En Recursos Humanos se habla de “diferenciación” para referirse a una etapa del proceso de revisión salarial consistente en comparar, dentro del área funcional o departamento, los desempeños y contribuciones de empleados en categorías similares. No se trata de comparar desempeños altos frente a bajos, sino diferenciar dentro del grupo ya identificado como de buen desempeño. Por ejemplo, se comparan todos los puestos técnicos de Finanzas, o todos los gerentes de producto de Marketing para descriminar quien ha tenido una contribución más relevante ese año y asignarle así un mayor bono anual o incremento salarial. 

Se supone que el ejercicio de diferenciación salarial tiene una lógica y unos criterios más o menos objetivables para medir las contribuciones relativas de empleados en puestos comparables. Sin embargo, supone un ranking de personas  e inevitablemente le acompaña cierta sospecha de ”merienda de negros” en la que probablemente triunfan los directores o jefes de departamento más hábiles para defender a “sus chicos”.

La lógica de la diferenciación se lleva ahora a sus máximas consecuencias en el libro The Differentiated Workforce que la convierte en el eje de toda la estrategia de Recursos Humanos de la empresa. Los autores, profesores de las escuelas de negocio de Buffalo y Rutgers en Estados Unidos, distinguen cuatros estadios de diferenciación en las estrategias de Recursos Humanos: desde no diferenciar la plantilla y simplemente seguir buenas prácticas de la competencia hasta, como ellos proponen, identificar los puestos críticos dentro de las áreas estratégicas de la empresa e invertir ahí, desproporcionalmente, los recursos. En su opinión una estrategia completa de diferenciación de la plantilla debe afectar a todos los procesos de Recursos Humanos, desde la selección a la gestión del talento o la gestión del desempeño.

Su propuesta de cómo crear una plantilla diferenciada parte de identificar las dimensiones principales en las que compite la empresa (innovación, calidad de producto, orientación al cliente…) y en cuales decide desarrollar sus capacidades para tener una ventaja competitiva. A partir de ahí es necesario identificar los Puestos A, B y C en función de su impacto en los resultados, y valorar también a todos los empleados, clasificándolos a su vez en 3 grupos. A partir de ahí ya sólo queda asignar empleados A a puestos A.

Todo parece muy sencillo, muy limpio, muy Orwell 1984, pero la identificación de puestos A requiere un proceso más elaborado. Esos puestos se caracterizan no sólo por su impacto estratégico en el negocio sino también porque el talento disponible es escaso y porque hay una tremenda variabilidad en el desempeño entre los mejores y peores empleados. Es decir, la diferencia entre lo que aportan los mejores y los peores es muy evidente. Un puesto repetitivo, en el que siempre sale el trabajo adelante sin apenas diferencias en función de quien lo ocupa, no puede ser un puesto A. Por el contrario, un ejemplo de variabilidad extrema es el que muestra que el 10% de los mejores vendedores son capaces de impactar positivamente en las actitudes del 71% de sus clientes, mientras el 10% de los peores vendedores impacta pero de manera negativa en el 14% de los clientes.

Como todo buen libro de gestión contemporáneo, este también tiene su propia página web The Differentiated Workforce, en la que aparece información sobre la obra, sus autores y, muy acertadamente, los gráficos y tablas principales que utilizan.

Tengo opiniones contradictorias con esta aproximación a los Recursos Humanos. Por un lado la diferenciación de puestos y personas es una realidad en cualquier empresa. No todos los puestos son iguales, no todas las personas son iguales, por lo tanto tiene sentido diferenciar, al menos en la compensación. Sin embargo, llevar esa idea a todos los procesos me parece un planteamiento demasiado mecanicista y con resultados clasistas. Supone en la práctica una evolución hacia un sistema de castas infinito, en el que hay departamentos estrella y estrellados (por ejemplo, investigación es mejor que fabricación, o comercial mejor que finanzas). Pero además cada casta tiene sus subcastas en función de los puestos (un HR Business Partner vale más que un experto en Compensación que a su vez vale más que uno en Selección, que a su vez siempre será más que alguien en Servicios Generales). Y hablaríamos no sólo de diferencias salariales (que ya las marca el mercado) sino de la gestión de las oportunidades de formación, de desarrollo, de carrera… El problema de estos sistemas, supuestamente tan perfectos, es que no contemplan los intereses de las personas. Tratan a la organización como una cadena de montaje fordista: este departamento vale más, este menos, este puesto mejor, este peor, esta persona merece todo y esta otra no merece nada. Pero el mejor talento no siempre escoge los mejores departamentos y puestos y por lo tanto es fácil, y muy común, acabar con mediocres ocupando puestos supuestamente estrella y talentos ocultos en puestos de supuesto poco valor.

Podéis ver una batería de críticas a este libro en el blog de Jon Ingham 10 reasons not to implement a Differentiated Workforce.  Pero en cualquier caso, ¿que opinión te merece a ti? ¿alguna experiencia personal de haber sido “diferenciado” ? ¿Te has sentido empleado A o C en algún momento?

