Kundeoplevelse (også kaldet CX) er defineret ved summen af de interaktioner og oplevelser, dine kunder har med din virksomhed gennem hele kunde-rejsen, fra første kontakt til de (forhåbentlig) bliver tilfredse og loyale kunder.

| Hvorfor skal I tage ansvar for kundeoplevelsen?

Kunder vælger i stigende grad virksomheder med gode (personaliserede) kundeoplevelser

Mere end 60% af kunderne peger ifølge en undersøgelse fra PWC på kundeoplevelsen som en afgørende faktor i deres købsbeslutning.[1] Undersøgelsens resultater bakkes op af Walker info report som argumenterer for, at kundeoplevelsen i dag er vigtigere en både produkt og pris. [2]

Kunder er villige til at betale ekstra for gode kundeoplevelser

Ifølge analysen fra PWC siger mere end 40 % af kunderne ligeledes, at de er villige til at betale mere for gode kundeoplevelser. ”God” handler i konteksten særligt om effektivitet, bekvemmelighed, venlighed, vidende personale, enkelthed ift. betaling og så skal teknologien skal være up-to date og fungere.

Kunder køber mere fra virksomheder, der leverer gode kundeoplevelser

Ifølge Harvard Business Review er der en direkte sammenhæng mellem kundeoplevelsen og omsætning uanset om man betragter en transaktionel, eller en abonnementsbaseret forretningsmodel.[3]

Gode kundeoplevelser skaber loyale kunder

Virksomheder der leverer gode kundeoplevelser bliver typisk belønnet med loyalitet fra deres kunder. Loyalitet har vi allerede set manifesterer sig i øget omsætning; primært fra eksisterende kunder men også fra nye kunder, da loyale kunder i stor udstrækning tiltrækker nye kunder fordi de deler deres oplevelser via sociale medier og WOM.

Loyale kunder bidrager dog også til bundlinjen. Dels fordi omkostningerne ved at servicere eksisterende kunder er 5x lavere end omkostningen ved at tiltrække nye, men også fordi loyale kunder i langt højere grad end nye kunder betaler til tiden.

Omvendt så forlader kunder ifølge PWC  brands de holder af, efter mere end én dårlig kundeoplevelse. Og de går sjældent uden at smække med døren. Af dem der forlader dit brand på grund af en dårlig oplevelse deler 13% (I følge Esteban Kolsky) deres oplevelser på sociale medier.

Den største udfordring er dog at for det meste vil kunderne slet ikke give udtryk for deres utilfredshed. Kun ca. 1 ud af 26 utilfredse kunder klager typisk. Resten går blot et andet sted hen og handler.

Gode kundeoplevelser gør det lettere at få adgang til kundernes data

Kunder der udsættes for gentagne gode kundeoplevelser opbygger tillid som er afgørende for, hvor villige kunder er til at dele deres data. Og gode personlige data er het afgørende, hvis man som virksomhed ønsker at personalisere kundeoplevesen med henblik på at skabe loyalitet og øge salget.

Gode kundeoplevelser differentierer virksomheden og er svære for konkurrenterne at kopiere

I dag er det svært at vinde kampen om kunderne udelukkende baseret på produktfordele. Produkter og tjenester kan kopieres hurtigt, e-handel forenkler og tilgængeliggør distribution, og priser kan matches på et øjeblik. Gode, sammenhængende og sømløse, omnikanal kundeoplevelser kan omvendt differentiere virksomheden og skabe konkurrencemæssige fordele, som kan være overordentligt svære for konkurrenterne at kopiere.

| Hvordan tager I ansvar for kundeoplevelsen

Start med at FORSTÅ KUNDERNE

I stedet for blot at sende tilfredshedsundersøgelser en gang om året bør I være i løbende kontakt med jeres kunder på hvert trin af kunderejsen. Formålet: at forstå, hvad kunderne leder efter, hvad de køber, hvorfor de køber det og hvad der skal til for at gøre dem kunder for livet. En stærk forståelse af kunden er grundlaget for en god kultur; når alt kommer til alt kan I ikke sætte kunder først, hvis du ikke ved, hvem de er, eller hvad de vil have.

Der findes flere måder at komme tættere på kunderne. En af måderne er at ”gå i kundens fodspor”. Denne metode anvendes bl.a. hos AIRBNB, der opfordrer medarbejdere til at benyttet AIRBNB når de rejser. En anden måde er at invitere alle medarbejderne ”på lyt” i call-centret så de får en bedre forståelse af kundens behov, frustrationer og adfærd.

DEFINER HVAD I FORSTÅR VED ”DEN GODE KUNDEOPLEVELSE”

For mange medarbejdere er ”den gode kundeoplevelse” et abstrakt begreb, som de selv må finde ud af, hvordan de tager ansvar for. Det er ikke produktivt. Derfor bør I som virksomhed definere, hvad I forstår ved den gode kundeoplevelse og hvad i mener det vil sige, at tage ansvar, så alle går i samme retning og kunderne oplever virksomheden som konsistent. Og sig det endelig HØJT

I mange virksomheder har man udarbejdet et ”serviceløfte” som beskriver, hvad kunderne kan forvente af kontakten med virksomheden eller det, som virksomheden vil huskes for ”på den anden side” af kunderejsen.

Hos GF Forsikring kan kunderne forvente, at ”får del i overskuddet”, … ”lokal tilstedeværelse”, ”nærværende og personlig rådgivning” og så skal man gerne ”få lyst til at anbefale selskabet til andre”.

Prøv også at sætte ord på hvilken adfærd I forbinder med den gode kundeoplevelse. Hvad forstår I eksempelvis ved ”nærværende og personlig rådgivning”? Og hvad skal man egentlig gøre, for at kunderne får lyst til at anbefale virksomheden til andre? Her spiller særligt de emotionelle oplevelse ind, så prøv at diskutere, hvordan jeres adfærd kan skabe stærke emotionelle oplevelser.

GØR KUNDEOPLEVELSEN TIL ALLES ANSVAR

Mange tror at kundeoplevelsen udelukkende er frontlinjens ansvar, men det er helt forkert. En kundefokuseret kultur starter fra toppen med virksomhedens CEO men involverer alle i organisationen, ikke kun de ansatte, der interagerer direkte med kunderne. Alle skal hele tiden tænke i, hvordan deres handlinger påvirker kunderne og hvordan, de kan være med til at sikre gode kundeoplevelser i de kontaktpunkter de har indflydelse på.

Webdesigneren skal tænke på, hvordan hun kan gøre navigationen på virksomhedens hjemmeside optimal, Kreditafdelingen skal sørge for at kreditgodkendelsesprocessen er enkel og smertefri og Marketing skal sørge for at briefe Kundeservice om nye kampagner eller produkter, så de er klædt på til at kunne svare på kundernes spørgsmål, når kunderne ringer ind.

En god måde at gøre det meget konkret, hvordan den enkelte afdeling eller team påvirker kundeoplevelsen er, at synliggøre de KPI’er (relateret til kundeoplevelsen) som den enkelte afdeling eller team påvirker. I medlemsrådgivningen kunne det være den gennemsnitlige behandlingstid for sager, I call-centret kunne det være ventetid, I e-commerceteamet kunne det være antallet af abandoned baskets, i IT nedetid på servere osv.

GIV MEDARBEJDERNE FRIHED TIL AT GØRE DET RIGTIGE

Mikrostyring, snærende KPI’er eller arbejdsbeskrivelserne er en dræber for en stærk kundekultur. Kunder er nemlig i mange tilfælde uforudsigelige og det er enormt utilfredsstillende og demotiverende hele tiden, at skulle rådføre sig med manualer eller chefer, inden man kan træffe en beslutning og hjælpe kunden videre.

Overvej i stedet at give medarbejderne ansvar for kundeoplevelsen og giv dem råderum og værktøjer til at træffe de rigtige beslutninger. Støt dem desuden med grove guidelines, diskuter åbent konkrete handlinger og saml på gode oplevelser og best-practise.

I Tivoli arbejder man med en ”tre meter regel” hvor alle er administrerende direktør inden for en 3 meters radius og forventes at træffe beslutninger på stedet, der hjælper kunden videre. 3 meter reglen bygger på tillid og har haft stor betydning for kundekulturen i tivoli, som er kendt for at gå langt for at give kunden en god oplevelse.

Ansvar og autonomi har desuden en positiv afsmitning på arbejdsglæden, som igen påvirker kundeoplevelsen.

HOLD FOKUS, GØR DET NÆRVÆRENDE OG FØLG OP

Beløn afdelinger og medarbejdere der udviser en positiv kunde adfærd og har et stærkt kundefokus. Brug de gode historier til at skabe diskussionen om- og inspirere andre til at følge det gode eksempel.

Gør kundetilfredsheden til et punkt på afdelingsmøder, til et tema på firmaseminaret og et fast element i performancesamtaler.

Og til sidst. Lyt til kunder og medarbejderne og brug deres input til at forbedre og optimere processer.  I Amazon kommer de fleste nyskabelser eller input til procesforbedringer fra kunder og medarbejdere og ikke fra udviklingsafdelingen.

Start småt

Rom blev ikke bygget på en dag, så prøv at starte med - i hvert kontaktpunkt - at diskutere og definere én ting I vil forbedre baseret på kundefeedback. Og husk at fejre når I har løftet jer. Det føles fantastisk og skaber momentum.

Vil du gerne igang med at arbejde din kunderejse, eller er du udfordret på en af dine kunderejser så tøv ikke med at tage kontakt. Vi elsker at dele ud af vores erfaringer og kan sikkert også hjælpe dig videre.

Kontakt os | rar@waspcph.dk | +45 51 91 22 40 |

Læs mere om kunderejser her

Personligt, vil jeg argumentere for, er der kun to gode grunde til at digitalisere, hvoraf den første er klart den mest udbredte:

For at gøre, det vi gør, bedre og mere effektivt:

Digitalisering med ønske om, at effektivisere status quo, kan have to afsæt: Enten handler det om at optimere eller eliminere processer og arbejdsgange eller også handler det om, at finde og adressere de steder hvor kunderejsen knækker eller falder af.

Eksempel på det sidste:  De fleste kunder finder det irriterende og en tidsrøver at vente i kø på telefonen eller hænge fast i endeløse telefonsluser i jagten på hjælp. En måde at adresse denne ”pain” på kunne være at tilbyde kunderne flere selv-betjeningsmuligheder online eller helt enkelt at tilbyde call-back.

For at skabe mere værdi for kunder og virksomhed

Digitalisering med ønske om, at skabe mere værdi for kunder og virksomhed er langt mere ambitiøst og omfattende, og handler om, at transformere virksomhedens forretningsmodel med udgangspunkt i ny teknologi.

Eksempel:  For år tilbage investerede en række tandlæger i 3D scannere og printere. Ved at foretage 3D scanninger at deres patienters tænder, kunne de nemlig lave mere præcise aftryk af patienternes tænder. Samtidig kunne de, på baggrund af scanningen, printe kroner og implantater on-the-fly uden at skulle vente på en tandtekniker og uden at patienterne skulle bestille ny tid til påsætning og tilpasning af deres implantater.

Hos de tandlæger, der valgte at investere i 3D print og scanning [Nøgleressourcer], fik patienterne bedre diagnostik, mulighed for personalisering af proteser, ligesom behandlingstiden blev reduceret [Value proposition].

Det gav med garanti også en bedre kundeoplevelse [Kunder], og samtidig blev tandlægen i stand til at skære et fordyrende mellemled (tandteknikeren) ud af sin værdikæde [Partnere/leverandører].

3D scanning og print blev pludselig en [Nøgleaktivitet] i tandlægens forretningsmodel, ligesom det krævede nye kompetencer [Nøgleressourcer] hos medarbejderne for at kunne anvende udstyret.

Investeringen i teknologi drev nye [Omkostninger] som f.eks. leasing af udstyr og videreuddannelse af medarbejdere. Omvendt reduceredes [Omkostninger] forbundet med bl.a. spild relateret til eksempelvis proteser, der ikke passede.

Når du skal i gang med at digitalisere, er det vigtigt, at du gør op med dig selv, hvorfor du gør det og hvad du forventer at få ud af det. Jo større dine ambitioner er, jo mere kræver det af dig og din virksomhed. En digital transformation af virksomhedens forretningsmodel, kræver masser af kalorier og tager tid, mens mindre effektiviseringer eller procesforbedringer kan gennemføres med begrænsede ressourcer og med inddragelse af en mindre del af organisationen.

Som medarbejder, der anvender IT i dit arbejde, har du helt sikkert haft oplevelser med applikationer, der kører langsomt, har lange svar-tider, eller performer dårligt under belastning. Og som kunde, har du helt sikkert oplevet, at bliver frustreret over langsomme betalingsgateways, der forhindrer digital betaling, dårlig mobildækning eller applikationer, der dræner dit batteri.

| Svingende performance er et problem

Svingende performance et problem. Dels fordi, vi som medarbejdere og kunder, over tid er blevet mere og mere afhængige af digitale applikationer. Men også fordi tolerancen med dårlig performance i samme periode har været faldende.  Både medarbejdere og kunder tolererer ganske enkelt ikke i samme grad som tidligere dårlige brugeroplevelser men forventer høj performance, driftstabilitet, personalisering, styr på sikkerheden og vores data.

”57% af alle kunder siger, at virksomheder kun har én chance, for at overbevise dem om deres digitale værd”

| Konsekvensen for BRANDS DER IKKE PERFORMER

Når medarbejder- eller kunderejsen knækker, fordi en eller flere applikationer ikke leverer i overensstemmelse med vores forventninger, straffer vi desuden i langt højere end tidligere det brand, der står bag, uden af skæve til, hvem der har leveret applikationen.

Om problemet skyldes problemer med en applikation såsom langsomme load tider, nedetid eller faktorer uden for applikationen, såsom dårligt internet, dårlig mobildækning eller problemer med 3. parts plugins bekymrer os faktisk meget lidt.

Og noget tyder på, at flere og flere kunder og medarbejdere end nogen sinde forlader brands, der ikke performer i overensstemmelse med deres forventninger. Det har nemlig aldrig været nemmere at skifte leverandør eller arbejdsgiver. Antallet af alternative leverandører er højt, det er blevet let at skifte leverandør og arbejdsudbuddet er historisk lavt.

| FÅ VIRKSOMHEDER ARBEJDER PROAKTIVT MED DERES PERFORMANCE

På trods af problemets alvor, arbejder forbløffende få virksomheder dog systematisk og proaktiv med deres digitale performance. Typisk opdager virksomhederne først de har problemer, når kunderne ringer ind og beklager sig, eller når medarbejderne melder sig syge eller i frustration over ikke at kunne gøre deres arbejde ordentligt. Og der er en skam, for der eksisterer faktisk gode muligheder derude for at arbejde proaktiv med sin performance.

| APPLIKATION PERFORMANCE MANAGEMENT

En af måderne er, at installere såkaldt “Applikation Performance Management” software, som kan overvåge virksomhedens digitale performance i realtid og alarmere driften, hvis performance er udfordret, før det går ud over kunder eller medarbejdere. Softwaren kan samtidig indsamle logfiler til udviklerne og dermed reducere den tid det tager at adressere problemerne.

Fakta

• Antallet af applikationer, som vi anvender på daglig basis, er steget med 30% siden 2019.

• 76% af alle brugere forventer mere af deres digitale applikationer i 2021, end de gjorde i 2020.

Kilde: The App Attention Index 2021

Vil du høre mere ”Applikation Performance Management software” og hvad det kan gøre for dig og din virksomhed, så tøv endelig ikke med at række ud.

Strategiprocessen kan groft opdeles i fire trin: 

| Identificér det største problem I har med jeres nuværende strategi

Start med at analysere & formulere det største problem med jeres nuværende strategi. Hvad virker ikke? Hvad stopper jer fra at realisere jeres mål? Det problem I identificerer, er det I vil arbejde med at løse igennem resten af processen.

Vær opmærksom på at skelne mellem problemer af hhv. strategisk, taktisk og operationel karakter. Strategi er strategi. Ikke taktik eller drift.

Baggrunden for kun at arbejde med et enkelt strategisk problem er, at vi ønsker at koncentrere virksomhedens opmærksomhed, indsats og ressourcer om den vigtigste udfordring, i modsætning til at smøre opmærksomheden ud i et tyndt lag over taktiske og operationelle problemstillinger, uden betydning i det store perspektiv.

Teknikker, der kan være med til at fokusere og frame problemet kunne være: Kategorisering af indsigter (clustering), Root cause analyse, 4 x H'er (hvem, hvad, hvor, hvorfor) etc.

| Formuler problemet som et strategisk spørgsmål

Erfaringsmæssigt er det en god ide i udviklingsfasen, at starte med at formulere jeres strategiske udfordringer som spørgsmål. Eksempler på dette kan være: “Hvordan kommer vi i gang med at digitalisere” eller, “hvordan…. finder vi nye kunder inden for segment x,y,z”.  Det smarte, ved at formulere jeres udfordringer som spørgsmål er, at spørgsmål kan besvare spå mange forskellige måder og derved åbner løsningsrummet op.   

| Generer mulige strategiske løsninger på jeres spørgsmål

For at kunne træffe strategiske valg, skal I have noget at vælge imellem, og derfor bør en stor del af jeres integration af strategien handle om, at udtænke og skitsere mange forskellige løsningsmuligheder for jeres strategiske udfordringer.

Ved at udvide løsningsområdet, tvinger I jer selv til at se ud over sædvanlige metoder til at løse problemer og finde bedre og mere tilfredsstillende løsninger på jeres strategiske problemer. Mentalt handler det om at "gå bredt", og udviklingsfasen af strategien leverer brændstof og kildematerialet til det efterfølgende arbejde med at bygge strategiske prototyper.

I denne fase arbejder I med forskellige idégenereringsmetodikker som f.eks. "Ideku", "Crazy Eight", "Brainwriting" mv.

| Vælg den bedste løsning

I denne fase handler det om at udvælge, prototype og de mest lovende strategiske valgmuligheder. Udvælgelsen af de vigtigste strategiske udfordringer kan foregå på flere måder. Typisk anvendes teknikker som "De Bonos 6 tænkehatte", "fire kategorier" (kategorisering), "Dot Mocracy" (afstemning) mv.

Formålet med at teste og prototype er at lære hurtigt og få feedback, så I kan træffe strategiske valg på et oplyst og informeret plan, og derved hæve jeres odds for succes. Men prototyping handler også om, at accelerere jeres læring omkring de vigtigste usikkerheder forbundet med forskellige valgmuligheder.

Når I skal teste jeres løsningsmuligheder, skal I stille spørgsmål ved de underliggende antagelser. Hvad skal være sandt for at løsningen er et godt valg (for kunderne, for virksomheden etc..) og dermed en god løsning på jeres udfordring? Hvor vigtige er antagelserne? Hvor risikofyldte er de?

I slutning af denne fase sammenholdes alt hvad I har lært og I foretager jeres valg af strategisk retning.

Du kan læse flere indlæg om Strategi her, hvor du også kan læse mere om, hvordan jeg kan hjælpe dig med at facilitere din strategiproces.

| Forstå dine kunder

I stedet for blot at sende tilfredshedsundersøgelser ud en gang om året bør du være i løbende kontakt med dine kunder på hvert trin af kunderejsen. Formål: At forstå, hvad kunderne leder efter, hvad de køber, og hvorfor de køber det, og hvad der skal til for at gøre dem til kunder for livet. En stærk forståelse af kunden er grundlaget for en god kultur; når alt kommer til alt kan du ikke sætte kunder først, hvis du ikke ved, hvem de er, eller hvad de vil have. 

 Der findes flere måder at komme tættere på kunderne. En af måderne er at ”gå i kundens fodspor”. Denne metode anvendes bl.a. hos AIRBNB, der opfordrer medarbejdere til at benyttet AIRBNB når de rejser. En anden måde er at invitere alle medarbejderne ”på lyt” i call-centret så de får en bedre forståelse af kundens behov, frustrationer og adfærd. Endelig kan man selvfølgelig invitere kunderne indenfor i forbindelse med udvikling af produkter, services, kampagner etc.

| Beslut dig for hvilken oplevelse du vil give dine kunder og sig det højt

For mange medarbejdere er ”den gode kundeoplevelse” et abstrakt begreb, som de selv må finde ud af, hvordan de lever op til. Det er ikke produktivt. Derfor bør I som virksomhed definere, hvad I forstår ved den gode kundeoplevelse, så alle går i samme retning, og kunderne oplever virksomheden som konsistent.

I mange virksomheder har man udarbejdet et såkaldt ”serviceløfte” som beskriver, hvad kunderne kan forvente af kontakten med virksomheden eller det, som virksomheden vil huskes for ”på den anden side” af kunderejsen.

Hos GF Forsikring kan kunderne forvente, at ”får del i overskuddet”, … ”lokal tilstedeværelse”, ”nærværende og personlig rådgivning” og så skal man gerne ”få lyst til at anbefale selskabet til andre”.

| Arbejd aktivt med designet af kundeoplevelsen

Gode kundeoplevelser er resultat af bevidst design. Men hvordan, designer man egentlig den gode kunderejse? Det kan du læse om her Kunderejsen | Sådan designer du den gode kunderejse - WASP (waspcph.dk)

Jeg kan afsløre at det blandt andet handler om at arbejde med rejsens dramaturgi og om at komme godt fra start.

| Gør kundeoplevelsen personlig

Den digitale tidsalder har løftet dine kunders forventning til relevante, kontekstbaserede oplevelser til nye højder. Helt basalt er kunderne blevet vant til at få, hvad de gerne vil have, og de bevæger sig over imod de brands, som anerkender dem som enkeltpersoner på hele kunderejsen.

I følge en rapport fra Forbes ønsker 90 % af alle kunder en personaliseret oplevelse med dit brand. Desværre, er det langt under halvdelen af alle virksomheder, der tilbyder personalisering.

Vigtigheden af personalisering er nem at forstå, hvis du for et øjeblik prøver at se på dine egne forventninger som kunde. Når du besøger en virksomheds hjemmeside, sætter du så pris på at modtage personaliserede anbefalinger og tilbud? Hvad med indhold, der er relevant for dig eller relaterer sig til et produkt eller en ydelse, som du købte for nylig?

 ”Hos Spotify eller Netflix anvendes algoritmer og Machine learning til at anbefale musik eller køb baseret på din adfærd og dine præferencer”

| Bed om feedback og brug den

Hvilke tanker, observationer og overvejelser gør kunden sig undervejs på rejsen. Hvilke forventninger har de, hvad irriterer, frustrerer eller begejstrer og hvilke muligheder for forbedring ser de? Hvilke spørgsmål står de tilbage med? De observationer dine kunder gør sig er guld værd, da de kan bruges som input til forbedring af kunderejsen.

Hvor let der er, at være kunde hos dig og hvordan er kundeoplevelsen i de enkelte kontaktpunkter. Hvis du allerede anvender (og det bør du) Customer Effort Score (CES ) (som måler, hvor let der er at være kunde hos dig  og Customer Satisfaction Score (CSAT) (som måler kundetilfredshed) har du allerede data til kortlægning. Hvis ikke må du ud at hente den og det behøver ikke at væres svært.

| Skab en kundefokuseret kultur

En af de største forhindringer for den gode kundeoplevelse er virksomheders kultur. En kundefokuseret kultur sætter kunden i centrum for alt, hvad virksomheden gør. Over vækst, overskud og aktionærers forventninger.

Men hvordan skaber man egentlig en kundefokuseret kultur? Det har jeg tidligere skrevet om i et blogindlæg som du finder lige her Kunderejse | Sådan skaber I en kundefokuseret kultur (waspcph.dk)

Du kan læse flere indlæg om kunderejsen her, hvor du også kan læse mere om, hvordan jeg kan hjælpe dig med at styrke din kundeoplevelse.

For rigtig mange projekter har produkt backloggen karakter af en uprioriteret ønskeliste af ting forretningen gerne vil have. Mangelfuld refinement er et stort problem i agile projekter, fordi det desværre alt for ofte betyder, at sprints bliver fyldt op med ”elementer”, der ikke er ”klar” til udvikling og sprint teams derved får svært ved, at levere til tiden, inden for budget og i rette kvalitet.

Intet element bør være at finde på et projekts backlog, hvis ikke der findes et klart og entydig svar på: hvad er det, der skal udvikles, hvorfor det skal udvikles, hvordan det bidrager til produktets vision samt hvem eller hvordan, det skaber værdi. Det bør også altid findes et groft estimat på kompleksiteten i det enkelte element, ligesom eventuelle afhængigheder bør være klart defineret.

Formelt set er det produktejer, der er ansvarlig for backloggen, men i mine øjne, bør det altid være en opgave, der involveret hele scrum teamet.

| 2 - Urealistisk estimering

Mange udviklingsteams enten overvurderet hvad, der kan opnås inden for et sprint, eller er for dårlige til at sige fra, når produktejer presser på for at få yderligere funktionalitet presset ind i et sprint.

Typisk går ca. 20% af tiden i et sprint alene til de faste ritualer som fx. Daily standups, sprintplanlægning (est.10%), møder, demoer, sprint retrospective, beskrivelse og dokumentation af løsning mv. Læg hertil ferier/helligdage, udskiftning af medarbejdere mv som betyder, at vi hurtigt kommer tæt på 25% af et sprint som går til overhead mm.

Manglende forståelse for overhead eller evnen til at sige fra overfor produktejer kan have katastrofale for evnen til at lykkedes med at komme i mål med et sprint og bør have særskilt fokus i alle agile projekter.

|3 - Manglende eller for lille buffer

Alle projekter oplever uforudset kompleksitet, tekniske problemer, nedbrud, sygdom, afskedigelser/organisationsændringer, juridiske disputer osv. Uforudsete hændelser udgør en risiko for alle projekter, uanset om de er agile eller ej og bør forsøgt minimeret ved at indlægge en buffer.

Hvor stor ens buffer bør være et en temperamentssag, men min. 20% af den samlede tid/ressourcer er i hvert fald ikke for lidt.

|4 - Relevante ressourcer er ikke tilgængelige eller har for lav allokering

Kender du det? Dit projekt endelig er klar til at gå i gang med en bestemt user story og så er det komplet umuligt at booke en kritisk ressource med kort varsel? Kritiske ressourcer er ofte både få, eftertragtede og dyre at have siddende på udskiftningsbænken. De er ofte delt mellem flere projekter, skal bookes i god tid og er derfor sjældent tilgængelige, når projektet skal bruge dem. Manglende ressourcer kan være dræbende for fremdriften i et projekt men et vilkår i mange organisationer og sjældent noget man kan gøre en masse ved.

Apropos deling af ressourcer. Deling af ressourcer på tværs af projekter er virkeligheden for de fleste projekter. Meget sjældent er ressourcer allokeret 100% til et enkelt projekt.  Ressourcer med en lav allokering er ineffektive og har ikke fuld fokus på projektet. Typisk sker der nemlig det, at ressourcer med lav allokering ender med at bruge en uforholdsmæssig stor del af deres tid med overhead, hvilket kun efterlader en begrænset del til udvikling. Eller det modsatte; at de bruger det meste af deres tid på udvikling men er ikke en del af de vigtige ceremonier og koordinationen med de øvrige ressourcer. Sørg for altid at allokere ressourcer min. 30% af deres tid på et projekt.

|5 – Agile principper lever kun i IT

Introduktion af agile principper ændrer fundamentalt set modus operandi, for de dele af virksomheden hvor de implementeres (Typisk i IT-afdelingen).

Problemet, ved at den agile modus operandi kun lever i IT afdelingen er to-fold: Dels skaber det friktion i den daglige fordi de traditionelle siloer ikke er gearet til at supportere og samarbejde med en IT-organisation, der arbejder i sprints, og ikke har tid til ex. at vente 3 måneder på en juridisk udredning af at konkret problem.

Typisk opleves problemerne når IT-projekter er tvunget til at involvere eller samarbejde med medarbejdere (jurister, tekstforfattere osv.) eller samarbejdspartnere med ingen eller begrænset kendskab til principperne, eller når processer, arbejdsmetoder og systemer støder sammen.

En af måderne at takle udfordringen omkring manglende agilitet i de funktionelle siloer kan være at skabe en pool af ”frie” ressourcer der tilflyder projekter efter behov efter den såkaldte ”Flow to Work" model. Er man en mindre organisation, er denne tilgang typisk ikke en mulighed. Her må man af nød nøjes med at forsøge at involvere centrale ressourcer tidligt in processen og samtidig holde dem tæt på processen og kommunikationen, så de gives bedst mulighed for at allokere deres tid til projektet

|6 - Kontrakter med fast defineret leverance/kvalitet

I modsætning til traditionelle vandfaldsprojekter ligger tid og ressourcer i agile projekter fast mens leverancen er variabel; primært fordi den er designet til at kunne håndtere skiftende eller ændrede kundebehov. Det er derfor en udfordring, når der i nogle tilfælde indgås kontrakter med partnere hvor leverancen / kvailtet er låst fast på forhånd. Det efterlader nemlig ikke mulighed for at justere leverance eller kvalitet.

 Men blot fordi det er en udfordring betyder der ikke nødvendigvis, at der ikke kan findes en løsning. Løsning i dette tilfælde være en udvidet backlog-planlægning med henblik på at afdække kundebehov og reducere/mitigere de væsentligste risici for at løbe over tid eller bruge for mange penge da dette som bekendt ikke er en mulighed. Paradokset ved dette er imidlertid, at det tager tager tid fra udviklingen.

Et godt råd bør derfor være aldrig at låse leverancen eller kvaliteten fast i en kontrakt med en leverandør, men i stedet at prioritere sin backlog så man øger sandsynligheden for at få det med, der er vigtigst for kunderne.

Der er mange grunde til at virksomheder digitaliserer. Nogle gør det for at overleve. Nogle for at kunne levere overskud. Andre fordi kunderne kræver det eller fordi de ser muligheder for vækst og udvikling. I staten gør man det fordi man er underlagt effektiviseringskrav. Nogen gør det fordi konkurrenterne eller dem i VL-gruppen gør det. Mange gør det dog helt uden at vide hvorfor.

Hvis I vil øge sandsynligheden for at få succes med at digitalisere skal I vide, hvorfor I gør det og det hjælper en digital strategi jer med at finde ud. Dermed dog ikke sagt at svaret ligger lige for. Nogen gange kan der være flere fornuftige svar på spørgsmålet og her bliver jeres forståelse for virksomhedens situation afgørende for om I vælger et meningsfuldt svar.

# En digital strategi kan hjælpe jer med at identificere og forstå de vigtigste digitale forandringer i virksomhedens omverden

Uanset om I vil det eller ej så rammes jeres virksomhed af digitalisering. En digital strategi kan hjælpe jer med at identificere, hvilke forandringer der sker i virksomhedens omverden, hvor hurtigt, og med hvilken kraft, de påvirker virksomhedens evne til at konkurrere samt, hvilke muligheder og trusler der opstår i kølvandet på disse forandringer.

Måske der er nye digitale kanaler som kunne sættes i spil? Teknologier, der kunne være interessante at kigge nærmere på?  Måske mærker I øget konkurrence? eller faldende omsætning. Måske er det blevet sværere at få kunderne i tale?

Indsigt i virksomhedens situation er altså helt afgørende for at kunne træffe oplyste valg om, hvorfor I skal digitalisere.

# En digital Strategi kan hjælpe jer med at tage stilling til, hvad I ønsker at opnå med at digitalisere

Måske ønsker I et værditilbud der er bedre, billigere, mere personaliseret og bekvemt og som kan leveres hurtigere. Måske drømmer I om at skabe kundeoplevelser i verdensklasse, der differentierer jeres virksomhed ift. jeres konkurrenter. Måske skal der fokus på at øge virksomhedens rækkevidde overfor eksisterende kundesegmenter eller på at opdyrke og adressere nye kundesegmenter. Måske ønsker I at reducere fejl og spild, træffe bedre beslutninger, effektivisere processer eller om, at flytte fra fysiske til virtuelle kontaktpunkter.

Hvad I vælger er som sådan ikke vigtigt. Men vigtigt er det, at I vælger; for gennem jeres valg sætter I retning for, hvor i jeres forretningsmodel I skal fokusere jeres begrænsede tid og ressourcer. Og retning er altafgørende for at kunne styre jeres digitaliseringsindsats og for efterfølgende at kunne afgøre, om I nåede i mål.

# En digital strategi kan skabe sammenhæng mellem digitaliseringsindsatsen og virksomhedens overordnede forretningsstrategi

En god digital strategi understøtter virksomhedens overordnede forretningsstrategi ved at pege på, hvordan digitalisering bedst sættes i spil i forhold til at nå de opstillede forretningsmål. Så når jeg tidligere skrev at det ikke var vigtigt hvad I valgte at fokusere på, var det ikke helt rigtigt. I bør selvfølgelig altid vælge at fokusere på at forfølge jeres overordnede forretningsmæssige mål og iværksætte digitale initiativer, der understøtter disse mål.

 Er jeres overordnede mål eksempelvis at skabe kundeoplevelser i verdensklasse, kunne digitaliseringsindsatsen handle om, at sikre konsistente oplevelser på tværs af kontaktpunkter, om at fjerne friktion, om at skabe gennemsigtighed, tilgængelighed (eksempelvis gennem selvbetjeningsløsninger), eller om at skabe digitale ”wow” oplevelser.

 Har I omvendt fokus på at optimere jeres operating model, kunne digitaliseringsindsatsen handle om at reducere fejl og spild, om at træffe bedre beslutninger, om at effektivisere processer eller om, at flytte fra fysiske til virtuelle kontaktpunkter.

# En digital strategi kan hjælpe med at placere ansvaret for digitaliseringsindsatsen

I mange virksomheder er ansvaret for den digitale strategi uklart og distribueret – et sted mellem IT, kommunikation, markedsføring osv. Det betyder, at der ikke er et klart mandat for den digitale udvikling, og når det står rigtig galt fat, ved den ene hånd ikke ved, hvad den anden gør. Det udgør selvfølgelig et problem. Den gode nyhed er, at en digital strategi kan hjælpe jer med at definere et klar mandat og placere et entydigt ansvar for digitaliseringen og med at tage stilling til om opgaverne bedst løses internt i organisationen eller bør lægges ud til underleverandører.

 Typisk vælger mange at løse de fleste indsatser internt, men eksempelvis processer med stort forbedringspotentiale og lavt strategisk indhold, bør I overveje at lade en ekstern partner udfør. Det kunne for eksempel være digitalisering af regnskabsfunktionen, facility service eller søgeordsoptimering.

Du kan læse flere indlæg om Digital Strategi her, hvor du også kan læse mere om, hvordan jeg kan hjælpe dig med at udvikle og eksekvere din digitale strategi

Problemet med en enkelt eller få kunder er, at du placerer alle dine æg er i en kurv. En stor kunde kan kickstarte en virksomhed, men du kan ikke basere din virksomhed på en enkelt kunde. Din forretningsmodel er nødt til at appellere til et bredere publikum, således at din kunde ikke får urimelig forhandlingsstyrke ift. priser og kontraktbetingelser. Hvis din forretningside kun appellerer til en kunde, er det måske ikke den rigtige idé?

# Du er afhængig af en enkelt medarbejder

Bootstrapping er kunsten at improvisere med begrænsede ressourcer, og efter manges mening den bedste måde starte en ny virksomhed på. Men over tid skaber bootstrapping flaskehalse - hvis du er afhængig af én person for at kunne skabe og levere din value proposition. Det betyder nemlig, at din virksomhed ikke kan vokse hurtigt, ligesom der vil være stor risiko knyttet til denne ene person. Det er altså afgørende, at du sikrer dig, at flere medarbejdere kender dine processer og metoder. Ellers kommer du aldrig til at kunne træde tilbage fra den daglige drift, og du har det oprettet et job i stedet for en virksomhed.

# Du anvender mange kanaler

Det er let at engagere sig med dine kunder på en antal fronter - e-mail, web, fysisk butik, levering af pakker, sociale medier, blog, adwords, søgeordsoptimering, osv. Det er dog svært at mestre alle ting på en gang. Kan du mønstre nok energi og opmærksomhed til at mestre hver af dine kanaler? Hvis ikke, er det måske en god ide at skære ned og i stedet fokusere på at levere til kundens tilfredsstillelse i hver eneste interaktion.

# Du har mange nøgleaktiviteter

Det er svært at være virkelig god til tretten forskellige ting. For mange aktiviteter deler din energi og opmærksomhed, hvilket fører til middelmådighed. Spørg dig selv: Hvad er det for en forretning du driver? Hvilke aktiviteter er kernen i din forretning og bør udføres dit team, og hvilke kan med fordel outsourcer til en partner eller leverandør?

# Du kan ikke forklare hvorfor dine kunder vælger dig over dine konkurrenter

Hvis ikke du kan forklare, hvorfor din value proposition er bedre en dine konkurrenters, hvordan har du så forestillet dig, at de så nå frem til den konklusion på egen hånd? Din value proposition er nød til at være betydeligt bedre end hvad dine kunder aktuelt tilbydes, ellers vil de holde sig til det de kender. Det er nemlig både billigere og nemmere end at tage en chance med dig.

# Du forsøger at være alt for alle

Du kan ikke løse alle menneskers behov og problemer. Det er bedre at have en mindre, men loyal kunde base, der virkelig elsker dig, end at prøve at appellere til hele markedet. Kevin Kelly (forfatter til bestselleren ”The Inevitable”) taler om behovet for at have "1.000 ægte fans", kernen i din kundebase, der fungerer som dine evangelister. Find din niche og glæd dem.

# Dine kunder betaler ikke for din service

Hvis du bruger en tjeneste og ikke betaler for den, ikke du ikke kunden men produktet. Ja, du er nødt til at engagere og glæde slutbrugeren, men du skal også forstå motiverne hos den person, der betaler dine fakturaer. Hvad leder de efter? Hvordan træffer de beslutninger? Hvordan måler de succes?

# Dine kunder kommer ikke igen

Kunder der kommer igen, er effektive kunder, og har du først vundet en kunde fører det ofte fremtidig omsætning med sig. Det er desuden meget billigere at fastholde en kunde end det er, at bringe nye kunde til truget. Hvis din forretningsmodel ikke skaber gensalg, bliver du nødt til konstant at generere nye leads og på sigt kan det føre til at dit marked tørrer ud.

#Din forretningsmodel har en høj break-even-volume

Faren ved en forretningsmodel med en høj brek-even-volume er, at selv om du finder en bunke af kunder, der elsker dig, går du alligevel konkurs. Ved at strukturere din forretningsmodel, så det kræver færre salg til at gå i nul, giver du dig selv den bedste chance for at overleve. Måske er det tid til at undersøge et skifte til variable omkostninger, til at leje snarere end at købe og til at etablere strategiske partnerskaber.

# Din forretningsmodel kræver store up-front investeringer

Du bør som grundregel aldrig investere i din forretningsmodel før du har tilstrækkeligt med evidens for, at din value proposition er interessant nok til at dine kunder vil betale for det. Gør du det alligevel løber du en kæmpe risiko. Invester i stedet for at understøtte salget ved at nedbringe dine produktionsomkostninger.

Du kan læse flere indlæg om Business model canvas her, hvor du også kan læse mere om, hvordan jeg kan hjælpe dig med at kortlæge og designe stærke forretnignsmodleler.

Der er mange årsager til at Busines Model Canvas (BMC) er blevet en populær model. Modellen er enkel, den er visuel, den har stor forklaringskraft og så er det ekstremt ”hands-on” som betyder at den er god til at skabe og strukturere diskussion og fostre kreativitet. Og ligesom en sweitzerkniv har modellen fundet praktisk anvendelse i mange forskellige sammenhænge. I nedenstående har jeg prøvet at vise nogle af de steder. Tanken er, at det kan inspirere dig til at udvide din anvendelse af modellen.

