Inspirit Innovation Circles

Hosltee Manifesto in Video

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Tue, 27 Dec 2011 10:12:00 +0000

Kilas Balik 2011

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Tue, 27 Dec 2011 01:28:00 +0000

Tim INSPIRT membuat banyak cerita tahun ini. Kami melanglang ke beberapa tempat baik di dalam maupun di luar negeri. Vibrant Facilitation makin renyah dan menarik banyak pihak. Beberapa cerita paling menarik yang bisa kami bagi pada kesempatan akhir tahun ini.

Pertama, Karen Edwards, sahabat paling vibrant kami, memutuskan tinggal di Bali, Indonesia. Ia membantu visioning kami pada tengah tahun ini. Ia memberikan banyak inspirasi dan tantangan segar pada masa depan INSPIRIT. Ia bersedia menjadi salah satu pilar bagi INSPIRIT masa depan. Intinya, INSPIRIT akan lebih fokus pada mainstreaming Vibrant Facilitation untuk INDONESIA KEREN.

Kedua, beberapa organisasi antikorupsi seperti SPEAK, Transparency International Indonesia (TII) dan Masyarakat Transparansi Indonesia, mengundang kami memperkenalkan vibrant facilitation. Sejauh ini, SPEAK menjadi kolaborator paling menjanjikan dan menjadi obor gerakan anak muda.

Ketiga, kami diundang menjadi fasilitator dan host untuk memperkenalkan Vibrant Facilitation pada Pertemuan Nasional The Local Community Services Association di Sydney, Australia. Ini buah promosi dan dukungan dari teman-teman di Australia. Pengalaman sangat menarik dan memungkinkan INSPIRIT bekerjasama dengan berbagai organisasi di Australia. Kami berencana membuka kelas Vibrant Facilitation di Melbourne pada Maret 2012.

Keempat, kami dipercaya membantu fasilitasi PNPM Support Facilitaty -- organisasi sayap PNPM Mandiri yang fokus pada penguatan kapasitas, komunikasi dan promosi PNPM. Selama kerjasama terbuka ini, kami telah mempromosikan Vibrant dan Asset-Based Approach pada Pertemuan Nasional PNPM Mandiri, Lokakarya Nasional PNPM Generasi dan Lokakarya Nasional Media Komunitas untuk Pemberdayaan Masyarakat. Komentar "Presiden" PNPM Sudjana Royat, ini dia fasilitator yang telah lama saya cari-cari dan baru bertemu kali ini. Ia berkomentar pada penyelenggaran pertemuan nasional, baru kali seluruh peserta terlibat aktif dan merasa memiliki impian PNPM.

Kelima, kami sedang bekerjasama dengan Kantor Utusan Khusus Presiden Republik Indonesia untuk MDGs untuk merancang dan menyelenggarakan Festival MDGs 2012 pada 30-31 Januari 2012. Festival ini sepakat menggungakan Asset-Based Approach dan Vibrant Facilitation untuk menghadirkkan 800 orang Pencerah Nusantara. Mereka adalah para bintang pembaru sosial yang akan saling berbagi dan mengganggas ide percepatan pencapaian target MDGs di Indonesia pada 2015.

Demikianlah highligt peristiwa-peristiwa yang membuat kami makin bersemangat dan berbinar binar menyamput tahun 2012. Terima kasih kepada semua kawan dan mitra yang telah bekerjasama selama tahun ini.

Pencerah Nusantara 2

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Mon, 26 Dec 2011 01:02:00 +0000

Tim INSPIRIT sedang merancang proses fasilitasi Festival MDG 2012. Kami senang kawan-kawan di KUKPRI -- Kantor Utusan Khusus Presiden Republik Indonesia -- bersedia mengganti kata "konferensi" menjadi "festival".

Kata "festival" lebih vibrant, hidup, fun, energik dan relaks. Dibandingkan kata "konferensi" yang berkesan formal, baku, kaku dan membosankan.

Festival ini bukan program berian atau buatan atau keproyekan, melainkan inisiatif segar dari kawan-kawan KUKPRI.

Mereka berinisiatif bagaimana mempercepat pencapaian MDG melalui gerakan bersama. Bukan penambahan proyek dan anggaran. Mereka percaya kekuatan rakyat sangat dahsyat. Inilah yang menjadi inpirasi festival kali ini.
Kami bersepakat menggunakan kata festival dan menyebut para peserta sebagai "pencerah nusantara". Sebuah nama yang berkonotasi semangat dan harapan bukan beban.

Pencerah Nusantara adalah metamorfosa dari kata fasilitator, motivator, penggerak, pendamping dan sebagainya. Pencerah Nusantara menjadikan semua mungkin dan menilai semua pihak telah berbuat terbaik.

Yang menjadi tantangan Pencerah Nusantara, bagaimana mengkomunikasikan kekuatan-kekuatan yang ada untuk mempercepat impian bersama. Bukan menjadi semua hal menjadi rumit melainkan menjadi lebih mudah dan berenergi.

Untuk itulah, Tim INSPIRIT sedang meramu sebuah proses yang lebih segar dan menarik serta mudah ditiru agar para Pencerah Nusantara bisa segera bekerja di mana pun mereka berada.

Selamat berlibur dan tetap semangat untuk Indonesia yang lebih keren.

Pencerah Nusantara

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Sun, 25 Dec 2011 03:39:00 +0000

Kami sedang berkolaborasi dengan Kantor Utusan Khusus Presiden untuk MDG menciptakan produk sosial Pencerah Nusantara.

Idenya sederhana. Setiap orang sudah bekerja keras untuk meningkatkan kesejahteraan rakyat. Mulai dari pejabat tinggi, pegawai rendahan, pengusaha, aktivis sosial dan bahkan rakyat jelata sendiri.

Semua usaha keras ini ternyata hanya mampu menurunkan angka kemiskinan absolut sebesar 0,8% per tahun.

Terlalu pelan! Angka ini tak berarti lagi apalagi kita menghitung akibat korupsi, kekeliruan kebijakan dan konflik sosial yang belum terselesaikan serta ambruknya ekonomi Eropa dan Amerika Serikat. Dan, Indeks Pembangunan Manusia kita masih terperosok jauh, nomor 124. Kita masih jauh dari panggang. Semua kerja keras seperti tak berarti apa-apa.

Nah. Bagaimana kita bahu membahu mempercepat penurunan angka kemiskinan di negeri tercinta? Kerja keras tak cukup, kita butuh terobosan dan kreativitas sosial. Tanpa inovasi sosial, target penurunan angka kemiskinan absolut sebesar 7,5% tak mungkin terkejar.

Bercemin dari kekuatan-kekuatan yang ada. Kita bisa menemukan banyak sekali para bintang di banyak bidang. Kami menyebutnya Pencerah Nusantara. Orang-orang yang senantiasa memiliki dan menghidupkan harapan bagi Indonesia Sejahtera dan Sentosa.

Kami akan mengundang 800 Pencerah Nusantara dari berbagai pelosok dan pulau-pulau pada Festival MDG 2012 di Jakarta. Mereka adalah orang-orang spesial yang bekerja secara sukarela untuk mengajak para pihak tetap bekerja keras, berinovasi dan saling berkolaborasi untuk perubahan yang lebih cepat.

Inilah panggung besar bagi para Pencerah Nusantara. Kegiatan ini akan terus bergulir dan berkembang dan menemukan banyak lagi para Pencerah Nusantara dimana pun mereka.

Mari kita dukung gagasan ciamik ini. Semua gerakan kesetiakawanan dan kerelawanan bagi Indonesia yang lebih keren.

My Prophet

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Thu, 06 Oct 2011 16:09:00 +0000

Selamat jalan, Steve Jobs. Anda selalu menginspirasi kami baik di bumi maupun di surga. Berita kepergianmu hanya tanda, kami terus berfikir beda, fokus, indah dan sederhana.

Saya termasuk salah satu orang yang mempromosikan produk-produk Mac dan Apple sejak awal 1990an. Kebetulan saya suka pada desain grafis dan multimedia. Komputer-komputer Mac generasi awal mempercantik dan menyempurnakan karya-karya kami.

