La cuestión es que esta anécdota me motivó a escribir este artículo y compartirlo con Uds., ya que tenemos que alimentar esta red!!!
El origen de la charla que mantuvimos, mucho tenía que ver con las diferentes lecturas que -una vez más- los economistas argentinos generaban, y cuyas ideas estaban impresas en un importante matutino de la Capital Federal, lo cual les adelanto que no hacían sino generar mucho más incertidumbre sobre el futuro de nuestro país.
En un artículo escribo por Prudencio García allá por 2002 (consultor internacional de la ONU e investigador del INACS, Premio Justicia Universal 2002 de la Asociación Argentina pro Derechos Humanos, Madrid), el mencionado consultor en referencia a esta situación de incertidumbre, argumentaba que como interpretación de este lamentable fenómeno -tan irritante y desalentador para quienes conocemos y queremos a la Argentina- cabría formular prima facie, en el plano teórico, 2 distintas explicaciones:
“La primera, tan implacable como reduccionista -si tuviéramos que aceptar el diagnóstico de algunos argentinos-, sería de este corte: los economistas argentinos serían malos economistas, los políticos argentinos serían corruptos y calamitosos, los banqueros serían desastrosos, los militares serían unos militares patéticos, los empresarios, los administradores, los gerentes, los profesores universitarios, los maestros de escuela, los obispos, todos oscilarían entre la mediocridad y la más escandalosa nulidad. Así, con este material humano y social, no resultaría extraño que incluso el país más rico en recursos que quepa imaginar tuviera que arrastrar sus traumas y sus carencias a lo largo de las décadas, en un espectáculo que oscilaría entre la comedia y la más dolorosa tragedia.
La segunda versión sería de este otro tipo: algunos economistas argentinos son excelentes economistas, algunos políticos argentinos son honrados e inteligentes, algunos banqueros son sumamente competentes, algunos militares son ejemplares profesionales, etc. Pero, por desgracia, la política y la economía argentinas no están nunca en manos de esos argentinos honestos y altamente cualificados, sino en manos de otros argentinos muy concretos, o bien penosamente ineptos o bien fervorosos partidarios de la economía ultraliberal, de las formas más hábiles y directas de enriquecimiento personal, de las privatizaciones salvajes, de la fuga de capitales falsamente contabilizados como deuda externa, mediante ingeniosos alardes de ingeniería financiera que permiten incorporar a esa deuda el resultado de pingües operaciones de lucro empresarial o personal, etcétera. En una palabra: el país tendría excelentes políticos y técnicos, pero nunca serían ellos los que ejercen el poder y la administración, sino otros políticos y administradores incompetentes y dirigentes sin escrúpulos que -encaramados por vía golpista o por vía electoral- protagonizan o permiten, entre otros desastres, la acumulación imparable de una deuda impagable, que no les importa demasiado, pues mientras el país se endeuda y se destroza, ellos se enriquecen o permanecen en el poder.
Digamos que esta segunda versión -la menos negra- nos parece más próxima a la realidad que la primera. Pero obsérvese que tampoco es una versión tranquilizadora, pues, en definitiva, es la propia sociedad argentina la que, por unos u otros mecanismos y a través de unos u otros estamentos, coloca en el poder a esos grupos dirigentes, sea a través de las armas o de las urnas…”
Ante esta situación de inseguridad, incertidumbre, indecisión y otros tantos “in” que mi cliente manifestaba con mesurada impotencia y que impedían tener una clara visión del futuro, mi respuesta creo que le provocó aun mayor desconcierto, ya que lejos estuve de sentirme intimidado por los comentarios de los economistas entrevistados en el aludido matutino.
¿Quieren saber cuál fue mi réplica? Bueno, aunque no quieran, sigo escribiendo: más allá del contexto que atravesamos, siempre hay un “hueco” en el mercado para que algunas ideas nuevas de productos y servicios puedan desarrollarse.
Lejos estamos de un estado donde nos saturemos, porque del mundo de las ideas siempre pueden surgir emprendimientos exitosos. Y aunque parezca difícil encontrar buenas ideas, nos encontramos en un momento en el cual “el río revuelto” genera “ganancia para el pescador”. El contexto actual es tan dinámico y turbulento que presenta mucho más oportunidades que, quizás, hace tan solo 5 o 10 años atrás.
Toda idea siempre nace de un producto o servicio. “¿Qué podría vender?”, “¿Qué negocio puedo abrir?”, “¿Qué puedo hacer para ganar unos pesitos más?” o “¿Qué puedo hacer para no perder clientes?”, son preguntas que parecen estar a la orden del día.
La primera impresión que tenemos cuando nos ponemos a pensar es bastante frustrante, porque parece que “ya está todo inventado”. No se equivoquen: cuantas más ideas estén en circulación, más oportunidades se generan para la producción de otras nuevas ideas.
Veamos la metáfora en cuestión. Piensen en un balde en el que hemos colocado una docena de huevos de gallina. Ya no cabe uno más. Si el balde representa un nuevo mercado, y los doce huevos son los competidores actuales, la visión de este escenario les parecerá bastante desalentadora. Si ponen un huevo más, alguno se va a romper; incluso puede ser el nuestro. Sin embargo, observen detenidamente el balde (mercado). Verán que hay muchos huecos que no ocupa ninguno de los huevos (competidores actuales), y que nadie del tamaño de tales huevos podrá ocupar. Pero igualmente, esos huecos siguen estando allí. Si echáramos agua al balde hasta que desborde, puede ser que alguno de los huevos comience a flotar. Y vale la pena aquí citar una de las enseñanzas de mi madre en el arte de la cocina: “Cuando un huevo flota, es porque seguramente está en mal estado”. En consecuencia, eso nos dejaría un lugar más. Si no fuera así, probemos sacar uno por uno cada huevo, y observaríamos que el agua ocupa una buena parte del balde.
Bueno, aquí tenemos la primera conclusión: ese mercado nos está esperando. Solo tenemos que entrar con un tamaño más pequeño, como con un huevo de codorniz (o perdiz si prefieren un animal autóctono), y llegaremos hasta donde deseemos, por entre los huecos que dejan los huevos de gallina, que son más grandes.
Uno de los grandes pensadores del mundo de la administración, Peter Drucker, señaló hace ya tiempo en su libro “La innovación y el empresariado innovador” que es el cambio lo que siempre proporciona la oportunidad a lo nuevo y lo diferente. Asimismo, expresa que la innovación sistemática consiste en la búsqueda organizada y con un objetivo, de cambios, y en el análisis sistemático de las oportunidades que estos cambios pueden ofrecer para la innovación social o económica.
Esta “innovación sistemática” -expresión que parece tan difícil de entender- no es ni más ni menos que la exploración de diferentes áreas en busca de la oportunidad de innovar, a saber:

• Lo inesperado: los éxitos, los fracasos, las sorpresas. Todos ellos encubren un cambio profundo, y por lo tanto una oportunidad.
• Lo incongruente: la diferencia entre “lo que es” y lo que se supone que “debería ser”.
• La necesidad: por ejemplo la necesidad de un nuevo proceso menos contaminante para las fábricas, o de localizar cierta información para los abogados o contadores de un modo más rápido.
• El “desmoronamiento”: el cambio abrupto en las estructuras del mercado y de la industria, que aunque parezcan estables, nos toma desprevenidos.
• El cambio en la población: el tamaño de la población, la edad, el nivel de educación, de ingresos, son cambios externos con consecuencias bastante predecibles.
• El cambio en la percepción, significado y modalidad: la forma de alimentarse (antes la gente común “comía” y los ricos “cenaban”), la disminución progresiva de la discriminación, los progresos de la salud, etc.
  
• Los nuevos conocimientos: no necesariamente científicos o técnicos, se exteriorizan por las investigaciones, descubrimientos o invenciones.

Las primeras cuatro áreas, son las que están “adentro” de la empresa, del negocio o de la organización, y en consecuencia, son visibles para las personas de esas empresas o sectores. Las últimas tres áreas son las que están “afuera”, y constituyen en cierto modo, oportunidades para innovar.

Contenido enviado por: Marcelo Bonzón

Seguro que habéis leído multitud de artículos sobre emprendedores, sobre planes de negocio, sobre creación de empresa, pero la realidad es mucho más compleja.

Do it your self

En la última presentación que asistí de AECEM  aconsejaban a los emprendedores a hacerlo todos ellos para ahorrar costes.Pasa igual que con los muebles de IKEA, que si te los montas tú es mucho más barato. Pero en mi opinión, esto es un gran error, que poco a poco, he empezado a entender.

Tenemos que concentrar todo nuestro esfuerzo en nuestro negocio, y no en aprender como funciona WordPress, como hacer la declaración de la renta, o montar el cableado de la red.

Ya sé, es mucho más barato si lo hacemos todos nosotros mismos, pero ¿cuanto nos cuesta desviar nuestra atención del negocio?, mucho más.......

Pero claro, hay un gran problema, encontrar al profesional, en este aspecto, pienso como muchos, no hay buenos profesionales, y los pocos que hay, son muy caros.

Asesoría

Si volviera a empezar a montar una empresa, empezaría por ahí, primero una buena asesoría/gestoría,  no sólo por "llevar la contabilidad por que me lo pide hacienda", que es lo que piensan mucho, llevar el flujo de dinero al día, y entender este flujo de dinero es esencial. Necesitarás tener conocimiento al día, de como se mueve la tesorería de tu empresa, por que, puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso, o peor aún, morir de éxito, por ejemplo, cuando tus ventas superan tus espectativas, pero no tienes tesorería suficiente para seguir comprando.

Los impuestos son otro aspecto que debe llevar una asesoría, se pagan cada 3 meses, y a menudo se nos olvida tener el dinero reservado para estos pagos.

Nombre

Parece mentira, pero la mayoría de los emprendedores, pasan más tiendo pensando en el nombre, que pensando en la financiación. Ya sé que el nombre sentará, o marcará el comienzo de nuestro proyecto, pero no debemos dar más importancia al nombre del que tiene:

• Comprueba que el nombre esté disponible como marca, es bueno consultarlo también a nivel europeo.
• Si tu negocio va a cruzar las fronteras, ten cuidado con el significado de la palabra elegida, el Mitsubishi "pajero" tuvo que cambiar el nombre en España, y Audi se ha arriesgado con su Audi Q3 (cutre)
• Utilizar un nombre ligado estrechamente al producto o servicio que ofrecemos, puede darnos problemas si en un futuro pretendemos ampliar el rango de productos, cambiar de servicio etc... es mejor elegir un nombre aséptico.
• ¿Cuantas veces al día damos nuestra dirección electrónica? Parece una tontería, pero tener un nombre que se entienda mal por teléfono o difícil de recordar puede hacer que la gente anote mal la dirección, y que acabes perdiendo un cliente, un inversor, etc...
• Ligado con el nombre, va el logotipo, elige bien los colores y el diseño. Piensa que ese logotipo irá en tarjetas de presentación, banners de publicidad, página web, etc..., si coges un logotipo con fondo negro.. tendrás que poner tu web en negro?

Oficinas/Instalaciones

El fallo más común, es invertir demasiado en las instalaciones, muebles de diseño para el director, salas de reuniones con la última tecnología en videoconferencia, etc...

Otro fallo, es no dimensionar bien las instalaciones (por ahora es suficiente piensan muchos), ¿sabéis cuanto cuesta un cambio de ubicación? Mucha más que haber elegido unas instalaciones más grandes desde el principio: Cambiar teléfono, ADSL, seguridad, alarma, mudanza, cambiar tarjetas de visita, etc...

Elige unas oficinas baratas, que te permita un crecimiento de 2-3 años como mínimo, el tiempo pasa muy deprisa. Ya habrá tiempo de comprar buenos muebles, IKEA es una buena solución para los que están empezando, tienen servicio de transporte y montaje, y se puede ahorrar muchísimo.

Financiación

Si tienes un buen asesor te puede ayudar, pero no se te ocurra ir a un banco "a pedir dinero". Ten muy claro que producto bancario necesitas, ¿un préstamo para una inversión inicial? ¿una póliza de crédito para cubrir los desfases de tesorería?

Si vas a pedir ayuda a inversores, ten muy claro que implicará a largo plazo, la entrada de ese inversor.

Los bancos, suelen dar respuestas más rápida, mientras que las cajas, mucho más lentas, pueden llegar a dar mejores soluciones a muy largo plazo.

Proveedores

Si tu negocio necesita del trato con proveedores, empieza pidiendo descuento, directamente, si no pides no te lo darán, con un proveedor, tuve que pedir descuento en 20 ocasiones, hasta que lo conseguí, los comerciales harán lo posible por quedarse el máximo posible de comisión, hay que apretar mucho.

Así mismo, cuidado con los descuentos, pueden ser una trampa de doble filo, si para obtener descuento, tienes que tener un volumen de compra mayor, puedes pensar, "lo compro ahora barato y ya lo venderé, aunque tarde un poco más". Tener almacenado el producto cuesta, y cuesta mucho, tener el dinero invertido en una mercancía, que por ahora no vas a vender, puede hacer que no tengas dinero para acometer otras inversiones que pueden ser más interesantes a corto plazo.

Empleados

Os doy mis consejos, pero casi cualquier empresario os puede aportar más información:

• Nunca, nunca, nunca, contrates a alguien que conozcas. Al final, siempre hay problemas, que te afectan en lo personal, sobre todo si te pide un aumento de sueldo, si tienes que despedirla, o si tienes que decirle que cambien sus vacaciones.
• De la misma manera que no se debe contratar a alguien conocido, no se debe entablar relación con los empleados, eso de quedar los fines de semana para hacer barbacoas, viajes, etc... es peligroso. Si se hace, hay que dejar muy claro que es un viaje de empresa para unir al grupo, pero nunca como un intento de acercamiento.
• Incorporar a alguien no es barato, el proceso de selección se largo y difícil, la formación también. A veces es más barato retener o "recuperar" a alguien que sustituirlo por otro.
• TODOS los empleados hablan mal de los jefes, no hay excepción alguna.Intenta minimizar los cotilleos, y rumores dentro de la empresa, pero no olvides que es inevitable que surjan comentarios y actitudes en contra de la dirección.
• Durante el desarrollo del proyecto empresarial surgirán muchos cambios en la empresa, muchos de ellos provocaran ordenes contradictorias al personal, habla con ellos, ilusionalos con tu proyecto, y hazles partícipe de los cambios y el crecimiento de la empresa, para que puedan entender lo que está pasando.
• Aprendete el convenio de memoria, no tengas ni unda en cuanto a vacaciones, permisos, sueldos, etc.. tienes que tener en mente el CONTRATO que rege la relación del empleado con la empresa.

Infraestructura tecnológica

Muchas empresas empiezan con un portátil y un garaje... pero mi consejo, es planificar a medio largo plazo las necesidades, tener que cablear una vez al año todas las oficinas por que te hallas quedado corto es un gasto innecesario.

Elige bien que productos son los más rentables, no necesariamente los más baratos, yo he elegido Mac, simplemente, por que no tengo ni tiempo ni ganas de perder todo el día instalando antivirus, reinstalando el sistemas, etc.... llevo con mac 6 años, ahora tenemos más de 10 equipos y sólo he tenido que pasar por el taller una vez, y se resolvió en 24 horas.

Otro problema es el software, este punto me tiene un poco desconcertado, hacer tu propio software no es una opción viable, pero elegir el software inadecuado es una opción mucho peor.

Yo utilizo software OpenSource, pero también estoy desarrollando mi propio software, sobre todo, por que lo quiero convertir en una ventaja competitiva.

Si los procesos de tu empresa, no se pueden resolver con ninguna aplicación, y crees que estos, son innovadores y pueden ofrecerte ventaja sobre tu competencia, entonces, crea tu propio software, pero, si por el contrario, puedes adaptarte a la forma de trabajar que te proponen la mayoría de las aplicaciones, no te conviertas en una empresa de informática y no desarrolles el software.

Los gastos son casi infinitos

Supongo que tendréis una lista  de los gastos de una empresa, pues estáis equivocados casi en un 50%, siempre hay detalles, aspectos que se escapan, os dejo algunos de los gastos:

• Limpieza
• Material de oficina
• Consumibles
• Luz
• Agua
• Alarma
• Vigilancia
• Conexión Internet
• Alojamiento web
• Teléfono, Móvil, Internet móvil
• Seguros
• Comunidad
• Alquileres
• Salarios
• Pago Seguridad Social
• Asesoría
• Intereses de préstamos
• Pagos Hacienda (Trimestralmente)
• Mantenimiento, como averías, cambiar una puerta rota, pintar una pared, cambiar bombillas, etc...
• Transporte
• Etc...

La competencia

Habla con ellas, visítalos, te pueden dar más información de la que crees. Incluso, puede que lleguéis a colaborar

Tarde o temprano aparecen competidores, y aparecen muchos, es mejor llevar una relación cordial con todos, por que nunca se sabe si en un futuro seréis socios y grandes enemigos.

Empresario: Pere Mulero Sánchez
Denominación Comercial: GO! Forklifts & Let’s GO!
Sitio Web: www.go-forklifts.com

Comienzo de la entrevista...

1. Cómo empresario, ¿Qué piensas de la Crisis Económica?

Obviamente tanto a nivel profesional como personal “sufro” la actual crisis, ahora bien, también soy de la opinión que los momentos de crisis son los momentos adecuados para las transformaciones, los cambios, las adaptaciones a las nuevas situaciones de mercado y pueden ser los momentos oportunos para abrirse a nuevas oportunidades de negocio. Parafraseando a Albert Einstein “en los momentos de crisis solo la imaginación es más importante que el conocimiento”. Todos sabemos que la actual crisis tiene su origen en la avaricia, la codicia casi lujuriosa, y la debilidad del sistema financiero mundial, y por lo tanto el efecto de la actual crisis es global, y las medidas a tomar para intentar mitigarla también deben ser medidas globales cuya primera finalidad sea la renovación de las bases que sustentan al sistema financiero, el cual necesita volver a tomar como pilares básicos el principio ético de la generación de riqueza pero premiando la generación de riqueza productiva por encima de la meramente especulativa cuyo único fin radica en la generación rápida de beneficios creando, en muchos casos, falsas expectativas de éxito financiero rápido y de bajo nivel de riesgo para los inversores. En macro-economía también puede aplicarse la ley física que dice “la energía no se crea ni se destruye, solo se transforma”, al igual que la riqueza no se crea ni se destruye, tan solo fluye y cambia de depositarios.

2. ¿Qué medidas has tomado para enfrentar esta Crisis Económica?

La primera medida a tomar para poder afrontar este período de crisis pasa por la austeridad presupuestaria, lo cual no significa reducir la inversión, si no analizar en mayor detalle donde y en qué modo aplicamos nuestras inversiones y los resultados que esperamos de ellas. Además de ello, otras medidas que tenemos en proyecto y que nos pueden ayudar a paliar la crisis serían entre otras, la incorporación de nuevos productos a nuestra cartera actual, la negociación de contratos de Distribución exclusiva con fabricantes de maquinaria industrial, y la prospección de nuevos mercados donde, con ayuda de las diferentes Cámaras de Comercio y los Encargados de Negocios de las diferentes Embajadas, estamos buscando activamente crear acuerdos de colaboración con Agentes Comerciales independientes en cada zona (p.ejem. en Costa Rica y Venezuela).

3. España es uno de los países que más ha sido afectado por las altas cifras de Desempleo. ¿Te has visto en la obligación de reducir personal?

En mi caso, como trabajador Free-lance no me he visto en tal obligación ya que desarrollo parte de mi actividad a través de Agentes Comerciales independientes, y para la partes del negocio tales como el Servicio Técnico Post-Venta y la parte Logística (almacenaje y transporte) utilizo la fórmula del Out-sourcing sub-contratando estos servicios a terceros, profesionales y especialistas en estos ámbitos, ayudándome de este modo a reducir y aumentar el control de los costes de explotación

4. Háblame de tu empresa, fecha de inicio, desarrollo, productos, ¿cómo has enfrentado la competitividad?

Bajo la denominación comercial GO! Forklifts, desarrollo mi actividad profesional como Free-lance centrando mi labor especialmente en la intermediación comercial y como Consultor en proyectos logísticos para empresas del sector del transporte y almacenaje. Inicié dicha labor a principios de 2009, tras una “travesía del desierto” de aproximadamente 3 años ocupando cargos ejecutivos en diferentes empresas, inicialmente en el sector de la maquinaria auxiliar de la construcción, y posteriormente de nuevo en el sector de la maquinaria industrial de manutención. Anteriormente, y desde 1991 y hasta 1995 desarrollé mi primera actividad como Free-lance para una prestigiosa firma alemana de acumuladores electroquímicos industriales para alimentación eléctrica de maquinaria industrial de manutención; posteriormente, a mediados de 1996 y hasta finales del 2005, inicié mi primera aventura empresarial siendo fundador de una Compañía dedicada al mismo tipo de producto y sector. Actualmente, los productos ofrecidos bajo la denominación GO! Forklifts se centran en la maquinaria de manutención (carretillas elevadoras), y bajo la denominación comercial Let’s GO! ofrecemos los servicios de consultoría y asesoramiento para empresas del sector logístico, así como también asesoramos en temas de Import-Export, desde o hacia países de Asia y América Latina.

5. Eres un empresario que es parte del movimiento: "No, a la Crisis. Sí, a las Oportunidades”. ¿Cómo comenzó tu integración a esta cruzada anticrisis?

Mi modesta participación en la obra de Paz Cartagena se inició a través de su invitación tras varios cruces de e-mails y mensajes entre ambos. Tuve la gran suerte de conocerla a través de un grupo de la red Facebook dedicado a Empresarios y Emprendedores, espero que en un futuro no muy lejano pueda tener la oportunidad de conocerla personalmente y poder agradecerle la gran oportunidad que me brindó, así como su impagable colaboración en todo momento, así como seguir brindándole mi colaboración en nuevos proyectos.

6. Como empresario, ¿qué es lo más difícil que te ha tocado enfrentar (problemas) con respecto a este actual debacle financiero?

Por suerte, y debido a tener una estructura reducida, el único “problema” que debo enfrentar actualmente, y lo entrecomillo porque más que problema es una circunstancia pasajera, es la dificultad de muchos de nuestros clientes para acceder a financiación externa, motivo por el cual muchas operaciones de venta de maquinaria nueva, en concepto de compra o Renting (alquiler financiero) se encuentran en estado de stand-by y su conclusión se debe dilatar en el tiempo, a pesar de ello, en muchos casos estamos en situación de poder ofrecer a nuestros clientes maquinaria seminueva con las mismas características que las máquinas nuevas, pero con precios mucho más ventajosos, de ese modo, con una inversión sustancialmente menor no se ven en la obligación de anular sus planes de inversión en maquinaria de manutención.

7. ¿Crees que se está experimentando un Cambio de mentalidad en el consumidor con esta crisis?, porque hoy el consumidor está primando el "buen precio" antes de la calidad.

Permíteme discrepar con dicha afirmación, porque no creo que los clientes de cualquier sector o producto estén renunciando a la calidad, más bien diría que la crisis actual nos está “obligando a aprender” y nos está empujando a crearnos el hábito de analizar más, de ser más críticos y de exigir más calidad y mayores servicios a cambio del precio que pagamos por dichos productos o servicios, es decir, y esto bajo mi punto de vista es muy positivo, los clientes, entre los cuales yo me incluyo, están o estamos aprendiendo a valorar más la relación calidad-precio de aquellos productos o servicios que consumimos.

8. ¿Cuál es la mayor diferencia de tu empresa con la competencia?

En primer lugar, la estructura, y a partir de ahí creo que también nos diferencia de nuestra competencia nuestra filosofía, no nos definimos como “vendedores”, sí no más bien como asesores, y ese modo de actuación lo notamos en el comportamiento de nuestros clientes los cuales se sienten cómodos en nuestra relación y sin la necesidad de estar “a la defensiva” como lo estarían frente al modo de actuar del “vendedor tradicional”; también nos diferencia el hecho de ser muy activos en el uso de las redes de Networking como gran herramienta de difusión de nuestra labor (con presencia en Xing, LinkedIn, Facebook, entre otras) y así mismo nos diferencia el hecho de utilizar un tipo de distribución similar a la distribución multinivel para hacer llegar nuestra oferta de productos y servicios al mercado.

9. ¿Cuál es tu mensaje al mundo Empresarial?

Mi mensaje a pesar del momento de crisis que estamos atravesando es de esperanza en el futuro. Si repasamos las grandes crisis atravesadas y superadas con éxito a lo largo de la historia, han servido para fortalecer el sector industrial y financiero y para generar nuevas herramientas de proceso y control; además no debemos olvidar que gracias a dichas crisis se crearon nuevas oportunidades, se formalizaron grandes acuerdos y alianzas; y no debemos olvidar tampoco que hoy día contamos con herramientas de transmisión de información con las que, por poner un ejemplo, no se contaba durante la Gran Depresión del 29, y cuyo origen también se encontraba en el afán desmedido del sector financiero por sobrevalorar sus activos.

10. Pregunta fuera de lugar o fuera de foco: ¿Cuál es tu film preferido y porqué?

Difícil respuesta para un modesto aprendiz de cinéfilo y amante del 7º arte, por lo que debería darte una lista interminable de Films que por una u otra razón me han agradado. Si me lo permites voy a enumerarte tan solo tres, por orden no de preferencia si no cronológico.

Casablanca (Michael Curtiz, 1942) Destacaría de este film la interpretación de Humphrey Bogart e Ingrid Bergman, la química que transmiten hacen que la actuación sea espectacular, así mismo, la dirección de Michael Curtiz y su dominio de los planos, la fotografía y el juego con las luces y sombras es simplemente sobervio.

La lista de Schindler (Steven Spielberg, 1993) Al igual que en el caso anterior, como no destacar el impresionante trabajo de dirección de Spielberg, pero destacaría por encima de todo el argumento y el mensaje y los valores que transmite la historia argumental del Film.

Matrix (hermanos Wachowsky, 1999). Además de destacar la gran labor de dirección de Larry y Andy Wachowsky y los espectaculares e innovadores efectos especiales utilizados por primera vez, como el “bullet time” (tiempo bala), destacaría el hecho de que este Film, tras visionarlo creo que a muchos nos volvió a hacer reflexionar sobre el concepto básico de la filosofía sobre si el mundo que nos rodea es real o ficticio. Por último, cabe destacar la BSO del Film.



Gracias Pere, por responder esta rueda de preguntas...

CRISTOFF GILL
Tendencias Reales

Para estar seguro en Internet hoy en día no basta sólo con un antivirus, existen muchas más amenazas de las que también debemos protegernos; por eso hace falta una solución integral, una solución que nos proteja de virus, spyware, hacking, wifi... y si además podemos preguntar a expertos cuando tenemos alguna duda aún mejor.

Gracias al acuerdo entre el portal de descarga de software PortalProgramas, y la empresa de seguridad Comodo Security Solutions, Inc podemos optar a conseguir una de las 10 licencias gratuitas de su antivirus Comodo Internet Security a través del portal. Desde hoy martes día 7 hasta el próximo 13 de julio los usuarios de PortalProgramas podrán entrar en el sorteo de estas soluciones integrales de seguridad.

"Es una ocasión fantástica para dar a conocer la necesidad de disponer de una protección total para nuestro ordenador y la forma en que Comodo Internet Security puede ayudar a conseguirlo."Kim Leone - Product Marketing Manager de Comodo Antivirus

Los principales beneficiados del acuerdo son los consumidores porque pueden conseguir gratuitamente una protección completa de su ordenador:

• Antivirus
• Firewall
• Protección de la Wifi
• Consultas a expertos en tiempo real (en inglés)

Cada vez los atacantes buscan nuevas maneras de comprometer la seguridad de nuestros equipos informáticos; de ahí que del ataque con virus se esté pasando a otros más sofisticados como los que hemos comentado. Conviene recordar que ningún antivirus es una protección 100%; la propia prevención a la hora de navegar y descargar ficheros, así como el sentido común a la hora de compartir nuestra información es imprescindible, tengamos el antivirus que tengamos.

Datos de contacto:

• Benjamin Segura, director de comunicación
• División antivirus en PortalProgramas

Muchos nos preguntamos como afectan a las herramientas de gestión de información que usamos a diario en las empresas, todos los cambios que estamos viendo alrededor del fenómeno web 2.0 y las redes sociales.

La Intranet o Portal corporativo hoy debería ser una red de colaboración profesional. Pero en la empresa ésto tiene unos condicionantes:

- Todo gira alrededor de los contenidos de la empresa

- Hay que conectar con otras aplicaciones ya existentes (ERP,CRM, BI,…)

- Hay que fomentar y facilitar la participación, eliminar silos de información,…

- El departamento de IT debe tener gran capacidad para extender la intranet, facilitar la integración y fomentar la particpación. Administración sencilla, integración segura LDAP, mashups, REST,…

Sí, pero… en la práctica qué tipo de herramienta puede proporcionar ésta nueva Intranet.

Mindtouch es la empresa líder en aplicaciones de colaboración para las empresas, en el ámbito del open source.  (Sus soluciones són las descargadas en Sourceforge en su categoría). Acaban de lanzar una propuesta concreta para Intranets llamada “Mindtouch Collaborative Networking” que os recomiendo.

Traer desde el Diccionario de la Real Academia tal definición es a colación de la reflexión que en días pasados lanza Fernando Polo (Lastinfoo) en su blog sobre la productividad mal entendida, partiendo de la pregunta ¿Cuántas veces hemos creído que haciendo más cosas en menos tiempo estamos siendo más productivos?

