• Produktion,
• Projektmanagement,
• Vertrieb,
• Strategieentwicklung,
• Landwirtschaft,
• Regierungsarbeit,
• Erziehung,
• Risikomanagement,
• Einkauf,
• persönliche Entwicklung,
• …

Einige Blogs wie Jack Vinsons Kowledge Jolt oder der toc4u Blog haben schon über Inhalte berichtet. Ich möchte aber einige interessante Punkte herausgreifen:

Antriebsentwicklung bei Mazda

Mitsuo Hitomi von der Antriebsentwicklung bei Mazda berichtete, wie Mazdas SKYACTIV Motorentechnologie mit Hilfe von TOC entwickelt wurde. Angesichts gravierender finanzieller Probleme stellte sich vor einigen Jahren die Frage, wie Mazda aus der Situation herauskommen könnte. Hitomi stellte die Schritte dar:

1. Analyse der Situation und des Kernkonflikts: als Durchbruch wurde die schnelle Entwicklung einer verbrauchsarmen Technologie an Verbrennungs­motoren angestrebt.
2. Beenden der Verzettelung an verschiedensten Entwicklungsprojekten und Fokus auf das Durchbruchsprojekt.
3. Verdreifachung der Entwickler in der Vorentwicklungsphase.
4. Parallel Einführung von CCPM Projektmanagement zur Verkürzung der Entwicklungszeiten bei reduzierten Entwicklungsaufwänden. Dabei wurde zunächst in einem kurzen Entwicklungsprojekt Meilensteinmanagement durch Prozess­management in kurzen (wöchentlichen) Zyklen ersetzt. Als Folge sank die Entwicklungszeit von 2 auf 1 Jahr. Danach setzten sie CCPM in der Breite um.

In etwa 4 Jahren (2007 bis 2011) gelang es Mazda, die neue Technologie auf den Markt zu bringen. Mit den neuen Fahrzeugen CX5 und Mazda 3 konnten zahl­reiche Preise und Verkaufsrekorde gewonnen werden. Hitomi hob die parallelen technologischen und operativen Durchbrüche in diesem Projekt hervor [1]. Er beendete seine Präsentation mit dem Bild der beiden Fahrzeuge unter der Überschrift „Made by TOC“.

Aus einem Ereignis lernen

Oft entstehen in Organisationen unerwartete, überraschende Ereignisse. Eli Schragenheim stellte anhand eines Beispiels einen Prozess vor, der es einem Team erlaubt, die tieferen Ursachen und eventuelle falsche Organisations­paradigmen hinter solchen Ereig­nissen zu entdecken und zu korrigieren. Üblicherweise werden in solchen Fällen alle möglichen Fakten gesammelt. Elis Prozess schlägt dagegen vor, a) alle Hypothesen zu finden, die das Ereignis erklären können, b) diese dann logisch zu überprüfen und c) zu überprüfen, ob sie so passiert sind. Die bestätigten Ursachen werden dann d) durch „Warum“-Fragen hinterfragt. Die gefundenen Kernursachen (falsche Annahmen/Paradigmen) werden dann e) verallgemeinert, um weitere Bereiche und Fälle in der Organisation zu finden, in denen sie auftreten. Dann werden f) Korrekturmaß­nahmen: korrigierte Paradigmen und Prozeduren entwickelt und umgesetzt. Dieser Prozess sollte in einer Organisation systematisch und wiederholt angewandt werden.

Regierungsarbeit

Dazu hatten wir mehrere Vorträge aus USA, Litauen und Japan. Das gemeinsame der TOC Anwendungen in der Regierungsarbeit besteht in der Einführung geeigneter Messgrößen und von Transparenz. Konkrete Beispiele zeigten, wie Bearbeitungszeiten in der Administration drastisch verkürzt werden konnten. Mit einem CCPM Projekt wurde in der südlichsten Präfektur von Japan rasch ein Schutzdamm errichtet und so eine Region vor Überflutung bewahrt. In einer Videobotschaft an die TOC Gemeinschaft bedankte sich der Gouverneur von Miyazaki, Shunji Kohno für dieses Ergebnis.

Denkprozesse und Strategie

Verschiedene Vorträge zu den TOC Denkprozessen zeigten Entwicklungen vor allem für die Unternehmensstrategie. Alan Barnard von Goldratt Research Labs zeigte die neueste Version von Harmony, einer Software, die bei der Strategie­entwicklung unterstützt. Einige der Vorträge (z.B. Jelena Fedurko, Filippo Pescara) zeigten, wie spezialisiert das Wissen in diesem Bereich mittlerweile ist, so dass es mehr und mehr von Experten angewendet wird. Gleichzeitig und parallel dazu wird aber auch versucht, die Dinge zu vereinfachen.

Kindererziehung

Im TOCfE (TOC for Education) haben die TOC Denkprozesse ihre Frische unverändert bewahrt. Vorträge und Beispiele aus Israel und Polen zeigten, wie die Kinder spielerisch lernen, ambitionierte Ziele zu entwickeln und zu erreichen, Konflikte zu lösen und Lösungen für Probleme zu entwickeln.

Fazit: die Konferenz zeigte die wachsende Breite des Einsatzes der Theory of Constraints.

Neulich kam dieses Video vom NASA Solar Dynamics Observatory, das drei Jahre Sonnenbeobachtung im Zeitraffer von drei Minuten zeigt:

Es erweitert Galileis Beobachtungen in zwei Hinsichten: zum einen in andere, für unsere Sinne normalerweise nicht sichtbare Wellenlängen und zum anderen als kontinuierliche Beobachtung über einen längeren Zeitraum. So entsteht ein neues „Bild“ von der Sonne als dynamischem Himmelskörper in permanentem Wandel, einem kosmischen nuklearen Reaktor, dessen innerste Hitze in Konvektionsrollen und Eruptionen nach außen dringt. Natürlich interpretie­ren wir das Video auf Grundlage der seit Galileo entstandenen wissenschaftlichen Einsichten.

Beobachtung, Orientierung und Aktion

Lernen ist ein dynamischer Prozess, bei dem wir durch gezielte (Inter-) Aktionen mit der Umwelt sowohl die Grenzen unserer Beobachtungen als auch die unserer Ideen und Einsichten schrittweise erweitern:

Unsere Aktionen erlauben uns z.B. genauere oder umfangreichere Beobach­tungen, die zu neuen Schlussfolgerungen und wieder zu neuen Aktionen und Beobachtungen führen. [1]

Das illustriert auch das folgende Video vom HITS in Heidelberg. Es zeigt die Computersimulation einer Galaxie über den Entwicklungs­zeitraum des Universums.