Hay algo de confusión acerca de los cambios demográficos que se esperan en las próximas décadas. Hace bien poco se veía como prácticamente inevitable la islamización de Europa, fruto del desplome de las natalidades en los distintos países y el crecimiento galopante de la población y natalidad inmigrante. En el artículo The World’s New Numbers se desmonta esta hipótesis al afirmar que los índices de natalidad de los países occidentales se han recuperado mientras que los de la población inmigrante disminuyen con rapidez (y de hecho se igualan a los de los países de acogida en la segunda generación).

Hoy las tendencias apuntan a un crecimiento de la natalidad en los países desarrollados y una disminución rápida en muchos de los países de Latinoamerica, Oriente Medio y Asia (incluido Irán, de cuya población extremadamente joven se ha hablado mucho en estas últimas semanas). Africa subsahariana muestra los índices de natalidad más altos y se convertirá en pocas décadas, a pesar de la pandemia de VIH/SIDA, en la región dónde vivirán el mayor número de musulmanes y católicos del planeta (dado el declive poblacional en otras zonas). Por su parte China podría perder su puesto de país más populoso a favor de India, ya que en la franja de menores de 15 años hay al menos 100 millones de indios más que chinos, y esa tendencia podría crecer a futuro (al menos si no cambia la política de un sólo hijo en china). 

Vemos por lo tanto que no se avecina ni una Europa mayoritariamente musulmana ni una China invencible en lo demográfico. Pero una tendencia sí permanece inmutable: el proceso de envejecimiento global. Ahora mismo la mediana de edad mundial es de 28 años (una mitad de la población mundial por debajo y la otra mitad por encima de esa edad). A mediados de siglo se espera que la mediana sea de 38 años, y de 47 en el caso de Europa. El mundo envejece con rapidez. Sin embargo, las empresas viven ajenas a este proceso, a esta transformación demográfica profunda.

Como consecuencia de la crisis económica y sus reducciones de plantilla, directivos y profesionales de Recursos Humanos han dejado de hablar de ”batalla por el talento” porque ahora hay disponibilidad amplia de profesionales. Esta nueva sensación de tener la sarten por el mango puede durar poco. En Companies in denial about ageing workforce se afirma que parte del espejismo se debe a que tan sólo la mitad de las compañias europeas planifican sus necesidades de plantilla con un año de anticipación. Con la actual presión por los resultados cuatrimestrales, o mensuales, nadie parece preocuparse por los profesionales necesarios tras la crisis. Prejubila ahora que luego ya veremos.

La presión del cortoplazo provoca también una clara pérdida de interés por los empleados de mayor edad dentro de las organizaciones.  Hay una cierta alegría por la que se les identifica como trabajadores obsoletos, cuando no “resistentes al cambio” en el negocio. La edad es una de las 6 categorías protegidas por la legislación europea de igualdad de oportunidades (junto al género, raza, orientación sexual, discapacidad y religión/creencia) y sin embargo es uno de los motivos de exclusión en aumento. En  Demasiado viejos a los 35, el diario El País difundía algunos anuncios de empleo (público para más delito) con exclusión de candidatos mayores de 35/40 años. Así que aquí estamos en 2009 prejubilando y discriminando por edad, cuando en tan sólo 10 años podemos vernos con dificultades para encontrar los profesionales necesarios. Recursos Humanos quiere ser estratégico para el negocio pero parece que anticipar las necesidades de talento no es una de sus fortalezas (convendría echar un ojo a todas esas predicciones para la función, como las de HR 2018).

En opinión de Tammy Erickson, autora experta en diversidad generacional, las crisis son momentos que redefinen las prácticas laborales y de relación entre organizaciones e individuos. En How the recession is changing Talent Management esta autora expone que la crisis de los 80 popularizó las reducciones de plantilla (el trabajo no es para toda la vida), la de los 90 vio la expansión del outsourcing y el modelo de trabajadores externos/autónomos (quizás no trabajes a tiempo completo para ninguna empresa). La actual crisis podría redefinir el modelo de involucración con la empresa ya que algunas están optando por reducciones de jornada como medida para reducir costes. Pero con la reducción de tiempos vendrá la pérdida del sentido de involucración total ya que hasta ahora había cierta equivalencia entre una jornada completa y una dedicación absoluta a la empresa (en horas, en espacio mental, en disponibilidad…). 

La crisis parece acercarnos a un modelo de relación mercenaria entre individuos y empresas. Algo de eso parece mostrar el informe The difference a downturn can make,  del Sloan Center on Aging & Work. En epocas difíciles las empresas necesitan empleados especialmente involucrados (o “engaged”), dispuestos a un esfuerzo extra por la compañía, pero los datos muestran que esta crisis hace estragos en el grado de involucración, salvo en los empleados de mayor edad, precisamente esos que prejubilamos y vemos desfasados con tanta alegría.

