A New Leadership for the 21^st Century

Bei den 8 Questions Intensives geht es um die Kunst und die Fertigkeiten von „postconventional leadership“. Aber was hat es damit auf sich? Ich möchte an dieser Stelle den Originaltext aus dem programmbegleitenden 8Qs booklet verwenden:

The psychological dimensions of the leadership challenge

Becoming a transformational leader is not just a simple matter of learnoing and applying a new set ofr skills and techniques. It requires us to look at how we see ourselves – “who we think we are” –while learning  to let go of those professional patterns and personal habits that get in our own way.

How we see ourselves profoundly influences the world that we co-create with others. It’s like a lens through which we see the world. However we are often unaware of this lens and of how it influences our perception, shapes our behaviours and drives our actions.

Many different theorists have commented on the different stages of ego-development in leaders, and the effect this has on their ability to lead change, innovation and transformation. For example, Fisher, Rooke and Torbert outlined the difference between conventional and post-conventional phases of leadership development.

The conventional phase

The conventional stages of management and leadership encompass Opportunist, Expert and Achiever approaches to the world. An Opportunist approach is one where individual leaders (and organisations) seek and seize opportunities which are in their own immediate self interest without regard for the impact of their behaviour on others. An Expert approach is ine that respects and values expertise above other considerations. And an Achiever approach is one that prizes the setting and meeting of financial or other tangible targets for the individual, the team or organisation.

The post-conventional phase

The post-conventional stages are based on the realisation that to discover new solutions and creative Breakthroughs requires seeing the world, ourselves and our assumptions anew. These stages see the need to co-create the future woth openness, transparency, sharing and accountability. Self-interest – or even the interests of the company – is not enough: post-conventional leaders broaden their concept of self to include the larger systems of which they are part of – industry, cross-industry, social, community and natural forces.

Torbert’s work has proved statistically that for change and transformation to be successful, post-conventional leaders must be part of the team leading the change. The 8 Questions Leadership Intensive is a deep training in the art of becoming and being a post-conventional leader.

Ich habe Torbert’s Modell im Detail in meinem Artikel Transformative Führung – die sieben Managertypen beschrieben.

Im ersten Intensive im Jänner wurden die ersten 4 Fragen des „Wheel of 8 Questions“ vorgestellt und mit ihnen gearbeitet – und zwar sowohl auf der individuellen als auch auf der kollektiven Ebene. Dazu wieder der Text aus dem booklet:

Individual (My) and collective (Our) aspects of the questions

Throughout the Leadership Intensive programme, both the individual (My) perspective and the collective (Our) aspects of the questions are considered and explored.

The individual aspect of the question invites participants to explore the questions from their own personal perspective and see how it applies to their personal life and work. The collective aspect of the questiom invites participants to explore the question from the perspective of the larger organisational systems to which they belong. It offers methods and Frameworks to see how the collective question is manifested in their organisations and what may be needed to bring it to active life.

Many approaches to development emphasis one of these two aspects at the expense of the other. For example psychotherapy emphasises individual transformation without fully acknowledging the role of the wider systemic context; organisational transformation without giving enough heed to the importance of individual leaders authentically modelling the desired change. Only when leaders sincerely commit to transforming themselves at the personal level – while transforming their organisations at the collective level – do change initiatives become fully congruent and powerful. Only then is the true transformative potential of the organisation and the system unlocked.

Im nächsten Beitrag werde ich näher auf die Arbeit mit den ersten 4 Fragen eingehen – wie wir vorgegangen sind, welche Tools und Mikro Skills vorgestellt wurden und welche Erfahrungen die Teilnehmer gemacht haben.

Zum Abschluss lade ich Sie noch ein, sich das kurze Video anzuschauen, in dem Nic Turner über „21st Century Leadership“ spricht:

You have been telling the people that this is the Eleventh Hour.
Now you must go back and tell the people that this is the Hour.
Here are the things that must be considered:
Where are you living?
What are you doing?
What are your relationships?
Are you in right relation?
Where is your water?
Know your garden.
It is time to speak the Truth.

Create your community.
Be good to each other.
And do not look outside yourself for the leader.
This could be a good time!

There is a river flowing now very fast.
It is so great and swift, that there are those who will be afraid.

They will try to hold on to the shore.
They will feel they are being torn apart and will suffer greatly.
Know the river has its destination.
The elders say we must let go of the shore, push off inot the middle of the river,
Keep our eyes open, and our heads above the water.
And I say, see who is in there with you and celebrate.

At this time in history, we are to take nothing personal. Least of all, ourselves.
For the moment that we do, our spiritual growth and journey comes to a halt.

The time of the lonely wolf is over. Gather yourselves!

Banish the word “struggle” from your attitude and your vocabulary.
All that we do now must be done in a sacred manner and in celebration.
We are the ones we have been waiting for!

-    Oraibi, Arizona, Hopi Nation

Die Fähigkeiten, wichtige Entscheidungen richtig zu treffen, die Aufmerksamkeit auf die relevanten Themen zu fokussieren und dabei nicht im Burn-Out zu enden, zeichnen produktive Mitarbeiter aus. Klärung und Priorisierung der beruflichen und persönlichen Schlüsselrollen, effektiver Umgang mit der Informationsflut und den ansteigenden Gefahren von Ablenkungen sowie die stetige Verbesserung der Schaffenskraft versetzen Ihre Mitarbeiter in die Lage in Ihrem Unternehmen Außergewöhnliches zu erreichen. Das „The 5 Choices“ Programm adressiert diese Aspekte und verbindet dabei zeitlose Prinzipien im Zeit- und Prioritätenmanagement mit zeitgemäßen Erkenntnissen aus den Neurowissenschaften. Weitere Information finden Sie unter the 5 choices. 

5 Choices als Lösung

Der 5 Choices Prozess führt zu einer messbaren Steigerung der Produktivität einzelner Mitarbeiter, deren Teams wie auch ganzer Organisationen. Workshop-Teilnehmer treffen Entscheidungen bewusster, wodurch sie ihre kostbare Zeit, Aufmerksamkeit und Energie mit höherer Wirksamkeit nutzen.

• Choice 1: Verfolge das Wichtige. Reagiere nicht auf Dringliches.
• Choice 2: Strebe nach dem Außergewöhnlichen. Gib Dich nicht mit Mittelmaß zufrieden.
• Choice 3: Plane Deine Meilensteine. Ordne nicht den Kiesel.
• Choice 4: Beherrsche Deine Technologie. Lass Dich nicht von ihr beherrschen.
• Choice 5: Erhalte dein Feuer – statt burn out!

Veranstaltungsinformation

Dauer:                               09:00 – 12:00 Uhr
Veranstaltungsort:         1020 Wien
Teilnahmegebühr:          keine

Annmeldung bis zum 29. Februar 2012.

Mehr Informationen im 5 Choices Folder zum download.

Dann teilen Sie dieses Spektrum an Interessen und Haltungen heute mit mehr Menschen, als Sie glauben. Die Ergebnisse einer repräsentativen amerikanischen Studie legen nahe, dass derzeit eine neue Bevölkerungsschicht entsteht, die jenseits von Traditionalismus und Modernismus nach neuen Wegen sucht. Der Soziologe Paul H. Ray nennt sie die “Kulturell Kreativen” (Cultural Creatives).

Seinen Untersuchungen zufolge machen sie erstaunliche 24 Prozent der amerikanischen Gesellschaft aus. In Europa dürfte die Zahl der Kulturell Kreativen sogar deutlich höher liegen. Ihre Haltung ist gekennzeichnet durch Interesse an (auch spiritueller) Selbstverwirklichung, Wertschätzung von Beziehungen und ökologischer Lebensweise, engagierter Anteilnahme an der Welt. Weitere Merkmale sind Offenheit für fremde Kulturen und neue Ideen sowie für die Transformation der Geschlechterrollen. Aufschlussreich ist auch, was die Kulturell Kreativen ablehnen: Die Intoleranz der religiösen Rechten, den gedankenlosen Hedonismus der kommerziellen Medien und die skrupellose Umweltzerstörung im Namen des Big Business.

Obwohl die Kulturell Kreativen angeblich so viele sind, werden sie bisher weder von den Einzelnen selbst noch gesellschaftlich als eigenständige Subkultur wahrgenommen. Das heißt, es gibt noch keine oder kaum gemeinsame Medien, Parteien oder kulturelle Ausdrucksformen, in denen sich dieses transmoderne Lebensgefühl eines wachsenden Teils der Bevölkerung widerspiegeln würde. Die Zeitschriften der Mediengruppe Kulturell Kreative haben sich auf freier und ideeler Basis zusammen getan, um dazu beitzutragen, das Phänomen der Kulturell Kreativen sichtbar zu machen und die Vernetzung kulturell kreativer Interessen zu fördern.

Unter den Kulturell Kreativen oder Kulturschöpferischen verstehen der Soziologe Paul H. Ray und die Psychologin Ruth Anderson ein Segment in der US-amerikanischen Gesellschaft, das nach ihrer Untersuchung bereits 50 Millionen erwachsene Amerikaner umfasst und auch weltweit als die am schnellsten wachsende Werteszene gilt. Basis der Untersuchung war eine Werteforschung über einen Zeitraum von 13 Jahren, bei der insgesamt 100.000 US-Amerikaner befragt wurden. Das Ergebnis wurde im Jahre 2000 präsentiert.

Die Kulturell Kreativen tragen diese Bezeichnung, weil sie die Kultur am stärksten mit neuen Gedanken bereichern und entscheidend an der kulturellen Veränderung mitwirken. In der Regel gehören sie zur Mittel- bis Oberschicht. An der Westküste der Staaten sind sie etwas stärker vertreten als in anderen Landesteilen, aber es gibt sie in jeder Region. Das Verhältnis von Frauen zu Männern beträgt 60:40.

Die Subkultur der Kulturell Kreativen wird von zwei Flügeln getragen:

Der eine ist die „Kerngruppe“ (10,6 Prozent bzw. 20 Millionen Amerikaner). Deren Mitglieder besitzen sowohl persönlichkeitsorientierte als auch „grüne“ Wertvorstellungen: Sie sind stark an Psychologie, einem spirituellen Leben, an Selbstverwirklichung und persönlichem Ausdruck interessiert, sind aufgeschlossen für Fremdes und Exotisches, verwirklichen gerne neue Ideen und engagieren sich für soziale Belange, sie streiten für die Rechte der Frauen und machen sich zum Anwalt für die Umwelt. Unter ihnen sind die meisten Vordenker und Ideengeber. In der Regel entstammen sie der oberen Mittelschicht, und es sind mit einer Quote von 67:33 doppelt soviele Frauen wie Männer.

Die Interessen des anderen Flügels, der „ökologisch orientierten Kulturell Kreativen“ (13 Prozent bzw. 24 Millionen Erwachsene) konzentrieren sich auf Umweltfragen und soziale Themen aus einer eher pragmatischen Perspektive heraus – das Interesse an Spiritualität, Psychologie oder persönlichkeitsorientierten Werten steht weniger im Vordergrund. Offensichtlich orientiert sich dieser Flügel an den Ideen der Kerngruppe. Die Mitglieder stammen meist aus der Mittelklasse.

Mit der Subkultur der Kulturell Kreativen treten neue Werte und Weltanschauungen auf die Bühne, die vor dem Zweiten Weltkrieg selten und auch noch vor einer Generation kaum bemerkt wurden. In ihr verbinden sich Menschen, die die Probleme des heutigen Systems klar erkennen, sei es auf regionaler, nationaler oder auf globaler Ebene. Dazu gehören auch Individuen, deren Anspruch an Spiritualität, persönliche Entwicklung, Authentizität, Qualität der Beziehungen und Toleranz höher liegt als bei den Traditionalisten und Modernisten. Als Ergebnis ihrer Auseinandersetzung mit den anderen beiden Weltsichten distanzieren sich die Kulturell Kreativen von vielen überkommenen Werten. Anders jedoch als die „entfremdeten“ Modernen wählen die Kulturell Kreativen harrlich Wege der Erneuerung.

Diese soziologische Gruppe behandelt der Film: Cultural Creatives 1.0 – The (R)evolution
Hier ist der Trailer zum Film (der für 1€ oder Schaltung von Werbung zu erwerben ist):

Weitere Informationen finden Sie auf der Website Cultural Creatives.

Ausführliche Informationen über die „Cultural creatives“ findet man auf der Website der „Mediengruppe kulturell Kreative“.
Ebenfalls Lesenswert ist der designforchangeblog

Sind Sie ein “Cultural Creative”? Machen Sie doch den Test mit Hilfe dieses Fragebogens.

Zum Thema „Unternehmenkultur“ schreiben die Autoren sehr treffend:

Das sollten sich jene Unternehmen einmal auf der Zunge zergehen lassen, für die Unternehmenskultur nicht viel mehr als eine Worthülse ist und sich in auf Hochglanzpapier gedruckten Leitbildern und Mission Statements erschöpft.

Hier im Detail, was die beiden Autoren dazu zu sagen haben:

Kultur lässt sich nicht aus dem Nichts erschaffen

„Instantkulturen“ sind künstliche Kulturen. Dabei wird viel Aufhebens um Unternehmensleitbilder, Erklärungen und Regeln gemacht. Instantkulturen sind oberflächlich, hässlich und unecht. Eine künstliche Kultur ist wie frische Farbe. Eine echte Kultur ist Patina.

Kultur kann man nicht aus dem Nichts erschaffen. Sie entsteht allmählich. Deshalb haben neue Unternehmen keine Kultur. Kultur entwickelt sich nebenbei, wenn man ein konsequentes Verhalten an den Tag legt. Wenn Sie die Mitarbeiter ermuntern, sich auszutauschen, dann ist der Austausch Teil Ihrer Unternehmenskultur. Wenn Sie Vertrauen belohnen, gehört Vertrauen zu Ihrer Kultur. Wenn Sie die Kunden gut behandeln, dann ist der gute Umgang mit den Kunden ein Teil Ihrer Kultur.

Bei der Unternehmenskultur geht es nicht um Tischfußball oder Mitarbeiterseminare mit Gesprächskreis und Vertrauensfall. Es geht nicht um Verhaltensrichtlinien. Nicht um die Weihnachtsfeier oder den Betriebsausflug. Das sind Veranstaltungen und Ereignisse, sie machen aber noch keine Unternehmenskultur. Es geht auch nicht um einen griffigen Slogan. Bei der Kultur geht es nicht um Schlagwörter, sondern um ihre Umsetzung.

Machen Sie sich daher nicht allzu viele Gedanken über die Unternehmenskultur. Sie lässt sich nicht erzwingen. Wie bei einem guten Whisky müssen Sie ihr Zeit geben, sich zu entwickeln.

Eine wahrscheinlich provokante Ansicht für so manche Führungskraft… Wie sehen Sie das?

Ich freue mich über Ihre Meinung in den Kommentaren.

Buchtipp:

Mit Gedanken, Buchstaben, Farben und Tönen gestalten Menschen aus dem Nichts etwas Neues: sie schaffen Gemälde, komponieren Symphonien, entwickeln Schlachtpläne oder wissenschaftliche Theorien – und verändern auf diese Weise ihre Welt. Wie aber kommen wir auf neue Ideen? Wo liegen die Quellen unserer Inspiration?

Seit Jahrtausenden erzählen sich Menschen Schöpfungsgeschichten über die Entstehung der Welt. So verschieden diese Legenden auch sind, im Grunde handeln die meisten von einer einzigartigen Gabe – der Schöfung aus dem Nichts. Diese Geschichten berichten nicht nur von Mythen und Göttern, sondern auch von einem Prinzip, das auch de Mensch beherrscht. Denn manchmal befällt uns eine Idee, manchmal als vage Ahnung, manchmal als zündender Geistesblitz – und wir beginnen, etwas Neues zu gestalten – etwas zu erschaffen, das zuvor nicht existierte und das sich von bisher Dagewesenem unterscheidet.

Kurz gesagt: wir sind kreativ (vom lat. creare, hervorbringen, schaffen, erzeugen). Doch wie ist es möglich, neue Gedanken zu denken? Wie entsteht Kreativität? Was fördert, was hemmt sie? Kann jeder von uns schöpferische Energie in sich wecken? An welchen Merkmalen erkennt man kreative Menschen?

Waren es früher Rohstoffe und die physische Arbeitskraft, so wird Kreativität zur wichtigsten wirtschaftlichen Ressource der Zukunft.
Doch was ist eigentlich „Kreativität“? Darüber sind sich selbst Forscher nicht einig. Die Zeichnung eines Kindes kann ebenso kreativ sein wie eine Konposition von Beethoven, die Erfindung des Radios oder ein Gemälde von Picasso.

Der renommmierte Psychologe Heinz Schuler, der jahrzehntelang an der Universität Hohenheim menschliche Fähigkeiten analysiert hat, fasst die wichtigsten Merkmale so zusammen:

Mit anderen Worten: Kreativ ist, wer etwas Originelles erschafft, etwas Außergewöhnliches. Auf den ersten Blick mögen nur wenige Menschen diese Gabe besitzen – nämlich all jene, die immer wieder durch geniale Einfälle verblüffen. Doch Forscher sehen die Kreativität meist nüchterner. Erstaunlicherweise betrachten sie die Fähigkeit nicht als Privileg eines kleinen Personenkreises, sondern als Charakteristikum aller Menschen – ja als grundlegenden Wesenszug des Homo sapiens. Zwar mag diese Gabe bei dem einen stärker, bei dem anderen schwächer ausgeprägt sein. Doch im Prinzip ist jeder dazu fähig, neuartige Fantasien zu entwickeln.

Merkmale kreativer Menschen

Der Autor des GEO kompakt Artikels geht dann näher darauf ein, welche Charaktermerkmale kreative Menschen besitzen. Er zitiert verschiedene Forscher und kommt zu folgendem Ergebnis:
Menschen, denen kreative Leistungen leichtfallen, neigen zu überdurchschnittlich dominantem, selbstsicherem und neugierigem Verhalten. Doch zugleich wohnt ihnen eine andere, scheinbar widersprüchliche Seite inne: sie sind sehr empfindsam, feinfühlig, bisweilen zartbesaitet – und gewöhnen sich mitunter nur langsam an neue Eindrücke. Sie sind auch anfälliger für Stress, doch gerade diese Anfälligkeit, treibt manche Kreative dazu, sich extrem ausdauernd in eine Aufgabe zu vertiefen.

Doch hartnäckige Konzentration allein reicht nicht aus, um neue Erkenntnisse zu gewinnen. Kreative Menschen streben auch stärker als andere nach Unabhängigkeit, sie sind eigenwilliger und unbeugsamer, neigen dazu, Normen, Regeln und Gestze zu missachten. Es drängt sie, Tabus und Konventionen zu brechen. Die Umsetzung von Ideen ist aber  nicht immer ihre Stärke. Zumeist verhelfen nur Teams von kreativen Persönlichkeiten und organisatorischen Talenten neuen Ideen zum Erfolg.

