Fixgehalt oder variable Anteile: Die Suche nach der richtigen Balance

Vergütung ist weit mehr als eine reine Gegenleistung für Arbeit. Sie beeinflusst Entscheidungen im Alltag, steuert Verhalten und prägt das Gerechtigkeitsempfinden im Unternehmen. Gleichzeitig existieren sehr unterschiedliche Modelle, wie Einkommen zustande kommt. Im Gesundheitswesen zeigt etwa das Hausarzt Schweiz Gehalt, dass die Vergütung direkt an die erbrachten Leistungen gekoppelt sein kann und nicht über klassische Zielvereinbarungen gesteuert werden muss.

Für Unternehmen stellt sich vor diesem Hintergrund umso deutlicher die Frage, wie sich Fixgehalt und variable Anteile sinnvoll kombinieren lassen. Viele von ihnen sehen sich diesbezüglich einem Spannungsfeld gegenüberstehen. Einerseits wünschen sich die Mitarbeitenden ein verlässliches Einkommen, das ihnen Planungssicherheit bietet. Andererseits soll das Vergütungssystem Leistung sichtbar machen und gezielt honorieren.

Die Herausforderung liegt also darin, beide Ziele in Einklang zu bringen, ohne dadurch neue Probleme zu schaffen.

Sicherheit bildet das Fundament

Das sogenannte Fixgehalt bildet die Grundlage jeder Vergütungsstruktur. Es sorgt für finanzielle Verlässlichkeit und reduziert individuelle Risiken. Diese Stabilität ist ein wesentlicher Faktor für Zufriedenheit im Arbeitsalltag. Gerade in wissensintensiven Tätigkeiten oder langfristig angelegten Projekten schafft ein solides Grundgehalt die Ruhe, die notwendig ist, um konzentriert zu arbeiten.

Doch auch aus arbeitsmarktstrategischer Perspektive spielt das Fixgehalt eine wichtige Rolle. In vielen europäischen Ländern ist dieses eng mit bestimmten tariflichen oder gesetzlichen Rahmenbedingungen verknüpft. Viele Unternehmen bewegen sich somit nicht im luftleeren Raum, sondern innerhalb klar definierter Strukturen.

Variable Vergütung als Steuerungsinstrument nutzen

Dagegen verfolgen variable Anteile eine andere Logik. Sie setzen gezielt Anreize und lenken die Aufmerksamkeit auf bestimmte Ziele oder gewünschte Arbeitsergebnisse. Häufig werden dafür schriftliche Zielvereinbarungen, individuelle Leistungskennzahlen oder die Unternehmensergebnisse genutzt.

In der Praxis zeigt sich jedoch immer wieder, dass die Wirkung stark von der konkreten Ausgestaltung abhängt. Sind die Ziele zu komplex oder schwer messbar, verlieren variable Systeme schnell an Klarheit und Nachvollziehbarkeit. Die Mitarbeitenden wissen dann nicht mehr genau, worauf es eigentlich ankommt. Das schwächt die gewünschte Steuerungsfunktion.

Zudem entsteht bei hohen variablen Anteilen häufig ein zu starker Fokus auf kurzfristige Ergebnisse. Dadurch geraten die langfristigen Entwicklungen eher in den Hintergrund. Unternehmen müssen daher sorgfältig abwägen, welche variablen Anreize sie tatsächlich setzen wollen.

Unterschiedliche Vergütungslogiken: Es muss passen

Ein Blick in andere Bereiche verdeutlicht, wie unterschiedlich die Vergütung gestaltet, bemessen und organisiert sein kann. Im Gesundheitswesen basiert das Einkommen zum Beispiel häufig auf der Abrechnung konkreter Leistungen. Das zeigt sich etwa bei Hausärzten, bei denen sich die Einnahmen maßgeblich aus den erbrachten medizinischen Leistungen und deren Umfang ableiten.

Ein solches Modell unterscheidet sich grundlegend von klassischen, leistungsorientierten Bonussystemen. Es gibt keine individuellen Zielvereinbarungen, stattdessen steht die letzten Endes erbrachte Leistung im Mittelpunkt der Vergütung. Zweifellos führt diese Logik somit auch zu einer stärkeren Abhängigkeit beispielsweise von der Nachfrage nach den Leistungen und von organisatorischen Rahmenbedingungen.

Unternehmen können daraus einen wichtigen Impuls für die Gestaltung ihrer Vergütungssysteme mitnehmen: Die Vergütung muss nicht zwingend über komplexe Zielsysteme gesteuert werden. Entscheidend ist vor allem, dass das zugrunde liegende Prinzip für die Mitarbeitenden klar erkennbar und konsistent umgesetzt ist.

Die richtige Balance wird zur Gestaltungsaufgabe

Die richtige Balance zwischen Fixgehalt und variablen Anteilen zu finden, ist eine Aufgabe, die nicht unterschätzt werden sollte. Bei ihr spielen verschiedene Faktoren eine Rolle, etwa die Branche, die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Funktion des Mitarbeitenden. Im Vertrieb sind beispielsweise höhere variable Anteile verbreitet und auch weitgehend akzeptiert, in Verwaltungsbereichen steht Stabilität dagegen stärker im Vordergrund.

Wesentlich ist jedoch immer die Verständlichkeit des Systems. Die Mitarbeitenden müssen exakt nachvollziehen können, wie sich ihr Einkommen zusammensetzt. Unklare oder schwer durchschaubare Modelle fördern Unsicherheit und beeinträchtigen langfristig damit die Akzeptanz. Die Komplexität sollte möglichst reduziert werden: Ein überschaubares System mit wenigen klar definierten Kriterien entfaltet in der Regel eine stärkere Wirkung als ein umfangreiches Regelwerk mit vielen Einzelkomponenten.

Unternehmen, die dies berücksichtigen, sind in der Lage, ihre Vergütungssysteme bewusst zu gestalten und somit die Motivation zu stärken, die Transparenz zu erhöhen und langfristig die Bindung ihrer Mitarbeitenden zu fördern.

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Auskunftspflichten, Informationspflichten, Veröffentlichungspflichten, Rechtsfolgen

Booklet EU-Entgelttransparenzrichtlinie und Entgelttransparenzgesetz 2026

Kurz und knapp: Wie verändert die EU-Entgelttransparenzrichtlinie das Entgelttransparenzgesetz?

Man lernt nie aus: Laut UNESCO-Definition gilt ein Werk mit mehr als 48 Seiten als Buch. Publikationen mit geringerer Seitenzahl werden hingegen als Booklet bezeichnet. Also verkünden wir hiermit: Es ist kein Buch, es ist kein e-book, es ist kein Whitepaper. Wir haben ein 19-seitiges Booklet mit dem Titel „Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie und das neue Entgelttransparenzgesetz 2026“ veröffentlicht.

Und wir freuen uns, wenn Sie es downloaden, lesen und für Ihre solide Vorbereitung auf die kommende Novellierung des deutschen Entgelttransparenzgesetzes nutzen. Denn die hat es in sich.

Auf 19 Seiten alles Wesentliche über Entgelttransparenzrichtlinie und Entgelttransparenzgesetz erfahren

Die Novellierungen des deutschen Entgelttransparenzgesetzes sind heute – Ende März 2026 – noch nicht beschlossen. Insoweit steht noch nicht ganz genau fest, welche Vorschriften wir in der für 2026 erwarteten Neufassung des deutschen Entgelttransparenzgesetzes erwarten dürfen.

Was wir aber sehr genau wissen, ist: Das künftige Entgelttransparenzgesetz darf die Vorschriften aus der EU-Entgelttransparenzrichtlinie nicht „aufweichen“. Artikel 1 der EU-Entgelttransparenzrichtlinie beginnt mit den Worten: „Diese Richtlinie enthält Mindestanforderungen zur Stärkung der Anwendung des Grundsatzes des gleichen Entgelts bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit …“ (Hervorhebung durch uns).

Das bedeutet: Auch wenn die letzten Feinheiten noch nicht feststehen, ist zu rund 95 Prozent klar, was auf uns zukommt: Eine der größten Reformen des Arbeitsrechts.

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie verlangt umfassende Veränderungen im Umgang mit Vergütung

Das ist keine reißerische Werbe-Aussage. Eine solche Veränderung des Arbeitsrechts wie die, die jetzt ansteht, hat es seit Bestehen der Bundesrepublik Deutschland noch nicht gegeben. Dafür sind insbesondere zwei Aspekte ausschlaggebend.

1. Die Verpflichtung zu Entgelttransparenz gilt künftig für alle Arbeitgeber. Nicht nur für Unternehmen und Organisationen ab 200 oder 500 Mitarbeitenden.
2. Es geht um Vergütung. Und um Vergütungssysteme. Und das bedeutet für alle Arbeitgeber, die sich nicht rechtzeitig auf die kommenden Gesetzesänderungen vorbereiten: Es wird teuer.

Denn Veränderungen von betrieblichen Vergütungssystemen können nie sehr schnell umgesetzt werden. Außer: Man hebt die Löhne und Gehälter an. Veränderungen der individuellen Vergütung sind schließlich kaum möglich, wenn kein gegenseitiges Einvernehmen erzielbar ist. Zudem ist jede Änderung im Vergütungssystem mitbestimmungspflichtig.

Wie die EU-Entgelttransparenzrichtlinie das Entgelttransparenzgesetz verändert

Das künftige Entgelttransparenzgesetz wird auf jeden Fall verlangen, dass Arbeitgeber umfangreiche Entgelttransparenzberichte an eine staatliche Kontrollbehörde zu übermitteln haben. Hier werden Zahlen, Daten und Fakten verlangt, die in den meisten Unternehmen heute noch als wohlgehütete Betriebsgeheimnisse gelten.

Was macht die Kontrollbehörde damit? Sie wird diese prüfen, auswerten und veröffentlichen. Wo? Vermutlich im Internet. Das ist die Vergütungstransparenz der (nahen) Zukunft: Die Vergütungsdaten der Arbeitgeber werden ganz sicher künftig für jeden öffentlich einsehbar sein.

Welche Folgen kann die Veröffentlichung der Vergütungsdaten haben?

Arbeitgeber, die in diesen Berichten den einen oder anderen, nicht – mit objektiven, geschlechtsneutralen, weder unmittelbar noch mittelbar diskriminierenden – zu rechtfertigenden Vergütungsunterschied erkennbar werden lassen, müssen mit gravierenden Folgen rechnen.

Es drohen nicht nur Bußgelder und erleichterte Schadenersatzklagen, sondern auch gemeinsame Entgeltbewertungen mit der Arbeitnehmervertretung und Ausschlüsse von öffentlichen Vergabeverfahren. Auch die Kündigung bestehender öffentlicher Aufträge ist möglich, wenn es Vergütungsunterschiede gibt, die nicht nach den neuen Maßstäben gerechtfertigt werden können.

Sind die veröffentlichten Vergütungsunterschiede zu rechtfertigen?

Das sollten Arbeitgeber am besten heute schon einmal selbst prüfen. Keine rechtlich zulässigen Gründe sind beispielsweise „das ist historisch gewachsen“, „der hat eben gut verhandelt“, „der ist eben ein guter Mann“, „der war vorher Abteilungsleiter und wir wollten ja sein Gehalt nicht kürzen“, „die arbeitet ja nur in Teilzeit“ oder „der sonst wäre der gegangen“.

Dies sind alles nur Beispiele für künftig arbeitsrechtlich nicht zulässige Gründe, um als Arbeitgeber bestehende Entgeltunterschiede zu rechtfertigen.

Was ist noch durch das neue Entgelttransparenzgesetz zu erwarten?

Obligatorisch ist zudem die Einführung von Arbeitsbewertungssystemen. Gerade kleinere und mittelständische Arbeitgeber haben häufig noch gar keins. Oder nur eins, das die laut EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorgeschriebenen Kriterien nicht vollumfänglich berücksichtigt.

Weitere Veränderungen in Schlagworten: Neue Auskunftspflichten des Arbeitgebers gegenüber Bewerbenden. Erweiterte Auskunftsrechte von Mitarbeitenden. Neue verbotene Fragen im Bewerbungsgespräch. Neue Informationspflichten gegenüber Arbeitnehmenden. Erleichterungen bei Vergütungsklagen für Arbeitnehmende (Verbandsklagen, Beweislastumkehr). Und vieles mehr.

Ja, es ist wirklich eine der größten Reformen des Arbeitsrechts. Informieren Sie sich. Am besten jetzt.

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Gunther Wolf als Keynote Speaker für das Entgelttransparenzgesetz 2026

Vortrag Entgelttransparenzgesetz 2026

Anforderungen des Vortrag Entgelttransparenzgesetz 2026 erfüllen, Vergütung strategisch neu ausrichten

Immer mehr Unternehmerverbände, Arbeitgeberverbände und Fachverbände bieten ihren Mitgliedsunternehmen jetzt einen Vortrag über das Entgelttransparenzgesetz 2026. Denn die Veränderungen sind gravierend. Und: Sie betreffen nicht mehr ausschließlich Unternehmen ab einer bestimmten Größenordnung.

Sondern schlichtweg alle Arbeitgeber. Denn es ist nur eine von rund 20 massiven Veränderungen durch die Novellierung des Entgelttransparenzgesetz 2026, bei denen Arbeitgeber mit weniger als 100 Mitarbeitenden gewisse Erleichterungen oder Schonfristen genießen.

Gravierende Veränderungen durch das Entgelttransparenzgesetz 2026

Die zentralen Schlagworte des Entgelttransparenzgesetz 2026: Arbeitnehmende und Bewerbende dürfen sich über erweiterte Auskunftsrechte und vereinfachte Möglichkeiten zur Durchsetzung von Entgeltforderungen freuen.

Die Arbeitgeber hingegen sehen sich mit umfangreichen Pflichten konfrontiert, beispielsweise zu Arbeitsbewertung, zur Neu-Strukturierung der Vergütungssysteme, zur Festlegung von Vergütungsfaktoren und Beförderungskriterien sowie zu Information, Vergütungstransparenz, Veröffentlichung und Gender-Pay-Gap-Beseitigung.

Entgelttransparenzgesetz 2026: Aufwand und Kosten steigen

Erfahrenen Unternehmensleitungen und Personalleitungen ist sofort klar: Das bedeutet für alle Arbeitgeber eine komplette Umstrukturierung – oder Neu-Einführung – von zulässigen Arbeitsbewertungsverfahren und hausinternen Vergütungssystemen oder übergreifenden Tarifverträgen.

99 Prozent von dem, was zuvor über Jahre und Jahrzehnte Bestand hatte, hält den neuen entgelttransparenzgesetzlichen Anforderungen nicht mehr stand. Zweifellos verbindet sich hiermit ein gewaltiger Arbeitsaufwand für alle Führungskräfte, die Unternehmensleitung und die Fachkräfte im Personalbereich.

Aber nicht nur: Es ist, wie bei jeder Veränderung im Vergütungsbereich, zudem mit ruckartig steigenden Personalkosten zu rechnen. Denn um eine bestehende Vergütungsungleichheit pflichtgemäß und gesetzeskonform zu beseitigen, können die zu hohen Vergütungen nicht einfach gekürzt werden. Nein, in den meisten Fällen können nur – und müssen auch – die zu geringen Gehälter auf das Niveau der anderen hochgesetzt werden.

„Das betrifft uns nicht. Wir bezahlen unsere Leute fair!“

Fairness oder Gerechtigkeit sind Begriffe, die sehr subjektiv sind. Vergütungsexperte Gunther Wolf gibt ein einfaches Beispiel: Manch ein Arbeitgeber erachtet es als fair, dass ein Kundendienstmitarbeiter seines Unternehmens, der fünf Sprachen neben seiner Muttersprache beherrscht, mehr verdient als beispielsweise eine Mitarbeiterin, die mit Kunden nur in einer Fremdsprache kommunizieren kann.

Aber findet das die Mitarbeiterin auch? Sie kann zwar nur eine Fremdsprache, diese aber wesentlich besser als der Kollege. Und hat soziale Kompetenzen, beispielsweise hohes Einfühlungsvermögen für die Bedürfnisse und Befindlichkeiten der Kunden, die der Kollege so ausgeprägt nicht hat. Sie selbst – oder der Betriebsrat oder eine andere nun dazu befugte Stelle – verlangt eine Prüfung nach den Vorschriften des Entgelttransparenzgesetz 2026.

Das Entgelttransparenzgesetz 2026 mischt die Karten völlig neu

Damit kommen ein paar Fragen zur Beantwortung aufs Tapet: Hat der Arbeitgeber die zugrundeliegenden Kriterien klar definiert? Sind die Arbeitsbewertungs- und Vergütungskriterien überhaupt objektiv und geschlechtsneutral – oder versteckt sich eine mittelbare Diskriminierung dahinter? Sind dabei soziale Kompetenzen ausreichend berücksichtigt?

Hat der Arbeitgeber ein sogenanntes analytisches Arbeitsbewertungssystem etabliert? Ist dort die Anzahl der Sprachen bzw. das Sprachniveau berücksichtigt? Misst er regelmäßig die Anzahl der beherrschten Sprachen bzw. den jeweiligen Level? Misst er den Ausprägungsgrad der sozialen Kompetenzen? Erfolgt diese Messung geschlechtsneutral? Und ist sie objektiv?