Se extiende Fernando:

La productividad no tiene que ver con hacer más cosas en menos tiempo. Tiene que ver con producir "cosas". Si leo un libro a la semana, pero no por ello soy más listo, mejor persona, mejor padre, mejor profesional o lo que sea, no estoy siendo productivo. Estoy siendo compulsivo.

Siendo así, el ritmo de trabajo que nos hemos impuesto, la rutina con la que marchamos cada día, ¿en realidad nos está volviendo personas más productivas, o... más impulsivas? Vale la pena meditarlo.

Sylvia Ordinas

1. Breve historial en Internet de Sylvia Ordinas y Alberto Collazo.

Ambos navegamos por la red desde hace más de 10 años. Internet forma parte de nuestro día a día desde la adolescencia. La usamos tanto para trabajar como para ocio, y en su día también para los estudios. Somos usuarios de casi todas las redes sociales destacables que existen y de infinidad de servicios online. También la usamos para todas las gestiones administrativas que podemos. Consideramos Internet como una herramienta imprescindible, estar sin conexión es para nosotros como estar encerrados.

2. ¿Cómo surgió la idea que dio lugar a la iniciativa empresarial?

La idea surgió hace poco más de un año. De pequeños nos gustaba leer los libros de la colección "Elige tu propia historia" (Ed. Timun Mas). En estos libros no lineales, el lector es el protagonista de la historia y cuando finaliza cada capítulo se le presentan varias opciones para continuar leyendo. De esta manera la trama se desarrolla en función de la elección que se haga, permitiendo leer el libro varias veces y llegar a distintos desenlaces para la historia.

En un momento en que empezaban a hacerse populares las redes sociales, pensamos en como seria juntar el concepto de estas con el de los libros no lineales y así surgió la idea de SoopBook.com, los libros sociales colaborativos.

3. ¿Cómo ha sido el arranque, cuál ha sido hasta el momento la mayor dificultad?

Al principio empezó como un juego, teníamos curiosidad por ver como se podría plasmar la idea en una página web. Poco a poco fue cogiendo forma y a finales del verano pasado sacamos una versión prototipo privada del proyecto. Entonces decidimos apostar más fuerte por sacar el proyecto adelante y Sylvia dejo su trabajo para dedicarse 100% al proyecto, mientras tanto Alberto sigue combinando la actividad en SoopBook.com con su trabajo por cuenta ajena.

El arranque ha sido duro y lento por falta de recursos. Hemos dedicado muchas horas de trabajo de nuestro tiempo libre para poder llegar a donde estamos ahora. Todo lo hacemos entre 2 personas, desde las tareas de programación, hasta las de dirección y marketing.

Un punto de inflexión fue a finales de 2008, cuando el proyecto fue seleccionado finalista en la mesa de emprendedores del Evento Blog España, lo cual nos permitió conocer más a fondo lo que implica emprender un proyecto serio y nos dio ánimos para pisar fuerte con SoopBook.com. El pasado día del libro pudimos, por fin, celebrar el lanzamiento oficial de la web en beta abierta.

¿Qué recomendaría a los emprendedores que están pensando lanzar un proyecto en Internet?

Les recomendaríamos que estudien bien la idea y su viabilidad. No siempre una buena idea significa una idea rentable, y para sacar algo así adelante se necesitan recursos. Tal vez no tantos para empezar pero si para "ir en serio". Necesitarás automotivarte constantemente, no pierdas la ilusión y mantén en mente tu objetivo. Emprender un proyecto es casi como tener un hijo. No puedes olvidarte de el ningún día, tienes que cuidarle, educarle, protegerle, darle de comer para que crezca, ... Habrá buenos y malos momentos, algunos días no te dejará dormir y otros te hará sentir la persona más feliz de la tierra. A pesar de los momentos duros es una experiencia que vale la pena.

4. ¿Cuántas personas participan en el proyecto? ¿Quienes y qué perfil tiene el equipo directivo?

Somos solo 2 personas, Sylvia Ordinas y Alberto Collazo. Ambos Ingenieros Técnicos en Informática. Nos conocimos en la Universidad, hemos estudiado juntos y posteriormente también hemos coincidido en varios proyectos de desarrollo web de potentes páginas turísticas. Por falta de recursos, lo hemos tenido que hacer todo entre nosotros dos, desde las tareas de programación, hasta las de dirección y marketing. Aunque la formación académica es la misma, la experiencia y la diferencia de caracteres se complementan y permiten que formemos un equipo capaz de abarcar el proyecto desde varios puntos de vista.

5. ¿Qué valor añadido aportan a sus usuarios? ¿Qué les diferencia de servicios web similares?

SoopBook.com es una red social de escritura y lectura colaborativa. Reune en una misma página las ventajas y visibilidad de los servicios de publicación en Internet y al mismo tiempo la agilidad, dinamismo y comunicación que proporciona el modelo de red social. El usuario que visita SoopBook.com puede leer, escribir, hacer amigos, comentar, votar, seguir las acciones que suceden el la web de una manera personalizada, hacer una lista de libros favoritos, enviar mensajes privados al resto de usuarios, recibir notificaciones, crear una página de presentación personal, sincronizar el estado con una cuenta de twitter,... entre muchas otras funciones características de las páginas sociales o web 2.0. Todo esto sin ningún coste.

El entorno de trabajo aprovecha la potencia de lo último en tecnología web y es atractivo a la vez que fácil de usar. El usuario y sus necesidades son máxima prioridad en el proyecto. Intentamos mantener un contacto directo, constante y transparente con los usuarios. Prueba de ello es que tenemos disponibles una serie de medios online para facilitar la comunicación, como por ejemplo, un blog, una cuenta en twitter, un grupo en facebook, canal en youtube y una página para reportar errores y sugerencias.

Gracias al sistema de comentarios y votos y a la creación progresiva de los libros, en SoopBook.com la relación lector-escritor se convierte en un ciclo en el que ambos interactúan y trabajan juntos para conseguir la versión más adecuada de la obra. La posibilidad de crear varios caminos en la misma historia proporciona flexibilidad y dinamismo. Además, la escritura social permite que surjan colaboraciones y sinergias, espontáneas o no, entre escritores con intereses similares.

Actualmente el servicio está disponible en dos idiomas, castellano y catalán, pero en breve tenemos planificado ampliar la lista a varios idiomas más, entre ellos el inglés.

6. ¿Cuál es su modelo de negocio? ¿Reportan beneficios en la actualidad, de donde provienen sus ingresos? ¿Qué consideran prioritario en su estrategia de crecimiento?

Inicialmente contemplamos dos vías de negocio, una a través de publicidad no intrusiva en la web y otra a partir de cuentas premium o servicios extras. El servicio actual continuará estando disponible de manera gratuita, pero se ofrecerán funcionalidades extra accesibles a través de la opción de un pequeño pago o suscripción.

Por el momento no tenemos ingresos, todavía estamos consolidando los pilares del proyecto. El pasado 23 de abril, día del libro, presentamos el lanzamiento oficial de la web en su versión beta pública. Ahora, nuestra prioridad es darnos a conocer para crecer en usuarios y contenido y generar así una gran comunidad. Además, continuamos cada día con el desarrollo de nuevas funcionalidades y mejoras para ofrecer un servicio estable y de calidad. Esperamos también a corto plazo poder ampliar el equipo y los recursos dedicados para tener más capacidad de crecimiento.

7. ¿Qué opinas de la llamada Web 2.0? ¿Cómo ves la Internet del futuro?

La web 2.0 ha socializado la red. Lo que antes era privilegio de unos pocos ahora esta al alcance de todos. El usuario se ha convertido en el auténtico protagonista, en creador. Permite que se escuchen opiniones y se den a conocer trabajos que en el pasado era impensable. Se está generando una cantidad astronómica de información disponible para cualquiera que disponga de una conexión. Desde nuestro punto de vista es una explosión en el mundo de la información y comunicación comparable a la repercusión que pudo tener en su día la invención de la imprenta o la televisión.

La Internet del futuro será un servicio plenamente integrado en nuestra vida diaria. La tecnología será cada día más usable, próxima, personalizable e inteligente. Las personas usaremos la capacidad de la red con infinidad de dispositivos diferentes y cada vez más portables.

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1. Breve historial en Internet de Lluis Carreras.

Mi primer email lo envié en el año 1995. Entonces empecé a usar Gopher, después Http, conectándome con un modem y el Trumpet TCP. Poco después registré mi primer dominio .es, e hice mi primera página personal en Html con algo de Javascript. Desde entonces he usado Internet masivamente y fuí haciendo mis cosas, pero profesionalmente trabajé más en la parte de informática, investigación e ingeniería electrónica. En el 2005 empezamos el proyecto mobifriends, y decidí cambiar mi dirección profesional y me metí de lleno en Internet y los móviles.Después de montarlo todo desde cero, y salvar algunos obstáculos lanzamos Mobifriends el pasado 15 de Noviembre.

2. ¿Cómo surgió la idea que dio lugar a la iniciativa empresarial?

La idea de mobifriends salió en el 2003 tras unir varias cosas: Algunos amigos nos explicaron que estaban utilizando páginas de Internet para conocer gente. Los móviles además de llamar y enviar mensajes, también podías en algunos modelos navegar por Internet y descargarte juegos. Sabíamos que a través de triangulación se podía conocer la posición de los teléfonos móviles

El resultado fue la idea de crear un servicio a través de teléfonos móviles en el que la gente pudiera descargarse una aplicación, introducir sus descripción, la descripción del tipo de persona que buscara, y hacer una búsqueda con localización, obteniendo una lista de persones que estuvieran cerca y que coincidieran con sus criterios de búsqueda.

3. ¿Cómo ha sido el arranque, cuál ha sido hasta el momento la mayor dificultad? ¿Qué recomendaría a los emprendedores que están pensando lanzar un proyecto en Internet?

Durante el 2005 y 2006 creamos la patente internacional para proteger la idea y un prototipo, pero de la teoría a la práctica siempre hay diferencias. La localización dependía de las operadoras móviles, y no pudimos continuar con la idea ni el prototipo, porque hasta hace unos meses las operadoras no abrieron el servicio de localización para el público residencial.

Además la utilización de Internet y aplicaciones desde el móvil continuaba siendo muy minoritaria. Por todo ello decidimos ampliar la idea y hacer un portal centrado en el usuario, con un buen diseño y usabilidad, y una buena comunicación entre los usuarios, con mensajes, mobis (divertidos mensajes animados), y el Videomessenger desde donde se puede chatear con texto, emoticonos, audio y video. La otra gran dificultad con la que nos hemos encontrado ha sido encontrar financiación, y profesionales del nivel que buscábamos, que al final hemos encontrado pero que ha llevado su tiempo.

Emprender conlleva un riesgo, pero para reducir ese riesgo, y tener más opciones de éxito recomendaría a los emprendedores lo siguiente:

1- Tener pasión y que te guste lo que quieres hacer.

2- Saber buscar muy bien en Google, investigar muy bien el mercado, para conocer los productos o servicios existentes iguales o similares.

3- Para poder tirar adelante un proyecto se necesitan tres cosas: El producto o servicio + Marketing y comercial + Financiación.

Si no se tienen las tres cosas la probabilidad de que algo falle y el proyecto no pueda tirar adelante es muy alta.

4- Si el proyecto no es pequeño, se necesita un equipo para tirarlo adelante. El equipo tiene que ser multidisciplinar y que el equipo pueda cubrir las tres partes que he comentado anteriormente.

Alguna parte puede externalizarse, pero alguien en el equipo tiene que saber lo suficiente para poder opinar y supervisar. Tiene que ser formado por profesionales de cada parte, no porque haya amistad, es un fallo muy habitual. Se tienen que marcar los objetivos, que se quiere hacer, donde se quiere llegar y las responsabilidades, ya que tirar un proyecto adelante requiere mucho esfuerzo y si falla el equipo o la implicación, el proyecto fallará.

5- Es recomendable hacer un plan de negocio, y un plan financiero, para asegurarse que todo lo tenemos planificado y que no nos dejamos algo importante o critico.

6- Si el proyecto necesita mucha financiación, lo que mas se mira es el equipo, que sea multidisciplinar, con experiencia y si puede ser que hay tenido éxito anteriormente.

Actualmente la situación es complicada, por lo que como menor sea la financiación necesaria para el proyecto mejor.

4. ¿Cuántas personas participan en el proyecto? ¿Quiénes y qué perfil tiene el equipo directivo?

El equipo de mobifriends está formado por:

* 3 socios: Lluís Carreras (Director y Marketing; Ing. Electrónico. UPC); Dante Smith (Empresario); Antonio Escribano (IT Senior Engineer; Ing. Telecomunicaciones. UPC).

* 2 programadores senior y 1 moderadora.

* 9 colaboradores externos desde la parte de marketing, prensa, diseño, hasta la parte de patentes, financiera y fiscal.

5. ¿Qué valor añadido aportan a sus usuarios? ¿Qué les diferencía de servicios web similares?

El valor añadido que ofrecemos a los usuarios de mobifriends.com es darse de alta, buscar y contactar con gente nueva de manera totalmente gratis, a través de Internet y el móvil. Está disponible actualmente en tres idiomas (Español, Catalán e Ingles), pero pronto añadiremos Gallego, Euskera y muchos más. Además, el usuario es el punto central sobre el que se ha desarrollado la aplicación, siendo muy atractiva y fácil de usar. Los usuarios pueden buscar por “compartir afición”, “amistad”, “aventura”, “relación estable” o “ya veremos”. Además de poder enviar y recibir mensajes, los usuarios pueden enviar y recibir mobis (mensajes animados), chatear, hablar y verse a través del Videomessenger.

En una segunda fase, como valor añadido y diferencial respecto a servicios similares existentes, y protegido por una patente internacional PCT, el servicio permitirá realizar búsquedas teniendo en cuenta la localización de los usuarios, todo ello dejando al usuario configurar y controlar su privacidad.

6. ¿Cuál es su modelo de negocio? ¿Reportan beneficios en la actualidad, de donde provienen sus ingresos? ¿Qué consideran prioritario en su estrategia de crecimiento?

El pasado 15 de Noviembre, en el Evento Blog España 2009 en Sevilla hicimos el lanzamiento de la beta pública de Mobifriends. Lo que ofrecemos ahora es gratuito y continuará siendo gratuito. Ahora estamos promocionando el servicio y por ahora no tenemos ingresos. Los ingresos del servicio serán a través de servicios y opciones premium, publicidad segmentada y no intrusiva en Internet y el móvil y servicios relacionados.

Lo prioritario ahora es conseguir que mucha gente conozca y se apunte a mobifriends. Hay muchos servicios de "Dating" y "Redes Sociales" que tienen cosas similares, pero no hay ninguno que incluya todas las características del servicio mobifriends, y aun menos siendo gratis.

7. ¿Qué opinas de la llamada Web 2.0? ¿Cómo ves la Internet del futuro?

La Web 2.0 es el futuro. Antes subir contenido en Internet no era fácil, unos pocos creaban Internet. Ahora gracias a muchos factores, es mucho más fácil publicar un blog, subir vídeos, fotos, participar en las wikis, en foros y en redes sociales. El contenido de Internet lo generamos todos, es un Internet mas participativo.

El futuro lo veo en dotar Inteligencia a Internet, y interconectar todos nuestros dispositivos y aparatos a Internet. Inteligencia para poder hacer búsquedas semánticas y de todo el contenido que hay, y sin perder tiempo encontrar justo lo que busco. Inteligencia para aprender nuestros gustos según el momento, el medio y el lugar, y recibir buenas sugerencias. Interconectar todos nuestros dispositivos para no preocuparnos de backups, y poder acceder a todo desde cualquier sitio.

1. Breve historial en Internet de Pablo Nowestein.

Tras poner en marcha diversos y exitosos proyectos empresariales en el ámbito del marketing online y en concreto de email marketing, hace menos de un año fundé Club Oferting. Este nuevo proyecto empresarial nace con el propósito de ofrecer a los internautas una selección de las más ventajosas  ofertas del mercado online español para optimizar su tiempo y su dinero.

2. ¿Cómo surgió la idea que dio lugar a la iniciativa empresarial?

La iniciativa surge de 3 impulsos: el conocimiento y experiencia previa en Internet (tanto desde el punto de vista transaccional como de creación de demanda), la oportunidad de ofrecer a través de Club Oferting un escaparate online con ofertas singulares y diferenciales y el momento económico actual (la crisis está ofreciendo grandes oportunidades a los negocios online). Sabemos que los usuarios de Internet ya no solo acuden a la red a informarse y comparar precios sino que saben aprovechar el ahorro que les puede suponer las compras online.

3. ¿Cómo ha sido el arranque, cuál ha sido hasta el momento la mayor dificultad? ¿Qué recomendaría a los emprendedores que están pensando lanzar un proyecto en Internet?

El portal funcionaba en pruebas desde octubre del 2008 y ya tuvo una óptima acogida. Hasta el momento no hemos tenido dificultades significativas. El mayor obstáculo al que nos enfrentamos es la gran competencia que existe en el mercado online; por este motivo,el reto que nos proponemos es seguir mejorando los contenidos y aportar servicios con valor añadido  al usuario. Queremos optimizar el dinero y el tiempo de nuestros usuarios.

Mi recomendación para cualquier emprendedor que decide poner en marcha un negocio es que en primer lugar estudie el mercado, busque las oportunidades, analice la competencia y valore si es el momento oportuno para abrir un negocio, (dependiendo de la naturaleza de proyecto, es decir, si es cíclica o de localización estacional…), etc. Es importante tener en cuenta otros factores más personales como determinar los conocimientos y experiencia que posee sobre el sector, grado de compromiso, capacidad financiera y económica, disponibilidad de tiempo, las posibilidades de desarrollar el proyecto, etc.

Si su pretensión es emprender en la red, son imprescindibles conocimientos del medio y la tecnología; además, debido a la gran cantidad de empresas e incluso de particulares  que se han lanzado a la red para hacer negocio, para poder sobresalir  es vital tener un buen producto/ servicio y sobretodo una estrategia de ventas clara y  una estrategia de comunicación que promocione el sitio.

4. ¿Cuántas personas participan en el proyecto? ¿Quiénes y qué perfil tiene el equipo directivo?

El equipo de Club Oferting, proyecto del cual soy fundador, está liderado por mi y formado por una plantilla de profesionales con una amplia experiencia en el sector online. En todos los casos, unimos al talento y la energía necesarias para poner en marcha un proyecto tan ilusionante como este, la experiencia profesional que todos nosotros acumulamos en el mundo online.

5. ¿Qué valor añadido aportan a sus usuarios? ¿Qué les diferencia de servicios web similares?

La clave del éxito de Club Oferting es que consigue ayudar a los usuarios a optimizar su tiempo y su dinero; el objetivo de crear un sitio que aglutinara una selección de las mejores ofertas de los sectores más demandados era dotar a los usuarios de una herramienta útil que le evitara largas búsquedas y comparativas.

La principal diferencia con otros portales de la competencia es que Club Oferting aporta servicios con valor añadido a sus socios; por ejemplo, los usuarios registrados reciben semanalmente en su correo electrónico una selección de las novedades y promociones que más se adaptan a sus preferencias; además el boletín incluye  consejos prácticos como estrategias para ahorrar en la factura del móvil.

6. ¿Cuál es su modelo de negocio? ¿Reportan beneficios en la actualidad, de donde provienen sus ingresos? ¿Qué consideran prioritario en su estrategia de crecimiento?

En cuanto al plan de negocio,  no nos hemos fijado una previsión de facturación a corto plazo, pero si nos hemos marcado algunos objetivos como acuerdos con nuevos Partners que nos permitan ampliar las promociones ofertadas hasta alcanzar ofertar 3.500 propuestas diferentes a lo largo de 2009 y generar alrededor de de 120.000 transacciones. En cuanto a los usuarios, las perspectivas apuntan a un crecimiento sostenido de 75.000 usuarios registrados  al mes, por lo nuestras expectativas es poder alcanzar un millón al cierre de 2009. Nuestros objetivos de ganar cuota de mercado y llegar a acuerdos con nuevos Partners, pasan por convertir a Club Oferting en el escaparate de ofertas de referencia en Internet; esta es nuestra prioridad es estos momentos.

7. ¿Qué opinas de la llamada Web 2.0? ¿Cómo ves la Internet del futuro?

La Web 2.0 ha supuesto la revolución de Internet ya que ha transformado el ciberespacio en un lugar  interactivo en el cual el usuario tiene un doble y decisivo papel protagonista: crea contenidos y participa de ellos. Actualmente el cibernauta es un personaje activo que participa, produce y comparte todo tipo de información y contenidos.

Las tendencias apuntan a que la red va a consolidar muchas de las herramientas que ya están funcionando satisfactoriamente y va a adoptar otras nuevas para convertirse cada vez más en un espacio social y con una clara vocación de servicio al usuario: veremos cada vez más aplicaciones como la web móvil, Vídeo online, TV por Internet y servicios personalizados desde búsquedas hasta recomendaciones de compra.

1. Breve historial en Internet de Ignacio Casanova.

Comencé hace ya más de 8 años fundando una empresa dedicada a desarrollar y a explotar portales temáticos. Nuestro primer proyecto fue salirdecopas.com, una web dedicada al ocio nocturno para gente joven. Nuestro segundo proyecto fue Mundoofertas.com, que se ha convertido en nuestro principal foco de atención. Mundoofertas es la comunidad líder en España en información sobre ofertas, promociones, concursos y todas las formas de lograr muestras gratis con más de 380.000 usuarios registrados. En Mundoofertas desarrollé la estrategia de crecimiento y captación de usuarios, habiendo participado exitosamente en el lanzamiento de cientos de campañas de marketing directo para todo tipo de sectores de gran consumo: Cosmética y Belleza, Automoción, Alimentación, Financiero,… Hemos servido de plataforma de lanzamiento de nuevos productos, como la barra de labios Kiss-Kiss de Guerlain, la fragancia Hypnose de Lancome, el nuevo Dacia Sandero y el Golf Plus de Volkswagen. Recientemente hemos lanzado las versiones de mundoofertas para los mercados de Inglaterra y Estados Unidos (www.offersworld.com). Asimismo he participado en la elaboración y ejecución de planes estratégicos de marketing on-line para diversas compañías líderes del sector asegurador y del sector textil.

2. ¿Cómo surgió la idea que dio lugar a la iniciativa empresarial?

Corría el año 2003 y por aquel entonces gestionábamos la web salirdecopas.com. Nuestros usuarios nos empezaron a demandar una sección sobre promociones y regalos gratis. Fue entonces cuando detectamos una necesidad no satisfecha hasta entonces de los internautas españoles: Una comunidad temática y con información de calidad y fiable sobre cómo conseguir muestras, regalos y productos gratis, así como descuentos. Tras unas semanas de planificación y definición de cómo debería ser Mundoofertas lanzamos la web al mercado a mediados de año. Desde entonces Internet ha evolucionado bastante, y Mundoofertas ha estado siempre en continua mejora e innovación para adaptarnos a las nuevas condiciones del mercado y hábitos de los internautas españoles, incluyendo nuevas herramientas y funcionalidades, tales como un directorio de ofertas y productos con descuento o incentivos o sindicación de nuestros contenidos (redistribuir los contenidos de las páginas Web sin necesidad de visitarlas). Es gracias a esta continua innovación que los internautas nos eligen como comunidad de referencia.

3. ¿Cómo ha sido el arranque, cuál ha sido hasta el momento la mayor dificultad? ¿Qué recomendaría a los emprendedores que están pensando lanzar un proyecto en Internet?

Pues los arranques son siempre difíciles, con días buenos, pero sobretodo días duros. Lo importante es trabajar duro y no dejarse llevar por la desesperación de los días duros. Un día bueno vale más que 5 duros. Es también muy importante saber balancear tu gestión a las distintas áreas de la empresa. No hay que focalizarse solo en la parte de desarrollo técnico o solamente en la comercial o en la atención a tus usuarios y recursos humanos. Lo ideal es balancear las tres partes por igual.

4. ¿Cuántas personas participan en el proyecto? ¿Quiénes y qué perfil tiene el equipo directivo?

Actualmente participan activamente 6 personas en el proyecto de Mundoofertas, entre equipo directivo y personas encargadas del desarrollo técnico. Además contamos con otros colaboradores que nos apoyan en momentos puntuales. Sergio Garasa es el director general de Mundoofertas, contando con una amplia y probada experiencia (más de 8 años) en el desarrollo de nuevo negocio, estrategias y planes de marketing y ventas online para grandes clientes. Asimismo tiene más de 6 años de experiencia en trade marketing, marketing directo para Seagram-Universal. Sergio se incorporó como Director General de Mundoofertas en el año 2007. Anteriormente fue director general de Tradedoubler España consolidado España como tercer mercado europeo del grupo. Asimismo ha sido Director General de Zanox España. También contamos con dos Country Manager, uno para Mundoofertas y otro para Offersworld, que se encargan de la gestión diaria de ambas comunidades.

5. ¿Qué valor añadido aportan a sus usuarios? ¿Qué les diferencia de servicios web similares?

La principal clave está en ofrecer a nuestros usuarios, totalmente gratis vía web, email y sms productos y muestras gratis así ofertas personalizadas a sus intereses. En Mundoofertas existen más de 400 de ofertas diferentes para conseguir muestras y regalos gratis, apuntarse a concursos, promociones y descuentos en productos y ofertas. Todo totalmente gratis y a tan solo un clic de distancia. Nuestros usuarios reciben cientos de muestras de productos totalmente gratis, sin moverse de casa: productos de belleza, cosmética, perfumes, alimentación, bebidas, productos de limpieza,… Esta es la razón por la cual somos la comunidad líder en España con más de 380.000 usuarios registrados.

6. ¿Cuál es su modelo de negocio? ¿Reportan beneficios en la actualidad, de donde provienen sus ingresos? ¿Qué consideran prioritario en su estrategia de crecimiento?

Como ya hemos mencionado antes, la clave de nuestro modelo de negocio es ofrecer a nuestros usuarios productos y muestras gratis, así como ofertas personalizadas a sus intereses. Somos expertos en el marketing directo o promocional, utilizando un incentivo. El éxito de una campaña de marketing directo o la utilización de cualquier tipo de incentivo, ya sea vía un regalo, vía un sorteo, o vía un descuento especial al registrarse o adquirir un servicio/producto, depende en gran medida de cómo encuentra de atractivo el consumidor dicho incentivo. Sin duda la principal ventaja que ofrece internet al marketing directo es su mayor posibilidad de segmentar mucho mejor cualquier campaña a distintos tipos de perfiles. No es infrecuente lanzar una misma campaña con distintos incentivos personalizados a distintos tipos de usuarios.

Internet permite mejorar las eficacias de las campañas de marketing directo, obteniendo ROI (Retornos a la inversión) muy superiores a los de cualquier medio tradicional, y muy superiores a los de las campañas tradicionales de Internet. Para este año nosotros prevemos que el marketing directo y la utilización de incentivos, continuará siendo cada vez más usado dada su mayor efectividad y mayores ROI que la publicidad online tradicional. Las razones principales de esta mayor efectividad es el efecto viral que este tipo de promociones tiene, así como ser capaces de segmentar mejor el incentivo al consumidor.

Nosotros reportamos beneficios desde nuestros orígenes. Nuestra filosofía es siempre tener un crecimiento rentable, y cada vez son más los anunciantes que nos utilizan para hacer llegar a nuestros usuarios sus ofertas o promociones. Nosotros esperamos que nuestra comunidad continúe creciendo fuertemente tanto en el número de usuarios registrados, como en el número de ofertas y promociones disponibles.

7. ¿Qué opinas de la llamada Web 2.0? ¿Cómo ves la Internet del futuro?

Mundoofertas es un ejemplo de web 2.0 donde son los propios usuarios quienes en la mayor parte de las ocasiones generan el contenido de la comunidad recomendándonos ofertas, muestras o concursos. Mundoofertas es una comunidad que se auto regula, donde los propios usuarios son quienes pueden expresar su opinión sobre las ofertas e incluso denunciar aquellos productos o promociones que no cumplen sus mínimos de calidad o que no son veraces. Contamos con colaboradores que filtran y denuncian aquellas empresas u ofertas no fiables o que ofrezcan la mínima duda sobre su calidad. También introdujimos recientemente la sindicación de contenidos con RSS ('Really Simple Syndication') que se ha hecho popular como una nueva técnica para redistribuir (sindicar) los contenidos de las páginas Web sin necesidad de visitarlas. De esta manera, los usuarios suscritos a este servicio reciben las últimas informaciones en su página, navegador o aplicación. Siguiendo nuestro espíritu innovador, en breve introduciremos nuevas herramientas para que los usuarios aumenten su interacción entre ellos.

Como mencionan en el post de lanzamiento, "en este blog compartiremos información, consejos, lanzamientos y todo lo que tenga que ver con las herramientas de medición de Google. Tendremos colaboraciones continuas de gente de Google y también de nuestros consultores autorizados (GAAC) de habla hispana. Nuestro objetivo es ayudarte a encontrar la información que necesitas para tomar decisiones que mejoren tu negocio tanto online como offline".

Pinta bien el espacio, sobre todo con lo volcado que está a últimas Google en afianzarse como referencia en el sector de la analítica web.

"Hoy es un gran día para Inventa Internet, estamos presentando Hostarting, un comparador de precios y características de servicios de hosting y registro de dominios que queremos se convierta en una referencia en el sector. Nuestro objetivo es que todos los profesionales y las empresas que quieran contratar un servicio de hosting utilicen Hostarting para encontrar la solución que mejor se adapta a sus necesidades. Hasta ahora cuando alguien necesitaba contratar un servicio de hosting tenía que ir empresa por empresa para encontrar su mejor opción o fiarse de las recomendaciones de otra persona, ahora todos los planes de las principales empresas del sector están accesibles desde un solo lugar y es posible hacer comparativas entre los distintos planes".