Wir sehen einen dynamischen Prozess heftiger Bewegungen und Bildungen von Sternen, Clustern und Nebeln [2] … Hier umfasst die „Beobachtungsskala“ hunderte Millionen Lichtjahre über einen Zeitraum von mehr als 10 Milliarden Jahren, weit über das hinaus, was unseren Sinnen und unserer beschränkten Lebenszeit zugänglich ist.

Die Simulation (Aktion) erzeugt eine virtuelle Wirklichkeit, die mit Hilfe wissen­schriftlicher Kenntnisse aus Physik und Kosmologie programmiert und auf einem Supercomputer berechnet wurde. Die Astrophysiker benutzen (beobachten) derartige Simulationen, um ihre Theorien (Orientierung) zu überprüfen und zu entwickeln.

Fazit: wir müssen gezielt experimentieren und die Skala unserer Beobachtungen verändern, wenn wir zu neuen Einsichten kommen wollen. Experimente und neue Beobachtungen können immer dazu führen, dass wir unsere bisheri­gen Theorien revidieren müssen. [3]

Stabilität als praktische Frage

Wir sehen, dass auch die Einschätzung, ob etwas dynamisch oder statisch, instabil oder stabil ist von der Betrachtungsskala in Raum und Zeit abhängt:

1. Wie granular, aus welcher Entfernung betrachten und beurteilen wir etwas?
2. Auf welcher Zeitskala betrachten und beurteilen wir etwas?

Damit wird Stabilität und Dynamik zu einer praktischen Frage: Worum geht es uns, wenn wir etwas beobachten?

• Für praktische Alltagszwecke ist die Sonne stabil, sie „geht morgens auf und abends unter“, wahrscheinlich so für die nächsten paar Milliarden Jahre. Die Videos sind schön und interessant, nicht viel weiter.
• Dem idealistischen Philosophen machen die Videos einen „Strich durch die Rechnung“. Er muss seine Theorie der unveränderlichen Himmelskörper revidieren.
• Der Sonnenforscher versucht Gesetzmäßigkeiten oder neue Beobachtungs­möglichkeiten zur Sonneneinstrahlung abzuleiten. [4]
• Für den Kosmologen ist die Sonne einfach ein mittlerer Stern in der Mitte seines Lebenszyklus. Sie ist in seiner Simulation ein Massenpunkt mit einigen weiteren Charakteristiken. Er ist an der Entwicklung der ganzen Galaxie interessiert.

Stabilität ist die Frage, ob wir über ein System innerhalb eines gewissen Zeitraums bezogen auf eine seiner relevanten Eigenschaften eine Vorhersage treffen können. Bevor wir eine Aussage dazu treffen, müssen wir eine operationale Definition vornehmen: in welchem Zeitraum muss welche Eigenschaft welchem Kriterium genügen? Was leiten wir davon ab, wenn sie es tut, was, wenn nicht?

Quæstiones quædam Philosophiæ

Über Isaac Newton gibt es einige populäre Mythen. Darunter ist der berühmte Apfel, aber auch „annus mirabilis“ das wunder­bare Jahr 1666, in dem er als junger Mann seine genialen Einfälle hatte.

Westfall schildert dagegen, dass der 22-jährige Newton 1664 in seinem Notizbuch 45 „Quæstiones quædam Philosophiæ“, also Fragen zur Philosophie, zu einem breiten Bereich von Themen aufstellte: elementare Materie, Atome, Vereinigung von Körpern, Bewegung, Himmelsmaterie und Orbits … Licht, Empfindung, Farben, Töne, Erinnerung, Vorstellung … bis hin zu Gott, Schöpfung, Seele, Schlaf und Träumen [3]. Unzufrieden mit den klassi­schen Antworten auf diese Fragen machte er sich daran, sie selbst zu beantworten.

Der Titel „Quæstiones“ beschreibt das Ganze angemessen mit einem Ton des ständigen Hinterfragens. … Newton hatte die Welt des Aristoteles für immer verlassen.

Ein Produkt seiner neuen Weltsicht war ein zeitweises Interesse an ständiger Bewegung. Die mechanische Philosophie zeichnete eine Welt in ständigem Fluss. …

In einem bemerkenswerten Ausmaß deuten die „Quæstiones“ die Probleme an, auf die sich seine wissenschaftliche Karriere fokussieren und die Methode, mit der er sie angehen würde. [4]

Gleichzeitig war die Naturphilosophie nicht das einzige neue Studiengebiet, das Newton entdeckte. Er fand auch die Mathematik. …

Beide Berichte [der von Conduitt und der von DeMoivre] stimmen darin überein, Newton als Autodidakten in Mathematik ebenso wie in Natur­philosophie zu bezeichnen. …

In etwa einem Jahr, ohne den Vorteil eines Unterrichts beherrschte er die gesamte Leistung der Analysis des 17-ten Jahrhunderts und begann, neue Wege zu beschreiten. [5]

Newton war kein Mann halbherzigen Strebens. Wenn er über etwas nachdachte, dann dachte er kontinuierlich darüber nach. Indem er eineinhalb Jahre kontinuierlich über Mathematik nachdachte, kam er zu einer neuen Methode, die ursprünglichen Probleme der früheren Mathematiker zu lösen, mit denen er angefangen hatte. Jetzt konnten andere Interessen aus den „Quæstiones“ seine Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Wenn sie sie einmal angezogen hatten, dann dachte er so intensiv darüber nach wie vorher über die Mathematik. [6]

Wenn wir seinen Aufzeichnungen folgen, dann bemerken wir, was es für eine harte Arbeit war, die Diktate der Alltagsvorstellungen einer zweitausendjährigen Tradition abzulegen. [7]

Bei näherer Betrachtung entpuppen sich die anni mirabiles als weniger wunderbar als das annus mirabilis des newtonschen Mythos. Als 1666 zu Ende ging hatte Newton nicht die Ergebnisse, die seinen Ruhm unsterblich machten, weder in der Mathematik noch in der Mechanik, noch in der Optik. Was er in allen dreien getan hatte, war Grundlagen zu legen – einige umfangreicher als andere –, auf denen er mit Sicherheit aufbauen konnte. Aber nichts war Ende 1666 fertig und das meiste nicht einmal annähernd fertig. Weit entfernt davon, Newtons Größe zu vermindern, wird sie durch diese Beurteilung vergrößert indem seine Errungenschaft als ein menschliches Drama von Plage und Mühe statt als eine Geschichte von göttlicher Eingabe behandelt wird. „Ich halte die Sache ständig im Blick“, sagte er „und warte bis die ersten Lichtblicke sich langsam Stück für Stück in ein volles und klares Licht öffnen”. 1666, nachdem er die Dinge ständig im Auge behielt, sah er langsam die ersten Lichtblicke. Jahre ständigen Nachdenkens darüber mussten noch vergehen bis er das volle und klare Licht sehen konnte.