Vortrag Entgelttransparenzgesetz 2026: Was nun fair ist was nicht

Vergütungsexperte Gunther Wolf betont: „Wer als Arbeitgeber diese Fragen nicht uneingeschränkt bejahen kann, hat schon ziemlich schlechte Karten.“ Aber das ist noch nicht alles.

Es kommt für das Entgelttransparenzgesetz 2026 und die darauf ausgerichtete Rechtsprechung nicht nur darauf an, dass der Arbeitgeber seine Leute fair im Sinne von „nicht diskriminierend“ bezahlt. Sondern auch, ob er dies nachweisen kann. Ob er die Arbeitsbewertungs- und Vergütungskriterien – ggf. in Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat – klar festgelegt, vereinbart, deutlich kommuniziert und dann auch noch auf Stellen- und Mitarbeiterebene erhoben sowie dokumentiert hat.

Vergütungsexperte Gunther Wolf informiert im Vortrag über das Entgelttransparenzgesetz 2026

Das Entgelttransparenzgesetz 2026 fordert auf Arbeitgeberseite sehr viele und durchaus tiefgreifende Veränderungen. Was wird genau gefordert? Welche Risiken bestehen für Unternehmen? Gibt es auch nutzbare Chancen? Welche Gestaltungsspielräume verbleiben? Was sollten Arbeitgeber jetzt tun, um ihre Existenz-, Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit nicht zu verlieren?

Darüber informiert Vergütungsexperte Gunther Wolf in seinem Vortrag über das Entgelttransparenzgesetz 2026. Er zeigt praxis- und umsetzungsbezogen auf, wie Arbeitgeber die Herausforderungen des Entgelttransparenzgesetz 2026 meistern.

Gunther Wolf als Keynote Speaker für das Entgelttransparenzgesetz 2026

Wer ihn kennt, weiß: Er macht das in klarer Sprache und ohne Rechtsdeutsch. Seine Vorträge über das Entgelttransparenzgesetz 2026 sind stets praxisbezogen, bildhaft, einprägsam, spannend, humorvoll und höchst interaktiv. Bei Gunther Wolfs Vorträgen schaltet keiner ab: Er bindet das gesamte Auditorium ein, stellt Fragen und beantwortet Zwischenrufe.

Auf diese Weise verschafft der erfahrene Speaker seinem Vortrag noch mehr Praxis- und Umsetzungsbezug. Ganz bewusst lässt er den Wandel des Vortrags von einer „Frontalbeschallung“ zu einem für alle hoch interessanten Dialog zwischen dem Auditorium und ihm zu. Daher sind die Bewertungen der Teilnehmenden auch immer ausgezeichnet.

Anlässe für einen Vortrag über das Entgelttransparenzgesetz 2026

Keynote Speaker Gunther Wolf hat viel Erfahrung mit Reden bei verschiedensten Anlässen: Intensive Impulsvorträge auf Kongressen und Messen, Keynotes bei Verbandstagungen, Vorträge für Jahrestagungen und Kundenveranstaltungen insbesondere von Kreditinstituten, Teilnahme an Expertenrunden und Podiumsdiskussionen.

Besonders häufig wird er zurzeit für Sitzungen und Tagungen von Unternehmensleitungen gebucht. Selbstverständlich schneidet Gunther Wolf seine Vorträge über die Entgelttransparenzrichtlinie auf jeden Anlass, jeden Zeitbedarf und jede Zielgruppe exakt zu.

Wenn Sie sich mit Gunther Wolf oder einem Experten unseres Teams über das Entgelttransparenzgesetz 2026 austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

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Variable Vergütungen sind ein Bestandteil aktueller Vergütungssysteme, denn sie differenzieren Leistung, motivieren Mitarbeitende und schaffen Anreize für die Zielerreichung. Für Unternehmensleitungen und HR-Verantwortliche stellt sich jedoch regelmäßig die Frage, wie diese Zahlungen korrekt erfasst und verbucht werden.

Definition und Abgrenzung

Die variable Vergütung unterscheidet sich deutlich von festen Gehaltsbestandteilen. Zu den gängigen Formen gehören Provisionen, Jahresboni, Umsatzbeteiligungen oder Zielvereinbarungsprämien. Variable Vergütungen dienen dabei nicht nur der Motivation, sie unterstützen auch die gezielte Leistungssteuerung innerhalb des Unternehmens.

Entsprechende Zahlungen erfolgen entweder einmalig, beispielsweise in Form einer Prämie, oder regelmäßig, zum Beispiel in Form von monatlich ausgeschütteten Leistungszulagen. Eine klare vertragliche Regelung ist hier maßgeblich, um Missverständnisse zu vermeiden.

Vertragliche Grundlagen

Für Unternehmensleitungen und Personalverantwortliche ist es wichtig, Ansprüche auf variable Vergütungen vertraglich festzuhalten. Arbeitsverträge oder Zusatzvereinbarungen sollten in diesem Kontext die Kriterien für Anspruch, Berechnung und Auszahlung transparent definieren.

Dabei ist zwischen freiwilligen Zahlungen und vertraglich zugesagten Vergütungen zu unterscheiden. Ein vertraglich gesicherter Anspruch schützt beide Seiten und erleichtert die Lohnabrechnung erheblich. Ausschlaggebend ist auch die Dokumentation der Kriterien, nach denen Unternehmen Zielerreichungen bewerten und Vergütungen berechnen.

Auszahlung und Rhythmus

Die Auszahlung variabler Vergütungen erfolgt je nach Vereinbarung monatlich, quartalsweise oder jährlich. Bei unterjähriger Ansammlung von Ansprüchen empfiehlt sich eine Rückstellung in der Buchhaltung.

Steuerlich bestimmt das Zuflussprinzip den Zeitpunkt der Versteuerung, sodass der Auszahlungsmonat maßgeblich für die Lohnsteuerberechnung ist. Unternehmen sollten die Auszahlungstermine im Blick behalten, um Liquiditätsengpässe zu vermeiden.

Lohnsteuerliche Behandlung

Variable Vergütungen gelten als steuerpflichtiger Arbeitslohn und unterliegen damit der regulären Lohnsteuer. Bei Einmalzahlungen ist die Jahrestabelle heranzuziehen, da hier eine besondere Berechnungsmethode Anwendung findet, wodurch eine gleichmäßige Steuerbelastung sichergestellt ist. Der Zeitpunkt des Zuflusses ist dabei ausschlaggebend, also der Moment, zu dem der Mitarbeitende die Vergütung tatsächlich erhält.

Die zugrunde liegenden Berechnungen sollten sorgfältig dokumentiert werden, insbesondere in der Lohnabrechnung. Eine transparente Darstellung der Steuerberechnung erleichtert interne Prüfungen und hilft, Rückfragen von Mitarbeitenden oder Finanzbehörden vorzubeugen. Ein standardmäßiges Lohnprogramm unterstützt diesen Prozess und stellt sicher, dass die steuerlichen Regelungen korrekt umgesetzt werden.

Erfassung und Buchung

Eine spezialisierte Lohnsoftware unterstützt die Einrichtung eigener Lohnarten für unterschiedliche Vergütungsformen. Laufender Arbeitslohn und sonstige Bezüge lassen sich dadurch klar trennen und Lohnjournale, Lohnkonten und Buchungsbelege erleichtern die Kontrolle. Die Buchung erfolgt auf separate Konten oder Kostenstellen und Rückstellungen werden für Leistungszeiträume ohne sofortige Auszahlung gebildet.

Variable Vergütungen lassen sich nur mit Fachkenntnis und System korrekt verbuchen. Nötig ist dabei eine

• sorgfältige Abgrenzung der Leistungszeiträume, um sicherzustellen, dass variable Vergütungen im richtigen Monat oder Geschäftsjahr berücksichtigt werden;
• transparente Kommunikation zwischen Personalabteilung und Buchhaltung, damit alle relevanten Informationen zu Berechnung und Auszahlung vorliegen sowie
• regelmäßige Überprüfung der Rückstellungen und Buchungskonten, sodass Unternehmen Abweichungen oder Doppelbuchungen frühzeitig erkennen.

Einfluss auf Folgeprozesse

Variable Vergütungen wirken sich auf verschiedene Folgeprozesse aus. Sie beeinflussen unter anderem das Urlaubsgeld, die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall und das Elterngeld. Ferner sollten Unternehmen unbedingt die Auswirkungen auf die betriebliche Altersvorsorge berücksichtigen, sofern dies in den Regelungen vorgesehen ist.

In einigen Fällen lassen sich Ansprüche auch in Zeitguthaben oder Sonderurlaub umwandeln, was die Flexibilität für Mitarbeitende und das Unternehmen erhöht.

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Optimale Vorbereitung auf das kommende Gesetz zur Vergütungstransparenz

Seminar Vergütungstransparenz: Entgelttransparenzgesetz 2026 und EU-Richtline in der Praxis anwenden

Umfassendes Praxis-Seminar über Vergütungstransparenz, Anwendung von Gesetz und Richtline

Das Seminar Vergütungstransparenz richtet sich an Fachkräfte aus dem Personalwesen, Führungskräfte, Unternehmensleitungen sowie Mitglieder der Arbeitnehmervertretung, die sich praxisorientiert auf die Anwendung von Gesetz und EU-Richtlinie zur Vergütungstransparenz vorbereiten wollen.

Gesetz und EU-Richtlinie zur Vergütungstransparenz

Dabei erhalten die Teilnehmenden einen kompakten Überblick über die zentralen Begriffe, Ziele und Pflichten der EU-Richtlinie zur Vergütungstransparenz.

Was bringt das Seminar „Vergütungstransparenz: Gesetz und Richtline anwenden in der Praxis“? Sie lernen praxisnah, wie das Gesetz zur Vergütungstransparenz erfolgreich im Unternehmen umgesetzt werden kann. So gewinnen Sie Sicherheit und wertvolle Handlungskompetenz für faire und transparente Entgeltstrukturen.

Vergütungsgerechtigkeit wird zur Pflicht

Sie erfahren, wie Sie die Herausforderungen der EU-Richtlinie zur Vergütungstransparenz souverän und strategisch meistern können. Sie erlangen das Wissen, wie Sie Vergleichsgruppen gezielt bilden und Auskunftsrechten rechtssicher nachkommen.

Außerdem erhalten Sie praxisnahe Tipps, um Ihre Informationspflichten nach dem Gesetz zur Vergütungstransparenz effizient zu erfüllen und Vergütungsberichte strukturiert zu erstellen. Dadurch sind Sie optimal vorbereitet, die Vorgaben der EU-Entgelttransparenzrichtlinie erfolgreich in Ihrem Unternehmen einzuführen und anzuwenden.

Wer jetzt ins Handeln kommt, vermeidet später hohe Kosten

In dem Seminar über Vergütungstransparenz erhalten Sie praxisnahe Antworten auf zentrale Fragen: So erfahren Sie, welche Chancen die Novellierung des Gesetzes zur Vergütungstransparenz für die strategische Gestaltung von Vergütungssystemen und Vergütungsprozessen bietet.

Zudem lernen Sie, was unter mittelbarer und unmittelbarer Diskriminierung zu verstehen ist. Sie erfahren, wie Stellenbewertungssysteme gestaltet werden müssen, um gleiche Vergütung für gleiche oder gleichwertige Arbeit sicherzustellen. in dem Seminar Vergütungstransparenz erhalten Sie einen tiefen Einblick in die Auskunftsrechte und Berichtspflichten nach der Richtlinie zur Vergütungstransparenz.

Die Anforderungen der EU-Richtlinie zur Vergütungstransparenz in der Praxis anwenden

Im Seminar Vergütungstransparenz lernen Sie, wie Sie die Entgelttransparenzrichtlinie effizient und ressourcenschonend in Ihrem Unternehmen anwenden. So legen Sie die Basis für faire Vergütungsstrukturen. Hiermit schaffen Sie die geforderte Vergütungsgerechtigkeit und Vergütungstransparenz.

Und gewinnen praxisnahe Einblicke, wie objektive und geschlechtsneutrale Vergütungskriterien angewendet werden, um den Gender Pay Gap wirksam zu reduzieren. Darüber hinaus erhalten Sie konkrete Methoden, um bestehende Vergütungssysteme zu prüfen, anzupassen und langfristig zukunftsfähig zu gestalten.

EU-Entgelttransparenzrichtlinie als Impuls, die Entgeltsysteme und Entgeltstrukturen zu überarbeiten

Zugleich erhalten Sie eine Einführung in die Tools und Methoden, mit denen Sie bestehende Lohn– und Gehaltssysteme gezielt prüfen und effizient anpassen können. So verlassen Sie das Seminar Vergütungstransparenz bestens gerüstet, um Stellenbewertungssysteme rechtssicher zu aktualisieren oder neu einzuführen – und gleichzeitig Ihr Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen.

Die Richtlinie Vergütungstransparenz geht weit über das bisherige Entgelttransparenzgesetz hinaus und bringt deutlich strengere Vorgaben mit sich. Daher ist der Handlungsspielraum von Arbeitgebern bei der Gestaltung von Vergütungssystemen und Vergütungsstrukturen eingeschränkt.

Faire und transparente Vergütungsentscheidungen treffen

Gleichzeitig werden die die Rechte der Beschäftigten sowie die Mitbestimmungsmöglichkeiten der Arbeitnehmervertretungen gestärkt. Damit sorgt die Richtlinie nicht nur für mehr Transparenz, sondern fördert auch Fairness und Gleichbehandlung bei Vergütungsentscheidungen. Das ist ein echter Mehrwert für Unternehmen und Mitarbeitende.

Vergütungssysteme und Vergütungsstrukturen fair und transparent anwenden

Es lohnt sich, sich frühzeitig auf die Änderungen der EU-Richtlinie zur Vergütungstransparenz vorzubereiten. So lassen sich teure Gerichtsverfahren und Bußgelder vermeiden, während die gesetzlichen Vorgaben als Chance für modernere, transparentere und gerechtere Vergütungssysteme genutzt werden können.

Zudem eröffnen sich durch gezielte Vorbereitung weitere Chancen für Ihr Unternehmen. Denn transparente Vergütungssysteme und klare Vergütungsstrukturen steigern nicht nur die Mitarbeiterzufriedenheit, sondern fördern auch Motivation und Bindung der Beschäftigten. Und sie stärken gleichzeitig die Wettbewerbsstärke Ihres Unternehmens, während sie helfen, die besten Mitarbeitenden zu gewinnen.

Nutzen Sie die Gelegenheit: Das Seminar „Vergütungstransparenz – Gesetz und Richtline anwenden in der Praxis“

Das Seminar „Vergütungstransparenz – Gesetz und Richtline anwenden in der Praxis“ bereitet Sie umfassend vor, sodass Sie danach bestens gerüstet sind, die Bestimmungen der Richtlinie effizient anzuwenden.

Wollen Sie einen einzelnen Teilnahmeplatz für das offene Seminar oder einen Referenten für Ihren Inhouse-Workshop über Vergütungstransparenz buchen? Dann nehmen Sie jetzt bitte einfach Kontakt zu den Vergütungsexperten auf.

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Einführung in variable Vergütungssysteme: Grundlagen und Vorteile

Grundlagen variabler Vergütungssysteme

Variable Vergütungssysteme sind ein wesentlicher Bestandteil in der modernen Unternehmenspraxis. Im Gegensatz zu festen Gehältern ermöglichen sie eine Orientierung der Bezüge an der Leistung des jeweiligen Mitarbeitenden oder am Erfolg des Unternehmens. Eine solche Ausrichtung motiviert nicht nur die Mitarbeitenden, sondern sorgt auch dafür, dass Unternehmensziele schneller und besser erreicht werden können. Lernen Sie hier die Grundlagen variabler Vergütungssysteme kennen.

Variable Vergütungssysteme zeichnen sich durch eine Vielzahl an Mechanismen aus, wie Boni, Provisionen oder Prämien, die je nach Leistung, Umsatz oder Kosteneinsparung vergeben werden. Diese Ansätze fördern nicht nur die Produktivität, sondern auch das Engagement der Mitarbeitenden, da sie ihre Anstrengungen direkt in finanziellen Erfolg umwandeln können.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Flexibilität, die variable Vergütungen bieten. Unternehmen können damit ihre Personalkosten besser steuern und sich effizienter an Marktveränderungen anpassen. Grundsätzlich erfordert die erfolgreiche Implementierung solcher Systeme eine durchdachte Planung und Kommunikation. Mitarbeitende müssen genau verstehen, welche Leistungen erwartet werden und wie diese entlohnt werden. Transparenz und Klarheit in der Kommunikation sind entscheidend, um Missverständnisse zu vermeiden und Vertrauen aufzubauen. Hinzu kommt, dass Unternehmen in der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt häufig mit unvorhersehbaren wirtschaftlichen Veränderungen konfrontiert sind. Hier kann ein flexibles Vergütungssystem helfen, kurzfristig auf wirtschaftliche Schwankungen zu reagieren und somit die finanzielle Stabilität des Unternehmens zu sichern.

