs de restaurants, par exemple. Si quelqu’un a le potentiel mais pas le niveau d’études, nous lui permettons d’obtenir un diplôme de niveau Bac + 3 en finançant sa formation en école de commerce. Nous avons d’ailleurs un taux de réussite de 90 % ! Evidemment, une fois diplômé, il peut avoir envie de nous quitter… Mais ça n’est pas gênant : nous en sommes fiers ! Nous venons de déployer cette opportunité en faveur de nos équipiers à qui nous proposons de passer un CAP de restauration rapide, en étant coachés par l’entreprise. Il faut garder à l’esprit que 80 % du personnel d’encadrement, chez McDonald’s, sont issus de la promotion interne. Pour ma part je propose, depuis des années, d’autres formations que celles dispensées par McDonald’s : gestion du stress, prise de parole en public… J’ai toujours eu cette volonté de faire évoluer les gens par le biais de la formation. J’ai d’ailleurs une personne dédiée à la formation dans mon entreprise pour accueillir les nouveaux arrivants, les former, s’assurer de leur intégration, effectuer leur suivi. Ceci s’applique également à l’étudiant qui peut venir travailler chez nous 10h/semaine.

Et vous travaillez beaucoup sur la diversité…

Nous sommes par exemple, engagés aux côtés de Sport dans la Ville ce qui nous a amenés à recruter parfois des jeunes qu’on n’aurait peut-être pas embauchés a priori. On se bat pour recruter des personnes handicapées et nous sommes au taux légal. Nous adoptons la même attitude vis-à-vis des seniors : nous avons embauché une dame de 60 ans à l’accueil dans l’un de nos restaurants. Elle est très satisfaite et ça donne une autre image, ça bouscule les clichés ! Notre entreprise est comme les autres, avec des gens qui y effectuent de vrais parcours professionnels. Je peux aussi vous parler d’une femme de ménage devenue hôtesse principale, par exemple. Nous avons des dizaines d’histoires de réussite « à l’américaine » ! En fait, nous essayons d’être irréprochables au niveau éthique : tout le monde peut travailler chez nous et si quelqu’un travaille bien, nous saurons le détecter, le former s’il le faut et le faire évoluer. Tout est possible… pas pour tout le monde : c’est aussi la vraie vie.

Auriez-vous pu travailler pour n’importe quelle enseigne ?

Il est sûr qu’il faut être à l’aise sur le produit, en phase avec la stratégie et l’éthique ! Mais McDonald’s a des valeurs universelles…

J’habitais à Vaulx en Velin, au Mas du Taureau, quand le quartier a flambé, en 1990. Et à l’époque, je m’étais en effet improvisé comme médiateur. La Ville a souhaité ensuite poursuivre l’expérience, mais il n’existait ni référentiel, ni formation. On m’a fourni un cadre, j’ai construit mon poste de médiateur à ma manière, en m’inspirant de mon expérience dans le sport [Abdel Belmokadem était boxeur professionnel] notamment. J’ai développé alors le premier service de médiation dans une collectivité, en France, puis je l’ai dirigé. Mais je n’ai jamais fait le deuil de mon projet de création d’entreprise. C’est ainsi qu’est né Nes&Cité en 2001.

Comment se sont déroulés vos débuts ?

C’était très compliqué pour moi parce que je devais réussir à décrire ma pratique de la médiation et à la conceptualiser. Au départ, mes formations à la gestion des conflits, des crises, des situations de violence… ont intéressé les entreprises publiques qui intervenaient dans les quartiers comme GDF, la RATP. Mais il est apparu que notre offre pouvait être utile à toutes les entreprises confrontées à des difficultés interpersonnelles, à des relations avec des clients difficiles par exemple.

Et dès que votre entreprise a gagné un peu d’argent, vous l’avez investi pour la collectivité ?

En 2004, j’ai en effet décidé d’investir l’argent gagné par Nes & Cité dans un projet à caractère social : Jobs&Cité. Partant du constat que je ne pouvais pas aider tout le monde, mais que j’avais un savoir-faire et un réseau d’entreprises, j’ai tout mobilisé pour lancer des forums emploi sur le thème de l’égalité des chances. Ils se déroulaient dans un camion de 33 tonnes qui sillonnait les quartiers pour amener auprès des jeunes les recruteurs de Schneider, Veolia, Casino, Auchan, Cegid ou encore Coca-Cola. Le concept était lourd et cher mais, les entreprises ayant découvert des niches de talent, m’ont mis la pression pour que je poursuive sur cette voie, d’une façon ou d’une autre. Nous avons donc créé Jobs&Cité Stadium pour des rencontres dans les loges des stades, ou encore dans des cafés… Et, enfin, nous avons créé Jobs & Cité RH pour faire le lien entre une offre et une demande qui ne se rencontrent jamais.