Nach jedem anderen Maßstab als dem des newtonschen Mythos war die Leistung der anni mirabiles erstaunlich. 1660 erblasste ein Provinzjunge vor Neid vor der Welt des Lernens, die ihm offensichtlich verweigert wurde. Mit Glück breitete sie sich vor ihm aus. Sechs Jahre später, ohne Hilfe von außerhalb der Bücher, die er selbst gefunden hatte, hatte er sich zum führenden Mathematiker in Europa und ebenso zum führenden Naturphilosophen entwickelt. [8]

Drei Jahrhunderte danach

Drei Jahrhunderte nach Newton sind wir weiter gekommen. Die newtonsche Mathematik und Physik wurde entwickelt und auf sehr großen und sehr kleinen Skalen durch Relativitätstheorie und Quantenphysik ersetzt und ergänzt. Die Arbeiten Newtons zur Alchemie und zur Religion sind vergessen. Aber keineswegs alle von Newtons „Quæstiones” sind beantwortet. Für einen neugierigen Zeit­genossen oder Naturwissenschaftler stellen sich heute darüber hinaus neue Fragen, an denen er mit moderneren Möglichkeiten: Theorien, Instrumenten, Computern, Simulationen … arbeiten kann.

Die ganze moderne Technologie hilft aber immer noch wenig, wenn es uns – wie für Newton – um das Überwinden der Diktate von Vorurteilen und langjährigen falschen, unhinter­fragten Annahmen geht.

Eli Goldratt und seine Theory of Constraints

Ist es nicht bezeichnend, dass sowohl Deming als auch Goldratt Physiker gewesen sind, die die Praktiken und Prozesse in Unternehmen mit anderen Augen sahen, dadurch andere Fragen stellten und eine Veränderung bewir­ken konnten?

Eli Goldratt vertrat die Auffassung, dass a) die gängige Lehre im Management die Realität nur unzu­reichend erklärt und zu falschen Schlussfolgerungen führt, er daher b) eine Reihe grund­legender Fragen stellen musste, die er c) durch intensive Untersuchung klären könnte. Durch seinen frühen Tod konnte Eli Goldratt seine Arbeit nicht soweit bringen, wie er das wollte.

Was waren also Goldratts „Quæstiones“, seine Fragen, auf die er mit der Theory of Constraints neue Antworten gab?

1. Was bestimmt den Durchsatz eines Unternehmens?
2. Was ist das Ziel eines Unternehmens?
3. Was sind die notwendigen Existenzbedingungen für ein Unternehmen?
4. Wie steuert und synchronisiert man ein Unternehmen?
5. Was hindert uns daran, unsere Potenziale auszuschöpfen?
6. Warum und worauf müssen wir uns fokussieren?
7. Wie lösen wir einen Konflikt?
8. Wie gehen wir mit Variation um?
9. Was ist Strategie und wie entwickeln wir sie?
10. Wie bewirken wir Veränderung?
11. Wie erreichen wir eine deutliche Verbesserung?

Einige der Antworten, die uns Eli mit der TOC gab, sind ausgereift, einige haben sich über verschiedene Stadien entwickelt, andere sind erste Skizzen. Ich erwarte, dass wir auf der bevorstehenden TOCICO-Konferenz mit unseren Antworten weiter kommen.

Nach Eli Goldratt

Natürlich gab es nicht nur Parallelen sondern auch große Unterschiede zwischen Goldratt und Newton. Einer davon war, dass Eli mit seinen Einsichten offener umging, sie weitergab und zur Diskussion stellte. Sein Vermächtnis bestand in der Aufforderung, seine Einsichten weiterzuentwickeln, sie zu hinterfragen und darüber hinauszugehen. [9]

Also sind wir wieder bei neuen „Quæstiones“:

1. Was ist ein Constraint?
2. Wie schaut eine strengere Formulierung von Flussystemen aus? Z.B. auf Basis von Stock-Flow Diagrammen oder Differentialgleichungen.
3. Welche Charakteristiken haben solche Systeme?
4. Stabilität und Entwicklung
5. Welche Möglichkeiten liegen im Überwinden von Constraints?
6. Systematische Fehler (z.B. Bestätigungsfehler) im TOC Denkprozess?
7. …

Nachdem er 1942 Newtons alchemische Notizbücher gekauft und studiert hatte bemerkte der Ökonom John Maynard Keynes, dass Newton „nicht der erste des Zeitalters der Vernunft sondern vielmehr der letzte Magier war” [10]. Nun, Eli Goldratt hatte manchmal auch etwas von einem Magier, und vielleicht erklärt das einen kleinen Teil der Faszination, die Newton auf ihn ausübte. Vielleicht gehört ja eine spirituelle Seite zu kreativen Genies.

Auf jeden Fall denke ich, dass die Vitalität der TOC-Gemeinde nach Eli Goldratt von drei Fragestellungen abhängt:

1. Wieweit sind die TOC Anwender bereit und offen dafür, mehr naturwissen­schaftliche Strenge (z.B. Experimente, Simulationen, mathematische und statistische Betrachtung …) in die TOC hineinzubringen?
2. Wieweit sind sie bereit, an Elis Fragen weiterzuarbeiten?
3. Wieweit stellen sie neue und weitergehende „Quæstiones“, Fragen, die über die von Eli Goldratt hinausgehen?

Ich hoffe, zwei Jahre nach der TOCICO Konferenz 2011 in Palisades, wenige Tage nach Elis Tod, dass ich in wenigen Tagen in Bad Nauheim diese Fragen positiv beantworten kann.

W. Edwards Deming hat in seinen Vorträgen und Büchern von einem „System des profunden Wissens“ gesprochen, das zu einer Veränderung des gegenwärtigen Managements erforderlich sei.

„Der vorherrschende Management­stil muss einem Wandel unterzogen werden. Ein System kann sich nicht selbst verstehen. Die Veränderung erfordert eine Sicht von außen. … ein System des profunden Wissens … Es stellt eine Skizze einer Theorie bereit, mit der man die Organisa­tionen verstehen kann, in denen wir arbeiten.“ [1, 2]

Er skizzierte dann im weiteren die Elemente dieses „System of profound knowledge“:

„Die Außensicht: Der Aufbau des profunden Wissens erscheint hier in vier Teilen, alle zueinander in Beziehung stehend:

• Systemverständnis
• Wissen über Variation
• Theorie des Wissens
• Psychologie

… Die verschiedenen Elemente des Systems des profunden Wissens können nicht getrennt werden. Sie wirken zusammen. So ist Wissen über Psychologie ohne Wissen über Variation unvollständig. Ein Manager von Leuten muss verstehen, dass alle Leute unterschiedlich sind. … Etwas Verstehen von Variation einschließlich Verständnis für ein stabiles System und etwas Verstehen von speziellen und gewöhnlichen Ursachen von Variation sind wesentlich für das Management eines Systems, einschließlich des Managements von Leuten.“ [3]

Demings Vorschlag ist, dass dieses „profunde Wissen“ zum besseren Verständnis, zum Wandel und zur Verbesserung unserer Organisationen verhelfen kann. Damit ist dieser Vorschlag sicherlich der grundlegendste und weitreichendste der ganzen Demingphilosophie. Leider erscheint er als schwer zugänglich.