Die Implementierung eines variablen Vergütungssystems erfordert zudem die Berücksichtigung unterschiedlicher Unternehmensstrukturen und -bedarfe, sodass variable Vergütungssysteme individuell angepasst werden können. Unternehmen sollten eine sorgfältige Analyse der internen Prozesse durchführen und die spezifischen Anforderungen ihrer Belegschaft erfassen, um sicherzustellen, dass das gewählte System optimal auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist. Dies beinhaltet auch eine eingehende Betrachtung der Unternehmenskultur, da die Akzeptanz und Effektivität eines variablen Vergütungssystems stark davon abhängen, wie gut es zur bestehenden Kultur des Unternehmens passt.

Vorteile von variablen Vergütungssystemen im Unternehmensalltag

Der Einsatz von variablen Vergütungssystemen bietet zahlreiche Vorteile für Unternehmen sowie deren Mitarbeitende. Zu den Hauptvorteilen zählen die Förderung von Eigeninitiative und eine stärkere Leistungsorientierung. Mitarbeitende sind eher bereit, sich herausfordernden Aufgaben zu stellen, wenn sie wissen, dass ihre Anstrengungen direkt zu einer finanziellen Belohnung führen können. Diese Systeme können zudem zur Schaffung einer leistungsfreundlichen Unternehmenskultur beitragen, indem sie eine direkte Verbindung zwischen individuellen Anstrengungen und dem Unternehmenserfolg herstellen. Dies führt dazu, dass Mitarbeitende mehr Verantwortung für ihre Aufgaben übernehmen und proaktiv zum Unternehmenserfolg beitragen.

Darüber hinaus helfen variable Vergütungssysteme dabei, die Unternehmenswerte und Zielsetzungen zu internalisieren und in die tägliche Arbeit zu integrieren. Dadurch werden Teams stärker auf den gemeinsamen Erfolg ausgerichtet und es entsteht ein stärkeres Wir-Gefühl. Dies kann dazu beitragen, die Fluktuation zu reduzieren und die Loyalität der Mitarbeitenden zum Unternehmen zu stärken. Eine starke Unternehmenskultur, die durch ein faires und effektives Vergütungssystem unterstützt wird, fördert die langfristige Bindung der Mitarbeitenden und steigert deren Zufriedenheit. Ein weiterer Vorteil ist, dass durch die individuelle Gestaltung von Vergütungspaketen Talente besser gefördert und gehalten werden können, was wiederum zu einer höheren Innovationskraft und einer besseren Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens führt.

Für Unternehmen ergibt sich durch diese Systeme auch die Möglichkeit, ihre Personalressourcen besser zu planen und Kosten effizienter zu verwalten. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten kann die Belastung durch Gehälter reduziert werden, während die Mitarbeitenden in guten Phasen vom Erfolg des Unternehmens profitieren. Darüber hinaus ermöglicht die Flexibilität solcher Systeme Unternehmen, Talentmanagement gezielter zu betreiben. Talente können durch individuelle Anreize gezielt gefördert und an das Unternehmen gebunden werden, wodurch die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit verbessert werden. Diese Vorteile machen variable Vergütungssysteme zu einem wertvollen Instrument im strategischen Management von Unternehmen.

Praktische Umsetzung und Expertenrat

Die Einführung eines variablen Vergütungssystems ist ein komplexer Prozess, der eine fundierte Expertenberatung und umfassende Planung erfordert. Dazu gehört die Definition klarer und erreichbarer Ziele und Kennzahlen. Auch die Kommunikation spielt eine Schlüsselrolle, da das Verständnis der Mitarbeitenden über den Prozess und die Bewertungen maßgeblich für den Erfolg sind. Unternehmen sollten sicherstellen, dass die Mitarbeitenden eines umfassenden Schulungsprogramms unterzogen werden, um die Erwartungen und Funktionsweise des Systems vollständig zu verstehen. Regelmäßige Workshops und Seminare können den Mitarbeitenden dabei helfen, sich mit den Feinheiten des Systems vertraut zu machen und Unklarheiten auszuräumen.

Ein bewährter Ansatz ist die Einbindung von Experten, die nicht nur bei der initialen Analyse und Konzeption helfen, sondern auch während der gesamten Implementierungsphase unterstützend zur Seite stehen. Unternehmen sollten auf das gründliche Analyse-Paket zurückgreifen, um mögliche Herausforderungen frühzeitig zu identifizieren und gezielt anzugehen. Solche Analysen helfen, unternehmensspezifische Anforderungen zu identifizieren und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Durch die Analyse können Schwachstellen aufgedeckt und Optimierungspotenziale erkannt werden, die zur weiteren Verbesserung der Systeme beitragen.

Ein wichtiges Hilfsmittel zur Berechnung möglicher Löhne und Gehälter ist der Brutto Netto Rechner, der den Mitarbeitenden Transparenz hinsichtlich der Auswirkungen verschiedener Leistungsbausteine auf ihr Netto-Gehalt bietet. Neben der finanziellen Transparenz ist die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen und steuerlicher Vorgaben ein kritischer Aspekt, der ebenfalls durch Expertenhilfe garantiert werden kann. Eine enge Zusammenarbeit mit Steuerberatern und Rechtsexperten ist unerlässlich, um sicherzustellen, dass alle rechtlichen Anforderungen erfüllt werden. Unternehmen müssen zudem auf internationale Standards achten, insbesondere wenn sie in unterschiedlichen Jurisdiktionen tätig sind.

Unternehmen müssen zudem Verständnis für die Psychologie der Motivation entwickeln und lernen, wie Anreizsysteme ein erheblicher Treiber für die Performance sein können. Vertiefte Informationen dazu liefern wissenschaftliche Quellen, beispielsweise die Forschung zu Anreizsystemen, die sich mit der Auswirkung monetärer und nicht-monetärer Anreize auf die Mitarbeitermotivation befassen. Die Kenntnis dieser psychologischen Faktoren kann Unternehmen helfen, ihre Anreizsysteme so zu gestalten, dass sie die Motivation und Leistung der Mitarbeitenden optimal fördern. Es ist wichtig, sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Anreize zu nutzen, um ein ausgewogenes System zu schaffen, das die unterschiedlichen Motivationen der Mitarbeitenden berücksichtigt.

Ein erfolgreicher Rollout variabler Vergütungssysteme verlangt Schulungen und Workshops, die mögliche Konflikte und Missverständnisse aus dem Weg räumen. Auch regelmäßige Feedbackschleifen sind essenziell, damit Anpassungen und Optimierungen im Vergütungssystem möglich sind. Unternehmen sind eingeladen, kontinuierlich Rückmeldungen ihrer Mitarbeitenden aufzunehmen und auf diese einzugehen, um eine produktive und harmonische Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Durch einen iterativen Ansatz können Unternehmen sicherstellen, dass ihr Vergütungssystem den sich ändernden Anforderungen des Markts gerecht wird. Dabei sollten sie flexibel genug bleiben, um auf neue Erkenntnisse und Markttrends reagieren zu können. Ein solches System sollte nicht nur von der Führungsebene, sondern auch von den Mitarbeitenden getragen und akzeptiert werden, um den maximalen Nutzen daraus zu ziehen.

Schließlich ist es wichtig, die Effektivität variabler Vergütungssysteme regelmäßig zu evaluieren und Anpassungen vorzunehmen, falls nötig. Solche Systeme sollten nicht starr sein, sondern sich den Veränderungen im Unternehmensumfeld anpassen. Durch regelmäßige Überprüfungen und Anpassungen kann das Unternehmen sicherstellen, dass die Ziele erreicht werden und die Motivation der Mitarbeitenden auf einem hohen Niveau bleibt. Die Implementierung sollte als dynamischer Prozess angesehen werden, der sich kontinuierlich weiterentwickelt und verbessert, um den aktuellen Herausforderungen und Chancen gerecht zu werden.

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Der Referent für Mitarbeitermotivation fasziniert das ganze Auditorium

Referent Motivation, Vortrag Motivation: Nachhaltige Motivation

Einfache Methoden und Techniken, mit denen Führungskräfte ihre Mitarbeitenden motivieren

Die Zuhörer kennen den Referenten als den „Deutschen Performance-Papst“¹. Viele nutzen seine Innovationen auf dem Gebiet von Performance Management, Mitarbeitendenbindung und Führen mit Zielen bzw. OKR. Jetzt sind sie neugierig auf das letzte Puzzlestück seiner Potenzial and Performance Improvement Spirale, die er nun auch auf Impulsvorträgen und Keynotes vorträgt: Mitarbeitermotivation.

Der Performance-Papst als Referent für Motivation

Die Rede ist von Gunther Wolf. Er hat eine genial einfache und zugleich höchst wirkungsvolle Methode zur Motivation entwickelt. Eine Vorgehensweise, mit der auch Führungskräfte ihre Mitarbeitenden einfach, aber nachhaltig motivieren können.

Vorab: Was ist Motivation überhaupt? Im alltäglichen Gebrauch werden die Begriffe Motivation und Motivierung mehr oder minder gleichgesetzt. Doch Motivation bezeichnet die individuelle, grundlegende und langfristige Konstellation der Motive eines Menschen. Diese stellt die Basis für sämtliches Verhalten von uns Menschen dar. Zugleich bestimmt sie sowohl die Richtung als auch die Intensität unserer Anstrengungen.

Referent Motivation: So einfach funktioniert nachhaltige Mitarbeitermotivation

Anders die Motivierung: Sie beschreibt den Vorgang des Motivierens. Also das, was Führungskräfte tun können: Sie können ihre Mitarbeitenden motivieren. Deswegen nennt man diesen Vorgang, wenn man ganz präzise sein will, Motivierung. Dies umfasst zwei Schritte: 1. das Erkennen und 2. das gezielte Nutzen der individuellen Motive, um Menschen nachhaltig zu motivieren.

Genau hier setzt die genial einfache Zwei-Schritte-Methode zur Motivation an, die Motivations-Referent und Management-Innovator Gunther Wolf entwickelt hat. Er zeigt in seinem Vortrag über das Motivieren von Mitarbeitenden, wie Führungskräfte die individuelle Motivkonstellation erkennen. Dazu nutzt er eigene Beispiele und holt sich Fälle aus dem Auditorium. Wenn für die Zuhörer klar ist, wie einfach es ist, die Motive ihrer Mitarbeitenden zu erkennen, geht der Motivations-Referent zu Schritt 2 über.

Führungspsychologische Vorgänge einfach erklärt beim Vortrag Motivation

Hier erfolgt das eigentliche Motivieren, das gezielte Nutzen der individuellen Motive, um Mitarbeitende zu motivieren. Und zwar nachhaltig. Denn der Motivationsschub soll sich am Ende ja nicht nur als ein kurzes Strohfeuer entpuppen. Dazu verknüpft der Motivations-Referent, der selbst jahrzehntelang erfolgreich Mitarbeitende, Teams und Unternehmen geführt hat, zusammen mit dem Auditorium die in den Beispielen erkannten, individuellen Motive mit den Tätigkeiten und Leistungszielen der Mitarbeitenden.

Die Zuhörer erkennen dabei am eigenen Tun und Handeln, dass sich ihnen drei Ansatzpunkte zum Motivieren von Mitarbeitenden bieten. Von einer der drei Methoden wussten alle schon vorher: Führungskräfte können extrinsisch motivieren, etwa mit einer variablen Vergütung als Belohnung für die erbrachten Leistungen, realisierten Erfolge oder die Performance insgesamt. Diese Methode zu motivieren – auch das wusste jeder schon vorher – ist aber immer auf den jeweiligen Fall bezogen und verändert die Motivationslage von Mitarbeitenden nicht nachhaltig.

Ein Referent für Motivation mit Diplom in Wirtschaft, Diplom in Psychologe und langjähriger Führungserfahrung

Wesentlich nachhaltiger wirkt das intrinsische Motivieren: Entweder 2. mithilfe von Aspekten, die sich in der Aufgabe bzw. in der Tätigkeit selbst wiederfinden oder 3. mithilfe von Aspekten, die sich mit dem Arbeitsergebnis verbinden bzw. mit dem Erreichen wichtiger Ziele. Beim Auffinden der passenden Aspekte ist ein wenig Kreativität gefragt und auch etwas Übung. Deswegen führt der Motivations-Referent diese Form des Motivierens zusammen mit allen Zuhörern an den Beispielen direkt durch.

Zweifellos wird dabei immer viel gelacht, denn es kommen immer auch sehr schräge Ideen auf den Tisch. Aber jeder macht mit. Alle Zuhörer sind eingebunden und die Handys bleiben in der Tasche. Als Motivations-Referent fesselt Gunther Wolf stets das ganze Auditorium. Was die Führungskräfte mitnehmen, können sie morgen schon direkt in der Praxis umsetzen. Denn die Zwei-Schritte-Methode zur Motivation ist genial einfach und höchst wirkungsvoll. Und wenn jemand tiefer nachfragt, beispielsweise nach zugrundeliegenden Theorien, hat der Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe auch immer eine Antwort und wertvolle Hinweise parat.

Wenn Sie Gunther Wolf oder einen Experten unseres Teams für einen Vortrag über Motivation und Motivieren buchen möchten, setzen Sie sich bitte einfach mit uns in Verbindung.

¹ Financial Times Deutschland (2010)

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Mit attraktiven Gehältern in Personalmarketing und Recruiting punkten

Fachkräftemangel besiegen: Die Wirkung von Gehalt im Recruiting

Anreizfunktion, Ausgleichsfunktion, Mitarbeiterbindungsfunktion und Recruitingfunktion von Gehalt

Der Fachkräftemangel plagt die Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz enorm. Den Mitarbeitenden im Recruiting fällt es immer schwerer, Bewerberinnen und Bewerber in der benötigten Quantität und Qualität anzuziehen und für die Mitarbeit im Unternehmen zu gewinnen.

Erfolg im Recruiting durch höhere Gehälter?

Direkt kommt manch einer mit der superschnellen Lösung daher: „Zahlt doch einfach mehr Gehalt!“ Diese Forderung nach höheren Gehältern hört man nicht nur vonseiten der Gewerkschaften und Arbeitnehmervertretungen, sondern auch von Personalberatern und sogar von internen Recruitern. Wir empfehlen unseren Kunden etwas anderes: Zahlt nicht höhere Gehälter, sondern zahlt Gehälter intelligenter.

Mehr Gehalt als was?

„Zahlt doch einfach mehr Gehalt!“ ist nicht nur zu kurz gedacht, sondern auch zu populistisch-unpräzise. Hinter „mehr“ kommt zwingend ein „als“. Ist mehr als früher gemeint? Das kann ja kaum sein, denn die Gehälter sind heute schon so hoch wie nie zuvor.

Also mehr Gehalt als die Arbeitsmarkt-Wettbewerber? Das könnte schon eher passen, denn es wäre sicherlich von kurzfristigem Erfolg im Recruiting gekrönt. Andererseits: Wer beim Recruiting neuer Mitarbeitender so vorgeht, wird sich mittel- und langfristig mit Gehaltsforderungen der bestehenden Belegschaft konfrontiert sehen.

Höhere Gehälter in Recruiting: Das macht die Runde

Denn die langjährigen Mitarbeitenden finden es üblicherweise nicht gerecht, wenn sie die neuen einarbeiten müssen, diese aber ein höheres Gehalt erhalten als sie. Wer bei Neueinstellungen „einfach mehr Gehalt“ bezahlt, darf mit einer Menge Unruhe rechnen. Wenn dabei noch – und sei es unabsichtlich – ein Gender Pay Gap entsteht, wird es Dank des Entgelttransparenzgesetzes (EntgTransG) richtig brenzlig. Als müssen die anderen Gehälter nachgezogen werden, zumindest auf das gleiche Niveau.

Höhere Gehälter als Lockmittel im Recruiting einzusetzen, führt demzufolge zwangsläufig zu einer Aufblähung der Personalkosten und, sofern diese Kostensteigerungen nicht über höhere Preise an Kunden weitergegeben werden kann, zu einer Schmälerung der Margen. „Zahlt doch einfach mehr Gehalt!“ ist daher aus unserer Sicht kein guter Rat, sondern ein teurer Rat.

Kein guter Rat ist teuer

Schauen wir uns lieber einmal an, was Gehalt alles kann und an welcher Stelle → Gehaltssysteme etwas Sinnvolles für das Recruiting leisten können. Hierbei sind die sogenannten → Gehaltsfaktoren und → Gehaltskriterien von großer Bedeutung. Denn diese werden stets in vier Gehalts-Regelungsbereichen wirksam: Bei der Bemessung des (1) Grund- oder Festgehalts, des (2) variablen Gehalts, der (3) Benefits und der (4) turnusmäßigen Gehaltsanpassung.

In enger Begriffsauslegung bestimmt das Gehaltskriterium, ob es zu einer Ausschüttung kommt und der Gehaltsfaktor, wie hoch diese ausfällt. In der Praxis werden die beiden Begriffe häufig synonym verwendet. Manche sprechen auch von dem Gehaltsparameter oder der Bemessungsgrundlage.