Zusammenhang zwischen Kreativität und Intelligenz

Kreativität und Intelligenz gehen vielfach Hand in Hand. Menschen mit einem höreren Intelligenzquitienten haben bessere Chancen, kreativ zu sein.. Allerdings muss dies nicht bedeuten, dass besonders intelligente Menschen zugleich außergewöhnlich schöpferisch sind – und wer weit überdurchschnittlich kreativ ist, muss nicht auch eine überragende Intelligenz besitzen.

Denn hochintelligente Menschen sind in besonderem Maße darin begabt, analytisch zu denken. Sie lösen Probleme planmäßig und linear, gelangen Schritt für Schritt – nach gewohnten Strategien – zur richtigen Lösung. Wissenschaftler nennen dies „konvergentes“ oder schlussfolgerndes Denken.
Kreativität dagegen beruht auf einer ganz anderen Arbeitsweise des Gehirns: auf dem „divergenten“ Denken. Dabei nähert sich das Gehirn der Lösung eines Problems eher assoziativ, lässt auch Emotionen und ungewöhnliche Einfälle zu und umgeht zensierende Gedanken. Psychologen gliedern dieses „Querdenken“ in drei Teilbereiche:

• Flüssigkeit – die Gabe, in kurzer Zeit eine große Anzahl von Ideen zu erzeugen;
• Flexibilität – die Fähigkeit, vielfältige Ideen zu produzieren, ein Problem also auf möglichst unterschiedliche Weise zu lösen;
• Originalität – das Talent, ausgefallene, überraschende Ideen zu entwickeln, auf die kaum ein anderer kommen würde.

Kann man Kreativität verbessern?

Viele Ratgeber behaupten, wir könnten unsere Kreativität verbessern, indem wir sie etwa mit Knobelspielen oder Abwechslung im Alltag trainieren. Tatsächlich aber bleibt die schöpferische Gabe ein Leben lang stabil. Anders als Sprachkenntnisse etwa vermögen wir unser Ideenpotenzial kaum zu verändern. Doch wir können zumindest dazu beitragen, es besser zu nutzen. Etwa durch eine Umgebung, in der wir unseren Schöpfergeist leichter entfalten können.

Nicht alle Menschen gelangen auf die gleiche Weise zu einem neuen Einfall, zu verschieden sind die jeweiligen Aufgaben und individuellen Stärken. Dennoch gibtes einige gemeinsamkeiten. Es gibt zumindest vier Phasen, die jeder auf dem Weg zur kreativen Idee durchlebt:

• Entdeckung – wir entdecken ein Problem, das unsere Neugier weckt. Wer kreativ arbeitet, muss ein besonderes Gespür für neue Herausforderungen verfügen – denn Visionen sind der Rohstoff der Kreativität, Unzufriedenheit ist ihre treibende Kraft
• Reifung – jenseits unserer bewussten Gedanken beginnt das Gehirn, Informationen zusammenzutragen, Erinnerungen zu verknüpfen und unerwartete Verbindungen herzustellen. Sobald wir uns bewusst mit dem Problem auseinandersetzen, vermindert sich diese freie Assoziation.
• Einsicht – in dieser Phase, auch „Aha-Moment genannt, beginnen wir, eine Lösung des Problems zu erkennen. Manchmal ist es zunächst nur eine vage Ahnung, manchmal ein Geistesblitz, manchmal eine Kette von zeitlich versetzten Erkenntnissen.
• Ausarbeitung – häufig ist dieses Stadium, in dem wir den Wert der neuen Einsicht einschätzen und sie umsetzen, besonders mühsam. Emotionen wie Euphorie oder Angst können im raschen Wechsel aufeinanderfolgen, Selbstkritik und Unsicherheit wühlen uns auf. Denn aufdem Weg von der Idee zum fertigen Produkt müssen wir ausdauernd an die Idee glauben, wieder und wieder Entscheidungen treffen und gegen Zweifel ankämpfen.

Kreativität fördern im Alltag

Damit sich ein Mensch in den geistigen Reifungsprozess fallen lassen kann, muss er freilich über die nötige Zeit und Unabhängigkeit verfügen. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter zu Ideenreichtum beflügeln wollen, sollten dafür Möglichkeiten im Arbeitsaltag schaffen. Das Suchmaschinen-Unternehmen „Google“ etwa räumt den Entwicklern die Möglichkeit ein, an einem Tag in der Woche eigene Ideen zu verfolgen. Am Institut für Medizinische Psycologie in München hat man alle Türen mit Tafelfarbe gestrichen, damit die Wissenschaftler eine Idee notieren können, sobald sie aufkeimt – egal wie unpassend die Situation ist oder wie überraschend der Zeitpunkt.

Der Mensch darf Kreativität nicht wollen – er muss sie zulassen.

In der Tat hat die Kreativitätsforschung gezeigt: Konzentrieren wir uns nicht gezielt auf eine Aufgabe, so ist unser Gehirn trotzdem vollauf beschäftigt. Dies bestätigt auch die moderne Gehirnforschung. Studien haben bestätigt, dass das sogenannte „Leerlauf-Netzwerk“ in unserem Gehirn immer dann anspringt, wenn das bewusste Denken erlahmt, wenn wir uns passiv verhalten und nur wenige Reize unsere Aufmerksamkeit erregen. Vermutlich macht unser Denkorgan in diesen Augenblicken, was es auch im Schlaf tut: Es verknüpft neue Informationen im Unbewussten mit Erinnerungen und Emotionen und ebnet so auf ungemein komplexe Weise den Weg für ungewöhnliche Einfälle.
In jener geheimnisvollen Phase, in der das Gehirn die Ideen heranreifen lässt, verbirgt sich allerdings auch die dunkle Seite der Kreativität: die Ungewissheit, der Zweifel und die Angst vor dem Versagen.

Zum Abschluss ein wirklich sehenswertes Video von Steven Johnson zum Thema “Where good ideas come from”

Hier ist eine Beschreibung der einzelnen geistigen Sperren. Vielleicht spüren Sie ja beim Lesen bei der ein oder anderen geistigen Sperre eine innere Resonanz – das Gefühl, dass es auch auf Sie zutrifft. Nutzen Sie die Gelegenheit und forschen Sie bei sich etwas tiefer nach: wie äußert sich diese geistige Sperre in meinem Leben? Wie lauten meine inneren Glaubenssätze? In welcher Art und Weise blockiere ich meine Kreativität? 

1. Die richtige Antwort

Die erste “geistige Sperre”, die uns davon abhält, unseren kreativen Gedanken freien Lauf zu lassen.

Vieles in unserem Erziehungssystem hat uns gelehrt, nach der einen richtigen Antwort zu suchen. Dieses Vorgehen ist für manche Situationen durchaus gut und geeignet, aber viele von uns neigen dazu, nicht mehr nach alternativen Lösungen zu suchen, nachdem die erste gefunden wurde. Das ist ungünstig, weil oft erst der zweite, dritte oder zehnte Vorschlag die richtige Antwort gibt, die wir brauchen, um eine innovative Lösung für unser Problem zu finden.

Eine Idee ist wie eine Note in der Musik. In der gleichen Weise, wie eine Note nur in Bezug zu anderen Noten verstanden werden kann, wird eine Idee am besten im Zusammenhang mit anderen begriffen. Wenn Sie nur eine Idee haben, können Sie diese nicht vergleichen. Sie erkennen ihre Stärken und Schwächen nicht. Der Weg zu mehr Kreativität lautet daher:

Suche stets nach der zweiten und dritten richtigen Antwort!

2. Das ist nicht logisch

Logik ist ein wichtiges kreatives Denkmittel. Ihre Anwendung ist besonders in den praktischen Phasen des schöpferischen Vorganges angebracht, wenn Sie Ideen bewerten und für das Umsetzen in die Tat vorbereiten. Jedoch kann übertriebenes logisches Denken während der Suche nach Ideen Ihren schöpferischen Prozess kurzschließen.

Der Grund dafür ist, dass die Entstehungsphase von einer anderen Art Logik beherrscht wird, die man am besten als metaphorisch, fantastisch, diffus, unvollständig und mehrdeutig bezeichnet.

Unser Erziehungssystem ist gut darin, Übung im harten Denken zu entwickeln, während es nicht besonders viel tut, um weiches Denken zu fördern. Eine durch ein Übermaß an hartem Denken heraufbeschworene “Leichenstarre” des kreativen Denkens lässt sich am besten mittels Metaphern bekämpfen. Eine Metapher verbindet zwei verschiedene Welten der Sinngebung durch irgendeine Ähnlichkeit, die sie miteinander teilen. Mittels dieser Gemeinsamkeit helfen uns Metaphern, eine Idee mittels einer anderen zu verstehen: “Der Fluss der Zeit” – das Vergehen der Zeit als Fluss, die “Nahrungsmittelkette” – die Abfolge von Fressen und Gefressen werden als Glieder einer Kette, usw.

Der Schlüssel zum Denken in Metaphern ist Ähnlichkeit. Wir verstehen das Unbekannte und Fremde mit Hilfe jener Ähnlichkeiten, die es mit dem uns bereits Vertrauten besitzt. Die ersten Autos hießen “Wagen ohne Pferde”, die ersten Lokomotiven nannte man ”eiserne Pferde”. Wir nehmen ständig Bezug auf Ähnlichkeiten zwischen den Dingen: Hämmer haben Köpfe, Tische Beine, Hebel Arme, Städte Herzen und Betten Füße.

Metaphern helfen zudem, komplizierte Sachverhalte verständlich zu machen. Sie können wertvolle Helfer sein, um Menschen außerhalb unseres Fachgebiets Ideen zu erklären. Z.B. erklärte ein Techniker einmal das Phänomen “Dolby Stereo” folgendermaßen: “Dolby ist wie eine Schallwäsche. Es wächst den Schmutz (die Geräusche) aus den Kleidern (dem Signal), ohne die Kleider (das Signal) durcheinander zu bringen.”

Wenn Sie also ein Problem haben, dessen Lösung sich als vertrackt und hartnäckig erweist, probieren Sie doch einmal, eine Metapher dafür zu finden. Das erleichtert Ihnen, neue Blickwinkel zu finden und die gewohnte Betrachtungsweise für einige Zeit hinter sich zu lassen.

3. Folge den Regeln

Kreatives Denken ist nicht nur konstruktiv – es ist auch destruktiv. Man muss sich von einem Muster freimachen, um ein anderes zu finden. Wir sollten also auf Veränderungen eingehen und bei den regeln flexibel bleiben, wenn wir auch nicht vergessen dürfen, dass ein Brechen der Regeln nicht notwendigerweise zu kreativen Ideen führt, aber es ist immerhin ein Weg.

Wie würde z.B. Ihr Unternehmen ausschauen, wenn in ihm folgende Regel gelten würde:

Jede Regel kann hier gebrochen werden, ausgenommen diese.

Wie aber spielt man den Revolutionär? Schließlich wurden wir alle dazu erzogen, uns an Regeln zu halten, “nicht über die Linie hinauszumalen” und “den Elefanten grau zu malen und nicht gelb”. Hat sich eine Regel erst einmal durchgesetzt, ist es sehr schwierig, sie wieder abzuschaffen, auch dann, wenn der ursprüngliche Grund für ihre Aufstellung vielleicht längst nicht mehr vorhanden ist. Kreatives Denken beinhaltet daher nicht nur das Erzeugen neuer Ideen, sondern auch, sich veralteter Ideen zu entledigen.

Viele Regeln überleben den Zweck, für den sie einmal gedacht waren. Fragen Sie sich daher: Wie ist es zu dieser Idee, diesem Projekt, diesem Programm, dieser Regel gekommen? Und dann fragen Sie weiter: Bestehen diese Gründe noch immer? Wenn die Antwort negativ ist, setzen Sie die Regel höchstoffiziell außer Kraft.

4. Sei praktisch

Unsere Welt wurde von praktischen Menschen errichtet; sie wussten, wie man in eine fruchtbare Geistesverfassung kommt, auf die eigenen Vorstellungen hört und auf die Ideen aufbaut, die sie dabei fanden.

Banal, aber wahr: Gelegenheiten entdeckt man vor allem dann, wenn man nach ihnen Ausschau hält! Sie erhöhen Ihre geistige Produktivität und erweitern Ihren “Möglichkeitsraum” beträchtlich, wenn Sie immer mal wieder mit der Frage spielen:

“Was wäre wenn…..”

Der wahre Schlüssel zu der Frage “was wäre, wenn…” ist, sich die Freiheit zu nehmen, das Mögliche, das Unmögliche und sogar das nicht Machbare nach Ideen zu untersuchen.

Der Wert von Ideen besteht nicht unbedingt darin, wie praktisch sie sind, sondern wohin sie Ihr Denken führen. Oft führen unpraktische Ideen zu praktischen und kreativen, sie fungieren als Sprungbrett, nach dem Motto: “Die Idee mag Blödsinn sein, aber die zugrundeliegende Frage und Überlegung ist spannend. Lasst uns hier weiter denken.”

Bei neuen Ideen sind die meisten Kommentare negativ. Sofort wird darauf geschaut, was an der Idee nicht stimmt oder warum sie nicht funktionieren kann. Selten hingegen wird überlegt, wo und unter welchen Umständen die Idee Sinn machen würde. Und ebenso selten konzentrieren sich die Menschen auf jene Aspekte einer Idee, auf der man aufbauen könnte.

Das kreative Nein

Der Dramatiker Jerome Lawrence verwendet in der Zusammenarbeit folgende Regel: Jeder der beiden Partner kann gegen die Ideen des anderen sein Veto einlegen. Aber wenn er davon Gebrauch macht, übernimmt er auch die Verantwortung, eine neue Idee hervorzubringen, die beiden gefällt.

5. Spielen ist frivol

Wenn Not die Mutter der Erfindung ist,  ist Spiel ihr Vater. Benutzen Sie diese Vorstellung, um Ihr Denken zu befruchten.

Was sind es für Tätigkeiten und Situationen, in denen Sie Ihre Ideen bekommen?

Typische Antworten auf diese Frage lauten:

• Wenn ich einem Problem gegenüber stehe
• Wenn der Termin naht – und ich dringend eine Antwort finden muss

Oder auch:

• Wenn ich mich gerade mit etwas anderem beschäftige, z.B. beim Duschen, in der Badewanne, beim Joggen
• wenn ich damit herumspiele
• Nach dem zweiten Glas Wein

Eine spielerische Haltung ist grundlegend für kreatives Denken, weil in diesem Fall die geistigen Sperren gelöst sind und man sich in diesem Zustand nicht um Regeln, praktischen Wert und Irrtümer schert. Die meisten Erwachsenen glauben, dass sie “nicht wirklich” an etwas arbeiten, wenn sie “nur damit herumspielen”. Dementsprechend heißt es dann: “Hören Sie mit dem Spiel auf und kommen Sie zur Sache!” Arbeit und Spiel werden als Gegensätze gesehen.

Umso wichtiger ist, diese spielerische Haltung ganz bewusst zu forcieren und sich und anderen dazu explizit die Erlaubnis zu geben, z.B. durch die Aufforderung “Einmal angenommen, wir würden das ganze etwas spielerisch betrachten und damit herumspielen, herumexperimentieren, da Problem neu formulieren, festgefahrene Wege verlassen, etc. auf was für Ideen und Zugänge würden wir dann stoßen?”

Es ist ein kleiner Schritt von Haha zu Aha!

Lachen lockert nicht nur die Atmosphäre, es stimuliert auch die Kreativität. Lachen nimmt die Befangenheit. Viele Witze basieren darauf, normalerweise nicht miteinander assoziierte Ideen miteinander zu verbinden oder scheinbar naheliegende Verbindungen überraschend aufzulösen.

Es besteht eine enge Verbindung zwischen dem Haha des Humors und dem Aha der Entdeckung! Wenn Sie also die gleiche Denkweise wie beim Humor anwenden – Festgefahrenes durchbrechen, Ideen in verschiedene neue Zusammenhänge setzen, Doppeldeutigkeiten suchen, verschiedene Gedankengänge miteinander verbinden, ungewöhnliche “Was wäre wenn…”-Fragen stellen, Regeln parodieren etc. dann werden Sie wahrscheinlich auf einige neue Zugänge zu dem kommen, an dem Sie gerade arbeiten.

Humor wirkt Wunder, um den Gedankenfluss anzuregen. Humor mag nicht unbedingt ihr Problem lösen, er wird Sie aber in eine dafür günstigere Verfassung bringen.

6. Das ist nicht mein Gebiet

Spezialisierung ist eine Tatsache des Lebens. Um in der Welt bestehen zu können, müssen wir unseren Blickpunkt einengen und unser Gesichtsfeld begrenzen. Sind Sie jedoch dabei, neue Ideen hervorzubringen, kann ein derartiger Umgang mit Informationen Sie beeinträchtigen. Eine solche Haltung könnte Sie zwingen, Ihr Problem zu eng zu fassen, und Sie auch daran hindern, in fremden Bereichen nach Ideen zu suchen.

Abschauen und Übertragen

Jede Industrie, Disziplin, Abteilung oder Einrichtung hat ihre eigene Methode, mit Problemen umzugehen, ihre eigenen Metaphern, Modelle und Verfahrensweisen. Doch häufig kommen die besten Ideen, wenn wir die Grenzen der eigenen Disziplin überschreiten und uns auf fremdem Gebiet nach neuen Ideen und Fragen umsehen. Dem Physiker Peter Borden zufolge ereignen sich die meisten Fortschritte in der Wissenschaft, wenn ein Mensch gezwungen wird, sein Tätigkeitsfeld zu wechseln.

Es ist eine Sache, Ideen gegenüber aufgeschlossen zu sein und eine ganz andere, aktiv nach ihnen zu suchen. Thomas Edison gab seinen Kollegen den folgenden Rat: “Lesen Sie Wert darauf, nach neuen interessanten Ideen Ausschaue zu halten, die andere erfolgreich benutzt haben. Ihre Idee muss nur einzigartig in ihrer Anwendung auf das Problem sein, mit dem Sie gerade beschäftigt sind.”

7. Vermeide Unklarheit

Die meisten von uns haben gelernt, Doppelsinnigkeit zu vermeiden, weil sie Kommunikationsprobleme verursachen kann. Das trifft insbesondere bei praktischen Situationen zu, wo die Folgen eines solchen Missverständnisses ernst wären. Zum Beispiel muss ein Brandmeister bei einem Großalarm seine Befehle mit äußerster Klarheit geben, so dass kein Zweifel aufkommen kann.