Sin duda una plataforma que viene a llenar un hueco vacío para el mercado del hosting y registro de dominios en español, y que permitirá:

• establecer un espacio común en información (opiniones y quejas incluidas) sobre el servicio que ofrecen las empresas del sector,
• abrir la oportunidad para que las empresas "se apliquen" y ofrezcan mejores precios.

El mejor de nuestros deseos de éxito y una felicitación tanto a Javier Martín como a Ignacio de Miguel.

"Descubre Google AdSense, un servicio gratuito que te permite obtener ingresos de los anuncios Google que insertes en tu sitio. AdSense rastrea de forma automática el contenido de tus páginas y publica anuncios, tanto gráficos como de texto, relevantes para sus usuarios y relacionados con el contenido de su sitio. AdSense también te permite insertar un cuadro de búsqueda en tu sitio, generando ingresos por los clics que se realicen en los anuncios que acompañan a los resultados de búsqueda".

El registro en el mismo es desde su calendario de seminarios web, y la hora del evento es a las 12 del mediodía España. Como puede apreciarse en la descripción, el perfil de destinatarios es el usuario newbie (novato), que desea familiarizarse con este sistema de monetarización. Ya en otro de los mismos seminarios se abordó la optimización adecuada de AdSense, lo cual reseñamos.

Con la intención de volverse el punto de encuentro de las empresas y los profesionales domainers, para esta edición 2009 estará enfocado a las estrategias y herramientas para crear modelos de negocio exitosos a partir de un dominio.

El programa del evento, a desarrollarse en el hotel Tryp Atocha (centro de Madrid) es el siguiente:

Al momento aparecen como confirmados un total de 32 asistentes; el costo del registro, hasta mayo 1 es de 30 euros, que incluye la entrada a todas las ponencias y talleres, dos coffee breaks y acceso a la fiesta postcongreso. Vale la pena recordar que ésta es la tercera edición del evento, ya celebrado en 2007 en el mismo Madrid y 2008 en Barcelona.

Hasta ahora, el sector hombres de la distribución estaba delimitado en lo que tiene que ver con desodorantes, colonias, after shave y cremas de afeitar. El hombre entraba a un hipermercado y todos estos productos masculinos estaban juntos, pero no es así con los tratamientos de productos para la piel, porque está todo mezclado con los de la mujer. L´Oreal cree que el hombre necesita su espacio específico, y empezar a ser tratado como una entidad, con un consumidor distinto y diferenciado de la mujer. También, desde L´Oréal se considera que es muy importante la información, para que ayude a los hombres a elegir el producto adecuado, según las propias características de su piel y lo que esté necesitando. La idea es que en las góndolas los hombres pueden encontrar una que sea para cuidado de piel masculina. 

1. Explique las orientaciones de mercado, como filosofía de gestión de la empresa. Determine cual sigue la empresa, justifique su respuesta.

2. Explique en que consiste el Marketing estratégico y el Marketing operativo. ¿Qué tipos de Marketing mencionados cree usted que lleva a cabo Loreal? Justifique conceptualmente su respuesta.

3. ¿Qué tipo de Marketing aplica el caso: marketing social, comercial, político, etc.…Explique los mismos conceptualmente.

4. Realice un análisis FODA para la empresa en cuestión.

• Buen nivel de calidad
• Tecnología
• Investigación y desarrollo
• Alta participación del mercado
• Líder del mercado

• Altos costos
• Precios relativos altos

• Crecimiento estable/maduro del sector industrial
• Posibilidad de aumentar la participación aun mas
• Nuevos gustos y preferencias de los consumidores
• Desarrollo de nuevos productos

• Rivalidad con los competidores más cercanos por la participación del mercado.
• Incertidumbre respecto al comportamiento del consumidor.
• Incertidumbre sobre las estrategias que utilizara la competencia.

5. Explique las estrategias que conforman la Matriz Ansoff y defina cual/es de ellas desarrolla Loreal a lo largo del caso. Fundamente su respuesta.

6. Explique las estrategias genéricas de desarrollo, de Porter. Mencione cual lleva a cabo la empresa. Justifique su respuesta.

Estrategias Genéricas Matriz de Porter

Ventaja Competitiva

Costo  Bajo

Diferenciación

Objetivo Amplio

Objetivo Limitado

Liderazgo en Costos

Diferenciación

Enfoque

Diferenciación

Costos

 

 

Veamos a continuación cada una de ellas:

 

Liderazgo general en costos
Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace hincapié en la posibilidad de ofrecer un precio bajo, como consecuencia de un mayor control en los costos.

Estrategia de diferenciación
Esta estrategia consiste en adicionar a la función básica del producto algo que sea percibido en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta de los competidores.

Concentración o enfoque de especialista
El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atención de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores.

En la Matriz de estrategias genéricas de Porter vemos que Loreal hombres sigue una estrategia de segmentación o enfoque con alta diferenciación. Así lo demuestra el estudio realizado por Biotherm Homme basado en una encuesta realizada a un target ABC 1. Es decir, se apunta a un segmento de alto poder adquisitivo, con precios relativamente altos y con la intención de crear percepción de producto único en el mercado.

 

7. Determine y explique que es el microambiente y el macroambiente. Determine cual de estos factores se encuentran en el caso, detállelos brevemente.

 

Las acciones de Marketing se llevan a cabo dentro de un determinado entorno que hacen a la relación empresa-consumidor. Allí encontramos los competidores, los intermediarios o los proveedores, que tienen una importante e inmediata influencia, y otros factores de menor influencia, como los demográficos, culturales, tecnológicos o políticos, que, por lo menos, se deberán tener siempre en cuenta en cualquier relación de intercambio. Los primeros forman el llamado microentorno y son los más cercanos a la empresa por lo que respecta a sus funciones comerciales. Los otros factores constituyen el macroentorno, que puede influir tanto en las actividades de las empresas como en aspectos relacionados con la vida y la sociedad.

 

En el caso de Loreal Hombre encontramos los siguientes factores de microentorno:

 

• Empresa: Presente en más de 120 países, la firma L'Oréal Paris gira alrededor de la misma filosofía: innovar y ofrecer al mayor número de consumidores los productos más eficaces al mejor precio. L'Oréal Paris lleva al cabo esta filosofía a través de la investigación en sus propios laboratorios y la voluntad de democratizar un saber-hacer profesional de vanguardia.
• Proveedores: El caso no especifica concretamente los proveedores de Loreal Paris, pero de acuerdo a una investigación personal, Loreal trabaja con proveedores a la manera de socios comerciales los cuales forman un convenio para que los productos puedan llegar a la venta en tiempo y forma. Básicamente son proveedores de tecnología entre los que se destacan por ejemplo Liverpool y varios más.
• Intermediarios: Loreal llega al consumidor a través de salones de peluquería, grandes almacenes, hipermercados, supermercados, perfumerías y farmacias.

o        Publico Objetivo: Mujeres y hombres de toda edad, apariencia y origen.

o        Grupos de interés: Mujeres y hombres de toda edad, apariencia y origen. La filosofía de Loreal Paris es que cada persona, sea cual sea su edad, su sexo, su origen o su aspecto «lo vale». La marca se compromete a acompañar a mujeres y hombres del mundo entero en todas les etapas de su vida.

• Competencia: El caso menciona marcas competidoras como Clinique, Estee Lauder, Lancote, Revlon, Vichy y muchas otras más.

 

En el caso de los factores del Macroentorno encontramos:

 

• Económicas: Este factor depende de las políticas macroeconómicas de cada país y en cada momento determinado. Aunque se puede deducir que como el producto esta orientado a un target ABC 1, quizás los vaivenes económicos sean menos sensibles, es decir, impacten menos.

o        Tecnológicos: Loreal se encuentra a la vanguardia de la innovación científica, utilizando equipos de investigación de renombre mundial con los últimos avances tecnológicos desarrollando productos exclusivos, visionarios y cada vez más seguros, fáciles de comprender y de utilizar.

• Demográficos: Los factores demográficos se pueden observar a través de la encuesta realizada por Biotherm Homme. Descubriendo los hombres “E”.
• Culturales: El caso destaca que los hombres tienen necesidades específicas desde el punto de vista biológico, de usos y costumbres y de la cultura. En tal sentido los hombres comienzan a demandar más productos relacionados con la cosmética. Lo podemos ver en la encuesta donde el 72% de los hombres le otorga importancia el cuidado de su imagen personal, el 40% cree que usar cosmética es algo normal, socialmente aceptado y común y para el 32% no representa ningún tabú. (porcentajes que describen claramente factores culturales).

o        Naturales:  Loreal se compromete a contribuir de manera positiva en el mundo apoyando la investigación y las causas humanitarias. Se destacan como embajadores de la investigación hacia un mundo mejor con el objetivo de brindar bienestar a las mujeres y a los hombres de todo el mundo.

 

 

 

8- Explique las variables de segmentación del mercado de consumo y aplíquelas al caso.

Según la bibliografía de Kotler, es posible efectuar segmentación mediante determinadas variables, como por ejemplo: demográficas, geográficas, psicograficas, por volúmenes, por beneficios o resultados esperados, entre otras.

La segmentación geográfica pertenece a criterios fácilmente cuantificables y de gran utilidad, como por ejemplo segmentación por cuestiones climáticas, regionales, de densidad de población, etc.

 

La segmentación demográfica importa mensurar las distintas particularidades de la población, considerando esencialmente la renta por habitante, si bien otras características son importantes, tales como sexo, educación, nacimientos, etc.

 

La segmentación psicográfica consiste en realizar el segmento conforme los vínculos de afinidad estatuidos por formas de vida, valores y actitudes. Tomemos por caso en nuestro país el de los segmentos que buscan un estilo de vida denominCategoría: Estrategias y Casos de Estudio

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/NSvw9WKgQyQ/gmx-niv102-con14044.htm http://winred.com/estrategias/loreal-productos-de-belleza-para-hombres/gmx-niv102-con14044.htm Fri, 15 May 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (Matias Giarratana) http://winred.com/estrategias/loreal-productos-de-belleza-para-hombres/gmx-niv102-con14044.htm Agradecemos la oportunidad que nos brinda Cesar Salazar, emprendedor mexicano, de republicar este artículo reciente de su blog, y a través del cual comparte 5 concretas lecciones a propósito de liderar un equipo de trabajo en un ambiente organizacional no favorable y sus concecuencias.

 

Adios Tikkia. Hola mundo.

“La mayor responsabilidad que tenemos las personas es encontrar el lugar en el que podemos hacer una mayor contribución a nuestro entorno”

- CS

La semana pasada (en medio de la crisis porcina) renuncié a mi cargo como Director de CIMA Labs dentro de CIMA CI, y con ello terminó mi relación con Tikkia, el proyecto que había venido impulsando los últimos 8 meses.

Además de mi, todo el equipo de Tikkia también hizo maletas.

No intentaré explicar nuestras razones para tomar esta decisión. Tampoco intentaré describir el sentimiento de dejar atrás un proyecto que vi hecho realidad aun antes de que se escribiera la primera línea de código. Sólo diré que es una decisión que me llena de alegría, que dejo atrás una etapa sumamente importante en mi crecimiento personal y que le deseo mucho éxito a mis ex-colaboradores entre los cuales hay personas a las que en verdad les guardo mucho cariño.

Sin embargo, lo que si haré es un breve recuento de las últimas lecciones que me llevo de esta experiencia, y que soportan fuertemente nuestra decisión. Espero que a algunos les sirva.

Un startup sólo es un startup si es un startup

Cómo muchos quizá saben, Tikkia es un servicio que nació dentro de la estructura de una empresa ya establecida. A pesar de que las personas que estábamos detrás de Tikkia éramos emprendedores por naturaleza y por profesión, Tikkia nunca fue un startup. Esto tuvo tanto repercusiones positivas como negativas. Por un lado, todos cobramos quincena tras quincena nuestros salarios y nunca tuvimos que preocuparnos por abrir el refrigerador y encontrarlo vacío. Por otro lado, nunca tuvimos en realidad la autoridad para tomar ciertas decisiones.

A la larga, la incapacidad para tomar decisiones rápidamente hizo que invirtiéramos demasiada energía en ejecutar acciones que no creíamos convenientes pero que “se tenían que hacer” porque así lo requería la dirección general.

Si vas a emprender algo, asegúrate de que corres todos los riesgos pero también de que puedes tomar todas las decisiones necesarias. En otras palabras, un startup es como un barco y el capitán debe ser el emprendedor, nadie más.

Toda organización da y quita energía

Las personas que están a tu alrededor son tus mayores fuentes de energía, por tanto, elígelas sabiamente. Pero así como pueden nutrirte, tus compañeros pueden robar tu energía.

Los ex-miembros del equipo de Tikkia/CIMA Labs somos personas que siempre buscamos aprender cosas nuevas. La experimentación está en nuestros genes. Tan pronto como encontramos una herramienta que nos puede ahorrar tiempo y esfuerzo o que puede aumentar la calidad de nuestros resultados hacemos algo muy sencillo: la probamos y en su caso la adoptamos.

Sin embargo, el resto de la organización no era así. Decenas de veces nos vimos en la situación de invertir más tiempo y esfuerzo en explicar cómo y para qué funcionaba la herramienta que el tiempo que nos ahorramos utilizándola.

Asegúrate de que toda la gente que te rodea en tu organización son personas que aprenden rápido y que requieren una atención mínima para ejectuar acciones tan básicas como utilizar una herramienta de productividad (ejemplo: PBworks).

Las políticas matan la creatividad

Muchas veces discutí con directivos de la empresa acerca de la existencia de políticas innecesarias. Por definición, las políticas matan la creatividad; disminuyen el poder que un individuo tiene para tomar una decisión y para asumir sus consecuencias. La creatividad es una característica fundamental del emprendedor y las políticas van en contra de esta naturaleza.

Si vas a poner una política en tu startup, asegúrate de entender sus implicaciones y de que esta es absolutamente necesaria. Por el contrario, te invito a escribir directivas. Éstas son formas aceptadas por la comunidad para evaluar una decisión.

Ejemplo de política:

“El horario de trabajo es de 8 am a 6pm”

Ejemplo de directiva:

“Trabaja tanto como quieras, trabaja tanto como puedas”

Si no entiendes lo que hace tu gente, no decidas sobre sus acciones

En muchas ocasiones, cuando trabajamos dentro de una estructura empresarial tradicional, estamos acostumbrados a recibir órdenes de personas que no saben hacer nuestro trabajo. No sólo eso, sino que no hay explicaciones ni derecho a replica. Esto mata la productividad de un empleado y puede matar a un proyecto completo.

Si eres el líder de un equipo tienes dos responsabilidades muy importantes:

1. Saber cómo se ejecutan las tareas de la gente a la que diriges, de forma tal que puedas tomar decisiones con respecto a estas.

2. Permitir que tu equipo tome las decisiones que tú no eres capaz de tomar. Esto no es nada malo, sin embargo es muy difícil de lograr. Se requiere trabajar en tu personal para permitir que tus colaboradores brillen por las decisiones que ellos saben tomar y tú no.

A eso, en el mundo de la administración, se le llama empowerment, y es fundamental en un startup.

Comparte y comparte formalmente

Invita a otras personas a colaborar contigo, sobre todo para que contrarresten tus debilidades. Es una excelente idea desde que inicias un startup, traer a otras personas talentosas, trabajadoras y entusiastas al proyecto.

Si invitas a otras personas a colaborar en tu emprendimiento y les prometes que el riesgo y la utilidad serán compartidas, ponlo en papel en ese momento. Cada segundo en el que el equipo ya está trabajando, es más difícil formalizar una sociedad.

Recuerda que todos los involucrados están poniendo en juego su proyecto de vida y lo mínimo que esperan es despertarse todos los días sabiendo que el riesgo que corren viene acompañado de la posibilidad de cosechar grandes frutos en el futuro.

A lo que sigue

Espero que estas pequeñas lecciones puedan servirte para capitalizar mejor las oportunidades que tengas enfrente. A mi me han servido.

Fue un verdadero placer hacer de Tikkia una realidad y espero de todo corazón que CIMA CI tenga planes de llevarlo al siguiente nivel, además de que agradezco todas las oportunidades que nos brindaron día tras día. A mi equipo le agradezco todos y cada uno de los momentos que pasamos juntos. Ellos saben que este solamente es el comienzo y que lo mejor está por venir.

Bueno, último mensaje. Ahora soy libre y estoy evaluando proyectos y oportunidades para decidir dentro de 20 días, a qué dedicaré mi energía durante los próximos meses o años.

Mi escritorio empieza a llenarse de cosas como solicitudes para estudiar en el extranjero, propuestas para iniciar nuevos negocios (offline y online), ofertas de capital, ofertas de empleo y otras cosas que tendré que evaluar a consciencia para tomar el camino más correcto; aquel en el que pueda crecer más al tiempo que hago una fuerte contribución a mi entorno.

Si tienes alguna propuesta, con gusto la platicamos, estoy muy abierto a colaborar en toda clase de proyectos.

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Articulo compartido bajo consentimiento de su autor y la licencia CC BY-SA.

Categoría: Estrategias y Casos de Estudio

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/NhmpwR28SGI/gmx-niv102-con13942.htm http://winred.com/estrategias/la-diferencia-entre-ser-y-no-ser-tu-propio-jefe/gmx-niv102-con13942.htm Fri, 08 May 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (winred.com) http://winred.com/estrategias/la-diferencia-entre-ser-y-no-ser-tu-propio-jefe/gmx-niv102-con13942.htm Jordi Verdaguer Sanchez -Vademoviles.es- nos permite compartir con ustedes su preciso análisis sobre Fotolog y su desafortunada pérdida de terreno entre los internautas, así como los aprendizajes que podemos obtener de ello en el desarrollo de nuestras ideas de negocio.

¿Qué es el Fotolog? Todos sabemos lo que es Fotolog, no? Una herramienta que te permite colgar una fotografía junto a un texto, permite que otros te dejen comentarios y agregar gente a Amigos/Favoritos

¿Qué ha pasado con el Fotolog? Bien, desconozco cifras, tanto de usuarios como económicas, sin embargo intuyo que han bajado, y mucho, durante los últimos meses. Y es que la gente ha dejado de lado el fotolog y lo ha substituido por otros portales como el facebook, twenty y demás.

Fotolog tenía contratados unos servidores y un personal que ahora no les deben ser necesarios, deben estar perdiendo anunciante, y lo más importante, ingresos por publicidad. En definitiva, se les está escapando el negocio de entre los dedos.

¿Qué errores han cometido? Bien, esta es la parte más subjetiva del caso. Sin embargo yo creo que el error ha sido la visión o el enfoque que tenían los propietarios de Fotolog sobre su negocio/web.

Ellos pensaban que, los usuarios, venían a Fotolog en busca de un servicio para subir imágenes y colgar un texto y dejar comentarios, que ESE era su negocio y era lo que la gente quería. Colgar imágenes que otros pudieran ver y comentar.

Sin embargo, la gente que entraba al Fotolog, era gente que buscaba una nueva manera de comunicación Social, de interactuar, de poder ser "famoso". Lo de subir una imagen, dejar un texto o comentarios no era el FIN, sino el medio, y todos sabemos que el medio es perfectamente sustituible. Si los de Fotolog hubieran empezado con videos en vez de imágenes (suponiendo que en esa época grabar y colgar un vídeo fuera igual de fácil que ahora), el proyecto hubiera tenido éxito igualmente.

¿Eso que provocó? Pues que Fotolog se especializara en lo que ellos creían que era su negocio. Crearon usuarios gold (de pago), posibilidad de regalar objetos entre los usuarios, crear grupos para subir imágenes sobre una temática, etc. Incluso crearon un chat interno.

Surgió la primera competencia, sin embargo la competencia que te imita no es una competencia peligrosa, incluso puede beneficiarte. Si alguien te copia la idea de tu negocio, no tiene por que perjudicarte (luego entraremos más a fondo en este aspecto). Normalmente las copias son de peor calidad, con menos servicios y, además, te hace más conocido.

¿Quién era verdaderamente su competencia? Pues, inequívocamente, su competencia era facebook, twenty y demás portales donde la interacción social es aún más directa, intensa y completa que a través del fotolog.

Los usuarios en realidad buscan eso, una manera de interaccionar socialmente y facebook ofrece muchísimas más posibilidades que fotolog, el medio del fotolog (poder subir imágenes, comentarios, etc.) ha quedado anticuado y desfasado ante las nuevas posibilidades de los portales sociales (facebook, etc).

¿Qué le espera a Fotolog? Pues si no cambian su política y se dan cuenta que su negocio es la interacción social (y no la subida de fotos), están destinados a desaparecer, su sistema está desfasado y ofrece mucho menos que otros portales.

¿Qué hay que aprender?

--> Punto 1: Debes identificar SIEMPRE cuál es verdaderamente tu negocio y luchar para satisfacer las necesidades REALES del cliente, o estarás destinado a desaparecer. Por ejemplo, si abres una tienda de golosinas en un centro comercial, puede que se llene de clientes y hagas un buen dinero, pero realmente el cliente lo que quiere es comprar golosinas, o lo que quiere es satisfacer su necesidad de hambre? Debes preguntarle qué es lo que realmente quiere el cliente, es muy importante, deja a un lado lo que tu crees o presupones.

--> Punto 2: Identificar la competencia.

* La competencia que te imita no tiene por que perjudicarte, sino al contrario. Por ejemplo, mi tienda de golosinas ofrece muchas variedades de sabores, buenas ofertas, etc. Tengo unos buenos ingresos, y de repente, a cierta distancia, se instala un puesto ambulante de golosinas, pequeñito, con algunos de los productos que yo tengo.

Ese nuevo puesto, atraerá a clientes que quizás no ven mi tienda, el hombre del puesto ambulante hará un dinero copiando mi producto. Sin embargo sus clientes se acabarán enterando (por ellos mismos o por otra persona) de la existencia de mi tienda (con más productos, mejor calidad, más grande,..) y acabarán viniendo a mi tienda. Por lo que esta competencia, la competencia de imitación, aunque a uno le haga rabia, no tiene por que ser mala.

No debes centrarte en eliminar a esta competencia, no es un peligro.

* Identificar a la competencia peligrosa. Supongamos que yo he identificado a mis clientes como "clientes que quieren golosinas". Y en el centro comercial abren un local donde venden hamburguesas, pizzas, patatas fritas,... muchísimos productos.

Sin embargo yo no me preocupo, pues mi negocio son los clientes que quieren golosinas. Aún así, pasa el tiempo y estoy perdiendo clientes por que, realmente, estos clientes lo que quieren es satisfacer su necesidad de hambre y, este nuevo local, les satisface más que el mío (tiene productos más variados, etc).

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Reiteramos el agradecimiento al autor del artículo: Jordi Verdaguer Sanchez.

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]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/rD-3z9t-nE0/gmx-niv102-con13364.htm http://winred.com/estrategias/el-declive-de-fotolog/gmx-niv102-con13364.htm Sat, 04 Apr 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (winred.com) http://winred.com/estrategias/el-declive-de-fotolog/gmx-niv102-con13364.htm Arrancamos la última semana de este primer mes del año, y queremos ofrecerte este compendio de buenos consejos que a lo largo del año fueron compartiendo con nosotros los emprendedores participantes de la sección Entrevistas a Proyectos de Internet. El orden del mismo es alfabético y esperamos te puedan resultar de provecho.

1. ALFONSO BELMONTE (FavorBuy): Mis recomendaciones son muy claras; para cualquier emprendedor que inicia su travesía, antes de emprender debe analizar muy bien el posicionamiento, las oportunidades y la competencia.

2. ÁLVARO SÁNCHEZ (Milista.com): Para cualquier persona que esté pensando en lanzar un proyecto dentro o fuera de internet, recomendaría que hiciera un análisis muy crítico de la propuesta de valor de su producto o servicio, qué competencia existe o puede existir, tuviera claro el modelo de ingresos e hiciera una valoración realista de las necesidades de capital que requiere su proyecto.

3. ANDRÉS RIVERA (Ipoki): Sobre todo se necesita mucha ilusión por el proyecto y ser muy constante.

4. ANGEL BLESA (WedTool): Que evalúen con detenimiento el mercado al que se dirigen, que estudien a la competencia y que piensen en la necesidad que están solventando a su target de  usuarios y futuros clientes. Por último recalcar que no todo servicio útil dentro de Internet tiene porque ser un gran negocio. Hay grandes ideas o utilidades cuya monetización es muy complicada y deja unos márgenes muy estrechos o no aprovechan de las economías de escala, fundamental para la rentabilidad de los proyectos en Internet.

5. CARLOS SÁEZ (Todoapuestas.net): ...Porque sentíamos ilusión, deseábamos hacer lo que hacíamos, sentíamos ganas y amor por lo que construimos, y eso es lo más importante que los que hoy en día buscan realizar un proyecto web deben tener en cuenta. Por encima del dinero que dispongas, por encima de todo, lo más importante es que realmente te guste y creas en el proyecto que pretendes llevar a cabo.

6. CARMEN FERNÁNDEZ (Micepilloporcorreo.com): Lanzar un proyecto en Internet no es diferente a lanzar un proyecto de cualquier otro tipo. Mucha gente cree que todo lo que se crea en Internet está asegurado al éxito. Pero realmente no es más ni menos que un nuevo canal, ya sea de venta, de comunicación o como escaparate. Se puede admitir que muchos de los productos que triunfan en los canales tradicionales no funcionan en Internet, donde las reglas cambian. Por ello es importante contar con un equipo de profesionales del sector sobre todo al nivel técnico. Pero para que un servicio o producto online funcione, lo esencial es contar con gente que crea en tu producto y este dispuesto a comprarlo, en resumen: clientes.

7. DANI ALCARAZ (Bloguzz): Innovar o morir, lanzarse o quedarse anclado en el pasado!

8. DANIEL SALOM (Creatiu): A un emprendedor primero de todo le recomendaría que tenga ilusión por lo que hace y sobretodo crea en ello. Es muy importante en proyectos empresariales trazarse un buen modelo de negocio y reducir al máximo los gastos fijos. Por otra parte hay que tener un cuenta que un proyecto web no triunfa de hoy para mañana, primero hay que conseguir una masa crítica de usuarios/tráfico y luego poner en marcha la maquinaria para explotar la audiencia que se tiene.

9. DAVID ORTEGA (Socialte): Yo personalmente les reconmendaría que estudien muy bien la comodidad de las aplicaciones que vayan a tener en su proyecto, ya que un sitio complejo de usar se puede ir por donde vino. Y una cosa fundamental, caso que yo no he podido, es tener algo de capital sobre todo para el tema de publicidad.

10. DIEGO LÓPEZ SALAZAR (Mirayvuela): Como recomendación creo que cada proyecto tiene sus complicaciones, pero algo que no se puede perder en ningún momento es la ilusión, y algo también complicado es no perder el foco en lo que es verdaderamente importante y lo que creemos que es verdaderamente importante.

11. ENRIQUE ÁLVAREZ (TravEnjoy): Personalmente, a cualquier persona que quisiera lanzar un proyecto en Internet, yo le recomendaría que sea constante y que no ceda en el intento; eso quizás sea lo más importante.

12. FERNANDO R. ORTEGA (Íttakus): El futuro es algo que se va dibujando en el presente. Tal y como seamos capaces de ir poniendo piedra sobre piedra, sabremos qué casa tendremos en el futuro. Pero yo no soy aquitecto, ni ingeniero, ni adivino  y por tanto, el futuro, vendrá y cuando sea presente, lo valoraré.

13. FERNANDO UJALDÓN (11870.com): Dar un consejo o recomendación  es demasiada responsabilidad; a modo de reflexión creo que no existe una receta que garantice el éxito de una compañía de Internet y su reconocimiento dependerá del valor que aporte el proyecto a sus usuarios, el nivel de penetración que consiga en su mercado objetivo y su capacidad de expansión y crecimiento. Considero que, hasta el momento, un gran porcentaje de proyectos de Internet  tienen una alta dependencia de la publicidad y que es momento de plantear y encontrar nuevas vías de negocio.

14. FRANCISCO JAVIER LÓPEZ (Meteored.com): A los nuevos emprendedores les recomendaría sobre todo mucha paciencia con el proyecto, ya que haciendo las cosas con ilusion al final tienen su recompensa. Para mi, complementando lo anterior, en el mundo de Internet hay que crear contenido interesante para el navegante ya que eso es la base de una web con gran potencialidad de visitas.

15. JORDI CATÁ (D-Unlock): A los nuevos emprendedores (sobretodo a los que se enfocan en servicio) les comentaría que se especializen, cuando eres pequeño es dificil tocar diferentes cosas, ya que es dificil ser bueno en un tema concreto, imagenate en muchos... al principio se suele tocar diferentes cosas ya que se tienen que cubrir costes, generar ingresos, etc, pero lo importante es centrarse en los temas que sean más rentables. A parte internet es un medio lleno de oportunidades, pero como en cualquier otro proyecto lo importante es la perseverancia, constancia, voluntad y mucha paciencia de tirar todo para adelante con gran esfuerzo.

16. JORDI PEREZ (Brandea Studio): A los que estén pensando en lanzarse a una piscina sin saber si está llena o no les diría 6 cosas (yo lo he vivido cuando descarté mi empleo fijo de 5 años para establecerme como autónomo por mi cuenta):
- Haz un plan de empresa, pero no te obsesiones con él. Tiene que ser una guia, no una biblia.
- ten preparados varios planes de contingencia por si las cosas no salen como uno espera. Haciendo un símil, estate preparado para dar tantas vueltas a la tortilla como sea necesario para que se cueza correctamente.
- Muévete, muévete, muévete.
- nunca des nada por hecho, antes de que realmente lo tengas muy muy seguro. Me refiero a clientes, proyectos, presupuestos, ...
- No mezcles nunca la vida profesional con la personal (tu novia o tu mujer).
- que nunca decaiga el empuje de los primeros días. Se fuerte, y estate preparado para los problemas (que vendrán seguro).