Intelligente Gehaltsgestaltung beginnt beim Gehaltsfaktor

Vor einigen Jahrzehnten ging es bei der Gestaltung von Gehaltssystemen primär darum, Vergütungsgerechtigkeit zu schaffen. Im Vordergrund stand die sogenannte Ausgleichsfunktion des Gehalts: Die geleistete Arbeit wird dabei durch ein den Arbeitsanforderungen und Arbeitsaufgaben entsprechendes Gehalt ausgeglichen.

Die Ausgleichsfunktion dient dem Ziel einer gerechten Vergütung und diese wiederum der Gewährleistung von Zufriedenheit und Betriebsfrieden. Im Bereich der Grundvergütung werden hierfür alle Stellen einer Bewertung unterzogen. Diese → Stellenbewertungen werden dann für die Festlegung des Festgehalts herangezogen.

Der Stellenwert bildet also hier den bereits erwähnten Gehaltsfaktor, dessen Bedeutung kaum überschätzt werden kann. Folgerichtig beruhen alle Grundgehaltsunterschiede auf unterschiedlichen Stellenwerten, wohingegen auf gleichen Stellen Gehaltsgleichheit gilt – getreu dem Motto „Gleicher Lohn für gleiche Arbeit“.

Variable Gehaltsbausteine beim Recruiting einsetzen

In den letzten Jahren nahm die Relevanz der variablen Gehälter rasant zu: Variable Gehaltssysteme werden zunehmend nicht nur in der Produktion und im Vertrieb angewendet, sondern in allen Unternehmensbereichen. Sogar der Öffentliche Dienst etablierte ein Leistungsentgelt, die leistungsorientierte Bezahlung („LOB“).

Ausschlaggebend für diesen Bedeutungszuwachs der variablen Gehälter sind vor allem zwei Gründe: Zum einen die Erkenntnis, dass es ja auch nicht wirklich gerecht ist, wenn Minderleistende, Normalleistende, Hochleistende und Höchstleistende das gleiche Gehalt bekommen, nur weil sie die gleiche Stelle bekleiden. Man empfindet es heute als gerechter, wenn solche Leistungsunterschiede sich auch in Gehaltsunterschieden widerspiegeln.

Anreize mit variablen Gehältern setzen

Zum anderen wird mit leistungsorientierten Gehältern allen Mitarbeitenden ein starker Anreiz dazu gegeben, hohe Leistungen zu erbringen. Man spricht hier von der Anreizfunktion des Gehalts. Die Leistung – üblicherweise mithilfe von Zielerreichungsgraden oder Leistungsbeurteilungen gemessen – stellt daher in den meisten Fällen das Gehaltskriterium für die variablen Gehaltskomponenten dar.

Unzweifelhaft gibt es eine nahezu unbegrenzte Zahl an Aspekten, die neben der Leistung als Gehaltsfaktoren oder Gehaltskriterien eingesetzt werden können. Wie wäre es beispielsweise mit der Anzahl beherrschter Programmiersprachen bei Softwareentwicklern? Oder mit der Anzahl beherrschter Anlagen bei Maschineneinrichtern? Die Anzahl der Krankheitstage wird zwar oft kontrovers diskutiert, aber kann auch genutzt werden, sofern man bei den Regelungen ausreichend Sorgfalt walten lässt.

Viele Möglichkeiten für Gehaltsfaktoren

Falls Nachhaltigkeit in Ihrem Betrieb einen relevanten Unternehmenswert darstellt: Beziehen Sie auch beispielsweise nachhaltigkeitsorientiertes Handeln, gemessen mithilfe von ESG-Kriterien, in Ihre Überlegungen ein. Indem man die Sustainability-Orientierung der Mitarbeitenden und entsprechendes Verhalten zu einen Gehaltsfaktor macht, gibt man den Mitarbeitenden einen Anreiz, ihr Verhalten auf Nachhaltigkeit auszurichten.

Und man signalisiert deutlich, dass Nachhaltigkeit hier bei uns nicht nur wertgeschätzt, sondern auch honoriert wird. Das wird allen Beschäftigten, denen Nachhaltigkeit ebenfalls am Herzen liegt, sehr gut gefallen. Sie werden sich tendenziell mit ihrem Arbeitgeber stärker identifizieren als zuvor. An diesem Beispiel erkennt man die Mitarbeiterbindungsfunktion von Gehalt.

Mitarbeiterbindung durch intelligente Gehaltsgestaltung

Das klappt natürlich auch mit jedem anderen Aspekt, den man als Gehaltsfaktor oder Gehaltskriterium einsetzt: Wenn beispielsweise Leistung von der Unternehmensleitung zu einem relevanten Gehaltsfaktor erkoren wird, bindet man die leistungsorientierten Mitarbeitenden, hält sie an Bord und immunisiert sie gegen Abwerbeversuche von Headhuntern.

Zusätzlich wirkt das durch die Wahl des Gehaltsfaktors gesetzte Signal nach außen. Beispiel Nachhaltigkeit als Gehaltsfaktor: Durch passendes, strategieorientiertes Employer Branding und Arbeitgebermarketing erfahren potenzielle Bewerberinnen und Bewerber, dass sie hier bei diesem Arbeitgeber für nachhaltigkeitsorientiertes Verhalten eine variable Gehaltskomponente erwarten dürfen. Oder dass dieser Arbeitgeber für nachhaltigkeitsorientierte Aktivitäten, beispielsweise die Teilnahme an Bachreinigungen, bis zu 4 Tage bezahlten Urlaub jährlich zusätzlich als Benefit bietet. So stärkt man den Corporate Purpose und betont die Werte des Unternehmens.

Die Rolle des Gehalts für Arbeitgeberattraktivität und Recruiting

Es ist leicht nachzuvollziehen, dass ein Arbeitgeber, der den Unternehmenswert der Nachhaltigkeit so in den Vordergrund stellt und auch honoriert, besonders attraktiv für Bewerberinnen und Bewerber ist, die dieses Gehaltskriterium des nachhaltigen Denkens und Handelns erfüllen. Solch einem Arbeitgeber fällt es üblicherweise leicht, an Nachhaltigkeit orientiertes Personal anzuziehen.

Hier zeigt sich deutlich die Recruitingfunktion von Gehalt. Entscheidend für den erfolgreichen Einsatz des Gehaltsthemas im Recruiting ist also insbesondere, für was das Unternehmen variable Gehälter und Benefits ausschüttet. Damit verschiebt man den Fokus der Bewerberinnen und Bewerber von der rein rationalen auf die emotionale, werteorientierte Entscheidungsebene.

Von dem „für was“, also von der geschickten Wahl des Gehaltsfaktors oder Gehaltskriteriums, hängt die Stärke und Wirkrichtung von (1) Anreizfunktion, (2) Ausgleichsfunktion, (3) Mitarbeiterbindungsfunktion und last, but not least, (4) Recruitingfunktion ab. Gehalt erfüllt immer alle 4 Funktionen, Gehalt erzielt immer alle 4 Effekte.

Leistungsorientierte Mitarbeitende gewinnen

Ein weiteres Beispiel für die Recruitingfunktion von Gehaltsmodellen? Wird die von dem Mitarbeitenden individuell gezeigte Leistung als Faktor für eine variable Gehaltskomponente eingesetzt, steigt die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber gerade für leistungsorientierte Kandidatinnen und Kandidaten. In Bewerbungsinterviews wird dies für Recruiter deutlich spürbar: Sobald man den leistungsabhängigen Gehaltsbaustein erwähnt, werden leistungsbereite Menschen hellhörig und ein gutes Stück weit interessierter.

Bewerberinnen und Bewerber, die bei der Arbeit lieber eine ruhige Kugel schieben, winken hingegen dankend ab. Somit entfaltet der Gehaltsfaktor immer auch eine abschreckende Wirkung auf Personen, die dieses Kriterium – hier: Leistung – im Job nicht erfüllen oder nicht erbringen wollen. Damit sieben sich unpassende Bewerberinnen und Bewerber weitgehend selbst aus. Der Nutzen: Das Unternehmen spart Kosten, die ansonsten üblicherweise durch Fehlbesetzungen entstehen.

Wenig leistungsorientierte Bewerbende abschrecken

Der Einsatz strategisch relevanter Gehaltsfaktoren wirkt somit mehrfach positiv beim Recruiting: Er steigert zum einen den Recruiting-Erfolg. Zum anderen verringert er die Gesamtkosten für das Recruiting von Mitarbeitenden. Denn bei Fehlbesetzungen muss ja der ganze Recruiting-Prozess wieder neu aufgesetzt und gestartet werden.

Fazit: Wird der Gehaltsfaktor oder das Gehaltskriterium für einzelne Gehaltsbausteine intelligent und gezielt, als werte- und strategieorientiert bestimmt, kann es große Dienste beim Recruiting leisten. Man zieht die richtigen Bewerberinnen und Bewerber an, aber schreckt die unpassenden ab. Und das, ohne dass es zu einer Aufblähung der Personalkosten kommt.

Quod erat demonstrandum: Zahlt nicht höhere Gehälter, sondern zahlt Gehälter intelligenter.

Tauschen Sie sich mit uns über Ihre Fragen und Herausforderungen im Bereich der intelligenten Gehaltsgestaltung aus. Sprechen Sie jetzt mit einem Experten für variable Vergütung.

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Wie man die Wirkung variabler Vergütungskonzepte nachhaltig steigert

Gastbeitrag von Dr. Jonas Berberich und Stefan Rüttiger. Lesezeit: 4 Minuten.

Die Umstellung auf variable Vergütung ist in vielerlei Hinsicht ein tiefgreifendes Projekt, für das umfangreiche Ressourcen aufgewendet werden. Zentrales Ziel ist berechtigterweise in vielen Unternehmen, mithilfe der neuen Vergütungssystematik einen möglichst frühzeitigen und nachhaltigen ROI zu erreichen. Oftmals werden aber aufgrund des hohen technischen Aufwands bei der Umsetzung die Ängste und Sorgen der betroffenen Mitarbeitenden übersehen. Mit geeigneter Software lassen sich nicht nur die klassischen Anforderungen lösen, sondern auch die Bedenken der variabel zu Vergütenden beseitigen und bestenfalls in Motivation umwandeln.

Gute technische Umsetzung stellt den Menschen in den Mittelpunkt

Essentiell für den Erfolg eines neuen Vergütungskonzeptes ist nicht nur das maßgeschneiderte Konzept eines Beratungsprofis, sondern auch eine technische Umsetzung in hoher Qualität. Diese löst funktionale Anforderungen, welche die unterschiedlichsten KPIs mit sich bringen sehr flexibel, korrekt und mit aktueller Datenbasis.

Darüber hinaus unterstützt sie alle Beteiligten bestmöglich und stellt die zu vergütenden Mitarbeitenden in den Mittelpunkt.

So lässt sich durch den Einsatz smarter Software nicht nur frühzeitig die Akzeptanz der Betroffenen sicherstellen, sondern dauerhaft die Motivation zur Zielerreichung erhöhen. Das sorgt für eine reibungslose Einführung und einen nachhaltigen Erfolg der variablen Vergütung.

Wie aus Ablehnung oder Skepsis Akzeptanz werden kann:

Offenheit und Transparenz

Eine der wichtigsten Maßnahmen, um ablehnende und skeptische Mitarbeitende oder Führungskräfte für das Projekt variable Vergütung zu gewinnen, ist, ihnen mit Offenheit und Transparenz zu begegnen. Das ist elementar wichtig und sollte sehr früh der Fall sein. Eine Reihe von Unternehmen zeigen den Mitarbeitenden bereits in einem sehr frühen Stadium, wie einfach die geplante Software für höchstmögliche Transparenz sorgen kann.

Es ist heute möglich, in einer cloudbasierten Test-Umgebung frühzeitig entsprechende Daten zu Demozwecken einzupflegen, anzuzeigen und abzurechnen. So lassen sich auch für Mitarbeitende Vergleiche simulieren, welche Prämienhöhen in vorangegangenen Jahren mit der neuen Vergütungssystematik zu erreichen gewesen wären. All das kann mit geringem Aufwand und frei von Kosten und Risiken mit dem richtigen Softwarepartner geleistet werden.

Nachvollziehbarkeit und Vertrauen

Bei der variablen Vergütung geht es ums Geld der Mitarbeitenden. Bei der zeitnahen monatlichen Abrechnung der Prämie ist Nachvollziehbarkeit absolute Pflicht. Während klassische Provisionen noch einfach zu errechnen sind, sieht es bei Prämien, die sich oft aus mehreren Zielen auf Basis unterschiedlicher quantitativer und qualitativer KPIs zusammensetzen, anders aus. Das Resultat sind häufig undurchschaubare oder unvollständige Abrechnungen, die mehr Fragen aufwerfen als klären.

Die Abrechnung variabler Prämien darf nicht nur die Zusammensetzung der Gesamtprämie darstellen, sondern muss es auch ermöglichen, die Prämienberechnung aus jedem Ziel einzeln verstehen und nachrechnen zu können. Moderne Software versteht es, gut strukturiert das richtige Maß an Daten darzustellen, sodass die Gesamtprämie ganz einfach nachvollziehbar wird und für Vertrauen sorgt.

Wie aus Akzeptanz Motivation werden kann:

Schnelles Feedback und Reaktionsmöglichkeit

Der zu Vergütende muss vor Ende der Zielperiode über den Stand seiner Zielerreichung informiert sein. Nur so hat er die Möglichkeit, rechtzeitig zu reagieren, um seine Teilziele zu erreichen. Hierzu braucht er stets einen Einblick in seine Zielzahlen und den Stand der Zielerreichung (Soll-Ist-Vergleich).

Zeitgemäße Software sollte jederzeit und überall aktuelle Daten liefern. Die hierfür nötigen Schnittstellen sollten ohne großen Aufwand zeitnah auf Basis moderner Standards einzurichten sein. Der Zugriff via Smartphone oder Tablet von unterwegs und aus dem Homeoffice muss gewährleistet sein, um Vertriebsmitarbeitende optimal zu unterstützen. Der aktuelle Stand der Zielerreichung und die resultierende Prämie sollte dabei auf einen Blick ersichtlich sein. Am besten unterstützt hier ein farblich abgestuftes Ampelsystem.

Der Weg zur maximalen Prämie

Wollen Sie als Unternehmer wirklich nur Mitarbeitende, die ihre/Ihre Ziele erreichen, oder möchten Sie High-Performer, die ihre/Ihre Ziele übertreffen? Eine der Grundideen leistungsorientierter Vergütung ist es, Mitarbeitende zu Mitunternehmern zu machen und Mehrleistung überproportional zu belohnen. Alle Beteiligten haben dadurch Interesse daran, dass Ziele übertroffen und maximale Prämien ausgeschüttet werden.

Dieser Punkt beeinflusst in hohem Maße die Wirkweise des kompletten Vergütungssystems. Hier steckt die Musik drin. Die Hebelwirkung von Über-Performance auf die Prämie ist immens, aber oft schwer zu fassen. Motivierende Software bietet den Mitarbeitenden die richtigen Tools, um sich auf das Übererfüllen ihrer Ziele zu fokussieren und die Auswirkung ihrer Leistung auf die Prämie zu verstehen. Optimalerweise beantwortet sie die Frage „Um wie viel muss ich die Leistung bei jedem einzelnen Ziel erhöhen, um die maximale Prämie zu erreichen?“.

Die Autoren Dr. Jonas Berberich und Stefan Rüttiger sind Spezialisten für motivierende Vergütungssoftware. Ihre Software maXzie ist in zahlreichen großen und kleinen Unternehmen im EMEA-Raum im Einsatz. Weitere Infos unter www.maXzie.de.

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Datenbasierte Zielgruppenanalyse: Für zielgerichtete Kundenakquise und flexible Vergütungsstrategien

Daten sind der Schlüssel zum erfolgreichen Marketing im digitalen Zeitalter. Sie ermöglichen eine präzise Kundenakquise und die Gestaltung maßgeschneiderter Vergütungsstrategien.

Die Fähigkeit, Daten effektiv zu nutzen, wird zur Basis für eine nachhaltige Kundenbindung und für das Ausspielen von Wettbewerbsvorteilen. Von der Analyse des Kundenverhaltens bis zur Optimierung von Vergütungsmodellen: Datengetriebene Ansätze formen die Zukunft des Geschäftslebens.

Mithilfe von gezielten Datenanalysen können Unternehmen ihren Kunden personalisierte Angebote unterbreiten, die die Bedürfnisse und Wünsche der Kundschaft berücksichtigen. Darüber hinaus lässt sich die datenbasierte Zielgruppenanalyse auch für die Optimierung der Vergütungsstrategie einsetzen.

Datengestützte Analyse als Schlüssel zum Erfolg

Die digitale Transformation hat Auswirkungen auf nahezu sämtliche Geschäftsprozesse und eröffnet innovativen Unternehmen in vielerlei Hinsicht neue Wege. Auch bei der Kundenakquise: Die einst linearen Strategien weichen einem neuen Paradigma, welches tiefe Einblicke in die Struktur des Kundenverhaltens erlaubt. Anstatt sich bei der strategischen Planung lediglich auf Vermutungen und Annahmen zu stützen, lassen sich Verhaltensmuster, Vorlieben und Neigungen bereits im Vorfeld klar identifizieren.