Eine Annäherung

Das profunde Wissen erscheint für Manager vor allem deswegen so schwer zugänglich, weil es – wie Deming angemerkt hat – eine Außensicht darstellt. Wie können wir also eine Außensicht einnehmen auf das, was wir tun?

Es stellt sich heraus, dass das gar nicht so schwierig ist, eine hochinteressante Entdeckungsreise wird und jede Menge Spaß und praktischen Nutzen bereiten kann. Ich möchte hier die Leser von Wandelweb auf diese Entdeckungsreise einladen und ihnen einige Bücher (alle auch als Hörbücher) vorschlagen, die ihnen den Zugang zum Fluss des profunden Wissens öffnen können.

Systemverständnis

„Ein System ist eine regelhafte Anordnung von Komponenten, die miteinander in Wechselwirkung (Interaktion) stehen und dadurch diesem System besondere Eigenschaften verleihen.“ [4]

Ein Systemverständnis baut heute vor allem auf den Erkenntnissen der modernen Biologie auf und beschäftigt sich mit lebendigen Systemen, die aus vielen Agenten (Zellen, Organen, Organismen, Populationen, Spezies …) bestehen, die eine Geschichte, emergente Eigenschaften und Fähigkeiten zur Anpassung, Entwick­lung, Vererbung und Selektion besitzen … Es hat wichtige Auswirkungen auf die Art, wie wir Organisationen sehen können.

Bill Brysons „Eine kurze Geschichte von fast allem” ist ein spannender und unterhaltsamer Ritt durch das Universum, die Entstehung des Lebens und die Geschichte der Naturwissen­schaften.

Sean B. Carroll: „Endless Forms Most Beautiful, The new Science of Evo Devo“ zeigt uns eine moderne Sicht der Biologie auf die Evolution.

In den letzten Jahren sind die eher technischen Ansätze zu Systemen (Kybernetik, System Dynamics …) einem organischeren Verständnis gewichen, das aus dem Studium natürlicher Systeme aber auch aus der Chaos- und Komplexitätsheorie entstanden ist. James Gleick: „Chaos“ führt uns durch einige Durchbrüche in Mathematik und Physik, die diesen Wandel bewirkt haben.

Wissen über Variation

Wie Deming schon ausgeführt hat, spielt die Variation über die Zeit aber auch in den Komponenten eines Systems eine zentrale Rolle in einem modernen Systemverständnis. Die bisher vorgeschlagenen Bücher zeigen das unzweifelhaft.

Mit diesen Einsichten verändert sich auch unser Blickwinkel auf Variation und wir verstehen, dass die Gausskurve nur einen kleinen Teil davon beschreiben kann. Nassim Nicholas Taleb: „Der Schwarze Schwan“ führt uns auf spannende Weise in die Welt – aus gängiger Sicht – höchst unwahrscheinlicher Ereignisse ein.

Eine etwas allgemeinere aber ebenfalls lesens- oder hörenswerte Einführung in die Rolle des Zufalls ist Leonard Mlodinow: The Drunkard’s Walk.

Theorie des Wissens

Die bisherigen Hörbücher haben gründlich das erschüttert, was wir zu wissen geglaubt haben oder auch was wir überhaupt wissen können.

In „Alles ist nur Vermutung“ skizziert Karl Popper seinen kritischen Rationalismus. In seinen Vorträgen und Interviews warb er für Klarheit, Skepsis, Offenheit und Bescheidenheit. [5]

Wenn wir also nichts mit Sicherheit wissen können, was sollen wir dann tun, worüber können wir uns noch freuen? Eine vergnügliche Antwort gibt Richard Feynman in „The Pleasure of Finding Things Out“. [5, 6] Entdecken wir einfach die Welt!

Nun sind wir vielleicht keine Genies. Da kommen uns die Mathematiker Ed Burger und Michael Starbird zu Hilfe und zeigen in „5 Elements of Effective Thinking“, dass das Denken von Genies wie Feynman auf fünf einfachen Strategien beruht, die immer und immer wieder angewandt werden. Es ist also nicht zu spät!

Psychologie

Deming ging es in diesem Bereich des profunden Wissens hauptsächlich um Entwicklung und Motivation. Dazu zeigt Dan Pink in „Drive”, dass Selbstbestimmung, Lernen, Verbesserung und Sinn in Organisationen wirksamer sind als Kontrolle, Belohnung und Bestrafung. [7]

Brian Fagan ist Archäologe und bringt uns in „Cro-Magnon“ nahe, mit welchen Herausforderungen unsere direkten Vorfahren am Ende der Eiszeit konfrontiert waren und wie sie diese mit Koope­ration, Phantasie, Intelligenz und Erfindungs­gabe überwinden konnten. [8] Sicher verlässt das den Bereich der Psychologie. Aber unser Verhalten in Organisationen ist stark durch den Prozess der Zivilisation geprägt.

Fazit

Das System des profunden Wissens entwickelt sich also mit dem Fortschritt der Naturwissenschaften und steht uns weit offen. Sicher erfordert ein tieferes Eindringen in seine Gebiete noch etwas mehr, aber wenn es uns interessiert, dann stellt das kein Problem dar. Deming eröffnete seine 4-Tages-Seminare mit der Frage: „Warum sind wir hier?“. Seine Antwort war:

„Einige sind aus Neugier hier, andere, um einen Tag frei zu haben. Einige haben keine Idee, warum sie hier sind. Aber wir müssen ein Ziel haben. Unser Ziel ist es, Spaß zu haben.“ [9]

Meine Hypothese ist, dass das profunde Wissen jedem, der einen Zugang dazu findet, einen Nutzen und Vorteil bietet.

• Im PDCA-Zyklus geht es nicht nur darum, die Welt zu erklären, sondern vielmehr darum, das richtige zu tun, um ein Ziel zu erreichen.
• Im PDCA-Zyklus nimmt der Handelnde keine scheinbar objektive, äußere Position ein so wie der Beobachter in der wissenschaftlichen Methode.

Betrachten wir zunächst die Unterschiede tabellarisch:

Meine Wahrnehmung ist, dass – gegenüber dem Alltagsverstand – wissenschaft­liche Methode und PDCA mehr Gemeinsamkeiten haben als Brüche und Trennungslinien:

• Beide sind Methoden zum systematischen Lernen und helfen uns dabei, die Beschränkungen unseres Alltagsverstands, unserer Denkgewohnheiten und Vorurteile zu überwinden.
• Beide beruhen auf Vernunft, Empirie und Skepsis.