Masa itu tak banyak organisasi sosial yang menggunakan Mac sebagai platform produksi. Saya berani memutuskan beralih dari berbagai produk PC untuk meningkatkan kreativitas kami.

Pada 1999, saya berkesempatan pergi ke Vancouver, Kanada. Sahabat saya, Alix, melihat saya terpukau pada produk ibook Mac putih. Sebuah komputer pangku yang cantik, sederhana dan unik.

Alix menawarkan diri apakah saya mau membelinya. Saya putuskan membeli satu dan mencoba grade paling rendah. Murah dan digdaya.

Saya lalu membuka dan mengoperasikan di rumah Alix. Semalaman saya tak bisa tidur, hanya mengagumi laptop baru. Terutama teknologi iTunes dan iMovie.

Sejak itu, gaya fasilitasi saya berubah lebih segar. Saya selalu membuat film pendek setiap kali selesai fasilitasi. Saya mengerjakan semuanya sendiri dari shooting, editing dan presenting.

Sejak itu, banyak teman terpengaruh menggunakan produk-produk Mac karena melihat presentasi saya yang stunning. Seolah-olah karya presentasi saya diproduksi oleh para desainer dunia.

Kini lebih seribu produk Macintosh dan Apple telah menjadi alat produksi kreatif kami dan tim-tim asosiasi kami.

Melalui produk-produk kreatifnya, Steve Jobs hadir pada setiap saat pada kehidupan kami. Bahkan setiap training, saya selalu memutar presentasi Steve Jobs untuk menginspirasi banyak orang.

Tanpa perlu tahu bahasa Inggris, setiap orang bisa menikmati apa yang disampaikan oleh Steve Jobs. Terima kasih untuk membuat hidup kami lebih hidup.

Presencing

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Sat, 30 Jul 2011 00:33:00 +0000

Presencing from Dani Wahyu Munggoro on Vimeo.

Manifesto "Vibrant"

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Thu, 28 Jul 2011 10:22:00 +0000

Vibrant Training

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Thu, 28 Jul 2011 07:40:00 +0000

Great Slide Presentation

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Sun, 24 Jul 2011 06:36:00 +0000

The Clock is Ticking from Long Island Index on Vimeo.

Be Like Bamboo

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Sun, 24 Jul 2011 05:59:00 +0000

TEN LESSONS FROM THE BAMBOO (summary)

(1) Remember: What looks weak is strong
The body of even the largest type of bamboo is not large compared to the other much larger trees in the forest. But the plants endure cold winters and extremely hot summers and are some times the only trees left standing in the aftermath of a storm. Remember the words of a great Jedi Master: "Size matters not. Look at me. Judge me by my size do you?" We must be careful not to underestimate others or ourselves based only on old notions of what is weak and what is strong. You do not have to be big and imposing to be strong. You may not be from the biggest company or the product of the most famous school, but like the bamboo, stand tall, believe in your own strengths, and know that you are as strong as you need to be. Remember too that there is strength in the light, in openness and transparency. There is strength in kindness, compassion, and cooperation.

(2) Bend but don't break.
One of the most impressive things about the bamboo is how it sways with the breeze. This gentle swaying movement is a symbol of humility. The foundation of the bamboo is solid, yet it moves and sways harmoniously with the wind, never fighting against it. In time, even the strongest wind tires itself out, but the bamboo remains standing tall and still. A bend-but-don't-break or go-with-the-natural-flow attitude is one of the secrets for success whether we're talking about bamboo trees, answering tough questions in a Q&A session, or just dealing with the everyday vagaries of life.

(3) Be deeply rooted yet flexible
The bamboo is remarkable for its incredible flexibility. This flexibility is made possible in part due to the bamboo's complex root structure which is said to make the ground around a bamboo forest very stable. Roots are important, yet in an increasingly mobile world many individuals and families do not take the time or effort to establish roots in their own communities. The challenge, then, for many of us is to remain the mobile, flexible, international travelers and busy professionals that we are while at the same time making the effort and taking the time to become involved and deeply rooted in the local community right outside our door.

(4) Slow down your busy mind
We have far more information available than ever before and most of us live at a very fast pace. Even if most of our work life is on-line, life itself can seem quite hectic, and at times chaotic. Often it is difficult to see the signal through all the noise. In this kind of environment, it seems all the more important to take the time to slow down, to calm your busy mind so that you may see things more clearly.

(5) Be always ready
As the great Aikido master Kensho Furuya says in Kodo: Ancient Ways, "The warrior, like bamboo, is ever ready for action." In presentation or other professional activities too, through training and practice we can develop in our own way a state of being ever ready. Through study and practice we can at least do our best to be ready for any situation.

(6) Find wisdom in emptiness
It is said that in order to learn, the first step is to empty ourselves of our preconceived notions. One can not fill a cup which is already full. The hollow insides of the bamboo reminds us that we are often too full of ourselves and our own conclusions; we have no space for anything else. In order to receive knowledge and wisdom from both nature and people, we have to be open to that which is new and different. When you empty your mind of your prejudices and pride and fear, you become open to the possibilities.

(7) Commit yourself to growth & renewal
Bamboo are among the fastest-growing plants in the world. It does not matter who you are — or where you are — today, you have amazing potential for growth. We usually speak of Kaizen or continuous improvement that is more steady and incremental, where big leaps and bounds are not necessary. Yet even with a commitment to continuous learning and improvement, our growth — like the growth of the bamboo — can be quite remarkable when we look back at what or where we used to be. You may at times become discouraged and feel that you are not improving at all. Do not be discouraged by what you perceive as your lack of growth or improvement. If you have not given up, then you are growing, you just may not see it until much later. How fast or how slow is not our main concern, only that we're moving forward.

(8) Express usefulness through simplicity
Aikido master Kensho Furuya says that "The bamboo in its simplicity expresses its usefulness. Man should do the same." Indeed, we spend a lot of our time trying to show how smart we are, perhaps to convince others — and ourselves — that we are worthy of their attention and praise. Often we complicate the simple to impress and we fail to simplify the complex out of fear that others may know what we know. Life and work are complicated enough without our interjecting the superfluous. If we could lose our fear, perhaps we could be more creative and find simpler solutions to even complex problems that ultimately provide the greatest usefulness for our audiences, customers, patients, or students.

(9) Unleash your power to spring back
Bamboo is a symbol of good luck and one of the symbols of the New Year celebrations in Japan. The important image of snow-covered bamboo represents the ability to spring back after experiencing adversity. In winter the heavy snow bends the bamboo back and back until one day the snow becomes too heavy, begins to fall, and the bamboo snaps back up tall again, brushing aside all the snow. The bamboo endured the heavy burden of the snow, but in the end it had to power to spring back as if to say "I will not be defeated."

(10) Smile, laugh, play
The Kanji (Chinese character) for smile or laugh is 笑う. At the top of this character are two small symbols for bamboo (竹 or take). It is said that bamboo has a strong association with laughter, perhaps because of the sound that the bamboo leaves make on a windy day. If you use your imagination I guess it does sound a bit like the forest laughing; it is a soothing sound. Bamboo itself also has a connection with playfulness as it has been used for generations in traditional Japanese kite making and in arts and crafts such as traditional doll making. We have known intuitively for generations of the importance of smiling, laughing, and playing, now modern science shows evidence that these elements play a real and important role in one's mental and physical health as well.

These are just ten lessons from the bamboo; one could easily come up with dozens more. These are not things that we do not all ready know, of course. Yet like many a good sensei, the bamboo simply reminds us of what we already know but may have forgotten. Then it is up to us to put these lessons (or reminders) of resilience into daily use through persistence and practice. You do not need to be perfect. You need only to be resilient. This is the greatest lesson from the bamboo.

Tentang Teori "U"

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Sun, 24 Jul 2011 05:51:00 +0000

Dalam bukunya, Theory U: Leading from the Future as It Emerges, Otto Scharmer memperkenalkan gagasan presencing. Presencing berasal dari gabungan dua kata presence (kehadiran) dan sensing (penginderaan). Presencing ditandai dengan keadaan kesadaran tingkat tinggi yang memungkinkan individu dan organisasi mengubah inner place (sisi dalam) keberadaannya. Ketika perubahan ini terjadi, seseorang atau organisasi mampu menghadirkan ruang masa depan. Esensi kepemimpinan menurut Teori U adalah kemampuan menfasilitasi perubahan sisi dalam seseorang atau organisasi untuk menangkap masa depan dan mengeksplorasi dengan penuh kreativitas.