Bei aufkeimenden Ideen dagegen besteht die Gefahr, dass zuviel Spezifikation Ihre Fantasie unterdrücken kann. Nehmen wir einmal an, der gleiche Brandmeister hätte Sie gebeten, ein Wandbild oder Fresko auf eine Seite seiner Feuerwache zu malen. Wenn er Ihnen genau sagt, wie es bis ins kleinste Detail aussehen sollte, hat er Ihnen keinen Spielraum für IhreFantasie gelassen.

Ambiguität – Mehrdeutigkeit – hat ihren Platz. Vielleicht nicht so sehr, wenn es an das Ausführen von Ideen geht, aber sicherlich dann, wenn Sie nach Ihnen suchen.

Lassen Sie die Welt Ihr Orakel sein. Gestatten Sie dem Zufall und unerwarteter Information, Ihre Fantasie anzuregen.

Hören Sie auf Ihre Träume.

8. Sei kein Narr

Die Arbeit des Narren ist, aufzurütteln, anzugreifen und jenen Gewohnheiten, Regeln und Konventionen einen Stoß zu versetzen, die Sie immer das gleiche denken lassen. Ein gutes Mittel, an den Narren zu denken, ist, Ihr Denken mit der Gangschaltung Ihres Autos zu vergleichen. Die meisten Gänge wie auch das meiste Denken sind auf Vorwärtsbewegung eingestellt, voran zu kommen, um die Arbeit hinter sich zu bringen. Aber manchmal, wenn Sie nicht vorwärts fahren können, müssen Sie den Rückwärtsgang einlegen, um dann erneut vorwärts zu fahren.

Um dieses Vorgehen handelt es sich beim Narren. Er spielt sozusagen den Rückwärtsgang für Ihre Überlegungen. Er mag Ihnen vielleicht nicht die richtige Antwort geben oder Ihr Problem lösen, aber er zieht Sie aus dem Dreck und lenkt Ihr Denken auf eine freie geistige Bahn, wo Sie dann selbst eine bessere Lösung finden können.

Fragen Sie einen Narren, was er denkt…

Der Narr wurde von ägyptischen Pharaonen und babylonischen Königen zu Rate gezogen. Der Hofnarr wurde vornehmlich von europäischen Herrschern im Mittelalter herangezogen. Aufgrund seiner Fähigkeit, das Denken und den Geist des Menschen zu öffnen, wurde der Narr als Priester, Medizinmann und Schamane hochgeachtet.

Was tat der Narr? Einfach gesagt, war es seine Aufgabe, das Denken des königs aus den üblichen Denkmustern herauszurütteln. Die Ratgeber des Königs waren oft Jasager. Sie sagten dem könig, was immer er hören wollte. Der König wusste, das dies kein guter Weg sein konnte, um Entscheidungen zu fällen. Daher war es die Aufgabe des Narren – er besaß tatsächlich auch die Freiheit dazu – jeden zur Diskussion stehenden Vorschlag zu parodieren. Die Scherze des Narren rüttlten den Verstand des Königs wach und zwangen ihn, seine vorstellungen und Annahmen zu überprüfen. Auf diese Weise schützte sich der König selbst vor Gruppendenken und brachte neue Gedanken vor.

Stellen Sie Ihre Sichtweise hin und wieder auf den Kopf. Spielen Sie gelegentlich den Narren und erleben Sie, mit welch verrückten Ideen Sie daherkommen können.

9. Irren ist falsch

Es gibt Fälle, bei denen Irrtümer unangebracht sind, aber die Keimphase des kreativenProzesses gehört nicht dazu. Irrtümer sind ein Zeichen dafür, dass Sie von dem ausgetretenen Pfad abweichen. Ein Großteil kreativen Denkens besteht darin, keine Angst zu haben, vielleicht zu scheitern. Wie es der Komiker Woody Allen ausdrückte: “Wenn Sie nicht ab und zu einmal scheitern, ist das ein Zeichen, dass Sie micht etwas sehr Kreatives versuchen.”

Denken Sie an die beiden Vorteile des Scheiterns. Einmal lernen Sie, wenn Sie scheitern, was nicht funktioniert. Zum zweiten bietet Ihnen das Scheitern Gelegenheit, einen neuen Zugang zum Problem zu versuchen.

Treffer und Fehlschläge

Die meisten Menschen sehen Erfolg und Scheitern als Gegensätze, in Wirklichkeit jedoch sind sie Ergebnisse des gleichen Prozesses. Die gleiche Energie, die gute kreative Ideen erzeugt, bringt auch Irrtümer.

Viele Menschen fühlen sich bei Irrtümern und Fehlern nicht wohl. Unser Erziehungssystem, das auf dem Glauben an die “richtige Antwort” beruht, pflegt unser Denken in einer anderen, konservativen Richtung. Von Kindesbeinen an wird uns beigebracht, dass richtige Antworten gut und unrichtige schlecht sind. Aus dieser Erkenntnis heraus lernen wir, es so oft wie möglich richtig zu machen und unsere Fehler auf ein Minimum zu beschränken. Mit anderen Worten, wir lernen, dass “Irren falsch ist”.

Nichtsdestoweniger kann ein zu starkes Festhalten an dieser Meinung Ihre Versuche, neue Ideen hervorzubringen, weitgehend unterminieren. Wenn Sie sich mehr damit befassen, die richtigen Antworten statt origineller Ideen zu produzieren, werden Sie wahrscheinlich unkritischen Gebrauch von den üblichen Regeln, Formeln und Verfahren machen, um diese richtigen Antworten zu erhalten.

Eine andere Logik

Der kreative Denker wird den Wert von Fehlern erkennen und den Fehler als ein Sprungbrett zu einer neuen Idee nützen. Die ganze Geschichte der Entdeckungen und Erfindungen ist voll von Menschen, die irrige Annahmen und gescheiterte Ideen als Trittsteine zu neuen Vorstellungen benutzten – Thomas Edison wusste 1800 Möglichkeiten, wie man eine Glühbirne nicht bauen kann…

10. Ich bin nicht kreativ

Manche, die sich nicht für kreativ halten, unterdrücken sich selbst, weil sie glauben, Kreativität besäßen nur Persönlichkeiten wie Mozart, Einstein oder Shakespeare. Der Glaubenssatz “Ich bin nicht kreativ” bewahrheitet sich oft auch im Sinne einer selbsterfüllenden Prophezeiung.

Die Welt des Denkens und die Welt des Handelns überschneiden sich. Was Sie denken, kann wahr werden. Wenn Sie kreativer sein wollen, glauben Sie an den Wert Ihrer Ideen und besitzen Sie die Beharrlichkeit, weiterhin auf sie zu bauen. Mit dieser Haltung werden Sie Mehr Risiken eingehen und gelegentlich die Regeln durchbrechen. Sie werden sich nach mehr als einer Antwort umsehen, außerhalb Ihres Gebietes forschen und Unklarheit tolerieren, ab und zu närrisch sein, ein bisschen spielen, “Was wäre, wenn?”-Fragen stellen und motiviert sein, um über den Status quo hinauszugehen. und schließlich werden Sie fähig sein, sich so aufzurütteln, dass Sie all diese Dinge tun werden.

Wenn Sie sich für kreativ halten, werden Sie sich in Situationen begeben, wo Sie Ihre Kreativität nützen, ein paar Wagnisse riskieren und einige neue Zugänge ausprobieren können und wo Sie neue Ideen hervorbringen.

Haben Sie die ein oder andere geistige Sperre auch bei sich entdeckt? Was hält Sie davon ab, in Ihrem Leben noch kreativer zu sein? Welche geistigen Sperren behindern Sie? Was tun Sie, um Ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen?

Ich freue mich über Ihre Kommentare zu diesem Thema!

Entdeckung besteht darin, den gleichen Gegenstand wie alle anderen zu betrachten, sich aber etwas anderes dabei zu denken.– Albert Szent-Györgyi, Arzt und Nobelpreisträger

In meinen Kreativitätsseminaren höre ich auf die Frage „warum denken wir nicht einmal etwas anderes…?“  immer sehr ähnliche Antworten:

• Ich bin nicht kreativ – ja, die Künstler, Werbeleute etc… die schon, aber ich…
• In meinem Job kann/darf ich nicht kreativ sein…
• Um kreativ zu sein fehlt mir einfach die Zeit…
• Man erwartet von mir die richtige Antwort…

Das Erlernen und Anwenden von Kreativitätstechniken kann natürlich sehr hilfreich sein, aber im ersten Schritt sollten wir uns bewusst machen, was unser kreatives Potenzial blockiert, welche Glaubenssätze und Verhaltensweisen uns daran hindern, kreativer zu sein.

3 Gründe, warum wir nicht öfter „etwas anderes denken“

Weshalb denken wir nicht öfters „etwas anderes“? Dafür gibt es nach Meinung der meisten Kreativitätsforscher zwei Hauptgründe: Der erste ist, dass wir für den größten Teil dessen, was wir tun, nicht kreativ zu sein brauchen. Um mit den Erfordernissen des täglichen Lebens fertig zu werden, haben wir eine Fülle von Routinen entwickelt, die uns durch den Alltag geleiten. An sich ein sehr vernünftiges, weil energiesparendes Verhalten.

Der zweite Hauptgrund für mangelnde Kreativität ist: weil es uns nicht gelehrt wurde. Vielen von uns wurde bereits in der Schule die Überzeugung eingeimpft, dass die besten Ideen in den Köpfen anderer Leute stecken. Oder wie es der Kreativitätstrainer Roger von Oech in seinem faszinierenden, aber leider vergriffenen Buch “Denkanstoss” formuliert: “In nur zehn Jahren zwischen Kindergarten und Schulabschluss haben wir nicht nur gelernt, wie die richtige Antwort zu finden ist, wir haben auch die Fähigkeit verlernt, nach mehr als einer richtigen Antwort zu suchen.”

Es gibt auch Zeiten, in denen wir kreativ sein und neue Wege finden müssen, um unsere Ziele zu erreichen. Wenn dieser Fall eintritt, kann es geschehen, dass unsere eigenen Glaubensätze uns gelegentlich daran hindern, kreativ zu sein. Das ist der dritte Grund, weshalb wir nicht öfter „etwas anderes denken“. Die meisten von uns nehmen gewisse Haltungen ein, die unser Denken auf den Status Quo beschränken und uns weiter in den eingefahrenen Gleisen denken lassen. Diese Haltung ist zwar für den Großteil unserer Tätigkeit notwendig, kann uns aber im Weg stehen, wenn wir versuchen, kreativ zu sein.

Die 10 geistigen Sperren

Roger von Oech nennt 10 solcher „geistiger Sperren“ und meint damit unsere eingefahrenen Denkmuster und Glaubenssätze.

1. Die richtige Antwort

2. Das ist nicht logisch

3. Folge den Regeln

4. Sei praktisch

5. Spiel ist frivol

6. Das ist nicht mein Gebiet

7. Vermeide Unklarheit

8. Sei kein Narr

9. Irren ist falsch

10. Ich bin nicht kreativ

Entriegeln geistiger Sperren

Wie können wir diese geistigen Sperren aufheben? Folgende kleine Geschichte kann eine Antwort liefern:

Ein Lehrer lud einen seiner Schüler zum Nachmittagstee bei sich zu Hause ein. Sie plauderten eine Weile, und dann kam die Teestunde. Der Lehrer goß den Tee in die Tasse des Schülers. Als die Tasse schon voll war, goß der Lehrer weiter. Natürlich rann der Teeüber den Tassenrand und floß auf den Fußboden. Schließloich sagte der Schüler: „Meister, Sie müssen aufhören. Der Tee fließt schon über – er geht ja nicht mehr in die Tasse“. Der Lehrer antwortete: „Das ist sehr aufmerksam von dir – das gleiche gilt für dich. Wenn du irgendeine von meinen Lehren aufnehmen willst, musst du zuerst ausräumen, was du im Kopf hast“.

Die Moral dieser Geschichte: Wir brauchen die Fähigkeit, auszuschalten, was wir wissen!

Ohne die Fähigkeit, vorübergehend zu vergessen, was wir wissen, bleibt unser Verstand mit fertigen und Standardantworten regelrecht blockiert, und wir finden einfach keine Gelegenheit, die Fragen zu stellen, die weg vom Trott in neue Richtungen führen. Da unsere Denk- und Verhaltensmuster, die geistige Sperren bewirken, uns allen angelernt oder anerzogen sind, wäre es ein Weg, sie zu beseitigen, sie zeitweilig zu vergessen, d.h. unsere Routine-Vorstellungen auszuräumen und für Neues Platz zu machen. Das hört sich einfach an, ist aber oft schwierig durchzuführen. Wir haben diese geistigen Sperren derart in unser Denken und Verhalten integriert, dass uns längst nicht mehr bewußt wird, wie sehr wir von Ihnen geleitet werden. Wir folgen vielen unserer Routinen, ohne jemals über sie überhaupt nachzudenken. Ein erster Schritt wäre, uns jener geistigen Sperren, die unsere Kreativität am meisten blockieren, einmal bewußt zu werden.

Im nächsten Beitrag werde ich näher auf die 10 “geistigen Sperren” eingehen – schauen Sie in den nächsten Tagen wieder vorbei… ich freue mich!

Stellen Sie sich vor, jeder Augenblick ist eine Verpackung für Empfindungen und Wahrnehmungen, die ein magisches Geschenk für Sie bereithalten. Es handelt sich dabei um das Geschenk der Gegenwart. Sie haben die Wahl, dieses Geschenk auf dem Stapel „Vergangenheit“ abzulegen oder es für später auf dem Stapel „Zukunft“ aufzubewahren. Wenn Sie allerdings Zugang zur besonderen Kraft des gegenwärtigen Augenblicks haben, können Sie das Verpackungspapier wegreißen und das Geschenk sofort in Empfang nehmen.

Wie alle schönen Geschenke ist das Geschenk des Augenblicks ein sehr schlichtes. Sein Wesen liegt in der Wertschätzung. Allmählich gelingt es uns, die Schönheit, die uns umgibt, das Besondere in unseren Freunden und Kollegen zu schätzen. Und schlussendlich, wenn wir besonders viel Glück haben, fangen wir sogar damit an, uns selbst zu schätzen …

Die ersten beiden Absätze sind dem Buch “The Way of Nowhere: 8 Questions to Release Our Creative Potential” entnommen und beziehen sich darauf, wie wir präsenter werden können, ganz im Hier und Jetzt zu sein, das kreative Potenzial freizusetzen, das zwischen uns und allen Dingen existiert. Dieser Raum ist voller Potenzial – Potenzial für neue und tiefere Beziehungen, Potenzial für neuartiges Lernen und neue Einsichten und Potenzial für neue Ideen und Wege in die Zukunft.

Die Fähigkeit, die Magie des Augenblicks zu entfalten, bildet auch das Herzstück jeglicher unternehmerischer Kreativität. Sie hilft uns, die Pfade unserer vorgefassten Meinungen zu verlassen und schafft Platz für Neuerungen. In diesem höheren Zustand erreichen wir auch neue Ebenen der Wertschätzung füreinander und für uns selbst. Ohne diese Bewusstheit und gesteigerte Aufmerksamkeit verpassen wir häufig jene entscheidenden inspirierenden Momente, die zu neuen Einsichten und Durchbruchslösungen führen.

Dieses berühmte Zitat des englischen Dichters und Künstlers William Blake weist auf die Essenz dieser Quelle hin, uns und unsere Fähigkeit, die Magie jedes einzelnen Augenblicks zu entfalten. Wir alle tragen diese Fähigkeit in uns – und über den Weg der Achtsamkeit können wir lernen, Verantwortung dafür zu übernehmen, hier auf dieser Welt zu sein. Durch diese Fähigkeit lernen wir Kreativität als „Bewusstsein [kennen], das aus der kreativen Spannung zwischen den Möglichkeiten und Begrenzungen entsteht“.

Achtsamkeit ist entspannte Aufmerksamkeit

Achtsam sein bedeutet, innere und äußere Vorgänge mit ungeteilter, entspannter Aufmerksamkeit zu beobachten und “das ganze Bild” aufnehmen. Achtsamkeit ist mehr als nur Konzentration: Konzentration heißt, sich auf einen Gedanken oder ein Objekt zu fokussieren, sie wird z.B. gebraucht beim Lösen von Rechenaufgaben. Achtsamkeit dagegen brauchen wir bei neuen oder kreativen Aufgaben, wenn wir also nicht auf Bekanntes beziehen können.

In seinem Blog-Artikel „Warum Führungskräfte Achtsamkeit bei ihrer Arbeit brauchen“ beschreibt Roland Kopp-Wichmann sehr schön die verschiedenen Facetten und positiven Auswirkungen von Achtsamkeit und gibt auch praktische Hinweise, was vor allem Führungskräfte tun können, um bei ihrer Arbeit achtsamer zu sein.

Die innere Stille erleben

Zurück zum gegenwärtigen Augenblick, zurück ins Jetzt – eines der besten Bücher zu diesem Thema ist der Bestseller von Eckhart Tolle “Jetzt! Die Kraft der Gegenwart“ Aus dem Buchumschlag: Wer das „Leben im Jetzt“ praktiziert, verändert damit seine Wahrnehmung der Welt von Grund auf: Stück für Stück lösen sich die aus unserer persönlichen Vergangenheit stammenden psychologischen Muster auf… Wir gewinnen an Lebendigkeit und Frische, das tägliche Leben mit all seinen kleinen und großen Herausforderungen gelingt besser. Mühelosigkeit und Leichtigkeit stellen sich ein.

In vielen alten Weisheitslehren ist das Leben im „Jetzt“ der ultimative Seinszustand und wird oftmals mit Erleuchtung gleichgesetzt. „Bless the presence“ heißt es in der Huna-Tradition der hawaianischen Schamanen. Den „inneren Dialog“ anhalten ist das Ziel der toltekischen Lehren des Don Juan (siehe die Bücher von Carlos Castaneda). Auch bei der Methode der „Quantenheilung“ von Frank Kinslow geht es im Kern darum, „in den heilsamen Zustand des reinen Gewahrseins zu gelangen“.

Die Energie der Präsenz

Manche Menschen verfügen von Natur aus über diese Fähigkeit, andere lernen, sie zu entwickeln. Einige Zweige der Psychotherapie sowie Beratungs- und Coachingarbeit bieten wirksame Methoden, um diese Fähigkeit zu erhöhen. Menschen, die diese Fähigkeit vervollkommnet haben, besitzen eine auffallende Anziehungskraft, da sie hinter die Kulissen des Lebens blicken können. Sie lassen sich nicht so stark von der Form der Dinge beeindrucken, wie der Rest von uns. Worte, Handlungen oder Verhaltensweisen können sie nicht ablenken oder in die Irre führen.