Ich weiß, dass ich nichts weiß

Besonders durch die skeptische Grundhaltung („Ich weiß nicht”) unterscheiden sich sowohl wissenschaftliche Methode als auch PDCA vom üblichen Alltags­verstand, der in seinen scheinbaren Gewissheiten gefangen ist und sich selbst nicht in Frage stellt. Das „Ich weiß schon” und die Angst davor, sich auf Komplexität und Ungewissheit einzulassen, hält viele Leute vor der Anwendung der wissen­schaftlichen Methode und noch mehr von PDCA ab. Bescheidenheit und Einge­ständnis eigener Unwissenheit sind in Organisationen und Unternehmen eher Ausnahmen als die Regel.

Grundlage der Verbesserung ist die fragende Haltung. Die wissenschaftliche Methode ist eine methodische und experimentelle Vorgehensweise, um Fragen zu beantworten. PDCA baut auf der wissenschaftlichen Methode auf.

Der Shewhart-Zyklus für Lernen und Verbesserung, der P-D-S-A-Zyklus

Falsche Annahmen loswerden, Ziele erreichen

Als Walter Shewhart und W.E.Deming die wissenschaftliche Methode zum PDCA weiterentwickelt haben, hatte soeben eine krude Form des tayloristischen „scientific Management” in der Industrie Einzug gehalten. Über diese Phase sind wir heute noch nicht sonderlich weit hinaus gekommen: Noch heute ist ein gründliches Training in wissenschaftlicher Arbeitsweise kein selbstverständlicher Teil der Ingenieur- und Managementausbildung und -praxis. Richard Feynman klagte auch angesichts der Zustände in Universitäten und im „Wissenschafts”-Betrieb, dass wir noch lange nicht in einem wissenschaftlichen Zeitalter leben [1]. Organisationen sind durchzogen von Pseudo-Wissenschaften und Cargo-Kulten. Das zeigt, wie weit Shewhart und Deming mit dem PDCA ihrer Zeit voraus waren.

Die wissenschaftliche Methode

Ein einfaches, daraus resultierendes Faktum ist, dass eine solide wissen­schaftliche Arbeitsweise mit Beobachtung und Experiment bzw. die durchgängige Anwendung von PDCA auch am Anfang des 21-ten Jahrhunderts immer noch einen klaren Wettbewerbsvorteil und Erfolgsfaktor darstellen. Sie erlauben uns, systematisch falsche Annahmen und Konzepte zu überwinden und das richtige zu tun. Mit Hilfe des PDCA-Zyklus müssen wir nicht immer wieder dieselben Fehler wiederholen und können unsere Ziele erreichen.

Gibt es „wissenschaftliche Objektivität”?

Marc stellt fest, dass uns die wissenschaftliche Methode zu stark einschränkt:

PDSA is not the scientific method and for good reason. The scientific method is a ball and chain view of the world that is killing us!

Er bezieht sich damit auf die Annahme einer Objektivität des wissenschaftlichen Beobachters. Diese Forderung ist spätestens dann eine Illusion, wenn der Akt der Untersuchung oder Beobachtung zum Teil des Geschehens und der Beobachter zum Handelnden wird:

• Ein Quantensystem kann nicht beobachtet werden ohne es zu beeinflussen.
• Bei jeder Untersuchung eines sozialen Prozesses wird der Beobachter Teil der Situation. Er bringt durch seine Anwesenheit, die Art seiner Beobachtung, seine Fragen usw. ein „fremdes“ Element ins Spiel. Dadurch werden die Ergebnisse beeinflusst. [2]
• Jede Interpretation einer Beobachtung ist durch die Annahmen und den Blickwinkel des Beobachters verzerrt. Dadurch wird der Beobachter spätestens bei der Erarbeitung der Ergebnisse zum Teil der Untersuchung und damit zum Handelnden.

Die Annahme der Objektivität ist also nur bei wenigen Untersuchungen praktisch bzw. realistisch. Um sie aufrechtzuerhalten, muss der Wissenschaftler ein weiteres Element ins Spiel bringen, nämlich die Selbsterkenntnis und Selbstreflektion über die eigenen Beschränkungen und die eigene Rolle im Experiment. Diesem Prozess sind aber – wie wir wissen – Grenzen gesetzt.

Der Vorteil und die Schwierigkeit von PDCA

Der PDCA-Zyklus lässt also die Annahme der Objektivität fallen und stellt den Menschen in den Mittelpunkt des Geschehens indem er verlangt, dass der Handelnde seine Ziele ausdrücklich formuliert. Die Rückkopplungen zwischen dem Akteur von PDCA und dem Prozess, der verbessert werden soll, sind Teil des PDCA-Zyklus. Aber auch der PDCA-Zyklus entbindet uns nicht vom schwierigsten Problem der wissenschaftlichen Arbeitsweise: von der Selbstreflektion über unsere eigenen falschen Annahmen, die beim Durchlaufen des Zyklus deutlich werden. Taiichi Ohno sagte: „Check ist Hansei” [3].

Eine pragmatische Sichtweise

Meine Sichtweise zum Verhältnis von PDCA und wissenschaftlicher Methode sieht so aus: Ja, der PDCA-Zyklus geht weiter als die wissenschaftliche Methode, da er das Formulieren eines Zieles verlangt und die Annahme der Objektivität aufgibt, aber jeder Schritt im PDCA-Zyklus, jede Beobachtung, Überprüfung, Anwendung, Planung, jedes Experiment … erfordert die mehrfache Anwendung der wissenschaftlichen Methode. Das systematische Aufstellen, Klären und Infragestellen von Annahmen ist die Grundhaltung, auf der der PDCA-Zyklus aufbaut.

Die Sichtweise des kritischen Rationalismus

Karl Popper stellte fest, dass „alles nur Vermutung ist“ [4]. Es gibt keine wissen­schaftliche Objektivität sondern nur die Vermutungen bzw. Hypothesen, die man für wahr hält. Wer annimmt, er ist objektiv und unbelastet von Vorurteilen, sitzt einer Illusion auf. Es gibt aber eine objektive Wahrheit, der wir versuchen können, näher zu kommen. Wir alle, die Anwender der wissenschaftlichen Methode und von PDCA müssen uns unseres vorläufigen Wissens bewusst sein, mit Skepsis und Bescheidenheit an die Dinge herangehen und für Dialog und Kritik offen sein.

Im Management geht es um Handeln, oft unter Zeitdruck und in komplexen Situationen. Damit kann in der Regel noch weniger auf bewährte Theorien zurückgegriffen werden. Vorläufigkeit der Annahmen und Ungewissheit sind noch offensichtlicher als in der wissenschaftlichen Arbeit.

Edit 5.7.2012: Der Vorteil und die Schwierigkeit von PDCA
Edit 9.7.2012: Eine pragmatische Sichtweise
Edit 28.12.2012: Die Sichtweise des kritischen Rationalismus

Ein Mann reitet auf seinem Esel nach Haus und läßt seinen Buben zu Fuß nebenher laufen. Kommt ein Wanderer und sagt: „Das ist nicht recht, Vater, dass Ihr reitet und lasst Euern Sohn laufen; Ihr habt stärkere Glieder.“ Da stieg der Vater vom Esel herab und ließ den Sohn reiten. Kommt wieder ein Wandersmann und sagt: „Das ist nicht recht, Bursche, dass du reitest und lässest Deinen Vater zu Fuß gehen. Du hast jüngere Beine.“ Da saßen beide auf und ritten eine Strecke. Kommt ein dritter Wandersmann und sagt: „Was ist das für ein Unverstand, zwei Kerle auf einem schwachen Tiere? Sollte man nicht einen Stock nehmen und Euch beide hinabjagen?“ Da stiegen beide ab und gingen selbdritt zu Fuß, rechts und links der Vater und Sohn und in der Mitte der Esel. Kommt ein vierter Wandersmann und sagt: „Ihr seid drei kuriose Gesellen. Ist’s nicht genug, wenn zwei zu Fuß gehen? Geht’s nicht leichter, wenn einer von Euch reitet?“ Da band der Vater dem Esel die vordern Beine zusammen, und der Sohn band ihm die hintern Beine zusammen, zogen einen starken Baumpfahl durch, der an der Straße stand, und trugen den Esel auf der Achsel heim.

Kommt uns die alte Geschichte etwas übertrieben vor? Wenn wir den Vater, den Sohn oder den Esel immer wieder austauschen – z.B. gegen eine Sau oder ein totes Pferd – dann lässt sie sich noch leichter auf so manche betriebliche Situation anwenden.

Muri, Mura, Muda

Mit Hebels Geschichte lassen sich die sogenannten „drei Mu” erklären. In der japanischen Sichtweise müssen die drei Mu vermieden werden, wenn man etwas sinnvolles oder nützliches erreichen oder herstellen will [2]:

Muri: (無理, Mu = Nicht, Un-; Ri = Logik, Vernunft, Wahrheit). Mu-ri bedeutet unsinnig oder unmöglich. Muri zu vermeiden erfordert einen klaren Blick auf die Realität, Sachverstand und Erfahrung. Man kann nur wirksam handeln im Einklang mit den Naturgesetzen und der Art und Weise wie die Dinge funktionieren. In der dritten Variante wird der Esel überlastet, und den Esel zu tragen ist völliger Unsinn.

Mura: (むら) bedeutet soviel wie Unebenheit, Unregelmäßigkeit, Inkonsistenz, Schwankung. Das ist das Auffallendste an unserer Geschichte: ihre Helden wechseln nach jeder Bemerkung eines Passanten ihre Methode. Sie scheinen nicht zu wissen, was sie wollen oder sie versuchen es jedem recht zu machen. Im Wechsel ihrer „Methode“ ist keine Linie, keine Verbesserung erkennbar.

Muda: (無駄, Mu = Nicht, un-; Da = beladenes Pferd). Mu-da ist also eine ungenutzte Möglichkeit, ein unbeladenes Pferd. Natürlich kann und soll der Esel etwas tragen. Wozu haben und füttern wir ihn schließlich? Vater, Sohn, Esel, jeder soll entsprechend seinen Möglich­keiten einen möglichst nützlichen Beitrag leisten, damit die Reise gut verläuft. Der Esel ohne Last oder gar den Esel zu tragen ist Muda [3].

Der Unsinn, den unsere Helden hier treiben, ist sowohl Muri, Mura und Muda. Die drei Mu sind nur drei Blickwinkel, unter denen wir die Situation betrachten. Diese Blickwinkel gehören zusammen und ergänzen sich gegenseitig. Wir brauchen sie alle drei, wenn wir die Situation verbessern wollen.

Sinn, Nachhaltigkeit und Nutzen

Das Lernen eines Handwerks, Berufs, einer Kunst … bedeutet, schritt­weise die drei Mu zu eliminieren, unsinnige Sichtweisen, Annahmen, Schwan­kungen, Praktiken … loszulassen und zu überwinden.

In der japanischen Sichtweise der drei Mu geht es darum, etwas falsches nicht zu tun, es als falsch zu erkennen und sein zu lassen. Das ist eine weitere Moral von Hebels Kalendergeschichte: am Anfang reisen unsere beiden Helden einfach mit ihrem Esel und tun das Richtige. Auf je mehr Passanten sie hören, je mehr fremde Konzepte sie dabei annehmen, desto mehr kommen sie vom richtigen Weg ab und desto verrückter wird die Situation. Ihre falschen Ideen müssen sie also wieder überwinden.

Die interessante Grundannahme der drei Mu ist, dass unter den ganzen falschen Konzepten und Praktiken die eigentliche richtige Essenz, der einfache und gesunde Kern liegt. Diese Substanz war immer schon da und kommt immer mehr zum Vorschein, je mehr Unsinniges, Unregelmäßiges, Unnützes man weglassen kann. Unter dem ganzen Haufen von Muri, Mura und Muda kommen die ungenutzten Potenziale zum Vorschein. Der richtige Weg besteht darin, schritt­weise alles Unsinnige, Unregelmäßige und Nutzlose loszulassen. Dann öffnen sich die Möglichkeiten, die vorhandenen Ressourcen und Möglichkeiten sinnvoll, regelmäßig und nutzbringend einzusetzen. Es entstehen Sinn, Nachhaltigkeit und Nutzen [4].

Born to Run

2011 begann mit der Lektüre von Christopher McDougalls „Born to Run”. Abgesehen von zahlreichen Inspira­tionen für mein Lauftraining fand ich McDougalls Hinweis auf die Verbindung zwischen Laufen und Kreativität faszinierend. Er zitiert Louis Liebenberg, der in „The Art of Tracking“ argumentiert, dass sich die menschliche Fähig­keit zur Abstraktion und zum konzeptionellen Denken aus dem Spurenlesen und der Jagd nach Beute entwickelt hat. Das führt mich zu folgenden Fragen:

1. Frage: Erfordern Kreativität und konzeptionelles Denken das Verfolgen von Sinn und Zielen?
2. Frage: Können Organisationen die Potenziale ihrer Mitarbeiter dementspre­chend nur nutzen, wenn sie sinnvolle Ziele haben?
3. Frage: Ist der Mensch umgekehrt darauf programmiert, auf der Flucht (vor Raubtieren) Kreativität und konzeptionelles Denken auszuschalten und sind diese Potenziale also blockiert, wenn Angst ins Spiel kommt? Das könnte ein Grund für viele Verhaltensweisen und Entscheidungen „ohne Verstand“ sein.