Das Wissen über die Bedürfnisse und Wünsche von Kunden kann in vielen Fällen mithilfe einer gezielten Analyse aus dem Datenpool gewonnen werden. Am Ende dieses Prozesses stehen maßgeschneiderte Botschaften, die präzise auf die individuellen Präferenzen der Kunden abgestimmt sind. So verbessern Unternehmen nicht nur die Chancen auf eine positive Interaktion, sie schaffen auch direkt beim Erstkontakt eine stärkere und emotionale Bindung.

Kundenakquise im digitalen Zeitalter

Während die Einführung von EDV-Systemen vor allem bestehende Prozesse beschleunigte, bricht die umfassende digitale Transformation diese alten Strukturen und Abläufe auf, um Platz für effizientere Alternativen zu schaffen. Auch im Hinblick auf die Kundenakquise wird schnell sichtbar, wo die Grenzen herkömmlicher Herangehensweisen liegen. Da sich die eigene Zielgruppe mit einer noch nie zuvor dagewesenen Flut an Informationen konfrontiert sieht, gehen unpersönliche Massenbotschaften häufig unter.

Die moderne Kundenakquise erfordert deshalb eine präzisere und zielgerichtete Strategie. An diesem Punkt können datengetriebene Ansätze ihr Potenzial entfalten. Durch die Auswertung des Online-Verhaltens, sozialer Interaktionen und anderen digitalen Spuren lässt sich ein Profil der eigenen Kundschaft modellieren, welches die Zielgruppe aus der Anonymität holt und greifbar macht.

Dabei gehen Unternehmen oft bewusst über das Detailniveau der gewöhnlichen Marktforschung hinaus. So lassen sich nicht nur Präferenzen definieren, es besteht auch die Option, das Verhalten auf gewisse Botschaften zu antizipieren. Diese Methode lässt sich keinesfalls nur für die Gewinnung von neuen Kunden, sondern auch bei der Suche nach Risikokapitalgebern einsetzen. Diese sind erfahrungsgemäß wesentlich schneller zu überzeugen, wenn sie sich mit der Geschäftsidee oder Marke eines Unternehmens identifizieren können.

Vom besseren Kundenverständnis bis zur maßgeschneiderten Vergütungsstrategie

Ein weiteres Einsatzgebiet für die datenbasierte Zielgruppenanalyse ist das Vergütungsmanagement. Um auf dem Arbeitsmarkt konkurrenzfähig zu sein und zu bleiben, brauchen Unternehmen heutzutage eine dynamische Vergütungsstrategie, die sich den jeweils aktuellen Rahmenbedingungen unverzüglich anpasst. Unterstützt von datengestützten Analysen lässt sich die Effektivität von Vergütungsstrategien selbst in kurzen Zeitfenstern messen und zu bewerten. Unternehmen können so verfolgen, wie gut bestimmte Anreize funktionieren oder ob Optimierungen nötig sind.

Eine gute Vergütungspolitik behält immer die Balance: Sie möchte einerseits die Personalkosten auf einem wettbewerbsfähigen Niveau halten. Und andererseits vermeiden, dass sich erfahrene Mitarbeiter unterbezahlt fühlen und zur Konkurrenz abwandern. Die zentrale Aufgabe einer guten Vergütungsstrategie liegt deshalb in der Vermeidung von Zielkonflikten zwischen dem Arbeitgeber und den Beschäftigten. Als Grundlage dient immer eine Zielgruppenanalyse, die ganz genau unter die Lupe nimmt, welche Bedürfnisse die Belegschaft und potenzielle Mitarbeitende haben. Sie gibt uns exakte Auskünfte darüber, welche Anforderungen dieser Zielgruppe an den Arbeitsplatz gestellt werden – nicht nur in finanzieller Hinsicht.

Win-win-Situation für Kunden und Unternehmen

Die Nutzung von Datenpools, die aus Social-Media-Kanälen, Unternehmens-Websites, Onlineshops und freiwilligen Angaben gespeist werden, bietet Vorteile sowohl für Kunden als auch für Unternehmen. Anstatt auf gut Glück zu agieren, können Unternehmen gezielt investieren, um die eingesetzten Ressourcen möglichst effizient einzusetzen. So werden Marketingbudgets nicht unnötig aufgeblasen und die ergriffenen Maßnahmen führen darüber hinaus auch mit höherer Wahrscheinlichkeit zum gewünschten Effekt.

Maßgeschneiderte Marketingstrategien, die auf einer datengetriebenen Analyse beruhen, schaffen gleichzeitig eine engere Verbindung zwischen Unternehmen und Kunden. Aufgrund der personalisierten Ansprache fühlt sich die Kundschaft ernst genommen und verstanden, was eine langfristige Markenbindung begünstigt.

Digitalkompetenz als Wettbewerbsvorteil

Lange wurde der Umstieg von manuellen oder analogen Prozessen auf digitale Verfahrensweisen in vielen Branchen belächelt. Die Realität hat die analoge Fraktion jedoch längst eingeholt: Marktteilnehmer, die sich nach wie vor einer digitalen Transformation verweigern, ziehen gegenüber der digitalisierten Konkurrenz schnell den Kürzeren.

Die Herausforderungen bei der Transformation nahezu aller Geschäftsprozesse können vielseitig sein, da die Veränderungen auf sämtlichen Ebenen zu spüren sind – sei es in der Buchhaltung, am Band oder in der Marketingabteilung. So hilft es nicht nur, mit zeitgemäßen EDV-Systemen zu arbeiten. Auch die interne und externe Kommunikation muss der Erwartungshaltung an eine ständige Präsenz auf den wichtigen Kanälen gerecht werden.

Die Digitalisierung tritt in vielen Branchen als einflussreicher Disruptor auf und löst etablierte Abläufe zugunsten von effektiveren und teils durch smarte Tools automatisierte Prozesse ab. Unternehmen, die das Potenzial neuer Technologietrends frühzeitig erkennen, können den digitalen Wandel aktiv mitgestalten und sich gegenüber Mitbewerbern einen klaren Vorteil verschaffen. Aus diesem Grund gehört die Digitalkompetenz heute zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren.

Tauschen Sie sich mit uns über Ihre Fragen und Herausforderungen im Bereich der optimal passenden Vergütungsstrategien aus. Sprechen Sie jetzt mit einem Experten für variable Vergütung.

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Für marktgerechte Löhne und marktgerechte Gehälter sorgen

Marktgerechte Vergütung: Marktgerechtigkeit bei der Vergütung sichern

Wie Unternehmen gezielt die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Vergütungssysteme prüfen

Wer auf dem Arbeitsmarkt erfolgreich sein und neue Mitarbeitende gewinnen möchte, muss marktgerechte Vergütung bieten. Recruiter bekommen zumeist ein sehr klares Feedback dazu, ob das von ihnen angebotene Gehalt besser oder schlechter ist als das der Unternehmen, mit denen sie am Arbeitsmarkt im Wettbewerb um gute Kräfte stehen.

Wettbewerbsfähige Vergütung ist marktgerechte Vergütung

Auch Führungskräfte spüren die Auswirkung von nicht ausreichend wettbewerbsfähiger Vergütung unmittelbar: Manche ihrer Arbeitnehmenden wechseln schnell, sobald ein anderer Arbeitgeber besser zahlt. Andere bleiben zwar an Bord, sind aber unzufrieden und reduzieren möglicherweise ihre Einsatzbereitschaft.

Viele Arbeitgeber überprüfen daher zurzeit ihre Vergütungsmodelle inklusive der Benefits im Hinblick auf deren Marktgerechtigkeit: Ist unsere Vergütung marktgerecht?

Die Zeichen stehen auf Entgelttransparenz. Heute gilt: Über Geld spricht man. Einige Arbeitnehmende sprechen nur im privaten Umfeld darüber, andere tauschen sich im Kreis der Kolleginnen und Kollegen oder auf Branchen- und Fachmessen aus. Manche tun sogar in den Sozialen Medien oder gegenüber Pressevertretern kund, was sie verdienen. In den USA ist es schon lange eine der ersten Fragen, die man beim beruflichen und privaten Kennenlernen gestellt bekommt.

Die Marktgerechtigkeit der Vergütung stellt daher einen entscheidenden Faktor dafür dar, ob sich ein Unternehmen auch künftig noch mit Personal in der benötigten Qualität und Quantität versorgen kann. Wenn die Vergütung nicht marktgerecht ist, ist die Vergütung auch nicht wettbewerbsfähig: Das Unternehmen wird sich am Arbeitsmarkt nicht oder nur schwer gegen Wettbewerber durchsetzen können.

Mega-Trend Entgelttransparenz

Aber Moment, steht nicht im Arbeitsvertrag, dass über die Höhe und Zusammensetzung des Gehaltes Stillschweigen zu bewahren ist? Vergessen Sie´s. Diese Verschwiegenheitsklausel ist unwirksam, urteilte das Landesarbeitsgericht Mecklenburg-Vorpommern schon 2009 (Urteil vom 21.09.2009, 2 Sa 183/09). Das arbeitsvertragliche Schweigegebot, verstanden als die Schweigepflicht des Arbeitnehmers, ist nur im Hinblick auf relevante Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse zulässig. Dazu zählt die Vergütung in den meisten Fällen sicher nicht.

Die Vergütungstransparenz hat in den letzten Jahren bereits enorm zugenommen. Und sie wird weiter zunehmen. Denn auch seitens der EU wird die Lohntransparenz enorm vorangetrieben: Daher ist eine Vielzahl an entsprechenden Gesetzen, Richtlinien und Normen bereits auf dem Weg. Diese Entwicklung wird insbesondere von jüngeren Mitarbeitenden der Generationen Y, Z und Alpha begrüßt. Denn für die meisten Digital Natives ist Transparenz der Gehälter schon längst eine Selbstverständlichkeit.

Fairness und Marktgerechtigkeit der Vergütung

Im Internet laden unzählige Anbieter mit Slogans wie „Verdienen Sie, was Sie verdienen?“ zum Lohn- und Gehalts-Check ein. Meistens muss man, um auf diese Frage eine Antwort zu bekommen, den Datenkraken erst einmal sein eigenes Gehalt preisgeben. Bei lohnspiegel.de, einem Angebot der Hans Böckler Stiftung, wird zudem Alter, Wohnort, Beruf, Geschlecht, Berufserfahrung in Jahren, Ausbildung, Karrierelevel, Unternehmensgröße, Tarifgeltung, etwaige Befristung sowie vereinbarte und reale Arbeitszeit abgefragt. Die Höhe des Urlaubsgelds und Weihnachtsgelds ist ebenfalls mitzuteilen, bevor man die eigene Auswertung erhält.

Egal, ob nach Vergütungsvergleichs-Check im Internet oder nach dem Gespräch mit Kolleginnen und Kollegen: Wer weniger als der Durchschnitt verdient, und das ist schon nach Adam Riese stets etwa die Hälfte der Arbeitnehmenden, konfrontiert als nächstes seine Führungskraft mit dieser Information: „Ich werde nicht fair bezahlt“, „meine Vergütung ist ungerecht“ oder „ich erhalte keine marktgerechte Vergütung“.

Wettbewerbsfähigkeit der Vergütung sichern

Wenn sich die Einzelfälle häufen, kommen auch bei der Unternehmensleitung langsam Zweifel auf: Ist unsere Vergütung (noch) marktgerecht? Bieten wir wettbewerbsfähige Löhne und Gehälter? Wie können wir die Marktgerechtigkeit unserer Vergütungssysteme überprüfen? Gibt es für uns passende Vergütungsstudien und Vergütungsvergleiche?

Doch die Frage, ob unser Unternehmen marktgerecht vergütet, ist nicht durch einen einfachen Vergütungsvergleich abschließend zu beantworten. Es mag ja beispielsweise Arbeitsmarkt-Wettbewerber geben, die wesentlich mehr zahlen als wir. Aber vielleicht gefährden die höheren Personalkosten, die unweigerlich via Preise auf Kunden überwälzt werden müssen, deren Wettbewerbsfähigkeit am Absatzmarkt?

Marktgerechte Vergütung setzt Marktkenntnisse voraus

Hinzu kommt: Am Absatzmarkt richten sich Marktpreise nach Angebot und Nachfrage. Dieses marktwirtschaftliche Prinzip kann nicht eins-zu-eins auf den Arbeitsmarkt übertragen werden. Beispielsweise können Preise am Absatzmarkt stark schwanken – nach oben wie nach unten. Das ist bei Gehältern für Arbeitnehmende nicht möglich, zumindest nicht in diesem Maße. Mit Arbeitsverhältnissen verbinden sich zudem wesentlich mehr Verpflichtungen und zu beachtende Gesetze als mit Geschäftsbeziehungen. Dies ist bei der Beurteilung der Marktgerechtigkeit von Vergütung zu berücksichtigen.

Zudem wäre möglichst in jedem Einzelfall zu definieren, welches der relevante Arbeitsmarkt ist und damit auch, welche Wettbewerber es gibt. Bei einer Position im Bereich von Forschung und Entwicklung stellt sich der Arbeitsmarkt beispielsweise in Bezug auf die Arbeitsmarktdimension „Region/Umkreis“ zwangsläufig völlig anders dar als bei einer Stelle in der Buchhaltung.

Bei der Buchhaltungsstelle sind auch die uns umgebenden Unternehmen sämtlicher Branchen als Wettbewerber anzusehen. Bei der FuE-Position hingegen dürfte die Arbeitsmarktdimension „Branche“ im Vordergrund stehen: Unternehmen der gleichen Branche, die zurzeit Personal aufbauen, sind hier als Arbeitsmarktwettbewerber zu klassifizieren. Weniger bedeutsam ist, ob sie in der gleichen Region ansässig sind.

Marktgerechtigkeit des gesamten Vergütungssystems prüfen

Bei der Prüfung, ob unser Unternehmen marktgerecht vergütet, ist zudem nicht nur die Marktgerechtigkeit der Vergütungshöhe relevant. Nein, auch die angewendeten Vergütungsparameter sind mit einzubeziehen, wenn die Marktgerechtigkeit beurteilt werden soll. Beispiel: Ist es noch marktgerecht, dass wir Seniorität und Anciennität als Vergütungskriterium bzw. Vergütungsfaktor berücksichtigen? Auch die Marktgerechtigkeit der Ausschüttungsformen ist zu beachten: Es muss ja nicht immer Geld sein.

Hinzu kommt die Frage, ob Ausschüttungszeitpunkte und Ausschüttungsrhythmen als marktgerecht gelten: Beispielsweise könnte der Wettbewerb seinen Mitarbeitenden die Prämien monatlich auszahlen, wir aber jährlich. A propos variable Vergütung: Ist das in unserem Unternehmen übliche Verhältnis von Festgehalt zu variabler Vergütung noch marktgerecht? Und: Sind die von uns angewendeten Methoden bei der turnusmäßigen Vergütungsanpassung noch marktgerecht?

Mehr über marktgerechte Vergütung erfahren

Es gibt offenbar eine ganze Reihe an Aspekten im Bereich der Vergütung, die marktgerecht sein können – oder eben auch nicht. In dem Seminar Vergütung neu denken: Next Pay / Future Pay erfahren die Teilnehmenden nicht nur, wie sie bestehende Vergütungssysteme analysieren. Sondern auch, wie sie marktgerechte Vergütungssysteme konzipieren, den Vergütungs-Change begleiten und Verbesserungen im Bereich von Vergütung und Benefits umsetzen. Unser Durchführungspartner, die Haufe Akademie, hat für dieses Jahr 6 Termine für Seminare mit Gunther Wolf angesetzt:

26.-27.01. | Frankfurt
20.-21.02. | Online Seminar
17.-18.04. | Online Seminar
26.-27.06. | Köln
14.-15.11. | Online Seminar
18.-19.12. | Stuttgart

Inhalte und Agenda des Seminars finden Sie hier: Seminar Vergütung neu denken: Next Pay / Future Pay. Bitte nehmen Sie bei Interesse einfach Kontakt zu den Experten für Vergütungssysteme auf.

Marktgerechte Vergütungssysteme etablieren

Sofern Sie vergütungsrelevante Interna nicht mit vor Teilnehmenden aus anderen Unternehmen besprechen oder bereits erste Richtungsentscheidungen fällen wollen, können Sie den Vergütungsexperten Gunther Wolf auch für einen Inhouse-Workshop buchen. Dann entscheiden Sie als Auftraggeber über den Termin, die Inhalte und darüber, ob der Inhouse-Workshop auf spezielle betriebliche Anforderungen ausgerichtet werden soll.

Wollen Sie einen einzelnen Teilnahmeplatz für das offene Seminar oder Gunther Wolf für einen Inhouse-Workshop buchen? Dann nehmen Sie jetzt bitte einfach Kontakt zu den Vergütungs-Experten auf.