Hinter diesen Äußerlichkeiten liegt unser eigentliches Selbst, unser wahrer Kern. Wer wirklich präsent ist, ist sich seines wahren Wesens um vieles bewusster und nimmt dies auch bei den Menschen in seinem Umfeld wahr. Wer im gegenwärtigen Augenblick lebt, achtet darauf, wie es den anderen geht und wie die Beziehungen untereinander verlaufen. Die Einfühlsamsten können mittels ihrer Fertigkeit und Empathie benennen, was sie sehen und so einen Ausgleich zwischen der Form und dem wahren Wesen schaffen.

Wir alle haben das Potenzial, uns in die Menschen in unserem Umfeld soweit einzufühlen, dass wir ihre Gefühle fühlen und ihre Gedanken denken können. Wir können lernen, einander so zuzuhören, als würden wir einem Teil unsers Selbst zuhören. Wenn diese Fähigkeit vollends zum Tragen kommt, kann das zutiefst verblüffend sein, ja beinahe mystisch wirken.

Die rationalen, analytischen Informationen, die unsere Wahrnehmung beherrschen (wenn wir es zulassen), sind ungeheuer wertvoll. Dennoch müssen wir, um tatsächlich unter die Oberfläche des Lebens zu schauen, ein Gleichgewicht zwischen dem Rationalen und der Intuition herstellen. Der Schlüssel dazu liegt in unserer Wahrnehmungsintelligenz. „Wahrnehmungsintelligenz“ bezeichnet unser Bewusstsein dafür, was über unsere fünf Sinne vor sich geht – was wir sehen, fühlen, riechen, schmecken und hören. Wir verfügen auch über andere, feinere Sinne, die die Wahrnehmung des Augenblicks bereichern können – etwa die Art, wie sich unsere Haut anfühlt, die starken inneren Rhythmen unseres Herzschlags und Pulses, unsere Selbstwahrnehmung, wenn wir uns durch Zeit und Raum bewegen, oder das Gefühl für unser inneres Selbst.
Im Gegensatz zu unserer rationalen Intelligenz basiert unsere Wahrnehmungsintelligenz definitionsgemäß auf dem Hier und Jetzt. Wir sehen jetzt, wir hören jetzt, wir schmecken jetzt. Während wir lernen, uns auf jene Informationen zu konzentrieren, die durch unsere Sinne auf uns einwirken, können wir einen Ausgleich zwischen dem Analytischen und dem Wahrnehmenden herbeiführen und Raum für unsere Intuition schaffen.

Dazu müssen wir unseren inneren Dialog zum Stillstand bringen, jenes unaufhörliche innere Geschwätz, das uns dazu verleitet, alles was wir denken oder fühlen, mit dem zu verwechseln, wer wir wirklich sind. Wenn wir darüber Kontrolle übernehmen und Ruhe in uns selbst finden, haben wir Zugang zu einer tieferen Quelle des Glücks – einer Quelle, die unser leuchtendes Selbst erhellt.

#BePresent ADventure Lounge am 15. Juni 2011

Vorgestern konnte ich gemeinsam mit Nic Turner von nowhere das 2. Cornplanting oder Einführungsworkshop durchführen und es war auch diesmal ein toller Abend mit interessanten Menschen, anregenden Diskussionen und tiefgehenden Fragen…

Es war unser Anliegen, den Teilnehmern an diesem Abend einen Einblick in die Inhalte und die Struktur der „8 Question Leadership Intensives“ zugeben, und auch einen Vorgeschmack, was sie in diesem „post-conventional leadership development program“ erwartet.

Warum ein „post-conventional leadership development program“? Weil eine “Leadership Krise” gibt – viele Führungskräfte, mit denen wir zu tun haben, bestätigen das – weil sie in ihrer täglichen Arbeit in ihren Organisationen bemerken und spüren, dass sie trotz ihres Wissens, ihrer Fähigkeiten und ihrer Erfahrung immer öfter an Grenzen stoßen. Wie sollen sie in einem Umfeld agieren, das geprägt ist von Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit? Und immer öfter stehen sich Führungskräfte selbst im Weg…

Um den Herausforderungen unserer Zeit zu begegnen braucht es Menschen, die

• Ihr eigenes kreatives Potenzial erkennen und freisetzen
• Kreativität und Innovationsgeist in den Menschen wecken, die sie führen

Das allerdings erfordert, dass sich Führungskräfte nicht ausschließlich auf Ihren rationalen Verstand verlassen, sondern eine Balance finden und herstellen zwischen den

• rationalen
• emotionalen
• physischen und
• intuitiven Anteilen

Aber wie entwickeln wir diese Balance?

Darauf gingen wir in der Diskussion mit den Teilnehmern ein und stellten dann 4 der 8 Fragen vor und die dahinter liegenden fördernden und blockierenden „Energien“. Anschließend sprachen wir darüber, wie sich diese Energien in Organisationen manifestieren können. Daraus ergab sich eine interessante Diskussion, indem wir die Teilnehmer baten, eigene Erfahrungen und Beispiele einzubringen.

An dieser Stelle nochmals herzlichen Dank an alle, die zu diesem breichernden Abend beigetragen haben!

Der Titel „Evocative Leadership“ kam mir in den Sinn, weil ich letzte Woche an einer Veranstaltung meiner Kollegen von nowhere teilnahm, die genau unter diesem Titel stand. Bei diesem „Creative Dialogue“ ging es auch um die Frage, wie Führung im 21 Jahrhundert aussieht.

Über die Herausforderungen, denen sich Führungskräfte heute stellen müssen, wurde schon viel geschrieben und ich erlebe in meinen Seminaren mit Führungskräften eine zunehmende Verunsicherung und oft auch Frustration – hauptsächlich deshalb, weil bei den Menschen immer mehr das Gefühl entsteht, mit dem persönlichen Wissen und Fähigkeiten „anzustehen“, an Grenzen zu stoßen – in einem Umfeld, das geprägt ist von Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Oder wie es ein englischer Kollege ausdrückte: „We live in a VUCA-World (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity)“.

Was sind nun die Kern-Kompetenzen, die es Führungskräften ermöglicht, mit diesen Umständen besser umzugehen? Welche Fähigkeiten und Skills können sie sich aneignen? Wie sieht das Profil eines „next generation leaders“ aus?

Ich denke, dass je unbeständiger und unsicherer das Umfeld ist, umso wichtiger werden Innovationen – um elegant auf die Herausforderungen reagieren zu können. Die Fähigkeit aber, Innovationen hervorzubringen, eine Innovationskultur zu schaffen, die das kreative Potenzial der Menschen freisetzt, wird sehr stark vom Weltbild oder den Einstellungen von Führungskräften beeinflusst. In vielen Fällen wirkt das eher einschränkend – Führungskräfte stehen sich dann selbst im Weg.

Gemeinsam mit meinen Kollegen von nowhere sind wir der Frage nachgegangen, was Führungskräfte brauchen, um die Zukunft erfolgreich und nachhaltig zu gestalten. Worauf sollen sie achten, welche Fähigkeiten und Kompetenzen können und sollten sie sich aneignen?

Wir haben 4 Fokus-Bereiche und 4 komplexe Fertigkeiten (Kompetenzen, Qualitäten) identifiziert, auf die sich Führungskräfte ihre Aufmerksamkeit richten sollten:

Worum geht es nun bei diesen einzelnen Bereichen bzw Fertigkeiten?

Die 4 Fokus-Bereiche

Bestimmung

Eine der faszinierendsten Erfahrungen, die ich im Laufe der Jahre gemacht habe, war die Tatsache, wie unterschiedlich und oftmals austauschbar Begriffe und Konzepte wie „Mission“, „Vision“, „Bestimmung“, „DNA“ oder „Ambition“ verwendet werden.

Bei Konzepten wie diesen bestehtdie Gefahr, dass sie zu sinnentleerten Phrasen werden. Oder sie müssen als Eye Catcher in Werbeslogans herhalten, die sich ein paar clevere Köpfe in ihrem Kämmerchen zusammengereimt haben. Als solche werden sie dann an Unternehmen oder Organisationen verkauft und nicht selten mit offenen Armen als d i e neue Management-Weisheit der aktuellen Stunde empfangen.

Das Konzept, das sich in unseren Augen vom Rest der genannten Schlagwörter abhebt, ist jenes, das im Begriff „Bestimmung“ (purpose) mitschwingt. Wir denken uns eine Bestimmung nicht aus. Wir können sie entdecken oder wiederentdecken. Sie ist immer schon in jedem von uns vorhanden – und sie ist auch jene treibende Kraft, die Organisationen ins Leben ruft, sie formt und zusammenhält. Worin liegt nun die einzigartige Bestimmung Ihrer Organisation? Was hält sie zusammen und was ist das gewisse Etwas, durch das Sie sich vom Rest unterscheiden wollen?

Die Bestimmung einer Organisation ist nicht nur dazu imstande, formale Veränderungen zu veranlassen, sondern kann auch einen Wandel hinsichtlich der Energie eines Unternehmens beschleunigt herbeiführen. Sie ist in der Lage zu erneuern und das Unternehmen wieder auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Außerdem hat sie die Kraft, Begeisterung für einzigartige strategische Wege einzuleiten, denen Wettbewerber kaum folgen können. Um all das zu erreichen, muss unsere Bestimmung jedoch authentisch sein und Anklang finden. Sie muss einen Raum für die Menschen im organisatorischen Kontext schaffen, damit sie effektiv ihren eigenen Beitrag leisten können. Sie muss die Hoffnungen und Erwartungen des Unternehmens mit jenen der Mitarbeiter in Einklang bringen.

Beziehungen

Um eine inspirierende und innovative Organisation aufzubauen, müssen wir eine Kultur des gegenseitigen Umgangs miteinander schaffen, die auch tatsächlich Raum für Inspiration und Innovation offen lässt. Eine Kultur also, in der der eine den anderen unterstützt, um gemeinsam große Herausforderungen in Angriff nehmen zu können. Um solch kreative Beziehungen eingehen zu können, bedarf es der geübten und disziplinierten Anwendung gewisser Hilfsmittel und Mikro-Skills. Ins Unbekannte vorzudringen macht erst Spaß, wenn wir uns im richtigen Beziehungsumfeld befinden und uns die geeigneten Hilfsmittel und Skills zur Verfügung stehen.

Kreative Beziehungen erfordern, dass das Verhältnis zwischen Unterstützung und Herausforderung stets ausgewogen ist oder aber die Unterstützung überwiegt. Dies gilt für Einzelpersonen ebenso wie für Gruppen und Organisationen. Indem wir der Dynamik zwischen Personen innerhalb eines Teams, und verschiedener Teams untereinander, Aufmerksamkeit schenken, können wir beginnen, tief verankerte kulturelle Muster zu verändern, um durch Innovation Wachstum herbeizuführen.

Die vorherrschende Kultur in einem Unternehmen oder einer Organisation kann entweder als festes Fundament für ein gemeinsames Abenteuer dienen oder bloß leere Hülle sein. Wir entwickeln Kulturen auf Grundlage dessen, was wir erreichen wollen. In einer kreativen Beziehung wissen wir, was unser Ziel ist: unsere Bestimmung. Wir können den notwendigen Beziehungstypus vereinbaren und auch, in welcher Art und Weise wir miteinander agieren und kommunizieren wollen. Wir können formelle Wege oder Umgangsformen entwickeln, um diese Vereinbarungen festzulegen. Um ein derartiges kulturelles Umfeld ins Leben zu rufen und aufrechtzuerhalten, muss jeder von uns persönliche Verantwortung übernehmen und die Vereinbarungen tatsächlich umzusetzen. Es muss uns bewusst sein, dass nur wir selbst mit der Umsetzung kultureller Übereinkommen beginnen können.

Interdependenz

Wenn wir uns über unsere gemeinsame Reiseroute im Klaren sind, und auch darüber, was uns verbindet und stimuliert, können wir jenes Wachstumspotenzial erschließen, das in und zwischen Personen, Teams, Abteilungen und Organisationen vorhanden ist. Innovation liegt häufig an kritischen und neuartigen Schnittpunkten. Wir konzentrieren uns darauf, wie wir die Bedingungen optimieren können, wollen wir eine co-kreative Kultur entwickeln, die weiß, wie man tiefes und nachhaltiges Wachstum unterstützt.

Wir sind aufgefordert, verschiedene Ansätze zu entwickeln, die unsere individuellen Fähigkeiten, unsere Entwicklung und unseren Selbstausdruck unterstützen. Wir alle müssen wachsen, um uns weiterzuentwickeln und immer mehr zu dem zu werden, wer wir sein können. Dabei wird der Raum zwischen uns immer reicher und eröffnet uns neue Potenziale und Gelegenheiten. Die besten Sportteams sind diejenigen, wo jedes Teammitglied seine individuellen Fähigkeiten maximiert hat. Und auch die Magie des Raumes entfaltet sich erst dann, wenn all die einzigartigen Talente wechselseitig zusammenarbeiten, um echtes Teamwork entstehen zu lassen.

Es liegt an uns, wie wir an unsere Vielfalt herangehen. Wir können im Vergleich und im Gegensatz zueinander stehen. Wir können zustimmen und ablehnen. Wir können einander ignorieren oder einander bekämpfen. Wir haben aber auch die Möglichkeit, aus der Entweder-oder-Haltung auszubrechen und eine ganzheitlichere Sicht der Dinge einzunehmen – eine Sowohl-als-auch-Perspektive. Letztere ermöglicht uns, unsere Unterschiede zu überwinden, und so den eigentlichen Unterschied auszumachen, damit wir in den Raum zwischen uns eintauchen und das darin latent vorhandene Potenzial nutzen können. Aber ohne eine entsprechende Grundenergie, die uns verpflichtet und uns auf unserer gemeinsamen Suche hält, entfernen wir uns zumeist wieder von diesem latenten Potenzial. Wir bleiben weiterhin abhängig von unserem Wissen oder unabhängig und getrennt vom Wissen anderer. Die Herausforderung besteht in diesem Sinn darin, wie wir es als Individuen, Teams und Organisationen schaffen können, unsere Interdependenzen, unsere Unterschiede und jeweilige Einzigartigkeit zu nutzen und zu genießen.

Das folgende Zitat von Margaret Wheatley lädt uns ein, einen neuen Blick auf die Arbeitsweise unserer Organisationen zu werfen, und wie sie unsere Fähigkeit aktivieren oder deaktivieren, zusammenzukommen und unser kreatives Potenzial freizusetzen.

„Organisationen streben nach einem neuen Ideal. Wir wollen, dass Organisationen anpassungsfähig, flexibel, selbsterneuernd, belastbar, lernfähig und intelligent sind – Merkmale, die man nur bei lebenden Systemen findet. Die Krux an der Sache ist, dass wir wollen, dass sich unsere Organisationen wie lebende Systeme verhalten, wissen aber nur, sie als Maschinen zu behandeln.“

Strategische Innovation

Stellen Sie sich vor, wie sie es in Angriff nehmen werden, Innovationen umzusetzen. Sie durchbrechen Beschränkungen, sie handeln instinktiv. Da ist Kraft und Flow in allem was sie tun. Sie handeln wie ein Kampfsportler. Ihre Bewegungen sind so geübt, dass sie keinen Gedanken dafür benötigen und doch reagiern sie mit totaler Fexibilität auf die Anforderungen des Augenblicks.

Wie die Jäger bereiten sie sich sorgfältig auf die Jagd vor. Sie stellen die richtigen Ressourcen in Bezug auf Menschen und Fähigkeiten zusammen. Sie führen ihre Arbeit im Interesse der Stakeholder des Systems durch, die an der Erstellung des Plans beteiligt waren und ihn voll und ganz unterstützen. Dieselben Stakeholder wissen aber auch, dass, sobald die Aktion beginnt, der Plan sich fast zwangsläufig ändert, sodass sie ihre Unterstützung dem Grundgedanken und den Menschen geben, nicht den Details des Plans. Zuletzt wurden die Risiken oder die finanziellen Auswirkungen auf ehrliche Weise bewertet und abgestimmt, sodass jeder in Übereinstimmung, fokussiert und bereit ist.

Ralph Waldo Emerson sagte, ‘Nichts Wichtiges wird jemals ohne Begeisterung erreicht werden‘. Es ist das Gefühl, das wir haben, wenn wir um etwas kämpfen, woran wir glauben, aber von dem wir nicht notwendigerweise einen persönlichen Vorteil haben – Aktion, die unserer Bestimmung folgt!

Tiefe Begeisterung entsteht in Gemeinschaften, wenn Inspiration und Innovation im Dienst einer an der Bestimmung orientierten Vision und von strategischen Zielen sind. Zusammen werden sie zur Spitze unseres Pfeiles. Wenn sie klar und scharf sind dringen sie durch. Wenn sie unklar und stumpf sind, tun sie das nicht, und so werden wir wahrscheinlich Gelegenheit nach Gelegenheit verpassen.

Mit der Fähigkeit, sich schnell und mit Anmut zu bewegen, entsteht die Notwendigkeit entscheidendungsfreudig zu sein. In dieser Eigenschaft von Entschlossenheit liegt eine andere wichtige Quelle von Magie: Unsere Fähigkeit, die zwei oder drei Prioritäten zu erkennen, die wirklich den Unterschied ausmachen. In den meisten Fällen verlieren wir uns in der Unzahl von Dingen, die wir tun müssen verlieren jene Dinge aus dem Auge, die tatsächlich den größten Effekt haben.

Es gibt verschiedene Formen des Wissens. Wir können mit unseren Köpfen wissen. Wir können mit unseren Herzen wissen. Und wir können mit unserem „heart-mind“ wissen. Dieses Wissen entspringt der idealen Verschmelzung unseres Intellekts und unserer Emotionen. In diesem Zustand sind wir entschlossen und instinktiv. Unsere Gedanken und Emotionen handeln in Übereinstimmung, und entfesseln die fantastische Kraft des Menschen, der von Mut, Überzeugung, Freude, Entschluss und Disziplin angetrieben wird.

Es ist ein wenig wie Segeln. Wir wissen, wohin wir hin wollen. Wenn wir aufbrechen, arbeiten wir mit dem, was ist. Wir arbeiten mit den sich ändernden Windverhältniss und werden gezwungen zu kreuzen, um uns fortzubewegen. Jede Änderung der Richtung ist kein Umweg, sondern unsere Strategie (umgesetzt) in Aktion, aus dem direkten Kontakt mit unserer Umgebung sich entwickelnd, in einem konstanten Entfalten unserer Absicht. Auf diese Weise werden unsere Strategien von einer Erfolgsspirale von Aktion und Reflexion, Planung und Entstehung unterstützt. Und doch nutzen wir zu jeder Zeit unsere Emotionen und unsere Begeisterung, wie die führenden Federn eines Pfeils.