Teks berikut akan menuntun Anda memperoleh gambaran ringkas apa itu Teori U dan bagaimana mengaplikasikan dalam konteks proses fasilitasi baik di tingkat individu, organisasi maupun komunitas.

Panggilan Bersama

Kita sedang menghadapi hidup yang makin tak pasti dan tak menentu. Sistem kehidupan ditandai dengan kegagalan institusi-institusi raksasa dan bersama-sama kita menciptakan situasi-situasi yang tak kita inginkan seperti perubahan iklik, wabah HIV/AIDS, kelaparan, kemiskinan, kekerasan, terorisme, genosida masyarakat adat, kerusakan lingkungan hidup dan rontoknya sistem kehidupan -- fondasi sosial, ekonomi, ekologi, kesejateraan dan spiritualitas.

Saatnya, Anda terpanggil menciptakan kesadaran baru dan kepemimpinan kolektif yang baru untuk mengatasi tantangan-tantangan di muka. Kemampuan baru memungkikan kita menciptakan masa depan yang beda dan lebih baik.

Menerangi "Blind Spot" (Kelemahan)

Mengapa upaya kita untuk menghadapi tantangan jaman sering gagal? Mengapa kita terjebak dalam begitu banyak lubang hari ini? Penyebab kegagalan kolektif kita adalah kita buta terhadap dimensi kepemimpinan dan perubahan transformasional yang lebih dalam. Kelemahan ini tidak hanya terdapat dalam kepemimpinan kolektif tapi juga dalam interaksi sosial sehari-hari. Kita buta terhadap source dimension (dimensi mula), tempat kepemimpinan yang efektif dan aksi sosial terwujud.

Kita telah banyak tahu tentang apa saja yang para pemimpin lakukan dan bagaimana mereka melakukannya. Tapi kita hanya tahu sedikit berkenaan dengan energi batin, sumber mereka mengambil keputusan.

Kepemimpinan sukses bergantung pada kualitas perhatian dan niatnya untuk membawa pada situasi seperti apa. Dua pemimpin dalam situasi yang sama, melakukan hal yang sama, dapat membawa hasil yang sangat berbeda, tergantung pada batin masing-masing pemimpin.

Sifat kebatinan pemimpin adalah misteri bagi kita. Kita tahu sesuatu tentang dimensi batin atlet karena banyak penelitian telah dilakukan pada apa yang terjadi di dalam pikiran dan imajinasi seorang atlet pada persiapan acara yang kompetitif. Pengetahuan ini telah mendorong praktek-praktek yang dirancang untuk meningkatkan kinerja atletik dari "dalam ke luar".

Tapi dalam arena manajemen dan memimpin perubahan transformasional, kita tahu sedikit tentang dimensi batin, dan sangat jarang teknik-teknik khusus yang diterapkan untuk meningkatkan kinerja manajemen dari dalam ke luar. Pendek kata, kurangnya pengetahuan ini merupakan "blind spot" dalam pendekatan kita untuk kepemimpinan dan manajemen.

Kita hanya sedikit mengetahui dimensi kepemimpinan yang kasat mata, meskipun ini adalah dimensi asal kita.

(gambar)

Memahami dengan Pelan-Pelan

Pada intinya, kepemimpinan adalah membentuk dan menggerakkan bagaimana individu dan kelompok melihat dan kemudian merespon pada sebuah situasi tertentu. Masalahnya adalah kebanyakan pemimpin tidak bisa mengenali, apalagi mengubah, bagaimana struktur kebiasaan organisasi memperhatikan sesuatu.

Untuk mengetahui struktur kebiasaan perhatian organisasi, pemimpin harus mampu mendengar dan menyimak dengan pikiran, hati dan jiwa. Sejauh ini ada empat tipe menyimak yang disenaraikan berikut ini.

Belajar mengenali kebiasaan dan memperhatikan di budaya bisnis apapun membutuhkan, diantaranya, jenis tertentu dalam mendengarkan. Lebih dari satu dekade mengamati interaksi manusia dalam organisasi, saya menemukan empat tipe mendengarkan.

Mendengarkan 1: Mengunduh

"Ya, aku sudah tahu hal itu". Ini adalah tipe mendengarkan downloading - mendengarkan sambil menguatkan kebiasaan menilai. Ketika Anda mendengar sesuatu dan kemudian menilai apa yang dikatakan sudah Anda ketahui makan Anda sedang melakukan downloading.

Ketika Anda dalam situasi dimana semua yang terjadi menegaskan apa yang sudah Anda ketahui, Anda mendengarkan dengan "downloading".

Mendengarkan 2: Fakta

"Oh, lihat itu!" Tipe kedua mendengarkan dengan cara melihat pada fakta atau fokus pada objek. Pada cara mendengarkan tipe faktual, Anda tidak melakukan penilaian melainkan melihat data, cerita dan fakta-fakta yang dipaparkan. Anda fokus pada apa yang beda atau baru. Tipe ini cocok disebut sebagai mendengar dengan cara sains. Biarkan data yang berbicara.

Mendengarkan 3: Empati

"Ya, aku tahu apa yang kamu rasakan". Tingkat mendengarkan yang lebih dalam adalah mendengarkan dengan hati. Ketika kita berada dalam dialog nyata dan benar-benar memperhatikan, kita menjadi sadar akan pergeseran besar dari tempat kita pertama kali mendengarkan. Kita bergerak dari menatap di dunia benda, figur, dan fakta ("it-world") menjadi mendengarkan cerita kehidupan dan pengembangan diri ("you-world").

Terkadang, ketika kita mengatakan "aku tahu apa yang kamu rasakan", penekanan kita adalah pada jenis mental atau pengetahuan abstrak. Untuk benar-benar bisa merasakan apa yang dirasakan orang yang berbicara, kita harus memiliki empati atau hati yang terbuka.

Hati terbuka berangkat dari minat yang tinggi pada sesuatu hal. Pada situasi seperti itulah kita bisa mengaktifkan rasa empati. Pada keadaan ini kita melupakan kedirian kita dan mulai bisa melihat situasi dari kacamata orang lain.

Mendengarkan 4: Generatif

"Aku tidak dapat mengekspresikan apa yang kualami dengan kata-kata. Seluruh diriku melambat. Aku merasa lebih tenang dan hadir serta lebih menjadi diriku sebenarnya. Aku terhubung dengan sesuatu yang lebih besar dari diriku". Tipe mendengarkan ini bergerak melampaui kekinian dan menghubungkan kita pada kemunculan alam yang lebih dalam. Tingkat mendengarkan ini dikenal sebagai generative listening atau mendengarkan dari dimensi masa depan.

Tingkat mendengarkan generatif bukan hanya membutuhkan hati yang terbuka melainkan kehendak yang terbuka (letting go). Kita tidak melihat sesuatu dari dalam atau luar kita telah melampaui keduanya. Kita melihat dari masa depan. Sering orang menyebut sebagai berkah, hikmah, pencerahan dan sebagainya.

Ketika Anda beroperasi di tipologi mendengarkan 1, percakapan yang ada menegaskan kembali apa yang telah Anda ketahui. Anda menegaskan kembali kebiasaan Anda berpikir: "Ini lagi! Ini lagi!". Ketika Anda beroperasi di tipologi mendengarkan 2, Anda tidak menegaskan apa yang sudah Anda ketahui dan mencoba mengenali apa yang baru: "Ini terlihat berbeda hari ini!". Ketika Anda memilih beroperasi di tipologi mendengarkan 3, perspektifmu adalah mengarahkan untuk melihat situasi dari mata orang lain: "Aku sangat mengerti apa yang kamu rasakan. Aku dapat merasakannya". Lalu, ketika Anda beroperasi di tipologi mendengarkan 4, Anda menyadari di akhir percakapan, Anda tidak menjadi orang yang sama saat awal memulai percakapan. Anda telah melalui perubahan besar yang telah menghubungkan Anda pada sumber yang lebih dalam dari pengetahuan, termasuk pengetahuan akan kemungkinan masa depan dan penemuan keagungan insani.