17. JOS DE SCHIFFART (MiAlbum.com.es): (Ofrecer) un servicio accessible con un interfaz sencillo e intuitivo.

18. JOSÉ A. CRIADO (Tengoentradas.com): A todos aquellos que tengan una idea que piensen que puede funcionar en Internet les animo a que prueben. No hace falta grandes capitales para desarrollar la idea inicial, y un % relativamente alto de "empresas de internet" sobreviven sin demasiados problemas.

19. IKER HURTADO (Micompeticion.com): No tengo la experiencia suficiente como para recomendar, pero dos cosas sí tengo claras:
- Hay que estar muy motivado, el dinero tarda mucho en llegar (si es que llega).
- Hay que lanzarse en serio, todo cuesta mucho tiempo y en Internet cada vez hay más competencia y profesionalidad.

20. IVÁN RUIZ SEVILLA (Tuvendi): Mi experiencia como emprendedor, me ha ayudado a ver dos cosas:

1.- Crea un producto pensando en la rentabilidad. Hay que tener en cuenta que estamos en España y que la financiación no es comparable con la que hay en EEUU, por lo que tenemos que buscar rentabilidad lo antes posible para no quedarnos en el camino.

2.- Rodéate del mejor equipo posible. Una idea no es nada si detrás no existe un buen equipo. Crear un proyecto rentable en internet es realmente complejo, y para poder ejecutarlo debemos formar un equipo que se complementen unos con otros.

21. LORENA AMARANTE (Online Marketing Latam): (Lo nuestro) es una emprendimiento austero, sin grandes bombos, con muchas ganas e imaginación, nuestros principales recursos.

22. MIGUEL ÁNGEL DÍEZ (Red Karaoke): Mi recomendación para los que quieran lanzar un proyecto en Internet es que innoven: no todo está inventado, quedan muchas ideas por desarrollar, y aunque eso es lo más costoso y difícil también es el único camino para realizarse y tener posibilidades de triunfar fuera de España.

23. OSCAR FEITO (Shopall): Primero recomendaría estar muy convencido de lo que se está haciendo. Las cosas sólo salen con mucho trabajo, sacrificio y esfuerzo. No hay atajos. Para poder aportar esa intensidad de trabajo tienes que estar muy enfocado y convencido de lo que estás haciendo. Segundo, tú sólo no lo puedes hacer. Necesitas rodearte de la mejor gente que conozcas en cada campo, y ellos deben de estar igualmente motivados con el proyecto. Finalmente, es tan importante o más saber ejecutar un proyecto que tener una “brillante idea”. Las “ideas” por sí solas no son proyectos en Internet, hay que ir más allá del excel y el powerpoint para llevarlo a cabo.

24. PABLO MARTÍNEZ (Dilogs): Recomendaría a aquellos que están desarrollando un proyecto que lo lancen cuando crean que esta lo mínimamente maduro para que los usuarios lo utilicen y puedan dar su feedback. Son muchas las horas y dolores de cabeza que se ahorran cuando el usuario puede comentar su experiencia. Los blogs de desarrollo y todas las herramientas que acerquen a los usuarios son muy importantes hoy en día. También algo importante es que trabajen con tecnología amigable, php o python, y xhtml / css puro, harán de su proyecto algo muy liviano y fácil de gestionar.

25. RAÚL JIMÉNEZ (Minube): El consejo que le podríamos dar a un emprendedor está claro: adelante. Las ideas de por sí no valen nada, sino que hay que llevarlas a cabo con pasión. En nuestro caso, los comienzos están siendo magníficos. La acogida por parte de los usuarios ha sido excepcional, al igual que por parte del sector de Internet, y el feedback que recibimos nos ayuda muchísimo a mejorar cada día, que es nuestro principal objetivo.

26. RUBÉN BOUSO (Dinahosting): A los nuevos emprendedores les diría que Internet es un medio que ofrece grandes oportunidades pero solo para aquellos que ponen el trabajo y la dedicación necesaria para hacer realidad sus proyectos. La suerte como en todo es importante, no obstante, no conozco a nadie que haya tenido éxito en Internet sin dedicar enormes dosis de esfuerzo y viceversa.

27. VILMA MEDINA (GuiaInfantil.com): Lo que digo a los nuevos emprendedores, principalmente a la mujer que sueña en ser empresaria, es que no es necesario ser ingeniero informático o un gran diseñador para ganar dinero en Internet. Cuando empecé, no tenía la mínima idea de lo que era HTML. La clave es la calidad del producto y la segmentación del tema. Si quieres abrir una tienda de juguetes en Internet para vender en su ciudad es muy probable que vayas a bancarrota. Sin embargo, tendrás muchas posibilidades de éxito, por ejemplo, si montas una tienda especializada en muñecas de porcelana organizando una comunidad de coleccionistas en foros y blogs, vendiendo los últimos lanzamientos y productos de segunda mano, con envíos nacionales e internacionales.

28. WENCESLAO GARCÍA (Vexlan): Todo aquel que quiere lanzar un proyecto en Internet lo hace cargado de ilusión y ganas. Es necesario contar con un buen entorno, experiencia personal, un buen equipo, capacidad financiera por encima siempre de los peores escenarios y levantarse por las mañanas sabiendo tu eres el responsable de que "la maquinaria se mueva". Absténgase los adversos a la incertidumbre.

29. Y a modo de "bonus", la opinión desde WinRed.Com, del grupo Redgiga, MANUEL TRINCADO:

Que tengan en cuenta al menos un par de puntos:

1.- El proyecto debe enfocarse en la demanda que hemos encontrado, y sobre todo, que hemos contrastado lo máximo posible. En Internet hay muchas oportunidades, pero es mejor dejar de lado ideas o proyectos si no cumplen el anterior requisito. Podemos equivocarnos de salida, esto no es malo, pero si hemos detectado una oportunidad de negocio, debemos tener un equipo flexible para poder reaccionar a los errores.

2.- Visto la primera burbuja de Internet, y la crisis financiera actual, lo mejor es ajustar lo máximo posible nuestros recursos, apostar por alianzas, colaboradores, socios, etc. que nos permita tener un equipo lo más completo posible para andar el camino que nos permita alcanzar nuestro objetivo, así como llevar la mochila sin deuda o lo más ligera posible de deuda, muchos proyectos no tienen margen de maniobra por un excesivo endeudamiento inicial.

Categoría: Estrategias y Casos de Estudio

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/0fvyUo08p0A/gmx-niv102-con12225.htm http://winred.com/estrategias/29-consejos-de-emprendedores-para-emprendedores/gmx-niv102-con12225.htm Mon, 26 Jan 2009 00:00:00 +0100 webmaster@winred.com (winred.com) http://winred.com/estrategias/29-consejos-de-emprendedores-para-emprendedores/gmx-niv102-con12225.htm Alcanzar un desempeño superior en el proceso de generación de datos comerciales (Lead Generation Process) significa:

• Atraer mayor cantidad de prospectos eficientemente y a menor costo.
• Educar a los prospectos acerca de cómo y por qué su compañía es diferente del resto de los competidores.
• Construir confianza con potenciales clientes de manera que se sientan con los temas de discusión que les propone.
• Nutrir los datos de prospectos en diferente momentos del ciclo de decisión, con los mensajes correctos en el momento correcto.
• Ser escalable de manera que pueda manejar muchas leads con un esfuerzo incremental de recursos.
• Generar más ventas con menos costos y menos esfuerzo.

Pero si no comienza con una estrategia clara, la táctica servirá de poco. Por ejemplo, si su canal de generación de leads es internet, para obtener un desempeño superior considere estas 6 sugerencias:

1. Su filososfía de ventas.
2. Su definición de lead.
3. Su mapa de generación de leads.
4. Prueba y seguimiento.
5. Optimización.
6. Integración del proceso de generación de leads con las funciones de ventas.

¿Qué significa cada una de estas 6 recomendaciones? Pronto se lo diremos en un nuevo artículo.

Contenido enviado por: Evaluando ERPCategoría: Marketing

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/DiYAzrCB_Xw/gmx-niv115-con14791.htm http://winred.com/marketing/que-significa-tener-desempeno-superior/gmx-niv115-con14791.htm Fri, 03 Jul 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (Daniel M. Aisemberg) http://winred.com/marketing/que-significa-tener-desempeno-superior/gmx-niv115-con14791.htm Solbyte servicios informáticos es una empresa especializada en el desarrollo de software que además ofrece campañas de marketing online, motivo por el que exalta las ventajas de este tipo de marketing.

El marketing online ha revolucionado el marketing como lo conocíamos hasta hace relativamente poco tiempo. Las reglas han cambiado y es en este tipo de marketing donde la evolución y los cambios han sido más visibles. Veamos qué es lo que ofrece el marketing online y cómo puede beneficiar a nuestra empresa.

El marketing online no es solo tener una página web, existió una moda, es cierto, pero las empresas se están dando cuenta de la gran oportunidad que supone una página web como nuevo canal de venta. El marketing online orientado al web agrupa los pasos necesarios para dar a conocer una página web, una empresa, sus productos y servicios, aumentar las visitas, hacer que compren y que además vuelvan a visitar dicha página. Una buena campaña de seo, sem, o marketing viral puede disparar nuestras ventas con una pequeña inversión.

Mesurable

El marketing online ha revolucionado cualquier tipo de promoción debido a la gran información que nos aporta y que todos estos datos son medibles. Antes, debíamos fiarnos de las centrales de medios y confiar en que el momento y el lugar donde habíamos situado cualquiera de nuestras publicidades era el adecuado mediante estudios y análisis previos. Ahora podemos saber la efectividad de cualquier campaña lanzada minutos después, conocer cuál es el momento más álgido de la campaña, cual es el peor, detener nuestras campañas en aquellos momentos en los que deja de ser efectiva, segmentar por lugar, hora, tipo de visitante, y un sinfín de información que hace que podamos orientar de forma eficiente nuestras campañas.

Sin tiempo ni espacio

Lo normal es que una empresa tenga una ubicación y horario concreto, en el momento en el que el cliente no se encuentra cerca ni en el horario establecido, la empresa está perdiendo una potencial fuente de ingresos. Con internet y con una buena tienda virtual esto no supone un problema ya que no hay ni horarios, ni días festivos o problemas de localización en internet. Todo está a un clic, 24 horas operativo durante todos los días del año y accesible desde cualquier punto del mundo.

Presupuesto asumible por cualquier empresa

El factor inversión es uno de los que más benefician a las pymes, que suponen el 90% de las empresas establecidas en España. En los medios de comunicación convencionales, hay que desembolsar una gran cantidad de dinero para realizar cualquier tipo de acción comercial. Internet es mucho más económico, lo cual hace que pueda ser usado por un público más amplio; además, unido a la posibilidad de medir la efectividad de cualquier tipo de campaña online, hace que podamos dirigir los esfuerzos de forma más correcta y que además abandonemos cualquier acción que no nos esté suponiendo la eficacia que planificamos inicialmente.

 

Contenido enviado por: solbyteCategoría: Marketing

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/v0Ff6skTm_M/gmx-niv115-con14790.htm http://winred.com/marketing/ventajas-del-marketing-online/gmx-niv115-con14790.htm Thu, 02 Jul 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (Solbyte Servicios Informáticos, ) http://winred.com/marketing/ventajas-del-marketing-online/gmx-niv115-con14790.htm Tendremos que conectar “colaborar” , para poder establecer diálogos permanentes con ellos, y así, poder saber de que manera perciben nuestros servicios ( productos ).

La información esta en todas partes al mismo tiempo y los clientes ( consumidores ) están bien informados de los productos que están interesados.

Pero nosostros ¿ conocemos a nuestros clientes ? ¿ sabemos lo que piensan ?

A simple vista parece que si. Pero cuando queremos hacer cualquier análisis, seguramente nos encontramos con la información escasa que tienen los CRM ( visitas, ofertas, ventas..), toda una información dispersa y dificil degestionar.

Pero lo intersante, es saber, lo que piensan nuestros clientes, de nuestros servicios ( productos ) y como los perciben.

Para saber lo que sientien, piensan y las expectativas que generan nuestros servicios ( productos ).

Tendremos que conectar “colaborar” , para poder establecer diálogos permanentes con ellos, y así, poder saber de que manera perciben nuestros servicios ( productos ).

La red y las herramientas Web 2.0 basados en servicios cuyos usuarios colaboran ( Wikis, redes sociales….) y comparten información, son las que nos pueden ayudar a conseguir todos estos objetivos.

versión original clicar aqui: http://tinval.wordpress.com/2009/05/27/%c2%bfse-tiene-que-colaborar-con-los-clientes/

Contenido enviado por: jteixidoCategoría: Marketing

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/uVvW2ORBzQo/gmx-niv115-con14788.htm http://winred.com/marketing/se-tiene-que-colaborar-con-los-clientes/gmx-niv115-con14788.htm Thu, 02 Jul 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (jteixido) http://winred.com/marketing/se-tiene-que-colaborar-con-los-clientes/gmx-niv115-con14788.htm Varias organizaciones mejoraron su productividad, estructura de costos y cultura organizacional al implementar un ERP, es decir una herramienta de planeamiento de recursos empresariales o sistema de gestión empresarial. Sin embargo, también hubo muchas que sub estimaron los riesgos de un proyecto de implementación de software empresarial. Esta nota es una recopilación de trabajos de investigación que estudiaron los puntos clave para maximizar los beneficios del ERP y minimizar los riesgos de su implementación. El propósito de la hoja de ruta es conseguir un proyecto exitoso.

Las organizaciones necesitan integración interna y colaboración externa para aumentar sus chances de sobrevivir en el competitivo mercado global. Los ERP, el software empresarial o las herramientas de planeamiento de recursos empresariales o sistema de gestión, son una de las bases para satisfacer ese requerimiento de mercado y para modelar el futuro de la compañía. Hay varios estudios sobre el ciclo de vida del ERP, aunque cada uno hace una descripción diferente del tema, la mayoría coincide en los elementos claves con un orden similar. De acuerdo a esos estudios el ciclo de vida del ERP puede ser clasificado en 4 etapas:

Las mismas fuentes consignan que los factores comunes que conducen el proceso de implementación del ERP son 4:

• Gerenciamiento de la información.


• Procesos de re ingenieria conocidos como BPR (Business Process Reenginering).


• Gerenciamiento de proyectos (Project Management).


• Gerenciamiento del Cambio (Change Management).

Gerenciamiento de la información en proyecto ERP

La selección del “vendedor” del ERP es un tema crítico dentro del rubro de gerenciamiento de la información. Hay muchos productos cada uno con su filosofía de negocio. Sin ir más lejos, en el Directorio de Empresas de Evaluando ERP puede encontrar casi 40 productos diferentes con foco en América Latina.

Cada empresa tiene diferentes objetivos al tomar la decisión de implementar un ERP y, sin embargo, le es muy difícil definir los criterios objetivos por los cuáles decidir por un paquete de software, una firma proveedora y un implementador del sistema de gestión.

Una ayuda puede ser la herramienta de Evaluación de Evaluando ERP.

Reingeniería de procesos de negocios (BPR)

La reingeniería de procesos es un abordaje holístico que puede brindar un vínculo entre la estrategia competitiva de una organización con su gente y con los procesos.

Este enlace se mejora usando la tecnología de información y comunicaciones. La diferencia de la reingeniería de procesos de otros abordajes es que BPR cambia radicalmente el modo en que una organización trabaja. Se consiguen importantes mejoras aunque es muy difícil una buena ejecución.

El ERP es un habilitar clave para BPR por su inclusión de “la mejores prácticas” las que, a largo plazo, son estructuradas por los vendedores de ERP mediante la acumulación de conocimiento.

La característica fundamental de BPR puede entenderse con claridad sin se comprara con otra práctica conocida como Total Quality Management (TQM). Mientras la reingeniería de procesos consiste en la implementación de un cambio radical de una sola vez para obtener un gran resultado, el TQM es un proceso de mejora continua que nunca termina.

Aspectos	BPR	TQM
Origen	Estados Unidos	Estados Unidos/ Japón
Objetivos	Mejoras en costos, calidad, servicios. Velocidad, información organizacional	Mejorar la calidad
Motivo de la implementación	Presiones de mercado y medición proactiva	Presiones de mercado
Abordaje para el cambio	Revolucionario/ rápido	Continuo/ Gradual
Estilo de liderazgo	Agresivo, autocrático	Visionario, transformacional
Rol de los empleados	Importante en las etapas finales	Crucial desde el inicio
Implementación	De arriba hacia abajo	De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba
Mediciones	Racionales/ objetivas	Racionales/ objetivas
Lenguaje	Agresivo/ Desafía las obviedades	Cuida las obviedades
Information Technology (IT)	Crucial	Secundaria
Cambios que se requieren	Cultural y estructural	Cultural
Punto de inicio o partida	Borrar lo existente	Procesos existentes
Riesgo	Alto	Moderado

Gerenciamiento de Proyectos

El gerenciamiento de proyectos incluye el planeamiento, organización, dirección, control de las actividades y motivación de lo que se considera el más caro de los recursos de un proyecto: La gente, las personas. Esto significa que se deberá tomar una firme posición para:

Por ejemplo, el uso de un diagrama de Gantt puede ayudar a observar los progresos del proyecto y compartir objetivos en común. Muchos implementadores de ERP usan el diagrama de Gantt como una herramienta de soporte para evaluar los avances.

Elegir el equipo de proyecto y el líder es crítico para el éxito de la función de gerenciamiento y administración. La selección debería basarse en la capacidad de los individuos para manejar los recursos, el tiempo, con una alta motivación y con mente abierta para las tareas que atañen a funciones horizontales.

Gerenciamiento del Cambio (Change Management)

Davenport define a los recursos humanos como uno de los mayores habilitadores de cambios radicales.

Las empresas se construyen y funcionan con personas, y por eso es difícil excluirlas de los cambios organizacionales. Uno de los errores más comunes en los que a menudo caen la compañías es concentrarse mucho en las mediciones “hard” y prestar poca atención a temas no tan fáciles de medir, como por ejemplo, actitudes, valores, sentimientos y puntos de vista.

El cambio organizacional se relaciona con los recursos humanos para aumentar las ganancias y reducir los riesgos de la reingeniería de procesos. El éxito de un proyecto de reingeniería normalmente incluye un programa de cambio para considerar los aspectos de las personas.

La estrategia de recursos humanos consiste en tres aspectos:

• Cultura: incluye comportamientos, sistemas, procedimientos, políticas y procedimientos.


• Personas: comprende el poder de auto gestión y personal de soporte para permitir a todos los niveles participar en el cambio.


• Estructura organizacional: considera el mejor estilo organizacional para maximizar el talento, conocimiento y la utilización de recursos.

Una de las dificultades de los recursos humanos en una implementación de ERP es la brecha entre los que apoyan el cambio y quienes se resisten.

Mientras la reingeniería es descripta con una mala reputación porque se enfoca en los despidos y fuerza los retiros para aumentar las ganancias, no todos los miembros de una empresa aprecian los beneficios de una implementación de ERP.

Resumen de aspectos teóricos

Los factores de la implementación de un ERP que fueron encontrados en diferente material bibliográfico pueden verse solicitando el documento “Hoja de ruta para implementar un ERP”. Los tres riesgos más importantes (técnicos, de negocios y organizacionales) pueden manejarse mediante aptitudes de liderazgo, gerenciamiento de proyecto, administración de recursos y de tiempo. Cada gerente tiene diferentes elementos para planear, ejecutar, monitorear y reforzar el concepto de obtener una implementación de ERP exitosa y un proceso de cambio con el mismo resultado.

Para la literatura, la hoja de ruta puede verse en la figura que se incluyó en el documento “Hoja de ruta para implementar un ERP”. El proceso consiste en 4 pasos y puntos de control en las áreas claves:

• Re ingeniería de procesos.


• Gerenciamiento del proyecto.


• Gerenciamiento del Cambio (Change Management)


• Administración del sistema de información.

Conclusiones

• Las aplicaciones de ERP seguirán creciendo y floreciendo, especialmente en la dirección de las tecnologías de movilidad.


• Hay varios factores críticos para conseguir una implementación exitosa.


• Sin embargo, el punto de inicio para la implementación de un sistema de gestión empresarial debería comenzar por recordar que hay muchas compañías que no alcanzaron los beneficios que esperaban del ERP. Algunas, incluso, estuvieron cerca de la bancarrota cuando se embarcaron en proyectos faraónicos de implementación y fallaron.


• Las empresas deberían poner los máximos esfuerzos cuando se lanzan a un proyecto de implementación de software de gestión empresarial. Son necesarios y esenciales el liderazgo y compromiso gerencial para controlar y ganar fieles al proyecto.


• La obtención de recursos apropiados y del mejor equipo que pueda entender de qué se trata el proyecto es una de las tareas claves y difíciles.


• Para una estructuración lógica, efectiva y eficiente, no es malo recurrir al asesoramiento de consultores aún cuando sean provistos por los propios fabricantes del software o por sus implementadores.


• Cada empresa debe tener su estrategia y táctica de proyecto. No hay una solución de aplicación universal.


• La “Hoja de ruta para implementar un ERP” es un documento con las recomendaciones fundamentales para una implementación exitosa.



• En la fase más temprana de la preparación, se deberían confirmar las respuestas a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué procesos tiene el negocio?
  
  
  • ¿Cómo queremos que sean esos procesos?
  
  
  • ¿Cómo contribuirá el ERP al proceso de cambio?
  
  
  • ¿Cuál será el impacto de implementar un ERP?
  
  
  • ¿Cómo reducir el impacto negativo?


• Mejor y más preparación es clave para ganar más en el proyecto.

www.evaluandoerp.com

 

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]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/CCD8U_YTKPA/gmx-niv115-con14748.htm http://winred.com/marketing/hoja-de-ruta-para-implementar-un-erp/gmx-niv115-con14748.htm Fri, 26 Jun 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (Daniel M. Aisemberg - Director de EVALUANDO ERP (www.evaluandoerp.com),) http://winred.com/marketing/hoja-de-ruta-para-implementar-un-erp/gmx-niv115-con14748.htm Cuántas veces nos hemos planteado "por qué no podemos aplicar ciertas técnicas de gestión en las Pyme?", este artículo plantea una visión que puede orientarnos al respecto.

Pequeña y Mediana Empresa: los retos son de Gestión, no de técnica”

 Cada año, al ingresar al aula en ocasión del comienzo del dictado de las clases de Administración o de Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa en la Universidad, es habitual encontrarme con un grupo de alumnos entre tímidos y expectantes que están ávidos de recibir un cúmulo de conocimientos y herramientas para poder resolver la inmensa y compleja cantidad de problemas que día a día los aquejan y para los cuales sienten que no tienen la formación o capacitación necesaria.

Suelen venir a buscar “la” solución o, en muchos casos, “la receta mágica” que les permita poder casi con un procedimiento del tipo “plug and play” solucionar las dificultades de cada día para poder así continuar con su trabajo.

"Venimos a estudiar las herramientas, los procesos, los modelos que nos permitan controlar, administrar o dirigir las operaciones de la empresa” suelen decirme cuando les consulto el motivo por el cuál eligieron estudiar Administración con orientación en Pequeña y Mediana Empresa. “Queremos que nos enseñe a solucionar los problemas. Queremos aprender a saber qué hacer cuando se nos presentan ciertas situaciones y nos explotan en las manos”. “Queremos que nos explique porqué lo que leemos en los libros que escriben los grandes gurúes de la administración y de los negocios parece que no fuera de aplicación en nuestros trabajos”, suelen ser otros de los motivos aducidos.

Me recuerdo cada año en ese preciso momento, a mi mismo a su edad con los mismos interrogantes, dudas, carente de elementos y absolutamente impotente para comprender la compleja  racionalidad de funcionamiento de la Pyme (Pequeña y Mediana Empresa) en mi caso familiar en la que “nací” y di mis primeros pasos profesionales.

Se relajan un poco y se sienten más representados cuando les comento que soy segunda generación de una mediana empresa familiar (en realidad, comienzan a confiar que los sabré entender cabalmente) y que la necesidad de ellos fue la mía propia al grado que mi tesis doctoral se basó precisamente en la problemática de la pequeña y mediana empresa para incorporar las modernas tecnologías o herramientas de gestión.

Sonríen, entre tímida y nerviosamente, cuando les comento que mi propia necesidad de comprender porqué nos cuesta tanto poder resolver la catarata de problemas que parecen “llovernos” permanentemente, comenzó desde muy pequeño cuando caminaba de la mano de mi padre por el “taller” o por la “fabrica” (nunca entenderé bien el porqué no se refería a ella como “la empresa”) mientras me hablaba y me contaba sus sueños de lo que sucedería el día de mañana cuanto estuviera en condiciones de trabajar con él y cómo a partir de ese momento, comencé a estudiar y a capacitarme para ese día.

Por supuesto que el ansiado momento llegó y con mi título universitario a cuestas considere tener el respaldo y el “derecho” como para poder aportar todo lo que había aprendido en mis años de universidad pero, la realidad no fue tan rosa como me la había imaginado.

Por un lado, la voz de mi padre diciéndome “esa forma de trabajar no es para nosotros, sino para empresas grandes. Nosotros no podemos invertir ni tenemos esos recursos, es mas... no podemos perder tiempo con esas cosas, tenemos demasiado problemas que resolver para eso”. Por el otro, mis propios ex compañeros universitarios, me intentaban calmar diciéndome “no te hagas problemas, no vas a poder aplicar esas herramientas de gestión en las empresas pequeñas o medianas porque no fueron concebidas para ellas”, o “no vas a cambiar la manera de pensar de tu padre, es una batalla perdida antes de empezar”.

Claro, ellos hablaban de una empresa mediana y de un empresario, mientras que yo lo hacia de mi propia empresa y casi de mi propio proyecto de vida, por lo cual me fue imposible aceptar mansamente esa postura.

Por eso, lo primero que siempre intento transmitir es que no existe tal “receta mágica” y que enfocar la problemática de la pequeña y mediana empresa a partir de intentar encontrar una herramienta, un proceso o una técnica que nos permita solucionar los inconvenientes del día a día es precisamente la raíz de la misma, aunque parezca un contrasentido.

La herramienta, sea ésta un modelo de planeamiento, de control, de organización determinado o  un sistema de información, es un medio para actuar, para que a través suyo podamos modificar y controlar el medio en que el trabajamos. Pero, del mismo modo que sabemos que para clavar un clavo no necesitamos un destornillador sino un martillo, exactamente del mismo modo, es menester antes de elegir la herramienta adecuada, conocer perfectamente qué necesitamos hacer y fundamentalmente el porqué y el para qué y es ahí donde, a mi entender, se suele fallar en la mayoría de los casos.

Las Casas de Estudio, nos preparan para manejarnos dentro de un ambiente organizacional determinado y nos brindan los elementos y técnicas para movernos dentro de él y nosotros como profesionales nos sentimos “cómodos y protegidos” dentro de ese contexto por lo tanto lo que intentamos hacer, de manera consciente o no, es llevar siempre la realidad de las empresas hacia nuestro paradigma o modelo mental. Usualmente la realidad de la pequeña y mediana empresa no se ve reflejada en nuestra “lista de buenas prácticas profesionales” y cuando intentamos implementar el modelo académico, obviamente, se resiste para mantener su identidad, casi como si fuera una pelea de la que depende su propia supervivencia.

Ante esta realidad, y ante los sucesivos fracasos de llevar la realidad pyme a nuestra realidad profesional, solemos auto consolarnos y para sentirnos menos responsables utilizamos, a mi entender, la excusa de la existencia de una cultura organizacional que se resiste casi irracionalmente al cambio comprometiendo su propia existencia.

Resistencia al cambio?  Si, es cierto pero de quién o mejor dicho, de quiénes?  Si intentamos caracterizar la resistencia al cambio como aquella conducta que rechaza, impide y es incapaz de poder asimilar una realidad distinta a la que esta acostumbrada, debería concluir que nuestra formación profesional es ,al menos, tan resistente o reacia como la cultura de la empresa a la que fracasamos en modificar.

Muchas veces, suelo hacer una comparación de nuestra actitud profesional cuando se da esta situación con la actitud que suelen tener los niños cuando intentan jugar al principio con sus juegos de encastre. Uds. se detuvieron a mirar a los niños en ese momento?.

Suelen tomar en su mano, por ejemplo, un cubo y en lugar de ubicarlo en el espacio representado por el cuadrado en la superficie lo intentan colocar en el lugar de la esfera. Claro, es imposible que un cubo entre en el lugar de la esfera, verdad? Qué es entonces lo que hace el niño?. Intenta una vez.. y como no puede hacerlo, la segunda vez, lo realiza con mayor fuerza… pero… nada sucede entonces.. la tercera vez, ya impaciente intenta forzar por cualquier medio para que nuestro cubo se “convierta” mágicamente en una esfera y ante la lógica imposibilidad… tira el cubo a un lado y se consuela diciendo o pensando que el juego “esta fallado o roto”

Esta conducta, aceptada como casi habitual en los niños, no se diferencia mucho de nuestra actitud profesional que ante las reiteradas imposibilidades de llevar la realidad pyme al ambiente organizacional que plantean nuestros manuales de administración, hace que las marginemos y nos autoconvenzamos que no es posible aplicar en ellas las modernas herramientas de gestión , por ejemplo, planeamiento estratégico, un sistema de información, una organización por procesos, constituir verdaderos equipos de trabajo, etc.

Considero que el principal aporte que podemos darle a la gestión de la pequeña y mediana empresa es precisamente formar profesionales capaces de romper con el paradigma que nos lleva a trasladar sin cuestionar las modernas técnicas de gestión a las pyme. Un gran maestro del Análisis Organizacional, Carlos Srebrow, una vez me dijo en una de sus charlas “nunca intentes aplicar mañana en la empresa lo que hoy estamos aprendiendo en el taller”. Tremenda razón tiene (mas allá de los años transcurridos, la vigencia de esta guía se acrecienta) porque cada herramienta de gestión, cada modelo que se implementa debe responder no sólo a una necesidad concreta de la empresa sino que además debe estar acorde a la madurez y nivel de formación de los recursos humanos. Aspecto éste, que lamentablemente solemos no evaluar ni incluir en nuestros análisis previos porque tendemos a considerar que las personas harán de manera natural y espontánea todo lo que necesitamos aunque no les brindemos mayores explicaciones ni algo más que una simple charla técnica de un par de horas.

Cuando profesionalmente estemos en condiciones de entender la realidad de la pequeña y mediana empresa y de evaluar e incluir en nuestros análisis a  todas las fuerzas que operan en la misma nos daremos cuenta que, hasta ahora, sólo estuvimos siendo preparados para trabajar sobre la superficie del iceberg organizacional que asoma sobre el agua y que como sabemos, en proporción es mínimo respecto del volumen total del mismo. Nos capacitamos para trabajar en la estructura visible, la formal, pero no estamos en condiciones de “ver” el aspecto no formal que le da vida y la mantiene.

La consecuencia de esta actitud, muchas veces, es que vivimos intentando solucionar los problemas, “apagar incendios” como solemos decir en la jerga del día a día porque únicamente solemos reconocer y “atacar” los efectos pero nunca solucionamos las causas y por lo tanto no estamos en condiciones de poder brindarle a la empresa una solución integral a su problemática.

Es el momento en que aparecen o suelen aparecer los que habitualmente llamamos “dolores de crecimiento”. Aquellos que, si los planteamos de una manera simplista, los asemejamos a problemas cuando en realidad constituyen una brecha de desarrollo entre las posibilidades reales de la empresa en un momento dado y el modelo de gestión que demanda un mercado donde el cliente no está dispuesto a pagar un solo peso mas que no este fundamentado en el valor que nuestro producto le brinda.

Algunos de estos dolores a los que me refiero suelen manifestarse cuando:

01.La gente no comprende cuál es su trabajo o lo que se espera de ellos en términos de su aporte a los objetivos y metas de la empresa.

02.La empresa esta más orientada a las ventas que a la generación de valor y beneficios.

03.La gente pasa la mayor parte de su tiempo solucionando problemas de corto plazo como consecuencia de la inexistencia de planes a mediano y largo plazo

04.La empresa normalmente no cuenta con buenos gerentes (aunque en realidad deberíamos pensar si cuenta con “gerentes” o solamente con colaboradores que llevan ese cargo como una demostración de gratitud del empresario para aquellas personas que lo apoyaron cuando recién comenzaba su actividad.

05.No existe un plan integral de gestión y cuando se confecciona no se utiliza (se realiza para terceros, muchas veces por exigencias bancarias)

06.Los empleados sienten que la empresa no tiene metas a largo plazo y por lo tanto ven al empresario como un individuo impulsivo y sin objetivos claros.

07.La voluntad  y el mayor esfuerzo es el camino para solucionar los problemas de la empresa

08.Se resuelven solamente los problemas, porque no hay tiempo para resolver los temas importantes y de fondo ya que se suele estar demasiado “ocupados” para eso.

Evidentemente son situaciones que si queremos realmente solucionarlas requieren de una visión y un abordaje totalmente diferente al que se suele aplicar hasta ese momento. Como bien dijo Albert Einstein, “No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente”. En este caso, no podemos seguir forzando un modelo que nos ha llevado una situación en la cual, no estamos en condiciones de dar las respuestas que el mercado nos demanda.

Este es el momento en el que, el pequeño o mediano empresario debe tomar una decisión crítica porque de ella depende en muchos casos que la empresa sobreviva o no (y para lo cual nuestra participación y asesoría es  crucial). Debe comprender que el modo de pensar que le permitió llegar al éxito en el pasado o al menos que le hizo posible llegar a la posición en la cual se encuentra hoy en día, no lo llevará al éxito en el futuro y que para ello lo primero que debe cambiar es su manera de pensar, su modelo mental de la empresa y de cómo encarar el negocio.

“Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente” como excelentemente planteó Paul Allaire.  Solamente estaremos en condiciones de ayudar al empresario para que pueda ver las cosas de manera diferente cuando nosotros mismos cambiemos nuestro ángulo de visión  y tengamos una comprensión integral de lo que sucede dentro de una pequeña y mediana empresa.

Recién en ese momento, cuando comprendamos la totalidad de la fuerzas que se mueven “sobre y bajo la superficie” de la pequeña y mediana empresa, estaremos en la real condición de aprender y aprehender las necesidades que ella tiene y podremos entonces si, desarrollar, administrar e implementar las mejores herramientas para darles satisfacción. Pero ya no será algo impuesto ni forzado, sino será absolutamente comprendido y aceptado por todos y será visto realmente como una solución.

Un pequeño o mediano empresario sabe y tiene pleno conocimiento de la importancia que puede tener la incorporación de una determinada maquinaria a su planta si quiere mantener la competitividad de su empresa, verdad ?. Notaron en esa condición o circunstancia, alguna resistencia a invertir en la incorporación de la misma ?  Vieron muchas maquinas nuevas en los talleres tapadas con fundas y dejadas a un lado porque no se logró ponerlas en marcha o porque no se obtuvieron los rindes esperados?. Yo creo que no y me pregunto entonces, porque no sucede lo mismo con un modelo de gestión?.

Quizás sea porque no hemos logrado, profesionalmente, hacerle ver y tener el convencimiento y la certeza de que tanto un bien de capital como una herramienta de gestión son fuentes de ventajas competitivas para aquél que las valora como tal y que invierte en ellas cada día.

Quizás porque hasta ahora no hemos podido construir, incluso, el puente para ayudarlo a dar el próximo paso en su desarrollo y que le permita sentir y comprender que su problema no es técnico y que por lo tanto no existe una herramienta o técnica que le pueda resolver mágicamente los problemas de su empresa. Por el contrario, mágico seria que aplicando más de las mismas técnicas, obtuviera distintos resultados.

 

(*) Juan Carlos Valda (jcvalda@gmail.com)

Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración.

Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano, República Argentina. Posee más de 15 años en la preparación, armado y dictado de materias y programas de desarrollo Pyme en la Universidad de Belgrano, Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y Universidad Abierta Interamericana.

Integró la Comisión de Pequeña y Mediana Industria de la Unión Industrial Argentina.

Cuenta con mas de 20 años de experiencia en el Gerenciamiento y Dirección de Pymes.

Creador del blog "Grandes Pymes" http://jcvalda.wordpress.com/
 

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]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/c4tdbcMDP5Q/gmx-niv114-con14543.htm http://winred.com/negocios/pequena-y-mediana-empresa-los-retos-son-de-gestion-no-de-tecnica/gmx-niv114-con14543.htm Mon, 15 Jun 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (Juan Carlos Valda) http://winred.com/negocios/pequena-y-mediana-empresa-los-retos-son-de-gestion-no-de-tecnica/gmx-niv114-con14543.htm Asistimos al analisis de estrategia de mercado de "Liz Claiborne" fundada en 1976, una empresa que se ubica dentro del sector textil y su propósito es la fabricación, distribución y venta de ropa femenina, masculina y deportiva.

 

Caso “Liz Claiborne”

 

“De la ropa deportiva básica a la alta costura”

 

1)     Definición del negocio, misión, metas y planteo de problemas.

 

• Misión

 

Liz Claiborne fundada en 1976 es una empresa que se ubica dentro del sector textil y su propósito es la fabricación, distribución y venta de ropa femenina, masculina y deportiva. Las características del producto ofrecidos por Liz Claiborne responde a una moda simple y sencilla con diseños para mujeres y hombres, accesorios y productos de fragancia. Cuenta con distintas marcas de fábrica que incluye la mayoría de las categorías de la ropa y demás productos alcanzando a consumidores sin importar preferencia de edad, genero, tamaño, etc. Sus productos funcionan en una gama completa que va de lo clásico y tradicional a lo moderno y contemporáneo.

 

• Planteo de problemas

 

Jerome Chazen, presidente del consejo directivo, entiende los ingredientes del éxito de Claiborne, pero no puede evitar pensar si la estrategia seguirá siendo eficaz. Los competidores utilizan la estrategia de aplicar descuentos a sus productos. Los consumidores se niegan cada vez más a pagar precios altos por los productos que consumen. Empero, Liz Claiborne se enorgullece de poder vender más del 55% de su ropa a un precio relativamente alto. Además, aunque Liz Claiborne sigue teniendo el liderazgo del mercado, empresas como The Gap y The Limited siguen presentando una fuerte competencia.

 

¿Puede una empresa aferrarse a su conservadurismo tradicional y su planificación impulsada por los clientes y, a pesar de ello, sobrevivir?

 

¿Qué medidas tomadas por otros miembros de la industria podrían provocarle mayores problemas en el futuro a la compañía?

 

2) Segmentos de la industria y ambiente general.

 

         Liz Claiborne, fundada en la década de los años ochenta, surgió de un negocio de ropa deportiva básica, para convertirse en una casa de modas multifacético. En los pasados 10 años, las ventas han crecido a un ritmo del orden del 36% al año, casi a 2mil millones; prácticamente el doble de la cifra de su competidor más cercano. Además, las utilidades han aumentado el 42% al año, a la impresionante cantidad de 205 millones de dólares. Todo esto ha ocurrido a pesar de la contracción más profunda de las ventas al detalle que se haya registrado desde la recesion.

Liz Claiborne, no sólo se ha convertido en líder de la industria de la moda, sino también en una de las empresas más exitosas de Estados Unidos en la actualidad.

Su planificación dirigida al cliente forma parte integral del éxito de la compañía. Un sofisticado sistema de computación, llamado System Updated Retail Feedback (SURF), mantiene a la empresa al corriente de lo que está vendiendo y lo que no está vendiendo, en todo el país, las 24Hs. Un sistema de computadoras IBM

Con un valor de 10 millones de dólares sirve para desglosar la información y producir volúmenes de encuadernados al término de cada semana. A continuación, los jefes de división determinan las necesidades de los planes, a corto y largo plazo, de acuerdo con las reacciones de los clientes ante las ventas, estilos, tamaños y colores determinados.

SURF también permite a Liz Claiborne llegar hasta el cliente en su tienda favorita. La misma tienda, en diferentes ubicaciones geográficas, suele cubrir diferentes nichos.

Mientras que los emprendedores de todo el mundo, en todas las industrias, prosperan tomando por sorpresa al consumidor y convirtiendo sus sueños en realidad, una empresa ha logrado avanzar haciendo justo lo contrario. Liz Cliborne, el fabricante de ropa femenina más grande del mundo, pone a las mujeres en contacto consigo mismas, no con sus sueños. Según un desfile de modas de Liz Claiborne son “una moda simple y sencilla, diseñada para mujeres que tienen algo más importante en qué pensar y no sólo en qué ponerse. Sin trucos, sin sorpresas”.

 

La tecnología puede completar el esfuerzo personal, pero no lo sustituye. Así, Liz Claiborne también vigila la percepción de los clientes por medio de una interacción personal con clientes y detallistas. Alrededor de 150 especialistas de todo el país son responsables de charlar con los clientes mientras compran, para que éstos le brinden información. La empresa también cuenta con unas 18 tiendas independientes, que sirven como campo de prueba de ideas nuevas.

 

Liz Claiborne esta en contacto cercano con los detallistas, tanto para asegurarse de que están manejando la mercadería debidamente, como para conocer cuales son sus preguntas y preocupaciones. La empresa conserva la consistencia en la presentación de la mercadería por medio de un grupo compuesto por unos 21 asesores que son responsables de visitar tiendas departamentales, con el objeto de cerciorarse de que la ropa y los exhibidores estén dispuestos en forma uniforme, siguiendo los diagramas de “Lizmap”. La empresa también cuenta con unas 95 operadoras telefónicas para servicio a clientes y, en su mayor parte, están encargadas de contestar las preguntas o las preocupaciones de los detallistas.

De hecho, el cliente hace los planes de Liz Claiborne.

 

Liz Claiborne Inc. funciona en los siguientes segmentos de negocio: Ropa al por mayor, otros productos al por mayor y venta al por menor. Además, otorga licencias de la compañía a terceros para vender los productos seleccionados al por mayor que llevan las marcas registradas de la compañía.

 

Los productos no relacionados con la ropa al por mayor:

 

 La venta al por mayor de los demás productos consiste en los negocios que diseñan, fabrican y comercializan los accesorios de los clientes de Liz Claiborne a los cosméticos y a los productos al por mayor de la joyería bajo varias marcas registradas poseídas o licenciadas por la compañía.

 

Venta al por menor:

 

 La venta al por menor consiste en los negocios que venden la mercadería diseñada y fabricado por la ropa al por mayor y los productos no relacionados con la ropa al por mayor divide en segmentos al público a través de almacenes que funcionan con la venta al por menor y una concesión donde los productos de la compañía se venden en locales de terceras personas. Además, como resultado de la adquisición de Mexx, la compañía también está dividiendo sus resultados en segmentos sobre distintas bases geográficas.

 

3) Análisis Situacional Cruz de Porter Análisis de la industria.

Competidores  Potenciales

-The Gap -The Limited -Otros

Sustitutos

Compradores

Proveedores

Barreras de Entrada y Salida

Poder de Negociación de los Proveedores

Liz Claiborne

Barreras de Entrada y Salida

Riesgo de ingreso

Riesgo de ingreso

Poder de Negociación de los Compradores

 

 

 

Variables a analizar de la Cruz de Porter

 

(Análisis de las 5 fuerzas del sector industrial)

 

1.      Amenaza de ingreso (competidores potenciales):

 

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una dura represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

 

1. A. Barreras para el ingreso. Existen seis factores principales que actúan como barreras para el ingreso:

 

1. A.1 Economías de escala: No hay datos al respecto.

 

1. A.2. Diferenciación del producto: Liz Claiborne tiene identificación de marca y lealtad entre los clientes. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo período de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.

 

1. A.3. Requisitos de capital: en el caso no se suministran datos específicos al respecto, pero veo la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir, lo que crea una barrera de ingreso.

 

1. A.4. Costos cambiantes:Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, o por cambio de proveedor. Estos datos no han sido suministrados en el caso. Se supone que existe un costo importante en el entrenamiento de los empleados, muy especialmente de aquellos que tienen a cargo la tarea de recavar información directamente de los clientes.

 

1. A.5. Acceso a los canales de distribución:El caso no informa datos concretos del trato de Liz Claiborne para con sus retailers, pero supongo que los canales de distribución ya han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debería persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.

Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial.

 

1. A.6. Política gubernamental: No se encuentra información al respecto.

 

 

 

 

 

4) Análisis de la competencia en el sector industrial.

 

1. B. Reacción esperada:Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los competidores existentes también influirán como una amenaza al ingreso. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto demoran, son las que siguen:

empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribución o clientes

Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de este para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas.

1. C. Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso:Este punto es de especial importancia, ya que los competidores utilizan estrategias de precios bajos. En este punto Liz Claiborne tiene un desafío de implementar estrategias para enfrentar políticas de precios bajos en su sector industrial.

 

1. E. Experiencia y escala como barreras al ingreso:La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso.

 

2.      Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.

 

La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan:

 

2. A. Gran número de competidores o igualmente equilibrados:Según los datos suministrados por el caso, sólo se mencionan dos: The Gap y Limited, como sus rivales más fuertes, no se descarta que hayan más, sino que éstos son los más importantes, el líder o “león” del mercado tal como se lo denomina en el caso es Liz Claiborne; posee el doble de su competidor más cercano; para graficar esta situación se estimaron valores aleatorios.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. B. Crecimiento lento en el sector industrial: El caso menciona una importante contracción en las ventas minoristas, lo que origina que la competencia vaya por una mayor participación en el mercado buscando expandirse.

 

2. C. Costos fijos elevados o de almacenamiento:El caso no brinda información al respecto. Sí quisiera incluir como punto importante a destacar la inversión en tecnología que posee Liz Claiborne, el SURF (System Update Retail Feedback), de tecnología IBM, valuado en U$S 10 millones, lo que representa casi un 5% de sus utilidades. (U$S 205 millones).

 

2. D. Falta de diferenciación o costos cambiantes: No es el caso de Liz Claiborne, ya que su producto está claramente diferenciado. La marca está posicionada y el público en general está dispuesto a pagar el precio alto por los productos de Liz Claiborne.

 

2. E. Incrementos importantes de la capacidad:No es el caso de la industria analizada, estimo que no se darán este tipo de situaciones, máxime con el dato aportado del caso de encontrarse en un mercado deprimido.

 

2.F: Competidores diversos:Teniendo en cuenta el tipo de industria podemos afirmar que existe una gran cantidad de competidores en los segmentos en que se encuentra Liz Claiborne, los cuales difieren en estrategias, orígenes, y personalidades sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.

 

2. G. Intereses estratégicos elevados:La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Tal como se menciona en el caso, con The Gap y The Limited

 

2. H. Fuertes barreras de salida:Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:

 

• Activos especializados:No se menciona ninguno en especial.
• Costos fijos de salida: Podemos llegar a determinar en este punto, los contratos laborales.
• Interrelaciones estratégicas: entre la unidad comercial y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotécnica.
• Barreras emocionales: No se menciona ninguna en especial.
• Restricciones sociales y gubernamentales: No se menciona ninguna en especial.
• Rivalidad cambiante:Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez, tal es el caso de Liz Claiborne.

 

 

Barreras de ingreso

Bajas

Altas

Altas

Rendimientos bajos, estables

Rendimientos bajos, riesgosos

Rendimientos elevados, estables Liz Claiborne

Rendimientos elevados, riesgosos

Barreras de salida

Bajas

3. Presión de productos sustitutos.   Dado el análisis resulta dificultoso encontrar productos sustitutos en este sector, ya que es imposible identificar en el caso de la ropa (necesidad básica de los individuos) productos que desempeñen la misma función que la ropa que viste a las personas.   4. Poder negociador de los compradores   Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos, todo a expensas de lo rentable de la industria.   Esta situación está planteada en el caso que nos ocupa, ya que menciona que la industria se ha visto forzada a aplicar una política de descuentos para poder retener su porción de mercado, tal política no ha sido implementada por Liz Claiborne, o al menos no para todas sus ventas, ya que menciona un importante porcentaje de las mismas realizadas a precio total.   El poder de negociación de los compradores, no parece ser un factor importante; lo que no debemos tampoco es desestimar la influencia ejercida en esta empresa en particular, de la opinión del cliente con respecto al producto.   5. Poder de negociación de los proveedores   No se encuentran datos específicos en el caso acerca de la relación de Liz Claiborne con sus proveedores.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Estrategias Genéricas Matriz de Porter

Ventaja Competitiva

Costo  Bajo

Diferenciación

Objetivo Amplio

Objetivo Limitado

Liderazgo en Costos

Diferenciación

Enfoque

Diferenciación

Diferenciación    Una segunda estrategia genérica desarrollada por Liz Claiborne, consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo en el mercado como único. Para el caso en estudio:   Diseño de marca Tecnología Características muy particulares Cadena de distribuidores

Costos

 

 

5) estilo de liderazgo

 

Percibimos que el estilo de liderazgo utilizado por la organización es la del estilo consultivo-participativo de tipo ascendente. Este enfoque se sustenta en el clima abierto y de gran interacción que Liz Claiborne brinda a su personal, con el objetivo de relevar la mayor información posible sobre los clientes para lograr el máximo de su satisfacción. El personal de Liz Claiborne logra verdaderamente formar un equipo de trabajo donde la colaboración hace que el todo sea más que la suma de las partes. Esto no solo logra mejores resultados, sino que significa una potente herramienta de motivación para todo el personal.

Algunas de las limitaciones que pueden aparecer son cuando en épocas de crisis o recesion la empresa necesite de un tipo de liderazgo más benevolente-autoritario, donde la toma de decisiones y el poder estén más concentrados. El estilo de liderazgo adoptado es el óptimo para este tipo de organizaciones orientadas al cliente y representan una verdadera ventaja competitiva a largo plazo.

 

 

 

 

6) Factores que conforman la ventaja competitiva organizacional

 

• Planificación dirigida hacia el cliente
• Alta tecnología utilizada
• Acceso a gran información del mercado y los consumidores
• Liderazgo participativo
• Tiendas propias
• Venta de licencias (franquicias)
• Alta participación a nivel geográfico
• Diversificación
• Altos niveles de satisfacción al cliente

 

 

7) Conflictos más comunes que se pueden presentar en la empresa.

 

Liz Cliaborne puede presentar conflictos desde el punto de vista personal y estructural. Es decir:

 

• Intrapersonales
• Interpersonales
• Intergrupales
• Interorganizacionales

 

8) Técnicas de valoración utilizadas.

 

Desde mi punto de vista las técnicas de valoración, entiendo, los métodos y procedimientos que crean valor a la empresa están relacionados con las ventajas competitivas y lo que soporta a dichas ventajas. En este caso los factores que conforman la ventaja competitiva son:

 

•  Planificación dirigida hacia el cliente
• Alta tecnología utilizada
• Acceso a gran información del mercado y los consumidores
• Liderazgo participativo
• Tiendas propias
• Venta de licencias (franquicias)
• Alta participación a nivel geográfico
• Diversificación
• Altos niveles de satisfacción al cliente

 

Los factores en los cuales se sustenta esta ventaja competitiva están dadas por:

 

• Las estrategias
• La estructura
• La cultura organizacional
• Los recursos humanos
• La tecnología
• Investigación y desarrollo

9) MATRIZ F.O.D.A.

 

 

	Fuerzas - F	Debilidades - D
Oportunidades – O	Estrategias - FO	Estrategias - DO
Amenazas – A	Estrategias - FA	Estrategias - DA

 

 

Para el diseño de la matriz FODA se realiza un relevamiento de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de Liz Claiborne. Es necesario aclarar que la matriz sitúa a la organización desde el punto de vista estratégico en un momento determinado. Para la confección de dicha matriz se lleva a cabo una evaluación tanto de los factores internos, como los externos de la empresa, para determinar que tipo de estrategia esta utilizando. De esta manera se realiza una lista con las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades a saber:

 

 

 

Fortalezas

• Buen nivel de calidad
• Tecnología
• Investigación y desarrollo
• Alta participación del mercado
• Líder del mercado

Debilidades

• Altos costos
• Precios relativos altos
• No se describes estrategias de promoción y publicidad
• Poca innovación

 

 

Oportunidades

• Crecimiento estable del sector industrial
• Posibilidad de aumentar la participación aun mas
• Nuevos gustos y preferencias de los consumidores

Amenazas

• Rivalidad con los competidores más cercanos por la participación del mercado.
• Incertidumbre respecto al comportamiento del consumidor.
• Incertidumbre sobre las estrategias que utilizara la competencia.

 

El resultado que arroja la matriz es que la compañía debe seguir una estrategia FA, es decir, debe hacer valer y utilizar sus fortalezas para hacer frente a sus amenazas.

 

10) Conclusión y estrategias recomendadas.

 

 Podemos observar que la empresa textil Liz Claiborne sigue una estrategia utilizando una base de segmentación de mercados de consumo del tipo geográfica, ya que esta opera en distintas áreas geográficas y también en algunas áreas locales.

Como consecuencia de esta estrategia nos encontramos con una configuración estructural del tipo “forma divisional” orientada hacia el mercado, es decir, que la empresa trabaja de acuerdo a lo que demanda el mercado (nuevos productos, tendencias, modas y sugerencias de los consumidores). Este tipo de configuraciones se encuentran estandarizadas en su producción y su parte fundamental es la línea media, en este caso los gerentes de división encargados de las distintas líneas de productos (Ropas, cosméticos, fragancias, accesorios).

 

Analizando la situación de la empresa en la actualidad, se puede deducir que las estrategias de desarrollo de mercados y diversificación concéntrica realizada, fueron acordes con las metas de expansión en el mercado total, protección e incremento de la participación de mercado propuesta, lo que transformo a Liz Claiborne en la empresa líder en el mercado.

 

No cabe duda que desde que Liz Claiborne se diversifico concentricamente de la ropa deportiva a la alta costura, su meta principal era llegar a ser la fabrica de ropa más grande del mundo. Ahora en la actualidad, Liz Claiborne ha logrado ser líder del mercado como consecuencia de las metas alcanzadas.

 

Liz Cliborne sigue estrategias de líder de mercado. Es de gran importancia que continue con este tipo de estrategias para su supervivencia:

 

Estrategias de líder de mercado:

 

1.      Expansión del mercado total :

2.      Defensa de la participación del mercado

3.      Expansión de la participación del mercado

 

Liz Claiborne debe expandir la demanda en el mercado total. Debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos y más consumo de sus productos. Los nuevos usuarios se pueden buscar en tres grupos: quienes podrían usar el producto, pero no lo hacen (Estrategia de penetración de mercado), quienes nunca lo han usado              (estrategia de nuevo segmento de mercado) o quienes viven en otro lugar                 (estrategia de expansión geográfica). Los mercados pueden expandirse descubriendo y promoviendo nuevos usos para el producto y una tercera estrategia consiste en convencer a la gente de que use más producto en cada ocasión de uso.

 

Para defender su participación del mercado se recomienda a Claiborne realizar una defensa móvil, es decir, extender su dominio a nuevos territorios que pueden servir como futuros centros de defensa y ofensiva, de manera de ampliar los mercados o diversificando los mismos. Puede, y de hecho lo realiza, investigar y desarrollar gamas de ropas asociadas con las necesidades de los consumidores o dirigirse hacia industrias no relacionadas con el negocio base con el objetivo de tomar posiciones y dispersar el riesgo.

También puede, y de hecho debe, expandirse en la participación de mercado, ya que esta le permitirá lograr una mayor rentabilidad.

 

Aparentemente los dos competidores que se mencionan en el caso cumplen la función de segundos o retadores del mercado. Las estrategias y opciones de ataque de la competencia a Liz Claiborne pueden ser:

 

• Un ataque frontal modificado, a través de la baja de precios, promociones, innovación convenciendo al mercado de que el producto es tan bueno como el producto del líder.
• Un ataque por flancos encontrando áreas en las que el líder esta teniendo un desempeño inferior o satisfacer necesidades del mercado que aun no se han descubierto.
• Un ataque por desvió que consiste en atacar mercados mas fáciles para poder ampliar la base de recursos propia. Esta estrategia ofrece tres tácticas que pueden ser: diversificarse en productos no relacionados (conglomerado), diversificarse en nuevos mercados geográficos y adoptar nuevas tecnologías para suplantar los productos existentes.

 

 

Autor: Matias Giarratana

Director Ejecutivo de Capacitación Empresaria.com

www.capacitacionempresaria.com

info@capacitacionempresaria.com

mgiarratana@capacitacionempresaria.com

 

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]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/yD-TAFxtV6Y/gmx-niv114-con14365.htm http://winred.com/negocios/liz-claiborne/gmx-niv114-con14365.htm Fri, 05 Jun 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (Matias Giarratana) http://winred.com/negocios/liz-claiborne/gmx-niv114-con14365.htm UPCnet apuesta por PMBOK® como marco metodológico en la gestión de proyectos y sus gestores de proyectos obtienen la certificación del Project Management Institute (PMI®)
Se prevé que en 2010, todos los gestores de proyectos de empresa tendrán completado el proceso de obtención de la certificación

 

UPCnet, empresa de servicios TIC corporativos creada por la Universidad Politécnica de Cataluña, quiere ratificar su compromiso con la excelencia en la prestación de servicios, adoptando el PMBOK® como marco metodológico en la gestión de proyectos y promoviendo la certificación de sus profesionales como Project Management Professional (PMP®), que otorga el Project Management Institute (PMI®).

El PMI® es considerada la asociación profesional sin ánimo de lucro para la gestión de proyectos más grande del mundo. Cuenta con más de 200.000 miembros en más de 125 países. Desde 1969 ha publicado estándares profesionales para la gestión de proyectos, los cuales se recogen actualmente en el PMBOK® (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Se trata de una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptados como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El PMBOK® provee los fundamentos para la gestión de un amplio espectro de proyectos, tanto de software, como de ingeniería, construcción, finanzas, administración o marketing.

En consecuencia, la certificación PMP® es una de las acreditaciones personales de mayor prestigio internacional en el ámbito de la gestión de proyectos. Actualmente, son más de 85.000 las personas del todo el mundo que disponen de esta credencial, que otorga a su poseedor el reconocimiento internacional como profesional que puede dirigir y liderar proyectos de forma competente. Concretamente acredita que el profesional conoce ampliamente la metodología PMBOK® y que tiene experiencia probada de al menos 4.500 horas en proyectos reales, avalada por un ente experto y neutral como es el PMI®.

Para una empresa, el hecho de que sus gestores de proyectos dispongan de la certificación PMP® supone acreditar antes sus clientes que la dirección de proyectos se está gestionando conforme a criterios de máxima profesionalidad y que, por tanto, se asegura máxima eficacia en relación al cumplimiento de tiempo, coste, riesgos y calidad del los proyectos que se llevan a cabo. Por otro lado, al tratarse de un estándar internacional, la empresa se asegura de disponer de un marco de gestión idóneo para coordinar proyectos a nivel internacional.

De esta forma, UPCnet garantiza que los diferentes proyectos TIC que desarrolla cuentan con una gestión de alta calidad, de acuerdo con la excelencia que necesitan sus clientes.

http://www.upcnet.es/premsa

UPCnet – www.upcnet.es

UPCnet es la empresa creada por la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC) para ofrecer servicios en todos los ámbitos de las tecnologías de la información y las comunicaciones, tanto a entidades públicas como a empresas de ámbito privado. Con sus servicios da respuesta a todo lo que una entidad necesita para incorporarse y mantenerse, plenamente y con garantías, en la Sociedad de la Información, desde la realización de consultorías y proyectos hasta la gestión total de las infraestructuras y servicios. Asimismo UPCnet participa en proyectos social y tecnológicamente innovadores.

UPCnet cuenta con la colaboración tecnológica de algunos de los centros de investigación de mayor prestigio internacional en tecnologías de transmisión de datos, desarrollo de software, tratamiento masivo de datos, realidad virtual, seguridad, etc.

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]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/Kpp7xOjdO-0/gmx-niv114-con14332.htm http://winred.com/negocios/upcnet-ratifica-su-compromiso-con-la-excelencia-en-la-realizacion-de-proyectos-y-servicios/gmx-niv114-con14332.htm Wed, 03 Jun 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (UPCnet) http://winred.com/negocios/upcnet-ratifica-su-compromiso-con-la-excelencia-en-la-realizacion-de-proyectos-y-servicios/gmx-niv114-con14332.htm Osiatis ha identificado diez áreas principales en las que todo tipo de empresa puede llevar a cabo acciones que le permitan cumplir con sus objetivos de negocio con presupuestos ajustados a la compleja situación económica actual.

 

Osiatis, compañía europea especialista en la gestión de infraestructuras informáticas y de comunicaciones, ha anunciado una nueva estrategia diseñada para que sus clientes puedan poner en práctica medidas que les ayuden a  reducir los costes asociados a las TI. Basándose en sus más de 25 años de experiencia en el mercado de las TI y una cartera de 4.000 clientes en Europa, Osiatis ha identificado diez áreas principales en las que todo tipo de empresa puede llevar a cabo acciones que le permitan cumplir con sus objetivos de negocio con presupuestos ajustados a la compleja situación económica actual.

 

“Los tiempos de bonanza en los que las inversión no tenían límite han pasado. Ahora prima ahorrar y reducir gastos. Por ello, es esencial buscar el equilibrio entre proporcionar unos servicios de calidad a la vez que se reducen los costes asociados. Desde Osiatis, estamos convencidos de que es posible buscar este punto medio y ayudar a nuestros clientes a alcanzarlo mediante la puesta en marcha de una serie de medidas que combinan diversos aspectos tecnológicos y organizativos”, explica Pablo Benito, Director Regional de  Osiatis.

 

Desde el mantenimiento hasta ITIL, todo puede ser ahorro

 

El primero de los pasos propuestos por Osiatis en esta estrategia de ahorro se centra en la mutualización de servicios mediante los centros de atención a usuarios (CAU). Aquellas empresas que mantienen los CAU internos se encuentran a menudo con costes fijos de estructura muy elevados, complejidad en la gestión de turnos o bajas tasas de resolución de incidencias en primer nivel que aportan poco valor añadido y complican la rentabilidad de los mismos. La propuesta de Osiatis, a través de un CAU mutualizado, permite transformar las inversiones en costes predecibles y estables, con una cobertura completa 24 x7 y permitiendo a la compañía proporcionar un servicio de calidad sin fisuras.

 

En este mismo sentido se plantea la segunda de las propuestas: el mantenimiento de infraestructuras TI. Frente a la opción tradicional de confiar en los fabricantes para esta tarea, compañías como Osiatis suponen una alternativa más económica que pueden funcionar como único punto de contacto multifabricante, con mayor flexibilidad contractual, exigentes acuerdos sobre niveles de servicio (SLA) y un total compromiso mediante modelos basados en penalizaciones.

 

La tercera de las propuestas de ahorro se basa en la monitorización remota y SaaS. Se trata de una tendencia que proporciona, entre otras ventajas, mayor proactividad en la gestión, detección rápida de incidencias y mejora del desempeño. También en este caso, la tradicional modalidad in-situ supone costes elevados e importantes carencias en la explotación de la herramienta. La modalidad remota, en la que la compañía contrata un servicio sin necesidad de comprar la herramienta, se presenta como una opción interesante. El ahorro proviene de que se trata de un modelo más flexible y adaptable, que es el proveedor quien asume riesgos y recursos, y permite al cliente dedicarse a lo estratégico del negocio.

 

En cuanto a la cuarta propuesta: software asequible, responde a la máxima “80% de funcionalidades con el 20% del coste”. La realidad es que habitualmente no se utiliza más que un 20-30% de las funcionalidades del software de gestión TI y se descuida su mantenimiento, lo que lleva a infrautilización y estancamiento. Frente a esta situación existen soluciones software sencillas y fácil de instalar que permiten ahorros tanto en la adquisición de licencias como en servicios profesionales o mantenimiento.

 

La quinta medida propuesta por Osiatis se centra en el mantenimiento aplicativo. El envejecimiento de ciertas aplicaciones desarrolladas a medida y la pérdida de conocimiento funcional complica a menudo su mantenimiento, así como la evolución y soporte de las mismas. Esto supone un consumo importante de recursos.

 

La externalización permite reducir los costes, potenciando las buenas prácticas necesarias para el funcionamiento óptimo de un outsourcing, evitando malos hábitos de solicitudes no estructuradas y movilizando los equipos en proyectos que acompañen al negocio en su desarrollo. Este tipo de organización puede permitir una reducción de entre 5 y 10% de los costes directos de mantenimiento. La garantía de unos niveles de servicio contractuales, la gestión y medición de la actividad, y la mejora de la capacidad de mantenimiento contribuyen a la reducción de los costes indirectos.”

 

En cuanto a la gestión de identidades y accesos, otra de las áreas identificadas por Osiatis, el primer paso se refiere a las soluciones de gestión de identidades del tipo SSO (Single Sign-On), que proporciona una contraseña única para todos los recursos que requiere cada usuario. Está probado que entre el 40 y el 45% de las llamadas al CAU se deben al olvido de contraseñas o peticiones de acceso, por lo que el uso de soluciones SSO proporcionan ahorros al reducir el número de llamadas a la vez que se mejora el servicio. Otras tareas susceptibles de automatización son la creación de cuentas y permisos de usuario en función de su rol; la gestión, mantenimiento y auditoría de los accesos; así como la eliminación de cuentas “zombi” (de empleados que ya no están en la compañía) o sin utilizar.

 

Las buenas prácticas ITIL son otro de los aspectos que pueden proporcionar ahorros. Se trata de utilizar ITIL pero a la medida, buscando el mínimo SLA que cubra las necesidades de cada cliente y con el menor coste posible.

 

La virtualización flexible es otra de las medidas a poner en marcha para generar ahorro, ya que proporcionan flexibilidad de los recursos, aceleran el aprovisionamiento reduciendo los costes, mejoran el uso de éstos ajustándolos dinámicamente e incrementan la disponibilidad de los servicios sin realizar grandes inversiones. Además, a la tradicional virtualización basada en la consolidación de servidores en los CPD también es posible plantear la virtualización del puesto del usuario y de las aplicaciones.

 

El ahorro de energía, conocido como Green IT, también tiene su hueco en la estrategia de Osiatis, ya que el ROI de este tipo de políticas es inmediato, sencillo y claro. Para ello, se pueden poner en marcha varias acciones: desde la virtualización del puesto del usuario hasta la implantación de soluciones software específicas para la gestión del ahorro de energía.

 

Por último, es vital la puesta en marcha de políticas corporativas de ahorro de costes, priorizando las inversiones básicas para el negocio, conociendo cómo se gastan los recursos, y entendiendo la demanda de servicios TI corporativos. Para ello existen en el mercado soluciones que dan respuesta a estos interrogantes: herramientas para la gestión del portfolio, gestión financiera o gestión de la demanda. Además, es básico contar con una estrategia y una política global de ahorro de costes conocida por toda la organización, que se ajuste a la cultura corporativa, que asegure que el ahorro de costes no amenaza el nivel de calidad necesario y que se adapte a los distintos objetivos.

 

 

 

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]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/H3Y3dQaCpXI/gmx-niv114-con13769.htm http://winred.com/negocios/10-medidas-practicas-para-reducir-los-costes-en-ti/gmx-niv114-con13769.htm Thu, 30 Apr 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (Osiatis) http://winred.com/negocios/10-medidas-practicas-para-reducir-los-costes-en-ti/gmx-niv114-con13769.htm

Ante la fusión de bancos o cajas, disponer de la solución completa en Integración de Datos, hoy es especialmente relevante, ya que se requieren proyectos de rápida implementación, con una integración exhaustiva de los datos y una seguridad total en los resultados obtenidos

La industria bancaria mundial se encuentra en medio de un período de transición y las cajas e instituciones financieras españolas están sintiendo especialmente el impacto de las posibles fusiones para asegurar su competitividad futura. El éxito o el fracaso de la nueva entidad resultante dependerá, en gran medida, de la seguridad y la calidad de la información sobre las que se basan las nuevas iniciativas de negocios, por ello es fundamental que el pilar principal que lo sostiene, la integración de datos, sea perfecta en el origen para evitar errores futuros, que sólo pueden producir complicaciones al tratar con datos tan delicados.

La velocidad a la que se desarrollan actualmente los cambios en el sector financiero es dramática. La interpretación de los datos y de los resultados ha de ser inmediata en un entorno tan inestable como en el que nos encontramos actualmente, ya no son válidas soluciones para dentro de tres meses, han de ser para ayer mejor que para hoy y ese panorama no va a cambiar con la probable realidad de nuevas fusiones entre cajas. En este escenario, la necesidad de consolidar la información de las diferentes entidades en tiempo real (en segundos o muy pocos minutos) provenientes de diferentes bases y plataformas será crucial.

Las nuevas instituciones resultantes, posibles líderes del mañana, deberán tener estrategias sólidas, basadas en una información correcta y veraz, que proviene de una solida integración e implementación de los datos, que nos va a permitir poder disponer de un conocimiento profundo de nuestros clientes y poder ofrecer una gama completa de productos y servicios a medida, que satisfagan las necesidades extraídas, y es aquí, en las diferentes aplicaciones de los resultados obtenidos, donde una buena solución de acceso y consolidación de la información marca la diferencia.

Con la ayuda de herramientas especialmente diseñadas para fusiones entre grandes entidades financieras como GoldenGate o Composite, en PowerData hemos podido avanzar en un entorno tan cambiante, integrando datos, extrayendo la información y mostrándola tanto en la central como en cualquier oficina del grupo financiero desde hace diez años, permitiendo a las corporaciones financieras disponer de una ventaja competitiva frente al resto.

Uno de los aspectos más cruciales en los procesos de fusión, a nivel de información, es la premura por obtener una visión consolidada de la información. A este requerimiento responde nuestra visión de, por un lado, Virtualización de Datos, donde se evita la unificación física de la información en proyectos demasiado largos que no puedan responder al negocio en los tiempos que requiere y pongan en riesgo el proceso mismo de fusión; y por otro, de sincronización de datos transaccionales entre diferentes sistemas para avanzar hacia maestros únicos de datos de clientes o productos. Como ejemplo, en la situación actual del mercado español, la información usada por las cajas para la evaluación de riesgo de sus clientes debe ser unificada de forma urgente entre las entidades fusionadas.

Pero no sólo la elección de las diferentes plataformas es importante, cada necesidad tiene su solución y puede obligar a tener que trabajar con dos o tres soluciones, integradas dentro de una plataforma. Y recae sobre la experiencia del proveedor saber cuál es la solución adecuada a cada proyecto atendiendo al retorno de la inversión, al plazo de entrega y a la mayor calidad posible de la solución suministrada.

Alberto Collado
Director General
PowerData

Contenido enviado por: Alberto ColladoCategoría: Management

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/2GF_5bCgaSs/gmx-niv116-con14789.htm http://winred.com/management/soluciones-de-integracion-de-datos-en-fusiones-de-cajas/gmx-niv116-con14789.htm Thu, 02 Jul 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (Alberto Collado) http://winred.com/management/soluciones-de-integracion-de-datos-en-fusiones-de-cajas/gmx-niv116-con14789.htm Para afrontar las circunstancias adversas en el ámbito laboral y empresarial, debemos transformar las emociones negativas en positivas.

A ti que te encuentras sólo, tenso, desorientado, preocupado, en una época de cambios continuos, te sugiero que te adaptes a la nueva realidad económica, social y empresarial.

Empresario, directivo, trabajador, no te preocupes del mañana, pues sabemos que todo será cambio, transformación continua. Lo único que hay que hacer es permanecer abiertos y descubrir la realidad presente en nuestra sociedad, en la empresa, en el puesto de trabajo y adaptarnos con una nueva actitud mental y con una nueva conducta en nuestra organización.

Formémonos, asistamos a seminarios, cursos master, pero ante todo prestemos atención a lo que pensamos, sentimos y experimentamos con respecto a nuestra empresa, y preguntémonos:

¿Cómo puedo cambiar para mejorar como empresario, directivo y trabajador? ¿Qué debo hacer para optimizar mis recursos personales y profesionales? ¿Debo evolucionar hacia una cultura empresarial basada en la sinceridad, la transparencia, la integridad, la empatía y las relaciones humanas?

Sé que tienes miedo, mucho miedo, el que todos tenemos al fracaso y al rechazo, pero sé que tiene los recursos suficientes para superar ese obstáculo y avanzar paso a paso hacia la meta que te has propuesto "la transformación personal y profesional" en la era del cambio y de la innovación.

Te animo a que des el primer paso, y no temas perder el control de tu empresa o de tu puesto de directivo por cambiar hacia un liderazgo afiliativo, democrático, empático, basado en las relaciones personales. No hay otro camino para mejorar la rentabilidad de tu empresa que transformarte en empresario, directivo y trabajador que pienses y sientas y unas lo económico y lo humano.

Mañana cuando te levantes mírate al espejo y piensa ¡he cambiado! Serás más eficiente, más productivo y te sentirás seguro de ti y de tu empresa. ¡Transfórmate!

Contenido enviado por: MANUEL LÓPEZ JEREZ.Categoría: Management

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/F3BZdDBq8dw/gmx-niv116-con14421.htm http://winred.com/management/transformacion/gmx-niv116-con14421.htm Wed, 10 Jun 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (Manuel López Jerez) http://winred.com/management/transformacion/gmx-niv116-con14421.htm Muchas empresas retraen o suspenden sus inversiones en programas de capacitación y actualización de recursos humanos ante la recesión financiera global. Frente a esta realidad, la capacitación on line se convierte en una herramienta estratégica de gestión empresarial.

 

LA CAPACITACION COMO RESPUESTA A LA CRISIS GLOBAL

 

Muchas empresas retraen o suspenden sus inversiones en programas de capacitación y actualización de recursos humanos ante la recesión financiera global. Frente a esta realidad, la capacitación on line se convierte en una herramienta estratégica de gestión empresarial.

La habitual alternancia entre periodos de prosperidad y de declinación de la actividad económica seria menos traumática para las empresas, si estas contaran con un sistema de advertencia temprana y respuesta rápida que les permitiera desarrollar nuevos escenarios para gestionar y comercializar cuando la economía se derrumba.

Acelerar los cambios, elevar los niveles de complejidad, escalar los riesgos y la incertidumbre, son el pan cotidiano de las empresas y su nueva realidad. Para defenderse del shock externo de las turbulencias y el caos, que puede destruir sus negocios, las empresas deben incrementar su capacidad de adaptación a todo nivel, pero especialmente en tres áreas: Marketing, ventas y Recursos Humanos.

Se requieren grandes profesionales, que posean la capacidad interna de esperar lo inesperado y que, en tiempos caóticos, puedan reinventar continuamente los modelos de negocios y las estrategias, para ponerse rápidamente a la altura de las circunstancias.

Por eso es necesario contar con personal capacitado continuamente para que este preparado para tomar el timón del barco y llevarlo lo mejor posible a buen puerto. Para lograr este cometido necesitamos de la capacitación continua como herramienta para los procesos de cambio e innovación que permita a las empresas diversificarse reduciendo los riesgos lo más posible. Necesitamos contar con liderazgos fuertes, con equipos unidos, motivados y creando fuerza de ventas consistentes.

Según el adelanto del ultimo libro de Philip Kotler y John A. Caslione “Chaotics: The business of managing and Marketing in the age of turbulence”, es muy difícil seguir dirigiendo una empresa de la manera “usual”, cuando el panorama económico esta lejos de la normalidad. Agrega que aumentar la presión sobre el equipo de ventas no se traduce necesariamente en ganancias, ya que los clientes no responden bien cuando se sienten forzados a comprar.

Según Kotler hay seis pasos claves que deben seguir los ejecutivos para elevar el rendimiento de sus equipos:

1.     Capacitar

2.     Crear espíritu de equipo.

3.     No ceder a la tentación de rebajar los precios para cerrar tratos.

4.     Encontrar nuevas maneras de motivar.

5.     Mantener expectativas elevadas, pero no inalcanzables.

6.     Preservar la base salarial de los equipos y no tocarla en tiempos difíciles.

Quiero hacer hincapié en el primer paso “CAPACITAR”, dado que ante una crisis financiera como la actual, muchas empresas tienden a recortar -y muchas veces hasta eliminar- los presupuestos asignados a la capacitación de recursos humanos por considerarla “prescindible”. Sin embargo, varios estudios han demostrado que la disminución en la inversión en el capital humano afecta al desempeño del personal y, por ende, al logro de los objetivos que éstas plantean para salir de la coyuntura negativa.

En este contexto se  proponen metodologías de capacitación on line que permite utilizar “los tiempos muertos” de las empresas invirtiendo en capacitación a un costo más bajo que la capacitación tradicional. Esta propuesta de formación posibilita la instrucción del personal en el lugar de residencia o trabajo, con una disminución sustancial en los costos.

Los métodos de educación on-line tienen cada vez más aceptación a nivel mundial, sobre todo entre las empresas que están aprovechando los “tiempos muertos” para invertir en capital humano. Las necesidades de actualización que moviliza a las organizaciones para incorporarse a la dinámica competitiva del mercado, impulsa a desarrollar metodologías de capacitación on line que hace el máximo aprovechamiento de los recursos tecnológicos disponibles, priorizando el acceso a la formación a las personas que por distintas situaciones no pueden asistir a un centro educativo en forma regular.

Encontramos en la capacitación de nuestro capital humano, las herramientas que necesitamos para enfrentar los cambios y nuevos desafíos que nos puedan dar respuestas estratégicas y tácticas. Se requiere tener personal con formación continua para afrontar estas épocas de recesion y turbulencia, vislumbrando escenarios posibles para diseñar repuestas adecuadas.

 

 Autor: Matias Giarratana

Director ejecutivo de

www.capacitacionempresaria.com

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Contenido enviado por: Matias GiarratanaCategoría: Management

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/9gdBJj6jIqQ/gmx-niv116-con14290.htm http://winred.com/management/la-capacitacion-como-respuesta-a-la-crisis-global/gmx-niv116-con14290.htm Mon, 01 Jun 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (Matias Giarratana) http://winred.com/management/la-capacitacion-como-respuesta-a-la-crisis-global/gmx-niv116-con14290.htm El ERP es un hueso duro de roer y a través de los años hay una buena cantidad de proyectos fallidos. Muchos de estos pueden atribuirse a fallas en uno o varios de los siete hábitos para una implementación exitosa.

 

Las personas están acostumbradas a trabajar con métodos viejos y quieren continuar con esas formas. Están habituados a trabajar con datos inapropiados, fechas inválidas del sistema y otras “ineficiencias”.

Mucha gente prefiere la informalidad a la formalidad. Tienen ciertos vicios.

¿Por qué cambiar estos hábitos a esta altura de la vida?

La implementación de un ERP trae consigo la necesidad de adoptar mayor formalidad en el trabajo y la adhesión a más procesos de los que la gente está acostumbrada.

La verdad es que el mundo es más global, más competitivo y cambia muy rápido. Y en este contexto las empresas necesitan integrarse tanto en los negocios como en los países, industrias y culturas para poder sobrevivir.

La integración de sistemas es esencial. Sin embargo, la integración de personas es un gran desafío.

Por razones de espacio esta nota está desarrollada parcialmente. Sin embargo puede recibir el documento completo en formato PDF ingresando aquí “Los 7 hábitos para el éxito del ERP”.

1. Implementar un liderazgo integrado: hacia finales de los ’80 las empresas comenzaron a reconocer el valor del planeamiento de ventas y operaciones. Fundamentalmente el balance entre la demanda y el plan de capacidad operacional.

Un liderazgo integrado describe el modo en que el CEO lidera la estrategia desde arriba hacia abajo (top-down) y replantea desde abajo hacia arriba (bottom up), basado en información honesta, correcta y realista.

Esto requiere que todas las personas se involucren, no solo ventas y operaciones. El desafío es que todos en la organización sean honestos con lo que entregan y que manejen un único conjunto de números.

No quiere decir un juego de números de finanzas, otro de operaciones, otro de ventas, otro de marketing. En algún momento, todas las compañías necesitan “una versión de la verdad”.

2. Asegurar que el equipo gerencial tiene entusiasmo y compromiso con el proyecto: hay ejecutivos de primer nivel creen que la implementación de un software puede sub contratarse a terceros. Pero sub contratar implementación es sub contratar responsabilidades.

Desafortunadamente la implementación es menos seductora que adquirir un negocio o lanzar un nuevo producto. Los “tecnófobos” no quieren involucrarse en proyectos de IT que, generalmente, son largos, aburridos y cargados de conflictos.

3. Asegurar que los datos de la compañía sean precisos: una causa frecuente de la falla de proyectos de ERP es la pérdida de datos precisos. Datos de inventarios, listas de materiales o asignación de rutas son tres de los culpables claves.

En un ERP integrado todo es necesario para asegurar la confiabilidad y precisión de los datos.

Las cuestiones claves son limpiar los procesos que hicieron crecer los datos malos y asegurar que, luego de la entrada del sistema en producción, habrá disciplina para mantener la calidad de los datos.

4. Asegurar que hay una línea de responsabilidad en el negocio para el éxito del proyecto: los gerentes de la empresa (Marketing, Operaciones, Finanzas, Producción y las otras) son responsables del éxito de la implementación y funcionamiento del ERP.

El equipo del proyecto debe responsabilizarse por entregar el mismo en sintonía con el negocio. La clave está en evitar que el equipo trabaje en una torre de marfil desarrollando procesos, sistemas, entrenando gente a usar el producto y demás tareas.

5. Asegurar que el 100% de las personas del negocio hayan sido educadas (no entrenadas) en el nuevo sistema y los modos de usarlo: la diferencia entre educación y entrenamiento es crítica. Educar es cambiar el corazón y mente para aceptar la necesidad del nuevo sistema y los procedimientos formales que implica. Esto significa, entre otras cosas, evitar prácticas pobres como operar con doble juego de números (Ejemplo: uno para el presupuesto y otro para propósitos operacionales).
6. Usar una prueba o simulación como un método para experimentar y validar el sistema antes que el ERP ingrese en la etapa de producción: la forma clásica para asegurar la aceptación de un sistema empresarial es ejecutar cuidadosamente guiones y rutinas piloto que prueben que las expectativas previstas para un grupo de transacciones producen los resultados esperados. Sin embargo, esto no prueba la potencia combinada del sistema, los procesos y personas trabajando todos simultáneamente y menos si la gente está preparada para realizar su trabajo en el nuevo escenario.
7. Asegurar que el sistema está basado en funcionalidades estándar: ciertamente, los ERP modernos poseen una enorme cantidad de funcionalidad construida. Y siempre, para los usuarios, es una tentación construir funcionalidad más compleja dentro de la aplicación.

Sin embargo, en muchos productos de software hay ocasiones donde el sistema “no hace lo correcto” por alguna razón. Y aquí se produce un conflicto pues pretenden que el sistema haga lo que ellos no saben explicar como hacer.

Después de todo, si necesita hacerse un tratamiento de conducto, usted querrá el menor de los sufrimientos como sea posible y que no tenga que repetirse. Y esto sucederá solo si toma el hábito de cepillar y limpiar sus dientes.¿Es muy difícil?

Por razones de espacio, esta nota está desarrollada parcialmente. Sin embargo puede recibir el documento completo en formato PDF ingresando aquí “ 7 hábitos para el éxito del ERP”.

www.evaluandoerp.com

Contenido enviado por: Laura Prochnik (www.evaluandoerp.com) Categoría: Management

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/B51RcWlx-9k/gmx-niv116-con14282.htm http://winred.com/management/integrar-sistemas-es-integrar-personas-7-habitos-para-el-exito-del-erp/gmx-niv116-con14282.htm Sat, 30 May 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (Daniel M. Aisemberg - Director de EVALUANDO ERP) http://winred.com/management/integrar-sistemas-es-integrar-personas-7-habitos-para-el-exito-del-erp/gmx-niv116-con14282.htm La creación de nuevo malware se ralentizó en junio, al registrarse 83.072 nuevos tipos de malware frente a los 123.581 del mes de mayo, casi un 30% menos

 

 

Según el último informe de malware de G Data, correspondiente al pasado mes de junio, la cantidad de nuevas amenazas detectadas ha descendido en casi un 30% respecto al mes anterior. En total, del 1 al 30 de junio aparecieron 83.072 nuevos tipos de malware, según datos registrados por los laboratorios de seguridad de G Data. En mayo, la cifra ascendió a 123.581.

Según el experto en seguridad de G Data, Ralf Benzmuller, esta caída no se debe sólo al periodo vacacional, sino a que la recesión económica mundial también ha golpeado a la industrial del malware. Pese a ello, no conviene bajar la guardia, pues se trata de un parón temporal.

“Cada año, con la llegada de las vacaciones, cae el número de usuarios de Internet activos, pero esta vez la recesión también ha tenido que ver en el respiro dado por la industria del malware. No olvidemos que el mercado negro también opera en base a la oferta y la demanda, con lo que el eCrimen no es ajeno a la coyuntura económica. Tras caer el precio del spam, ahora es el turno de que se resienta la escritura de código malicioso, que previsiblemente se estancará durante los próximos meses”, afirma Benzmüller.

Los troyanos siguen siendo la categoría de malware más activa, aunque por segundo mes consecutivo su incidencia decae. Representaron un 28,8%, frente al 31,2% registrado en mayo. Los downloaders, con un 23,4%, también pierden cuota, mientras que las puertas traseras crecen notablemente desde el 13,8% que acapararon en mayo al 19,9% en junio.

Familias de malware más activas

Según las similitudes de código encontradas en el malware, se agrupa por familias a estos programas malintencionados. Los más peligrosos durante el mes de junio fueron los siguientes:

1. Buzus 5,2%
Los troyanos de la familia Buzus buscan datos personales almacenados en el sistema de las víctimas, como números de tarjetas de crédito o información de acceso a la banca online, así como credenciales de e-mail o FTP. Además, intentan modificar los ajustes de seguridad del sistema infectado para hacerlo aún más vulnerable.

2. Bifrose 5,1 %
La puerta trasera Bifrose permite que el atacante acceda a los sistemas infectados y se conecta a un servidor IRC, a través del cual recibe instrucciones del atacante.

3. Huipgon 4,3%
Con la puerta trasera Hupigon, un atacante puede registrar las pulsaciones de teclado del sistema infectado, así como tomar imágenes a través de la webcam.

4. Magania 3,5%
Los troyanos de la familia Magania, creada en China, están especializados en robar credenciales de cuentas de juegos online del desarrollador taiwanés Gamania. Se distribuyen a través de e-mails que contienen archivos RAR, que al ser ejecutados muestran una fotografía que hace creer al usuario que se están descomprimiendo los archivos, cuando en realidad se están instalando archivos infectados en el sistema en la ventana inferior. Además, Magania provoca que se cuelgue el navegador Internet Explorer  utilizando un DLL, que a su vez permite que el troyano intercepte el tráfico WWW.

5. Poison 2,5%
La puerta trasera Poison permite el acceso remoto no autorizado al sistema de la víctima, pudiendo ser utilizado entonces para ataques de denegación del servicio distribuídos (DDoS).

Autor: G Data, multinacional alemana con más de 20 años de experiencia en el mercado de la seguridad en Internet, pioneros en el campo de la protección frente a virus. Con sede en Bochum (Alemania), las soluciones de seguridad de G Data, tanto para el mercado de consumo como para pymes y grandes empresas, están disponibles en EEUU, Japón, Alemania, Reino Unido, Francia, Italia, España, Canadá, Polonia, Corea, Holanda, Bélgica, Austria, Suecia, Hungría y Luxemburgo. Fruto del I+D que la compañía despliega en el desarrollo de sus soluciones, en los últimos cinco años G Data ha recibido los más prestigiosos premios internacionales como proveedor de seguridad. 

Categoría: Internet y redes sociales

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/mXiJplqFQEw/gmx-niv113-con14871.htm http://winred.com/internet/la-industria-del-malware-en-crisis/gmx-niv113-con14871.htm Thu, 09 Jul 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (G Data) http://winred.com/internet/la-industria-del-malware-en-crisis/gmx-niv113-con14871.htm

ADECES (Asociación pro Derechos Civiles, Económicos y Sociales) cree que el modelo de competencia en servicios sustentado sobre la misma red, debe de dejar paso a un nuevo modelo basado en la competencia sin paños calientes en las redes de alta capacidad que promoverá el impulso de servicios, aplicaciones y contenidos, permitiendo un mayor desarrollo de la Sociedad de la Información que presenta signos de agotamiento con las infraestructuras actuales.

 

Según Cisco en 2011 el tránsito mundial de Internet será de cuatro veces más que el registrado en 2006. ATT señala que un año antes pueden comenzar a aparecer claros síntomas del colapso si no se mejora la red, para lo que se necesitan unas inversiones globales de 130.000 millones de dólares.

 

Pocos discuten que las redes de alta capacidad son la solución para abordar la creciente demanda y la proliferación de contenidos que requieren cada vez un mayor ancho de banda, sin embargo el núcleo de la discusión es cómo se abordan esas inversiones, quién las realiza y en qué condiciones. Y es en este marco en el que surge la consulta europea sobre el acceso a las redes de nueva generación.

 

Para ADECES es hora de que las autoridades europeas y los reguladores nacionales dejen de hacer juegos malabares con la política de telecomunicaciones, mantengan la neutralidad y establezcan unas reglas que incentiven la inversión para fomentar la competencia en redes.

 

Esto es lo que hizo EE.UU hace cuatro años: eximir a los operadores de la obligación de compartir las nuevas infraestructuras al igual que Corea, uno de los líderes mundiales en este campo. Sólo una operadora en el mercado americano (SBC) da cobertura de banda ancha de alta capacidad a 18 millones de hogares, mientras que en la Europa de los 25 no se alcanzan los 2 millones de abonados.

 

La alternativa a la competencia en infraestructuras es compartir las redes, algo difícil de encajar teniendo en cuenta que no se trata de las infraestructuras existentes de los ex monopolios, sino de una infraestructura de nueva creación. En caso de compartir resulta incierto quién invertirá.

 

El Reino Unido hasta ahora ha permitido a BT y Virgin ejecutar un proyecto que llevará la alta capacidad a la mitad de la población. Sin embargo, estudia crear una tasa anual de 7 euros por usuario de teléfono para impulsar el desarrollo de las redes de alta capacidad (177 millones al año). Lamentablemente este sistema puede ser tan deficiente que la extensión de la alta capacidad se retrase más de 10 años.

 

En este debate es necesario que los usuarios de Internet y sus asociaciones participen de un modo activo y tomen partido entre un modelo que ha demostrado sus limitaciones en cuanto a la inversión y la innovación (redes compartidas) y otro que tiene sus inconvenientes, pero que representa un solución al riesgo de saturación y favorece los desarrollos de aplicaciones y contenidos.  

 

Para más información: Carmen Rodríguez 914667051-655319004,www.adeces.org

 

Categoría: Internet y redes sociales

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/2fYQHuX6pvQ/gmx-niv113-con14861.htm http://winred.com/internet/las-redes-de-alta-capacidad-como-alternativa-al-riesgo-de-saturacion-de-internet/gmx-niv113-con14861.htm Wed, 08 Jul 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (ADECES) http://winred.com/internet/las-redes-de-alta-capacidad-como-alternativa-al-riesgo-de-saturacion-de-internet/gmx-niv113-con14861.htm El próximo viernes, 10 de julio, finaliza el plazo para presentar candidaturas a la IV edición del Premio Vivero, organizado por la Feria Internacional de Servicios y Soluciones TIC para empresas, SIMO Network, y la fundación Fundetec, con el objetivo de apoyar a las jóvenes empresas españolas de base tecnológica e impulsar el desarrollo y la promoción a gran escala de sus productos, soluciones y servicios en fase de comercialización.

Toda empresa española constituida con posterioridad al 1 de septiembre de 2007 que haya desarrollado productos o servicios innovadores basados en las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) podrá optar a este Premio, consistente en un stand gratuito para estar presente en la feria SIMO Network 2009, que se celebrará del 22 al 24 de septiembre en IFEMA.

De entre todas las candidaturas presentadas se seleccionará a aquellas que destaquen por el grado de innovación y originalidad del proyecto, su calidad, su valor tecnológico, su aplicabilidad, pragmatismo e impacto en el mercado, así como por el valor añadido que ofrezca al entorno empresarial o social o el canal de difusión utilizado. Asimismo, el mejor proyecto de la convocatoria recibirá un Premio Especial de 9.000 euros en metálico.

El Jurado encargado de elegir a los ganadores estará formado por María Valcarce, directora de SIMO Network; Alfonso Arbaiza, director general de Fundetec; Alejandro Arranz, director General de Innovación y Tecnología del Ayuntamiento de Madrid; y Enrique Muñoz, director de Marketing, Comunicación y Relaciones Institucionales de Informática El Corte Inglés.

Las bases de la convocatoria y el formulario de participación pueden descargarse en www.simonetwork.ifema.es. Los proyectos seleccionados se darán a conocer el 21 de julio, y la entrega del Premio Especial tendrá lugar durante la celebración de la Feria. El Área Vivero de SIMO Network 2009 acogerá también a todas aquellas empresas seleccionadas en la pasada edición del Premio Vivero que deseen estar presentes, con las mismas condiciones de gratuidad que se les ofrecieron en su momento.

Categoría: Internet y redes sociales

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/XBTYsieVSqc/gmx-niv113-con14846.htm http://winred.com/internet/ultimos-dias-para-presentar-candidaturas-al-premio-vivero-2009/gmx-niv113-con14846.htm Mon, 06 Jul 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (Fundetec) http://winred.com/internet/ultimos-dias-para-presentar-candidaturas-al-premio-vivero-2009/gmx-niv113-con14846.htm El primer encuentro informático dirigido a jóvenes de zonas rurales es un evento en el que Tuenti colabora en su difusión.

Bitácora0.9, encuentro informático dirigido a jóvenes de zonas rurales en riesgo de exclusión de las Nuevas Tecnologías, organizado por el Instituto de la Juventud de España (INJUVE), organismo Dependiente del Ministerio de Igualdad, y la Asociación para el Desarrollo Integral de las Nuevas Tecnologías (ADINUT) cuenta  con la colaboración de TUENTI, la red social española más importante.  A través de esta red pueden inscribirse los interesados en asistir,  así como desde la Web oficial del encuentro www.bitacoraso9.es.

Actualmente, el evento está siendo un éxito de visitas en otra de las redes sociales más importantes del mundo, Facebook, y, a través de esta acción, pretende continuar informando a jóvenes y padres sobre este Encuentro que girará en torno a temas de actualidad y nuevas tendencias tecnológicas.

Videojuegos, Internet, creación de páginas webs y blog, Software Libres, fotografía digital, redes sociales y radio y televisión on line son algunos de los principales temas con los que los participantes podrán disfrutar, conocer y aprender.

Bitácora0.9, que reunirá a más de 1000 jóvenes de entre 12 y 16 años pertenecientes a localidades andaluzas con menos de 5.000 habitantes y núcleos aislados de población, tiene como objetivo crear un ambiente de debate y difusión sobre las Nuevas Tecnologías y la juventud rural además de potenciar la creación de un espacio formativo y lúdico en torno a las NTIC. Para ello cuenta con una organización y metodología orientada a hacer de este evento un lugar donde conocer y disfrutar con las Nuevas Tecnologías a la vez que orientar profesionalmente a los más jóvenes, enseñarles a protegerse en la red y a usarla con responsabilidad.

El evento, que tendrá lugar en el Centro Eurolatinoamericano de Juventud, CEULAJ, situado en la localidad malagueña de Mollina del 22 de julio al 3 de agosto, está patrocinado por INJUVE y el Instituto Andaluz de la Juventud (IAJ) y cuenta con el apoyo de las diputaciones de Almería, Córdoba y Sevilla, el Programa Europeo de Juventud, Ford y Cibersur.

Los jóvenes interesados en asistir a Bitácora0.9 podrán presentar su preinscripción, previa autorización paterna, hasta el día de la inauguración a través de la página web www.bitacora09.es donde, además, podrán consultar el listado de admitidos en el evento.
 

Contenido enviado por: TorresCategoría: Internet y redes sociales

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/59mRiwCmWUs/gmx-niv113-con14802.htm http://winred.com/internet/tuenti-colabora-con-bitacora-0-9/gmx-niv113-con14802.htm Fri, 03 Jul 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (CPS Comunicación) http://winred.com/internet/tuenti-colabora-con-bitacora-0-9/gmx-niv113-con14802.htm diariojuridico.com analiza junto a Diego Ramos, Socio y Responsable del Área de TMC en DLA Piper en España, la Ley de Propiedad intelectual
Entrevista publicada en http://www.diariojuridico.com

1. España contaba con una Ley de Propiedad intelectual de 1996 ¿Por qué se realizó una reforma a la normativa?

Desde 1996, el texto refundido ha sido objeto de varias enmiendas a través de distintas leyes. Es lógico en una norma que cuenta ya más de una década y que se refiere a materias que la revolución tecnológica ha convertido en centro de un floreciente mercado. La Ley 23/2006 fue una pieza más en ese camino.

2. ¿Cuál es el efecto de la nueva ley en el contexto de las nuevas tecnologías?
Permite abordar la cuestión de la copia privada en un contexto más actualizado por la revolución tecnológica.

3. ¿Ha contribuido a disminuir la piratería?

La piratería es, por su propia naturaleza, evaluable sólo de forma aproximada y las cifras oscilan de manera significativa dependiendo de las fuentes. La incidencia directa sobre esas cifras de las modificaciones legislativas es, por lo mismo, imposible de valorar, aunque las medidas incluidas en las reformas de 2006 sin duda han constituido un paso más en la lucha permanente contra la piratería.

4. El establecimiento del canon digital provoca críticas de varios sectores ¿Por qué?

Existen sensibilidades diferentes sobre el modo en el cual deban prevenirse, atajarse o compensarse los daños que la piratería provoca a los titulares de los derechos de propiedad intelectual sobre las obras.

Quizá sea necesario, por una vez, resaltar el fin común de todos los sectores, la lucha contra la piratería, por encima de sus diferencias respecto a los medios que se empleen.

Para leer otras entrevistas sobre nuevas tecnologías acceda a http://www.diarijuridico.com

[http://www.diariojuridico.com]
Categoría: Entrevistas de empresa

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/jlRBDVlv-4E/gmx-niv100-con8565.htm http://winred.com/entrevistas-de-empresa/analisis-de-la-ley-de-propiedad-intelectual-pirateria-y-el-canon-digital/gmx-niv100-con8565.htm Thu, 17 Apr 2008 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (http://www.diariojuridico.com) http://winred.com/entrevistas-de-empresa/analisis-de-la-ley-de-propiedad-intelectual-pirateria-y-el-canon-digital/gmx-niv100-con8565.htm diariojuridico.com analiza junto a Abraham Nájera, abogado del despacho CMS Albiñana & Suárez de Lezo, la Reforma Hipotecaria.

(Ley 41/2007, de 7 de diciembre, por la que se modifica la Ley 2/1981, de 25 de marzo, de Regulación del Mercado Hipotecario y otras normas del sistema hipotecario y financiero, de regulación de las hipotecas inversas y el seguro de dependencia y por la que se establece determinada norma tributaria, BOE núm. 294, de 8 de diciembre de 2007)

1.¿Cuál fue el motivo por el cual se procedió a la reforma?

La ley es muy variada y toca aspectos diversos relacionados con el mercado hipotecario e incluso algunos completamente ajenos. Aunque finalmente ha terminado por parecerse mucho a las antiguas leyes de acompañamiento, en esencia persigue una modernización del mercado hipotecario, tanto en la vertiente puramente contractual como en la de refinanciación de las entidades de crédito a través de la movilización de su cartera.

Las reformas se habían hecho necesarias en los últimos años, con leyes como la 2/1981 que no habían sufrido apenas cambios importantes en toda su vigencia, y especialmente por la rigidez que estaba anquilosando el ámbito hipotecario con una interpretación extremista de sus principios básicos.

2.¿Qué objetivos busca la nueva ley?

Si atendemos a la exposición de motivos y a su articulado, muchos y muy distintos.

Sintetizando, dentro de ese propósito de dotar de una mayor flexibilidad a este mercado, se persigue desde la ampliación de la oferta de productos crediticios, con nuevas figuras como la hipoteca inversa o la hipoteca global, e incluso la oculta hipoteca recargable, hasta la potenciación de las formas de refinanciación de las entidades de crédito a través de la emisión de deuda respaldada por su cartera hipotecaria, pasando por la reducción de costes asociados a las subrogaciones y modificaciones, una nueva regulación del régimen de cancelación anticipada de determinadas financiaciones y el fomento de la independencia de las sociedades de tasación.

3.¿Cuál es el principal cambio que introduce la reforma?

Depende mucho de la perspectiva desde la que se analice la ley. Ateniéndonos a su repercusión mediática y social, sin duda las grandes estrellas han sido, junto a alguna polémica con los registradores de la propiedad, la hipoteca inversa y las modificaciones y nuevas “rebajas” en lo relativo al cambio de entidad a través de la subrogación.

En menor medida, también ha sido objeto de atención la hipoteca global, quedando casi en el olvido, salvo en foros más especializados, los nuevos regímenes relativos a entidades de tasación y otras reformas de la ley de regulación del mercado hipotecario, la posibilidad de constituir prenda sin desplazamiento sobre derechos de crédito o de que tanto esta forma de garantía como la hipoteca mobiliaria contemplen al fin gravámenes de segundo rango.

Pero sin duda la gran aportación de esta ley, aunque pueda no parecer tan evidente a primera vista, es la apuesta por devolver los principios básicos de la hipoteca, el de accesoriedad y el de especialidad, a su justo término, tratando de superar la rigidez que se había impuesto en los últimos años en su aplicación.

Queda por ver si será suficiente o si será precisa alguna medida adicional, pero con el suficiente apoyo puede permitir que nuestro mercado hipotecario cambie y propiciar la aparición de nuevas figuras.

4.¿Cuáles son las modificaciones que ha introducido en cuanto a las entidades de crédito?

Aunque por su ámbito todas las reformas llevadas a cabo terminan repercutiendo de una u otra manera en las entidades de crédito, la que más específicamente les afecta es la que se refiere a la flexibilización de los mecanismos con que cuentan para, con la garantía de sus activos hipotecarios, emitir deuda y financiarse en el mercado.

Se aborda la mayor revisión de la Ley 2/1981, de regulación del mercado hipotecario, en sus veintisiete años de vigencia, para, entre otras cosas, dotar de vida a los bonos hipotecarios como uno de esos instrumentos de refinanciación. En un momento como el actual, en que las cédulas hipotecarias españolas son vistas con recelo por los inversores extranjeros, sus casi exclusivos compradores, el bono hipotecario puede ser más atractivo por resultarles más familiar, más parecido a otros bonos garantizados como los Pfanbriefe alemanes y las obligations foncières francesas.

Hasta ahora su aplicación práctica había sido nula, con una única emisión ya amortizada, fundamentalmente por el coste económico y administrativo de tener que hacer constar la afectación de los créditos correspondientes en el registro de la propiedad al margen de cada una de las hipotecas.

5.¿Qué otros cambios introduce en el mercado hipotecario?

En un sentido amplio, abre el camino a la posibilidad de utilizar la vivienda en propiedad como garantía para que los mayores o dependientes obtengan un complemento a sus pensiones a través de la hipoteca inversa. También, como medida de la que podrán beneficiarse especialmente las pequeñas y medianas empresas, admite la hipoteca global, con la que pueden asegurarse varias operaciones, incluso futuras, con una única garantía.

Además se ha actualizado el régimen de subrogación en préstamos hipotecarios. Por un lado, se reducen aún más los honorarios notariales y registrales, aplicándose para los primeros los aranceles correspondientes a documentos sin cuantía y para los segundos los de inscripciones con una reducción del 90%. Por otro, se modifica en algunos puntos el procedimiento mismo de subrogación y se posibilita que en la propia escritura de subrogación se reduzca también el plazo de la financiación.

6.¿Dejó la reforma algún tema importante sin tratar?

Han quedado por el camino algunas propuestas y enmiendas interesantes, como la extensión de las exenciones fiscales a otras modificaciones de préstamos hipotecarios, más allá de las relativas a su tipo de interés o plazo, o figuras cercanas a la hipoteca inversa pero estructuradas como productos de seguro, como la vivienda pensión y la hipoteca pensión, que sin duda volverán a ser abordadas en un futuro.

Quizás se le pueda achacar haber entrado en vigor apresuradamente, sin un periodo transitorio que permita la adaptación en algunas cuestiones que lo requieren, bien porque han terminado quedando oscuridades en la redacción final, que ya han empezado a ser aclaradas por la Dirección General de los Registros y del Notariado, bien porque buena parte de la ley se encuentra pendiente de desarrollo, como expresamente se prevé.

7.¿Cómo repercute esta reforma en la sociedad?

Fundamentalmente en el bolsillo del ciudadano, que se beneficiarán de un recorte de los gastos asociados a las subrogaciones y modificaciones de préstamos hipotecarios.

También, en teoría, facilitará aún más su movilidad a través de la subrogación o al menos la renegociación de las condiciones de sus préstamos, aunque es algo que está por ver. Por último, se espera que mejore en general su protección como consumidor de productos bancarios a través de la actualización de las normas de transparencia de las condiciones financieras de los préstamos y créditos hipotecarios que debe llevarse a efecto a corto plazo.

En cuanto a otras cuestiones, como la repercusión de la hipoteca inversa como complemento a las pensiones de nuestros mayores, me atrevería a decir que se necesita un cambio importante de mentalidad además de una normativa como la aprobada. Pero al menos es un primer paso.

Entrevista publicada en http://www.diariojuridico.com
Luciana Salvador
vLex Networks, S. L.
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C.P. 08.007
(Barcelona) Spain
Tel. +34 932 722 685
Fax +34 934 882 256
lsalvador@vlex.com

[Luciana Salvador]
Categoría: Entrevistas de empresa

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/tRStwLkK-lY/gmx-niv100-con8265.htm http://winred.com/entrevistas-de-empresa/la-gran-aportacion-de-la-reforma-hipotecia-es-la-apuesta-por-devolver-los-principios-basicos-de-la/gmx-niv100-con8265.htm Sun, 30 Mar 2008 00:00:00 +0100 webmaster@winred.com (Luciana Salvador) http://winred.com/entrevistas-de-empresa/la-gran-aportacion-de-la-reforma-hipotecia-es-la-apuesta-por-devolver-los-principios-basicos-de-la/gmx-niv100-con8265.htm Entrevista realizada por diariojuridico.com a Richard Boncy, Of Counsel y Responsable de Relaciones Internacionales de Ventura Garcés & López-Ibor Abogados.


1. Con su fichaje la firma busca reforzar y aportar una nueva dimensión al equipo. ¿Qué aporta su experiencia a Ventura Garcés & López-Ibor Abogados?

Los socios de Ventura Garcés & López-Ibor Abogados han anticipado la tendencia de la necesaria internacionalidad de los despachos, desde su fundación hace más de 55 años. De hecho, a día de hoy, más de un 80% de la actividad de la firma tiene un componente internacional.

En este contexto, mi contribución al despacho será complementar al talentoso equipo sería la siguiente:

> Experiencia en puestos de dirección: A lo largo de mi carrera he combinado mi actividad legal con las funciones de gestión y dirección, como Director de Asesoría Jurídica y de Desarrollo Corporativo. Espero aportar mi pragmática idea de lo que necesitan los clientes internacionales de la firma, sus inquietudes, forma de afrontar dichos problemas y de comunicarlos a sus abogados. Esto deberían ayudarnos a entender aún mejor a nuestros clientes y asistirles en alcanzar sus objetivos corporativos.

> Experiencia multi-nacional: He vivido y trabajado en varios países, además de tener responsabilidad mundial de los asuntos legales en compañías de la importancia de Medtronics y Honeywell. Considero que esta experiencia será muy útil a la hora de colaborar con nuestros clientes españoles en sus negocios internacionales. Nos permitirá enfocarnos más allá del problema: en las soluciones prácticas. Además, el hecho de haber estudiado y trabajado bajo el sistema de Derecho Común y Derecho Civil, me permitirá enriquecer la experiencia del despacho en derecho comparado.

> Experiencia en fusiones & adquisiciones: Honeywell, Medtronic y Dade-Behring eran empresas con una alta actividad en fusiones, adquisiciones, escisiones, entradas y salidas de capital. Como resultado he dirigido más de 100 operaciones de M&A a lo largo de mi carrera. Esta experiencia se complementa a la perfección con el sólido historial de Ventura Garcés & López-Ibor Abogados en M&A y Private Equity.

> Experiencia en sectores clave: He tenido la suerte de trabajar en varios sectores industriales tales como tecnología médica, automatización y control, el sector financiero, informática y software, sistemas de defensa, en la industria de aromas y sabores.

2. ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta en Ventura Garcés & López-Ibor Abogados?

Los desafíos a que se enfrenta el despacho son similares a los que han de afrontar otras firmas: como competir eficaz y efectivamente en un mundo globalizado y como continuar prestando a nuestros clientes el servicio de primera clase, que hemos prestado hasta ahora.
De hecho pocos cambios culturales, políticos y sociales han impactando tan rápido en nuestro mundo.

Afortunadamente, Ventura Garcés & López-Ibor Abogados cuenta con una sólida práctica internacional que nos permitirá manejar este cambio eficazmente y beneficiarnos de la creciente demanda de servicios legales sofisticados.

Para poder alcanzar nuestros objetivos, contamos con una red de “best friends”, es decir, con despachos en otras jurisdicciones con quienes compartimos nuestras exigencias respecto a un servicio de calidad y de dedicación a nuestros clientes.


3. ¿Cómo describe el mercado legal en España?

Mi experiencia se circunscribe, principalmente, a la abogacía de los negocios, en que Ventura Garcés & López-Ibor Abogados está especializada. Así, comparto que la llegada de la Globalización ha provocado un incremento de la competencia, en tanto que el cliente busca y escucha ofertas de otros despachos. Hay que orientarse al negocio internacional, sin dejar de prestar un alto servicio al cliente nacinal.

4. ¿Cree que el crecimiento de los despachos va a estar condicionado a la firma de alianzas o acuerdos entre despachos?

Eso creo. El tamaño no aporta valor por si mismo. El buen servicio, sí. Por ello, consideramos a nuetras redes de “best friends” formales e informales, como una gran diferencia tanto por lo que ofrece a nuestros clientes y a nosotros mismos, acceso a una red mundial de despachos de primera línea, sin oficina en España pero con quienes podemos trabajar ya que prestan la misma alta calidad que nosotros defendemos. Además esta relación genera también trabajo a nuestras oficinas.

[Luciana Salvador]
Categoría: Entrevistas de empresa

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/C2lkcWhEu3g/gmx-niv100-con8299.htm http://winred.com/entrevistas-de-empresa/para-poder-alcanzar-nuestros-objetivos-contamos-con-una-red-de-best-friends/gmx-niv100-con8299.htm Fri, 28 Mar 2008 00:00:00 +0100 webmaster@winred.com (Luciana Salvador) http://winred.com/entrevistas-de-empresa/para-poder-alcanzar-nuestros-objetivos-contamos-con-una-red-de-best-friends/gmx-niv100-con8299.htm El aprendizaje on line ha cumplido ya diez años en España, y parece oportuno capturar opiniones y reflexiones de quienes lo han vivido desde puestos de mayor responsabilidad.

!#CODIGO2#!Nanfor Ibérica lleva más de 20 años ofreciendo soluciones de consultoría de formación principalmente en materia de Tecnologías de Información, pero también en otras áreas técnicas y no técnicas. En 1995 obtuvo la certificación de Microsoft para formación en sus productos y en 1997 creó la división de soluciones de e-learning. Nanfor Ibérica cuenta hoy con más de 200 cursos on line disponibles y numerosos reconocimientos de sus clientes. Javier Lozano, su director general, que acaba de dejar la presidencia de APeL, Asociación de Proveedores de eLearning, es sin duda una referencia entre los directivos del sector, y con él hablamos de la implantación de esta modalidad de aprendizaje on line.


¿Ha venido finalmente el ordenador a sustituir al tradicional profesor en aula?

El aprendizaje permanente constituye una especie de mandato inexcusable en la Sociedad del Conocimiento, y todos tenemos que aprovechar las oportunidades de aprender. Bajo el formato de e-learning, el ordenador nos procura acceso a información que podemos traducir a conocimiento, y por otra parte nos permite comunicarnos con personas de las que podemos aprender. No se trata de eliminar los cursos en aula; pero el ordenador resulta ser una alternativa a considerar, cuando no un complemento valioso bajo la etiqueta de “blended-learning”. No obstante, tal vez hay que preguntarse qué entendemos por e-learning...


Sí, te lo pregunto: ¿qué hemos de entender exactamente por e-learning?

Se define de diferentes formas, pero se trata básicamente de aprender aprovechando las ventajas del avance tecnológico. El alumno se comunica con el contenido del curso, con el profesor y con otros alumnos utilizando las TIC, o sea y básicamente, el ordenador. En cuanto al contenido del curso, en general está diseñado en modo interactivo y multimedia, es decir, en forma de enseñanza programada. Pero yo destacaría lo que el e-learning supone de asunción de protagonismo por el alumno en su proceso de aprendizaje.


A veces hemos oído hablar, sin embargo, de los fracasos del e-learning…

Bueno… ya no tanto; pero sin duda ha habido fracasos que, entre otras causas, también se pueden relacionar con el seguimiento “obligatorio” de cursos por usuarios que no estuvieran convencidos de su necesidad, sin olvidar naturalmente deficiencias en la calidad de los contenidos, en el funcionamiento de las plataformas, o en los servicios añadidos. Pero esto pasa a menudo en los primeros años de cualquier cambio que se introduce. Ahora ya podemos decir que el e-learning ha pasado la adolescencia…


¿Cuándo se tuvieron las primeras experiencias de e-learning?

Aquí podrías recibir respuestas diferentes, porque el término apareció en España al final de los 90; pero las primeras experiencias, cuando se hablaba de Enseñanza Asistida por Ordenador, tuvieron lugar mediados los años 80, poco después de la llegada del ordenador personal y especialmente en grandes empresas como Telefónica. Era formación off line y quizá el e-learning se asocia más a la modalidad on line, e inexorablemente con algunos problemas técnicos de funcionamiento al principio.


Pero, ¿ha recibido bien el usuario esta modalidad de aprendizaje?

Ha habido de todo, pero el hecho es que hay un crecimiento contrastado del e-learning; que los contenidos se van ajustando más a expectativas, y que todos vamos siendo más conscientes de la necesidad del aprendizaje y desarrollo profesional continuos. Naturalmente debe haber un engranaje entre los objetivos de aprendizaje y el método desplegado: cuando no es así, el usuario lo detecta. Pero hay que insistir en que las experiencias de e-learning, sólo o combinado, van resultando más satisfactorias cada día.


¿Cómo debe ser un buen curso on line?

Habría de contar con la magia del buen docente, sin olvidar el mejor soporte tecnológico, pero déjame echar mano de una chuleta que llevo, porque hemos pensado detenidamente en esto.
El curso ha de ser coherente con los objetivos que proclama; riguroso, claro, completo y didáctico en su contenido; bien modularizado y guionizado; con lenguaje adaptado al usuario; con diseño empático; con el idóneo apoyo multimedia; con su medida justa de strocking o refuerzo emocional; sencillo de manejar; con diálogos perfectamente inteligibles; con resúmenes parciales; con idónea cosmética y semiótica; bien adaptado al formato de pantalla… Pero insistiría en lo primero y principal: que cumpla lo que promete.


Una pregunta comprometida: Si una empresa desea contactar con un proveedor de e-learning, ¿cuáles son los mejores?


Seguramente, para cada caso hay unos proveedores más idóneos que otros. Algunos, como Nanfor Ibérica, estamos más especializados en determinados contenidos, aunque buscamos alianzas para abordar otros; y también hay proveedores, como Educaterra o Élogos, que presentan mayores capacidades y volúmenes de actividad. En cuanto a relación calidad-precio, el ranking sería distinto al del volumen; pero yo también distinguiría aquí bien el caso de cursos a medida, del de productos estándar en temas generales, aunque en Nanfor Ibérica hagamos ambas cosas.


¿En qué se especializa Nanfor Ibérica?

Nosotros tenemos una buena serie de productos on line estándar, gran parte de ellos relacionada con las tecnologías de la información y la comunicación, y alineada por tanto con las necesidades de la denominada economía del conocimiento. Pero también hemos hecho cosas a medida, en formación técnica y no técnica, para empresas de diferentes sectores. Por ejemplo, el curso para manejo del tacógrafo digital para el Ministerio de Fomento, o la colección de 30 fascículos de El País, para formación en Windows Vista y Office 2007, de Microsoft.


¿Quieres añadir algo para terminar?

Bueno, si no tienes más preguntas, yo querría insistir en la necesidad del aprendizaje y desarrollo permanente en todos nosotros, directivos y trabajadores, y en que, en buena medida, Internet es un procurador de información para traducir a conocimiento, sin olvidar otras formas de aprender. La ventaja del e-learning de calidad es que la información didáctica que se propone al alumno hace efectivo y gratificante el aprendizaje, con el mínimo esfuerzo y sin condicionantes espaciotemporales. Naturalmente y mediante el autoconocimiento, todos hemos de ser conscientes de cuáles son nuestras debilidades para neutralizarlas.


[José Enebral]
Categoría: Entrevistas de empresa

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/v4__y6r8IqI/gmx-niv100-con8196.htm http://winred.com/entrevistas-de-empresa/entrevista-a-javier-lozano-director-general-de-nanfor-iberica/gmx-niv100-con8196.htm Tue, 18 Mar 2008 00:00:00 +0100 webmaster@winred.com (José Enebral) http://winred.com/entrevistas-de-empresa/entrevista-a-javier-lozano-director-general-de-nanfor-iberica/gmx-niv100-con8196.htm  

Las diez reglas de oro de Innovación Técnica en Retail

Regla 1
Antes de introducir una aplicación nueva, hay que estimar bien su plusvalía. ¿Cuáles cosas nuevas les ofrezco verdaderamente a los clientes? ¿Cuál es mi meta?  