Die 4 komplexen Fertigkeiten

Präsenz

Manche Menschen verfügen von Natur aus über diese Fähigkeit, andere lernen, sie zu entwickeln. Einige Zweige der Psychotherapie sowie Beratungs- und Coachingarbeit bieten wirksame Methoden, um diese Fähigkeit zu erhöhen. Menschen, die diese Fähigkeit vervollkommnet haben, besitzen eine auffallende Anziehungskraft, da sie hinter die Kulissen des Lebens blicken können. Sie lassen sich nicht so stark von der Form der Dinge beeindrucken, wie der Rest von uns. Worte, Handlungen oder Verhaltensweisen können sie nicht ablenken oder in die Irre führen.

Hinter diesen Äußerlichkeiten liegt unser eigentliches Selbst, unser wahrer Kern. Wer wirklich präsent ist, ist sich seines wahren Wesens um vieles bewusster und nimmt dies auch bei den Menschen in seinem Umfeld wahr. Wer im gegenwärtigen Augenblick lebt, achtet darauf, wie es den anderen geht und wie die Beziehungen untereinander verlaufen. Die Einfühlsamsten können mittels ihrer Fertigkeit und Empathie benennen, was sie sehen und so einen Ausgleich zwischen der Form und dem wahren Wesen schaffen.

Wenn wir Präsenz üben, steigert sich unsere Wahrnehmungsintelligenz und wir können sie dazu nutzen, unsere engeren Beziehungen zu vertiefen. Wenn wir präsent sind, lernen wir Verantwortung für unsere Gefühle zu übernehmen, wie wir uns fühlen. Wir werden damit aufhören, unsere Männer, Frauen, Partner, Mütter, Väter und Kollegen dafür verantwortlich zu machen, wie es uns geht und beginnen, unsere Gefühle mit ihnen zu teilen, um mehr über uns selbst in der Interaktion mit anderen zu erfahren.

Wenn uns dies gelingt, erleben wir oftmals die ersehnte Vertrautheit und das Gefühl von Einheit, weil wir uns nicht mehr darüber beklagen, dass dem nicht so ist. Auf einmal werden unsere Familien und Kollegen zu Quellen unseres persönlichen Wachstums. Es handelt sich dabei um Schwerstarbeit, denn unsere persönlichen Abwehrmechanismen nehmen leicht überhand – und das Gefühl von Ärger füllt dann jenen Platz aus, der eigentlich für unsere Präsenz reserviert ist. Wenn wir es dennoch schaffen, präsent zu sein, können wir füreinander mehr Wertschätzung aufbringen und uns an einer kreativeren Beziehung erfreuen. Ganz natürlich bewegen wir uns als Folge auf einen Bereich zu, in dem wir gemeinsam co-kreieren können.

In Gruppen besitzt gemeinsame Präsenz die Fähigkeit, das Energiefeld zu verstärken und so die Voraussetzungen für das Erreichen eines kollektiven Durchbruchs drastisch zu erhöhen. Präsenz ist die Grundbedingung dafür, dass wahrer Dialog stattfinden kann. Ein fruchtbarer Dialog entsteht im Raum zwischen den Menschen, wenn untereinander ein Flow entsteht, der neue Bedeutung und überraschende Einsichten möglich macht.

Intentionalität

Eckhart Tolle hat es einmal treffend formuliert: zu sagen „Ich denke“ ist so, als würde man behaupten, „Ich lasse mein Blut zirkulieren oder ich verdaue“. Wir denken ununterbrochen – und es handelt sich dabei um einen autonomen Prozess. Wir können nicht einfach aufhören zu denken. Was wir aber sehr wohl tun können, ist eine Wahl zu treffen, woran und wie wir über etwas denken.

Wir müssen lernen, unsere Bestimmung wie ein Magnet in unsere Richtung zu lenken, indem wir uns bewusst in den Inhalt und die Beschaffenheit unserer Gedanken einklinken. Um es zu verdeutlichen: Es geht hier nicht um „positives Denken“ oder um „Hobbypsychologie“, die uns vorgaukeln will, schnell reich werden oder andere Leute manipulieren zu können. Hier geht es um die Möglichkeit, auf uns selbst und größere soziale Systeme einzuwirken, uns in den Zustand des Fließens (Flow) zu versetzen und dadurch zielgerichtete Wege mit möglichst geringen Widerständen zu co-kreieren.

Wenn wir diesen Zustand erreichen wollen, müssen wir uns von unserem mechanistischen Weltbild lösen, das allein auf dem Prinzip von Ursache und Wirkung beruht. Wir sollten anerkennen, dass die Welt ein unendliches, miteinander verbundenes Netzwerk ist, das chaotisch und unvorhersehbar agieren kann. Mit der Kraft unserer Intention können wir diese unendliche Vernetzung jedoch durchkreuzen und Ordnung ins Chaos bringen. Wir besitzen die Fähigkeit, uns das, was wir erschaffen wollen, so lebhaft vorzustellen, dass es Realität wird.

Das Potenzial unserer Intention wächst exponentiell, wenn es zu einer kreativen Beziehung mit anderen Menschen kommt, deren Bestimmung mit unserer in Einklang steht. In unserer Rolle als Katalysatoren, als „Beschleuniger des kreativen Prozesses“ und in unserer Rolle als Führungskräfte, müssen wir diese geeigneten Wegbegleiter ausfindig machen. Erst dann können wir uns in den Dienst einer gemeinsamen Bestimmung stellen und einen gemeinsamen „innersten Kern“ schaffen. Es liegt in unserer Hand, diesen Kern zu einem „energetischen Wirbel“ auszudehnen, der eine Art natürliche Anziehungskraft entstehen lässt, ein natürliches Neigen des Universums, das Gleichgesinnte mit verschiedensten Ideen anzieht, um im Sinne einer gemeinsamen Bestimmung zu arbeiten.

Durch die Geschichten, die wir uns erzählen, beginnt der Aufbau einer neuen, kollektiven Identität. Wir gehören einer Gemeinschaft an, die in Einklang mit unseren Werten und Glaubenssätzen steht, und wir sind stolz darauf, hier unseren Platz gefunden zu haben. Es treibt uns an, unsere Wirklichkeit werden zu lassen. Mehr noch, wir erschaffen Organisationen und soziale Gruppen, die sich ihrer Bestimmung bewusst sind und eine kollektive Intention verfolgen. Je stärker diese kollektive Intention verfolgt wird, umso mehr Möglichkeiten werden sich auftun, um sie Realität werden zu lassen. Wir beginnen, Sinn und Bedeutung gemeinsam zu erschaffen.

Voraussicht

Mit Voraussicht ist ‘die Wahrnehmung der Bedeutung und der Natur von Ereignissen, bevor sie geschehen oder der Akt des Vorausblickens’ gemeint.

Wir sollten die Zukunft nicht durch die Linse der vorhandenen dominierenden Kultur erfassen. Das führt im besten Falle zu einer lineare Hochrechnung der Gegenwart und im schlechtesten Fall ist es reine Hoffnung oder sogar Fantasie.

Die Herausforderung liegt darin, hinter das Sichtbare zu sehen. Sobald wir unsere Augen dem Unsichtbaren öffnen, sehen wir, wie wir buchstäblich von der Zukunft umgeben werden, weil sie sich in den natürlichen Zyklen und Rhythmen des Lebens, der Gesellschaften und der Organisationen widerspiegelt. Wenn wir lernen, diese natürlichen Zyklen zu erkennen und mit ihnen zu arbeiten, schaffen wir öfter kreative und strategische Durchbrüche, und der kulturelle Widerstand gegenüber Veränderung vermindert sich.

Innerhalb, zwischen und hinter dem systemischen Netz von Komplexität und Chaos liegt die Zukunft. Wenn wir unsere Fähigkeiten erhöhen, dieses Netzwerk zu nutzen und zu verstehen, beginnen wir, erste Eindrücke von neuen Ordnungen, neuen Bedeutungen und neuen Möglichkeiten zu bekommen, die uns vorher nicht zur Verfügung standen.

Während unser Wahrnehmung und unser Bewusstsein für die Zukunft wächst lernen wir, unsere Zukunft in die Gegenwart zu ziehen, sodass wir neue Möglichkeiten ergreifen können und dabei unsere Herzen und unseren Verstand für das öffnen, was sein könnte. Das löst für gewöhnlich drei entscheidende Ergebnisse aus.

Erstens einen gemeinsamen Sinn dafür, was direkt vor unseren Füßen liegt – manchmal erleben wir es als ein ‘Aha’-Erlebnis oder als ‘Natürlich, warum haben wir nicht früher daran gedacht?’.

Zweitens beginnen wir uns mit einem zunehmenden Gefühl von Bereitschaft und Timing der Zukunft zuzuwenden. Wir stellen uns auf Dinge besser ein. Wir wissen, wann wir handeln sollten und wann nicht. Wann wir die Gelegenheit ergreifen und wann wir warten sollten. Wann wir nachdrücken und wann ziehen sollten. Und wir erleben immer mehr Momente von Synchronizität, wenn wir beginnen, uns den natürlichen Rhythmen des Lebens anzupassen.

Drittens zwingt uns unser Streben nach Wachstum, die Zukunft aktiv zu gestalten. Unsere Lernblockaden fallen weg, und wir wollen mehr darüber zu lernen, wie man die unsichtbaren Kräfte, die am Werke sind, erkennt und wie man mit ihnen zusammenarbeitet.

Die nächste Herausforderung ist, mit dem Ganzen verbunden zu bleiben. Denn die Zukunft und das Potenzial, das sie in sich birgt. zu durchwandern, ist selten eine geradlinige Reise. Zu Voraussicht muss jetzt Entschlossenheit und Vertrauen kommen. Denn es wird zweifellos eine Achterbahnfahrt werden und wir müssen die Nerven behalten, wenn die Sache schwierig wird.

Transformation

Hier geht es um Transformation und Nachhaltigkeit.

Sobald sich eine Organisation für eine neue Strategie entschieden hat, muss sie mehr tun als sie einfach umzusetzen, um einen transformierenden Effekt zu erzielen. Die Kunst ist, mit der transformierenden Kraft zu arbeiten.

Wir können uns so leicht im Inhalt von Gesprächen verfangen und vergessen, unsere Bewusstheit zu erhöhen und unserer Lebenskraft und Lebendigkeit Beachtung zu schenken. Und ohne Lebenskraft und Lebendigkeit fehlt es uns an Energie, um uns freizumachen und durchzubrechen. Wir sind unfähig, den nötigen Schwung zu erzeugen, um unsere Organisationen auf „höhere Umlaufbahnen“ zu katapultieren oder sie in neue Zustände zu transformieren.

Ohne diese Sorgfalt und Aufmerksamkeit, was sich wirklich entfaltet, sind wir unfähig, unsere kreative Grenze zu entdecken. Wir denken, wir sind ein kreatives Team oder Gemeinschaft, aber in Wirklichkeit tun wir auf subtile Art und Weise alles was wir können, um innerhalb unserer Konfortzonen zu bleiben und tun, was wir immer getan haben. Das manifestiert sich häufig als Höflichkeit, Einigkeit und stillschweigende Hierarchien. Stattdessen sollten wir Neues hervorrufen.

Der erste Schritt, um das Neue hervorzurufen ist, das Alte zuvollenden, darüber nachzudenken und daraus zu lernen. Solange wir fühlen, dass unsere emotionalen Reaktionen nicht gehört worden sind, entgleitet uns persönlich und kollektiv die Lernerfahrung. Wenn wir unsere emotionalen Erfahrungen jedoch teilen, sind wir im Stande, sie dazu zu verwenden, uns auf die nächste Phase der Reise vorzubereiten.

Während wir etwas über uns selbst, übereinander und über das Geschäft und die Branche erfahren, verändert sich unsere Energie. Wir werden unser Gepäck los, und neue Wege deuten sich an. Wir beginnen, das Neue hervorzurufen und uns nach der nächsten inspirierenden Einsicht zu sehnen.

Die 7 Managertypen und ihr prozentueller Anteil bei den untersuchten Führungskräften der Studie von Torbert sind:

• Opportunist (5%)
• Diplomat (12%)
• Experte (38%)
• Macher (30%)
• Individualist (10%)
• Stratege (4%)
• Alchimist (1%)

Die Handlungslogiken und Führungsstile der ersten 4 Managertypen bezeichnet Torbert als „conventional leadership“, die letzten 3 als „post-conventional leadership“

Der Opportunist

Das beruhigendste Ergebnis der Studie war, dass nur 5 Prozent der untersuchten Manager Eigenschaften wie Misstrauen, Egozentrik oder Bestechlichkeit zeigten. Diese Führungskräfte werden Opportunisten genannt, eine Bezeichnung, die ihre Tendenz widerspiegelt, immer auf der Suche nach dem eigenen Vorteil zu sein und nach Gelegenheiten, die Welt und andere Menschen auszunutzen. Sie betrachten ihre Umwelt größtenteils unter dem Aspekt, wie gut sie etwas kontrollieren können. Anders ausgedrückt: Ihre Reaktion auf ein Ereignis hängt in erster Linie davon ab, ob sie glauben, Einfluss auf das Ergebnis zu haben oder nicht. Sie behandeln ihre Mitmenschen wie Objekte oder Konkurrenten. Opportunisten neigen dazu, ihr schlechtes Benehmen in dieser rauen Welt nach dem Motto „Auge um Auge, Zahn um Zahn“ als legitim anzusehen. Sie lehnen Feedback ab, schieben die Schuld auf andere und üben grausam Rache. Ein befragter Manager bezeichnet seinen Managementstil zu Anfang seiner Karriere als „Management by Verhöhnung“… Nur wenige Opportunisten halten sich lange als Manager, es sei denn, sie gehen zu effektiveren Handlungslogiken über. Auf Grund ihrer ständigen Konfrontationen, ihrer Selbstverherrlichung und ihre häufigen Regelverstöße wollen Mitarbeiter mit solchen Führungskräften langfristig nicht zusammenarbeiten. Wenn Sie für einen Opportunisten gearbeitet haben, ist Ihnen diese Zeit mit hoher Wahrscheinlichkeit als schwierig in Erinnerung. Unternehmen, die Opportunismus fördern, leben meist nicht lange. Immerhin bieten sie ein spannendes Umfeld, vor allem für jüngere, risikobereite Führungskräfte.

Der Diplomat

Der Diplomat erschließt sich seine Umwelt auf verträglichere Weise als der Opportunist, aber auch diese Handlungslogik kann extrem negative Auswirkungen haben, wenn es sich bei der Führungskraft um einen Topmanager handelt. Der Diplomat dient dem Team stets loyal und versucht, höher gestellten Kollegen zu gefallen und Konflikte zu vermeiden. Diese Handlungslogik basiert in erster Linie darauf, die Kontrolle über das eigene Verhalten zu gewinnen – und nicht darauf, Kontrolle über externe Ereignisse oder andere Menschen zu erlangen. Gemäß der Handlungslogik des Diplomaten wird ein Vorgesetzter dauerhafter akzeptiert und hat mehr Einfluss, wenn er die Gruppennormen einhält und seine täglichen Aufgaben zufrieden stellend ausführt. In einer unterstützenden Tätigkeit oder innerhalb eines Teams hat diese Art Führungskraft viele Vorzüge zu bieten. Diplomaten sind ein soziales Bindeglied für ihre Kollegen und sorgen dafür, dass den Bedürfnissen anderer Aufmerksamkeit geschenkt wird. Deshalb arbeitet wahrscheinlich ein Großteil der Diplomaten auf den unteren Stufen des Managements, in Bereichen wie Kundenpflege und Kundenservice oder als qualifiziertes Krankenpflegepersonal. Tatsächlich ergab eine Umfrage unter 497 Managern in unterschiedlichen Branchen, dass 80 Prozent aller Diplomaten auf der unteren Managementebene beschäftigt waren. Im Gegensatz dazu waren 80 Prozent aller Strategen im Topmanagement, was vermuten lässt, dass Manager, die sich eine effektivere Handlungslogik – wie die des Strategen – aneignen, bessere Chancen haben, die Karriereleiter zu erklimmen. Diplomaten sind in höheren Managementpositionen als weitaus problematischer anzusehen, da sie versuchen, Konflikte zu ignorieren. Sie neigen dazu, allzu höflich und freundlich zu sein, und fühlen sich im Grunde nicht in der Lage, anderen kritisches Feedback zu geben. Veränderungen durchzuführen, mit denen unweigerlich Konflikte einhergehen, empfinden Diplomaten als eine wirkliche Bedrohung. Sie werden das Thema wenn möglich meiden, sogar wenn sie sich dabei selbst schaden.

Der Experte

Experten stellen die größte Gruppe von Führungskräften. Sie machten in der Studie 38 Prozent aller Teilnehmer aus. Im Gegensatz zu Opportunisten, die in erster Linie versuchen, ihre Umwelt zu kontrollieren, und zu Diplomaten, die sich darauf konzentrieren, ihr eigenes Verhalten zu kontrollieren, versuchen Experten, Kontrolle auszuüben, indem sie ihr Wissen sowohl in professioneller Hinsicht als auch in ihrem Privatleben perfektionieren. Eine hieb- und stichfeste Argumentation ist für Experten außerordentlich wichtig. So ist es nicht überraschend, dass die Handlungslogik des Experten bei vielen Wirtschaftsprüfern, Wertpapieranalysten, Marktforschern, Informatikern und Beratern zu finden ist. Sie sind sich ihrer Fachkenntnis sicher, präsentieren harte Fakten und argumentieren logisch, wenn es darum geht, einen Konsens zu finden und andere für ihre Vorschläge zu gewinnen. Experten sind hervorragende Mitarbeiter, da ihre Ziele kontinuierliche Verbesserungen, Effizienz und Perfektion sind. Aber als Führungskraft kann dieser Typ problematisch sein, denn Experten sind sich absolut sicher, Recht zu haben. Wenn Mitarbeiter über einen Chef sprechen, dessen Führungsstil dem Motto „Friss oder stirb“ entspricht, reden sie wahrscheinlich über jemanden, der die Handlungslogik eines Experten hat. Experten neigen dazu, Zusammenarbeit als Zeitverschwendung anzusehen („nicht alle Treffen sind Zeitverschwendung – manche werden abgesagt!“). Und sie werden die Meinung geringer qualifizierter Menschen häufig missachten. Emotionale Intelligenz ist weder erwünscht, noch wird sie geschätzt.