Perhatian dan Kesadaran yang Dalam

Kondisi terdalam dari perhatian dan kesadaran dikenal baik oleh atlit kelas dunia dalam olahraga. Sebagai contoh, Bill Russell, pemain kunci di tim basket paling sukses yang pernah ada (Boston Celtics, yang memenangkan 11 kejuaraan selama 13 tahun), menggambarkan pengalamannya bermain di Celtics sebagai berikut:

"Sering permainan Celtics akan memanas menjadi lebih dari permainan fisik atau mental, dan akan terasa ajaib. Perasaan itu sulit dijelaskan, dan saya tidak pernah membicarakan itu ketika bermain. Saat itu terjadi, saya dapat merasakan permainan saya menuju tingkat yang baru. Itu jarang terjadi dan bertahan dari lima menit sampai seperempat jam, atau lebih. Tiga atau empat permainan tidaklah cukup. Itu tidak hanya mengelilingi saya dan Celtics lain, tapi juga pemain tim lain dan bahkan wasit.

Di level spesial itu, semua hal ganjil terjadi: Permainan sangat kompetitif tapi saya tidak merasa kompetitif, itu sendiri suatu keajaiban. Saya mengerahkan kemampuan maksimal, memenuhi paru-paru saat berlari, tapi saya tidak merasa kesakitan. Permainan itu akan sangat cepat sehingga setiap tipuan, terobosan, dan oper akan mengejutkan namun itu tidak akan mengejutkan saya. Seakan kami bermain dalam gerak lambat. Selama sihir itu, saya dapat merasakan bagaimana permainan berikutnya akan berkembang dan dimana tembakan berikutnya akan terjadi. Bahkan sebelum tim lain membawa bola, saya dapat merasakannya sampai ingin berteriak ke rekan lain - kecuali saya tahu semua akan berubah jika saya lakukan itu. Ramalan saya secara konsisten benar, dan saya selalu merasa tidak hanya mengenal Celtics dengan hati, tapi juga pemain lawan, dan bahwa mereka juga mengenal saya. Sering kali dalam karir saya merasa terharu dan gembira, tapi momen ini adalah yang membuat saya 'merinding'.

Dalam lima atau sepuluh kejadian, ketika permainan berakhir di tingkat spesial itu, saya benar-benar tidak peduli siapa yang menang. Jika kami kalah, saya akan tetap bebas dan tinggi seperti elang di langit."

(William F. Russel, Second Wind: The Memoirs of an Opionated Man, 1979)

Menurut deskripsi Russel, seiring Anda bergerak menuju kinerja puncak, Anda akan mengalami waktu yang bergerak lambat, ruang yang lebih luas, jenis persepsi panorama, dan tidak ada batas antar manusia, bahkan dengan orang di tim lawan.

Saat atlet top dan tim pemenang di seluruh dunia mulai bekerja dengan teknik halus untuk menuju kinerja puncak, dimana pengalaman Russel lebih mungkin terjadi, sedang pemimpin organisasi atau komunitas beroperasi tanpa teknik ini - atau tentu saja, tanpa kesadaran bahwa teknik itu ada.

Menjadi pemimpin efektif, kita harus memahami medan, atau batin, dari tempat mereka beroperasi. Teori U mengidentifikasi empat "field structures of attention", yang hasilnya adalah empat cara beroperasi yang berbeda. Perbedaan struktur mempengaruhi bukan hanya cara kita mendengarkan tapi juga bagaimana anggota kelompok berkomunikasi antara satu dengan yang lain, dan bagaimana institusi membentuk geometri kekuatan mereka.

Albert Einstein mengatakan bahwa masalah tidak dapat dipecahkan dengan tingkat kesadaran yang sama dengan kesadaran saat membuatnya. Jika kita melihat tantangan abad 21 dengan mindset reaktif yang lebih merefleksikan realitas abad 19 dan 20, kita dapat meningkatkan frustrasi, rasa sinis, dan amarah. Melalui empat meta-processes, kita melihat kebutuhan untuk belajar merespon dari dalam sumber generatif.

Kesimpulannya, cara kita memperhatikan situasi, secara individu dan kolektif, menentukan jalur yang diambil sistem dan bagaimana itu muncul. Dalam keempat level - personal, kelompok, institusi, dan global - pergeseran dari respon reaktif dan perbaikan cepat di tingkat gejala (bidang 1 dan 2) menjadi respon generatif yang mengenali akar masalah sistemik (bidang 3 dan 4) adalah tantangan kepemimpinan yang paling penting.

U: Satu Proses, Lima Langkah

Untuk bergerak dari respon reaktif bidang 1 dan 2 menjadi respon generatif bidang 3 atau 4, kita harus melakukan perjalanan. Dalam proyek wawancara atas inovasi dan perubahan besar yang mengikutsertakan banyak praktisi menjelaskan bermacam elemen dasar dari perjalanan ini. Satu orang yang berhasil adalah Brian Arthur, kepala penemu kelompok ekonomi di Institut Santa Fe. Ketika Joseph Jaworski dan saya mengunjunginya, dia menjelaskan pada kami bahwa ada dua dua sumber kognisi yang berbeda secara fundamental. Yang pertama adalah aplikasi kerangka yang sudah ada (downloading) dan yang lain adalah mengakses pengetahuan dalam. Semua inovasi di sains, bisnis, dan masyarakat berdasarkan pada yang kedua, bukan tipe kognisi downloading sehari-hari. Jadi, kami bertanya "bagaimana melakukannya? Jika saya ingin mempelajarinya sebagai organisasi atau sebagai individu, apa yang harus saya lakukan?" Dia merespon dengan mengajak kami berjalan melalui tiga langkah inti.

Langkah pertama adalah yang dia sebut mengamati, mengamati, mengamati. Maksudnya adalah berhenti downloading dan mulai mendengarkan. Berhenti melakukan operasi yang sudah menjadi kebiasaan kita dan biarkan kita masuk ke tempat dengan potensi tertinggi, tempat yang sangat penting dalam situasi yang kita hadapi.

Gerakan kedua Brian Arthur sebut sebagai "mundur dan mencerminkan: memungkinkan pengetahuan batin muncul." Pergilah ke tempat dalam keheningan dimana pengetahuan datang ke permukaan. Kita mendengarkan segala sesuatu yang kita pelajari selama "mengamati, mengamati," dan kita menghadirkan apa yang ingin muncul. Kita memberi perhatian khusus terhadap peran dan perjalanan kita sendiri.

Gerakan ketiga, menurut Brian Arthur, adalah tentang bertindak seketika. Ini berarti untuk membangun dasar yang baru agar mengeksplorasi masa depan dengan cara bertindak. Untuk membuat sedikit landasan bagi masa depan yang memungkinkan untuk pengujian dan eksperimen langsung.

Seluruh proses itu - mengamati, mengamati, mengakses sumber keheningan dan pengetahuanmu, bertindak seketika - saya artikan sebagai proses U karena itu dapat digambarkan dan dipahami sebagai perjalanan bentuk U. Dalam konteks praktis, perjalanan bentuk U biasanya membutuhkan dua langkah tambahan: fase awal membangun dasar umum (co-initiating) dan fase penyimpulan yang fokus pada meninjau, mempertahankan, dan memajukan hasil praktis (co-evolving). Lima langkah perjalanan U diilustrasikan di figur 3.

1. Co-initiating (Mulai Bersama): membangun niat umum. Berhenti dan dengarkan orang lain serta panggilan kehidupan apa yang harus Anda lakukan

Pada awal setiap proyek, satu atau beberapa individu kunci berkumpul bersama dengan tujuan membuat perbedaan dalam situasi yang benar-benar penting bagi mereka dan komunitas mereka. Ketika mereka menyatu menjadi sebuah kelompok inti, mereka mempertahankan niat umum berkaitan dengan tujuan mereka, orang-orang yang ingin dilibatkan, dan proses yang ingin mereka gunakan. Konteks yang memungkinkan kelompok inti semacam ini untuk terbentuk adalah proses mendengarkan yang dalam - mendengarkan apa panggilan hidup yang harus Anda dan yang lain lakukan.