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Urteile Vergütungsunterschiede – Urteile Equal Pay

Equal Pay, Vergütungsunterschiede: Urteile des Bundesarbeitsgerichts (BAG)

BAG-Urteile vom 18.01.2023 (5 AZR 108/22) und vom 16.02.2023 (8 AZR 450/21) zu Equal Pay und Vergütungsunterschieden

In zwei Entscheidungen des Bundesarbeitsgerichts (BAG) von Anfang 2023 steht Equal Pay im Fokus. Dabei entschied der Senat zum einen über die Zulässigkeit von Vergütungsunterschieden allein aufgrund unterschiedlichen Beschäftigungsumfangs. Zum anderen bestätigt das höchste Arbeitsgericht erneut die Verpflichtung Arbeitgebender zur gleichen Vergütung bzw. Equal Pay von männlichen und weiblichen Arbeitnehmenden bei gleicher Tätigkeit. Diese Urteile sind von hoher praktischer Relevanz für die Rechtmäßigkeit individueller, betrieblicher sowie tariflicher Vergütungsvereinbarungen.

Equal Pay Urteil 1: Gleiche Vergütung auch bei unterschiedlichem Beschäftigungsumfang

Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 18. Januar 2023 – 5 AZR 108/22
Vorinstanz: Landesarbeitsgericht München, Urteil vom 19. Januar 2022 – 10 Sa 582/21 –

Der Kläger ist bei der Beklagten als nebenamtlicher Rettungsassistent geringfügig beschäftigt. Sein Arbeitsvertrag sieht einen Umfang von 16 Monatsstunden zu einer Brutto-Vergütung von 12 Euro pro Stunde vor. In Vollzeit beschäftigte hauptamtliche Rettungsassistenten werden hingegen mit 17 Euro pro Stunde brutto vergütet.

Die Arbeitseinteilung hauptamtlich Beschäftigter erfolgt dabei einseitig durch die Beklagte. Im Gegensatz dazu gibt die Beklagte nebenamtlich Beschäftigten zu besetzende Dienstschichten bekannt. Darüber hinaus stellt sie ihnen bei Ausfall hauptamtlich Beschäftigter auch kurzfristig Anfragen zur Übernahme von Dienstschichten als Vertretung. Die Entscheidung über die Annahme von Arbeitsschichten liegt jedoch bei den nebenamtlich Beschäftigten.

Streitgegenstand der Parteien ist die Differenz aus der Vergütung vollzeitbeschäftigter Mitarbeitender und der Vergütung aus geringfügiger Beschäftigung bei gleicher Tätigkeit. Der Kläger macht eine Benachteiligung seinerseits aufgrund Beschäftigung in Teilzeit gegenüber vollzeitbeschäftigter Rettungsassistenten gelten. Er verlangt von der Beklagten eine zusätzliche Vergütung in Höhe von 3.285,88 Euro brutto für den Zeitraum von Januar 2020 bis April 2021.

Das Landesarbeitsgericht hatte die Entscheidung des Arbeitsgericht auf Berufung des Klägers revidiert und der Klage stattgegeben.

Die Beklagte stellt in Revision auf sachliche Rechtfertigung der unterschiedlichen Vergütung ab. Sie argumentiert einerseits mit geringeren Planungsaufwand und größerer Planungssicherheit in Bezug auf den Dienst hauptamtlicher Rettungsassistenten. Andererseits bringt sie die stärke Weisungsgebundenheit als Begründung für die höhere Vergütung von hauptamtlich Beschäftigten hervor.

Das Bundesarbeitsgericht bestätigt die Entscheidung der Vorinstanz und weist die Revision ab.

Aus den Gründen: Die unterschiedlichen Verfahren zur Arbeitseinteilung stellten keinen signifikanten Faktor in Bezug auf Planungsaufwand oder Planungssicherheit für die Beklagte dar. Darüber hinaus seien Qualifikationen und Tätigkeiten nebenamtlicher und hauptamtlicher Rettungsassistenten gleich. Somit liege kein sachlicher Rechtfertigungsgrund für die unterschiedliche Behandlung von teilzeitbeschäftigten und vollzeitbeschäftigten Mitarbeitenden vor (vgl. § 4 I TzBfG). Die ungleiche Vergütung stelle also eine unzulässige Benachteiligung teilzeitbeschäftigter Mitarbeitender dar.

Equal Pay Urteil 2: Benachteiligungsverbot bei individuellen Gehaltsverhandlungen

Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 16. Februar 2023 – 8 AZR 450/21
Vorinstanz: Landesarbeitsgericht Sachsen, Urteil vom 3. September 2021 – 1 Sa 1358/19 –

Die weibliche Klägerin ist seit März 2017 bei der Beklagten als Außendienstmitarbeiterin beschäftigt. Sie erhält eine monatliche Grundvergütung in Höhe von 3.500 Euro brutto. Ein männlicher Kollege, der seit Januar 2017 bei der Beklagten im Außendienst beschäftigt ist, erhält von Beginn der Beschäftigung an bis einschließlich Oktober 2017 hingegen eine monatliche Brutto-Grundvergütung in Höhe von 4.500 Euro, von November 2017 bis Juni 2018 in Höhe von 3.500 Euro und ab Juli 2018 in Höhe von 4.000 Euro.

Streitgegenstand ist in diesem Fall der Differenzbetrag aus der monatlichen Brutto-Grundvergütung der Außendienstmitarbeiterin und der ihres männlichen Kollegen. Der Betrag beläuft sich für den Zeitraum von März 2017 bis Oktober 2017 auf 1.000 Euro brutto pro Monat und für Juli 2018 auf 500 Euro brutto. Die Klägerin macht eine unzulässige Benachteiligung ihrerseits aus Gründen des Geschlechts durch die Beklagte geltend. Die Beklagte begründet die ungleiche Vergütung mit unterschiedlichen Ergebnissen der Vergütungsverhandlungen auf individueller Ebene.

Arbeitsgericht und Landesarbeitsgericht wiesen die Klage ab.

Das Bundesarbeitsgericht revidierte die vorinstanzlichen Entscheidungen und gibt der Klage statt.

Aus den Gründen: Die Klägerin verrichte die gleiche Arbeit wie ihr männlicher Kollege. Gemäß Art. 157 AEUV, §§ 3 I, 7 EntgTranspG ergebe sich daraus ein Anspruch auf die gleiche Brutto-Grundvergütung. Insbesondere unterschiedliche Vergütungsvereinbarungen als Ergebnis individueller Verhandlungen seien explizit nicht geeignet, Vergütungsunterschiede bei gleicher Tätigkeit zu rechtfertigen. In Ermangelung eines sachlichen Rechtfertigungsgrunds für die ungleiche Vergütung erwachse somit die Vermutung des Vorliegens einer unzulässigen Benachteiligung wegen des Geschlechts (vgl. § 22 AGG). Diese Vermutung sei durch die Beklagte nicht widerlegt worden.

Relevanz der BAG-Urteile für die betriebliche Praxis

Im 1. Urteil (18. Januar 2023 – 5 AZR 108/22) entschied das Bundesarbeitsgericht über die Eignung spezieller sachlicher Rechtfertigungsgründe für eine ungleiche Behandlung von teilzeitbeschäftigten und vollzeitbeschäftigten Arbeitnehmenden. Mit dem 2. BAG-Urteil vom 16. Februar 2023 – 8 AZR 450/21 – wird insbesondere das Erreichen des normierten Ziels bekräftigt, das Gebot der gleichen Vergütung für Frauen und Männer bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit durchzusetzen. Auf diese Weise hebt der Senat erneut mit Nachdruck die Relevanz des § 1 EntgTranspG hervor.

Damit tragen beide Entscheidungen bedeutsam zur weiteren rechtlichen Ausgestaltung des komplexen Bereichs der Vergütung von Arbeitnehmenden bei. Sie fördern Klarheit bei der Abgrenzung des Gerechtigkeitsbegriffs in Bezug auf Vergütungsgleichheit und Zulässigkeit von Voraussetzungen für individuelle Vergütungsunterschiede. Aus diesem Grund sind nicht nur zukünftig umzusetzende Vergütungssysteme umfassend auf ihre Rechtmäßigkeit zu überprüfen. Es ist sinnvoll, ebenfalls die Regelungen etablierter Vergütungsmodelle eingehend unter aktuell geltendem Recht zu evaluieren.

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Gehälter von SEO-Redakteuren, Content-Managern und SEO-Managern

Breites Spektrum bei den Bezügen für Einsteiger, Juniors und Trainees

SEO-Redakteure, Content- und SEO-Manager nehmen wichtige Aufgaben im Bereich des Online-Marketings wahr. Sie sind für die Erstellung und die Verwaltung von Inhalten auf den Websites von Unternehmen und Organisationen verantwortlich. Dabei sorgen sie dafür, dass diese in den Suchmaschinenergebnissen möglichst hoch platziert und so für die Zielgruppen leicht auffindbar sind, aber auch die Leser ansprechen.

Für diese Jobs sind daher sowohl Marketing-Kenntnisse als auch IT-Kompetenzen erforderlich. Das Gehalt der Stelleninhaber kann im Laufe ihrer Karriere stark ansteigen. Mit welchem Gehalt kann man als SEO-Redakteur, Content- oder SEO-Manager rechnen?

Anspruchsvolle Aufgaben: Die Tätigkeit von SEO-Managern, SEO-Redakteuren und Content-Managern

Mit SEO-Redakteur, SEO- sowie Content-Manager werden Stellen und Positionen bezeichnet, die im Zuge der Digitalisierung entstanden sind. Es sind keine geschützten Berufsbezeichnungen. Vielmehr handelt es sich um eine Reihe von Tätigkeiten, die für einen erfolgreichen Auftritt des Unternehmens oder der Organisation im Internet notwendig sind. Ziel dieser Tätigkeiten ist primär die Sichtbarkeit und Auffindbarkeit der Corporate Website über die gängigen Suchmaschinen, wofür insbesondere eine hohe Platzierung bei den Google Search Engine Result Pages (SERP) erforderlich ist. Neben der Suchmaschinenoptimierung (SEO) können Aktivitäten wie beispielsweise die Sicherstellung der Nutzerfreundlichkeit des Webauftritts und die Vermittlung relevanter Informationen zu dem sehr dynamischen Arbeitsspektrum der Stelleninhaber gehören.

Diese Tätigkeiten überschneiden sich in vielerlei Hinsicht: Inhalte werden beispielsweise in heutiger Zeit stets auch mit einer besonderen SEO-Berücksichtigung verfasst. Auf der anderen Seite müssen suchmaschinenoptimierte Texte stets auch inhaltlich überzeugen. Diese Vielseitigkeit der Aufgaben und damit auch der Anforderungen an den Stelleninhaber hat eine starke Auswirkung auf die Höhe der Gehälter. Die Gehälter für Einsteiger können sich um mehrere 10.000 Euro pro Jahr unterscheiden. Maßgeblich ist dafür verantwortlich, dass die Unternehmen unterschiedliche Karrierewege für diese Jobs im Online-Marketing konzipiert haben. Mit zunehmendem Erfahrungslevel harmoniert sich die Höhe der Bezüge im Branchenvergleich. In der Spitze können SEO-Manager, SEO-Redakteure und Content-Manager bis zu 50.000 Euro brutto pro Jahr erreichen (Stand 2022).

Faktoren für die Höhe der Gehälter von SEO-Managern, SEO-Redakteuren und Content-Managern

Die Höhe von Gehältern basieren grundsätzlich auf mehreren Vergütungsfaktoren. Dazu gehören die stellenbezogenen Vergütungskriterien wie der ermittelte Stellenwert oder der Arbeitswert. Bei den hierbei anzuwendenden Verfahren der Stellenbewertung und Arbeitswert-Ermittlung finden die Anforderungen und Belastungen der jeweiligen Stelle insgesamt oder die der Tätigkeiten und Aufgaben einzelnen Berücksichtigung. Hinzu kommt die Frage nach dem Marktwert der potenziellen Stelleninhaber, der sich durch Angebot und Nachfrage am Arbeitsmarkt ergibt. Auch personenbezogene Vergütungskriterien sind von Bedeutung, insbesondere die individuelle Ausprägung der erforderlichen Kompetenzen und Qualifikationen. Für die Höhe der Festvergütung ist zudem die Berufserfahrung des Stelleninhabers entscheidend. Die erbrachten Leistungen und Erfolge hingegen werden zumeist im Rahmen von performanceorientierten Vergütungssystemen honoriert.

Für SEO-Manager, SEO-Redakteure und Content-Manager können die Faktoren in beide Richtungen ausgelegt werden: Eine die staatlich anerkannte Ausbildung beispielsweise mit IHK-Prüfung existiert nicht. Folglich sind diese Berufsbezeichnungen nicht geschützt. So kann sich einerseits jeder Mensch beispielsweise als Content-Manager bezeichnen. Anderseits sind Erfahrungen und spezifische Kenntnisse im Bereich der Suchmaschinen-Algorithmen sowie der Datenanalyse unverzichtbar, um die mit der Stelle üblicherweise verbundenen Ziele zu erreichen. SEO- und Content-Manager sowie SEO-Redakteure verdienen daher durchschnittlich in Deutschland knapp 34.000 Euro brutto pro Jahr. Das Spektrum der Bezüge reicht allerdings von 20.000 bis 50.000 Euro brutto.

Das Einsteiger-Problem und die Rückwirkungen auf das Gehalt

Da keine staatlich anerkannten Ausbildungen für diese Berufe existieren, nehmen viele Unternehmen diese Aufgabe selbst wahr. Zwei Modelle haben sich dabei herauskristallisiert. Viele Einsteiger starten als Junior, beispielsweise Junior Content Manager. Sie übernehmen dabei einfache Arbeiten im jeweiligen Tätigkeitsbereich. Der Erwerb weitergehender Kompetenzen für komplexere Aufgaben vollzieht sich nach und nach „on the job“. Steigt man hingegen als Trainee ins Online-Marketing ein, steht die Ausbildung wesentlich stärker im Vordergrund. Diese unterschiedliche Schwerpunktsetzung hat erhebliche Folgen für die Gehälter: Die Juniors dürfen etwa 30.000 Euro brutto erwarten. Trainees hingegen müssen sich vielerorts mit 20.000 Euro brutto begnügen.

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Vergütungsrelevantes Performance Management in agilen Einheiten gestalten

Agiles Performance Management und variable OKR-Vergütung

New Pay for Performance für agile Teams: OKR-bezogene, variable Vergütung

Agiles Performance Management und OKR mit variabler Vergütung koppeln? Nein, das geht nicht, sagt manch einer, denn Agilität und extrinsische Anreizsysteme passen nicht zusammen. Also alle die gleiche Vergütung? Nein, das dann aber bitte auch nicht.

Agiles Performance Management und variable Vergütung sind durchaus kompatibel: Doch alte Zöpfe muss man abschneiden. Beispielsweise die seit Jahrzehnten angewendeten variablen Vergütungs- und Zielvereinbarungssysteme. Denn sie passen nicht zu agilen Werten. New Pay for Performance für agile Teams muss her. OKR-bezogene, variable Vergütung. Daher haben alle, die auch in agilen Arbeitswelten auf die vorteilhaften Effekte von variablen Vergütungssystemen nicht verzichten wollen und agile variable Vergütungssysteme kennenlernen möchten, in diesem Jahr bei vier Terminen in München, Berlin, Hamburg und bei einem Online-Seminar die Gelegenheit dazu.

Die agile Transformation verändert vieles, aber nicht alles. Nicht anders als bei traditionell organisierten Betrieben zählt auch in agilen Unternehmen letztlich die Performance. Es geht um Leistungen und um Erfolge auf individueller, Team- und Unternehmensebene. Und selbstverständlich existieren auch zwischen agilen Teams spürbare Performanceunterschiede. Auch innerhalb von agilen Teams gibt es Mitarbeitende, die sich stärker engagieren als andere. Und trotz gelebter, agiler Werte verlassen Leistungsträger das Unternehmen, wenn ihre Performance nicht ausreichend honoriert wird.

Sinnvolle Gestaltung der Pay for Performance für agile Teams

Daher gelten auch in der agilen Arbeitswelt die für alle gleichen Einheitsgehälter als Unsinn. Performanceorientierte Vergütungsunterschiede hingegen werden als fair angesehen. Außerdem, sagt der Betriebsrat, haben wir Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen über variable Vergütung, die vom Arbeitgeber zu erfüllen sind.

Aber es gibt doch einiges, was anders ist und was anders sein muss. Wer agiles Performance Management und OKR mit variabler Vergütung koppeln will, muss variable Vergütungssysteme neu denken. Sie müssen agile Werte und Prinzipien unterstützen. Sie müssen beispielsweise Selbstorganisation, Transparenz, Zusammenarbeit, Offenheit für Veränderungen, kurze Zeitspannen, Einfachheit und Reflexionen im Team unterstützen.

Auf OKR bezogene und die OKR unterstützende, variable Vergütung

Die Verbindung von agilem Performance Management mit variablen Vergütungssystemen ist ein relevanter Teil des Seminars Performance Management in agilen Organisationen. Unser Veranstaltungspartner, die Haufe Akademie, hat für dieses Jahr vier Termine mit uns vereinbart.