Der Macher

Für diejenigen, die hoffen, eines Tages für einen Vorgesetzten zu arbeiten, der sie fordert und unterstützt und eine gute Stimmung im Team und im Unternehmen schafft, gibt es eine gute Nachricht: 30 Prozent der Manager in der Studie – ein großer Teil also – waren so genannte Macher. Dieser Typ sorgt für ein positives Arbeitsumfeld und konzentriert sich auf die Ergebnisse. Nachteilig ist, dass ihr Stil diese Manager oftmals daran hindert, über den Tellerrand hinauszublicken. Macher haben ein komplexeres und ganzheitlicheres Verständnis von der Welt als Manager, die eine der drei vorher beschriebenen Handlungslogiken verfolgen. Sie sind offen für Feedback und erkennen, dass viele der Unklarheiten und Konflikte des täglichen Geschäfts auf Grund unterschiedlicher Interpretationsweisen entstehen. Sie verfügen über die nötige zwischenmenschliche Sensibilität, um Konflikte kreativ zu lenken oder zu lösen, und die Fähigkeit, andere positiv zu beeinflussen. Macher können auch ein Team erfolgreich leiten, um in einem Zeitraum von ein bis drei Jahren neue Strategien umzusetzen. Dabei können sie unmittelbare und langfristige Ziele erkennen. Eine Studie, für die niedergelassene Augenärzte befragt wurden, zeigte, dass diejenigen, die als Macher eingestuft wurden, eine geringere Mitarbeiterfluktuation verzeichneten und mehr Verantwortung abgaben. Ihre Praxen machten mindestens doppelt so viel Bruttoumsatz im Jahr wie die Praxen von Experten. Macher liegen oft im Clinch mit Experten. Diese haben vor allem als Untergebene Probleme mit den Machern, da sie den faktischen Erfolg der Macher nicht verleugnen können, obgleich sie sich als etwas Besseres fühlen.

Der Individualist

In seiner Handlungslogik erkennt der Individualist, dass weder seine noch irgendeine der anderen Handlungslogiken „natürlich“ ist; sie alle sind Konstruktionen der jeweiligen Person und der Welt. Diese scheinbar abstrakte Idee befähigt die 10 Prozent der Individualisten-Manager, einzigartigen praktischen Wert zu ihren Unternehmen beizusteuern. Sie bringen Kollegen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten zusammen und kommen gut mit Menschen aus, die anderen Handlungslogiken folgen. Individualisten unterscheiden sich von Machern durch das Bewusstsein, dass es einen Konflikt zwischen ihren Prinzipien und ihren Taten geben kann oder zwischen Unternehmenswerten und der Umsetzung dieser Werte. Dieser Konflikt wird zur Quelle für Spannung, Kreativität und den wachsenden Wunsch, sich weiterzuentwickeln. Individualisten neigen auch dazu, Regeln zu missachten, die sie als irrelevant ansehen, wodurch sie oft zu einer Quelle des Ärgernisses für ihre Kollegen und Vorgesetzten werden.

Der Stratege

Nur 5 Prozent aller Führungskräfte sind Strategen. Was sie von Individualisten unterscheidet, ist, dass sie organisatorische Zwänge und Wahrnehmungen als diskussionswürdig und veränderbar ansehen. Während der Individualist die Kommunikation mit Kollegen mit unterschiedlichen Handlungslogiken beherrscht, ist der Stratege gut darin, auf einer übergeordneten Ebene die Auswirkungen von Maßnahmen und Vereinbarungen auf das Unternehmen einzuschätzen. Der Stratege kann auch sehr gut gemeinsame Visionen für Manager mit verschiedenen Handlungslogiken entwickeln. Nach der Handlungslogik des Strategen ist organisatorische und soziale Veränderung ein längerer Entwicklungsprozess, dessen sich jeder bewusst sein muss und dem vom Management ein hoher Stellenwert eingeräumt werden muss. Strategen fühlen sich beim Lösen von Konflikten wohler als Mitarbeiter mit anderen Handlungslogiken und können besser mit der instinktiven Abneigung der Menschen gegen Veränderungen umgehen. Deshalb sind Strategen hoch effiziente Erneuerer.

Der Alchimist

Die siebte und letzte Form der Handlungslogik von Führungskräften ist die des Alchimisten. Die Nachforschungen über die wenigen Manager, die als Alchimisten identifiziert wurden, lassen vermuten, dass der Unterschied zwischen ihnen und den Strategen ihre Fähigkeit ist, sich selbst oder ihre Firmen auf historisch bedeutsame Weise zu erneuern oder ihnen sogar eine völlig neue Ausrichtung zu geben. Während der Stratege ein Engagement nach dem anderen angehen wird, verfügt der Alchimist über die außerordentliche Fähigkeit, in vielen Situationen auf verschiedensten Ebenen erfolgreich zu sein. Der Alchimist kann genauso gut mit Chefs wie mit einfachen Mitarbeitern umgehen. Er kann dringende Angelegenheiten erledigen, verliert dabei jedoch nie langfristige Ziele aus dem Auge. Nur ein Prozent der Teilnehmer der Studie waren Alchimisten, ein Zeichen dafür, wie selten sie in Unternehmen oder irgendwo sonst anzutreffen sind. Nach aufwändiger Suche fanden sich sechs Alchimisten, die bereit waren, an einer genauen Studie über ihre tägliche Arbeit teilzunehmen. Auch wenn dies nur sehr wenige Teilnehmer sind, die statistisch keine Verallgemeinerung rechtfertigen, ist es doch bemerkenswert, dass allen sechs Alchimisten bestimmte Eigenschaften gemein waren. Alle waren täglich in Aufgaben mehrerer Unternehmen involviert und fanden die Zeit, sich um alle zu kümmern. Dabei standen sie aber nicht permanent unter Stress und verbrachten auch nicht unzählige Stunden mit der Bearbeitung einer einzigen Sache. Alchimisten sind in der Regel charismatische und extrem aufmerksame Persönlichkeiten, die nach hohen moralischen Maßstäben leben. Sie legen außerordentlichen Wert auf die Wahrheit. Und – was vielleicht am wichtigsten ist – sie sind in der Lage, einzigartige Momente in der Geschichte ihrer Unternehmen zu nutzen und Symbole und Metaphern zu schaffen, die die Herzen und den Geist der Menschen ansprechen.

Leaders are made, not born, and how they develop is critical for organizational change. –Bill Torbert

Jedes Unternehmen braucht transformative Führung – Führungskräfte, die Veränderungen katalysieren und so Rentabilität, Marktanteile und auch Nachhaltigkeit erhöhen. Führungskräfte, die die Spielregeln in ihrer Branche verändern. Aber nur wenige Manager verstehen, was die notwendigen Stärken sind, um solch eine Führungspersönlichkeit zu werden. Das Resultat? Sie verpassen die Chance, diese Stärken zu entwickeln. Sie und ihre Unternehmen werden verdrängt. Wie lässt sich solch ein Szenario verhindern? Es geht darum zu erkennen, dass großartige Führungspersönlichkeiten sich nicht so sehr durch ihre Persönlichkeit oder ihre Philosophie unterscheiden, sondern durch ihre Handlungslogik (action logic) – wie sie ihr eigenes Verhalten und das anderer interpretieren und wie sie ihre Stärke und ihre Macht aufrechterhalten und sich und andere gegen Bedrohungen schützen. Einige Führungskräfte verlassen sich auf Handlungslogiken, die die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation behindert und einschränkt.

Der Begriff Handlungslogik (action logic) wird von Bill Torbert verwendet, um Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungskräften auf 7 verschiedenen Entwicklungsstufen zu beschreiben. Torbert bezeichnet die ersten 4 Stufen als „conventional leadership“, die darüberliegenden 3 Stufen als „postconventional leadership“. In unserer Arbeit mit der 8 Question Practice beziehen wir uns unter anderem auf die Arbeit von Bill Torbert und sein Leadership Development Framework. Wir fassen für unsere Arbeit die Stufen des „postconventional leadership“ zusammen und bezeichnen sie als „Innovator“ (siehe Abbildung). Es sind gerade diese Führungskräfte, die imstande sind, echte Transformation in ihren Organisationen herbeizuführen, um den ständig wachsenden Herausforderungen zu begegnen. Nur sind laut Torberts Untersuchungen heute nur etwa 15% aller Führungskräfte dieser Kategorie zuzuordnen. Alle anderen bewegen sich im „konventionellen“ Bereich von Führung.

In einem sehr guten Artikel im Harvard Business Manager beschreibt Torbert die einzelnen Managertypen und ihre Handlungslogik (Action Logic). In diesem Beitrag verwende ich auszugsweise Torbert’s Beschreibungen.

Die sieben Managertypen – und welcher Erfolg hat

Der Erfolg von Führungskräften ist nicht so sehr durch unterschiedliche Führungsphilosophien, Persönlichkeiten oder Managementstile zu erklären. Er ist vielmehr auf ihre innere „Handlungslogik“ zurückzuführen – wie Manager ihr Umfeld einschätzen und reagieren, wenn ihre Entschlossenheit oder ihre Zuverlässigkeit gefragt ist. Und doch versuchen relativ wenige Führungskräfte, ihre eigene Handlungslogik zu verstehen. Und noch weniger ziehen die Möglichkeit in Betracht, diese zu ändern. Dassollten sie aber tun. Laut einer von Torbert und Rooke (siehe Artikel im Harvard Business Manager) durchgeführten Studie können Führungskräfte,die sich die Zeit nehmen, etwas über ihre eigene Persönlichkeit und ihre eigene Entwicklung zu lernen, nicht nur ihre Fähigkeiten verbessern, sondern auch die Leistung ihrer Unternehmen positiv beeinflussen.

Die gute Nachricht ist: Manager, die sich bemühen, ihre Handlungslogik zu verstehen, können ihre Führungsqualität verbessern. Doch hierfür ist es wichtig, erst einmal zu verstehen, welche Art von Führungskraft jemand ist.

Die Handlungslogik

Viele Forscher sind sich mittlerweile einig, dass der Erfolg von Führungskräften nicht so sehr von deren jeweiliger Persönlichkeit abhängt. Man wird nicht als guter Manager geboren, sondern dies ist das Ergebnis eines Prozesses. Es kommt darauf an, welcher Handlungslogik Manager folgen, also wie sie im Unternehmen agieren und reagieren.

Die sieben Typen

Im Wesentlichen gibt es sieben Typen mit verschiedenen Handlungslogiken:

den Opportunisten, den Diplomaten, den Experten, den Macher, den Individualisten, den Strategen und den Alchimisten. Jeder hat Stärken und Schwächen. Allerdings sind Firmen, die von Opportunisten oder Diplomaten geführt werden, weit weniger erfolgreich als Unternehmen, bei denen ein Stratege oder Alchimist an der Spitze steht. Die Autoren haben in einer Studie nachgewiesen, dass sich sowohl die Leistung der Führungskräfte als auch die ihrer Unternehmen verbessert, wenn diese versuchen, ihre eigene Handlungslogik zu verstehen und gegebenenfalls zu ändern.

Die Studie

Bei ihren Untersuchungen stellten Torbert und Rooke fest, dass die Leistung einer Firma und die individuelle Leistung einer Person je nach Handlungslogik unterschiedlich sind. Insbesondere ergab die Studie, dass den drei Führungstypen, deren Unternehmen eine unterdurchschnittliche Leistung hervorbrachten (Opportunist, Diplomat und Experte), 55 Prozent der Teilnehmer zuzuordnen waren. Sie waren deutlich weniger effektiv bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien als jene 30 Prozent der Befragten, die als Macher eingestuft wurden. Darüber hinaus hatten nur die verbleibenden 15 Prozent der Manager in der Studie (Individualisten, Strategen und Alchimisten) die dauerhafte Fähigkeit, Innovationen hervorzubringen und ihre Firmen erfolgreich zu erneuern. Um zu verstehen, warum Führungskräfte so unterschiedlichen Typen zuzuordnen sind und so unterschiedliche Unternehmensleistungen erbringen, schauen wir uns die einzelnen Führungstypen genauer an.

Managertypen und ihre Eigenschaften (aus Harvard Business Manager)

Im nächsten Teil dieses Beitrages werden die 7 Managertypen im Detail vorgestellt.

]]> http://www.walkyourtalk.at/transformative-fuehrung-die-sieben-managertypen-12/leadership/feed/ 1 http://www.walkyourtalk.at/das-wisdom-council-8-perspektiven-zur-ganzheitlichen-problemloesung/leadership/ http://www.walkyourtalk.at/das-wisdom-council-8-perspektiven-zur-ganzheitlichen-problemloesung/leadership/#comments Thu, 18 Nov 2010 16:14:55 +0000 Michael Paula http://www.walkyourtalk.at/?p=3050 Das Wisdom Council ist ein machtvoller, tiefgreifender Prozess, der seine Wurzeln in der Tradition der nordamerikanischen Ureinwohner hat. Ich habe ihn vor einigen Jahren in meiner Ausbildung zum Council Guide bei meinen Lehrern WindEagle und RainbowHawk (Ehama Institute) kennen- und anwenden gelernt.
Das Wisdom Council bietet den Teilnehmern die Möglichkeit, einen Schrit zurückzutreten und Abstand vom Druck und von der Hektik des Alltags zu gewinnen. Im Wisdom Council beginnen die Menschen ihren Geist und ihre ...]]>

The first people had questions and they were free. The second people had answers and they became enslaved–Native American Wisdom

Was ist das Wisdom Council?

Das Wisdom Council ist ein machtvoller, tiefgreifender Prozess, der seine Wurzeln in der Tradition der nordamerikanischen Ureinwohner hat. Ich habe ihn vor einigen Jahren in meiner Ausbildung zum Council Guide bei meinen Lehrern WindEagle und RainbowHawk (Ehama Institute) kennen- und anwenden gelernt.

Das Wisdom Council bietet den Teilnehmern die Möglichkeit, einen Schrit zurückzutreten und Abstand vom Druck und von der Hektik des Alltags zu gewinnen. Im Wisdom Council beginnen die Menschen ihren Geist und ihre Herzen zu öffnen – um zuzuhören, um nachzudenken und um neue Einsichten und Weisheit durch tiefe Reflexion zu erlangen. Am Beginn eines Wisdom Councils steht eine Frage – einer einzelnen Person, einer Gruppe, oder der Gemeinschaft – die in der Regel das Wohlergehen des ganzen betrifft.

Der Zweck eines Wisdom Councils ist es, Wissen, Einsichten und Meinungen zu erhalten, um eine Fragestellung zu behandeln oder um ein Problem oder einen Konflikt zu lösen. Es ermöglicht der Gruppe, am Ende eine Vereinbarung zu treffen und ihre ganze Energie auf die Lösung zu konzentrieren. Das Wisdom Council erweitert unser Denken, indem es uns acht unterschiedliche Perspektiven einnehmen lässt. Diese Perspektiven sind wie unterschiedliche „Linsen“, durch die wir das Thema oder das Problem betrachten und werden traditionsgemäß auch als „Intelligenzen“ bezeichnet, die jeder von uns in sich trägt und auf die wir zugreifen können.

Die 8 Intelligenzen

Diese 8 Intelligenzen sind (ich verwende die englischen Originalbezeichnungen, weil durch eine Übersetzung Bedeutung und Inhalt leiden würden):

• Creative Intelligence– Förderung von Kreativität, Innovation und Freiheit des Ausdrucks
• Perceptual Intelligence– Erkennen von auftauchenden Bedürfnissen in der Organisation
• Emotional Intelligence– Kraft der Emotionen auf positive Weise nutzen, um Herausforderungen auf neue Art und Weise zu begegnen
• Pathfinding Intelligence– individuelles und organisatorisches handeln mit dem Zweck oder der Bestimmung der Organisation in Einklang bringen
• Sustaining Intelligence – Unterstützung, Pflege und Balance von organisatorischen Strukturen und neuen Initiativen
• Predictive Intelligence– Erkennen von zukünftigen Trends, Mustern und Zyklen
• Decisive Intelligence- Klarheit von Strategie, Entscheidungen und Handlungen
• Energy Intelligence – Wahrnehmen und erkennen, was die Lebendigkeit und Dynamik der Organisation erhöht

Durchführung eines Wisdom Council

Indem die Teilnehmer das Thema oder die Problemstellung aus den verschiedenen Perspektiven betrachten, entstehen neue Einsichten und das kollektive Wissen der Gruppe tritt zutage. In den alten Stammeskulturen war es üblich, dass Älteste die 8 Perspektiven einnahmen und für das ganze Volk sprachen. In der praktischen Anwendung heute teilt sich die Gruppe gleichmäßig auf die 8 Perspektiven auf.

Das Wisdom Council wird heute von Einzelpersonen, Familien, Teams und Organisationen angewendet. Die einzig notwendigen Voraussetzungen, neben dem Verständnis der 8 Perspektiven, sind einfühlsames Zuhören, gegenseitiger Respekt und Achtsamkeit für das Wohl des Ganzen. Dann wächst das Vertrauen, die Fähigkeit auf das kollektive Wissen zuzugreifen steigt und die Energie, ein neues Projekt oder eine neue Idee umzusetzen wird erhöht.

Es ist wichtig, den Prozess damit zu beginnen, eine Frage ins Zentrum zu stellen. Diese entsteht oder klärt sich oft erst, wenn alle Beteiligten zum Anliegen gehört wurden. Wenn die Frage klar ist, bearbeiten und reflektieren die Teilnehmer das Thema, indem sie ausschließlich die Perspektive einnehmen, die sie repräsentieren. Danach beginnt das eigentliche Council. Üblicherweise sprechen zwei Personen aus jeder Perspektive, idealerweise eine Frau und ein Mann. Sie bringen ihre Gedanken und Empfehlungen vor, einer nach dem anderen, ohne Unterbrechung

Nachdem alle Gedanken und Einsichten vorgebracht und gehört wurden, werden daraus Vorschläge und Empfehlungen für die Umsetzung gemacht, die im Anschluss gemeinsam bewertet werden. Wenn die erste Runde nicht die notwendigen Erkenntnisse und die erwünschte Klarheit bringt, wird die Frage in einer zweiten Runde nochmals tiefergehend behandelt.

Die folgende Abbildung zeigt den Ablauf eines Wisdom Councils und wurde mir freundlicherweise von The Wisdom Memezur Verfügung gestellt. Auf dieser Website finden sich weitere gute Informationen.

Anwendungsmöglichkeiten

Die Anwendungsmöglichkeiten für ein Wisdom Council sind vielfältig, einige davon sind:

• Formulierung einer Vision
• Lösung von Konflikten
• Zusammenhalt und Teamgeist stärken
• Unterschiedliche Sichtweisen zusammenbringen
• Verbesserung der Kommunikation

Die Anzahl der Teilnehmer an einem Wisdom Council kann von 8 bis 100 reichen, die Dauer beträgt, abhängig vom Thema, zwischen einem halben und drei Tagen.