Comment établissez-vous le lien entre les personnes éloignées de l’emploi et des recruteurs?

Notre valeur ajoutée tient au fait que nous sommes capables de nous immerger dans n’importe quel territoire, de comprendre ce qui s’y joue et de nous y impliquer de jour comme de nuit, plusieurs mois, en allant jusque dans les cages d’escalier. Notre premier job consiste à aller chercher les gens qui sont les plus éloignés de l’information -car cela n’est pas dans leur culture de s’informer, de lire le journal. L’information qui passe par le Pôle Emploi ou les Missions locales n’atteint pas tout le monde, loin de là. Nous leur apportons l’info et nous les préparons : nous travaillons avec eux sur leur CV, leur lettre de motivation, leur argumentaire. Ces personnes que nous rencontrons, traversent un cycle négatif avec rien ni personne pour les (re)motiver, les (re)mettre en selle. Leur profil ? Ils ont tous les âges, même si nous focalisons sur les jeunes. 60 % de notre public est peu ou pas diplômé et, parmi les 40 % restants, 15 % ont Bac + 2 ou + 3 et 15 % au moins un Bac + 5… A nous de les identifier, de les informer et de leur amener des offres d’emploi adaptées à leurs profils. C’est à dire que nous faisons en sorte que 50 à 60 % des offres d’emplois que nous véhiculons sont ouvertes à tous, parce que le recrutement s’opère sur la base du savoir-être et du vouloir-faire. On s’imagine souvent que les jeunes des quartiers sont des fauves. Je rappelle que de très grandes entreprises ont réussi leurs recrutements avec Jobs&Cité. Il y a des talents sur ces territoires et notre travail consiste à créer les conditions de la rencontre entre eux et les entreprises.

Quelle méthode employez-vous pour que les entreprises jouent la carte de la diversité ?

Je ne cherche pas à convaincre, mais je travaille sur l’effet d’entraînement, l’idée étant d’avancer avec les entreprises qui le veulent et d’entraîner celles qui appréhendent. Les entreprises qui constatent que les grands groupes avec lesquels nous avançons obtiennent des résultats probants finissent par se dire : « Pourquoi pas nous ? ». Nous intervenons pour accompagner celles qui sont convaincues mais qui ne savent pas comment procéder. Nous leur permettons de sécuriser leur parcours parce que nous savons sourcer les compétences au plus près du territoire des entreprises : établir un diagnostic, mettre en place des formations, monter des projets. On entend toujours que les secteurs de l’hôtellerie, de la restauration ou encore du bâtiment ont des difficultés à recruter mais ils ne vont pas chercher tout le monde, parce qu’ils n’explorent ni les quartiers, ni les campagnes ! Et il est très compliqué d’aller chercher les gens sur la base des compétences et non des diplômes. Pourtant, certaines entreprises ont accepté de revoir leurs critères de recrutement en ce sens.

Quel est votre défi, pour les années à venir ?

Aujourd’hui, nous touchons entre 40 et 50 000 personnes directement ou indirectement chaque année à travers l’ensemble de nos services. Dans trois ans, nous voulons en toucher 200 à 300 000 et dans 5 ans, plus de 500 000. Pour cela, nous avons créé un outil de transfert des compétences, Medialog. Il s’agit de fournir aux structures qui en ont besoin une assistance, des compétences, des outils pour qu’elles réussissent à mettre en place une équipe de médiation adaptée à leurs besoins spécifiques.

Au départ, on est obnubilé par le fait de savoir si le concept de l’entreprise va fonctionner. On vit dans l’obsession du chiffre, de la rentabilité. Et c’est important d’avoir ces préoccupations là, parce qu’on ne peut pas faire de social si l’on ne dégage pas de résultat. Lorsque Charlott’ a commencé à bien tourner, j’ai pensé que l’argent n’était pas tout, que ça n’était pas satisfaisant en soi. La « quête » sociale est passionnante car on est dans le collectif.

 Qu’avez-vous mis en place, alors ?