Goldratts Erbe

Am 11. Juni ist Eli Goldratt, der Erfinder der Theory of Constraints gestorben und hat uns ein großes Lebenswerk aber auch eine noch größere Baustelle hinter­lassen. Es entspricht auch seinem letzten Wunsch, dass seine Arbeit weiter­entwickelt wird, er hat uns dafür einen Prozess vermacht. Im „vierten Pfeiler der TOC“ (ich weiß, dass ich nichts weiß) unterstrich Goldratt, dass die TOC ein offenes System ist und dass auf Basis der bisherigen Einsichten der TOC immer mehr ungenutzte Potenziale deutlich werden, von denen wir noch lange nicht wissen, wie wir sie heben können.

4. Frage: Was ist der Constraint, der die Verbreitung und Anwendung der TOC behindert?
5. Frage: Was ist vom letzten Ansatz von Eli Goldratt zu halten: „Management attention is the constraint of organizations“?
6. Frage: Management Aufmerksamkeit wird auch deshalb so stark gebunden, weil Prozesse und Organisationen instabil sind und permanente Aufmerk­samkeit erfordern. Was sind die Ursachen für Instabilität, wie kann man damit umgehen?
7. Frage: Auf der TOCICO 2010 hat Goldratt in seinem letzten Auftritt Steve Holt für seinen Vortrag über das Cynefin Modell umarmt. Er hat es aber danach nicht geschafft – wie angekündigt – TOC und Cynefin zusammenzubringen. Wie passen TOC und Cynefin zusammen? [1]

Irrationalität

2011 hat wieder und wieder vor Augen geführt, in welchem Ausmaß Öffentlichkeit und Organisationen von Fehlurteilen geprägt sind. Fukushima war nur das offensichtlichste Beispiel: man baut vier Atomkraftwerke nebeneinander an eine Küste, die bekanntermaßen immer wieder von Tsunamis heimgesucht wird und wiegt sich dann in Sicherheit – je länger nichts passiert, desto sicherer …

Daniel Kahneman hat jetzt ein faszinierendes Resümee seiner jahrzehn­telangen Arbeit zu diesem Thema geschrieben: „Thinking, Fast and Slow“ [2]. Er zeigt, wie das „langsame“ analytische Denken durch Vorurteile aus dem „schnellen“ intuitiven Erfahrungswissen beeinflusst wird.

8. Frage: Entstehen „irrationale“ Verhaltensweisen und Entscheidungen in Organi­sationen, weil keine Zeit da ist, das zu reflektieren, was man tut, ein Experiment durchzuführen, die Ergebnisse kritisch zu hinterfragen und zu lernen? Ist die Managementpraxis also aus Zeitmangel von nicht hinterfragten Faustregeln und Vorurteilen durch­zogen? [3]
9. Frage: Ist das der gesuchte Constraint, der die Verbreitung systematischer Ansätze zur Verbesserung wie PDCA, statistischer Prozessregelung oder eben TOC behindert? [4]

Netzwerke

In einem Blogbeitrag habe ich 2011 gezeigt, dass Komplexität gleichbedeutend mit mangelndem Verständ­nis einer Situation ist. Mangelndes Verständnis folgt auch aus falschen Annahmen und Modellen. Hilfe kommt da von den Computer- und Naturwissenschaften, die Netzwerke untersuchen. Die Wissen­schaftler vertreten die Auffassung, dass die Netzwerkforschung geeignetere Aussagen über komplexe Situationen treffen kann als die bisherigen Theorien [5].

10. Frage: Was sind die Ergebnisse und Ansätze der Netzwerkforschung und welche Bedeutung haben sie für das Verständnis von Organisationen und von Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder?

Den Netzwerkansatz finde ich besonders interessant, weil er viel besser zur dynamischen und facettenreichen Realität von Organisationen passt als eine Sichtweise einer Organisation als geordnetes und geschlossenes System.

Insgesamt sind das – wie ich finde – zehn spannende miteinander verbundene Fragen, deren Klärung einige Mühen und Zeit in Anspruch nehmen wird und die Stoff für interessante Blogbeiträge bieten.

„… du musst dich von Ideen bewegen lassen, nicht von Hierarchie. Die besten Ideen müssen gewinnen …”

Das schöne daran ist: jeder kann Steve Jobs Arbeitsphilosophie für sein eigenes Leben und seine eigene Arbeit unmittelbar anwenden. Danke für diese Inspiration!

Die Grafik zeigt Snowdens Cynefin Modell. Die rechten Domänen (kompliziert und einfach) beinhalten die vom Menschen geordneten Systeme [2].

Wie entwickeln wir ein Produktionssystem?

Unternehmen und Teilsysteme von Unternehmen sind Mischformen komplexer und geordneter Systeme. Sie sind teilweise geordnet und folgen in einigen Aspekten der Metapher der Maschine, wären aber nicht funktions- und überlebens­fähig ohne die komplexen Elemente der Selbstorganisation, die ihr „Nerven­system“ bilden. Im Umgang mit ihnen müssen wir daher die komplexen Aspekte ebenso berücksichtigen. Es nützt nichts, diese zu ignorieren bloß weil wir sie nicht verstehen [3].

Entwickeln wir etwa ein Produktionssystem „am Reißbrett“ und versuchen es dann zu „implementieren“, vernachlässigen wir die ganze Domäne der Komplexität und Selbstorganisation, die sein eigentliches Leben ausmacht. Dabei ist es sogar wahrscheinlich, dass wir die – eigentlich positive – Fähigkeit des bestehenden Systems zur Wider­standsfähigkeit (Resilienz) provozieren. Es ist also wenig verwunderlich, dass solche Ansätze von wenig Erfolg gekrönt sind.

Idealprozess versus Evolution

Anstatt einer bestehenden Organisation irgendeine Idealvorstellung oder einen „Idealprozess“ überzustülpen, ist es vielversprechender, sie aus ihren eigenen Potenzialen heraus zum Besseren zu entwickeln [4]. Das evolutionäre Vorgehen arbeitet so:

• Was sich an einem bestehenden Organismus bewährt, das wird entwickelt,
• was sich nicht bewährt, das wird ignoriert oder zurückgebildet.

Es ist auch in der evolutionären Vorgehensweise möglich, andere Verfahren einzuführen, aber nur als Anpassungs- oder Lernprozess, ausgehend von einer vorhandenen Konfiguration.

PDCA und Kaizen als evolutionäre Prozesse

PDCA und Kaizen stehen im Zentrum der schlanken Produktion und sind im Kern evolutionäre Prozesse: Sie gehen aus von dem, was vorhanden ist:

1. Erfasse die Situation: Wie ist die Situation? Was ist das Ziel? Was läuft also gut? Was sollte verbes­sert werden?
2. Plan: Plane eine Veränderung oder einen Test mit dem Ziel der Verbesserung.
3. Do: Führe die Veränderung oder den Test durch – in möglichst kleinem Umfang.
4. Check: Untersuche die Ergebnisse: Was haben wir gelernt? Was ist schiefgegangen?
5. Act: Setze die Veränderung um oder breche ab oder durchlaufe den Zyklus erneut.

Kaizen baut auf viele kleine Verbesserungen und rasche Iterationszyklen. PDCA und Kaizen funktionieren nur, wenn sie von den Organisationsmitgliedern verstanden sind und wenn diese ermächtigt und willens sind, in rascher Folge Verbesserungen durchzuführen.

Grenzen überwinden mit TOC und Kaikaku

Nun stoßen bekanntlich komplexe Systeme wie Lebewesen oder Organisa­tionen an Grenzen und können sich dann den Veränderungen ihrer Umwelt- und Lebens­bedingungen nicht schnell genug anpassen [5]. Wenn die Ziele eines Menschen oder einer Organisation mit den bisherigen Mitteln nicht erreicht werden können, dann müssen die Einschränkungen überwunden werden, die eine Weiterentwicklung behindern. In solchen Fällen muss man vom Kaizen zum Kaikaku übergehen. Dafür bietet die Theory of Constraints systema­tische Ansätze [6].

Auch die Theory of Constraints und Kaikaku (Durchbruchsverbesserung) gehen von der Istsituation einer Organisation aus – nicht von einer Wunschvorstellung. Sie identifizieren die Grenzen und versuchen sie zu überwinden. Denn wenn die Grenzen nicht systematisch und praktisch überwunden werden, dann können noch so heiß erwünschte Ziele und Vorstellun­gen nicht erreicht werden.

Nach einigen Jahren der Anwendung, Beobachtung und vielen weniger oder mehr erfolgreichen Versuchen, die 5 Warum zu lehren und anderen Leuten dabei zu helfen, sie anzuwenden, glaube ich, dass sie zuerst eine Frage der richtigen Einstellung sind und zweitens ein geeignetes Umfeld benötigen. Sie sind eher kein methodisches Problem.

Grundlage der 5 Warum ist der Glaube oder die Erfahrung, dass hinter den offen­sichtlichen Symptomen eines Problems sehr wenige tiefere Ursachen liegen, die durch eingehende Untersuchungen und durch hartnäckiges Hinterfragen aufge­deckt werden können.

Columbo als Vorbild

Wie Jon Miller in „The Importance of Being Columbo“ glaube ich, dass die richtige Einstellung für die fünf Warum von keinem besser verkörpert wurde als von Peter Falk in seinen Columbo-Filmen. Miller führt vier Merk­male Columbos an:

• Bescheidenheit,
• vor Ort gehen,
• Hartnäckigkeit,
• Respekt für die Menschen

Diesen vier Merkmalen gemeinsam ist seine Einsicht in die eigene Unwissenheit in einer komplexen Situation, aber trotzdem der Glaube und seine immer wieder – mit jeder Fortsetzung – bestärkte Erfahrung, dass er die Zusammenhänge erkennen und aufklären kann. Deswegen möchte ich zwei weitere Merkmale hinzufügen:

• Zeit   und
• Erfahrung.

Columbo hat und nimmt sich die Zeit, um seine Fälle aufzuklären – selbst nachts denkt er darüber nach und spricht mit seiner Frau darüber. Seine Erfahrung gibt ihm die Zuversicht, dass er die Fälle aufklären kann. Er mag seine vier Charakter­eigenschaften von Anfang an gehabt haben, aber er konnte sie, sein Können und seine Zuversicht erst entwickeln nachdem er wieder und wieder an seinen Fällen gearbeitet und sie gelöst hat. Wir erfahren in der Serie nichts darüber, von wem Columbo seine Arbeitsweise gelernt hat, aber offensichtlich hat er das richtige Umfeld, um sie anzuwenden und sie zu entwickeln.

Die 5 Warum anwenden

So einfach die „fünf Warum“ sein mögen, ihre Anwendung ist unter hektischen Bedingungen mit Druck und schnellen Schuldzuweisungen nur schwer möglich. Wie Columbo brauchen sie die richtige Einstellung und das richtige Umfeld für ihre Anwendung:

1. Die Grundeinstellung, dass die Ursachen von Problemen durch sorgfältige Untersuchungen und durch hartnäckiges Hinterfragen geklärt werden können, muss von den Führungskräften eingebracht und verkörpert werden.
2. Die Führungskräfte selbst müssen sich die Zeit nehmen, ihre eigenen Probleme wiederholt auf diese Weise zu hinterfragen und zu lösen. Das erfordert Fokus auf die wichtigsten Themen und den Mut, die unwichtigen Themen beiseite zu legen.
3. Die Mitarbeiter müssen von den Führungskräften wiederholt die Zeit und die Aufgabe bekommen, dasselbe zu tun.

Erst dann wird sich die Anwendung der 5 Warum entwickeln und verbreitern. Umgekehrt liegen die Gründe für Nichtanwendung der 5 Warum meist im Fehlen eines dieser Punkte.

Die Fünf-Warum-Methode

Unter den genannten Voraussetzungen ist das Anwenden und Erlernen der 5-Warum-Methode auch kein großes Problem mehr:

1. Kläre durch genaues Beobachten und Hinterfragen, wie und wo das Problem entsteht. Benutze dafür die W-Fragen: Was, Wo, Wer, Wieviel, Wann, Wie, Wie genau, Wo genau usw.
2. Suche nach möglichen Ursachen für die Problementstehung.
3. Priorisiere die möglichen Ursachen und bestätige sie oder schließe sie durch Beobachtung und Experiment aus.
4. Hinterfrage die bestätigte Ursache mit „Warum passiert das?“ auf mögliche Ursachen.
5. Wiederhole die Schritte 3 und 4 etwa fünf mal bis zur Kernursache.

Gehe nicht weiter in der Untersuchung bevor die vermutete Ursache durch Beobachtung oder Experiment bestätigt werden konnte. Falls du bei einem der Schritte in eine Sackgasse gerätst und die vermuteten Ursachen sich nicht bestätigen, musst du in der Untersuchung zurückgehen und nach anderen Ursachen suchen. Achte bei schwierigeren Problemen auf Wechselwirkungen (das Zusammenspiel mehrerer Ursachen [1]). [2]