Buchtipps:

Hier ist der Abstract des Artikels:

The Way of nowhere – releasing the creative potential of leaders and organisations

Nic Turner (managing director of limitednowhere)

Dr. Michael Paula (nowhere 8 Questions Leadership Circles)

The Challenge of leadership

Drawing on 12 years of experience with global businesses “the Way of nowhere” Udall and Turner 2008, is based on two critical concepts. These concepts derive from leading edge Academic research (most recently, the work of Johansen 2009 in his research into the key competencies of leadership in a world which is volatile, uncertain, complex and ambiguous, and of Torbert 1991 in his groundbreaking work on how different stages of ego development in leaders affect the culture and transformative potential of the organizations which they lead).

Thus, these two key concepts are, firstly, that the more volatile and uncertain the environment the greater is the need for innovation to respond elegantly to the challenges that arise. Secondly, this ability to innovate and, perhaps more importantly, to lead innovation and develop cultures of innovation that release the creative potential of the people is largely confined by the world view that the leader or leaders inhabit.

Leadership or Management

Perhaps a clichéd distinction, but nevertheless, in this context worth reminding ourselves that a Leader is “followed by others, the most advanced or successful” whereas a manager “is responsible for controlling or administering”.

Nowhere’s work with organisations all over the world more often confronts us with a crisis whereby executives are behaving as managers when it is leadership that is required. Or to use Torbert’s taxonomy, we often meet senior executives who in terms of their stage of ego development are „achievers“. Such leaders are focused on analysis and rationality, the truth can be found, goals agreed and targets set. Such skills are vital. However, what the achiever is less able to do is to question the way in which they are making sense of the world in the interests of creating new meanings and more profound insights. This ability to create new meaning is the domain of the post conventional stages of ego development. The success of major organisational transformations often requires one or more post conventional leaders. It is perhaps not an exaggeration to say that our ability, as humans, to navigate our course through the challenges and volatility we face may be influenced by the extent to which we can nurture such Leaders.

Can Leaders learn to Create Cultures of Innovation?

The answer to this should be a resounding „Yes“. We can just identify the competences of required, designed ways of communicating and practicing them and then use in company action learning and coaching to support their implementation. The problem with this, of course, is that we are using an „achiever“ approach to developing a post conventional world view!

Nowhere’s response to this dilemma has been two fold. Firstly, over the last 12 years we have developed and codified a practice which demonstrably releases the creative potential of the people and organsiations.

This work is summarised in „the Way of Nowhere“ Turner and Udall, Harper Collins 2008. Secondly, we are creating circles of leaders in UK, US, Austria, Germany, and China to collectively enquire into the nature of the leadership required for the 21C. What we have developed therefore, is not an answer but rather a beginning practice that can create shared meaning and a common vocabulary. This can then be used as the basis for a global community of enquiry that collectively unfolds insights into this key question.

The 8questions Practice

Through our work with thousands of leaders in hundreds of businesses around the world, we have identified four areas of focus and four complex skills that can begin to support leaders in stepping forward to co-create the futures we need. These areas are: purpose, relationship, co-creation, and strategic innovation.

The complex skills required to lead oneself and the social systems that we influence in this direction are: presence, intentionality, systemic awareness and transforming energy.

These areas of focus cannot be taught or trained but using the power of questions, each of us can explore how these energy intelligences manifest in our lives and in our work. This is both inner work and outer work as we, as leaders, realise that we are both the biggest enablers and disablers of creativity and innovation.

We will describe the areas of focus and complex skills in relation to the many leaders and businesses we have worked with.

Co-Creative Circles Enquiring into 21c leadership

Johansen 2009 uses the term „commons“ to describe an asset that is of benefit to many others, for example a park or a library. The issue of next generation leadership is so important that we must develop a „commons“ around it whereby leaders share their experiences and create a platform for the greater good.

Co-creative circles explore the subject of 21c leadership experientially and intellectually through practice, input, and application within businesses all over the world. It is designed to be a world-wide, web enabled, commons creating enquiry into the leadership we need for the times we are in.

We will both describe how such co-creative circles work and how the commons will be co-created and give participants a profound experience of such a co-creative circle.

Conclusion

The global system is indeed out of balance as you identify in the brief for your Call For Papers. nowhere, a hidden community of companies, has developed a practice as a way of enabling leaders, teams and organizations to experience and then leverage creative and collective breakthroughs. This practice is based on the need to restore this balance. The basis of this practice is how the ego traps us and prevents us from achieving the innovation that we need to create a sustainable future. Left unchecked, our individual and collective egos maintain an iron grip on our individual and collective lack of balance.

We would like to share this practice with you and invite you and the participants at the “Management Makes the World Go Round Conference” to join us in creating an ongoing collective enquiry into how to develop ourselves and the leaders we need in order to restore balance.

Haiku sind japanische Kurzgedichte. Meist ausgehend von einer Naturbetrachtung wollen sie anregen, über die Flüchtigkeit und Vergänglichkeit des Seins nachzudenken. Ein Haiku will eine Stimmung auf kleinstem Raum mit minimalen Mitteln wiedergegeben.

Oft soll der Leser aus dem Kleinen heraus auf das ganze Universum und seinen eigenen Platz darin blicken können. Manchmal aber gibt ein Haiku auch bloß die augenblickliche Gemütslage der AutorInnen wieder.

Haiku sind immer Dreizeiler mit der Silbenfolge 5-7-5. In der japanischen Sprache mit den kurzen vokalreichen Silben und der freien Wortstellung finden sich Anklänge an das 5- und 7-silbenmuster.

Die Beliebtheit des Haiku hängt auch mit der Kürze zusammen, denn einen klar strukturierten Dreizeiler mit 17 Silben (etwa das Mass eines Atemzuges) und einem festen Silbenmuster können auch leicht erlernt und behalten werden.

Vor einiger Zeit hat Roland Kopp-Wichmann auf seinem Persönlichkeitsblog seine Leser zu einem „Haiku-Wettbewerb“ eingeladen. Dort finden sich auch weitere Informationen sowie einige schöne Haikus…

Das Geheimnis des Haiku

Der Haiku-Dichter begnügt sich damit, das Ereignis dem Leser unmittelbar hinzustellen, Kommentierungen oder kunstvolle Wortschöpfungen sind nicht gefragt. Die Haiku-Kunst besteht darin, das beschriebene Bild im Leser aufflammen zu lassen; der Leser soll es für sich selbst vervollständigen können und dadurch zurückfinden zum inneren Anlass des Haiku.

Denn Haiku sind festgehaltene Augenblicke, der Leser soll die Möglichkeit haben nachzufühlen, was unausgesprochen, vielleicht sogar unaussprechbar, bei einem Haiku mittransportiert wird.Ein Haiku lässt sich schwer beschreiben. Seine drei Zeilen verhindern ganz von selbst, große und lange Worte darüber zu verfassen. In seiner konkreten Knappheit macht es aufgeblasene Erklärungen lächerlich. Das Haiku führt den Leser über die ersten beiden Zeilen so weit, dass er bereit für die letzte ist – die ihn blitzartig in die Wirklichkeit führt. Es zwingt den Leser, an der Schöpfung des Werks teilzunehmen. Damit erreicht es eine Tiefe, die mit Worten nicht zu erzielen ist.

Ein Haiku drängt nicht nach Größe und Erhabenheit, ist frei von Ehrgeiz oder pädagogischen Zielen, gleich welcher Art. Es drängt sich dem Leser nicht auf, versetzt ihn trotzdem unmittelbar in ein Geschehen, einen Gedanken. Es wirkt nicht auf den Menschen ein, es wirkt im und durch den Menschen selbst als Ereignis.

Einsichten in 3 Zeilen

Bei der Arbeit mit den 8 Fragen laden wir Menschen ein, ihre Einsichten und Erkenntnisse zuerst in einer kurzen Geschichte zusammenzufassen und dann ein Haiku zu kreieren, der die Essenz der Erfahrung in poetischer Form ausdrückt. Schließen Sie sich unserer Online Quest an, arbeiten Sie mit den8 Fragen und schreiben Sie Ihre eigenen Haiku.

Im Buch „The Way of nowhere – 8 questions to release our creative potential” beginnt jedes Kapitel mit einem Haiku in zwei Versen. Die Haiku werden als eine den Texten vorangestellte poetische Zusammenfassung der einzelnen Richtungen verwendet. Jede Haikuzeile stellt die Kernaussage eines Schlüsselaspekts der jeweiligen Durchbruchsfrage dar.

Inspiration

Sehnend nach Ganzheit
Was woll´n die Sterne von mir
Am Heiligen Berg

Den Beweis suchend
Wird jede Blüte gehegt
Mit großer Sorgfalt

In ihrem Buch “Die Einladung” verbindet Oriah Mountain Dreamer ihre einzigartige Botschaft mit persönlichen Lebenserinnerungen. Voll mitreißender Darstellungskraft entwirft sie eine poetische Lebensphilosophie der Leidenschaft, ruft dazu auf, dieses Leben anzunehmen, sich dem Schmerz und dem Leiden zu öffnen und sich kompromißlos der Freude und Schönheit zuzuwenden.

Es interessiert mich nicht, wie du dein Geld verdienst.

Ich will wissen, wonach du dich sehnst und ob du es wagst, davon zu träumen, der Sehnsucht deines Herzens zu begegnen.

 Es interessiert mich nicht, wie alt du bist.

Ich will wissen, ob du es riskierst, dich für die Liebe lächerlich zu machen, für deine Träume, für das Abenteuer, lebendig zu sein. …

Es interessiert mich nicht, welche Planeten im Quadrat zu deinem Mond stehen.

Ich will wissen, ob du den Kern deines eigenen Leides berührt hast, ob du durch die Enttäuschungen des Lebens geöffnet worden bist, oder zusammengezogen und verschlossen, aus Angst vor weiterem Schmerz.

Ich will wissen, ob du im Schmerz stehen kannst, meinem oder deinem eigenen, ohne etwas zu tun und ihn zu verstecken, ihn zu verkleinern, oder ihn in Ordnung zu bringen.

Ich will wissen, ob du mit Freude sein kannst, meiner oder deiner eigenen; ob du mit Wildheit tanzen und dich von Ekstase füllen lassen kannst bis in die Spitzen deiner Finger und deiner Zehen, ohne uns zu ermahnen, vorsichtig zu sein, realistisch zu sein, oder an die Beschränkungen des Menschseins zu erinnern.

Es interessiert mich nicht, ob die Geschichte, die du mir erzählst, wahr ist.

Ich will wissen, ob du einen anderen enttäuschen kannst, um dir selber treu zu bleiben; ob du den Vorwurf des Verrats ertragen kannst und nicht deine eigene Seele verrätst.

Ich will wissen, ob du treu sein kannst und darum vertrauenswürdig.

Ich will wissen, ob du die Schönheit sehen kannst, auch wenn es nicht jeden Tag schön ist, und ob du dein Leben aus SEINER Gegenwart entspringen lassen kannst.

Ich will wissen, ob du mit Versagen leben kannst, deinem und meinem, und trotzdem am Ende eines Sees stehen kannst, um zum silbernen Vollmond zu rufen -. „Ja“.

Es interessiert mich nicht, zu wissen wo du lebst und wieviel Geld du hast.

Ich will wissen, ob du nach der Nacht der Trauer und Verzweiflung aufstehen kannst, müde und zerschlagen, um dich um deine Kinder zu kümmern.

Es interessiert mich nicht, wer du bist und wie es kommt, dass du hier bist.

Ich will wissen, ob du in der Mitte des Feuers mit mir stehst, ohne zurückzuweichen.

Es interessiert mich nicht, wo oder was oder mit wem du studiert hast.

Ich will wissen, was dich von Innen trägt, wenn alles andere wegfällt. Ich will wissen, ob du alleine mit dir sein kannst und ob du deine Gesellschaft in den leeren Momenten wirklich magst.

Oriah Mountain Dreamer, Autorin von “Die Einladung”

Buchempfehlung:

„Ich finde das Thema wirklich sehr spannend, aber was sind denn nun diese 8 Fragen – ihr macht ein ganz schönes Geheimnis draus“ meinte er. Er hat recht, es wird Zeit, das „Geheimnis“ zu lüften – obwohl es kein Geheimnis ist, denn im ganzen Buch „the Way of nowhere“ geht es um nichts anderes…

Schauen Sie sich das Video an, bevor Sie weiterlesen…

Das Buch „the Way of nowhere“ besteht aus zwei miteinander korrespondierenden Teilen – der eine zeigt Wege zur Freisetzung meines kreativen Potentials auf, der andere Wege zur Freisetzung unseres kreativen Potentials. Jedes Hauptkapitel widmet sich einer speziellen Durchbruchsfrage.

Die acht Fragen lauten wie folgt:

• Worin liegt meine einzigartige Bestimmung …?
• Wie entfalte ich die Magie des Augenblicks …?
• Wie stoße ich ins Unbekannte vor …?
• Wie richte ich die Kraft meiner Absicht aus …?
• Wie unterstütze ich Weiterentwicklung …?
• Wie lerne ich, das Unsichtbare zu sehen …?
• Wie setze ich meine Begabung bestmöglich ein …?
• Wie halte ich meine Energieauf hohem Niveau …?

In den nächsten Beiträgen werde ich näher auf die Fragen eingehen, vor allem auf die Hintergründe und wie man damit arbeitet.

Ich übersetze das Buch derzeit gemeinsam mit einer Kollegin ins Deutsche, im Frühjahr 2011 soll es erscheinen (ich werde rechtzeitig auch hier in meinem Blog darüber informieren).

Falls Sie nicht solange warten wollen, hier gibt’s das Buch in englischer Sprache…

Was kann man aus diesem Video lernen? 

• Es muss leicht sein, mir als Führungskraft zu folgen – aber wie mache ich es den „Followern“ leicht? Es braucht oft Mut, alleine zu stehen und sich zu exponieren – mit einer neuen Idee, einem ungewöhnlichen Verhalten – und vielleicht mache ich mich ja auch lächerlich?
• Der erste, der Ihnen folgt, hat eine bedeutende Rolle: er zeigt anderen, wie man Ihnen folgt. Wichtig dabei ist, diese Person als gleichwertig zu betrachten. Plötzlich sind Sie nicht mehr alleine.
• Es braucht auch Mut, der erste Anhänger zu sein – auch er läuft Gefahr, sich lächerlich zu machen. Aber, der erste Anhänger macht aus einem einzelnen Fanatiker einen Führer – er ist sozusagen der zündende Funke.
• Der erste Anhänger motiviert andere mitzutun. Der zweite Anhänger ist dann der Wendepunkt – er ist der Beweis, dass die beiden ersten gut arbeiten (sonst würde er sich ihnen nicht anschließen).
• Stellen Sie sicher, dass andere nicht nur Sie als Führer wahrnehmen, sondern auch die, die Ihnen folgen – neue Anhänger eifern den Anhängern nach, nicht dem Führer.
• Ab nun ist es für andere leichter zu folgen. Das Risiko ist geringer und wenn sie sich beeilen, werden sie Teil des inneren Kreises.
• Nun kommt alles richtig in Schwung, und irgendwann werden diejenigen zu Außenseitern, die nicht mitmachen…

Ich kenne aus meinem eigenen Berufsleben einige Beispiele, auf die die Erkenntnisse aus diesem Video zutreffen. Menschen mit ausgefallenen Ideen, die solange als verrückt galten, bis sich Ihnen jemand anschloss und Ihre Ideen ebenfalls vertrat, und dann noch jemand… bis eine „kritische Masse“ erreicht war und der entstandene Schwung ausreichte, um die Sache umzusetzen. Und die, die nicht mitmachten, standen plötzlich im Abseits…

Kennen Sie auch solche Beispiele?

Angeregt, mich mit diesem Thema zu beschäftigen, wurde ich durch einen Workshop, den ich kurz davor besucht hatte, über „Soziale Netzwerke“, veranstaltet von der Beratergruppe Neuwaldegg. Damals ging es allerdings nicht um Social Media, da das Internet noch nicht erfunden worden war. Es ging um Netzwerke zwischen Menschen, darum, wie solche Netzwerke entstehen, wie sie funktionieren und welche Voraussetzungen dafür gegeben sein müssen.

Soziale Netzwerke sind Beziehungsgeflechte menschlicher Interaktionen

So lautete die einprägsame Definition von sozialen Netzwerken. Etwas wissenschaftlicher drückte es Ervin Laszlo aus, der bei diesem Workshop seine Gedanken zu diesem Thema diskutierte:

„Soziale Netzwerke sind „Sonden“ oder „Versuche“ im tastenden, aus Versuch und Irrtum lernenden Prozess, durch den heute Gesellschaften trachten, mit sich verändernden Zuständen zurechtzukommen. Sie sind vorläufige „Quasi-Systeme“, deren Bedeutung nicht darin liegt, sich zu etablieren, sondern darin, es Menschen zu ermöglichen, neue und funktionalere Beziehungen untereinander zu schaffen; Relationen, die den Weg zu tragfähigen Strukturen und Gewohnheiten in der Gesellschaft bereiten können.“ (Ervin Laszlo, 1990)

In einem sozialen Netzwerk gibt es 3 grundlegende Merkmale oder Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit das Netzwerk funktioniert:

Intention/Idee:

die Idee, Thematik bzw. Zielsetzung, die hinter dem Netzwerk steht.

Beziehungsgeflecht:

die Summe der Personen im Netzwerk und ihre gegenseitigen Beziehungen

Anlass/Initiative:

ein Netzwerk arbeitet erst bei einem konkreten Anlass

Wichtige Merkmale von sozialen Netzwerken

• Sie machen aufgrund ihrer Offenheit Ressourcenpotenziale zugänglich
• Sie fördern Kreativität (z.B. die Entwicklung eines neuen Produkts außerhalb der bestehenden hierarchischen Organisation
• Netzwerke sind nicht-hierarchisch
• Netzwerke sind ein Mittelding zwischen Gruppe und Organisation
• Die Einbindung in Netzwerke vermittelt Sicherheit, kann aber auch eine „Gefahr“ darstellen, da jederzeit auf Mitglieder zugegriffen werden kann.

Zentrales Diskussionsthema bei diesem Workshop war, was soziale Netzwerke für Unternehmen und Organisationen bedeuten und wie sie davon profitieren können.

Für mich stellt sich nun die Frage, inwieweit diese Aussagen und Definitionen auch für Social Media gelten, immerhin sprechen wir ja auch hier von Netzwerken – allerdings meinen wir heute damit Social Media Websites. Ich habe noch keine Antwort auf diese Frage, sondern möchte sie als Denkanstoß einmal so stehen lassen und freue mich über Kommentare und Diskussionsbeiträge.