Je savais que j’étais entourée de gens géniaux mais j’avais conscience de n’en rien faire. J’ai eu envie de les faire grandir encore. J’ai voulu que nous construisions ensemble, en fondant des groupes de travail, les bases d’une nouvelle histoire. J’ai réuni ceux qui avaient de bons résultats de vente et nous avons essayé de comprendre ce qui marchait et ce que pourrait être la suite. J’ai démarré seule ces séminaires. Mais j’ai vite compris qu’il nous fallait des intervenants extérieurs pour nourrir notre recherche et nous aider à trouver les moyens de stimuler la confiance en soi, rebondir suite à un échec… Mon objectif était alors d’accroître la performance – pas uniquement professionnelle ! – de mes collaborateurs. C’est ainsi qu’est née la Charlott’Academy, qui propose un cursus de deux ans que l’on voudrait diplômant et où l’on apprend à s’exprimer en réunion, à monter un business model, à générer des idées…

Vous travaillez aujourd’hui avec vos équipes sur l’intelligence émotionnelle : pourquoi ce choix ?

Parce qu’on travaille sur ses émotions positives ! Or c’est très difficile de se construire sur une pensée positive. C’est un mécanisme à adopter puisque notre nature nous incite plutôt à entendre le pire. L’intelligence émotionnelle consiste à se conditionner pour tirer le meilleur de ce qu’on perçoit. Cela nous permet aussi de trouver l’apaisement quand on est en colère et de réussir à faire sourire les gens qui n’ont plus de projet de vie. Nous organisons des séminaires, hors entreprise, nous sortons du cadre parce que c’est stimulant. Il ne faut jamais oublier que la motivation ne se décrète pas mais s’entretient !

Comment réussissez-vous d’ailleurs à diffuser votre culture d’entreprise auprès de vos milliers de collaboratrices, à temps plus ou moins partiel, disséminées partout en France ?

Notre culture est le fruit de ce que nous avons mûri en séminaires. La culture d’entreprise est chez nous le fruit d’un travail collectif. Nous avons identifié sept valeurs et avons mis, en perspective, autant d’actes qui leur correspondent. Une de ces valeurs est la bienveillance. Elle est terrible, celle-ci, parce qu’elle est très difficile à mettre en œuvre quand on est à distance les un(e)s des autres ! Il faut apprendre à faire abstraction de sa colère, des différences culturelles pour se retrouver autour du projet de l’entreprise. Mais ça n’est pas parce qu’on a des valeurs que tout roule tout seul, bien droit. Il faut toujours avoir envie de se remettre dans le bon sens, être en permanence dans cette dynamique. Pour que cela fonctionne, nous avons intensifié la communication inter-personnelle et nous avons institutionnalisé le coaching par téléphone. Nous avons des animatrices formées dont c’est le métier : non seulement, elles coachent mais elles prennent le pouls des équipes et nous permettent d’établir des cartes précises du moral de nos équipes.

Et en cas de gros coup de mou ?

Je prends moi-même mon téléphone, ou nous organisons un séminaire, un voyage. Le coaching par téléphone nous permet de sentir les baisses de moral et d’ajuster. Au siège, nous avons cinq coaches qui s’occupent en permanence de nos animatrices, ces personnes qui vendent et animent un réseau de vendeurs qui exercent à temps partiel, en complément d’activité. Ces derniers n’ont pas de lien de subordination avec les animatrices qui sont là pour travailler sur leurs compétences et leur motivation.

Et vous, comment entretenez-vous votre souffle ?

Je lis pas mal et j’écoute des conférences. Je puise aussi mon énergie dans le sport. On y prend de bonnes leçons : la persévérance paie, il faut savoir sortir de sa zone de confort… On y nivelle les dimensions sociales, culturelles et on apprend à accepter les différences, à être bienveillant avec tout le monde. Et puis quand on fait du sport, on a la perspective du dépassement de soi, d’aller plus loin, même si l’on souffre. On apprend aussi à accepter les échecs, ce qui est toujours beaucoup plus facile à dire qu’à faire ! Mais le sport apprend ça : l’échec est inhérent à toute réussite.

La marque avait été créée en 1995 par mon père et ses associés, des horticulteurs qui s’étaient regroupés. J’ai pris la tête de Botanic en 2002. Je travaillais déjà dans l’entreprise, j’étais préparé. Mais je n’ai pas échappé aux doutes, à la pression : serais-je à la hauteur ? Dès sa création, la société avait marqué sa volonté de préserver l’environnement. Ce positionnement, c’est l’essence de Botanic, du fait de l’histoire de ses fondateurs, des agriculteurs soucieux de la nature. J’ai souhaité organiser et structurer davantage la société pour prendre le virage du développement durable. En outre, Botanic, comme toute entreprise familiale je pense, véhiculait une certaine idée du travail, le sens de l’effort. Je me sentais bien avec ses valeurs, son positionnement, ce qui avait été fait. Je me sentais motivé, j’avais le goût du challenge et je n’étais pas seul : les fondateurs, les collaborateurs étaient là. Reste, il est vrai, que quand il faut décider, on est seul !

Vos magasins sont tournés vers la nature et surfent sur la vague écolo-bio : qu’y a t-il de… sincère dans le positionnement marketing de l’entreprise ?

Le bio et l’écolo sont dans les gènes de Botanic : la première charte de l’entreprise, en 1995, inscrivait déjà la préservation de l’environnement au rang de ses préoccupations. Notre positionnement a été rendu plus visible au milieu des années 2000 parce que nous avons structuré notre démarche et pris des engagements forts. Si nous avons arrêté de vendre des produits chimiques et des pesticides en 2008, nous construisions déjà depuis plus de dix ans nos magasins avec des matériaux choisis et des luminaires éco-conçus. La charte d’entreprise existe toujours, nous l’avons fait évoluer en écrivant nos convictions noir sur blanc. Nous la diffusons, nous l’expliquons et nous mettons en place des programmes de formation. Construire un projet d’entreprise qui a du sens demande du temps et exige d’avoir une vision à moyen-long terme. Nous avons pu le faire grâce à notre actionnariat solide, pérenne, familial. En 1999 nous avons accueilli un financier, Siparex. Il est toujours à nos côtés avec 7 % du capital. Nous n’avons pas souffert de la pression sur des résultats à court terme qu’aurait imposé un actionnaire pressé. La notion du temps est fondamentale et c’est un luxe d’avoir un horizon lointain.

Qu-y-a-t-il de développement durable dans votre mode de management ?

Depuis 2000, les collaborateurs peuvent être porteurs de parts et 90 % d’entre eux sont aujourd’hui à la tête de 3 % du capital. Nous avons mis en place aussi un système d’intéressement et de participation. Il s’agit de partager les fruits de la croissance et d’associer les collaborateurs. Je suis convaincu que l’entreprise doit créer les conditions de l’épanouissement de chaque collaborateur en donnant du sens à son travail, en lui offrant une vision pour qu’il puisse créer son parcours de travail. On n’est pas chez les Bisounours : nous savons que si un collaborateur s’épanouit, c’est bon pour l’entreprise ! Pour commencer, nous avons mis en place des formations sur les métiers et le concept de la marque. Une fois le positionnement de Botanic assis, le moment était venu de travailler sur les RH !
Nous nous sommes tournés vers un professionnel des neurosciences, Jacques Fradin. Avec lui nous avons mis en place un programme de formation dédié à nos cadres pour qu’ils pratiquent un management par le calme et la communication juste. Nous avons appris par exemple à accéder à notre intelligence préfrontale pour gérer les situations complexes, sortir de nos habitudes, innover.

Vous avez co-fondé Entreprises Humaines au début des années 2000 : quel est l’objectif de ce mouvement ?

Botanic a en effet co-créé Entreprises Humaines avec un spécialiste des neurosciences Gilles Panteix et un consultant en entreprises, Jacques Tassi (aujourd’hui président de Handicap International). Notre idée de base était de réunir des entreprises qui ont la conviction qu’elles doivent être humaines pour les collaborateurs et pour leur propre développement, des entreprises qui souhaitent partager leurs bonnes pratiques en matière de RH, leurs expériences plus ou moins heureuses.

Et comment vous, Luc Blanchet, avez-vous réduit le hiatus entre vos convictions et la réalité de l’entreprise ?

Nous avons mis en place un baromètre social, un questionnaire anonyme distribué aux collaborateurs pour connaître leur ressenti des conditions de travail, de l’ambiance, des relations avec leur manager. L’analyse des résultats nous amène à prendre en considération les items récurrents sur lesquels nous cherchons, via des groupes de travail, à progresser. Parallèlement à cela, nous procédons à des visites de site, nous tenons des tableaux de bord pour connaître le turn over des équipes, l’absentéisme… L’item sur la rémunération est toujours mauvais. Pour autant, il faut faire montre de pédagogie, expliquer, communiquer. Ce qui compte, c’est d’être en mouvement, d’avancer. Même si ça ne fait pas tout, mieux vaut prendre les moyens de travailler sur l’existant que de rester figé ! Je suis humble : rien n’est jamais acquis. Tout évolue et nous devons évoluer vis-à-vis de nos collaborateurs avec la contrainte que l’entreprise gagne de l’argent. Une entreprise qui ne se développe pas –pas tant en quantité qu’en termes d’innovation et de qualité- ne peut s’adapter à l’évolution de son marché et de son environnement. Pour cela, il faut des moyens. L’argent et le profit sont plus que nécessaires au développement d’une entreprise. Mais la vraie question est de savoir ce qu’on fait de cet argent !