• 10.-11.01. in Hamburg
• 16.-17.03. in München
• 25.-26.04. in Berlin
• 08.-09.09. als Online-Seminar

Diese für Teilnehmende aus verschiedenen Unternehmen offenen Seminare sind empfehlenswert, wenn man sich mit Fachkollegen anderer Branchen austauschen möchte. Alle Inhalte des Seminars finden Sie hier: Agil und Bonus? Boni bei Scrum, Lean, OKR & Co. Die Anmeldeunterlagen senden wir Ihnen gerne zu. Auch eine stets aktualisierte Terminliste erhalten Sie jederzeit bei uns. Eine kurze Email an die Vergütungsexperten reicht.

Unternehmensindividuelle Lösungen finden

Sie können uns aber auch für einen unternehmensinternen Inhouse-Workshop buchen. Das macht dann Sinn, wenn man Lösungen für aufgetretene Schwierigkeiten im Bereich des agilen Performance Managements sucht, diese aber nicht vor Fremden an den Performancemanagement-Experten herantragen will.

Bei einem unternehmensinternen Inhouse-Workshop wechseln sich Input-Module des Referenten mit Phasen ab, in denen Unternehmensleitung, Führungskräfte und Personalmanagement die dargestellten Möglichkeiten diskutieren und strategische Richtungsentscheidungen treffen können. Falls dies für Sie interessant ist, fordern Sie bitte ein Angebot bei den Experten für Vergütungssysteme und variable Vergütung an.

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Führungsverhalten entscheidend für Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation

Wie ich meine Mitarbeiter richtig belohne

Ansatzpunkte für monetäre und nicht-monetäre Belohnung nutzen

Für Unternehmen in Deutschland wird es immer schwieriger, gute Mitarbeiter zu finden. In einigen Branchen herrscht darüber hinaus sogar ein ernstzunehmendes Abgangsproblem, sodass die Lücken kontinuierlich größer werden. Berufstätige profitieren zunehmend von einem Arbeitnehmermarkt, von dem selbst gering qualifizierte Arbeitskräfte nicht ausgeschlossen sind.

Der Wandel am Arbeitsmarkt und seine Folgen

Dieser Wandel der Machtverhältnisse am Arbeitsmarkt, verbunden mit Personalgewinnungs- und Fluktuationsproblemen, stellt viele Unternehmen vor enorme Herausforderungen. Sie sind häufig nicht mehr in der Lage, neue Aufträge anzunehmen oder können bereits vorhandene Arbeitsvolumina nicht mehr qualitäts- und termingerecht bewältigen. Die Folge sind rückläufige Umsätze und Gewinne. Um diesen Folgen entgegenzuwirken, fokussieren sich Arbeitgeber vermehrt auf ihr höchstes Gut: auf ihre bestehende Belegschaft. Wie gelingt es, die Mitarbeiter motiviert zu halten und sie an das Unternehmen zu binden?

Entscheidend: Das Führungskräfte-Verhalten

Um die Ziele von Motivation und Unternehmensbindung zu erreichen, gibt es verschiedene Möglichkeiten. Doch der Ansatzpunkt ist stets derselbe: Bei den Führungskräften aller Ebenen, bis hin zur Unternehmensleitung.

In kleinen Betrieben müssen Inhaber und Geschäftsführer die Aufgaben in Verbindung mit der Mitarbeiterbindung und der Mitarbeitermotivation schon selbst in die Hand nehmen. In größeren Unternehmen müssen die Motivations- und Bindungskompetenzen insbesondere der Leitenden und möglichst aller Führungskräfte geschult werden. In Mitarbeiterbindungstrainings speziell für Führungskräfte können sie sich die wichtigsten Skills zur Mitarbeitermotivation aneignen.

Mitarbeiter loben

Eine ganz einfache Methode, um Mitarbeiter sowohl zu binden als auch zu motivieren, ist das Loben. Das Loben kommt oft zu kurz. Bei manchen Führungskräften geht das Loben der Mitarbeiter im Arbeitsalltag einfach unter. Andere Führungskräfte machen es bewusst nicht, ganz nach dem Motto „Nicht geschimpft ist schon genug gelobt“. Doch Loben kostet kein Geld, nur ein paar Sekunden Zeit. Lob drückt Wertschätzung aus, die den Beschäftigten nicht nur erfreut, sondern auch dessen Selbstbewusstsein und dessen Arbeitseifer steigert.

Am besten wirkt Lob vor der versammelten Kollegenrunde. Beim Feedback gilt die alte Führungsregel: Lob immer vor allen, Kritik immer unter vier Augen. Wichtig ist, dass das Lob authentisch ist, möglichst unmittelbar erfolgt und nur dann ausgesprochen wird, wenn auch wirklich etwas zu loben gibt. Doch es gibt in jeder Firma und jeden Tag ausreichend Gelegenheiten zum Loben. Damit sich keiner der Kollegen zurückgesetzt fühlt, gilt: Immer das Verhalten loben, nicht die Person.

Mitarbeiter einbinden

Ein weiterer wichtiger Bindungs- und Motivationsfaktor ist es, die Mitarbeiter in betriebliche Entscheidungen einzubinden. Partizipation erfordert eine offene und transparente Kommunikation. Alle Mitarbeiter sollten regelmäßig um Ideen und Verbesserungsvorschläge gebeten werden. Gute Ideen für Neuerungen oder Veränderungen sollten dann auch in großem Umfang bekannt gemacht werden.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang zudem, die Vorzüge des Unternehmens zu betonen. Hier gilt für alle Führungskräfte und erst recht für die Unternehmensleitung: „Tue Gutes – und rede darüber!“ Dies kann über kontinuierliche Kommunikation via Intranet und Internetseite der Firma erfolgen. Wer auf dieser Seite regelmäßig positive Neuigkeiten vermeldet und auch ein aktives SEO Marketing betreibt, kann nicht nur die eigenen Mitarbeiter, sondern auch potentielle neue Kräfte erreichen.

Ein gutes Vorbild sein

Führungskräfte sollten ein gutes Vorbild sein. Man sagt, wir Menschen lernen durch Nachahmung. Wenn die Chefin oder der Chef sich mit voller Energie im Beruf engagiert, ziehen andere mit und finden keine Gründe, um sich zu beschweren oder schlechte Verhaltensweisen zu kopieren.

Andersherum: Fordert man von Mitarbeitern etwas, was man selbst nicht zu leisten bereit ist, kommt leicht Unzufriedenheit und Frust auf. Vorbild sein gilt nicht nur mit Blick auf den Arbeitseinsatz, sondern auch für die Mitarbeiterbindung: Wer von seinen Mitarbeitern Loyalität fordert, muss ihnen gegenüber auch loyal sein.

Vertrauen schenken

Mitarbeiter wissen Entscheidungs- und Handlungsfreiräume zu schätzen. Niemand mag es, ständig und engmaschig kontrolliert zu werden. Führungskräfte sollten ihren Unterstellten daher Vertrauen schenken und ihnen auch verantwortungsvolle Aufgaben übertragen, die sie in eigener Regie bearbeiten können. Dies führt nicht nur in den meisten Fällen zu besseren Erfolgen, sondern stärkt abermals sowohl die Mitarbeiterbindung als auch die Motivation.

Gerade Entscheidungs- und Handlungsfreiräume müssen jedoch auf den Mitarbeiter genau zugeschnitten sein. Damit die Führungskraft sie weder zu groß noch zu klein gestaltet, muss sie ihre Mitarbeiter sehr gut kennen. Sich mit der Person de Mitarbeiters als Mensch zu befassen, ist die Grundvoraussetzung für erfolgreiches Führungsverhalten. Manche Mitarbeiter benötigen ein möglichst freies Feld, auf dem sie sich einfallsreich austoben können und dann auch großartige Erfolge für das Unternehmen erzielen. Andere brauchen Leitplanken, innerhalb derer sich sich bewegen können.

Ein faires Gehalt zahlen

Fakt ist natürlich, dass es mit freundlichen Worten alleine nicht getan ist. Daher sollten sich die Verantwortlichen in einem Unternehmen ein genaues Bild darüber machen, welche Gehälter sie ihren Angestellten zahlen. Sie sollten versuchen, Ungerechtigkeiten beim Gehalt zu vermeiden.

Mit Blick auf die Senkung der Fluktuation und auch auf die erfolgreiche Personalgewinnung hilft ein kurzer Blick auf die einschlägigen Gehaltsportale, um zu wissen, welche Gehälter andere vergleichbare Betriebe ihren Mitarbeitern zukommen lassen. Wer Leistungsträger und besonders engagierte Beschäftigte an das Unternehmen binden und zugleich weiterhin motiviert halten will, sollte daneben leistungsgerechte Vergütung und gezielte Bonuszahlungen in Erwägung ziehen.

Last but not least: Freude bereiten

Nicht zuletzt sind es einige kleine Dinge, mit denen man den Mitarbeitern eine Freude bereiten kann. Gelingt es Mitarbeitern, einen Erfolg zu verbuchen, sollte dieser nicht nur gewürdigt, sondern auch gefeiert werden. Dies lässt sich beispielsweise schon mit einer spontanen Pizzarunde auf Kosten der Firma erreichen. Geschäftsführer und alle Führungskräfte sollten darüber hinaus einen Geburtstagskalender führen und die Mitarbeiter an deren Ehrentag mit einer Gratulation oder vielleicht auch mit einem kleinem Geschenk bedenken.

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Optimale Konzeption und Umsetzung von Performance Management Systemen

Performance Management Seminare, Schulungen, Kurse und Trainings

Performance Erfahrungen: Performance verbessert, Performance optimiert oder Performance gesunken?

Zwei Dinge sind entscheidend für den Beitrag eines Performance Management Systems zur Unternehmensperformance: Erstens, wie das Performance Management System gestaltet ist und zweitens, wie es umgesetzt wird. Für die Gestaltung liegt die Verantwortung üblicherweise bei der Unternehmensleitung oder der Personalleitung, für die Umsetzung sind die Führungskräfte zuständig.

Ausgezeichnete Performance Management Seminare und Trainings

Das Thema Performance Management, insbesondere die Kopplung von Vergütung und Performance, stößt derzeit auf enormes Interesse. Sie finden hier daher zum einen Seminare und Lehrgänge zur performanceorientierten Gestaltung von Vergütungssystemen und Performance Management Systemen. Zum anderen Performance Management Trainings und Schulungen, bei denen Führungskräfte fit gemacht werden für die Umsetzung. Alle wurden von Teilnehmern mit „sehr gut“ bewertet.

Mit Speck fängt man Mäuse: Performanceorientierte Vergütung für performanceorientierte Bewerber

Der Arbeitsmarkt ist leergefegt, gute Bewerber immer schwerer zu bekommen. Mit einem performanceorientierten Vergütungssystem erzielen pfiffige Arbeitgeber beim Recruiting zwei Effekte: Sie schrecken Low Performer ab und machen sich für performanceorientierte Bewerber besonders attraktiv. High Performer schätzen das Honorieren und auch die hiermit verbundene Transparenz von Performance auf der individuellen Ebene.

Die Erfahrung zeigt: Zugleich realisieren diese Unternehmen große Vorteile im Bereich der Performance-Entwicklung. Dazu gehören ein durchweg gesteigertes Engagement der Gesamtbelegschaft, höhere Flexibilität der Personalkosten, stärkere Bindung von High Performern sowie ein präziseres Alignment der mitarbeiterseitigen Aktivitäten mit den Unternehmenszielen. Kurzum: Sie optimieren die Unternehmensperformance und steigern ihre Jahresergebnisse.

Positive und negative Performance-Erfahrungen: Wenn das Performance Management System versagt

Das ist zweifellos nicht immer so. Manche Unternehmen machten mit der Kopplung von variabler Vergütung an ein Performance Management System sehr schlechte Erfahrungen. Genannt wird beispielsweise, dass das Performance Management System und Bonus unternehmensschädigendes Verhalten begünstigten oder Anreize in die falsche Richtung gaben.

Weitere negative Performance-Erfahrungen sind, dass die Ziele im Middle Management und auf der operativen Ebene nicht auf das Unternehmensziel ausgerichtet waren. Dass Mitarbeiter Freiräume und Regelungslücken schamlos ausnutzten. Dass Führungskräfte bestimmten Günstlingen hohe Prämien für Ziele verschafften, die ohne große Anstrengung zu realisieren waren. Dass andere Mitarbeiter unter Zielvorgaben litten, die völlig unerreichbar waren.

Warum machen Unternehmen schlechte Performance-Erfahrungen?

Die Liste der positiven und negativen Performance-Erfahrungen kann noch um viele weitere Punkte fortgesetzt werden. Dabei drängt sich die Frage auf: Warum gelingt es den einen Unternehmen hiermit, ihre Performance zu verbessern? Und warum zeigt bei den anderen Unternehmen die Performance-Entwicklung nach unten?

Die Antwort liegt auf der Hand, wenn man sich vergegenwärtigt, dass sowohl Performance Management Systeme als auch variable Vergütungssysteme lediglich Instrumente zur Führung und Steuerung von Unternehmen, Einheiten, Abteilungen, Teams und Mitarbeitern darstellen. Es gibt zwei Gründe, die Performance Management Systeme und variable Vergütungssysteme zum Scheitern verurteilen können:

1. Das Instrument ist falsch gestaltet. Es liegen Fehler im System vor.
2. Das Instrument wird falsch eingesetzt. Es werden Fehler bei der Anwendung gemacht.

Die Praxis bestätigt dies: Von positiven Performance-Erfahrungen mit variablen Vergütungs- und Performance Management Systemen berichten ausschließlich diejenigen Unternehmen, die beide Fehlerquellen beseitigt haben. Sie finden daher zunächst unter I. die mit „sehr gut“ bewerteten Seminare, Kurse und Lehrgänge zur performanceorientierten Gestaltung von Vergütungssystemen und Performance Management Systemen. Damit sollten Sie gut dafür gerüstet sein, Fehler im System zu identifizieren und auszumerzen.

Performance Management Seminare und Trainings mit besten Bewertungen

Danach haben wir für Sie unter II die mit „sehr gut“ bzw. „5 von 5 Sternen“ bewerteten Performance Management Trainings und Schulungen aufgeführt, bei denen Führungskräfte fit gemacht werden für die richtige Anwendung und Umsetzung.

Das beste Performance Management System nützt nichts, wenn es durch die Führungskräfte nicht optimal umgesetzt und angewendet wird. Mit Sätzen wie „Das können unsere Führungskräfte schon“, „Performance Management lernen Führungskräfte durch das Abgucken bei ihren eigenen Vorgesetzten“ oder „Das klappt schon, wir machen learning by doing“ fängt das Unheil an. Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ist Ihr Performance Management System damit zum Scheitern verurteilt – egal, wie gut und sorgfältig Sie es gestaltet haben.

Ob noch ein Platz frei ist und ob Zusatztermine angeboten werden, erfahren Sie jederzeit » bei uns. Tipp: Sie können jedes der drei Performance Management Seminare, Kurse und Lehrgänge sowie beide Schulungen und Trainings als Inhouse-Workshop buchen. Dann entscheiden Sie über Termin, Ort, Teilnehmende und den möglicherweise erforderlichen unternehmensspezifischen Zuschnitt der Seminar- bzw. Trainingsinhalte.

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Wie man Objectives and Key Results findet, formuliert und vereinbart

Performance-Entwicklung: Training in Objectives and Key Results (OKR)

Teamführung und Teamsteuerung: Teamperformance erhöhen – Teamperformance maximieren

Wofür ein Training in Objectives and Key Results (OKR)? Es dürfte mittlerweile außer Zweifel stehen, dass die Teamführung und Teamsteuerung mit OKR sowohl die individuelle Performance als auch die Teamperformance enorm erhöhen kann. Manche sprechen gar von einer Maximierung oder Optimierung der Performance von Teams und Teammitgliedern.

Teams führen mit Objectives & Key Results: Nur in der Entwicklung?

Diese Effekte auf die Teamperformance und jedes einzelnen sind keineswegs allein im Bereich der Software-Entwicklung erzielbar. OKR machen Sinn in nahezu allen Geschäftsbereichen und Verwaltungsbereichen wie beispielsweise bei Personalmanagement-Teams, Produktentwicklungsteams sowie Forschungs- und Entwicklungsteams. In dem Training Objectives and Key Results erfahren Führungskräfte oder Teammitglieder, die teamsteuernde Rollen innehaben, wie man Objectives and Key Results findet, formuliert und im Team bzw. mit dem Team vereinbart.

Teamperformance erhöhen, Teamperformance maximieren?

Kann die Anwendung von Objectives and Key Results (OKR) die Teamperformance erhöhen? Darüber, ob man OKR als agiles Framework mit Vergütungskomponenten und extrinsischen Anreizsystemen verbinden sollte und ob man generell Agilität mit Boni koppeln darf, scheiden sich die Geister. Einigkeit besteht jedoch darüber, dass die Teamsteuerung respektive Teamführung mit OKR die individuelle Performance und die Teamperformance enorm anheben kann. Vielleicht kann man mit OKR die Performance von Teams und Teammitgliedern sogar optimieren bzw. maximieren.

Doch spielentscheidend für die Wirkungen von OKR ist nicht, ob man Teams mit OKR steuert. Sondern wie. Die Erfahrung aus der Praxis des Führens mit Zielen, Zielvereinbarungen, Jahreszielgesprächen und Leistungsbeurteilungen zeigt deutlich, dass nicht das Instrument oder das eingesetzte Framework über Wohl und Wehe entscheidet. Denn die Instrumente der Teamführung und Teamsteuerung waren hier nicht das Problem.

Umsetzung des OKR-Frameworks bei Teamführung und Teamsteuerung

Sondern die Umsetzung durch oftmals ungeschulte, meistens unkontrollierte und bezüglich der Anwendung häufig unmotivierte Führungskräfte. Peter Drucker, der mit dem „Management by Objectives and Self Control“ den theoretischen Unterbau für diese Instrumente lieferte, würde sich angesichts der jahrzehntelangen Umsetzungspraxis im Grabe umdrehen. Und wenn er von der Namensverkürzung auf Management by Objectives (MbO) erführe, gleich noch einmal.

Daher geht es in diesem Training in Objectives and Key Results nur ganz wenig um die Theorie. Nur so viel wie notwendig. Stattdessen geht es ganz viel um die Anwendung in der Praxis. Um die Anwendung an vielen konkreten Beispielen und Mustern des OKR-Experten sowie an realen Praxisfällen aus dem Kreis der Teilnehmenden.

Performance Entwicklung: Vom Performance Management zum Performance Improvement

In dem Training Objectives and Key Results erfahren Führungskräfte, wie man OKR findet, formuliert und im Team bzw. mit dem Team vereinbart. Das Training richtet sich zudem explizit an Mitglieder agiler Teams, die eine teamsteuernde Rolle übernommen haben.

Referent ist in allen Trainings der OKR-Experte und vielfache Managementbuchautor Gunther Wolf. Die Teilnehmenden äußern sich begeistert über seine Fachkompetenz und seine langjährige Erfahrung in so gut wie allen Branchen. Besonders positiv bewertet wird stets, dass er auf restlos alle individuellen Problemstellungen und Fragen der Teilnehmenden eingeht. In diesem Jahr werden drei Termine für einzelne Teilnehmende aus verschiedenen Unternehmen offene OKR-Trainings seitens der Haufe Akademie angeboten:

20.-21.06. | Köln
06.-07.09. | Live-Online, MS Teams
24.-25.11. | Hamburg

Ob noch ein Platz frei ist und ob Zusatztermine angeboten werden, erfahren Sie jederzeit » bei uns. Sie können den Trainer für Objectives & Key Results zudem für ein Inhouse-Training oder einen Inhouse-Workshop buchen. Dann entscheiden Sie über Termin, Ort, Teilnehmende und den möglicherweise erforderlichen unternehmensspezifischen Zuschnitt der Trainingsinhalte.

Wollen Sie mit einem fachkundigen Menschen über Ihre Fragen und Herausforderungen im Bereich der Formulierung und Vereinbarung von Objectives and Key Results sprechen? Dann nehmen Sie jetzt bitte einfach Kontakt zu den Experten für variable Vergütung auf.

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Steigerung von Mitarbeiterperformance, Teamperformance und Unternehmensperformance

Performance Management Trainings: Performance messen, verbessern, optimieren

Sinnvolle Methoden, Best Practices, Erfahrungen, Muster und Beispiele für das Performance Management

Was bringen Performance Management Trainings? Sobald sich Führungskräfte, Personal- und Unternehmensleitungen mit der Steigerung von Mitarbeiterperformance, Teamperformance und Unternehmensperformance sowie mit geeigneten Performance Management Systemen befassen, kommt stets die Frage der Qualifizierung von Führungskräften auf. Können das unsere Führungskräfte?

Führungskräftetraining Performance Management

Denn die Umsetzung von Performance Management Systemen steht und fällt mit der Fähigkeit der Führungskräfte, Performanceziele zu vereinbaren, die Performance zu steuern und zu optimieren. Führungskräfte nehmen aus diesem Performance Management Training eine Vielzahl an hilfreichen Methoden, Best Practices, Praxisfälle, Erfahrungen, Muster und Beispiele mit.

Ziel eines Performance Management Trainings ist, Führungskräfte fit zu machen für ihre Aufgaben in Verbindung mit der Umsetzung des Performance Management Systems. Sie lernen, eigene Ziele aus Unternehmenszielen abzuleiten, hieraus glasklare Performanceziele für ihre Mitarbeiter und Teams zu formulieren und diese motivierend zu vermitteln.

Commitment und Motivation der Führungskräfte steigern

Die teilnehmenden Führungskräfte erfahren dabei, wie sie sich durch gezieltes Performance Management entlasten und sich Freiräume für strategische Aufgaben verschaffen. Das schafft Commitment und Motivation, das Performance Management System des Unternehmens engagiert umzusetzen. Diese Erkenntnis zu generieren, ist von höchster Bedeutung: Sofern die Führungskräfte das Performance Management System lediglich als Belastung ansehen und keine spürbaren Vorteile und Nutzen für sich selbst erkennen, leidet die Umsetzungsqualität enorm.

Und mit der Qualität der Umsetzung des Performance Management Systems leiden Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterperformance, nachfolgend die Performance des Teams und schließlich die Performance des gesamten Unternehmens. Wenn eine Steigerung von Mitarbeiterperformance, Teamperformance und Unternehmensperformance erzielt werden soll, muss zunächst eine Bereitschaft zur engagierten Umsetzung erzielt werden.

Performance Management Trainer: Erfahrung entscheidet

Das schafft der führungserfahrene Performance Management Trainer verlässlich. Leadership-Experte Gunther Wolf hat genau hierüber sogar ein Buch verfasst (Blick hinein: Performance steuern, steigern, verbessern). Er hält sich schon seit einigen Monaten ganz oben auf den Bestsellerlisten. Von diesem hochkarätigen Performance Management Trainer nehmen die Führungskräfte neben dem erforderlichen Mindset auch eine Vielzahl an hilfreichen Methoden, Best Practices, Beispielen, Erfahrungen und Mustern für ihr Performance Management mit.

Dieses Performance Management Training wird als – für einzelne Teilnehmer aus verschiedenen Unternehmen – offenes Training angeboten, aber auch inhouse durchgeführt. Es richtet sich speziell an Führungskräfte aller Ebenen bis hin zur Unternehmensleitung.

Termine für offene Performance Management Trainings

Es gibt sieben Termine für offene Performance Management Trainings in diesem Jahr.

• 24.-25.01. | Live-Online
• 23.-24.03. | Hamburg
• 02.-03.05. | Live-Online
• 20.-21.06. | Köln (Performance Management Training mit OKR)
• 11.-12.07. | Frankfurt
• 06.-07.09. | Live-Online (Performance Management Training mit OKR)
• 13.-14.10. | Düsseldorf
• 21.-22.11. | Berlin
• 24.-25.11. | Hamburg (Performance Management Training mit OKR)

Termin verpasst? Nicht schlimm. Das Performance Management Training wird seit Jahren dauerhaft drei- bis viermal pro Jahr angeboten. Fordern Sie einfach die aktuelle Terminübersicht » bei uns an. Falls Sie wissen möchten, was andere Teilnehmer über dieses Performance Management Training mit Gunther Wolf sagen, sehen Sie sich gern die letzten 100 Teilnehmerbewertungen an: Führungskräfte-Training Ziele vereinbaren – Führen mit Zielen.

Tauschen Sie sich mit uns über Ihre Fragen und Herausforderungen im Bereich der Kopplung von Performance Management Systemen mit variablen Vergütungssystemen aus. Sprechen Sie jetzt mit einem Experten für variable Vergütung.

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Vergütungssystem Steuerung – Vergütungssystem Maßnahmen

Kein New Pay Seminar: Das neue Next Pay Seminar

Future Pay: Entwicklung, Aufbau und Anwendung zukunftsfähiger Vergütungssysteme

Als es vor 2 Jahren zum ersten Mal von der Haufe Akademie durchgeführt wurde, schlug es ein wie eine Bombe: Das Seminar Next Pay / Future Pay mit Gunther Wolf. Das verwundert nicht: Veraltete Vergütungssysteme mindern die Arbeitgeberattraktivität und senken die Chancen bei der Personalgewinnung.

Das Next Pay Seminar ist kein New Pay Seminar

Doch das Future Pay / Next Pay Seminar ist kein New Pay Seminar. In dem Future Pay / Next Pay Seminar geht es nicht um das Diskutieren von denkbaren New Pay Grundsätzen, New Pay Prinzipien und New Pay Theorien. Sondern um die Praxis: Im Vordergrund stehen Entwicklung, Aufbau und Anwendung von zukunftsfähigen Vergütungssystemen in der Praxis. Und, selbstverständlich, das Management des Übergangs von veralteten zu modernen Vergütungssystemen: Steuerung und Maßnahmen. In diesem Jahr werden vier Termine in München, Köln, Berlin und online angeboten.

Maßnahmen zur zukunftsorientierten Steuerung des Vergütungssystems

Warum Next Pay, warum Future Pay? Es gibt viele Gründe, warum sich Unternehmen derzeit intensiv mit der die Entwicklung, den Aufbau und die Anwendung von zukunftsfähigen Vergütungssystemen befassen. Dazu gehören Veränderungen in den Werthaltungen und Präferenzen von Arbeitnehmern und Bewerbern sowie neue Arbeitsformen im Bereich von Agilität, New Work und Hybrid Work.

Da tauchen schnell viele Fragen auf: Wie sollte die Festvergütung unter diesen Vorzeichen künftig optimalerweise gestaltet sein? Wie kann die turnusmäßige Vergütungsanpassung zukunftsfähig geregelt werden? Machen individuelle Bonuspläne und monetäre Anreizsysteme in diesen Arbeitswelten noch Sinn? Wie kann die Regelung der variablen Vergütung bei sich selbst organisierenden, agilen Teams erfolgen?

Zukunftsfähige Vergütungssysteme entwickeln, aufbauen und anwenden

In dem Next Pay / Future Pay Seminar geht es um Entwicklung, Aufbau und Anwendung von Vergütungssystemen: Unternehmen benötigen Vergütungssysteme, die Bewerber anziehen, Mitarbeiter motivieren, für Mitarbeiterbindung sorgen, Teams incentivieren und fit sind für die Anforderungen des digitalen Zeitalters. Das Seminar richtet sich daher primär an HR Business Partner, Personal- und Unternehmensleitungen sowie an Mitglieder des Betriebsrats.

Nach dem Next Pay / Future Pay Seminar wissen Sie, ob und welche Schwächen das Vergütungssystem Ihres Unternehmens aufweist. Sie können hieraus sinnvolle Maßnahmen zur Modernisierung des Vergütungssystems ableiten. Denn Sie lernen in dem Next Pay / Future Pay Seminar viele Best-Practice-Beispiele kennen und profitieren von dem praxisbezogenen Erfahrungsaustausch mit dem Experten und Fachkollegen aus anderen Branchen.

Termine für das Next Pay / Future Pay Seminar

Für das Next Pay / Future Pay Seminar werden in diesem Jahr vier Termine angeboten. Sie sind für München, Köln, Berlin und online vorgesehen. Sollte die Durchführung in Präsenz nicht möglich sein, finden die Seminare online und via MS Teams statt.

14.-15.03. | München
18.-19.05. | Köln
26.-27.09. | Berlin
27.-28.10. | Live-Online

Termin verpasst? Eine Übersicht der aktuellen Termine und Seminarorte erhalten Sie bei uns. Einfach hier » anfordern. Was die bisherigen Teilnehmer über das Next Pay / Future Pay Seminar sagen, lesen Sie hier: Fortbildung New Work Vergütung und Vergütungssysteme neu denken.

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Mit sinnvollen Anreizsystemen die Motivation halten, heben und steigern

Anreizsystem Fortbildungen: Variables Vergütungssystem Lehrgänge

Performance ausbauen und verbessern durch zielführende Anreizsystem-Konzepte

Zu den Vorteilen und Nachteilen von verschiedenen Anreizsystem-Konzepten scheint es unendlich viele Meinungen zu geben. Selbst die Frage, ob Anreizsysteme generell zielführend oder kontraproduktiv sind, ist umstritten.

Das ist keineswegs verwunderlich: So unterschiedlich wie die Menschen sind, so unterschiedlich sind auch ihre Einstellungen, ihre Motiv-Konstellationen, die Quellen ihrer Motivation und daraus resultierend ihre Reaktionen auf all die Anreizsystem-Konzepte, die sie kennengelernt haben.

Anreizsystem Lehrgang: Motivation halten, Motivation heben und steigern

In diesem Jahr werden drei Lehrgänge zu variablen Vergütungssystemen angeboten. Bei dieser Anreizsystem Fortbildung geht es nicht um das Ob, sondern um das Wie: Wie sollten Anreizsysteme gestaltet werden, damit Motivation erzeugt oder vorhandene Motivation verstärkt wird? Welche innovativen Anreizsystem-Konzepte bewirken, dass die Empfänger ihre Performance halten oder sogar ihre Performance ausbauen und verbessern?

Bei Anreizsystemen geht es Unternehmen primär um eines: Insgesamt soll sich die Unternehmens-Performance verbessern. Das wiederum setzt voraus, dass möglichst viele der Mitarbeitenden eine Motivation dazu verspüren, ihre individuelle Performance zu steigern. Um hier zielführende Ansätze erkennen zu können, ist ein Perspektivwechsel erforderlich. Was motiviert den Mitarbeitenden?

Anreizsystem-Konzept: Ausschüttungsform gestalten

Dass es keine pauschal gültigen Antworten geben kann, weiß jeder. Geld, also variable Vergütung, ist sicher eine denkbare Antwort und ein ernstzunehmender Anreiz. Vermutlich kämen nur wenige Beschäftigte weiterhin zur Arbeit, wenn es ab sofort keine Vergütung mehr gäbe. Selbstverwirklichung wird auch oft genannt. Sinnhaftigkeit. Persönliche Weiterentwicklung. Wertschätzung und Anerkennung. Teilhabe am „großen Ganzen“: Vielleicht an dem Unternehmen?

Da jedes Anreizsystem in eine Ausschüttung mündet, tun sich hier bedeutsame Gestaltungsmöglichkeiten auf. Welche Ausschüttungsformen führen dazu, dass Mitarbeitende ihre Performance halten oder sogar ihre Performance verbessern? Wertpapiere? Besondere Verantwortlichkeiten? Sichtbare Anerkennung? Interessante Aufgaben? Eine spezielle Weiterbildung? Eine sinnvolle Projektleitung? Vielleicht macht es Sinn, die Ausschüttungsform künftig genauso individuell zuzuschneiden wie die Ziele und Bemessungsgrundlagen der variablen Vergütung.

Anreizsystem-Konzept: Innovative Methoden nutzen

Apropos Bemessungsgrundlagen: Aus der Frage, wonach sich die Ausschüttungshöhe richtet, resultiert ein weiteres, hoch wirksames Gestaltungsfeld. Ergänzend: Welche individuelle oder kollektive Performanceverbesserung löst welche Ausschüttung aus? Wo liegt das Ziel, wie hoch liegt die Latte? Für die Ziel- und Zielhöhenfestlegung kennen wir drei Grundmethoden: Zielvorgabe, Zielvereinbarung und Zieloptimierung.

Sie unterscheiden sich enorm im Hinblick auf den Grad der Partizipation, der Transparenz und der Akzeptanz bei den Mitarbeitenden. Wer ein wirksames Anreizsystem-Konzept auf die Beine stellen will, hat sich auch mit den Zielfestlegungs-Methoden intensiv zu befassen. Weitere wirkungsvolle Stellschrauben sind beispielsweise die Gestaltung der Prozesse, der Verantwortlichkeiten, der Unternehmenszielausrichtung, des Regelungssystems oder der Konfliktfreiheit. Aus der Anreizsystem Weiterbildung nehmen die Teilnehmer alles an Know-how mit, was sie für die sinnvolle Gestaltung von Anreizsystem-Konzepten benötigen.

Anreizsystem Weiterbildung: Lehrgänge über variable Vergütungssysteme

In diesem Jahr werden drei Termine für die beliebten, eintägigen Lehrgänge über variable Vergütungssysteme angeboten. Damit eine Teilnahme von jedem Ort möglich ist, sind alle Lehrgänge online. Und damit die Teilnehmenden Antworten auf all ihre Fragen bekommen, sind die Fortbildungen mit dem Anreizsystem-Experten alle live.

Wer mit sinnvollen Anreizsystemen die mitarbeiterseitige Motivation halten oder die Motivation heben und steigern will, sollte diese Anreizsystem Weiterbildung besuchen. Der eintägige Intensiv-Lehrgang ist nicht nur für Führungskräfte und Entscheider geeignet, die ein Anreizsystem erstmalig einführen möchten. Es richtet sich auch an Fachkräfte und Führungskräfte des Personalmanagements, die ein bestehendes Anreizsystem aktualisieren wollen.

Tauschen Sie sich mit uns über Ihre Fragen und Herausforderungen im Bereich der Anreizsystem-Konzepte aus. Sprechen Sie jetzt mit einem Experten für Anreizsysteme.

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