Ich selbst beschäftige mich seit etwa einem Jahr mit Social Media, wobei ich versuche, den Nutzen für mich als Berater und Coach herauszufinden. Ich habe mittlerweilen Accounts bei XING, LinkedIn, Twitter und Facebook und auch bereits viel Zeit dafür verwendet, Funktionsweise, Regeln etc. kennenzulernen und die einzelnen Plattformen auch zu nutzen. Ich habe dazu viel im Internet recherchiert, einige Bücher gelesen und Seminare besucht (bei Michael Shah und Karl-Heinz Wenzlaff).

Kernaussage für mich beim XING-Seminar mit Michael Shah war, dass es auch bei Social Media um den Kontakt zwischen Menschen geht, nicht zwischen anonymen Accounts. Ich halte diese Aussage deshalb für so wichtig, weil ich glaube, dass Social Media nur dann zum Erfolg von Unternehmen beiträgt, wenn wir die Tatsache, dass es auch heute um den Kontakt zwischen Menschen geht, entsprechend berücksichtigen.

Die 10 Gebote für Social Media

Tamar Weinberg, die Autorin des Buches ‚Social Media Marketing‘ spricht von den ‚10 Geboten‘ für Social Media, die ich hier zitieren möchte, weil sie helfen können, Glaubwürdigkeit zu erlangen, eine Identität aufzubauen und den Menschen im Netzwerk im Gedächtnis zu bleiben.

1. Du sollst dich durch einen Avatar profilieren

Dabei geht es darum, durch Hochladen eines Avatars (kleines Bild, das in der Regel neben dem Benutzernamen erscheint) auf den verschiedenen Social Media Websites eine Identität aufzubauen und auch von anderen als seriös anerkannt zu werden. Ich persönlich bevorzuge ein persönliches Foto – ich möchte zumindest ein Bild des Menschen sehen, mit dem ich kommuniziere.

2. Du sollst authentisch sein

Wie in jeder Beziehung geht es auch in sozialen Netzwerken des Web 2.0 um den Aufbau von Vertrauen. Hier gilt auch: Geben ist seliger denn Nehmen. Nur wenn ich authentisch kommuniziere und bei dem, was ich gebe auch an den Nutzen für andere denke, baue ich eine langfristige Vertrauensbasis auf.

3. Du sollst das Netzwerk ehren

Zentraler Punkt im Networking sind nach wie vor die Beziehungen zwischen Menschen. Wer in sozialen Netzwerken einen gewissen Status erlangen möchte und sich auf seinem Gebiet als Autorität etablieren möchte, muss sich seinem Netzwerk vorstellen und auch immer wieder Initiative ergreifen. Der Aufbau eines Netzwerks passiert nicht über Nacht.

4. Du sollst hochwertigen Content zu den Social Sites beitragen

Dass der Content, den ich anbiete, für die Leser interessant ist, ist von zentraler Bedeutung – d.h. keinen irrelevanten Spam senden und auch keine Schnellschüsse. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, dass ich die Quellen zitiere, die ich ein meinen Beiträgen verwende.

5. Du sollst schnell handeln

Dies gilt vor allem, wenn ich Neuigkeiten verbreiten möchte, aber auch, wenn es darum geht, auf Beiträge, die mich oder mein Unternehmen/Produkt betreffen, zu antworten.

6. Du sollst die Quellen studieren, die es auf Social Sites zu etwas gebracht haben, um zu verstehen, was die Community mag

Woran erkennt man hohe Qualität auf Social News-Websites? Recherchieren, welche Art von Beiträgen in der Community beliebt sind, kann wertvolle Anregungen geben.

7. Du sollst dir Zeit nehmen

Es ist mit einigem Zeitaufwand verbunden, sich auf den verschiedenen Social Media Websites zu etablieren und ein Vertrauen aufzubauen

8. Du sollst deinen Freunden helfen

Es dreht sich alles um den Aufbau von Beziehungen. Sich konsequent für den Content von Freunden einzusetzen heißt, dass diese eher geneigt sind, dasselbe zu tun. Diese Websites sind sozialer Natur!

9. Du sollst in allen sozialen Netzwerken denselben Kontonamen verwenden

Damit steigen die Networking-Chancen für die Zukunft, denn wenn Sie es in einem sozialen Netzwerk zu etwas gebracht haben, werden die Nutzer auch in anderen sozialen Netzwerken Ihre Anhänger sein.

10. Du sollst dich von anderen sozialen Netzwerken inspirieren lassen

Fremdbestäubung, also die Übermittlung von Storys an mehrere soziale Netzwerke, ist ein gutes Mittel, auf Social Sites Erfolg zu haben.

Für mich bieten diese 10 Gebote einige Anregungen, die einerseits Verhaltensregeln betreffen, wie ich mich im Web 2.0 bewege, die aber auch Hinweise geben, wie Einzelpersonen (wie ich) und Unternehmen Social Media optimal nutzen können.

Ich freue mich über Kommentare und bin auch schon auf weitere Beiträge zu diesem Thema im Rahmen der Blogparade gespannt.

Buchtipp:

Blogparade “digitales managen”

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Das Wort Quest (auf deutsch: Suche, aus dem altfranzösischen queste) bezeichnet in der Artusepik die Heldenreise des Ritters oder Helden, in deren Verlauf er verschiedene Aufgaben löst, Feinde besiegt, Schwierigkeiten überwindet und dadurch Ruhm und Erfahrung erntet oder sein angestrebtes Ziel (zum Beispiel den heiligen Gral) erreicht. Sinn der Quest ist zumeist die Erfüllung ritterlicher Pflichten, aber auch die innere Reifung und Reinigung des Helden.

Die Taten eines Helden in Mythen, Romanen und Filmen ereignen sich auf einer Heldenreise, die durch typische Situationsabfolgen und Charaktere gekennzeichnet ist. Diese archetypische Grundstruktur wird, nach einem Begriff von James Joyce, auch als Monomythos bezeichnet. Als ein Grundmuster von Mythologien weltweit, hat vor allem der amerikanische Mythenforscher Joseph Campbell das Motiv der Heldenfahrt erforscht.

Was wir von „Star Wars“ und Harry Potter für unser eigenes Leben lernen können

So betitelt Andreas Salcher das Kapitel seines Buches „Der verletzte Mensch“, in dem er die mythologische Heldenreise mit der persönlichen Entwicklung von uns Menschen vergleicht.

Die Auseinandersetzung mit den archetypischen Heldenfiguren in Märchen, Sagen und Legenden ist nichts Esoterisches, sondern Pflichtprogramm für jeden Regisseur auf der Welt – nicht nur in Hollywood. Joseph Campbell gilt neben C.G. Jung als einer der herausragenden Mythenforscher des 20 Jahrhunderts. Er untersuchte die Heldengeschichten in vielen Kulturen und fand heraus, dass diese alle nach einem einfachen Muster gestrickt sind. Das was Menschen von Helden lernen sollen, ist offensichtlich unabhängig von der Kultur und der Zeit. Die Situationen, die ein Held im Laufe seiner Geschichte zu bestehen hat, stehen für die Phasen, die wir alle in unserem Leben zu bewältigen haben. George Lucas bestätigte, wie sehr ihn die Forschungen von Campbell beeinflusst hatten, und die Urversion von „Star Wars“ hält sich sogar fast sklavisch genau an die Reise des Helden, die Campbell in seinem Buch „Der Heros in tausend Gestalten“ veröffentlicht hatte.

Der „Held“ steht im Verständnis von Joseph Campbell immer für die Hauptfigur einer Geschichte, ist daher geschlechtsneutral  und kann auch zum Beispiel für ein Fantasiewesen wie den Hobbit Frodo Beutlin in „Der Herr der Ringe“ stehen. Forrest Gump, ein moderner Don Quichotte, zeigt, dass der Held keineswegs ein Krieger sein muss, der seine Prüfungen mit dem Schwert oder zumindest mit seiner Intelligenz meistert. Seine Waffen sind die des unschuldigen Toren – gerade deshalb lieben wir ihn so. Da „Star Wars“, „Harry Potter“ und „Der Herr der Ringe“ durch die Verfilmungen besonders bekannte Beispiele sind, erklärt Andreas Salcher anhand ihrer Geschichten die sieben Stufen der archetypischen „Reise des Helden“ und lädt seine Leser ein, die klassische Heldenreise mitzumachen und dabei Parallelen zu ihrem eigenen Leben zu entdecken:

Denken Sie an eine große Herausforderung, die Sie bisher in Ihrem Leben bewältigen mussten, und versuchen Sie in jeder Stufe die Gemeinsamkeit mit Ihrer eigenen Geschichte zu erkennen

1.    Am Anfang lebt der Held ganz normal in seinem Alltag

Luke Skywalker, der Held von „Star Wars”, langweilt sich zu Tode auf der Farm seiner Stiefeltern, Frodo Beutlin aus „Der Herr der Ringe“ lebt unbeschwert im Auenland. Harry Potter wohnt am Beginn seiner Geschichte bei seinen tyrannischen Zieheltern.

In Ihrem Leben kann das ein normaler Büro-oder Routinetag mit Ihren Kindern gewesen sein.

2.    Das Abenteuer ruft

Der Jedi-Ritter Obi Wan Kenobi fordert Luke Skywalker auf, mit ihm gemeinsam Prinzessin Leia zu retten. Gandalf gibt Frodo den Auftrag, den gefährlichen Ring nach mordor zu bringen und dort zu vernichten. Harry Potter wird vom Riesen Hagrid der Brief mit der Einladung an die zauberschule in Hogwarts überreicht.

Bei Ihnen war das vielleicht ein besonders schwieriger Auftrag, das Angebot für einen neuen Job oder die Nachricht über eine schwere Erkrankung.

3.    Der Held weigert sich

Gehe immer den Weg, vor dem du die größte Angst hast, dort liegt die Erneuerung. Doch weder unsere Filmhelden noch wir tun das freiwillig. In dieser Stufe geht es um die Angst. Der held weigert sich mit einer Vielzahl von Ausreden, die Herausforderung anzunehmen.

Sie können sich sicher noch gut erinnern, warum es viele plausible Argumente gab, nicht ins Unbekannte aufzubrechen. Was hat Sie zögern lassen, sich der Herausforderung gewachsen zu fühlen? Wovor hatten Sie Angst?

4.    Der Mentor tritt auf

Alle Heldengeschichten haben eine Figur, die an den berühmten Zauberer Merlin an König Artus‘ Hof erinnert, der dem Helden beisteht. Der Mentor stellt eine der wichtigsten mythologischen Figuren dar. Er steht symbolisch für das Band zwischen Schüler und Lehrer, zwischen Gott und dem Menschen. Es ist eine Lebensweisheit, dass wir einen Menschen benötigen, der uns Rat, Hilfe, Wissen oder auch praktische Fähigkeiten lehrt. Ganz wichtig ist, dass uns der Mentor zwar auf die Prüfungen vorbereitet, er sie uns aber nicht abnehmen kann.

Wer war Ihr Mentor?

5.    Die Prüfung, Feinde und Verbündete

Das Auftauchen von unerwarteten Verbündeten, wenn es aussichtslos für den Helden wird, ist typisch für Heldengeschichten, aber auch für unser Leben. Wenn man glaubt, es geht gar nicht mehr weiter, geht es dann doch weiter. Die unerwarteten Verbündeten lösen nicht die Aufgabe für uns, sie zeigen uns dafür, dass wir bereits alles in uns haben, um die Aufgabe zu bewältigen.

Welche inneren oder äußeren Gegner mussten Sie besiegen? Wer waren unerwartete Verbündete? Was haben Sie durch die Prüfung gelernt, welche neuen Kompetenzen an sich entdeckt, welche Einsichten gewonnen?

6.    Die Belohnung

Der Held wird nach der letzten Prüfung damit belohnt, dass er den Schatz bekommt. Das kann die Erlösung eines ganzen leidenden Reichs sein wie im Gral, ein besonderes Schwert oder auch der Zugang zu geheimem Wissen.

Was war Ihre Belohnung nach der bestandenen Herausforderung? Profitieren Sie heute noch davon?

7.    Die Rückkehr des Helden

Am Ende der Geschichte kehrt der Held wieder in den Alltag zurück. Aber er ist verändert, er hat die Kluft zwischen dem, was er war, und dem, was er sein könnte, kleiner gemacht – und ist dadurch gewachsen.

Was hat sich an Ihnen verändert, als Sie wieder in Ihre normale Welt zurückgekehrt sind?

In seinem Buch „Der verletzte Mensch“ resümiert Andreas Salcher:

Wir tanzen und spielen zu wenig

Zwei Fragen, die Sie sich selbst über Ihr eigenes Leben stellen können:

Was wollen Sie unbedingt vom Leben, was ist es, dem Sie mit aller Kraft nachjagen?

Was wäre das, was Sie tatsächlich brauchten?

Der Wendepunkt zum Guten in einer Geschichte wird oft in dem Moment erreicht, wenn der Held erkennt, was er wirklich braucht, was ihm wirklich wichtig ist. Manchmal dauert es sehr lange, bis man dies für sein eigenes Leben erkennt, selbst dann, wenn man eine so bedeutende Frau ist, wie das die Sterbeforscherin Elisabeth Kübler-Ross war:
„In der Schweiz wurde ich nach dem Grundsatz erzogen: arbeiten, arbeiten, arbeiten. Du bist nur ein wertvoller Mensch, wenn du arbeitest. Dies ist grundfalsch. Halb arbeiten, halb tanzen. Das ist die richtige Mischung! Ich selbst habe zu wenig getanzt und zu wenig gespielt.“

Einen sehr schönen Artikel zum Thema Lebensdrehbuch hat Roland Kopp-Wichmann auf seinem Persönlichkeits-Blog veröffentlicht (Kann man ohne Arme und Beine glücklich sein?)

„Was nützt es uns, zum Mond zu fliegen,
wenn wir die Kluft, die uns von uns selbst trennt, nicht überwinden können.
Das ist die wichtigste aller Entdeckungsreisen,
und ohne sie sind alle übrigen nutzlos”

Antoine de Saint-Exupery

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Quest beyond the known

Remembering the design

Create the future

Dieses Haiku (japanische Gedichtform) drückt in 3 Zeilen unsere Intention und unser Verständnis für die nowhere 8Qs Leadership Intensives aus, in denen wir gemeinsam neue Wege für ein „next generation leadership“ schaffen wollen.

Quest beyond the known

An diesem entscheidenden Punkt in unserer Geschichte, wo überholte und antiquierte Systeme zerbröckeln und die zugrundeliegenden Denkweisen und Annahmen immer öfter in Frage gestellt werden, weil sie uns keine Lösungen für die anstehenden Probleme bieten - wer tritt vor, um unsere Zukunft zu gestalten? Es werden diejenigen sein, die den Mut und Visionskraft haben, es zu tun! Die 8 Questions wurden eigens dafür entwickelt, Führungskräften (next generation leaders) jene Unterstützung zu geben, die sie brauchen, um den Herausforderungen unserer Zeit zu begegnen. Die nowhere 8Qs Leadership Intensives sollen dabei unterstützen, die begrenzenden bzw. einschränkenden Muster, die in uns selbst und innerhalb unserer Organisationen am Werke sind, zu transformieren, sodass wir ein neues Gleichgewicht zwischen Ethik und Wirtschaft finden und lernen, mit Achtsamkeit, Urteilsvermögen und Einsicht uns selbst und andere zu führen.

Remembering the design

Basierend auf einer bewährten und wirksamen Praktik bzw. Methode, die während nowhere’s wegweisender Arbeit mit globalen Unternehmen und Organisationen entwickelt und im Buch “the Way of nowhere” (Udall und Turner 2008) beschrieben wurde, lassen uns die nowhere 8Qs Leadership Intensives in eine intensive Erfahrung eintauchen, die:

• es uns ermöglicht, die Kraft unserer ureigensten Bestimmung zum Ausdruck zu bringen (und die unserer Organisationen)
• die Magie des Augenblicks für uns nutzbar macht
• tiefe Beziehungen möglich macht, um den Schritt ins Unbekannte zu wagen
• uns die Kraft der kollektiven Intention erfahren lässt
• unsere Fähigkeiten stärkt, Entwicklung und Wachstum zu fördern
• eine systemische Perspektive bietet, die uns mit den unsichtbaren Kräften arbeiten lässt und die verborgene strategische und kulturelle Grenzen und Beschränkungen sichtbar macht
• uns die notwendige Unterstützung gibt, um unsere einzigartigen Gaben und fähigkeiten an die Welt zurückgeben
• Energie transformiert, um Kreativität und Innovation zu fördern

Create the future

Die fortlaufenden nowhere 8Qs Leadership Circles bieten deshalb eine entscheidende Gelegenheit, die neuen Herausforderungen von Leadership mit anderen erfahrenen Führungskräften zu erkunden, von erfahrenen nowhere Consultants geleitet. Die nowhere 8Qs Leadership Circles bieten die Möglichkeit, mit neuen Ansätzen und Betrachtungsweisen zu experimentieren. Dann kodifizieren und teilen wir unser Lernen mit der globalen Community von nowhere leadership circles, um gemeinsam ein neues Führungsverständnis und eine neue Leadership-Praktik für das 21. Jahrhundert zu co-kreieren. Dieses next generation leadership wird dringend benötigt, um den noch nie da gewesenen Herausforderungen unserer Zeit zu begegnen.

Bittekontaktieren Sie mich, ich informiere Sie gerne persönlich über die nowhere 8Q leadership circles

Das Buch

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Am besten durchblättern und sich selbst dazu Gedanken machen…
Schreiben Sie mir doch Ihre Meinung dazu.

Schauen Sie auf der Website von nowhere vorbei um mehr Informationen über Creative Dialogues zu erhalten.

Zur „Einstimmung“ schauen Sie sich auch das kurze Video an, vielleicht sehen wir uns auch bei einem der nächsten Creative Dialogues.

About this Movie

Catch a glimpse of the energy and experience of the first nowhere dialogue for the leaders and change agents who gathered to explore cultures of innovation…

In seinem brandaktuellen Buch beschreibt er zusammen mit Bob Whitman, dem CEO von FranklinCovey, die nun wichtigsten Führungsstrategien. Unternehmen sehen sich in schwierigen Zeiten vier großen Gefahren Misserfolg bei der Umsetzung, Vertrauenskrise, Verlust der Fokussierung und Angst gegenüber:. Um diese Gefahren zu bannen, bietet Covey vier pragmatische Strategien.

Auf der Website des FranklinCovey Leadership Instituts finden Sie ausführliche Informationen zum neuen Buch sowie eine Leseprobe zum Download.

Buchtipp: