Miguel Pantaleon’s article about “leader solitude’s dilemma”[1] made me want to react.

Miguel is a passionate systems thinker “Helping Business Leaders Make Key Decisions Under Uncertainty”, with whom I engaged very interesting discussions about the limits of ‘causal loops diagrams’. My reaction: causes -even looped- cannot reveal the goals and needs which are the basis of any decision?!

This relates to another systems scientist Prof. Derek Hitchins’s article “Demystifying systems engineering”: they both miss the crucial point of ‘teleology’!

Let me explain this before coming back to our leader solitude …

Systems thinking by Jean-Louis Le Moigne

The definition of a ‘system’ by INCOSE is “A system is an arrangement of parts or elements that together exhibit behavior or meaning that the individual constituents do not.”[2]

Jean-Louis Le Moigne[3]  showed us[4] how to model this behavior/meaning from the input>output flows with the external (eco)system, linked with the solution architecture at different levels, at different life cycle steps … The introduction of this book proposes “un nouveau Discours de la Méthode” (sorry, difficult to translate to English): a new paradigm aiming -not less- to frame our thinking in a totally different way compared to the ‘classical’ scientific reasoning based on the ’cartesian’ thinking proposed by René Descartes which so much helped scientists since the 17e century Enlightenment.

The 4 ‘systems’ principles by Le Moigne compared to ‘cartesian’ principles:

We find here what is so much missing in many problem-solving issues:

• People’s point of views and subjectivity have to be taken into account
• The impact of things on the natural and human environment are major issues
• Goals, purpose, objectives, meaning … are crucial for people to design solutions
• Mapping a global view secures the 3 other principles

Jean-Louis Le Moigne system modeling

These principles could be summarized as another posture in the analysis of an object:

> Descartes proposes to map the interior of the object of study and the cause-effect relations between its components:

‘Causality’, internal relations and objectivity are of course very relevant to UNDERSTAND things.

> Le Moigne proposes to map the outside of the object of study -like many systems thinkers- and focus on the goals-means relations between the elements of its environment:

‘Teleology’, relations with the environment and subjectivity are more relevant to DESIGN things.

Le Moigne and its followers[5] show that flows through systems are their participation to people goals and needs: a system behavior (its ‘function’) is the transformation of what come in into what goes out. Which flow from an upstream person to a downstream person to answer their needs.

A solution manages relations or flows between two elements, distinct either in space, like the relation from an actor to a target, or in time, by transformation of Inputs into Outputs.

A goal is linked to people, so each relationship is established either directly between « stakeholders » or indirectly through relationships between physical elements that are themselves related to the stakeholders through other physical elements:

This is the basis of how Le Moigne proposes to model systems: by representing the relations of things with the elements in their environment, where flows crossing a thing from upstream to downstream are the ‘behavior / meaning’ exhibited by the system[6]. 

This tool gives system thinkers a way to improve modeling by not only showing ‘causal loops’ (a specificity of systems when mapped in a ‘cartesian’ way) but also showing people goals and needs, to take relevant design decisions.

Le Moigne’s 4 principles and his modeling tool are the major points of the Value(s) methods I (and so many others) use to improve solutions design and generate organizational change.

Dozens of examples are available to show how system modeling led to radical innovation in product / process / organization design.[7] How can this help him fight his solitude?

What about a company ?

Let us apply this system modeling to a company: I have built this modeling numerous times with company Executive Committees or managers and teams, in meetings for managers associations, with business school students … and always ended in less than 1 hour with the same result:

Any company is a ‘system’ in direct contact with external entities: shareholders, clients, employees, suppliers, administration, environment and society (its ‘stakeholders’).

Its ‘behavior’ is to manage and transform flows between these stakeholders: money, products and services, information, energy. Its purpose is to “create value(s) for each stakeholder, by exchanges where each ones perceives receiving it more than it gives”.

No stakeholder can be forgotten. No company can survive in the long term if one of the stakeholder is not satisfied: it will no longer exchange with the company, so other stakeholders will not receive what he gave.

A new ‘systemic’ vision of the company

This model leads to a graphical representation of Edward Freeman’s “stakeholders’ theory”[8], improving it by showing which ‘value’ each of the stakeholder is waiting for: some are waiting for money, others (clients) give it …!

It simplifies the definition of any company’s “purpose”: contributing to the wellbeing of all (?) or specific stakeholders.

It also shows that each stakeholder gives something in return of what it receives: taxes paid to the State are eventually the payment of infrastructures and services delivered to the company or the ‘society’ (every people around the company, including its clients, employees, etc. close or not).

It also shows that the ultimate source of any material and energy flowing through the company to its clients and consumers comes from … Nature, which is the ‘forgotten’ stakeholder of any company, freely giving ‘eco-services’ (air, water, light, soil, food …) and receiving … scraps and pollution … until it cannot provide clean services anymore! Therefore, the recent development of CSR to secure positive impacts on ‘environment’ and ‘society’.

It helps understand the most recent developments pleading for ‘regenerative’ companies: they have to provide each stakeholder what it needs to thrive = to be better after the exchange than before = to regenerate itself -including Nature.

This model, very simple to draw using Le Moigne’s system modelling tool, is today implemented by many company leaders, like Unilever’s ex-CEO Paul Polman[9], and Mars’s ex-Chief Economist Bruno Roche[10]. It could lead to simplification of ‘extra-financial accounting’ : the material, energy, information in- and out-flows can be traced, like money flows are today ; their impacts on stakeholders satisfaction can be evaluated, like client satisfaction is today …

What about the leaders – and the others?

If the leader can feel alone, he surely is not the only one in charge of achieving the company’s goals! But what are the roles of the other managers and actors in the company? This can be modelled with the same system modeling tool:

Each actor or function in a company is directly in charge of the exchanges and wellbeing with a specific external stakeholder of the company – clients for Sales, employees for HR, suppliers for Purchasing …- and with their internal stakeholders in the company -production for Sales and Purchasing …

Company system modeling as a tool against solitude

This ‘theoretical’ view has been used with success in many company problems: to re-align conflicting Board of Directors, to deploy corporate purpose across a company, to define corporate performance criteria, to embark all managers in a CSR project, to shape negotiations with Suppliers using all the company functions support, to decide on Make / Buy / Rent solutions for future production, to redesign organizations, to optimize products and services, to improve Purchasing, etc.

A collaborative system modeling exercise can be done by a facilitator asking professionals the following question: “What for is a company? For whom?”.

Various participants give various answers: from “for the shareholders to earn money” to “to deliver a service to the clients” … The facilitator then models the answers inf the form of flows (money, service …) going from the company to stakeholders (shareholders, clients …).

The next step is to ask: “Where does these flows come from?”

The answers are usually not spontaneous but quite easy: the money going to shareholders comes from … clients; the service going to clients comes from … employees and suppliers; …

The next step is to ask: “How come the upstream stakeholders give this to the downstream stakeholders?”. The answers come often puzzled but simple: clients give their money to … receive the service; suppliers give their resources to … receive money; … The model so develops until we get the model shown above!

This shows that no company actor or entity can achieve his role in the company without the help of the other actors: no Investor can be satisfied if Clients are not -they will not give their money long- ; no Client can be satisfied if Suppliers are not -they will not provide the quality inputs- … So Purchasing has to satisfy Suppliers so that Production makes the right products for Sales and Clients … Everybody inside AND outside the company is mutually interdependent! We are not alone …

Realizing this is a major shift in the understanding of a company for many -not only the leaders! Of course power games and competition still exist … inside and outside the company, but this exercise results in seeing that a company is not a zero-sum game : I win only IF they all win (in the long term) !

I used this modeling tool for each company project I coached for 25 years, often leading to radical innovations, with more desirable / responsible, viable / sober and feasible / cooperative solutions.

For examples of concerte projects which led to responsaible * sober * cooperative solutions, read the newsletter « Que suffit-il ? » (sorry, in French, but you can ask Google to translate it

[1] https://medium.com/@MiguelPantaleon/leaders-solitude-dilemma-377369d2482f

[2] « Systems engineering and Systems definitions” INCOSE, 8/01/2019 chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://www.incose.org/docs/default-source/default-document-library/incose-se-definitions-tp-2020-002-06.pdf?sfvrsn=b1049bc6_0

[3] French specialist of systems thinking and engineering, https://en.wikipedia.org/wiki/Jean-Louis_Le_Moigne   

[4] « Théorie du système général : théorie de la modélisation » Ed° PUF 1977, available online https://archive.org/details/JL.LeMoigne_theorie-du-sys-general_theorie_modelisation_1977

[5] Systems engineers, Value(s) methods experts and many others

[6] see INCOSE definition of systems above

[7] “What is it for? A systems approach for value(s) creation” Olaf de Hemmer Gudme, Ed° Createspace 2018, and “What is enough?” (in progress)

[8] https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_theory

[9] « Net Positive : how courageous companies thrive by giving more than they take” Paul Polman, Andrew S. Winston, Harvard Business Review Press 2021

[10] « Economics of mutuality alliance » with Mars and Oxford’s Saïd Business School https://eom.org/

En voici la (future) 4e de couverture. Suivront une série d’articles qui en présenteront jour après jour le contenu.

A quoi ça sert ?

Vous donner envie d’utiliser le raisonnement Valeur(s) et les outils du Value(s) Design pour résoudre VOS problèmes et (re)concevoir VOS solutions avec responsabilité * sobriété * coopération.

4e de couverture du livre « Que suffit-il ? »

Vous aussi, vous trouvez que le monde va mal ? Vous êtes un pro, mobilisé devant les challenges à relever : climat, violence, nature, inégalités … ? Vous savez qu’il va falloir (tout ?) changer dans les entreprises.

Vous êtes (bientôt) engagés : RSE, CSRD, circulaire, régénératif, BCorp, CEC, Impact France …

Vous lancez des projets pour faire mieux avec vos produits, services, process, gouvernance. Mais seront-ils réussis, impactants, rentables, mobilisateurs ?

Vous cherchez des solutions 

responsables,  

sobres, 

coopératives ?

Êtes-vous prêt à (re)penser autrement ?

• Le raisonnement Valeur(s) : 2 questions et 1 principe pour choisir des solutions optimales.
• Le Value(s) Design [1] : une méthode pour (re)concevoir avec les personnes concernées des solutions qui suffisent pour répondre aux vrais besoins de tous.
• Des outils issus de la systémique et du bon sens.

« Valeur(s) & Management »[2]  présentait 24 des méthodes qui révolutionnent l’amélioration de la performance à tous les niveaux de l’entreprise, grâce au raisonnement Valeur(s).

« à quoi ça sert ? »[3] détaillait le raisonnement Valeur(s) : 2 questions et 1 principe sous-jacents à ces méthodes, les fondements scientifiques -l’approche système- qui en expliquent l’originalité et l’efficacité, et montrait que l’application d’un questionnement simple permet d’ouvrir des pistes d’amélioration étonnantes dans tous ces domaines

= faire plus (de bien) avec moins (de biens) ensemble.

« Que suffit-il ? Vers des solutions Responsables * Sobres * Coopératives » en est la suite logique : partager plein de solutions innovantes issues des projets que j’ai eu la chance d’accompanger pendant 25 ans, et présenter comment générer dans VOS projets des améliorations étonnantes et des économies de ressources très significatives pour conjuguer sobriété, responsabilité et coopération.

Pour le recevoir, demandez-le moi : odehemmer@valeursertmanagement.com

Et si vous voulez vous (re)découvrir le raisonnement Valeur(s), vous former au Value(s) Design : je vous prépare un webinaire gratuit et des formations en ligne

[1] Value(s) Design : application du raisonnement Valeur(s), appuyée sur des outils adaptés du Value Management, Design Thinking, Jugaad / frugal innovation, modélisation système, Économie Circulaire, etc.

[3] « Valeur(s) & Management : des méthodes pour plus de valeur(s) dans le management », Olaf de Hemmer Gudme & Hugues Poissonnier, Ed° EMS 2017

[3] « à quoi ça sert ? Une approche système pour la création de valeurS », Olaf de Hemmer Gudme, Ed° Createspace 2016 et ebook 2018

Avant le résumé de la présentation ci-dessous, voici en conclusion quelques pistes sur ce que le Value(s) Design peut tirer de et apporter à ces réflexions

Conclusion : le lien avec le Value(s) Design

Nos lecteurs savent déjà que le Value(s) Design tire son originalité de la systémique de Jean-Louis Le Moigne. Le livre de Donnella Meadows y apporte des compléments majeurs :

• la dynamique des systèmes permet de quantifier les relations inputs / outputs, déjà modélisables selon Le Moigne
• 12 niveaux de leviers d’action sont proposés pour améliorer un système

Les réactions du public posent les limites de la présentation par l’ADEME :

• comment dépasser les réticences hiérarchiques ou de personnes ‘coincées’ dans un ancien système ?
• comment agir au plus haut niveau du système ‘mondial’, pour éviter une action ‘locale’ qui n’agisse pas à long terme, sans devoir refaire le monde ?

L’expérience accumulée pendant des années de mise en oeuvre du Value(s) Design permet des réponses :

• les niveaux d’action les plus efficaces proposés par Donnella Meadows : mettre en évidence et transcender le paradigme à l’oeuvre, puis travailler sur les buts, par auto-organisation, sont les axes centraux du Value(s) Design, qui permet donc leur mise en oeuvre méthodique !
• le meilleur niveau d’action pour agit de façon systémique est CHAQUE projet d’amélioration ! Quelle que soit la problématique initiale, elle part d’une insatisfaction d’un acteur qui décide d’agir. à son niveau. Le Value(s) Design considère alors le périmètre à améliorer comme un système, qui sera le lieu d’action optimale. La démarche suppose d’étudier les besoins auxquels ce ‘système’ répond pour chacun des acteurs concernés. Puis de travailler avec ceux-ci et les porteurs de solution pour définir une (des) solution(s) qui réponde(nt) aux besoins de chacun. Chaque projet vise donc une amélioration d’un système ‘local’, inséré dans un éco-système plus large qui inclut se sparties prenantes, sera pris en compte pour des solutions soit locales soit plus larges (si c’est plus efficace et possible). Il est donc toujours possible d’agir localement de façon systémique !
• la mobilisation des acteurs -le plus souvent a priori réticents aux changements- est activée AVANT la conception de solution, par l’explicitation des insatisfactions et des besoins de toutes les parties prenantes : chacun travaillera ensuite à définir une (des) solution(s) pour répondre à SON besoin, en ayant pris conscience qu’il n’obtiendra satisfaction que SI les autres parties prenantes sont aussi satisfaites : ce que chacun peut obtenir viendra d’un autre ! Ceci permet d’éviter une résistance ultérieure au changement de solution, par la motivation de chacun à améliorer son propre sort.

Voici une belle occasion de synergies avec l’ADEME

Résumé de la présentation de « Pour une pensée systémique »

Faut-il présenter Donella Meadows, co-auteur avec son mari Denis Meadows également chercheur au MIT du livre « Les limites de la croissance / Limits to growth » qui fonda tant de prises de conscience des transitions en cours et des « limites planétaires ». La base de leur réflexion est « une autre façon de penser » que celle des sciences en silos : la pensée systémique.

Les exemples choisis sont anciens mais toujours pertinents. L’éditeur US y voit de quoi aider ceux qui travaillent à améliorer la contribution des entreprises à un monde meilleur, et sont confrontés à la difficulté d’un changement positif et durable : un ouvrage accessible pour comprendre les systèmes et apprendre à les gérer et remanier.

Bruno Lhoste, président de Indigo, cabinet de conseil et d’ingénierie en développement durable résume l’ouvrage :

• Donella Meadows cherche comment éviter d’exploser les limites planétaires, comprendre les système et choisir les meilleurs leviers pour les améliorer.
• Un système est un ensemble d’éléments interdépendant organisés de manière cohérente pour accomplir quelque chose: composants * inter-relations * but.
• La dynamique des systèmes dans le temps permet de les comprendre, à travers les flux qui les traversent, les stocks constitués et les boucles de rétro-actions correctrices ou amplificatrices
• Les systèmes sont en inter-relations, souvent non-linéaires, confrontés à des limites, qui rendent difficile de connaître les résultats d’une action sur ceux-ci.
• Différents leviers permettent d’agir plus ou moins efficacement sur les systèmes.
• Donella Meadows insite sur 2 points : prêter attention à ce qui est important et pas seulement ce qui est quantifiable ET ne pas oublier l’objectif de bonté, qui donne le sens des systèmes.

Jean-François Caron, président de la Fabrique des Transitions (ancien kinésithérapeute) et maire de Loos-en-Gohelle, ville historiquement minière qui a cherché à « rebondir », a ensuite présenté comment leur expérience s’est appuyée sur l’approche systémique. Cette ville a été confrontée 40 ans avant les autres à ce que tous devront faire désormais !

• un nouvel imaginaire, une nouvelle culture sont indispensables à dépasser les résistances
• au départ : assumer l’histoire, revenir aux valeurs des citoyens (pas toutes les mêmes…)
• puis définir où aller en ciblant les problèmes cruciaux : assainir l’eau, arrêter le charbon, isoler les maisons, installer le tram, planter des fruitiers (puis échanger des confitures ;-), installer des panneaux solaires … pour rendre explicites les motivations des gens
• mesurer les externalités positives et négatives, pas seulement financières
• le résultat montre des synergies entre économique, environnemental, relations entre citoyens, implication politique …
• les innovations sont issues du PFH « Précieux Facteur Humain » : seuls les gens changent, à partir de la peur ET du désir, qui donne l’énergie, par exemple : première ville de France intégralement solaire (dans le Nord !)

Thibault Faucon, responsable du programme « transition systémique » de l’ADEME, présente les actions de l’ADEME depuis 2018 pour la systémique : conférences, formations basées sur les « référentiels d’innovation systémiques » de Donnella Meadows, …

Les ateliers low-tech poussent vers la sobriété, en ralentissant les boucles de rétro-actions amplificatrices négatives , avant de mettre en place et de renforcer les boucles positives : innovation …

La prise en compte de la temporalité est importante pour éviter les effets rebonds : p. ex. le gain d’efficience des moteurs thermiques pousse à augmenter leur puissance plutôt que réduire leur consommation.

L’importance des récits et du paradigme a mené depuis l’ADEME à développer 4 récits de la transition :

Stéphanie Gaucher architecte urbaniste du cabinet Indigo a présenté des travaux sur la soutenabilité du centre historique de Marseille : trop ET pas assez d’eau, t° en hausse, déclin du végétal, patrimoine dégradé, flux péri-urbains, pauvreté de populations … L’étude passe par l’analyse des stocks et flux (eau, air, voitures …), les moyens de ralentir et gérer les flux : mailler plutôt que concentrer, changer l’affectation des espaces vers le végétal, favoriser l’auto-organisation des acteurs présents et des citoyens … La démarche est réplicable pour d’autres villes.

Mariana Mirabile, économiste et analyste politique pour l’OCDE, présente ses travaux sur les leviers d’actions sur les systèmes de transport pour le gouvernement d’Irlande. La démarche retenue : imaginer / comprendre / agir :

• Imaginer : passer de 3/4 de transport par voiture à plus de vélos et de transport en commun.
• Comprendre : passer de « les gens préfèrent la voiture » à une vision plus complète / complexe : la voiture est liée à : liberté, modernité, distance / vitesse > les leviers peuvent alors devenir : limiter les distances

• Agir : les leviers peuvent alors devenir : limiter les distances, augmenter les interconnexions
• un point important : le résultat final / output est important, mais le processus d’interactions qui y mène est majeur, ce qui est plus facile sur des projets locaux que nationaux

Arthur Keller, spécialiste des risques systémiques et des stratégies de résilience, présente les freins à la mise en oeuvre de la systémique : la pensée systémique manque, ainsi que la réflexion sur les besoins. Par exemple : le développement d’usines de fabrication de batterie devrait suivre une réflexion sur la voiture, la mobilité, les besoins de déplacement. L’action optimale dans le système actuel ne suffira pas. Il est nécessaire de changer DE système, en changeant de finalités. D’agir individuellement ET surtout collectivement, comme citoyen et comme acteur d’entreprises de finalité positive.

J’ai eu l’honneur et le grand plaisir d’animer le 29 août dernier, dans ce cadre un atelier proposé par les EDC – Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens sur le thème « Partage de valeur(s) par l’entreprise« . Son objectif : une vision enrichie du partage de valeur(s) par l’entreprise.

En voici l’enregistrement vidéo : 15 minutes d’exercice collectif et 10 minutes d’échanges avec les entrepreneurs présents

Co-animé avec Yann Dugenet dans le cadre du stand mis en place par Quentin Brunel, cet atelier a eu pour objectif pour les participants à la REF 2023 une vision enrichie du partage de valeur(s) par l’entreprise, par un partage autour de questions simples : Partager quoi ? Avec qui ?

Les réponses des entrepreneurs participants ont permis de modéliser les échanges entre parties prenantes de l’entreprise et la création de valeur(s) qui en résulte pour chacune, satisfaire de recevoir plus que ce qu’elle donne en échange :

• un actionnaire reçoit de l’argent (plus-value financière de l’exercice, reste de l’argent des clients après paiement des autres parties prenantes) en remboursement de son investissement initial
• un salarié reçoit de l’argent (et bien d’autres choses : travail, dignité, statut social, épanouissement, relations, …) en échange de son travail : temps, compétences, motivation …
• un client donne de l’argent (du temps, etc.) en échange d’un produit/service qui comble ses besoins
• un fournisseur reçoit aussi de l’argent du client, mais aussi sécurité, relations, etc. en échange des ressources nécessaires au produit/service qui satisfera ce client
• l’Etat, les collectivités locales reçoit les taxes et impôts en échange de services directs à l’entreprise ou redistribués via la Société : infrastructures, social, sécurité … Les impôts peuvent donc être vus comme le 1er levier de « responsabilité sociétale’ de l’entreprise !
• l’environnement : la nature, le territoire … fournissent toutes les ressources qui se retrouvent dans les produits/services aux clients, indirectement via les fournisseurs et directement à l’entreprise : air, lumière, espace, eau … Il est grand temps de se rendre compte que ce que l’entreprise rend à l’environnement devrait être au moins neutre, et idéalement positif pour celui-ci ! De nombreux groupes de pression le revendiquent pour la Nature, et l’on constate un risque croissant que cette partie prenante finisse par se lasser du déséquilibre de l’échange, au point de ne plus fournir à l’entreprise et la Société les ressources pourtant indispensables à la vie …

L’entreprise et ses parties prenantes sont inter-dépendantes : impossible d’en satisfaire une sans satisfaire les autres !

Quels enseignements nous livrent cet exercice sur le partage de valeur(s) par l’entreprise ?

• L’entreprise sert à la création de valeur(s) pour ses parties prenantes, par des échanges où chacune reçoit plus qu’elle n’a donné 
  • au-delà de -mais incluant- la valeur financière
  • pour des personnes, dans le respect de leurs valeurs et de leurs contributions
  • aucune ne peut à long terme être satisfaite sans satisfaire l’ensemble des autres
  • contribuant ainsi au Bien Commun
• Le partage de la ‘plus-value financière’ n’est qu’une des valeurs créée par l’entreprise 
  • certaines (les clients, les financeurs …) donnent de l’argent !
  • d’autres n’en veulent pas (l’environnement).
  • la plupart attendent aussi autre chose : reconnaissance, sécurité, épanouissement …
  • l’argent n’est souvent qu’un moyen pour un but plus ‘élevé’ 
• Les Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens se réfèrent à la Doctrine Sociale de l’Eglise et au message du Christ : tu aimeras ton prochain comme toi-même, en entreprise aussi  ?
  • Solidarité : s’apporter mutuellement ce dont nous avons besoin : argent + tout le reste ?
  • Coopérer au Bien Commun : celui de chaque partie prenante 
  • ce qui est souhaitable : une vie sobre, entre la frugalité et la satiété voire l’obésité

L’atelier a permis en quelques minutes aux participants de bâtir une vision enrichie du partage de valeur(s) par l’entreprise. Et suscité de nombreux échanges et commentaires : d’autres parties prenantes existent à prendre en compte, toutes ne partagent pas les mêmes valeurs, le dirigeant doit-il et comment faire pour prendre en compte toutes les parties prenantes, comment déployer cette vision dans une stratégie et des opérations de l’entreprise …

Les EDC poursuivent ces réflexions, au sein des équipes locales qui accueilleront les intéressés et des commissions de réflexion, qui publient régulièrement les résultats de leurs travaux. Nous les éclairons du message de la Pensée Sociale de l’Eglise : « aimons-nous les uns les autres » ; la dignité de l’homme par le travail ; l’attention aux plus pauvres …

Le Pape François alimente régulièrement cette vision de l’entreprise au service du Bien Commun :

• La mission de l’entrepreneur au service du Bien Commun a été mise à l’honneur par Patrick Martin lors de son discours d’ouverture : https://youtu.be/0IPyG44nWRA , qui a également cité un message du Pape François adressé aux entrepreneurs français, partagé en réunion plénière : https://extranet.lesedc.org/news/message-du-pape-francois-aux-entrepreneurs-de-france-608.
• l’encyclique « Laudato Si’ : pour la sauvegarde de la maison commune » plaide pour un « développement intégral » visant l’épanouissement de l’humain et le respect de la Nature. Elle propose un questionnement : « Dans toute discussion autour d’une initiative, une série de questions devrait se poser en vue de discerner si elle offrira ou non un véritable développement intégral : Pour quoi ? Par quoi ? Où ? Quand ? De quelle manière ? Pour qui ? Quels sont les risques ? À quel coût ? Qui paiera les coûts et comment le fera-t-il ? » (V. 185, Laudato Si)

Les EDC et les chrétiens ne sont pas seuls à penser l’entreprise comme un endroit d’échanges, de collaboration, à co-construction avec ses interlocuteurs, dont la ‘raison d’être’ ne se limite pas à l’argent mais au Bien Commun … Ceux qui veulent aller plus loin retrouveront les mêmes concepts chez des experts du management les plus avancés :

• la « théorie des parties prenantes » élaborée par Freeman, présentée dans la revue Recherches
• le témoignage « Net Positive : how courageous companies thrive by giving more than they take » de Paul Polman, ex-CEO du groupe Unilever, récemment traduit en français
• les travaux de l’Université d’Oxford / Saïd Business School sur « economics of mutuality »
• de nombreuses méthodes récentes partagent ces fondements systémiques pour aider les acteurs de l’entreprise à repartir du sens de leurs actions pour contribuer à un monde meilleur : échangez avec les 2000 membres du groupe LinkedIn Valeur(s) & Management ?

Poursuivons donc les échanges sur la manière de faire contribuer VOTRE entreprise au Bien Commun : le vôtre, celui des vôtres, de vos employés, vos clients, … et chacune des parties prenantes concernées : Connaissez-vous leurs besoins ? Sont-ils satisfaits ? Comment l’améliorer ensemble ?

Les lecteurs de ce blog savent déjà que la ‘modélisation système‘ utilisée pour cet échange est un outil de base du raisonnement Valeur(s), pour faciliter l’expression du sens et de la finalité des choses « A quoi ça sert ? » avant de concevoir des solutions sobres « Que suffit-il ? » en travaillant AVEC et pour les parties prenantes concernées.

Ce concept est dorénavant utilisé pour proposer aux entreprises un cadre de réflexion stratégique, présenté dans l’artice « What Doughnut Economics means for business: creating enterprises that are regenerative and distributive by design » (Ce que l’économie du Doughnut signifie pour les affaires : créer des entreprises régénératives et distributives par leur conception), signé par des chercheurs du Doughnut Economics Action Lab (DEAL) et du Centre for Economic Transformation (CET) de la Amsterdam University of Applied Science.

Magnifique illustration pédagogique de la ‘double contrainte’ à laquelle est confrontée l’économie du XXIe siècle, il restait à rendre ce concept ‘économique’ actionnable pour les décideurs en entreprise.

Les auteurs reconnaissent que « Doughnut Economics is, of course, far from the only initiative calling for business transformation. Many other initiatives and approaches are already underway, with many different points of focus... » : bien d’autres initiatives sont en cours.

« … but, …, the transformative change required will only be achieved by also transforming the deep design of business itself » Mais tout cela requiert de changer fondamentalement la conception des affaires :

• passer de ‘dégénératif’ (Take > Make > Use > Lose) à ‘régénératif’ (regenerate biological material + restore technical materials)

• passer de ‘divisive‘ (capturer opportunité et valeur vers peu de mains) à ‘distributive‘ (partager opportunité et valeur avec ceux qui l’ont co-créée)

Pour déployer ces concepts en entreprise, les auteurs se basent sur une autre approche complémentaire, les « 5 couches de conception d’entreprise » de Marjorie Kelly : « Purpose, Networks, Governance, Ownership, and Finance » (Raison d’être, Réseaux, Gouvernance, Propriété et Finance).

Kelly, M. (2012). Owning our future: The emerging ownership revolution. Berrett-Koehler Publishers: Oakland. 13. Kelly, M. (2013). The architecture of enterprise: Redesigning ownership for a great transition. The Good Society, 22(1), 61-73

Nous y retrouvons avec plaisir et sans surprise les concepts Valeur(s) issus de la vision système de l’entreprise : la finalité de l’entreprise, ses relations avec les parties prenantes – dont l’environnement et les membres délaissés de la société , leur intégration dans les décisions et la répartition de la ‘valeur’ entre elles.

Dommage, il manque la mise en évidence des attentes des parties prenantes autres que l’argent et le pouvoir … et des outils pour le déploiement de cette logique dans chaque entité et décision …

Des outils sont d’ailleurs proposés par le DEAL « Doughnut Design for Business » propose un atelier de 4 heures pour reconcevoir une entreprise : ambitieux ! Basé sur une facilitation (classique pour tout consultant ou coach) de l’intelligence collective des acteurs de l’entreprise autour des « 5 couches », de créativité pour de nouvelles orientations et de repérage des barrières et accélérateurs de leur mise en oeuvre.

« A l’américaine » les auteurs proposent des canevas, post-its de couleurs, exemples inspirants, tableaux partagés sur Miro … yapuka !

Mon sentiment : le concept du ‘doughnut’ est génial pour la prise de conscience, les « 5 couches » sont une proposition ‘classique’ de déploiement par l’intelligence collective, le tout peut être très largement amélioré en recourant à la démarche Valeur(s), en intégrant à la modélisation système de l’entreprise les critères du ‘doughnut’ : les 9 limites planétaires pour expliciter les performances environnementales et les 12 ressources clés pour les performances sociétales (elles ne sont d’ailleurs pas indépendantes : il serait plus pertinent de modéliser les flux et cycles que de lister des items … à suivre).

Encore une nouvelle approche Valeur(s), à ajouter à la longue liste des méthodes qui surfent la même vague pour une économie qui fait du bien à tous Encore des synergies à créer avec des gens intelligents et bienveillants !

(* si vous voulez passer moins de temps -et consommer moins d’énergie- réglez les paramètres de vitesse de lecture à 1,5 ou 1,75

J’y parle aussi de « Value Selling » qui intéresse de nombreux commerciaux, en particulier en B2B : comment vendre mieux, sans sacrifier le prix de vente et la marge, en définissant l’offre qui réponde le mieux aux vrais besoins du client (à quoi ça sert ?) avec le moins de ressources (que suffit-il ?) en travaillant avec les parties prenantes.

Les enseignements de cet exemple : il est possible de partir d’un projet simple et de remonter très loin dans les besoins pour ouvrir de très nombreux champs d’innovation !

Ce concept très positif reprend -comme les autres présentés dans ce groupe- tous les éléments de l’approche systémique de l’entreprise :

nouveau paradigme, génération d’impacts positifs sur l’écosystème en recréant les conditions idéales pour les êtres vivants de l’écosystème, symbiose, co-évolution, coopération, valeur étendue partagée avec les parties prenantes dans toutes leurs dimensions, équilibres dynamiques, complexité, acceptation de l’inattendu, logique effectuale, travail par projets, valoriser par l’immatériel, pérennité plutôt que croissance, circularité, sobriété, robustesse, relations vivifiantes, apports mutuels par diversité, apprentissage permanent …

Belle somme de concepts, réflexions et exemples concrets, auquel il ne manque à mon avis ‘que’ d’entrer en synergie avec les ‘autres’ concepts d’entreprise qui tirent leur originalité de l’épistémologie de Jean-Louis Le Moigne dans « la théorie du système général ».

Evitons les ‘chapelles’ si cartésiennes : construisons entre ces approches les synergies que permet la systémique !

De très nombreux acteurs s’en préoccupent et font des choses superbes ! Nous assistons chez eux au même effort pour faire du bien à la planète et aux gens que ceux déployés depuis longtemps pour les portefeuilles : magnifique !

Pourtant, je constate avec amertume que la façon dont ces initiatives sont conçues et voient le jour, si elles puisent heureusement dans le bon sens, la bonne volonté et l’intelligence collective, ne bénéficient que rarement de la puissance du raisonnement Valeur(s), pourtant développé et mis en oeuvre depuis des décennies pour ce même objectif : la sobriété responsable !

Création de Valeur(s) = faire plus (de bien) avec moins (de biens) ensemble

= utiliser moins de ressources pour répondre aux vrais besoins des personnes concernées (et de la planète) = sobriété responsable !

Je relance donc mon projet de rassembler sous une couverture des exemples parmi les plus radicaux pour démontrer et des outils simples pour montrer comment mettre en oeuvre le « Value(s) Design pour (re)devenir sobre, innovant et responsable« .

Cet ouvrage fera suite à :

• « Valeur(s) & Management » ouvrage réédité en 2017 qui présente de nombreuses méthodes d’amélioration des performances d’entreprises qui partagent le même raisonnement Valeur(s)
• « A quoi ça sert ? » édité en 2016 qui détaille le raisonnement Valeur(s), ses questions-clés et leur fondement systémique, des exemples de mise en oeuvre à tous les niveaux de l’entreprise
• aux dizaines d’articles publiés sur ce blog Valeur(s) & Management
• aux centaines de posts partagés par les 1900 membres du groupe LinkedIn Valeur(s) & Management

Il présentera de nombreux exemples concrets de mise en oeuvre du Value(s) Design dans tous les domaines, issus de mes propres expériences ET DES VÔTRES !

Je vous invite donc :

• à me proposer vos exemples à partager dans l’ouvrage :
• à choisir lesquels vous intéresseraient le plus parmi la liste des thèmes ci-dessous : je ne pourrai pas détailler les dizaines d’exemples dont je dispose

Ecrivez-moi à odehemmer@valeursetmanagement.com ou répondez au questionnaire en suivant ce lien.

(Comment des entreprises courageuses prospèrent en donnant plus qu’elles ne prennent)

Découvert à l’occasion du séminaire en ligne “Oxford Economics of Mutuality Virtual Forum 2021 » ce témoignage de Paul Polman, grand patron pendant 10 ans de Unilever, une des plus importantes entreprises privées du monde, symbole pour beaucoup de ce capitalisme de consommation qui nous mène droit dans le mur, m’a bluffé !

De nombreux dirigeants orientent leur communication -et des actions- vers une définition de leur « raison d’être » et un renouveau de leur business model pour tenir compte des ‘externalités négatives’ de leur business mais je n’avais pas conscience de la profondeur des réflexions, de la vision systémique, de l’ambition des challenges, de l’intelligence concrète et des résultats poursuivis et atteints par une multinationale des FMCG (Fast Moving Consumer Goods), non seulement au ‘scope 1’ (impacts directs) mais aussi au scope 2 (interlocuteurs directs) et 3 (l’ensemble de la société) ! 

Chapeau à Paul Polman, son Chief Sustainability Officer Andrew S. Winston et leurs équipes : si le monde ne sera peut-être pas sauvé -que- par des entrepreneurs, il ne peut l’être sans eux ? Il est donc possible pour toute entreprise de se donner des objectifs ‘régénératifs’ pour toutes et chacune de ses parties prenantes, y compris celles qui ne s’expriment pas directement (environnement, générations futures, oubliés de la société …) sans oublier les actionnaires (des humains eux aussi, qui ont droit aussi à recevoir plus que ce qu’ils ont donné).

Satisfaction plus personnelle : le sous-titre « Comment les entreprises courageuses réussissent en donnant plus que ce qu’elle prennent » est la conclusion directe de l’application du Value(s) Design et de la modélisation système d’une entreprise : le but d’une entreprise y apparaît comme la création de valeur pour chacune de ses parties prenantes.

Une entreprise ‘net positive’ est pour les auteurs :  «a business  that improves well-being for everyone its impacts and at all scales – every product, every operation, every region and country, and for every stakeholder, including employees, suppliers, communities, customers, and even future generations and the planet itself … It embraces purpose in the core of the company and create value from values”. “une entreprise qui améliore le bien-être de chaque personne impactée à toutes les échelles – chaque produit, chaque région et pays, chaque partie prenante y compris employés, fournisseurs, communautés, clients et même les futures générations et la planète elle-même … elle déploie sa raison d’être dans le cœur de l’entreprise et crée de la valeur à partir de valeurs ».

Fixer ce cap pour une entreprise n’est pas seulement une contrainte, mais une opportunité, un challenge, qui a effectivement permis à Unilever pendant les 10 ans de la direction de Paul Polman de rapporter plus à chacun (même les actionnaires ! Rassurez-vous …)

Suis-je juste sous le charme d’une communication de pros du marketing ? L’action des entreprises capitalistiques, mêmes réellement bienveillantes, est-elle suffisante, voire souhaitable pour relever les chalenges qui se présentent à notre société ? Je laisse chaque lecteur s’en faire une idée. Je suis très optimiste : il y a des humains de bonne volonté partout, et chacun doit agir là où il est pour faire le bien qu’il peut autour de lui.

Le livre propose un ‘mode d’emploi’ pour la transformation d’une entreprise ‘net positive’, basé sur 5 principes :

1. Endosser la responsabilité de ses impacts sur le monde, voulus ou non ;
2. Se focaliser sur le long terme, en visant des résultats en tous temps ;
3. Servir l’ensemble des parties prenantes et leurs besoins (pas tous en même temps) ;
4. Privilégier la collaboration (y compris avec ONG, concurrents …) et les changements au-delà de l’entreprise ;
5. Par conséquence, donner aux actionnaires de bons retours sur leurs investissements.

Quelques exemples :

• Unilever, avec l’accord de ses actionnaires, ne publie plus de résultats trimestriels, ce qui libère des ressources pour la comptabilité extra-financière
• La ‘raison d’être de Unilever “Make sustainable living commonplace” est dans la continuité du projet des fondateurs 140 ans auparavant « make cleanliness commonplace and ease the work of women », et se concrétise dans les engagements du USLP – Unilever Sustainable Living Plan en 2010 : 
  • Améliorer la santé et le bien-être de plus d’1 milliard de personnes en 10 ans (1,3 bn atteints en 2020)Réduire l’impact environnemental de 50% en 2030 (atteints en 2020 : 100% électricité renouvelable, -65% CO2 en production, usines zéro déchets, -49% d’eau)
  • Améliorer la subsistance de millions de personnes : fournisseurs, employés, femmes, minorités (en 2020 : 51% de managers femmes)
  • ce qui a aussi généré 1,2 Mds$ d’économies en 10 ans !
• Unilever donne de grandes quantités de son savon Lifebuoy à l’Unicef pour réduire la mortalité infantile. Mais dans certaines zones, le facteur limitant est l’eau, qui manque même pour boire : cela a conduit sa R&D à mettre au point des savons qui nécessitent bien moins d’eau.
• Les taxes sont présentées comme un dû : l’entreprise ‘net positive’ se doit de contribuer au paiement des infrastructures dont elle bénéficie, même -surtout- si elle considère que la productivité de ces services publics est faible. Les comptes de Unilever sont donc transparents et suivent les recommandations de l’OCED, et la ‘Head of tax’ de Unilever assure « être fière » de payer un montant raisonnable de taxes – et aussi éviter ainsi un risque réputationnel.
• Même des sujets difficiles comme l’utilisation de l’huile de palme, énorme facteur de déforestation et d’exploitations agricoles industrielles, sont pris à bras le corps, avec 99,6% issus de forêts FSC, en tenant compte aussi du bien-être et de la survie des populations locales, et de la possibilité réelle de transformer des pans entiers d’économies nationales.
• De nombreuses marques de Unilever a défini sa ‘raison d’être’ en termes de contributions aux 17 ODD Objectifs du Développement Durable de l’ONU, auxquel Paul Polman a été le seul patron de grande entreprise à contribuer.
• Un prix interne réel est fixé pour le Carbone : 40€/tonne récoltés pour financer des projets d’éco-efficience, et de nombreux indicateurs de performance sont en place sur les flux et capitaux extra-financiers.

Les 275 pages de ce livre sont truffées de réflexions parmi les plus avancées sur comment une entreprise peut/doit faire le bien autour d’elle, et d’exemples mis en œuvre par Unilever et bien d’autres.

Pour suivre ces réflexions, un site est dédié au développement d’un monde ‘net positif’ : https://netpositive.world. Il propose un ‘auto-test’ dont les 25 questions résument fort bien les axes à développer pour que votre entreprise devienne ‘net positive’ :

https://netpositive.world/wp-content/uploads/2021/10/NP_Readiness-Assessment_converted.pdf

Vivement une traduction, et une utilisation de ces enseignements dans les écoles de management ! Pour ma part, je les intègre désormais, après ceux de « Economics of Mutuality » développés par Oxford University’s Saïd Business School à partir de l’exéprience de Mars Inc. dans le cours « Gouvernance et performance des entreprises » que je co-anime avec Hugues Poissonnier pour les étudiants en dernière année de Grenoble Ecole de Management.

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