#Fælles sprog

Et af de ting som BMC kan, er at skabe et fælles sprog om virksomhedens strategi. Internt betyder dette, at det bliver muligt at invitere medarbejdere, der ikke normalt er en del den strategiske samtale indenfor i samtalen, ligesom medarbejdere fra forskellige dele af organisationen kan arbejde sammen omkring BMC og have et fælles sprog for at diskutere deres ideer. Eksternt betyder det, at det bliver lettere at samarbejde med rådgivere, partnere og investorer.

#Strategiudvikling

En af de primære anvendelses for BMC er i forbindelse med den løbende strategiudvikling. BMC giver her et klart fundament og retning for den strategiske samtale i lyset af de forandringer, der sker i virksomhedens omverden og det uanset om samtalen foregår i direktionslokalet eller i den enkelte forretningsenhed. BMC skaber samtidig fokus på det vigtige i modsætning til de traditionelle strategi- eller handlingsplansdokumenter, der kan fylde mange sider og let mister fokus på det strategiske.

#Sammenhæng

BMC er også god til skabe forståelse for sammenhængen mellem ”front stage” og ”backstage” i forretningsmodellen. ”Front stage” afgrænser Canvas meget tydeligt, hvordan du skaber værdi for kunderne, og hvordan det giver dig mulighed for at generere indtægter. ”Backstage” beskriver Canvas, hvilke ressourcer, aktiviteter og partnere du har brug for for at skabe denne værdi, og hvilke omkostninger det genererer.

#Kommunikation

BMC er også formidabelt til - på en enkel og visuel måde - at kommunikere virksomhedens strategi til udenforstående. For eksempel til nye ansatte eller investorer.  På blot en enkelt A4-side kan du kommunikere din virksomheds strategi på et abstraktionsniveau hvor de fleste kan være med uden at fortabe sig i detaljer.  

#Forstå dine Konkurrenter

En anden interessant måde at bruge BMC på er til at forstå dine konkurrenter. Ved at skitsere forretningsmodellen for hver af dine konkurrenter får du en bedre forståelse af deres styrker, svagheder, begrænsninger mv. Din viden om dit konkurrencedygtige landskab giver dig mulighed for at handle i overensstemmelse hermed og designe en bedre forretningsmodel.

#Forstå dine kunder

Hvis du er en B2B virksomhed kan BMC være en god metode til at skitsere og forstå dine kunders forretningsmodeller. Ved bedre at forstå dine kundes forretningsmodel kan du udvikle og optimere dit eget værditilbud og dermed blive en bedre partner for dine kunder. Virksomheder der anvender denne tilgang er bl.a. Ericsson og SAP.

#Innovation

BMC anvendes også hyppigt I forbindelse med innovationsprocesser til at prototype og teste alternative forretningsmodeller med udgangspunkt i Lean Startup processen. BMC anvendes også sammen med ”4 actions framework” fra Blue Ocean modellen til at udfordre BMC i forhold til, om der er elementer i forretningsmodellen der skal reduceres, elimineres, forstærkes eller skabes. En anden teknik til BMC innovation kaldes ”freswatching” hvor man blander forretningsmodeller fra forskellige virksomheder for at kickstarte den kreative proces.

#Start ups

Lidt i samme boldgade ser jeg også BMC anvendt til at finde den rette forretningsmodel for nye value propositions eller forretningsideer. Ofte er forskellen mellem succes og fiasko for en start-up netop, om man har formået at designe en robust forretningsmodel, der både skaber værdi for kunder og virksomhed og som er svært at kopiere.

Særligt enkeltheden i BMC er en stor fordel for en startup idet modellen kan fungere som en prototype, der hurtigt og enkelt kan testes ift. de væsentligste antagelser. Enkeltheden betyder også at canvas kan tegnes op i stort format på væggen og her skabe udgangspunkt for samtaler om nye ideer som straks kan testses i forhold til deres indflydelse på de øvrige byggeblokke i modellen.

#Opfølgning

Hvis du har arbejdet med BMC, har du muligvis overvejet hvordan du følger op på- og kommunikerer ​​de forskellige elementer på lærredet? En af mulighederne er at definere strategiske KPI baseret på de enkelte byggesten i canvas og løbende følge op. På denne måde skaber du en direkte sammenhæng mellem strategi og opfølgning.

Eksempler på Strategiske KPI’er fra Ryan Airs Canvas kunne være:

·         Overholdelse af 25 min. turn around tiden for alle fly [Nøgleaktiviteter]

·         Punktlighed ift. afgang [Nøgleaktiviteter]

·         Let at rejse og booke [Værditilbud]

·         Mersalg [Indtægter]

·         Kundeservice (Relationer)

Du kan læse flere indlæg om Business model canvas her, hvor du også kan læse mere om, hvordan jeg kan hjælpe dig med at kortlæge og designe stærke forretnignsmodleler.

Men hvordan kan digitalisering understøtte bedre kunderejser? Og hvordan kommer du i gang med at digitalisere din kunderejse?

Hvordan kan digitalisering kan understøtte bedre kunderejser?

# Binde kunderejsen sammen

Dine kunder ønsker en sammenhængende kunderejse på tværs af kontaktpunkter.

Investering i en CRM løsning kan hjælpe med at binde kunderejsen sammen på tværs af kontaktpunkter og sikre at kunden genkendes og modtager relevant og målrettet behandling uanset hvilket kontaktpunkt han eller hun benytter.

En CRM løsning skaber 360C overblik og opsamler i hele kundens levetid løbende informationer om alle interaktioner med kunden som stilles til rådighed for medarbejdere og systemer uanset hvor de befinder sig.

# Personalisere rejsen

I følge en rapport fra Forbes ønsker 90 % af alle kunder en personaliseret oplevelse med dit brand. Desværre er det langt under halvdelen af alle virksomheder der tilbyder personalisering.

Personalisering handler om at indsamle så mange data om dine kunder som muligt, og så bruge disse data til at skabe en skræddersyet oplevelse til den enkelte kunde.

Hos Spotify eller Netflix anvendes algoritmer og Machine learning til at anbefale musik eller køb baseret på din adfærd og dine præferencer.

Hos FDM hjælper en CRM løsning med at genkende kunden og tilpasse målrette behandlingen i de enkelte kontaktpunkter. Når en kunde for eksempel ringer til kundeservice, slår systemet automatisk kunden op og viser medarbejderen et 360C overblik over alle interaktioner med kunden siden denne blev medlem.

Flere og flere virksomheder har også investeret i en Marketing Automation platform som hjælper med at time, og målrette kommunikationen til den enkelte kunde så den opfattes relevant og værdiskabende. Platformen gør det for eksempel, at opsætte automatiserede flows der trigges af bestemte handlinger og som og derfor kan ramme kunden med et personligt og relevant budskab på det rigtige tidspunkt.

# Gøre rejsen mere bekvem

Der findes en perlerække af digitale muligheder for at gøre dine kunders rejse mere bekvem.

Udstyr f.eks. kunderne med beacons der udløser bestemte handlinger når kunden er i nærheden. Teknikken kendes fra bl.a. Storebæltsbroen, hvor kundens brobizz (beacon) aktiverer bomanlægget og aktiverer afregning på baggrund af kundens data.

Erstat fysiske nøgler og kort med elektroniske låse.  Mange svømmehaller har f.eks installeret elektroniske skabe så man ikke behøver nøgle og penge til sit skab. På flere hoteller anvender gæsterne deres telefon som nøgle

Suppler den fysiske kundeservice med selvbetjeningsløsninger som chatbots eller myspaces der tillader kunden komme i kontakt med virksomhed 24/7 for at ændre og rette i oplysninger eller stille spørgsmål.

Måske skal du som Molslinjen have en app der tillader kunden at booke og afbestille sin rejse når som helst og hvor som helst.

# Få kunden til at føle sig tryg

Digitalisering kan være med at skabe mere trygge kundeoplevelser bl.a ved at udrydde fejl der typisk skyldes mennesker.

Insulin er et af de 7 medicinprærarater der hyppigst fejldoseres, men en ny Insulinpen måler automatisk patientens blodsukkerniveau og doserer insulin efter behov.

På samme måde kan selvkørende biler ved hjælp af sensorer, avancerede computere og algoritmer være med til at reducere antallet af ulykker som i over 90% af alle tilfælde skyldes mennesker

Hos Thansen skaber man tryghed på en anden måde, nemlig ved at anvende algoritmer og big data til at hjælpe kunderne med at finde de rigtige reservedele på baggrund af kundens bils registreringsnummer.

En 3. mulighed for at skabe tryghed for kunden er, at hold kunden opdateret og informeret f.eks. om status på kundens leverance. Når fragtselskaberne lader dig følge din forsendelse via track and trace handler det om at skabe tryghed og gennemsigtighed.

# Skabe mere effektive kundeoplevelser

Kunder elsker gnidningsfrie og effektive processer, og der findes masser af eksempler af virksomheder, der har anvendt digital teknologi til at skabe effektive processer og løsninger.

Et eksempel på et digital tiltag er der skaber effektive processer og gode kundeoplevelser er formularer med automatisk opslag i offentlige registre eller virksomhedens CRM-system, hvor data hentes med udgangspunkt i kundens CPR, medlemsnummer eller nummerplade.

Et OBD stik i din bil sørger sammen med en internetforbindelse for, at nye biler automatisk alarmerer vejhjælp eller 112 hvis din biler kører galt, og sender samtidig vigtige informationer om ulykken til alarmcentralen, så redderne kan være forberede sig bedst mulig på ulykken

Mobile pay og Easypark er eksempler på mobile apps der gør det let hhv. at overføre penge eller betale for parkering.

I forsikringsbranchen anvendes elektronisk skadesbehandling baseret på bl.a. fototaksering og automatisk indhentning af time- og reservedelspriser, som betyder at skadesbehandlingstiden reduceres og kunden hurtigere kan få udbedret skaden.

# Gøre rejsen mere relevant og målrettet

Udnyt Geotargeting enten via mobiltelefonen eller PC til at tilbyde dine kunder en mere målrettet og relevant oplevelse. Parkeringsselskaberne udnytter denne teknik til at guide kunden til den nærmeste ledige parkeringsplads, datingappen Tinder anvender teknikken til at matche potentielle partnere op med hinanden indenfor en bestemt geografisk radius.

Udstyr dine kunder med beacons der kodes til en specifik app, der når beacon lokaliseres (fordi kunden nærmer sig) aktiverer kundens app, og foreslå en relevant handling, f.eks et tilbud med en voucher via en push besked til din telefon. Københavns lufthavn udnytter denne teknik.

# Skabe engagement og indlevelse

Hos firmaet Endomondo, der tracker motionsresultater kan du blive coachet digitalt når du løber, cykler eller dyrker fitness, ligesom du kan dele dine resultater med dine venner via sociale medier. Det skaber engagement og indlevelse hos kunderne og deres venner som igen er med til at påvirke den samlede kundeoplevelse.

Hos flere elselskabet kan du i dag få indblik i dit elforbrug live ligesom du kan sammenligne dit elforbrug over periode eller med en referencegruppe der ligner din familie. Elselskaberne har nemlig fundet ud af at forbrugerne går op i deres forbrug og gerne vil have hjælp til at spare på energien.  

Hos PFA pension kan du på samme måde få vist dit ”pensionsindex” i forhold til en referencegruppe der ligner dig. Du kan også få vist prognoser for din fremtidige pensionsudbetalinger, ligesom du kan simulere konsekvenserne for din pensionsformue ved ændringer i en række centrale parametre.

# Hjælpe kunden til at finde den rigtige løsning

Digitale assistenter er en anden måde at skabe bedre kundeoplevelser på fordi de hjælper kunden med at træffe den rigtige beslutning.

Bland de mere kendte er Apples Siri eller Googles Alexa der med udgangspunkt i Natural Language Processing (NLP) hjælper kunderne med at eksekvere stemmeaktiverede handlinger så som at skrue op eller ned for volumen, slå et ord op på internettet, opdatere indkøbslisten, sende sms’er eller finde en adresse.

Hos firmaerne ”Smartbuyglasses” og L' oreal, kan du prøve hhv. solbriller og make-up digitalt hjemme fra din stue via webcam.

Hvordan komme du i gang med at digitalisere dine kunderejser?

Fokuser

Inden du går i gang med at digitalisere kunderejsen er det en god ide at gøre dig overvejelser om, hvad du ønsker at opnå – dvs. hvordan kan digitalisering hjælpe med at skabe bedre kundeoplevelser?

Har du allerede kortlagt dine kunderejser har du sikkert en god ide om hvor forbedringspotentialet ligger. Måske har du skævet til dine konkurrenters kunderejser og der spottet områder, hvor de gør det bedre end jer. Under alle omstændigheder er det afgørende at du vælger et fokus for din digitaliseringsindsats, der er hverken er for bredt eller for smalt til at kunne adressere.

Tænk stort

Digitale strategier mislykkes oftere på grund af for små ambitioner end for store. Virksomheder, der har succes med deres digitale strategier tænker stort - hvad enten de søger at styrke de eksisterende fordele eller låse nye op. Sørg derfor for at sætte ambitionsniveauet højt når I skal i gang med at digitalisere kunderejsen.

Start småt

Arbejdet med små udviklingsprojekter på tværs har den fordel, at de alt andet lige er lettere at realisere end store og det skaber momentum og tiltro til at projektet bliver en succes.

Store udviklingsprojekter mister derimod hurtigt fokus, tempo og energi.

Små projekter har samtidig den fordel, at de slutter hurtigt, og dermed skaber hurtig feedback til organisationen. Hvad lykkedes vi nemt med? Hvad var svært? Hvordan kan vi med udgangspunkt i de indhøstede erfaringer forbedre os? Skal vi lave nye aftaler, skabeloner, standarder og procedurer for vores samarbejde på tværs? Og hvad kunne de næste digitaliseringsprojekter være?

Start derfor med den viden du allerede har og udbyg herefter.

Eksekver hurtigt

Når du ved hvad du vil fokusere på skal du i gang med at generere forskellige valgmuligheder i lyset af dine udfordringer. Ved at udvide løsningsområdet tvinger du dig selv til at se ud over sædvanlige metoder til at løse problemer og finde bedre, mere elegante og tilfredsstillende løsninger på dine udfordringer.

Udvælg, prototype og test herefter de(n) meste lovende løsninger. En prototype kan være alt fra en simpel tegning eller simulering (low-fidelity) til noget der lader interessenterne få en realistisk fornemmelse af den strategiske mulighed (high-fidelity). Målet er at lære hurtigt og få feedback, så du kan træffe strategiske valg på et oplyst og informeret grundlag og derved hæve jeres odds for succes.

Du kan læse flere indlæg om kunderejsen her, hvor du også kan læse mere om, hvordan jeg kan hjælpe dig med at styrke din kundeoplevelse.

Hovedproblemet ved siloorganiseringen er, at de har en tendens til at skabe silotænkning, tunnelsyn og suboptimering og en ”os-mod-dem” kultur, som forhindrer siloerne i at spille sammen på tværs.

Flere og flere virksomheder er derfor naturligt optaget af, hvordan de får bygget bro mellem deres siloer.

• Der er tvivl om retning for det digitale, prioritering af indsatser, roller og ansvar.
• I diskuterer igen og igen, hvad opgaven egentlig er – og må have hjælp af en leder for at komme videre.
• Der er en kamp om ressourcer til at fremme lokale digitale dagsordener.
• Samarbejdsklimaet er præget af politik, skjulte agendaer, utryghed og interne stridigheder.
• Møder opleves som ineffektive, ofte med bagudrettet fokus – driftsspørgsmål og akutte sager fylder i forhold til digitale visioner og fælles strategiske mål.

Hvordan nedbrydes siloerne?

Etabler en fælles vision og mål

Det første I bør overveje i forhold til at nedbryde eller bygge bro mellem siloerne er, at etablere en fælles vision for hvad jeres virksomhed ønsker at opnå med eksempelvis digitalisering og hvilken del af jeres forretningsmodellen der skal fokuseres på at optimere og udvikle (strategi) for at indfri jeres vision.

Er det digitalisering af jeres value proposition I vil arbejd med, er det effektiviteten i jeres operating model, der skal være i fokus eller er det kundeoplevelsen? Uden en klar retning baseret på klare valg stikker digitaliseringen let i alle retninger eller ender med, at blive formålet i sig.

Definer roller og ansvar

Tænk også over, hvordan I ønsker at organisere arbejdet med udvikling og eksekvering af jeres strategi. Ønsker I at arbejde i tværfunktionelle teams? Skal der etableres en programledelse i form af en digital chef, en customer experiance chef el lign? Hvilket beslutningsmandat skal han/hun have og hvilke opgaver og ansvar? Hvilke øvrige roller og ansvar skal defineres? Hvilke ledelses- og styringsfora skal etableres? Hvem skal sidde i dem? Hvor hyppigt skal de mødes….

En klar governance struktur med et klar og veldefineret beslutningsmandat og tværgående fora og teams med repræsentation fra forskellige funktioner er helt central i forhold til at nedbryde siloer.

Overvej hvordan I organiserer jer

Hvordan i organiserer jer kan også have stor indflydelse på om I skaber eller nedbryder siloer.

Overvej om I skal have fleksible pladser, om der er afdelinger (f.eks Marketing, Salg og Kundeservice) der kunne have glæde af at sidde fysisk sammen.  Måske kunne I have glæde af dedikerede projekt rum som tværfunktionelle teams kan flytte ind i, mens de arbejder på et projekt. Måske skal I overveje fælles Hackathons ligesom Facebook, hvor hele virksomheden mødes og løser centrale problem for virksomheden. Måske skal medarbejderne på rotation hos hinanden i kortere perioder?

Definer udfordringer og indsatser i fællesskab

I forhold til at skabe opbakning til den digitale strategi eller kundestrategien osv. er det af afgørende betydning, at udfordringer og indsatser prioriteres i fællesskab ud fra hvilke initiativer, der objektivt set skaber størst værdi for hhv. kunder og virksomhed inden for rammerne af strategien.

Det er dog ligeledes afgørende, at der etableres en fundingmekanisme således at kun projekter der er prioriteret modtager finansiering fra udviklingspuljen. Herved undgås nemlig at projekter kører decentralt under radaren i driften.

Kig på jeres belønningsstruktur  

Kender I udtrykket ”I får hvad I måler”? Helt sikkert er det i hvert fald, at lokale KPI'er og performance mål er med til at opbygge siloer. Hvis I vil af med siloerne, må I derfor arbejde med at skabe en belønningsstruktur der tilskynder samarbejde på tværs og mod fælles mål.

Alt for ofte opstiller afdelinger egne KPI'er, enten fordi topledelse ikke har synliggjort målene for den enkelte afdeling, eller at afdelingen selv føler at de har brug for ekstra KPI'er.

Prøv også at tænke mere i KBI’er (Key Behavioral Indicators) – dvs. i den adfærd, I ønsker skal føre til stærkere samarbejde. Mange forandringer og transformationer handler i dag om, at workflows, funktioner, og ansvar skal finde nye former på tværs af teams og afdelinger. Det sker ikke af sig selv blot fordi nogen har opstillet et mål om det.

Se på hvordan information flyder i organisationen

IT-systemer, data og viden har det med at trives i isolerede siloer i virksomheden. Desværre betyder det, at mange ­virksomheder går glip af vigtig indsigt.

Der er flere ting I kan gøre for at sikre øget videndeling.

Sørg for at samle data fra forskellige kilder et sted

Ofte ligge data adskilt i forskellige systemer specialiseret til at løse, hver deres problem – for hver deres afdeling og typisk uden at de let kan bindes sammen i en kontekst af kunde, produkt, marked etc. Løsningen er her at samle data i en data ”lake” eller ”warehouse” og skabe kontekst.

Stil data til rådighed for dem der skal bruge dem

Hvis data skal skabe værdi skal de stilles til rådighed for dem der skal arbejde med dem. Det kunne være i form af et CRM-system en BI løsning eller noget 3. Afgørende at data blive let tilgængelig for dem der skal bruge den, når de skal bruge i en form der giver mening.

Fakta : En gennemsnitlige medarbejder bruger op til 20 procent af sin arbejdsuge på at lede efter interne oplysninger eller på at finde frem til kollegaer, som kan hjælpe med en bestemt opgave

Bryd de gamle vaner

Sæt videndeling på dagsordenen, træn jeres åbenhed og nysgerrighed, etabler vidensnetværk, del de gode historier om hvordan samarbejde på tværs har skabt værdi.  

Fakta: 47 procent af alle medarbejdere det motiverende at, når kollegaerne diskuterer arbejdsstedets succes.

Udbred brugen af team- eller projektbaserede kommunikationsværktøjer

Teams, der ikke interagerer regelmæssigt, har ofte ingen anelse om, hvad de andre arbejder på. Der findes I dag en lang række systemer som Microsoft teams, Slack, Yammer, Connext, Actimo, Quest m.fl, der kan hjælpe med at facilitere samarbejde og videndeling

 Har du spørgsmål til emnet eller er du blevet nysgerrig på hvordan du kommer i gang med at arbejde med dine siloer så tøv ikke med at tage fat i mig . Jeg har stor erfaring med at hjælpe virksomheder som din og kan hjælpe sikkert også hjælpe dig. Klik her

De fleste accepterer i dag at værdien af virksomheders aktiver hænger nøje sammen med hvordan de anvendes og forvaltes gennem deres livscyklus fra anskaffelse til bortskaffelse. Men når det kommer til data, er der ikke der endnu ikke den samme accept og det er en skam, for data har potentiale til, at blive virksomhedens vigtigste aktiv og en væsentlig kilde til konkurrencemæssig fordel.

Ifølge konsulenthuset McKinsey har datadrevne virksomheder

➕ 23 x større sandsynlighed for at skaffe kunder

➕ 6x større sandsynlighed for at fastholde kunder

➕ 19 x større sandsynlighed for at være profitable som følge heraf...

I denne artikel kigger vi nærmere på datas rolle som aktiv, hvordan data adskiller sig fra andre aktiver og stiller skarpt på hvad det kræver at få værdi ud af sine data aktiver.

Data spiller en central rolle i en moderne virksomhed

Data er blandt andet forudsætningen for at kunne udvikle målrettede og relevante ydelser, services og kommunikation til virksomhedens kunder eller brugere. Data er afgørende for at virksomheden kan træffe faktabaserede og rettidige beslutninger. Data anvendes til at optimere og forkorte processer og reducere spild og fejl. Data hjælper med at reducere forbruget af virksomhedens øvrige aktiver. Data anvendes som ingrediens til at skabe innovation. Data er grundlaget for kunstig intelligens og algoritmer. Data skaber gennemsigtighed og transparens og driver transaktionsomkostninger ned……

Data som aktiv adskiller sig endvidere fra at andre typer af aktiver ved at være uudtømmelig, unedbrydelig og ekstremt holdbar. Samtidig har data netværkseffekt som betyder, at data i mange tilfælde bliver mere værd af at blive brugt eller kombineret med andre data.

Værdien af data ligger dog ikke indbygget i aktivet

Den opstår først når en række forhold er opfyldt.

• Data skal forstås og accepteres som et aktiv, der skal håndteres og prioriteres på lige linje med virksomhedens øvrige aktiver.

• Data skal være tilgængelig for dem der skal bruge dem, når de skal bruge dem og i den form de skal bruge dem. Data der ikke er tilgængelig har nogenlunde lige så stor værdi som en topatlet på tilskuerpladserne.

• Data skal kunne identificeres og have høj kvalitet for at kunne anvendes til at skabe indsigt og supportere forretningsbeslutninger. Data der ikke kan forstås eller identificeres præcist eller data af tvivlsom kvalitet fører til dårlige beslutninger som i værste fald destruerer værdi.

• Håndteringen af data må respektere lovgivning og kundernes ønsker. Håndtering af data der ikke efterlever lovgivning som GDPR eller kundernes ønsker udgør en risiko og kan resultere i bøder og kundeflugt.

Og så er vi tilbage ved den forvaltningsmæssige udfordring

Som netop handler om at skabe forståelse for den forretningsmæssige værdi af data, om at etablere en organisation omkring dataforvaltningen med klare roller og ansvar, om at etablere processer der sikrer at data overholder lovgivning og er valide og brugbare til at skabe indsigt og supportere forretningsbeslutninger og om at sikre, at den nødvendige teknologi er på plads for at gøre data tilgængelig for dem der skal bruge dem.

Aktiv forvaltning eller på engelsk ”data governance” er med andre nøglen til at aktivere værdien i dine data og samtidig et vigtigt skridt hen imod en digital transformation af din virksomhed.

Har du spørgsmål til emnet eller er du blevet nysgerrig på hvordan du kommer i gang med Data Governance så tøv ikke med at tage fat i os. Vi har stor erfaring med at hjælpe virksomheder som din og kan hjælpe sikkert også hjælpe dig. https://www.waspcph.dk/kontakt-1

Læs mere om om vores ydelser inden for data og analytics her

Men hvordan skaber man egentlig en kundefokuseret kultur? Det kigger jeg nærmere på i nærværende artikel.

Forstå Kunderne

I stedet for blot at sende tilfredshedsundersøgelser en gang om året bør I være i løbende kontakt med jeres kunder på hvert trin af kunderejsen. Formålet: at forstå, hvad kunderne leder efter, hvad de køber, og hvorfor de køber det, og hvad der skal til for at gøre dem kunder for livet. En stærk forståelse af kunden er grundlaget for en god kultur; når alt kommer til alt kan I ikke sætte kunder først, hvis du ikke ved, hvem de er, eller hvad de vil have.

Der findes flere måder at komme tættere på kunderne. En af måderne er at ”gå i kundens fodspor”. Denne metode anvendes bl.a. hos AIRBNB, der opfordrer medarbejdere til at benyttet AIRBNB når de rejser. En anden måde er at invitere alle medarbejderne ”på lyt” i call-centret så de får en bedre forståelse af kundens behov, frustrationer og adfærd. Endelig kan man selvfølgelig invitere kunderne indenfor i forbindelse med udvikling af produkter, services, kampagner etc.

Definer hvad I forstår ved ”den gode kundeoplevelse”

For mange medarbejdere er ”den gode kundeoplevelse” et abstrakt begreb, som de selv må finde ud af, hvordan de lever op til. Det er ikke produktivt. Derfor bør I som virksomhed definere, hvad I forstår ved den gode kundeoplevelse, så alle går i samme retning, og kunderne oplever virksomheden som konsistent.

I mange virksomheder har man udarbejdet et såkaldt ”serviceløfte” som beskriver, hvad kunderne kan forvente af kontakten med virksomheden eller det, som virksomheden vil huskes for ”på den anden side” af kunderejsen.

Hos GF Forsikring kan kunderne forvente, at ”får del i overskuddet”, … ”lokal tilstedeværelse”, ”nærværende og personlig rådgivning” og så skal man gerne ”få lyst til at anbefale selskabet til andre”.

Prøv også at sætte ord på hvilken adfærd I forbinder med den gode kundeoplevelse. Hvad forstår I eksempelvis ved ”nærværende og personlig rådgivning”? Og hvad skal man egentlig gøre for at kunderne får lyst til at anbefale virksomheden til andre?

Etabler en sammenhæng mellem adfærd, kundetilfredshed og loyalitet

Ud over at definere hvilken konkret adfærd man ønsker ens medarbejdere skal udvise, kan det være en rigtig god ide at give medarbejderne indsigt i og forståelse for, hvordan adfærd hænger sammen med, hvordan virksomheden klarer sig.

-At 1 ud af 3 kunder eksempelvis forlader et brand de elsker efter blot én enkelt dårlig oplevelse, mens hele 92% vil forlade en virksomhed efter 2-3 negative interaktioner.

-At 86% af de kunder, der har fået en god kundeoplevelse, omvendt kommer igen.

-At negative købsanmeldelser påvirker potentielle kunders købsbeslutning negativt og spredes lynhurtigt via sociale medier og netværk.

Gør kundeoplevelsen til alles ansvar

Mange tror at kundeoplevelsen udelukkende er frontlinjens ansvar, men det er helt forkert. En kundefokuseret kultur starter fra toppen med virksomhedens CEO men involverer alle i organisationen, ikke kun de ansatte, der interagerer direkte med kunderne. Alle skal hele tiden tænke i, hvordan deres handlinger påvirker kunderne og hvordan, de kan være med til at sikre gode kundeoplevelser.

Webdesigneren skal tænke på, hvordan hun kan gøre navigationen på virksomhedens hjemmeside optimal, Kreditafdelingen skal sørge for at kreditgodkendelsesprocessen er enkel og smertefri og Marketing skal sørge for at briefe Kundeservice om nye kampagner eller produkter, så de er klædt på til at kunne svare på kundernes spørgsmål, når kunderne ringer ind.

En god måde at gøre det meget konkret, hvordan den enkelte afdeling eller team påvirker kundeoplevelsen er, at synliggøre de KPI’er (relateret til kundeoplevelsen) som den enkelte afdeling eller team påvirker. I medlemsrådgivningen kunne det være den gennemsnitlige behandlingstid for sager, I callcentret kunne det være ventetid, I e-commerceteamet kunne det være antallet af abandoned baskets osv.

Giv medarbejderne frihed til at gøre det rigtige

Mikrostyring, snærende KPI’er eller arbejdsbeskrivelserne er en dræber for en stærk kundekultur. Kunder er nemlig i mange tilfælde uforudsigelige og det er enormt utilfredsstillende og demotiverende hele tiden, at skulle rådføre sig med manualer eller chefer, inden man kan træffe en beslutning og hjælpe kunden videre.

Overvej i stedet at give medarbejderne ansvar for kundeoplevelsen og giv dem råderum og værktøjer til at træffe de rigtige beslutninger. Støt dem desuden med grove guidelines, diskuter åbent konkrete handlinger og saml på gode oplevelser og best-practise.

I Tivoli arbejder man med en ”tre meter regel” hvor alle er administrerende direktør inden for en 3 meters radius og forventes at træffe beslutninger på stedet, der hjælper kunden videre. 3 meter reglen bygger på tillid og har haft stor betydning for kundekulturen i tivoli, som er kendt for at gå langt for at give kunden en god oplevelse.

Ansvar og autonomi har desuden en positiv afsmitning på arbejdsglæden, som igen påvirker kundeoplevelsen.

Hold fokus, gør det nærværende og følg op

Beløn afdelinger og medarbejdere der udviser en positiv kunde adfærd og har et stærkt kundefokus. Brug de gode historier til at skabe diskussionen om- og inspirere andre til at følge det gode eksempel.

Gør kundetilfredsheden til et punkt på afdelingsmøder, til et tema på firmaseminaret og et fast element i performancesamtaler.

Og til sidst. Lyt til kunder og medarbejderne og brug deres input til at forbedre og optimere processer.  I Amazon kommer de fleste nyskabelser eller input til procesforbedringer fra kunder og medarbejdere og ikke fra udviklingsafdelingen.

Du kan læse flere indlæg om kunderejsen her, hvor du også kan læse mere om, hvordan jeg kan hjælpe dig med at styrke din kundeoplevelse.

Permalink

]]>Sådan skaber I en kundefokuseret kulturDigital strategiRasmus ArentsenTue, 01 Sep 2020 13:46:46 +0000https://www.waspcph.dk/blog/7-typiske-aarsager-til-at-digitale-strategier-fejler5d496d28b59b1600015066eb:5d4972a69584f100015df5d1:5f4e4c922952352c84c148d2Mange digitale strategier fejler helt eller delvist og det er der mange forskellige grunde til. I denne blog post kigger vi nærmere på nogle af de mest centrale og hyppigst årsager.

[Årsag 1] Ingen klar definition af hvad digital er

Succes med digitalisering kræver enighed om hvad digital er. Desværre eksisterer der i mange organisationer langt fra enighed om, hvad digital er og dermed også forståelse for hvad formålet med virksomhedens digital strategi er. For nogle er det er udtryk for det der sker i IT afdelingen. Andre fokuserer på digital markedsføring eller salg. Men meget få har et bredt helhedsbillede af, hvad digital virkelig betyder. Manglen på en klar definition betyder, at mange virksomheder kæmper for at skabe fokus og retning i deres digitale arbejde.

 [Årsag 2] Strategien var slet ikke en strategi

Rigtig mange digitale strategier fejler fordi de ikke er strategier til at begynde med. Rigtige strategier involverer nemlig klare valg og fravalg omkring, hvad virksomheden skal fokusere på digitalt. Er det jeres value proposition I vil arbejd med, er det omsætning, er det kundeoplevelsen, er det jeres operating model? Uden klare valg stikker digitaliseringen i alle retninger eller, ender med at blive formålet i sig selv og det skaber sjældent stor værdi.

[Årsag 3] Manglende ”fit” med virksomhedens forretningsstrategi

Mange digitale strategier og initiativer understøtter ikke virksomhedens overordnede forretningsstrategi, men fokuserer udelukkende på at opfylde enkeltpersoners - eller enkelte afdelingers mål og ambitioner: En nye app, en nye digital kanalstrategi, en chatbot. En digital strategi der ikke understøtte den forretningsmæssige agenda, skaber ingen eller kun begrænset værdi.

 [Årsag 4] Manglende ambitioner

Digitale strategier mislykkes oftere på grund af for små ambitioner end for store. Virksomheder, der har succes med deres digitale strategier tænker stort - hvad enten de søger at styrke de eksisterende fordele eller låse nye op. Dette er især sandt, fordi netværkseffekter i mange digitale domæner skaber ”vinderen tager det hele” situationer, hvor ”first movers” er i førersædet. Tænk bare på Kodak eller Blockbuster. Kodak opfandt digital fotografering, og Blockbuster udviklede en online filmplatform, længe før Netflix. Men de satsede ikke stort nok og tabte derfor.

[Årsag 5] Manglende forståelse for truslen fra økosystemer

En af de mere signifikante forandringer som digitaliseringen har bragt med sig er en bevægelse i hvor den primære værdiskabelse i vores samfund finder sted. Fra produktionens domæne til dér, hvor noget tages i brug, dér hvor vi interagerer og engagerer.

Forandringen betyder, at det i stigende grad handler om at forbinde eksterne ressourcer og behov. Som Airbnb, der matcher et ledigt gæsteværelse med en rejsende eller Uber, der forbinder en chauffør med egen bil med dem, der har behov for transport.

Airbnb og Uber baserer sig på en ny type forretningsmodel, den såkaldte platformsmodel, og noget af det specielle ved denne forretningsmodel er, at den gør op med traditionel branchelogik.

At overse eller ignorere truslen fra økosystemer som Airbnb og Uber kan være katastrofalt. Spørge bare taxabranchen.  

[Årsag 6] Dårlig tilpasset respons på forandringer

 Det er meget forskelligt hvor hurtigt og med hvilken kraft virksomheder rammes af de forandringer, som sker omkring dem. Det er derfor helt afgørende, at I forstår og formår at tilpasse jeres respons.

Befinder I jer i en branche, hvor forandringerne sker langsomt (eks. minedrift eller skovbrug) og hvor graden af forandring er moderat, kan I måske godt ”nøjes” med at fokusere på, hvordan I på kort sigt kan optimere jeres forretningsmodel med eksisterende teknologi og eksisterende kompetencer.

Sker forandringerne omvendt hurtigt og er af en mere disruptiv karakter, (eks. Bilindustri eller Software) er det ikke tilstrækkeligt at tænke kortsigtet og spille sikkert. Her er I nødt til også at have blik for de forandringer, der truer med at forandre jeres marked og begynde at kigge ind i, hvilke (digitale) aktiver, færdigheder, og kompetencer der skal hjælpe jer med at accelerere og skalere nye forretnignsmodeller og teknologier. I vil være nødt til at arbejde under langt større risiko og det vil kræve langt større investeringer.

Manglende evne til at tilpasse sin digitale respons kan betyde, at løbet er kørt når forandringerne sker eller det modsatte, at I er klar længe inden jeres marked.

[Årsag 7] Undervurdering af kompleksiteten af digitale initiativer

En ambitiøs digital strategi påvirker processer og kultur og stiller krav til kvaliteten af eksisterende aktiver og kræver i nogle tilfælde nye aktiver, kompetencer og færdigheder som ikke nødvendigvis er tilstede i organisationen.

Implementering af eks. CRM-system stiller bl.a. store krav til kvaliteten af data, fordrer en ”customer first” kultur, kræver udviklere med særlige kompetencer, påvirker en lang række processer og driver nye omkostninger.

Derfor, forstå og undervurder aldrig hvad det kræver, at eksekvere jeres digitale strategi.

 [Årsag 8] Svag eksekvering

Eksekvering spiller selvfølgelig en afgørende rolle for om den digitale strategi bliver en succes eller ej. Succesfuld eksekvering handler bl.a. om fokus og engagement fra topledelsen, kendskab til og accept af strategien blandt medarbejderne, involvering af medarbejderne, Klare roller og ansvar, tid og ressourcer etc. Du kan læse mere her

Vi du gerne vide mere om, hvordan du laver får succes med at udarbejde og eksekvere digitale strategier kan du læse mere her

I denne artikel kigger jeg nærmere på, hvordan I kommer fra kortlægning til optimering af jeres kunderejse, så I kan fastholde eller udbygge jeres konkurrenceevne.

Så tæt på og alligevel så lang fra

Flere virksomheder end nogensinde bruger i dag tid og ressourcer på at få kortlagt deres kunderejser. Og det er naturligvis godt nyt. Men alt for ofte, strander de gode intentioner og det hårde arbejde med kortlægningen. Nogen gange fordi virksomheden ikke ved, hvordan den skal komme videre. Andre gange, fordi den mangler konkrete redskaber til at guide arbejdet.

I nedenstående vil jeg med udgangspunkt i designprincipper give dig en konkret metode/proces til at komme videre fra kortlægning til optimering af jeres kunderejse

#1 Start med at validere kunderejsen

Undersøgelser, interviews, en tur i kundens fodspor og fokusgrupper tilbyder alle værdifulde kontekstuelle oplysninger, der kan hjælpe jer med at sikre, at I ikke har misset, eller har fejlfortolket trin og adfærd i jeres kortlægning. Husk dog altid at anvende deltagere, der er repræsentative for jeres eksisterende målgruppe.

Valideringsprocessen hjælper med at identificere eller verificere:

·         Eventuelle manglende kontaktpunkter

·         Hvad kunder ønsker at opnå og / eller føler på hver fase af deres rejse

·         Hvor succesrige kunder er med at nå deres mål i hver fase

·         Hvad kunderne føler i de vigtigste øjeblikke på deres rejse

 Når I har bekræftet, at jeres kortlægning er nøjagtigt og har inkorporeret alle nødvendige oplysninger fra valideringsprocessen, er I klar til det næste trin.

#2 list pains og udækkede behov

En god kortlægning beskriver ikke kun de enkelte kontaktpunkter på rejsen punkter; den belyser også kundernes tanker, handlinger og følelser hen over rejsen. Jeres opgave er nu, at identificere og opliste alle de steder fra jeres kortlægning, hvor jeres kunder eller brugere følte sig utilfredse, frustrerede eller hvor de ikke syntes de fik den service eller ydelse de forventede (pains).

Måske er der steder, hvor leverancen ikke matcher kundens forventninger. Måske er der flows, der ikke flyder helt så gnidningsfrit som de kunne. Måske er der ventetid på at komme igennem på telefonen, eller måske er der informationer kunden ikke kan finde på dit website.

Det er Ikke alle pains I nødvendigvis har mulighed for at adressere. At kunden ikke kan finde parkeringsplads, eller at internetforbindelsen til banken er nede, ligger ikke inden for jeres kontrol. De skal dog med alligevel, da det kan have stor værdi for kunden, at blive informeret om eksempelvis dårlige parkeringsforhold og lignende da det giver kunden mulighed for at undgå potentielt negative kundeoplevelser.

Måske er der også behov kunderne giver udtryk for, som ikke i dag opfyldes. Er det tilfældes bør I overveje, om det er behov I ønsker at adressere fremadrettet. Måske ønsker kunderne testimonials fra andre kunder, måske vil de gerne have vist hvad andre kunder har købt, eller måske har de givet udtryk for, at de kunne være interessant af modtage din ydelse på abonnement?

#3 Prioriter pains og udækkede behov

”Hvilket pains og udækkede behov skal vi prioritere?” er et spørgsmål jeg hører tit. Den gode nyhed er, at det ikke behøver at væres svært at vælge og gennemføre de rigtige projekter i den rigtige rækkefølge - forudsat at I anvender en enkel og effektiv prioriteringsmodel.

Som udgangspunkt vil jeg anbefale, at I starter med en simpel 2x2 prioriteringsmatrix, hvor den ene akse angiver, hvor mange af jeres kunder eller brugere den enkelte pain eller det enkelte behov vedrører. Den anden akse angiver værdien for jeres virksomhed af at adressere den konkrete pain eller behov.

Pains eller behov der har scoret højt på begge parametre (øverste højre kvadrant) er dem I skal starte med at adressere. Områder der har scoret lavt på begge parametre (Nederste venstre kvadrant) skal I adressere sidst.

#4 Udforsk pains og behov

Når I har lavet jeres prioritering, er det tid til at udforske de vigtigste pains og behov mere systematisk og tid til at koble dem med de bagvedliggende processer.

Desværre negligeres denne del af processen alt for ofte, og jeg ser tit virksomheder, der går direkte i “løsningsmode”, og ender med adresserer de forkerte udfordringer.

Start derfor med at være nysgerrig på problemet. Kortlæg processen op til problemet, tal med kunder og medarbejdere. Observer hvad de fortager sig og læg mærke til, hvad medarbejderne gør og hvad der sker i de bagvedliggende systemer.

#5 Definer problemet

Einstein er citeret for engang at have sagt “hvis jeg havde en time til at løse et problem og mit liv afhang af løsningen, så ville jeg bruge de første 55 minutter på at forstå og definere problemet, for når først jeg kendte spørgsmålet ville jeg kunne besvare det på under 5 minutter"

Det er nu tid til at forstå pains og behov i lyset af, hvad I har lært i ”opdage” fasen.  Målet er her at identificere og adresser de reelle problemer og behov, så I ikke ender med at behandle symptomer.

Lav evt. et fiskebensdiagram hvor I lister de vigtigste årsager til problemet eller behovet. Måske er problemet medarbejderrelateret. Så noterer I ”medarbejder” i et af årsagsfelterne. Under de enkelte årsager kan I herefter dykke ned i medarbejderproblematikken. Måske handler problemet om manglende kendskab til procedurer, måske er det en bemandingsproblematik osv.

Gode teknikker til at komme tættere på problemets rod er ex. De 4 H’er, hvor du stiller skarpt på problemets eller behovets hvem, hvad, hvor, hvorfor eller 5 x Hvorfor hvor du bliver ved med at spørge hvorfor til dine svar indtil du finde ind til problemets eller behovets kerne.

#6 Generer løsninger

Når I har forstået og defineret problemer og behov, er det tid til at finde på potentielle løsninger. En af mine yndlingsværktøjer til idegenerering er ”Ide soduku”. Ide soduko kan gennemføres sammen eller individuelt.

Sådan foregår Ide soduku:

1.       Print sudoku’en ud på et stort ark papir – eller tegn den op på et whiteboard

2.       Skriv jeres pain formuleret som et spørgsmål på en Post-it og placer den i midten.

3.       Med afsæt jeres pain ide-genereres derefter på post-its, som placeres i de otte omkringliggende felter.

4.       Når de otte felter er fyldt ud flyttes ideerne ud i de tilsvarende felter: A flyttes til A, B flyttes til B osv.

5.       Derefter ide-genereres igen – denne gang på de otte nye ideer. De første otte ideer bliver på denne måde uddybet i den anden runde.

#7 Udvælg de 3 meste lovende ideer

Når I er færdige med at idegenerere, er det tid til at prioritere ideerne. Hvilke parametre I ønsker at anvende er op til jer, men jeg vil her anbefale tre:

·         Hvor god er ideen: Afgøres i praksis ved at give deltagerne i projektet mulighed for at stemme på hvilke ideer de finder hhv. Mest rationelle, mest begejstrende, personlige favorit eller long shot. Formålet med de valgte kategorier er, at få teamet til ikke kun at overveje de rationelle, åbenlyse ideer, men også de kreative, der viser en lav grad af rationalitet og ideer, som kan være med til at differentiere jer i forhold til jeres konkurrenter.

·         Kompleksitet ift. implementering: Estimeres i praksis ved, at hver ide tildeles 1-3 point afhængigt af hvor komplekst projektet vil være at gennemføre. Kompleksitet bestemmes ud fra tre parametre: tid (hvor lang tid til effekt?), omkostninger (hvad koster det at realisere?) ressourceforbrug (hvor mange timer skal I bruge på det?) I bør altid prioritere ideer med lav grad af kompleksitet hvor dette er muligt.

·         Sandsynlighed for succesfuld gennemførsel: Handler om projektets risiko og estimeres i praksis ved, at hver ide tildeles 1-3 point afhængigt af, hvor sandsynligt det vurderes at være, at ideen kan føres ud i livet med succes. Nogle ideer kan være rigtig gode, men kan være forbundet med så stor at sandsynligheden for gennemførsel er lav.

#8 Prototype de 3 meste lovende ideer

Inden I kaster alle jeres begrænsede tid, penge og ressourcer i at re-designe kontaktpunkter eller value propositions, er det en god ide at prototype og teste jeres løsninger på rigtige kunder eller brugere. En prototype kan være alt fra en simpel tegning eller simulering (low-fidelity) til noget, der lader kunder eller brugere få en realistisk fornemmelse af løsningen (high-fidelity).  Målet er at lære hurtigt og få hurtig feedback på de underliggende antagelser i jeres løsning således at I kan tilpasse løsningen og derved optimere sandsynlighed for at ramme rigtigt, når forlader I laboratoriet og bevæger jer ud i virkeligheden.

#9 Implementer ændringerne

Når prototypen er testet og valideret med brugerne er det tid til at implementere løsningen. Husk dog at følge op på effekten så I kan dokumentere over for jer selv, at indsatsen står mål med det faktiske udbytte. Der findes mange måder at følge op. Typisk anvendes generelle KPI’er som Customer Effort Score (CES ) der måler, hvor let der er at være kunde hos jer og Customer Satisfaction Score (CSAT), som måler kundetilfredshed. Men andre KPI’er kan være mere relevante til at måle på netop din indsats. Måske skal du måle på, hvor mange kunder der falder fra i et flow, eller hvor mange der får løst deres problem ved den første henvendelse.

Konklusion

Kunder baserer ikke længere deres loyalitet på pris eller produkt. Loyalitet handler i stigende grad om kundeoplevelsen. Kortlægning af kunderejsen er et fint første skridt mod en forbedret kundeoplevelse, men isoleret set skaber kortlægningen ingen værdi for hverken jeres kunder eller for virksomheden. Først i det øjeblik I begynder at handle på den indsigt kortlægningen har givet, skaber I værdi for jeres kunder og jer selv.  Men meget arbejde kan være spildt, hvis ikke det er forankret i en god proces og tager afsæt i en benhård prioritering af de vigtigste og mest værdifulde indsatser.

Du kan læse flere indlæg om kunderejsen her, hvor du også kan se, hvordan jeg kan hjælpe dig videre med at styrke din kundeoplevelse.

Inden I starter med at arbejde med jeres kunderejser er det helt afgørende, at I har gjort jer klart hvad formålet er. Hvorfor arbejder I med kunderejsen, hvad vil I gerne opnå, hvorfor er det interessant.

Uden et formål ingen retning, ingen forventningsafstemning og ingen klar definition af, hvornår I er i mål. Formålet med at arbejde med kunderejsen kan være mange. Jeg har her prøvet at liste de mest almindelige:

|Dokumentere| For nogle handler arbejdet med kunderejsen slet og ret om at få dokumenteret rejsen på skrift. Det er en rigtig god ide at starte med at dokumentere kunderejsen, da det skaber konsensus om udgangspunktet for det videre arbejde.

|Forstå| For mange er det at dokumentere rejsen ikke formålet i sig selv, men et middel til at få overblik over og forstå den samlede oplevelse, en kunde har med din virksomhed. Det handler med andre ord om at lære din kunde at kende og det er selvfølgelig helt afgørende, hvis du ønsker at skabe gode kundeoplevelser

For andre handler det om at skabe forståelse blandt medarbejderne for deres individuelle rolle i sammenhængen? At arbejde med kunderejsen for at skabe forståelse blandt medarbejderne, er en desuden rigtig god måde at nedbryde siloer på og særligt, hvis arbejdet sker i fællesskab på tværs af siloer.

|Definere roller og ansvar| For andre handler arbejdet om at lokalisere kontaktpunkter og definere formål & KPI’er samt fastlægge ansvaret for at forvalte og udvikle det enkelte kontaktpunkt i overensstemmelse med dets formål. Ansvaret for hvert enkelt kontaktpunkt bør altid være klart defineret, så opgaven med at udvikle kontaktpunktet ikke falder mellem flere stole.

Men der bør også placeres et ansvar for den samlede rejse, da det jo summen af kundens oplevelser på tværs af kontaktpunkter, der i sidste ende danner grundlag for den samlede oplevelse.

|Optimere| For de fleste handler arbejder med kunderejsen om optimering; dvs. om at lokalisere dårlige kundeoplevelser og om, at anvende indsigten til at designe kunderejser, der er attraktive for kunderne, effektive for din virksomhed eller anderledes i forhold til din virksomheds konkurrenter.

 #2 Arbejdet foregår usegmenteret

Rigtig mange virksomheder arbejder med kunderejsen i ental på trods af, at de samtidig arbejder med segmentering i deres markedsføring. For mig at se er dette et paradoks. For hvordan kan man på den ene side erkende at kunderne er forskellige uden samtidig at lade det afspejles i differentierede kunderejser?

En af forklaringerne jeg ofte hører er, at det er tidskrævende. Men konsekvensen af at arbejde usegmenteret er stor. Hvorfor? Fordi “one size doesen’t fit all” og ofte vil forsøget på at designe den gode gennemsnits kundeoplevelse resultere i hverken fugl eller fisk og dermed udvande effekten af jeres anstrengelser.

Bottom line: Der er ingen vej uden om differentierede kunderejser. Men det betyder ikke nødvendigvis, at alt arbejde nødvendigvis skal ganges med det antal segmenter i henvender jer til. I nogle tilfælde skal kanalen måske blot skiftes ud mens budskabet bevares. I andre tilfælde handler det måske mere om timing.

 #3 Arbejdet foregår siloopdelt

En af konsekvenserne ved den siloopdelte organisation er, at ansvaret for kunderejsen mange steder er delt op og varetages af forskellige afdelinger uden nogen form for fælles koordinering eller prioritering af indsatser. Marketing beskæftiger sig med ”købsrejsen”, Kundeservice har travlt med ”klagerejsen” og Driften roder med ”brugsrejsen”.  

Dette er naturligvis en udfordring, fordi virksomheden derved ikke fokuserer sine energi og ressourcer på de dele af rejsen, hvor der er størst udfordringer og/eller størst potentiale for at gøre en forskel for både kunder og for virksomhed.

I kan formegentlig ikke forhindre, at en del af arbejdet også fremadrettet vil foregå i de enkelte siloer, men der er meget I kan gøre, for at få overblik over, prioritere og koordinere arbejdet med kunderejsen.

Start eksempelvis med at få kortlagt de vigtigste rejser og få skabt et overblik over igangværende og planlagte aktiviteter. Få placerer et ansvar for den samlede kunderejse og for at koordinere og prioritere de enkelte aktiviteter op i mod virksomhedens strategi.

 #4 Arbejdet er strandet ved kortlægningen

Flere virksomheder end nogensinde bruger i dag tid og ressourcer på at få kortlagt deres kunderejser. Og det er naturligvis godt nyt. Men ifølge rådgivnings og analysevirksomheden Gartner ender hver 3. kortlægning af kunderejsen med kortlægningen og man kommer aldrig til den fremtidige rejse.

Nogen gange fordi virksomheden ikke har tænkt processen længere. Andre gange fordi der ikke er afsat ressourcer. En gang i mellem ser jeg også virksomheder der ikke ved, hvordan de skal komme videre, eller som mangler konkrete redskaber til at guide arbejdet. Dette er et problem, idet kortlægningen isoleret set ikke forbedrer kundeoplevelsen eller virksomhedernes konkurrenceevne.

Sørge derfor altid for, at få defineret et formål der både indeholder kortlægning af as-is og en beskrivelse og plan for to-be. Sørg også for at få allokeret den nødvendige tid og de nødvendige ressourcer, således at projektet ikke løber tør på halvvejen.

#5 Der er ingen eller kun ringe ledelsesopbakning

En klassisk fejl er, at arbejdet med kundeoplevelsen ikke er forankret i ledelsen. Uden markant interesse og opbakning fra den ledelse, der blandt andet kan træffe beslutninger på tværs af organisationen og som bør gå forrest og sættes retningen, vil mange kunderejse-projekter hurtigt strande.  Sørg derfor altid at have ledelsens opbakning, gerne i form af en sponsor fra den øverste ledelse.

Heldigvis er dette blevet lettere at få ledelsens opbakning i takt med, at bevidstheden om kundeoplevelsens betydning for kundeloyalitet i de senere år er vokset.

#6 I har fokus på enkelte kontaktpunkter i stedet for på den samlede rejse

Måske undrer I jer over, at I gang på gang modtager gode tilbagemeldinger fra jeres kunder eller brugere i flere af deres kontaktpunkter men alligevel har svært ved at rykke ved den generelle kundetilfredshed.

Problemstillingen her er velkendt og handler om, at kunderne over tid er i kontakt med en række forskellige kontaktpunkter i jeres virksomhed, som hver især er vigtige, men samtidig kun udgør en lille del af den samlede oplevelse. En enkelt dårlig oplevelse kan derfor have stor indflydelse på den samlede oplevelse eller NPS.

For at få succes med at hæve kundeoplevelsen er I nødt til også at have blik for den samlede kunderejse da jeres kunder jo handler med hele jeres virksomhed og ikke kun med udvalgte kontaktpunkter.

💡 Et godt tip til at undgå at stirre jer blinde på individuelle kontaktpunkter er, at starte med at definere de overordnede faser, kundens handlinger, følelser og tanker inden I tilføjer kontaktpunkter.

Du kan læse flere indlæg om kunderejsen her, hvor du også kan se, hvordan jeg kan hjælpe dig videre med at styrke din kundeoplevelse.

All around us we see examples of business models being affected by the Coronavirus and in this article, I present a framework you can use to assess the impact of Coronavirus on your business model.

 What is a business model?

Your business model describes what value (the value perspective) your company delivers to whom (the customer perspective), How (the resource perspective) value is created and how much (the finance perspective) your company is earning in exchange for delivering the product or service. (See model)

Understanding Coronavirus’s impact on your business model

Understanding the impact of the crisis on your business model from each of the 4 perspectives require that you map out the impact on each of the building blocks that fall under each perspective. You do this by asking the questions listed under each building block.

The customer perspective

#Customers

Has the crisis affected the composition of your current customer base? your customers spending habits and behavior? Has it created new needs (jobs-to-be-done) or frustrations that you could address?

Many companies have reported a change of mindset among their customers over the past months from a “growth” to a “survival” mindset. Customers feel out of control and have become risk averse. They primarily spend money on daily necessities and cut back on luxury items and investments and when they do invest, they have a short-term ROI.

But it is not only customers mindsets that have changed. Many customers have been forced to stay home due to the lock-down. This in turn has increased demand for e-commerce and online communication along with home delivery and self-service solutions.

Some customer have been hit hard on their financial situation and are asking their creditors to defer mortgage payments and to extended credit facilities.

 #Channels

Has the crisis affected the channels you use to attract, sell and service your customers? Have you started using new channels?

In general, the use of offline channels has decreased dramatically during the Corona crisis. Brick and mortar stores have been forced to shut down and physical meetings, lectures, consultations, trade fairs, conferences have been banned by legislation.

Online channels and e-commerce on the other hand have flourished during the crisis. We have seen a surge in “Smart” working/learning based on various forms of streaming and witnessed a growth in telemedicine, web shops and online communities.

In addition, the growth in home delivery has paved the way for more drones and driverless transport which has some interesting perspectives for the future.

#Customer relationships

Has the crisis affected how you establish, nurture and grow your relationships with your customers? Have new ways of nurturing and growing relationships presented themselves?

As many customers are stuck at home companies have been forced to meet their customers here, implicating among other things: growth in home delivery options, contactless operations and self-service solutions.

Companies also tend to keep their customers close and nurture relationships by finding ways to help them weather the crisis from home. Examples of this is: expending credits, offering free periods of service etc.

 The Value perspective

#Value proposition

Has the crisis affected your ability to create value for your customers? Is your value proposition still relevant?

In general customer needs have not fundamentally changed during the Corona crisis. People still need entertainment; students still need education and companies still need financial advice.

But if you are a university, a bank or a cinema your ability to deliver on your value proposition is probably limited. And if you’re unlucky or not careful your value proposition might become irrelevant during the crisis as customers replace your value proposition for other value propositions like when e.g. customers replace cinema with streaming.

The Resource perspective

# Key resources

Has the crisis affected your key resources? Have existing resources lost influence and new resources become key?

If you’re an airline, a theatre or a Gym you will likely have experienced a decrease in the utilization rate of your core assets. You might have been forces to retire assets like e.g. airlines that retire older planes and zoo’s that put down some of their animals in an attempt to reduce costs.  

As a retailer, you might have been forced to substitute in store employees for IT employees to power your new e-commerce business. Or, you might have been forced to reskill your employees to fill new roles like e.g. hospitals where nurses are reskilled to allow them to work in intensive care.

For most companies the average productivity of employees has been more or less affected by the crisis. Either because employees are down with Corona or because the are forced to work from home.

#Key activities

Has the crisis affected your key activities? Have some activities decreased in importance and others become key?

If you are a factory owner you might have experienced a decrease in productivity of your factory. Maybe the decrease was related to supply chain issues when Chinese suppliers shut down production for several weeks and the transportation of goods was restricted.

You might also have experienced that recruiting new employees has become more time consuming and more difficult as job interviews have moved to streaming platforms.

You probably also have experienced how health and safety activities have taken priority almost anywhere to ensure the well- being of both employees, students and customers.

 #Key partners

Have your key partners been affected by the crises? Have new potential partnerships surfaces?

Maybe you have suppliers that struggle to deliver on contracts or whose deliveries are delayed. Maybe you have suppliers that have filed for bankruptcy? Maybe you have partners that attempt to challenge, invoke or seek to renegotiate contracts as they come under pressure?

 The finance perspective

#Revenue streams

Has the crisis affected your revenue streams? Which revenue streams are up and which are down? Have new revenue streams surfaced?

Four general trends apply for most businesses: Orders and revenue is down, sales have moved from offline to online channels and from in store to home delivery. In addition, more business rely on government aid and compensation schemes to survive.

But while there is lots of government support available for businesses during the outbreak, some companies are actively attempting to “pivot” their business and come up with new revenue streams: Example of this is brewers making hand sanitizer or Gyms that rent out fitness equipment.

Finally, companies that rely on subscription models have proven more resilience to the crisis and display better cash-flow.  

#Costs

Has the crisis affected your costs? Which costs are up and which are down? Have your started to incur new costs?

As a general trend wages are down as are marketing costs and travel expenses. HSEQ costs are up and the same goes for IT and communication costs.

Are you holding a considerable inventory? In the short run this might not be a problem but as the crisis drags on you will have to find a way to bring this inventory down to free cash and to avoid having to dispose of the goods when they expire or go out of fashion.

Maybe you rely on external financing which is weighing you down as interest rates go op following the crisis.

Overview

Over tid mindskes din forretningsmodels strategiske ”fit” med omverdenen. Men som Coronavirusen med al tydelighed har vist, kan det også ske pludseligt og uden nævneværdigt forvarsel.

Sådan fremtidssikrer du din forretningsmodel

Når du skal fremtidssikre din forretningsmodel er det derfor essentielt, at du har blik for- og arbejder med både et inkrementelt og radikalt perspektiv simultant. Til det formål, er 3 Horizons modellen oprindelig udviklet af Mckinsey et fantastisk værktøj.

3 Horizons modellen opererer som titlen indikerer med 3 horisonter:

# Horisont 1

I H1 er der høj grad af strategisk ”fit” med omverdenen og fokus er derfor på profit og på, at fastholde og optimere din eksisterende forretningsmodel inden for rammerne af moden teknologi og eksisterende markeder. Hvilke (digitale) Muligheder findes der i forhold til at optimere processer, for opfylde dine eksisterende kunders behov på en bedre måde eller for at forbedre kundeoplevelsen.

De vigtigste spørgsmål i H1 er: Hvad er de vigtigste årsager til, at din virksomhed tjener penge og lykkes med, hvad den gør? Hvordan kan du bygge videre på dine styrker og optimere den eksisterende den forretningsmodel. Og sidste men ikke mindst, hvilke færdigheder og kompetencer sal du bruge? (inkrementel innovation).

# Horisont 2

I H2 er graden af strategisk ”fit” med omverdenen mindre: Fokus er derfor på vækst og på at tilpasse din eksisterende forretningsmodel. Hvordan kan du forbedre dine produkter og ydelser i en version 2? Du skal se efter nye kundebehov, nye kundesegmenter, nye markeder, nye partnerskaber, og være nysgerrig på hvordan ny og mere umoden teknologi kan understøtte de forskellige byggeblokke i din forretningsmodel.

Det vigtigste spørgsmål i H2 er: Hvordan kan du udnytte baggrunden for din succes i dag til at hjælpe dig med at accelerere og skalere nye forretningsmodeller og teknologier eller tilpasse eksisterende forretningsmodeller til nye markeder. Hvilke færdigheder og kompetencer skal du bruge? (strukturel innovation).

# Horisont 3

H3 er præget af lav grad af strategisk ”fit” med omverdenen: Fokus er på forstå de forandringer der fundamentalt vil ændre dit marked i fremtiden, forberede dig på Muligheder og Trusler i form af ændrede behov, markeder, teknologier, forretningsmodeller samt investere i innovation, der kan sikre fremtidig relevans.  

De vigtigste spørgsmål i H3 er: Hvilke kundebehov eller problemer vil du opfylde eller løse? Hvad skal du være god til for at udvikle og få succes med nye forretningsmodeller, opdage nye teknologier og forme fremtidige markeder? (radikal innovation).

Oprindeligt var hver horisont i modellen defineret i tid, men dette giver i det 21. århundrede ikke længere mening. Jo din forretningsmodel mister stadig værdi over tid, men der opstår og introduceres også nye forretningsmodeller fra den ene dag til den anden som disrupter industrier og markeder.

Strategiske Implikationer

Strategisk har det følgende implikation: Hvis du ikke ønsker at blive disruptet er det afgørende, at du kommer i gang med både at optimere og disrupte din eksisterende forretningsmodel. Jo længere tid du venter, desto større forspring giver du dine konkurrenter.

Læs også : Sådan kortlægger du din forretningsmodel

In Seattle a restaurant is redesigning its business model in response to Corona virus. The restaurant has opened up three pop-up distribution outlets: a bagel shop, a drive-through burger joint, and a “family meal” delivery service in a bold attempt to stay afloat in a situation where fine dining is the last thing on people’s mind.

The Seattle restaurant is by bar far the only business redesigning or diversifying its business model in response to the effects of the Corona virus. Neither is this the first time in history we have witnessed how external events have challenged existing business models and paved the way for new.

The Great Depression spurred a "waste not, want not" attitude that defined consumer patterns for decades. The 1970’ies energy crisis challenged manufacturing companies on the supply of cheap and reliable energy and increased demand for insulation and alternative sources of energy. And during the 2008-2009 financial crisis Netflix secured more than 3 million members due to their new tv/movie streaming plan, which allowed subscribers to stream unlimited amounts of entertainment a month, along with their disc-delivery service.

 But how will business models be affected by the Corona virus. Below I present 5 ways business models will be affected by Corona virus.

# 1. Restructuring of supply chains

The US trade wars with China and the Corona virus has exposed a vulnerability in western supply chains where 81% of companies in some way rely on a limited number of (Chinese) suppliers. China will no doubt remain an important trade partner but my guess is that a lot of companies will diversify their sourcing strategies to reduce risk in the coming months and years.

#2. Working and studying form home will reach a tipping point

Working and studying from home in the US has been increasing at a rate around 10% annually for the past ten years according to Kate Lister, president of Global Workplace Analytics and during the Corona crisis this tendency has intensified as white-collar employees and students through-out the world have been forced to work or study from home.

My prediction is that once effective work-from-home policies and practices are established, they are likely to stick, spurring increasing demand for work-from-home infrastructure like high speed broadband and videoconferencing equipment from start-ups like ZOOM and Webinarjam. The same goes for courses in distance leadership tools and practices.

#3 The supply of streaming services will surge

During the Coronavirus millions of people are left without their usual sweat destinations at a time when fitness spending was rising. Now several of those gyms are offering on-demand workouts for free. The same goes for churches which are live-streaming services and offering resources to worship online. The examples are plenty and my prediction is that in the future we will witness an surge of new streaming services.

#4 The end of Cash?

Cash has been on the decline for years and the during the Corona virus many businesses like Costa Coffee in the UK has refused accepting coins and banknotes as a means to prevent the spread of virus and to protect employees. My guess, is that the move towards a cashless society has been greatly accelerated by the Corona virus.

#5 Ecommerce will expand its market share

All over the world people are moving online to do their shopping. Amazon alone has added more than 100,000 new jobs to manage the extra demand. Other marketplaces are struggling to add capacity. Recently online grocer Nemli.com temporarily had to suspend new orders until it was able to clear its backlog of deliveries.

My prediction is that brick and mortar retailers that have never truly developed sound e-commerce capabilities - or, worse, walked away from the channel – will be forced to attempt a 180-degree turn and put a massive push behind getting their online operations into competitive shape. And if the fail, they will soon be out of business.

A key lesson about business models from the Corona crisis

You can probably find more examples of how business models are affected by the Corona virus. But this is hardly as interesting, as trying to understanding what can be learned about business models from the current crisis when the dust settles. For me a key lesson is, that mapping out your existing business model and continuously testing new and improved versions of it, in the light of potential possibility and threat scenarios pays off and should be a core discipline for all businesses big or small.