Durante o período de 25 anos em empresa, trabalhei com seis chefes de mercado (presidente/CEO) de várias nacionalidades e distintas carreiras e formações. Nesse período, constatei que o que mais irritava um chefe de mercado (considerando os de outras empresas também, visto que mantinha contato com esse nível de profissionais de médias e grandes empresas) era o rol de desculpas apresentadas ao invés de soluções quando, por qualquer razão, as metas não tinham sido alcançadas, ou algum problema surgia.

A realidade demonstra que as pessoas preferem analisar as causas do fracasso, do que dele retirarem alternativas para tentar corrigir e mesmo mudar a direção rumo a uma solução.

Por que isso acontece?

Talvez pela maior facilidade em explicar o erro do que propor soluções. Dessa forma, a responsabilidade recai sobre o concorrente, o mercado, o clima, a ineficiência da equipe ou do colega.

Quando a análise da situação é acompanhada de soluções, mesmo que meras tentativas, os CEOs ficam mais seguros e preferem arriscar do que se manterem na vala comum do fracasso. Promissoras carreiras foram afetadas por essa atitude de transferir o erro para algo ou alguém além do próprio responsável, ao invés de assumi-lo.

Pessoalmente enfrentei momentos extremamente complicados em minha carreira. Em nenhum momento deixei de propor soluções e indicar alternativas que podiam amenizar ou solucionar os problemas. Para isso, é fundamental ter uma equipe alinhada a esse princípio.

Caso você não tenha a equipe alinhada, e mesmo que seja um trabalho individual, sempre existirão conexões nas empresas em que esse princípio deve ser observado.

Sempre valerá mais uma solução “não ideal” do que uma lista de desculpas infrutíferas.

Carlos Faccina (Colunista Revista Época Negócios).

Na semana passada eu li no Twitter uma frase que me chamou bastante atenção:

“Urgente é aquilo que não deixa tempo para o importante”

Pedindo para um amigo meu sugestões de pauta para esse texto, eis que ele me sugere exatamente o mesmo assunto da tal frase. Você sabe diferenciar o que é importante e o que é urgente? Sabe quais são as consequências de priorizarem um ou outro errôneamente?

Bem, eu trabalhei um tempo em uma empresa em que todos os funcionários viviam pra “apagar incêndios”. Era um festival de horas extras, gente cansada e sem conseguir tirar férias, e a cada problema resolvido surgiam outros 3 ou 4 novinhos em folha.

Trabalho em uma empresa assim, e é muito ruim, muito desgastante!  Planejamento 5% do tempo e execução 45% do tempo e o resto apagando incêndio.

Já em uma outra empresa, o que existia era uma síndrome de prioridade. Isso ocorre quando tudo é prioridade. Se pararmos para pensar, nesse caso na verdade nada é prioridade. E essa síndrome geralmente era acompanhada do efeito “cachorro que tem dois donos” – aquele que morre de fome porque ninguém cuida.

Aprendi que nessas empresas o urgente era muito valorizado porque o que era importante nunca era feito. Quem se organiza e faz o que é importante dificilmente é surpreendido pelas urgências e emergências.

Considero o planejamento, acompanhamento e medições aspectos extremamente importantes em uma organização bem como outras atividades gerenciais que permitam visualizar o andamento de atividades e prever situações-problema.

“Mas afinal, como diferenciar o que é importante do que é urgente!?”

As coisas urgentes são aquelas que exigem nossa atenção imediata. E o que é que pode requerer nossa atenção imediata? Um telefone tocando, com certeza. Mas as urgências que precisamos realmente focar são aquelas que apresentam impacto considerável nas nossas demais atividades ou na empresa em geral. O “problema” é que essas urgências são também aquelas que provavelmente poderiam ter sido previstas e mas não foram.

Importante é aquilo que também tem impacto nas nossas atividades, mas que, geralmente, está associado aos nossos objetivos, metas ou funções. Uma atividade importante pode se tornar urgente quando não atentamos para seu prazo, ou ainda quando postergamos seu início até a última hora. Quando priorizamos aquilo que é importante reduzimos a incidência de eventos urgentes em nosso dia-a-dia.

Se cada funcionário respeitar sua função e realizar suas obrigações de maneira correta e completa, não afetará o serviço do funcionário seguinte no fluxo dos processo. E provavelmente diminuirá o índice de incêndios.

A grande dificuldade em se priorizar o importante ao invés do urgente é uma questão cultural. A idéia que temos é que tudo que é urgente, por natureza, é importante. É interessante ver como essa postura nos coloca em um ciclo difícil de ser rompido e que tem como resultado o aumento da criticidade dos eventos urgentes.

A saída disponível é sim, continuar “apagando os incêndios” das atividades urgentes, mas programando e dedicando parte considerável do tempo disponível para as atividades importantes.

Quem se antecipa aos problemas evita-os ou, quando impossível evitá-los, resolve-os com mais eficiência, eficácia e, principalmente, efetividade.

Achei este texto perfeito e representa muito do que eu vivo hoje na empresa onde trabalho. Estou cansado de ver meu colegas apagando incêndio em vez de fazer o que é realmente importante. Re-post deste texto no meu blog para guardá-lo para o futuro.

Autora: Talita James

Bacharel em Biblioteconomia pela Universidade de Brasília (UnB), atua nas áreas de gestão da qualidade e gestão da informação desde 2006. Interesse em gerência de projetos, gestão do conhecimento, sistemas de gestão da qualidade, biblioteconomia, restauração de documentos e (claro!) livros e literatura. Muito abrangente? É o poder do profissional bibliotecário, que funciona de A a Z.

Não conheço ninguém que tenha progredido na carreira, sem trabalhar pelo menos doze horas por dia nos primeiros anos. Não conheço ninguém que conseguiu realizar seu sonho, sem sacrificar feriados e domingos pelo menos uma centena de vezes.

Da mesma forma, se você quiser construir uma relação amiga com seus filhos, terá que se dedicar a isso, superar o cansaço, arrumar tempo para ficar com eles, deixar de lado o orgulho e o comodismo. Se quiser um casamento gratificante, terá que investir tempo, energia e sentimentos nesse objetivo.

O sucesso é construído à noite! Durante o dia você faz o que todos fazem. Mas, para obter um resultado diferente da maioria, você tem que ser especial. Se fizer igual a todo mundo, obterá os mesmos resultados.

Se você quiser atingir uma meta especial, terá que estudar no horário em que os outros estão tomando chope com batatas fritas. Terá de planejar, enquanto os outros permanecem à frente da televisão. Terá de trabalhar enquanto os outros tomam sol à beira da piscina.

A realização de um sonho depende de dedicação. Há muita gente que espera que o sonho se realize por mágica. Mas toda mágica é ilusão. A ilusão não tira ninguém de onde está. Ilusão é combustível de perdedores.

“Quem quer fazer alguma coisa, encontra um meio. Quem não quer fazer nada, encontra uma desculpa.”

Ser líder é um diferencial que não se aprende por imitação. Requer tempo, dedicação e o desenvolvimento intuitivo para conseguir liderar pessoas.

A tendência natural quando nós mortais aprendemos que líderes têm mais chances de empregabilidade é simular numa entrevista de emprego ou nas dinâmicas de seleção o que imaginamos ser o comportamento de um líder.

A voz empostada, a precisão das palavras, a convicção em apresentar as idéias (“nunca perdi um negócio”), o auto-elogio (“pode ter alguém tão honesto quanto eu, mas mais honesto que eu é impossível”), o discurso de especialista, em suma, qualidades simuladas que transformam o pretendente a líder em um chato.

Uma das preocupações que você deve ter, se quer reforçar o seu perfil de liderança, é deixar cair a ficha que o líder autêntico não lidera pessoas, mas sim processos. Ou seja, trata-se de aluguem que entende como o conjunto das pessoas, capital, material disponível (matéria-prima ou material de apoio) devem ser combinados, no tempo, para se obter os resultados esperados pela empresa.

Por isso, o verdadeiro líder se torna uma pessoa especial. Antes de ser um chefe que dá ordens, é um profissional que apóia as pessoas para mantê-las focadas nos processos. E as estimula a ponto de obter resultados no menor tempo e custo possíveis.

É difícil achar um líder porque a burrice ambiental os substitui por chefes que se apóiam em ordens. Quaisquer ordens. Gente que gosta de mandar. Mesmo sem saber para quê está mandando.

Se você quer então aproveitar as oportunidades que o mercado oferece para líderes, antes de concentrar no próprio umbigo e imaginar o que é ser um líder, faça o seu dever de casa antes da entrevista ou dinâmica de seleção.

Concentre-se em processos e se prepare para ser absolutamente honesto com você mesmo e com os objetivos esperados. A grande maioria dos candidatos perdem a vaga porque não conseguem dizer não nas situações simuladas durante uma seleção. Ou seja, são pessoas que só dizem sim. Que transferem culpas. Que tendem a canalizar os elogios para eles, em vez de dividi-los com a equipe.

Lembre-se também que é impossível se fingir de líder. Portanto, comece agora mesmo a aprender a ser um líder orgânico. Para tanto, sugiro que se concentre nos processos e comece a gostar das pessoas que irão, sob sua influência, caminhar para se conseguir os objetivos que interessem à corporação, à equipe e ao indivíduo. E, especialmente, ao cliente final.

Marco Roza é jornalista. Diretor da MDM (Marco Direto Marketing). Pode ser contatado no 0800-11-1239 ou por meio do blog Cenários Estratégicos Marco Roza .

FONTE: http://br.invertia.com/canales/noticia.aspx?IdCanal=649&IdNoticia=200704051714_RED_31356286

Um paradigma é a maneira como percebemos, compreendemos e interpretamos o mundo à nossa volta. É uma maneira diferente de olhar as pessoas e as coisas. Para sermos eficazes necessitamos fazer uma mudança de paradigmas. A maioria das descobertas científicas é resultado de quebras de paradigmas, tais como quando Copérnico considerou o Sol como o centro do universo e não a Terra. Quebras de paradigmas são mudanças quantificáveis,
mesmo que lentas e deliberadas ou instantâneas.

Um hábito é a interseção entre o conhecimento, a habilidade e o desejo. O conhecimento é o que fazer e porque fazer, a habilidade é o como fazer ; e o desejo é a motivação, o querer fazer. Para tornar algo um hábito em nossas vidas precisamos reunir estes três elementos. Os sete hábitos são uma abordagem altamente integrada que passa da dependência (você cuida de mim) para a
independência (eu cuido de mim mesmo) e para a interdependência (podemos fazer algo melhor juntos). Os hábitos 1, 2 e 3 tratam da independência – a essência do crescimento do caráter. Os hábitos 4, 5 e 6 tratam da interdependência – trabalho em equipe, cooperação e comunicação. O hábito 7 é o hábito da renovação.

Os 7 hábitos estão em harmonia com a lei natural que Covey chama de “Equilíbrio P/CP”, onde o P representa a produção dos resultados desejados e CP indica a capacidade de produção, os bens ou os meios. Por exemplo, se você falha na manutenção de um cortador de grama (CP) ele se desgastará e não será capaz de aparar a grama (P). Você necessita equilíbrio entre o tempo gasto aparando a grama (resultado desejado) e a manutenção do cortador de grama (bens). Os bens podem ser físicos, como o exemplo do cortador de grama; financeiros, tais como o equilíbrio
entre o capital (CP) e o interesse (P); humanos, tais como o equilíbrio entre o treinamento (CP) e o horário das reuniões (P). Você necessita de equilíbrio para ser eficaz; de outra forma você não terá o cortador de grama e nem a grama aparada.

Hábito 1: Seja Pró-ativo
Ser pró-ativo implica ser responsável por sua vida – a capacidade de escolher uma resposta à determinada situação. O comportamento pró-ativo é um produto de sua escolha consciente baseada em valores e não resultado de um comportamento reativo, baseado em sentimentos. As pessoas reativas deixam circunstâncias, condições, ou o ambiente mostrarem a ela como esponder.

Pessoas pró-ativas deixam seus valores selecionados, internalizados e cuidadosamente pensados dizer como responder. Não é o que nos acontece, mas a nossa resposta, que diferencia estes dois comportamentos. Ninguém pode torná-lo miserável a menos que você consinta.

Hábito 2: Comece com o Objetivo em Mente
A aplicação fundamental deste hábito é iniciar cada dia com uma imagem ou paradigma do final da sua vida como um quadro de referência. Cada parte de sua vida pode ser analisada em termos daquilo que realmente é mais importante para você – a visão de sua vida como um todo. Todas as coisas são criadas duas vezes – há uma criação mental ou inicial, e uma criação física, ou segunda criação. Para construir uma casa, primeiro você faz uma planta e depois constrói a
casa real. Você cria um discurso no papel antes de pronunciá-lo. Se você quer ter uma empresa bem-sucedida inicie com um planejamento que irá produzir um determinado objetivo; assim, a liderança é a primeira criação e o gerenciamento é a segunda. Liderar é fazer as coisas certas e gerenciar é fazer as coisas do jeito certo. Para começar com um objetivo em mente, desenvolva uma filosofia pessoal ou credo. Comece considerando os exemplos abaixo:

Jamais comprometa sua honestidade.
Lembre-se das pessoas envolvidas.
Mantenha uma atitude positiva.
Exercite seus valores diariamente.
Mantenha o senso de humor.
Não tenha medo dos erros.
Facilite o sucesso dos subordinados.
Leia um livro sobre liderança por mês.

Ao centrarmos nossa vida em princípios corretos, criamos uma base sólida para o desenvolvimento dos quatro fatores que sustentam a vida: segurança, orientação, sabedoria e poder. Princípios são verdades fundamentais. Eles são linhas estreitamente interligadas, tecendo a vida com exatidão, consistência, beleza e força.

Hábito 3: Primeiro o mais Importante
O Hábito 1 diz: “Você é o criador. Você está no comando”. O Hábito 2 consiste na primeira criação e está baseado na imaginação – liderança baseada em princípios. O Hábito 3 é a prática do gerenciamento pessoal e requer como pré-requisitos os Hábitos 1 e 2. É o gerenciamento do nosso tempo no dia-a-dia, a cada momento.

Urgente significa que requer nossa atenção imediata, e Importante tem a ver com resultados que contribuem para nossa missão, nossos objetivos e valores. Pessoas eficazes, pró-ativas, gastam a maior parte do seu tempo no Quadrante II, desse modo, reduzindo o tempo gasto no Quadrante I. Quatro atividades são necessárias para ser eficaz. Primeira atividade: anotar os papéis principais (tais como Gerente de Vendas, Diretor e pai) que desempenha durante
a semana; segunda atividade: listar suas metas para cada papel utilizando as atividades do Quadrante II. Estas metas devem estar vinculadas às suas metas pessoais ou filosofia desenvolvida no Hábito 2; terceira atividade: planejar o seu tempo para atingir as metas; quarta atividade: adaptar a agenda semanal às suas atividades diárias.

Hábito 4: Pense em Ganha/Ganha
Ganha-Ganha é um estado de espírito que busca constantemente o benefício mútuo em todas as interações humanas. Todas as partes se sentem bem com a decisão; de fato, o objetivo final é, em geral, a melhor maneira. Se o Ganha/Ganha não é possível, então a alternativa é Nada Feito. Para criar estes benefícios mútuos, exige-se muita coragem e consideração, especialmente se a
outra parte está pensando Ganha/Perde. O princípio Ganha/Ganha abrange cinco dimensões interdependentes da vida: caráter, relacionamentos, acordos, sistemas e processos. O caráter envolve características de integridade; maturidade, que é o equilíbrio entre a coragem de expressar seus sentimentos e a consideração pelos outros; e mentalidade de abundância que diz haver o bastante para todos. Nos relacionamentos ambos os lados acreditam um no outro e estão profundamente comprometidos com o Ganha/Ganha. Os acordos requerem os cinco elementos: resultados desejados, orientação, recursos, administração e conseqüências. Acordos Ganha/Ganha somente sobrevivem em um sistema que sustentem estes cinco elementos. Você não pode falar em Ganha/Ganha e recompensar com Ganha/Perde. Para se obter soluções Ganha/Ganha é necessário um processo de quatro fases: (1) ver o problema do ponto de vista do outro, (2) identificar as questões-chave e as preocupações envolvidas, (3) determinar os resultados aceitáveis, e (4) identificar as novas opções possíveis para atingir esses
resultados.

Hábito 5: Procure Primeiro Compreender, Depois ser Compreendido
Procurar primeiro compreender implica uma mudança no paradigma, visto que geralmente procuramos que primeiro nos compreendam. Escuta empática é a chave para uma efetiva comunicação. É o foco na aprendizagem de como a outra pessoa vê o mundo, como ela o sente. A essência da escuta empática não está em concordar com alguém; mas sim compreender aquela pessoa profundamente, tanto no plano emocional quanto no intelectual. Depois da sobrevivência física, a maior necessidade humana é a sobrevivência psicológica – ser compreendido, se afirmar, receber incentivo, ser amado. A segunda parte do hábito está em ser compreendido.

Covey utiliza-se de três palavras gregas na seguinte seqüência: ethos, pathos, logos. Ethos é a sua credibilidade emocional ou caráter; pathos é a empatia que você tem comunicando-se com outra pessoa; e logos é a lógica ou a parte pensada da comunicação.

Hábito 6: Sinergia
Sinergia significa que o todo é maior do que as partes. Os primeiros cinco hábitos preparam para o Hábito 6. Ele foca o conceito de Ganha/Ganha e as habilidades de comunicação empática para enfrentar os desafios e trazer novas opções que não existiam antes. A sinergia ocorre quando as pessoas abandonam suas comunicações monótonas e a mentalidade Ganha/Perde e se abrem para uma cooperação criativa. Quando há uma compreensão genuína, as pessoas encontram soluções que são melhores do que encontrariam agindo individualmente.

Hábito 7: Afine o Instrumento (Renovação)
O Hábito 7 significa parar para afiar a serra que assim ela cortará mais rápido. O Hábito 7 é o seu CP pessoal – preserva e melhora seu bem mais precioso, que é você. Renova as quatro dimensões de sua natureza – física, espiritual, intelectual e emocional. As quatro dimensões de sua natureza devem ser exercidas com regularidade, de forma equilibrada e sensata. Renovar a
dimensão física significa comer os alimentos adequados, descansar e relaxar e praticar exercícios regularmente. A dimensão espiritual é o seu comprometimento com o sistema de valores. A renovação vem da oração, meditação e leituras espirituais.

A dimensão mental é o desenvolvimento permanente do intelecto através da leitura, seminários e da escrita. Estas três dimensões pertencem ao Quadrante II e não podemos recusar o tempo necessário a elas. A dimensão emocional de nossas vidas está vinculada aos relacionamentos com os outros, e através deles se manifesta. Esta atividade não exige tempo, mas requer treinamento.

A chegada do iPhone às lojas americanas no dia 29 de junho é mais um evento de coroação dessa dramática transformação. Apresentado pela primeira vez em janeiro, o aparelho – um misto de telefone celular, tocador de músicas e vídeos digitais e computador de bolso – tornou-se objeto de desejo seis meses antes de aterrissar nas prateleiras. Assim como outros produtos da Apple, o iPhone é muito mais que uma obra de inovação. Ele é o resultado de um planejamento meticuloso, que inclui parcerias com fornecedores exclusivos, centenas de patentes para proteger o produto de uma concorrência sempre voraz e um esforço brutal para entender os desejos do consumidor. Se não bastasse tudo isso, o iPhone é bonito e conta com Jobs, uma mistura de empresário com executivo e astro pop, como garoto-propaganda. Aos 52 anos de idade, o fundador da Apple teve uma vida que renderia filme em Hollywood – abandonado pela mãe num orfanato, adotado por uma família de classe média baixa, aluno brilhante e rebelde, criador de uma empresa no Vale do Silício aos 20, expulso de sua companhia aos 31, salvador do negócio aos 40, midas aos 50. “Steve Jobs não é um inovador”, afirmou o filósofo Ted Nelson, uma das maiores autoridades do mundo em internet. “Ele é um excelente diretor. As pessoas mostram dezenas de coisas a ele. Jobs sabe enxergar quais são as mais inovadoras e monta um belo filme.” Em 2007, o “belo filme” dirigido por Jobs deve gerar receitas da ordem de 23 bilhões de dólares e lucros na casa dos 3 bilhões de dólares.

A figura midiática e genial de Jobs no centro da Apple pode dar a impressão de que a fórmula de seu sucesso jamais poderá ser reproduzida. Não é assim. A Apple oferece uma série de lições que podem ser seguidas por empresas de todos os setores, tamanhos e origens. “O cuidado de Jobs em estabelecer seu espaço no mercado é simplesmente fenomenal. Precisamos aprender isso”, disse recentemente o italiano Sergio Marchionne, presidente mundial da Fiat. Tal como a Toyota, que se tornou referência internacional de eficiência, a Apple é hoje modelo para o mundo dos negócios. A seguir, suas sete principais lições.

1 – Transforme os clientes em devotos

“Muitas empresas falam da importância dos clientes, mas sua prática não condiz com o discurso. Aqui, o cliente é a primeira, a segunda e a terceira prioridade”, disse a EXAME Carlos DeVries, diretor-geral da Apple para a América Latina. Com essa frase, DeVries sintetizou a obsessão da empresa em nunca perder de vista o que seus consumidores querem. Isso está profundamente enraizado na cultura da companhia. Durante quase 1 hora de conversa via iChat, o software de videoconferência da Apple, DeVries usou a palavra “cliente” em todas as respostas, independentemente da pergunta. O que a Apple faz de diferente é enxergar as tendências de comportamento, juntar os pontos e lançar produtos de alta qualidade que preencham um buraco. Foi assim com o iPod. O consumidor já baixava suas músicas pela internet. O consumidor queria mobilidade. O consumidor desejava escolher a própria seleção de canções. E queria fazer tudo isso de forma simples. Resultado: mais de 100 milhões de iPods já foram vendidos no mundo.

Uma das melhores maneiras de aproximar-se da clientela foi abrir lojas próprias. Em 2001, logo após o estouro da bolha da internet, quando a Apple anunciou que se tornaria também uma varejista, a reação geral foi de espanto. Alguns analistas previram que era questão de tempo para que a Apple se desse conta do erro e fechasse as lojas – não sem antes comprometer o balanço financeiro. Mas a empresa entendeu o comportamento de seus clientes melhor que os bem pagos financistas de Wall Street poderiam prever. Suas lojas transformaram-se em verdadeiros templos onde os fiéis podem adorar a marca. Equipes de especialistas bem treinados explicam o funcionamento de cada aparelho, prontos a tirar as dúvidas dos aficionados – e a seduzir uma nova legião de admiradores. No primeiro trimestre de 2007, quase 22 milhões de pessoas passaram pelas lojas da Apple. No período, os 180 pontos-de-venda garantiram à empresa um lucro de 200 milhões de dólares e, de quebra, serviram como uma espécie de termômetro para avaliar o comportamento da clientela.

Esquecer que o cliente é a razão da existência de qualquer companhia é um erro mais comum do que muitos imaginam. Grandes casos de sucesso sofreram abalos no exato momento em que os ouvidos dos executivos ficaram surdos ao apelo dos consumidores. A Coca-Cola, por exemplo, menosprezou uma tendência de consumo e depois se viu ameaçada pela concorrência. Enquanto a rival PepsiCo investia em bebidas mais saudáveis, como chás e isotônicos, a Coca demorou para embarcar na onda. Como resultado, em dezembro de 2005 a Pepsi ultrapassou a Coca em valor de mercado, alcançando 98,4 bilhões de dólares. Pressionada, a Coca acabou tendo de correr para adquirir empresas de bebidas saudáveis, como a americana Glaceau – e conseguiu reassumir a liderança em valor de mercado. No Brasil, a Embraer é um dos melhores exemplos do risco que corre uma empresa que coloca os próprios engenheiros à frente do consumidor. Por décadas seus aviões foram desenhados com base em desejos e suposições de técnicos considerados brilhantes — e não no que os compradores estavam dispostos a adquirir. Depois de privatizada, no início da década de 90, a empresa decidiu investir no ERJ-145, um jato de médio porte, desenhado de acordo com as necessidades do mercado global. Foi o início de uma virada que levaria uma empresa quase falida à liderança mundial em seu segmento.

2 – Não deixe a burocracia matar o sonho

Qual a primeira imagem que vem à mente quando alguém cita a Apple? Se uma seqüência de máquinas com design sofisticado acabou de desfilar por sua cabeça, você não está sozinho. Há décadas, a Apple consegue desenvolver produtos com visual de vanguarda, desses que merecem ser pendurados nas paredes de um museu de arte contemporânea – não é à toa que o artista pop Andy Warhol dedicou algumas telas ao Macintosh. Esse talento provoca admiração – e até uma pontinha de inveja – em empresários de todo o mundo. “Eu gostaria muito de ter o gosto de Steve. A forma como ele faz as coisas é diferente”, admitiu Bill Gates durante um recente encontro com seu rival.

Uma pesquisa feita pela consultoria Booz Allen Hamilton mostra que, entre as 1 000 empresas no mundo que mais injetam dinheiro em pesquisa e desenvolvimento, a Apple aparece apenas na 138a posição, com investimentos de 534 milhões de dólares. A primeira da lista, a Ford, investe 16 vezes mais. Mas quando foi mesmo a última vez que um lançamento da Ford revolucionou o mercado? Até se comparado a empresas de tecnologia, o investimento da Apple nessa área é razoavelmente modesto. A Microsoft, por exemplo, gasta 11 vezes mais em P&D. Um dos segredos da Apple para fazer mais com menos é definir prioridades e gastar suas balas em projetos superselecionados. “Estamos focados no mercado de consumo. Não atiramos para todos os lados. Sabemos que uma empresa não pode ser boa em tudo”, diz DeVries. Num período de seis anos – entre 2001 e 2007 -, a Apple lançou apenas dois grandes produtos: o iPod e o iPhone. O primeiro transformou a história da empresa. O segundo é uma promessa que vem balançando o mercado.

Nem todas as maravilhas tecnológicas da Apple são fruto de desenvolvimento interno. Muito se deve à arte de reconhecer o valor de invenções de terceiros e juntar essas tecnologias em um projeto que extrai o melhor delas. A Apple trabalha como se montasse um quebra-cabeça. Com o primeiro Macintosh, lançado em 1984, a empresa aproveitou inovações realizadas por outras empresas e que já estavam disponíveis, como o mouse e a interface gráfica, e as empacotou num projeto realmente revolucionário, que fundou a base da computação pessoal tal como a conhecemos hoje. Nem mesmo o maior sucesso da história da Apple, o iPod, foi completamente inventado na empresa. Já havia tocadores de música digital no mercado quando o aparelho da Apple foi lançado – só que nenhum deles era tão bonito e fácil de usar quanto o desenvolvido pelo pessoal de Jobs. Além de simplificar e acelerar o trabalho, esse processo de inovação da Apple ajuda a baixar os custos em inovação. “A Apple não é uma companhia orientada à pesquisa na antiga acepção do termo”, diz Dvorak. “Por isso, sua forma de atuação já foi descrita como uma agência de publicidade integrada verticalmente.”

Em muitas companhias, a aparência dos produtos é tratada como mais uma etapa em seu desenvolvimento. Na Apple, o design é o ponto de partida e a base de tudo. Uma declaração de Jobs sintetiza o erro mais comum cometido pela maioria das organizações: “O que acontece nas outras empresas é que os designers vêm com uma grande idéia, mas os engenheiros dizem que não podem fazer aquilo. E então o produto fica pior. Aí o projeto é levado ao pessoal de manufatura, que também diz que não pode construir aquilo. E então o produto fica muito pior”. Na Apple, esse ciclo simplesmente não existe. E é aí que está uma de suas grandes lições. O sistema não permite que boas idéias sejam assassinadas. O iPhone começou a nascer quando Jobs teceu o conceito de que em dispositivos portáteis, onde a área livre é escassa, não fazia sentido ocupar um espaço tão nobre com um teclado. A partir daí, os engenheiros e técnicos da Apple tiveram de fazer o impossível para que sua visão se tornasse realidade. O iPhone que está chegando aos consumidores americanos tem um único botão em seu design minimalista. Com ele, o usuário chama um teclado virtual na tela sensível ao toque. “A Apple sabe o valor do bom design e da aparência. Isso faz de seus produtos mais do que apenas computadores ou tocadores de música digital. Faz deles objetos de desejo”, diz John C. Dvorak, analista da indústria de tecnologia nos Estados Unidos.

Muitas outras empresas acordaram para essa necessidade. No final de 2004, a Philips lançou uma diretriz mundial que colocou o conceito de “simplicidade” no centro de sua estratégia. Sérgio Camargo, diretor de marketing da Philips para a América Latina, explica que a decisão surgiu da necessidade de criar uma identidade para a empresa, algo com o qual os clientes associassem a marca imediatamente. Para materializar o conceito, todos os produtos têm de se apoiar em três pilares: atender a uma necessidade real, ser inovador e fácil de usar. Todos na empresa devem seguir obsessivamente essas três metas. “As grandes empresas finalmente entenderam que o sucesso da Apple deve-se a um brilhante design industrial. Microsoft, Sony e Samsung são as companhias mais conhecidas que estão tentando copiar a Apple neste momento”, diz Tim Bajarin, analista que acompanha a Apple desde os anos 80 e que atualmente dirige a consultoria Creative Strategies, na Califórnia.

3 – Aposte na inovação de resultados

A dificuldade de equilibrar inovação e eficiência é uma das explicações da atual crise de identidade da americana 3M, considerada por muitos anos um modelo de criatividade. Hoje, a empresa, que ficou famosa por lançar o Post-it, parece ter perdido parte de seu vigor criativo. Em 2004, a 3M apareceu como a companhia mais inovadora do mundo, segundo pesquisa do Boston Consulting Group. No levantamento que a consultoria fez neste ano, a empresa havia caído para a sétima posição – a líder é a Apple. Por anos, a 3M foi acusada de gastar tempo e dinheiro numa infinidade de projetos que não levavam a lugar algum. A partir de 2001, Jim McNerney, egresso da GE, tentou colocar método nesse processo, adotando o Seis Sigma. O sistema travou. O atual presidente, George Buckley, vem tentando recuperar a criatividade perdida. A Apple conseguiu achar o meio do caminho. Seus funcionários estão longe de ser um bando de cientistas malucos trabalhando por conta própria, descomprometidos com o resultado final. O processo de criação de seus produtos exige o envolvimento de todos – designers, engenheiros, responsáveis pelo software e pelo hardware – ao mesmo tempo. Formar grandes equipes multidisciplinares garante que toda a empresa caminhe na mesma direção. “A pesquisa sempre foi vista como algo sem regra. Não é bem assim. As empresas precisam trabalhar no processo de inovar. É o que a Apple faz”, diz Sérgio Lozinsky, vice-presidente da consultoria Booz Allen.

4 – Não reinvente a roda. Melhore

5 – Blinde-se contra a concorrência

Existe uma razão concreta para que até hoje não tenha surgido um tocador de música digital que faça frente ao iPod – e não é porque ninguém jamais tentou produzir um. Também é fácil explicar por que o iPhone ainda não foi copiado, apesar de ser sido apresentado ao mercado há seis meses. A Apple tem uma receita para afastar a concorrência: patentes e fornecedores exclusivos. O iPhone, por exemplo, é uma pequena maravilha tecnológica que envolve nada menos do que 200 patentes próprias, protegidas por 17 anos. Se alguém quiser fazer algo parecido, terá de começar do zero. “A Apple usa uma brilhante estratégia de delimitar seu território por meio de patentes. É como num jogo de xadrez: ela cerca as partes principais, e os concorrentes não conseguem se mexer”, diz Fernando Reinach, presidente da Votorantim Novos Negócios e um dos mais respeitados cientistas brasileiros. Além disso, a Apple exerce um controle quase opressivo sobre as empresas que fornecem os componentes e montam seus produtos. Um exemplo é um acordo com a Toshiba, fabricante dos discos rígidos do iPod. A Apple negociou a compra de toda a produção da companhia por um ano e meio. Dessa maneira, conseguiu desconto pelo volume ao mesmo tempo que fechou as portas para a concorrência. Além da qualidade e da exclusividade, os fornecedores da Apple são proibidos de falar sobre seus contratos. Procurada por EXAME, a subsidiária da Toshiba nos Estados Unidos limitou-se a dizer, por meio de sua assessoria de imprensa, que não pode se pronunciar sobre o assunto devido a acordos de confidencialidade. A Apple é, aliás, uma notória caixa-preta, a ponto de Jobs proibir a divulgação dos nomes de sua equipe de designers para evitar assédio da concorrência.

Se uma empresa não for capaz de perceber as novas tendências e mudar, perderá terreno para um competidor menos rígido. Embora preserve seu DNA e sua cultura, a Apple não é a mesma companhia fundada 31 anos atrás. O melhor símbolo dessa metamorfose aconteceu em janeiro deste ano: a palavra Computer foi retirada do antigo nome. Restou somente Apple. A mudança não é retórica. Significa que a companhia deixou de ser apenas uma fabricante de computadores para assumir uma posição de liderança nas indústrias de eletrônicos de consumo, música, software e – por que não? – telefonia. “A necessidade dos clientes muda muito rápido. O que é certo hoje pode ser errado amanhã e ninguém pode se acomodar”, diz DeVries.

6 – Destrua seu negócio e reinvente-o

O iPhone sintetiza essa capacidade de renovação constante da Apple. Embora seja inevitável que o novo produto fique com uma parte das vendas do iPod – afinal, é um telefone celular que também toca música -, a empresa preferiu devorar uma fatia do próprio mercado antes que algum concorrente o fizesse. Paralelamente, a Apple também tem quebrado dogmas (quase) sagrados na fabricação do já clássico Macintosh. Primeiro, trocou os processadores da Motorola e da IBM, que há décadas são o coração de seus computadores, pelos processadores da Intel – eterna parceira da Microsoft. Depois, passou a vender suas máquinas com um software que permite rodar também Windows. Resultado: as vendas de Mac cresceram 30% nos Estados Unidos em 2006, mais do que qualquer outro tipo de computador pessoal.

Talvez seja essa capacidade de mudança que tenha faltado à Dell. Nos anos 90, a empresa era um dos casos de sucesso empresarial mais estudados graças a seu inovador modelo de vendas diretas e sua eficiência de logística. Porém, a Dell não soube responder quando sua fórmula começou a apresentar sinais de desgaste – e não aproveitou a festa da recente explosão da venda de computadores no varejo. Engessada, assistiu à HP tornar-se a maior vendedora de PCs do mundo. Para voltar à disputa, em janeiro, Michael Dell, o fundador da empresa, reassumiu seu comando. Uma espécie de reedição do que aconteceu com a própria Apple.

7 – Tenha um bom garoto-propaganda

Steve Jobs é hoje um dos executivos mais cultuados do planeta. Invariavelmente trajando calças jeans e camiseta preta, costuma fazer apresentações que mais parecem shows. Gênio precoce, fundou a Apple com apenas 21 anos e tornou-se uma celebridade instantânea. Nos anos 80, devido a disputas de poder internas, foi chutado da própria empresa. Quando voltou ao comando, em 1997, a Apple estava reduzida a uma empresa de nicho, cujos produtos só interessavam a designers e aficionados de tecnologia. Os prejuízos se sucediam. Jobs virou os gráficos de receita, lucratividade e preço das ações de ponta-cabeça. “Ele é essencial para o sucesso da Apple. Sozinho, confere à empresa pelo menos outros 20 bilhões de dólares em valor graças a seu olho clínico para estilo e à sua insistência em chegar à perfeição”, diz Bajarin, da Creative Strategies. Apesar do jeitão arrogante e excêntrico, Jobs se transformou no melhor garoto-propaganda que a Apple poderia ter (e a vitória contra um câncer de pâncreas, em 2004, ajudou a forjar a imagem de um homem aparentemente invencível). O lançamento do iPhone, por exemplo, contou com o mais puro lampejo marqueteiro de Jobs. Bastou que ele apresentasse o aparelho, seis meses atrás, para criar um enorme buzz marketing. Em sites, blogs, reportagens e conversas de boteco, o iPhone tornou-se assunto recorrente. Era exatamente o que Jobs e seus executivos queriam.

É verdade que não dá para ter réplicas de Steve Jobs. Mas cada executivo ou empresário, à sua maneira, precisa despertar a admiração de seus funcionários e o interesse do mercado. Também é verdade que seguir essas lições não é garantia de 100% de sucesso. A própria Apple colecionou alguns fracassos — inclusive sob a batuta de Jobs. Um dos mais conhecidos é o computador Cube, lançado no ano 2000 para revolucionar o mercado — e que não durou nem um ano no portfólio da empresa. O futuro do iPhone, apesar de todos os cuidados que envolveram seu lançamento, ainda é incerto. Apesar disso, especialistas acreditam que a maior dúvida em relação à Apple é quem vai suceder seu atual comandante. “Steve Jobs está no comando há décadas. Quem são os outros líderes da Apple? E como uma Apple sem Jobs manterá seu nível de inovação?”, perguntam os consultores do BCG James Andrew e Harold Sirkin, autores do livro Payback – A Recompensa Financeira da Inovação. Aparentemente, sucessão é uma lição que a Apple ainda não pode – ou não quer – ensinar. Se há um herdeiro para Jobs, ele permanece como um dos mais bem guardados segredos da Apple.

O distraído nela tropeçou…
O bruto a usou como projétil.
O empreendedor, usando-a, construiu.
O camponês, cansado da lida, dela fez assento.
Para meninos, foi brinquedo.
Drummond a poetizou.
Já David matou Golias, e Michelangelo extraiu-lhe a mais bela escultura…

E em todos esses casos, a diferença não esteve na pedra, mas no homem!
Não existe “pedra” no seu caminho que você não possa aproveitá-la para o seu próprio crescimento.

Quando me amei de verdade, compreendi que em qualquer circunstância, eu estava no lugar certo, na hora certa, no momento exato. E então, pude relaxar.

Hoje sei que isso tem nome… Auto-estima.

Quando me amei de verdade, pude perceber que minha angústia, meu sofrimento emocional, não passa de um sinal de que estou indo contra minhas verdades.

Hoje sei que isso é… Autenticidade.

Quando me amei de verdade, parei de desejar que a minha vida fosse diferente e comecei a ver que tudo o que acontece contribui para o meu crescimento.

Hoje chamo isso de… Amadurecimento.

Quando me amei de verdade, comecei a perceber como é ofensivo tentar forçar alguma situação ou alguém apenas para realizar aquilo que desejo, mesmo sabendo que não é o momento ou a pessoa não está preparada, inclusive eu mesmo.

Hoje sei que o nome disso é… Respeito.

Quando me amei de verdade comecei a me livrar de tudo que não fosse saudável… Pessoas, tarefas, tudo e qualquer coisa que me pusesse para baixo. De início minha razão chamou essa atitude de egoísmo.

Hoje sei que se chama… Amor-próprio.

Quando me amei de verdade, deixei de temer o meu tempo livre e desisti de fazer grandes planos, abandonei os projetos megalômanos de futuro. Hoje faço o que acho certo, o que gosto, quando quero e no meu próprio ritmo.

Hoje sei que isso é… Simplicidade.

Quando me amei de verdade, desisti de querer sempre ter razão e, com isso, errei muitas menos vezes.

Hoje descobri a… Humildade.

Quando me amei de verdade, desisti de ficar revivendo o passado e de preocupar com o futuro. Agora, me mantenho no presente, que é onde a vida acontece.

Hoje vivo um dia de cada vez. Isso é… Plenitude.

Quando me amei de verdade, percebi que minha mente pode me atormentar e me decepcionar. Mas quando a coloco a serviço do meu coração, ela se torna uma grande e valiosa aliada.

Tudo isso é… Saber viver!!!

Sofremos não porque nosso trabalho é desgastante e paga pouco, mas por todas as horas livres que deixamos de ter para ir ao cinema, para conversar com um amigo, para nadar, para namorar. Sofremos não porque nossa mãe é impaciente conosco, mas por todos os momentos em que poderíamos estar confidenciando a ela nossas mais profundas angústias se ela estivesse interessada em nos compreender. Sofremos não porque nosso time perdeu, mas pela euforia sufocada. Sofremos não porque envelhecemos, mas porque o futuro está sendo confiscado de nós, impedindo assim que mil aventuras nos aconteçam, todas aquelas com as quais sonhamos e nunca chegamos a experimentar.

Por que sofremos tanto por amor? O certo seria a gente não sofrer, apenas agradecer por termos conhecido uma pessoa tão bacana, que gerou em nós um sentimento intenso e que nos fez companhia por um tempo razoável, um tempo feliz. Sofremos por quê?

Porque automaticamente esquecemos o que foi desfrutado e passamos a sofrer pelas nossas projeções irrealizadas, por todas as cidades que gostaríamos de ter conhecido ao lado do nosso amor e não conhecemos, por todos os filhos que gostaríamos de ter tido junto e não tivemos, por todos os shows e livros e silêncios que gostaríamos de ter compartilhado, e não compartilhamos. Por todos os beijos cancelados, pela eternidade interrompida.

Como aliviar a dor do que não foi vivido? A resposta é simples como um verso: se iludindo menos e vivendo mais.

Um dia twittei isso e um monte de RT apareceu na minha timeline. Quando estamos nesta subida monótona temos que mudar! Mas e o medo de sair do certo e ir para o duvidoso. Poucas pessoas conseguem mudar de algo certo para outra coisa certa também.

Por que somos avessos a mudanças? Para a maioria das pessoas ficarem do jeito que está é melhor do que se colocar de frente a novos desafios. Mas quem consegue crescer, vencer, hoje em dia sem apanhar da vida? Cada vez que apanho crio forças para levantar e fico mais forte. Assim deve ser com todo mundo.

Vivi praticamente 26 anos da minha vida (hoje completo 28 anos :P) na mesma cidade, no mesmo bairro, no mesmo apartamento, vendo as mesmas pessoas sempre. Estudei 15 anos no mesmo colégio e depois mais 4 anos e meio na mesma faculdade agora já são quase 5 anos na mesma empresa. Porém nestes últimos 2 anos eu já me mudei de apto 2 vezes, mudei de bairro, mudei de namorada, fiz novos amigos, agora só me falta mudar de cidade e mudar de emprego!

Também me falta(va) mudar de sistema operacional. Usei Windows por quase 13 anos, varias vezes tentei usar o tão falado Linux, mas sempre que me deparava com um problema era mais fácil voltar ao “fácil” Windows do que tentar resolver. Então há um mês atrás, arranquei meu Windows e fiquei apenas com Linux no PC. Hoje completam 30 dias e já consigo até resolver alguns problemas sozinho. Lógico que no início perturbei muita gente, e com isso pude perceber quem estava disposto a ajudar realmente e quem tirava o corpo fora (Isso é desabafo em outro post).

Tem um vídeo que já esta rodando pela net, há um tempo, que são os Filhos do Linux, dois garotos que aprenderam a usar o computador desde cedo com Linux e vão conhecer o Windows pela primeira vez. Resultado: não sabem o que fazer com o sistema operacional.

Moral: Não existe sistema operacional melhor ou pior; mais fácil ou mais difícil. Existe aquele que você está acostumado e aquele que você ainda não conhece.

Volto a minha pergunta do início deste texto: Por que somos tão avessos a mudanças? Para mudar precisamos ter coragem, determinação e foco. Mudanças podem ser pequenas ou drásticas, mas todas elas mexem com nosso emocional. Por que temos tanto receio de mudar de casa? E de cidade então? Mudanças no estilo de vida são muitas vezes traumáticas, mas fazem um bem que só quem passou vai saber.

Não tenha medo de mudar, não invente desculpas para não mudar! Oportunidades batem na porta raras vezes, cabe a nós convidarmos ela para entrar ou deixar ela ir embora. Mudanças são benéficas, mudanças são necessárias!

Quem quer encontra um meio, quem não quer encontra uma desculpa.