Regla 2
¿Cuáles son los costos de mantenimiento? En caso de innovaciones técnicas, no sólo se trata de los costos de inversión, sino también de costos de mantenimiento a largo plazo.
Regla 3
¿Cuándo se vence el valor técnico de la innovación hecha? Novedades de hoy, mañana estarán retrasadas desde el punto de vista técnico.

Regla 4
Hay que disfrutar de la ventaja de la innovación técnica que uno tiene. Informe a sus clientas de las novedades técnicas en su tienda. De esta manera le van a otorgar la imágen de ser ‘innovador’.

Regla 5
Sencillez es la palabra clave. A los clientes les falta paciencia para aprender cómo manejar un sistema complejo.
Regla 6
Una innovación técnica, además de ofrecer la última solución técnica, debe también contar con un ‘envoltorio’ atractivo; estilo es aquí la palabra clave.

Regla 7
Bricks and clicks. Hay que vincular la innovación técnica que ha sido aplicada en su tienda a su página de Internet.

Regla 8
Es importante conocer a los clientes y en cuanto sea posible hay que tratar de ‘identificarlos’ porque muy a menudo entre ellos hay precursores de nuevas tendencias y precisamente ellos están abiertos para las aplicaciones nuevas técnicas de marketing.

Regla 9
La innovación técnica ofrece muchas oportunidades de colaboración con los fabricantes.

Regla 10
Los resultados obtenidos hay que medirlos con frecuencia. Lo mismo vale para su evaluación. No tener miedo tomar decisiones en situaciones difíciles. Cometer errores forma parte del proceso de innovación.

 

Este capitulo forma parte de nuestro libro ‘The store manual’, que puede usted pedir desde este sitio web ó pongase en contacto con m.vanderkooij@josdevries.eu. Desde hace muchos años Jos de Vries The Retail Company es una conocida organización en el negocio minorista. Nos especializamos en analizar, diseñar y realizar conceptos de tiendas por toda Europa.

Categoría: Innovación

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/225hbXwCPMA/gmx-niv59-con14798.htm http://winred.com/innovacion/las-diez-reglas-de-oro-de-innovacion-tecnica-en-retail/gmx-niv59-con14798.htm Sun, 05 Jul 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (Maurice van der Kooij, ) http://winred.com/innovacion/las-diez-reglas-de-oro-de-innovacion-tecnica-en-retail/gmx-niv59-con14798.htm El encuentro organizado por el Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes y Foro Innovación sirvió para poner en común los avances del sector en los ámbitos público y privado.

La geolocalización sirvió como hilo conductor del encuentro que, bajo el título “Web 2.0, Servicios de Geolocalización y Geomarketing: Casos prácticos y aplicaciones en la e-Administración local y la industria”, tuvo lugar el pasado martes en el Centro de Formación de San Sebastián de los Reyes.

Organizada por el Ayuntamiento de la localidad madrileña y Foro Innovación, esta jornada proporcionó una visión integral de las diferentes iniciativas, proyectos y realidades que se están desarrollando en nuestro país dentro de este campo.

El encuentro, inaugurado por la Concejala de Economía y Participación Ciudadana María José Esteban, contó con la participación de representantes tanto del ámbito privado, de empresas como Genasys o Grupo ABSIS, como del sector público, que debatieron y pusieron en común sus experiencias de trabajo y de éxito, gracias en buena medida a los avances tecnológicos y de innovación, pero también a la búsqueda de nuevas herramientas orientadas a ofrecer servicios al cliente conjugando elementos tales como la sencillez, la robustez, la integración o la interoperabilidad proporcionada por la necesaria estandarización de las herramientas y de los datos.

De este modo, hubo tiempo para conocer de primera mano los desarrollos de software open source que en el campo de la “neo-geografía” en la Web 2.0 se están llevando a cabo, como el capítulo hispanohablante de la Fundación OSGEO, con diversos proyectos de incubación en marcha, nuevos servidores de mapas o el gvSIG para la Generalitat Valenciana, y la iniciativa OpenStreetMap, explicada por el experto Iván Sánchez, quien destacó que “las innovaciones van a estar en las nuevas formas de visualizar los mapas”.

La geoinformación es también una herramienta eficaz para la toma de decisiones de los gestores públicos y acerca al ciudadano múltiples servicios en su relación con la e-Administración, como la consulta integrada en una única plataforma de información territorial, del planeamiento urbano o del catastro. Buena prueba de ello, fueron los casos presentados por los responsables de los proyectos que en este ámbito se están realizando en San Sebastián de los Reyes, Alcobendas, la Comunidad de Madrid y la Diputación Foral de Guipúzcoa.

En este sentido, se presentó además el trabajo realizado en los últimos años en la Infraestructura de Datos Espaciales de España (IDEE) con el objetivo de integrar a través de Internet el ingente volumen de datos, metadatos, servicios e información de tipo geográfico que se producen en España, bajo la premisa de que “la información geográfica es crítica para promover el desarrollo de un país”.

La integración de las herramientas de golocalización con gestores de contenidos y publicidad ha supuesto la eclosión del geomarketing, un campo de trabajo emergente con un gran potencial ya que, según recalcó el Director de Sic Ingenieros José Manuel Fernández durante su intervención, “permite el desarrollo de publicidad segmentada por zonas de influencia” y la selección de targets más específicos para los productos ofertados.

Según subrayó el Gerente de Negocio de Genasys, Pablo Gómez, las aplicaciones y servicios basados en la localización están también en plena etapa de expansión en los operadores móviles, gracias al desarrollo de las nuevas tecnologías, de terminales con capacidad, del aumento de las redes sociales o de la generalización del uso de cartografía online.

Sus aplicaciones pueden verse en los campos de la navegación, el turismo, la seguridad, el entretenimiento, la información o en campañas de éxito como la recientemente lanzada por MoviStar en México y España “Localízame”.

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]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/xPp8DJsi4uA/gmx-niv59-con14752.htm http://winred.com/innovacion/la-geolocalizacion-una-apuesta-del-presente/gmx-niv59-con14752.htm Tue, 30 Jun 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (Javier García) http://winred.com/innovacion/la-geolocalizacion-una-apuesta-del-presente/gmx-niv59-con14752.htm Extracto del guión instruccional de la unidad nº 16, del curso de innovación empresarial correspondiente al proyecto TSI-010200-2008-176 del Plan Avanza (desarrollo de un contenido digital).

La unidad que nos ocupa, diseñada en noviembre de 2008 e inédita mediado 2009, apunta a los elementos culturales que caracterizan a las empresas más innovadoras. A continuación pues, una reproducción fiel, aunque parcial (al presentarse como texto lineal), del guion original subvencionado por el MITyC. Ahí va.    

 

Naturalmente, un profesional creativo, nuestro creative worker, precisa de un entorno catalizador que impulse y celebre la llegada de novedades valiosas; precisa de una cultura innovadora en su organización. A esto nos vamos a referir en esta unidad: a la cultura catalizadora de la innovación en las empresas de diferentes tamaños: algo de lo que se han ocupado expertos de todos los continentes, llegando a conclusiones similares.

 

Nos dirigimos por lo tanto aquí a quienes dirigen las empresas, o poseen alguna influencia al respecto, a fin de facilitar las cosas en torno a la inexcusable innovación. Lo que sigue ha sido seleccionado por su interés:

 

• Los seis postulados de Robinson y Stern
• El decálogo de Göran Ekvall
• La experiencia de John S. Rydz

 

Ya podemos adelantar que todos los esfuerzos habrán de apuntar al mejor aprovechamiento del capital humano, y que, pareciendo lo anterior una perogrullada, probablemente en las empresas se desaprovecha más de la mitad de este capital disponible, incluso aunque se tenga trabajando a tope a todos los trabajadores. Por otra parte, Tom Peters señalaba hace un par de años en España que en las pymes se dan las mejores condiciones para la innovación.

 

 

Los postulados de Robinson y Stern

 

Sin duda, las empresas están adquiriendo conciencia de la importancia de su capital intelectual, aunque quede camino por recorrer. En lo que se refiere al impulso de las ideas en pro, y en pos, de la innovación, hay que recordar que no se trata sólo de resolver original y eficientemente los viejos o nuevos problemas; las empresas precisan también de la creatividad para alcanzar nuevas metas, y explotar mejor sus ventajas competitivas.

 

Como grandes objetivos del movimiento innovador, podemos apuntar, en efecto, a la consecución de nuevos objetivos, la resolución de problemas, la explotación de las ventajas competitivas y la creación de nuevos elementos diferenciadores. Todo ello pensando en el futuro, en la competitividad y la prosperidad.

 

No descubrimos nada al decir que el movimiento innovador ha de brotar de la cultura corporativa y del proyecto de empresa; ha de inspirarse en la visión u objetivos estratégicos de la compañía y, consecuentemente, en la satisfacción de los clientes. De otro modo, podrían generarse esfuerzos desalineados. La alineación es —lo subrayan Robinson y Stern en su obra Corporate Creativity— un ingrediente cardinal como catalizador de la creatividad corporativa; por el contrario, la alienación conduciría a todo lo contrario.

 

Estando todos alineados, la denominada “tensión creativa” nos permitiría esperar una abundante corriente de ideas e iniciativas, sólo obstaculizada por algunas resistencias tangibles y psicológicas, a menudo presentes. Sí, viene a ser la famosa Ley de Ohm que aprendimos en el colegio: la corriente es igual a la tensión dividida por la resistencia.

 

Después del alineamiento, Robinson y Stern nos destacan dos elementos catalizadores de la innovación, en nuestra actividad cotidiana:

 

• La dedicación a iniciativas propias, a metas que nosotros mismos hemos planteado y asumido, en vez de hacerlo a tareas proyectadas por otros; cuando así resulta posible, nos identificamos al máximo con la actividad y generamos los mejores resultados.
• La dedicación informal, a ratos, esporádica, a ideas innovadoras que nos rondan en la cabeza, hasta que, quizá tras ensayos o experimentos, tengan suficiente solidez y consistencia para encarar su planteamiento formal.

 

No cabe sino sentirnos de acuerdo con estas conclusiones de los autores, tras su estudio de la innovación en las empresas. Cuanto más atraídos nos sintamos por las metas perseguidas, más capital humano invertimos, incluso aunque no tengamos un líder al que seguir: nos basta con el magnetismo de las metas.

 

Por otra parte, no cabe duda de que el ensayo, la experimentación, el dejarnos guiar por el pensamiento exploratorio, indagador, conectivo e inferencial, la receptividad a las señales de la intuición genuina…, todo ello, suele acabar resultando rentable, y nos acaba pareciendo que eran las ideas y los descubrimientos los que nos andaban buscando a nosotros.

 

No parece nada gratuito que, así como se defiende en nuestros días el aprendizaje informal en las empresas, o la constitución de equipos de trabajo libres de rigideces formales (adhocracia), también defendamos la actividad libre tras la obtención de novedades valiosas. De hecho, la ventaja del inconsciente en la generación de ideas es que se maneja lejos de los controles formales de la razón analítica.

 

Un cuarto postulado: la serendipidad. Ya nos habíamos ocupado nosotros de la serendipidad o serendipia (del inglés serendipity) en este curso, y en efecto podemos hablar de numerosos descubrimientos serendipitosos, es decir, fruto de la afortunada casualidad, desplegada en presencia de un individuo sagaz que sabe aprovechar sus oportunidades.

 

Serendipitosos fueron, entre otros, descubrimientos tales como el velcro, el teflón, el caucho vulcanizado, la penicilina, el rayón, el pegamento de cianoacrilato, la sucralosa, el horno de microondas, la aspirina, los rayos X y aun, si se quiere, América; pero en realidad casi todos hacemos pequeños hallazgos casuales a veces (también al navegar por Internet), y luego les damos alguna aplicación.

 

Por una parte, la forma de trabajar en la empresa ha de favorecer este tipo de descubrimientos, y por otra y llegado el caso, todos nosotros hemos de saber aprovecharlos sagazmente, poniendo quizá en marcha el pensamiento conectivo, la perspicacia, la intuición… Se trata de encontrar la mejor aplicación de cada sorpresa útil.

 

Robinson y Stern vienen a decirnos que en bastantes de las innovaciones que estudiaron había presencia de serendipidad, y no sorprende que así sea. Seamos todos buenos observadores, para no perder ningún detalle extraño que se produzca a nuestro alrededor, porque queda todavía mucho por descubrir.

 

Parece oportuno recordar alguna definición reciente y curiosa de serendipidad. Dice Glauco Ortolano, profesor en la Universidad de Oklahoma: “Serendipidad es la facultad de encontrar cosas que no sabíamos que buscábamos”. Pero también disponemos de definiciones más curiosas, como la del investigador Pek van Andel, de la Universidad de Groningen: “Serendipidad es como buscar una aguja en un pajar, y encontrar a la hija del granjero”.

 

Quinto elemento: los estímulos diversos. Efectivamente, no cabe esperar muchas novedades de una organización carente de estímulos… Pero, ¿a qué se refieren exactamente Robinson y Stern? A las relaciones, al flujo de información y conocimiento, al contacto con el mundo exterior, a la participación en cursos y seminarios, a la asistencia a conferencias, jornadas, congresos, a la mera navegación por Internet en busca de información valiosa.

 

Hay personas que llevan a sus organizaciones informaciones y conocimientos interesantes, sin que su contribución sea reconocida; puede que incluso sean objeto de rechazo y maledicencia. Sin embargo, la de aportar información de interés es una práctica común en las organizaciones inteligentes, para la generación de estímulos. No es sólo cosa de los jefes: es de todos.

 

La mera asistencia a cursos programados en la formación continua no resulta siempre efectiva o suficiente a este fin, aunque contribuya al aprendizaje permanente. ¿Por qué? Porque estos cursos podrían estar orquestándose dentro de una “rutina”, y a veces presentan contenidos desactualizados, que no generan suficiente impacto.

 

No hablamos sólo de la llegada de nuevos conocimientos, sino especialmente de cierto tratamiento de choque, que conjugue la sorpresa con el interés; que extienda horizontes; que nos haga pensar, idear, imaginar. A veces, el impacto es causado por una mera reflexión oportuna, e incluso una frase célebre o ingeniosa bien traída. Por oportuno ejemplo: “En el aprendizaje, leer sin pensar es un esfuerzo vano”. ¿Reconocen al gran filósofo chino (Confucio)? ¿Meditan ustedes a lo largo de este curso?

 

En efecto, hablamos de estímulos al pensamiento, a la inteligencia; sin los necesarios estímulos, algún órgano vital se nos podría atrofiar (nos referimos al cerebro). Si su entorno no le estimulara, búsquese usted las fuentes, pero intensifique el cultivo de su pensamiento.

 

Sexto postulado: la comunicación interna. Las empresas, sobre todo las grandes, a menudo orquestan la comunicación interna como si se tratara de una liturgia de acompañamiento a una doctrina; esta comunicación interna “litúrgica” puede resultar útil a otros fines, pero no al de la creatividad corporativa. Robinson y Stern nos hablan de comunicación interna espontánea, fluida, libre, orientada a la tarea, enriquecedora, estimulante.

 

Verdaderamente, el tema de la comunicación interna constituye una asignatura pendiente en las organizaciones, y puede que tenga que ver con la propia naturaleza jerárquica, política, de éstas. Así como una dictadura controla el flujo de la información, y no ocurre así en una democracia, hay también sensibles diferencias entre unas empresas y otras: la situación suele variar entre lo muy malo y lo regular, sin descartar la excelencia.

 

Sólo las empresas más sanas e inteligentes, con personas íntegras y capaces, parecen desplegar un esfuerzo de comunicación interna auténtica; pero siempre hay que contar con las actitudes de las personas. En efecto, incluso en empresas comunicacionalmente mediocres, pueden darse microclimas saludables si convergen factores favorables.

 

Sin una buena comunicación interna en la empresa, un profesional podría tener ideas o iniciativas innovadoras y no atreverse a formularlas. Podría formularlas y perderles la pista; podría reencontrarlas tiempo después, desvirtuadas o adulteradas; podría incluso diluirse la autoría de la iniciativa. En realidad, se trata de una apuesta de la Dirección: se impulsa o se restringe la comunicación interna, y se asumen los resultados correspondientes.

 

Recordemos que los seis elementos que Alan Robinson y Sam Stern destacan, tras el propósito de catalizar la innovación, son:

 

• El alineamiento de las personas tras el futuro deseado para la compañía.
• El protagonismo de los individuos en los proyectos o tareas que desarrollan.
• La dedicación de algún tiempo a experimentar, ensayar, idear, pensar en cambios valiosos.
• El valor de la serendipidad y el interés de su cultivo.
• La generación de estímulos intelectuales que impulsen el pensamiento creativo.
• La comunicación interna fluida y espontánea, en clima de confianza.

 

Otros autores hacen diferentes despliegues de la cultura organizacional, pero este enfoque de Robinson y Stern, formulado desde la experiencia de las empresas innovadoras que estudiaron, parece muy práctico y de valiosas conclusiones.

 

 

El decálogo de Göran Ekvall

 

Para el profesor sueco Göran Ekvall, una cultura catalizadora de la innovación supone una forma de trabajar que incorpore:

 

1.       La involucración y el compromiso de las personas.

2.       La autonomía en el desempeño profesional.

3.       El tiempo para pensar.

4.       La receptividad institucional a las nuevas ideas e iniciativas.

5.       La ausencia de conflictos interpersonales arraigados.

6.       La comunicación abierta y fluida.

7.       Las emociones positivas.

8.       La posibilidad de asumir riesgos.

9.       El dinamismo funcional (evitación de la rutina).

10.   La confianza y franqueza entre todas las personas.

 

Se trata de otra forma de decirnos cosas que, además de derivarse de la investigación y la experiencia, encajan en el sentido común; pero, así como Robinson y Stern nos ofrecían hace unos diez años una especie de denominador común en las circunstancias de los casos que estudiaron, Ekvall pareció enfocar más directamente, hace más de 20 años, el entorno de trabajo del individuo creativo.

 

A partir de los anteriores indicadores, el equipo de Ekvall desarrolló un cuestionario para medir la cultura innovadora: el CIQ (Climate for Innovation Questionnaire). Se trata de una aportación que pronto contó con la atención de la American Management Association, y de expertos de otros países. En definitiva, vale la pena que los ejecutivos se pregunten sobre la catálisis de la innovación y, en caso necesario, desplieguen una encuesta.

 

Naturalmente, las empresas que pasen encuestas a sus empleados han de obligarse a incorporar mejoras; si después de una encuesta, la empresa dejara las cosas como estaban, entonces la situación empeoraría, fruto de la frustración de expectativas creadas. Pero la mejora siempre es posible, y además rentable.

 

En cuanto a los diez indicadores, hay ciertamente (décimo indicador) empresas que establecen la desconfianza como norma, y casi siempre parecen encontrar motivos para desconfiar de sus personas; las hay también que no son receptivas a las iniciativas (cuarto indicador) de sus profesionales, y aun las sofocan; hay igualmente jefes que parecen generar ellos mismos los conflictos interpersonales (quinto indicador) en sus áreas; hay asimismo empresas que parecen elegir las emociones negativas sobre las positivas (sétimo indicador), y cultivan el temor, la compunción, la frustración, etc.

 

Pero afortunadamente no son tantas las empresas a que nos referimos, y hay otras muchas que pasarían holgadamente el examen de Ekvall, es decir, que apuestan por el capital humano en sus iniciativas innovadoras. Podemos hacernos final y legítimamente una pregunta: las empresas innovadoras, ¿se sienten orgullosas de su cultura, o se arrepienten de haberla implantado? ¿Qué cree usted?

 

El compromiso es el primer elemento del decálogo de Ekvall. Se diría que, en el pasado, el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el “nosotros” y el “ellos” en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas; en una empresa de individuos comprometidos; en un colectivo alineado y sinérgico, tras objetivos de prosperidad.

   

Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, en una escala de menor a mayor (Por un compromiso más profesional de los trabajadores, revista Dirigir Personas, J. Enebral, 2008):

 

1. “Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo”.
2. “Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo”.
3. “Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme”.
4. “Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él”.
5. “Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados”.

 

Se diría que, en la cultura empresarial que estamos identificando, encajarían los niveles de compromiso 4 y 5, para profesionales técnicos y para directivos, respectivamente. A este compromiso organizacional, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como idóneo en la empresa innovadora. Obsérvese que en estos niveles se hace mención al proyecto de empresa, a las metas, a los resultados.

 

Obviamente, ningún trabajador se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad; pero es que la cultura que se postula supone la confianza entre las personas, y por ello su integridad.

 

Para Charles Prather y Lisa Gundry, de la American Management Association, la posibilidad de asumir riesgos es quizá el elemento más importante del decálogo de Ekvall. Si, ante un intento innovador que fracasa, la Dirección buscara el error y el culpable, en vez de centrarse en investigar los hechos y aprender de la experiencia, entonces es evidente que la iniciativa innovadora quedaría inhibida, sofocada, en toda la organización.

 

La empresa debe contar con que, junto a aciertos de diferente alcance, habrá asimismo desaciertos. Obviamente, las iniciativas han de ser debidamente estudiadas antes de implementarse, pero esto sólo reduce, no elimina, la posibilidad de fracaso. No cabe duda de que para sobrevivir hay que arriesgarse, y desde luego hay que obtener todo el provecho de los errores (aprender), como de los éxitos. Ambas cosas, errores y aciertos, generan enseñanzas valiosas que han de registrarse para siempre en el acervo de experiencias de la empresa.

 

La Dirección no puede quedarse aquí en declaraciones vacías de significado, en relación con la tolerancia de riesgos, ni puede reservarse para sí todas las decisiones y responsabilidades sobre los cambios, porque generaría en los demás una sensación de impotencia, de falta de autonomía, que igualmente causaría la inhibición de iniciativas. Por la innovación, hay que apostar. Ésta es la cuestión y cabe insistir en ello: por la innovación hay ciertamente que apostar.

 

Las organizaciones inteligentes apuestan con ventaja, porque su cultivo del capital humano permite incrementar la previsión y prevención de fallos y fracasos; todas las personas piensan y anticipan, no por temor a reproches, sino por el afán de logro que las guía tras las metas compartidas. Por el contrario, en una organización que evita riesgos (risk-avoiding climate), todo el mundo intenta cubrirse antes de tomar una decisión: se crean comités, se desvirtúan los cambios, etc.

 

 

La experiencia de John S. Rydz

 

No todos los ejecutivos deciden formular sus experiencias en un libro, ni siempre que lo hacen enfocan los temas más interesantes para sus lectores; a veces, se mezcla el concepto de libro de memorias, con el de conclusiones aleccionadoras sobre temas específicos. Pero hay sin duda auténticos tesoros que hemos de agradecer a sus autores: es el caso de “Managing Innovation”, de John S. Rydz (no lo hemos encontrado editado en español, pero conseguimos un ejemplar de la edición original).

 

Ejecutivo en empresas innovadoras como Emhart, Singer y Diebold, entre otras, el autor, ya desde las primeras páginas del libro, despliega cuatro mandatos plenos de significado:

 

• Hazte la pregunta de la innovación: ¿existe una forma más barata, rápida y efectiva de hacer las cosas?
• Piensa en función de los resultados perseguidos y no del producto que empiezas a considerar obsoleto.
• Penetra en la raíz de cada problema o desafío, para generar los niveles de calidad que te hagan competitivo y ganador.
• Haz de la innovación una segunda tarea natural, una segunda perspectiva para encarar cada jornada de trabajo.

 

John S. Rydz relaciona estas técnicas con la estrategia del salto cuántico que caracteriza a la innovación, e insiste en que el cliente debe estar presente en nuestra cabeza, al desplegar todas nuestras iniciativas al respecto. Pero insiste, sobre todo, en que no deberíamos hablar de gestión de la innovación, sino de “cultivo” de la misma, ni deberíamos hablar de gestión de las personas, sino de “catálisis” de su expresión profesional.

 

Veamos qué nos quiere decir John S. Rydz al respecto. Al hablar del cultivo de la innovación, el autor sostiene que ésta ha de ser vista como un proceso continuo y no como un suceso ocasional. Para garantizar la solidez de la cultura innovadora, para impulsarla y sostenerla, puede resultar útil —lo señala el autor— una cierta estructura, una cajita en el organigrama. No hablamos aquí de los centros de investigación y desarrollo, sino de oficinas dedicadas a nutrir la cultura innovadora.

 

Nosotros podemos añadir reflexiones en torno a la creación de este tipo de áreas, y el nombramiento de responsables. En verdad estas unidades funcionales pueden resultar útiles…, si no se adulteran o desvirtúan. No debería haber ningún responsable de calidad que se atribuyera el mérito de que las cosas se hicieran bien, ni debería haber ningún responsable de formación que se atribuyera el mérito de que las personas estuvieran bien formadas. En las empresas excelentes, la formación, la calidad, y desde luego la innovación, apuntan, como responsables, a todas las personas de la organización.

 

De modo que, en su caso, la oficina para la innovación ha de saberse al servicio de las personas, y no al revés; más allá de generar nuevas liturgias, ha de desplegar iniciativas alentadoras y bien recibidas por las personas. Esto forma parte del “cultivo” de la innovación y de la “catálisis” de las personas: dos palabras que Rydz llena de significado.

 

Desde luego, el autor nos habla del necesario apoyo real (económico) de la Alta Dirección a las iniciativas de innovación, de la libertad para asumir riesgos, del reconocimiento debido a los innovadores, y asimismo de los cinco dominios críticos del cambio:

 

§         la tecnología;

§         la evolución demográfica;

§         los nuevos valores;

§         las nuevas regulaciones (leyes), y

§         la globalización.

 

 

Mensaje final

 

Hasta aquí el extracto anunciado. Naturalmente, el aprendizaje es un proceso, y hay mucho más que aprender y reflexionar en torno a la cultura empresarial que cataliza la innovación; pero esta síntesis basada en autores como Robinson, Stern, Ekvall y Rydz me pareció una aproximación positiva. Puede que haya muchos empresarios y directivos que conozcan los textos de estos autores y otros igualmente interesantes, o que posean ellos mismos ideas muy precisas y acertadas sobre la catálisis de la innovación; pero ojalá sea bienvenido este recuerdo que someto a su consideración.

 

Contenido enviado por: José EnebralCategoría: Innovación

]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/0c1ZQ2naeQ4/gmx-niv59-con14629.htm http://winred.com/innovacion/pildora-n-16-una-cultura-empresarial-para-la-innovacion/gmx-niv59-con14629.htm Tue, 23 Jun 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com (José Enebral Fernández,) http://winred.com/innovacion/pildora-n-16-una-cultura-empresarial-para-la-innovacion/gmx-niv59-con14629.htm Sobre Redes sociales y mash-ups con recursos 2.0 y 3D

Debido a la presencia que las redes sociales tienen hoy en día, Net-Learning ha implementado el uso de la red Ning en todos sus cursos. La tutoría da el impulso inicial al embeber un googlemap que indica el lugar de residencia de cada cursante.  Se invita a todos a visitarlo e investigar sobre el lugar de residencia de algún compañero. Como los destinatarios provienen de distintos lugares del mundo, se incluye un gadget con la hora argentina y la internacional.  En un primer momento, se hace foco en lo social: se suben fotos, podcasts sobre sí mismos, sus experiencias, familias y de sus países. Todos pueden verlos y comentarlos. 

Luego, en una segunda etapa, cuando ya han transformado el entorno en un espacio significativo, se pasa al tratamiento de lo académico: se abre un blog en el que se incluyen proyectos realizados en grupos virtuales, en formato PowerPoint, previamente subidos al espacio de Net-learning en slideshare. Todos los integrantes pueden compartir los trabajos y comentarlos. Se sigue habitualmente con la elaboración de historietas, mapas mentales, experiencias in-world en centros de investigación y experimentación en Second Life, u otros recursos según la temática de cada curso.

 

La experiencia es evaluada al finalizar cada curso por el equipo de Net-Learning junto con los participantes, estableciendo su validez y relevancia para el aprendizaje  en estos entornos.

 

Con respecto a la experiencia en la Red Ning, embebida en el aula virtual 2.0 y 3D, podemos asegurar que genera una constante variedad de intervenciones e intercambio de los cursantes tanto aportando elementos novedosos (videos, música) como comentando los aportes de otro compañeros. La práctica resultó altamente gratificante para los integrantes, que aceptaron la invitación e ingresaron en un 92%.

 

Se establece un nexo entre el espacio específicamente académico del aula y actividades sociales que fortalecen la red vincular entre los cursantes y estimulan a su vez el trabajo colaborativo en lo académico.

 

Señala uno de los participantes:

 

 “Por mi parte estimo que para intentar acortar distancias y generar pertenencia en el grupo sirve mucho NING ya que podemos ver y escuchar a los otros miembros del grupo de alumnos y poder lograr como en la vida misma asociaciones y pertenencias.”

 

Beatriz Aquino, Susana Trabaldo y Nancy Piriz,

Net-Learning

www.net-learning.com.ar

 

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]]> http://feedproxy.google.com/~r/winred/~3/DobS7cpjhtI/gmx-niv59-con14557.htm http://winred.com/innovacion/experiencias-de-innovacion-reflexion-en-las-aulas-de-net-learning/gmx-niv59-con14557.htm Thu, 18 Jun 2009 00:00:00 +0200 webmaster@winred.com ( Net-learning,) http://winred.com/innovacion/experiencias-de-innovacion-reflexion-en-las-aulas-de-net-learning/gmx-niv59-con14557.htm