2. Co-sensing (Merasakan Bersama): mengamati, mengamati, mengamati. Pergi ke tempat yang paling potensial dan dengarkan dengan pikiran dan hati yang terbuka lebar

Faktor pembatas perubahan transformasional bukanlah kurangnya visi atau gagasan, tetapi ketidakmampuan untuk merasakan - yaitu, untuk melihat secara mendalam, tajam, dan secara kolektif. Ketika anggota kelompok melihat bersama-sama dengan kedalaman dan kejelasan, mereka menjadi sadar akan potensi kolektif mereka - hampir seolah organ kolektif baru dari pengelihatan dibuka. Goethe menjelaskannya: "Setiap objek, dengan maksud baik, membuka organ penglihatan baru dalam diri kita".

Ilmuwan kognitif Francisco Varela pernah mengatakan kepada saya tentang sebuah eksperimen yang telah dilakukan dengan anak-anak kucing baru lahir, yang matanya belum terbuka. Mereka ditempatkan bersama dalam berpasangan, dengan satu di belakang yang lain sedemikian rupa sehingga hanya kucing yang lebih rendah yang mampu bergerak. Kedua anak kucing mengalami gerakan spasial yang sama, tapi semua kerja keras itu dilakukan oleh kucing yang lebih rendah. Hasil dari percobaan ini adalah bahwa kucing yang lebih rendah belajar melihat cukup normal, sedangkan kucing yang di atas tidak - kapasitasnya untuk melihat berkembang tidak memadai dan lebih lambat. Percobaan ini menggambarkan bahwa kemampuan untuk melihat dikembangkan dengan aktivitas seluruh organisme.

Dalam mengorganisasi pengetahuan manajemen, strategi, inovasi, dan pembelajaran, kita seperti kucing yang di atas - kita bergantung pada kerja keras para ahli, konsultan, dan guru untuk memberitahu kita bagaimana dunia bekerja. Untuk masalah sederhana, ini mungkin merupakan pendekatan yang tepat. Tetapi jika Anda berada dalam bisnis inovasi, maka cara kucing yang di atas tidak akan berfungsi. Hal terakhir yang tiap inovator sejati akan gantungkan adalah persepsi. Ketika berinovasi, kita harus pergi sendiri, bicara dengan orang, dan tetap berhubungan dengan isu sambil mereka berkembang. Tanpa hubungan langsung pada konteks situasi, kita tidak dapat belajar melihat dan bertindak secara efektif.

Apa yang hilang dalam organisasi saat ini dan masyarakat kita adalah seperangkat praktek yang memungkinkan penglihatan secara mendalam semacam ini - penginderaan - terjadi secara kolektif dan melintasi batas-batas. Ketika penginderaan terjadi, kelompok sebagai kesatuan dapat melihat peluang yang muncul dan kekuatan kunci sistemik dalam isu.

3. Presencing: terhubung ke sumber inspirasi dan kehendak bersama. Pergi ke tempat keheningan dan biarkan pengetahuan dalam muncul

Di bagian bawah U, individu atau kelompok dalam perjalanan U datang ke ambang yang membutuhkan "melepaskan" segala sesuatu yang tidak penting. Dalam banyak hal, batas ini seperti gerbang di Yerusalem kuno yang disebut "The Needle", yang begitu sempit sehingga ketika unta dengan banyak bawaan mencapai itu, pengemudi unta harus melepaskan semua barang bawaan itu agar unta dapat lewat - Sesuai Perjanjian Baru yang mengatakan bahwa "Lebih mudah bagi seekor unta masuk melalui lubang jarum daripada seorang kaya memasuki kerajaan Allah".

Pada saat yang sama, kita tanggalkan aspek diri yang tidak penting (melepaskan), kita juga membuka diri untuk aspek baru dari masa depan diri tertinggi kita (membiarkan datang). Inti dari presencing adalah pengalaman kedatangan hal baru dan perubahan hal yang lama. Setelah grup melintasi batas ini, tidak ada yang tetap sama. Anggota individu dan kelompok sebagai keseluruhan mulai beroperasi dengan tingkat energi tinggi dan rasa kemungkinan masa depan. Seringkali mereka kemudian mulai berfungsi sebagai kendaraan yang disengaja untuk masa depan yang mereka rasa ingin muncul.

4. Co-creating (Mencipta Bersama): membentuk dasar (prototype) hal baru dalam contoh nyata untuk mengeksplor masa depan dengan bertindak

Saya sering bekerja dengan orang-orang yang terlatih seperti insinyur, ilmuwan, manajer, dan ekonom (seperti saya). Tapi ketika datang ke inovasi, kita semua telah menerima pendidikan yang salah. Dalam semua pelatihan dan pendidikan, satu ketrampilan penting hilang: seni dan praktek membentuk dasar. Itulah apa yang Anda pelajari ketika Anda menjadi seorang desainer. Apa yang dipelajari desainer adalah kebalikan dari apa yang disosialisasikan dan bisasakan untuk kita lakukan.

Saya masih ingat kunjungan pertama saya ke sebuah sekolah seni dan desain ketika saya adalah seorang mahasiswa doktoral di Jerman. Karena saya telah menerbitkan sebuah buku tentang estetika dan manajemen, seorang profesor desain di Berlin Academy of Arts, Nick Roericht, mengundang saya untuk mengajar bersamanya dalam sebuah lokakarya. Malam sebelum lokakarya, saya diundang untuk bertemu dengan Roericht dan lingkaran kelompoknya di loteng apartemennya. Saya sangat ingin bertemu kelompok itu dan melihat bagaimana desainer terkenal menata loteng apartemen Berlinnya. Saat saya datang, saya terkejut. Loteng itu luas, indah - tapi hampir kosong. Di sudut dapur yang sangat kecil berdiri sebuah wastafel, mesin espresso, beberapa cangkir, dan meja dapur kuasi. Tapi tidak ada lemari. Tidak ada mesin cuci. Tidak ada meja di ruang utama. Tidak ada kursi. Tidak ada sofa. Tidak ada kecuali beberapa bantal untuk duduk.

Kami memiliki malam yang hebat, dan kemudian saya mengetahui bahwa loteng kosong itu merefleksikan pendekatannya akan membangun dasar. Misalnya, ketika ia mengembangkan desain prototipe interior untuk kantor dekan di sekolah, dia mengeluarkan semua perabotan dan kemudian melihat apa yang terjadi di sana. Roericht dan murid-muridnya kemudian melengkapinya sesuai kebutuhan kepala sekolah yang sebenarnya - pertemuan yang dilakukannya dan semacamnya - menyediakan objek dan perabotan yang dibutuhkan dalam kenyataan. Membangun dasar menuntut bahwa pertama-tama Anda harus mengosongkan semua benda (melepaskan). Kemudian Anda menentukan apa yang benar-benar butuhkan (biarkan datang) dan menyediakan solusi prototipe untuk kebutuhan nyata. Anda mengamati dan beradaptasi berdasarkan apa yang terjadi selanjutnya.

Ini adalah pelajaran yang berharga bagi saya. Saya berpikir: Nak, jika profesor desain terkenal ini memiliki loteng tanpa apa-apa di dalamnya, kenapa sekolah-sekolah manajemen terbaik dan semua pemikir manajemen terkenal tidak bisa membuat desain organisasi yang sama-sama simpel yang membuang semua birokrasi yang tidak berfungsi?

Keesokan harinya kami mulai lokakarya sekitar pukul 1. Tugasnya adalah menciptakan papan permainan untuk semua cara yang ada dan alternatif dalam mengatur ekonomi lokal dan global. Sebuah tantangan desain yang cukup ambisius, pikirku. Tapi apa yang dikatakan Roericht berikutnya benar-benar mengagetkanku: "Oke, sekarang bagi menjadi beberapa kelompok. Jam 5 tiap kelompok mempresentasikan prototipe pertamanya". Saya tercengang. Di dunia ekonomi dan manajemenku, reaksi untuk tugas desain seperti ini seharusnya: "Pertama, itu terlalu besar. Anda harus mempersempit pertanyaannya. Dua, jika kamu melakukannya, butuh waktu setahun atau lebih untuk meninjau semua pekerjaan yang harus dilakukan mengenai topik itu. Lalu muncul dengan kesimpulan dan mungkin masukan untuk apa yang dilakukan selanjutnya". Tapi maju dengan prototipe dalam waktu empat jam? Pelatihan profesional saya bersikeras bahwa pendekatan ini kurang mendalam dan kurang dari segi metode. Tapi yang tidak saya sadar sebelumnya adalah maju dengan prototipe kurang dari empat jam adalah metodenya. Saat metode konvensional berdasarkan pada penetrasi analitis, lalu buat desain cetak biru, lalu membangunnya, metode prototipe bekerja dengan berbeda. Pertama memperjelas pertanyaannya, kemudian amati, lalu bangun agar lebih dapat mengamati, lalu beradaptasi dan sebagainya.

Jadi, prototipe bukanlah tahap yang datang setelah analisis. Prototipe adalah bagian dari proses penginderaan dan penemuan di mana kita mengeksplorasi masa depan dengan bertindak bukan dengan berpikir dan merefleksikan. Ini adalah seperti titik sederhana - tapi saya telah menemukan bahwa proses inovasi dari banyak organisasi berhenti di sana, di metode analisis lama tentang "kelumpuhan analisis".

Gerakan co-creation dari perjalanan U menghasilkan satu set contoh kehidupan kecil yang mengeksplorasi masa depan dengan bertindak. Ini juga menghasilkan jaringan pencipta perubahan yang bersemangat dan dengan cepat berkembang yang meningkatkan pembelajaran mereka di seluruh prototipe dan yang saling membantu dalam menghadapi tantangan inovasi apapun yang mereka hadapi.

5. Co-evolving (Berkembang Bersama): mewujudkan hal baru dalam ekosistem yang memfasilitasi penglihatan dan tindakan dari keseluruhan

Setelah kita mengembangkan beberapa prototipe dan mikrokosmos yang baru, langkah selanjutnya adalah meninjau apa yang telah dipelajari - apa yang bekerja dan tidak - dan kemudian menentukan prototipe mana yang memiliki dampak tertinggi pada sistem atau situasi yang ada. Datang dengan penilaian suara pada tahap ini seringkali memerlukan keterlibatan pemangku kepentingan dari lembaga dan sektor lain. Seringkali, apa yang Anda pikir akan Anda buat di awal proses U berbeda dari apa yang akhirnya muncul.

Hasil gerakan co-evolving di ekosistem inovasi yang menghubungkan inisiatif prototipe tinggi dengan institusi dan pelaku yang dapat membantu membawa ke tingkat berikutnya dalam uji coba dan penilaian.

Lima gerakan U berlaku baik di tingkat makro dari proyek inovasi dan arsitektur perubahan serta tingkat meso dan mikro dari kelompok percakapan atau interaksi satu lawan satu. Dalam seni bela diri Anda pergi melalui U dalam sepersekian detik. Ketika diterapkan untuk proyek-proyek inovasi besar, proses U terbentang selama periode yang lebih lama dan dalam bentuk yang berbeda. Jadi, komposisi tim di proyek-proyek seperti biasanya berubah dan beradaptasi untuk beberapa tingkat setelah setiap gerakan.

Teknologi Sosial Baru bagi Pemimpin

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Sun, 24 Jul 2011 05:49:00 +0000

Proses kurva "U" terasa akrab dengan orang-orang yang menggunakan kreativitas di pekerjaan mereka. Mereka berkata, "Tentu. Saya tahu cara kerja ini dari pengalaman terbaik saya. Saya tahu dari orang-orang yang saya anggap sangat kreatif. Tidak masalah". Tapi ketika Anda bertanya, "Bagaimana pekerjaanAnda terlihat dalam konteks institusi yang sekarang" mereka memutar mata mereka dan berkata, "Tidak, itu berbeda. Itu terlihat lebih seperti mendownload".

Mengapa seperti itu? Mengapa banyak organisasi tak melalui kurva "U"? Boleh jadi, proses "U" membutuhkan perjalanan mendalam dan kerja keras. Kemampuan melalui kurva "U" sebagai tim atau organisasi atau sistem membutuhkan ketrampilan dan kecakapan baru.

Teknologi sosial Preesencing (Presence+Sensing) menawatkan tujuh kapasitas kepemimpinan penting yang hendaknya dimiliki oleh pemimpin atau tim kecil yang sedang memimpin perubahan. Tanpa mengembangkan kapasitas ini, proses yang dijelaskan sebelumnya (lima langkah) tidak akan mendatangkan hasil yang diharapkan.

1. Menciptakan ruang istimewa: Apa panggilan hidup Anda?

"Prinsip utama dari semua pengorganisasian masyarakat adalah Anda tidak pernah menyerahkan kue yang selesai. Sebaliknya, Anda mengundang orang ke dapur Anda untuk mengajak mereka memanggang kue bersama".

Kebanyakan pertemuan di banyak organisasi bekerja terbalik. Anda hanya menyelenggarakan pertemuan jika sudah menyelesaikan kue dan Anda ingin memotong dan menghidangkannya.

Itulah alasan mereka menghindari percakapan yang rumit. Bagaimana pun juga orang akan lebih suka terlibat dalam proses dan merasa memiliki hasil yang dibicarakan.

Usaha seperti ini membutuhkan bentuk kepemimpinan khusus. Pemimpin hanya menciptakan ruang-ruang istimewa yang memungkinkan setiap orang masuk dan terlibat.

Kunci menciptakan ruang adalah mendengarkan: pada diri sendiri (pada panggilan jiwa Anda), pada orang lain (terutama orang lain yang mungkin terkait dengan panggilan itu), dan yang muncul proses kolektif.

Anda harus menjaga perhatian Anda fokus pada kemungkinan masa depan yang tinggi. Dan biasanya Anda membutuhkan banyak peralatan dapur. Cara ini tidak membutuhkan sesuatu yang lengkap, Anda bisa menambah dan mengurangi sesuai dengan perkembangan.

2. Observing: hadir dengan pikiran terbuka

Kapasitas kedua pada proses "U" adalah mengamati sesuatu dengan pikiran terbuka dan menunda penilaian (Voice of Judgment - VOJ). Menunda VOJ berarti mematikan (atau memeluk dan mengubah) kebiasaan menghakimi berdasarkan pengalaman masa lalu. Menunda VOJ berarti membuka ruang penyelidikan dan pengandaian baru. Tanpa menunda VOJ, Anda akan sia-sia masuk ke dalam tempat yang paling potensial.

3. Sensing: berhubungan dengan hatimu

Kapasitas ketiga pada proses "U" adalah berhubungan dengan kekuatan perubahan yang lebih dalam melalui hati yang terbuka. Saya pernah bertanya pada eksekutif top sukses di Nokia untuk berbagi praktek kepemimpinan pentingnya. Lagi dan lagi, timnya mampu mengantisipasi perubahan teknologi dan konteks. Lagi dan lagi, mereka berada di depan kurva.

Jawabannya? "Saya membantu proses membuka hati". Ini adalah esensi apa yang bergerak turun di sisi kiri kurva U - bagaimana Anda secara sadar membuka diri dan membuka hati.

Prosesnya melibatkan mengaktifkan tiga instrumen: pikiran, hati, dan kehendak yang terbuka. Ketika pikiran terbuka akrab bagi kebanyakan kita, dua kapasitas lainnya membawa kita ke daerah yang kurang akrab.

Untuk memahami lebih lanjut tentang wilayah itu, saya pernah mewawancarai psikolog Eleanor Rosch dari University of California di Berkeley. Dia menjelaskan perbedaan dua jenis kognisi. Yang pertama adalah pengetahuan analitik yang menjadi dasar semua pengetahuan kognitif konvensional.

"Di kondisi ini," kata Rosch, "dunia ini dianggap sebagai satu set obyek yang terpisah dan peristiwa serta otak manusia sebagai mesin isolator, menyimpan, dan mengambil pengetahuan sebagai representasi tidak langsung atas dunia dan diri sendiri".

Jenis pengetahuan lain, yang berhubungan dengan hati dan kehendak terbuka, diperoleh "dengan cara menghubungkan semua dibandingkan dengan mengisolasi bagian-bagiannya.

Pengetahuan seperti ini sifatnya 'terbuka' dan terlepas dari diri sendiri. Tindakan dihasilkan dari jenis kesadaran ini, lanjut Rosch, "adalah spontan, bukan hasil dari pengambilan keputusan yang tertata; ini penuh cinta, karena bertumpu pada pandangan holistik dan sesuatu yang lebih besar dari diri sendiri dan selalu penuh kejutan".

Dalam kata-kata biologi Humberto Maturana, "Cinta adalah satu-satunya emosi yang meningkatkan kecerdasan kita".

4. Presencing: berhubungan dengan sumber terdalam dan kehendakmu

Kapasitas keempat dalam proses "U" menghubungkan ke sumber terdalam dari diri dan kehendak Anda. Sementara hati yang terbuka memungkinkan kita untuk melihat situasi dari keseluruhan, kehendak yang terbuka memungkinkan kita untuk mulai bertindak dari keseluruhan yang muncul.

Pematung Denmark dan konsultan manajemen Erik Lemcke menjelaskan kepada saya pengalaman dari proses ini: "Setelah bekerja dengan patung tertentu untuk beberapa lama, ada saat tertentu ketika hal-hal berubah. Ketika momen perubahan ini datang, ini bukan lagi saya, sendiri, yang menciptakan. Saya merasa terhubung dengan sesuatu yang lebih dalam dan tanganku menciptakan dengan kekuatan ini. Di waktu yang sama, saya merasa dipenuhi cinta dan kepedulian seiring persepsi saya yang semakin luas. Saya merasakan dengan cara lain. Ini cinta untuk dunia dan apa yang akan terjadi. Secara intuitif saya kemudian tahu apa yang harus dilakukan. Tanganku tahu jika saya harus menambah atau mengurangi sesuatu. Tanganku tahu bagaimana bentuk harus tercipta. Pendek kata, sangat mudah mencipta dengan panduan ini. Di momen itu saya memiliki perasaan kuat atas rasa syukur dan kerendahan hati".

5. Mengkristalkan: mengakses kekuatan niat

Latar belakang proyek sukses dan inspiratif, tidak peduli ukurannya, sering memiliki cerita yang serupa - kelompok kunci berkomitmen atas tujuan dan pencapaian proyek. Kelompok inti yang berkomitmen ini dan niatnya akan keluar ke dunia dan menciptakan medan energi yang mulai menarik orang, kesempatan, dan sumber yang membuat segalanya tercipta. Kemudian momentum akan terbangun. Fungsi kelompok inti adalah sebagai sarana agar keseluruhan dapat terwujud.

Dalam sebuah wawancara, Nich Hanauer, penemu setengah lusin perusahaan sukses, memberitahu Joseph Jaworski: "Salah satu kalimat favorit saya, terkait Margaret Mead, selalu 'Jangan pernah meragukan kelompok kecil yang bijaksana dan masyarakat yang berkomitmen dapat mengubah dunia. Tentu saja, ini adalah satu-satunya yang pernah terjadi'. Saya sangat percaya itu. Kamu dapat melakukan apa saja dengan lima orang.

Satu orang itu sulit tapi ketika satu orang itu bersama empat atau lima orang lain, Anda memiliki kekuatan bersaing. Tiba-tiba, Anda memiliki cukup momentum untuk membuat hampir segala sesuatu yang ada atau dalam jangkauan nyata".

6. Membangun dasar: mengintegrasikan kepala, hati, dan tangan

Kapasitas keenam dari proses "U" adalah keahlian membangun dasar untuk mengintegrasikan kepala, hati, dan tangan. Ketika menolong pemain golf yang kehilangan pukulannya, pelatih hebat di novel dan film "The Legend of Bagger Vance" menyarankan, "Cari itu dengan tanganmu - jangan memikirkan itu, rasakanlah. Kebijakan di tanganmu lebih besar dari kebijakan yang pernah ada di kepalamu".

Nasehat itu mengartikulasikan prinsip kunci mengenai bagaimana mengoperasikan bagian kanan dari kurva "U". Bergerak ke bawah dari sebelah kiri "U" adalah tentang terbuka dan menghadapi penghambat pikiran, emosi, dan kehendak; naik di bagian kanan adalah tentang sengaja mengintegrasi kembali kecerdasan kepala, hati, dan tangan di konteks aplikasi praktis.

Musuh dalam perjalanan turun "U" merepresentasikan VOJ (suara penghakiman), VOC (suara sinis), dan VOF (suara ketakutan), musuh dalam perjalanan naik U adalah tiga metode operasi lama: melaksanakan tanpa improvisasi dan pemikiran (aksi reaktif); refleksi tak terhenti tanpa kehendak untuk bertindak (analisis paralisis); dan berbicara tanpa hubungan dengan sumber dan aksi (omong kosong).

Tiga musuh ini memiliki fitur struktural yang sama. Ketidakseimbangan kecerdasan kepala, hati dan tangan, salah satu dari tiga itu mendominasi.

Detail menarik selama tahap ini adalah urutan hal baru muncul di pikiran manusia berlawanan dengan kebijaksanaan konvensional. (1) Hal baru biasanya dimulai dengan emosi atau perasaan yang tidak spesifik. (2) Perasaan itu berubah menjadi penginderaan tentang 'apa': pandangan baru atau ide baru. (3) Kemudian 'apa' berhubungan dengan konteks, masalah, atau tantangan dimana itu dapat menciptakan inovasi terobosan ('dimana': konteks). (4) Hanya setelah itu Anda mulai mengembangkan bentuk 'apa' dan 'dimana' yang dikerangkakan dengan struktur rasional dan bentuk presentasi ('mengapa': alasan rasional).

Urutan ini dapat dilacak di jenis apapun inovasi terobosan. Masalah terbesar ketika berhadapan dengan inovasi adalah fokus pada pikiran rasional. Agar pandangan baru muncul, kondisi lain harus ada. Singkatnya, berhubungan dengan kemungkinan masa depan terbaik dan menciptakan ide terobosan kuat membutuhkan pelajaran untuk mengakses kecerdasan hati dan tangan - bukan hanya kecerdasan kepala.

7. Tunjukkan: memainkan violin besar

Kapasitas ketujuh pada proses "U" adalah belajar memainkan violin besar. Ketika ditanya untuk mendeskripsikan tipe momen presencing dari pengalaman musiknya, pemain biola Miha Pogacnik mengatakan konser pertamanya di Chartres.

"Saya merasa katedral hampir mengeluarkannya. 'Pergi kau!' katanya. Saya masih muda dan mencoba untuk menunjukkan seperti yang biasa saya lakukan: hanya memainkan biolaku. Tapi kemudian saya menyadari bahwa di Chartres Anda sebenarnya tidak bisa main biola kecil, harus memainkan 'biola besar'. Biola kecil adalah alat di tanganmu. Biola besar adalah keseluruhan katedral yang mengelilingimu. Katedral Chartres dibangun berdasarkan prinsip musik.

Memainkan biola besar memintamu untuk mendengarkan dan bermain dari tempat lain, dari batas luar. Kamu harus memindahkan pendengaranmu dan bermain dari dalam dan melebihi dirimu".

Kebanyakan sistem, organisasi, dan masyarakat saat ini kekurangan dua esensi yang memungkinkan kita memainkan biola besar: (1) pemimpin yang memilih pemain yang benar (orang garis depan yang terhubung satu dengan yang lain melalui rantai nilai yang sama), dan (2) teknologi sosial yang memungkinkan pertemuan multipihak untuk berdebat dan menciptakan hal baru bersama.

Tetap saja, banyak contoh bagaimana kapasitas ini bekerja dan beroperasi dari keseluruhan yang lebih besar dapat bekerja. Salah satunya adalah respon bencana. Ketika bencana terjadi, mekanisme lain (seperti hirarki) tidak ada atau tidak cukup untuk menghadapi situasi (seperti pasar atau negosiasi terjalin). Di situasi ini kita melihat munculnya empat mekanisme koordinasi - melihat dan bertindak dari kehadiran keseluruhan.

Kesimpulannya, ketujuh kapasitas kepemimpinan Teori "U" adalah prasyarat yang harus ada agar proses "U" dapat bekerja. Ketidakhadiran ketujuh kapasitas kepemimpinan ini, maka proses "U" tidak akan terwujud.

Theory U

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Fri, 22 Jul 2011 08:21:00 +0000

Game Storming 3

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Fri, 22 Jul 2011 06:05:00 +0000

Gamestorming from XPLANE on Vimeo.

Game Storming 2

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Fri, 22 Jul 2011 01:42:00 +0000

Gamestorming UX London

View more presentations from Sunni Brown

Game Storming

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Thu, 21 Jul 2011 08:45:00 +0000

The Holstee Manifesto

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Wed, 20 Jul 2011 04:31:00 +0000

Membaca Globalisasi dan Neoliberalisme

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Wed, 20 Jul 2011 03:50:00 +0000

Pagi ini, saya membaca tulisan Farid Gaban tentang Globalisasi dan Neoliberalisme. Dua konsep yang selalu dilangsir oleh para aktivis sosial dan lingkungan. Saya tertarik berbagi tulisannya kepada pencinta blog ini. Farid membantu saya meringkas isi buku Anita Roddick.
Buku Anita Roddick, pendiri The Body Shop, ini sangat progresif, sederhana dan inspiratif. Layak menjadi panduan setiap aktivis. Berikut ini disenaraikan konsep-konsep penting itu. Selamat menyegarkan diri.
Buku Take it Personally berisi konsep-konsep dan kiat-kiat mudah melawan penetrasi pasar dan globalisasi.
Kuasa Pasar adalah mempreteli peran dan kewajiban pemerintah, serta membebaskan perusahaan “swasta” dari setiap ikatan yang dikenakan oleh pemerintah tak peduli seberapa besar kerusakan sosial yang diakibatkannya.
Pangkas Anggaran Publik maksudnya kurangi anggaran sosial seperti pendidikan, kesehatan, dan air bersih, semua itu atas nama pengurangan peran negara.
Deregulasi adalah memangkas hukum dan aturan yang bisa mengurangi penciptaan laba, termasuk ukuran-ukuran untuk melindungi hak buruh dan pelestarian lingkungan hidup.
Privatisasi adalah menjual perusahaan, barang dan layanan milik negara kepada investor swasta. Walaupun dilakukan atas nama efisiensi yang lebih besar, yang seringkali memang dibutuhkan, privatisasi mengkonsentrasikan kemakmuran kepada segelintir tangan dan membuat rakyat miskin tak bisa mendapatkan barang serta layanan karena mahalnya.
Mengenyahkan Konsep Barang Publik dengan jalan mengurangi tanggungjawab bersama dan menggantikannya dengan “kewajiban individu”. Membiarkan kaum termiskin untuk menemukan solusi sendiri atas mahalnya layanan kesehatan, pendidikan dan keamanan sosial serta menyebut mereka “malas” jika mereka gagal.

Mitos vs Realitas Globalisasi
MITOS 1: Demokrasi dan kapitalisme berjalan seiring
REALITAS: Demokrasi dan ekonomi pasar yang sehat memang merupakan cita-cita bagus karena merupakan basis bagi berkembangnya masyarakat yang mampu mengorganisasikan diri dan memperlakukan anggotanya secara setara.
Tapi, kapitalisme adalah pembunuh maut bagi keduanya. Kapitalisme menciptakan ilusi di dalam pikiran mereka yang berkuasa bahwa ideologi ini merupakan mesin kemakmuran, sementara faktanya merupakan mesin perusak dan pencipta ketimpangan. Dalam definisi, desain dan praktek, kapitalisme adalah sistem yang akan mengkonsentrasikan kekuasaan
ekonomi ke tangan segelintir orang dan mengesempingkan banyak orang, artinya: tidak demokratis.

MITOS 2: Globalisasi akan mengakhiri kemiskinan
REALITAS: Globalisasi ekonomi menciptakan kemakmuran, tapi hanya untuk segelintir elit yang diuntungkan oleh konsolidasi kapital, merger, teknologi skala global, dan aktivitas finansial seperti bursa saham dan bursa uang. Pasang naik perdagangan bebas dan globalisasi semestinya “mengangkat semua kapal” dan mengakhiri kemiskinan. Tapi, dalam setengah abad setelah diperkenalkan, lebih banyak kemiskinan di dunia ketimbang sebelumnya, dan situasinya terus memburuk.

MITOS 3: Globalisasi akan mengakhiri kelaparan dunia
REALITAS: Globalisasi pertanian telah gagal dalam mengatasi krisis kelaparan di dunia. Pada kenyataannya, justru telah memperburuk krisis. Selama dua dasawarsa terakhir, jumlah pangan di dunia terus meningkat, namun meningkat pula jumlah kelaparan. Sebuah studi PBB belum lama ini menunjukkan bahwa dunia sebenarnya cukup akan pangan. Problemnya ada dalam distribusi yang tak merata. Globalisasi produksi pangan telah meminggirkan petani kecil dari tanahnya dan menggantinya dengan industri pertanian kimiawi yang padat mesin. Globalisasi produksi pangan memproduksi pangan yang salah dalam suatu proses yang membuat jutaan petani kehilangan tanah, tak punya rumah, miskin uang, dan bahkan tak bisa memberi makan sendiri.

MITOS 4: Globalisasi baik untuk lingkungan
REALITAS: Globalisasi secara inheren bersifat merusak alam karena menuntut produk dan jasa bergerak ribuan kilometer keliling dunia, melonjakkan ongkos lingkungan yang demikian mahal dalam bentuk polusi udara dan air, peningkatan konsumsi energi, dan penggunaan bahan kemasan serta pengawet kimiawi yang tak terurai. Kemakmuran yang diperoleh dari perdagangan dunia sangat sedikit dibelanjakan untuk program perbaikan lingkungan. IMF dan Bank Dunia justru praktis memastikan perusakan lingkungan itu.
MITOS 5: Globalisasi ekonomi tidak bisa dihindari
REALITAS: Para pendukung globalisasi ekonomi cenderung melukiskan globalisasi sebagai proses yang tak terhindarkan, atau merupakan muara logis dari seluruh benturan gaya ekonomi dan teknologi yang berjalan selama berabad-abad. Mereka melihat globalisasi kapitalisme sebagai hukum alam.

Tapi, globalisasi ekonomi bukanlah evolusi yang natural. Lembaga-lembaga dunia seperti IMF, Bank Dunia, GATT, NAFTA dan WTO menempatkan nilai ekonomi di atas nilai-nilai lainnya, serta menindas kemampuan tiap negara untuk melindungi lingkungan, buruh, dan konsumen. Globalisasi semacam itu bahkan cenderung menolak kedaulatan serta demokrasi sebuah negeri jika negeri itu nampak merintangi “perdagangan bebas”.

Tapi, tak satupun dari itu tak bisa dihindari. Menyebut globalisasi sebagai tak terhindarkan adalah upaya menghipnotis orang untuk meyakini bahwa tak ada yang bisa dilakukan untuk mencegah globalisasi, sehingga menciptakan sikap pasrah dan pasif.

***Disarikan dari “Take It Personally: How Globalization Affects You and How to Fight Back” karya Anita Roddick (Thorsons; 2001) oleh Farid Gaban
****buku ini pun menjadi acuan sebuah buku terbitan WALHI, "Menjadi Environmentalis itu Gampang", penyusun Dani Wahyu Munggoro dkk

Goes International

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Mon, 18 Jul 2011 09:53:00 +0000

LCSA Annual Conference 2011

Sand Art

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Thu, 14 Jul 2011 11:15:00 +0000

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Thu, 14 Jul 2011 08:22:00 +0000

Webinar: Facilitation Techniques with Stories from Terrence Gargiulo on Vimeo.

Story Based Communication Skills

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Thu, 14 Jul 2011 08:18:00 +0000

Story-Based Communication Skills

The Art of Contrast

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Thu, 14 Jul 2011 08:07:00 +0000

Duarte Photo Field Trip 2011 from Duarte Design on Vimeo.

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Wed, 13 Jul 2011 05:17:00 +0000

Album Gagas Egalitarian

noreply@blogger.com (Dani Munggoro) — Wed, 13 Jul 2011 04:35:00 +0000