Un 28 de Junio, hace 40 años, los clientes de un bar de “ambiente” del Village neoyorkino decidieron enfrentarse a la policía ante una de sus redadas habituales. Esa reacción de protesta que se prolongó varios días fue un hecho histórico que marcó el nacimiento y conmemoración del Orgullo de lesbianas, gays, bisexuales y transexuales (LGBT). Hay numerosas crónicas sobre lo sucedido aquellos días en los conocidos como Stonewall Riots. Se dice que la muerte de Judy Garland tan sólo unos días antes pudo tener un efecto catalizador en el ánimo de los participantes, que esa vez decidieron rebelarse frente a la resignación con la que asumían hasta entonces los abusos de las autoridades. Judy Garland era el icono gay por excelencia de aquellos años, una figura reverenciada. Aún hoy su canción  Over the Rainbow sigue considerándose un himno y una metáfora de la igualdad de derechos: “Somewhere, over the rainbow, skies are blue. And the dreams that you dare to dream Really do come true”.

Sin estas referencias históricas es difícil entender el significado y vigencia de la celebración del Orgullo. En lugar de criticar las carrozas, es más interesante centrar la atención en cual es la situación 40 años después. Ciertamente hoy todavía hace falta coraje y ”orgullo” para ser gay, lesbiana o transexual. Veamos por qué:

- Homofobia de estado. Espeluznante, pero en 86 países del todo el mundo las relaciones homosexuales están criminalizadas y en 7 países puedes morir por el hecho de ser gay o lesbiana (imaginemos que algo similar ocurriera con la población negra, por ejemplo). Y no todo ocurre en países lejanos:  en los Países del Este los discursos homófobos son frecuentes y motivo de preocupación de la Unión Europea.

- Homobia cotidiana, en el día a día, en la escuela, los deportes o la atención sanitaria. La Unión Europea ha publicado recientemente el estudio Homophobia and Discrimination on the Grounds of Sexual Orientation and Gender Identity in the EU,  y hace claras recomendaciones a los estados miembros. Preocupa especialmente la situación en la enseñanza secundaria, entre adolescentes, que sufren frecuentemente acoso en los centros educativos sin que los profesores tengan las herramientas adecuadas para frenarlo. Precisamente “Escuela sin Armarios” es el lema escogido para la celebración del Orgullo este año en España. El vídeo que publica El Mundo en Armarios estrechos en el colegio ayuda a pensar en el absurdo viacrucis que cualquiera de nuestros sobrinos, hijos o hermanos podría pasar por el hecho de ser homosexual.

- Homofobia laboral. Los casos de mobbing o despidos improcedentes a gays y lesbianas se están disparando en tiempos de crisis. Más allá de esos extremos, el último informe de Catalyst, Building LGBT-inclusive workplaces,  realizado en Canadá, país con legislación y entorno social favorable, muestra el tipo de dificultades que empleados LGBT encuentran habitualmente. El desconocimiento a nivel de empresa sobre este colectivo genera entornos de trabajo hostiles, ya que su invisibilidad facilita con frecuencia comentarios y chistecitos que serían impensables con otras minorías más visibles (¿alguien se imagina haciendo gracias delante de un empleado con discapacidad?). También complica las cosas la ausencia de modelos de ejecutivos LGBT fuera del armario que simbolicen que la igualdad de oportunidades es real.

Algunas empresas se han dado cuenta ya de que es más productivo crear entornos de trabajo inclusivos para empleados gays y lesbianas. El impacto en su compromiso y retención es uno de los beneficios pero también el hecho de que se convierten en embajadores de su empresa ante la comunidad LGBT, un colectivo con importante poder de compra y especialmente fiel a las empresas gay-friendly. Entre estas empresas están, por ejemplo, las 10 mejores empresas para empleados LGBT. La clasificación la encabeza este año Ernst & Young, y aparecen también Sodexo, como único representante europeo en la lista, o IBM, todo un clásico de apoyo a la comunidad LGBT como muestra su folleto “Out and Proud“.

En algunas empresas se celebran también el Orgullo. Es una ocasión para comunicar interna y externamente su compromiso con el colectivo LGBT. Por ejemplo,  IBM ha hecho pública una nota con su explicación de por qué celebran el Orgullo en España y las actividades previstas. Merck & Co, por su parte, participará por primera vez en la marcha de Nueva York, ha elaborado un póster del Orgullo 2009 y ha distribuido un vídeo globalmente a nivel interno con un mensaje de uno de los primeros ejecutivos de la compañía.

Han transcurrido 40 años de Orgullo pero todo apunta a que quedan por delante muchos más porque, a pesar de todos los avances, la homofobia sigue siendo frecuente en todos los ámbitos y una triste experiencia en la vida de cualquier gay, lesbiana o transexual. 

Las cosas claras desde el principio: la mayor parte del acoso laboral o mobbing, viene de la mano de hombres (al menos en un 60% de los casos).  Ellas, claro, también pueden ser voraces pero con menos frecuencia. Lo que sorprende en realidad es saber que ellas suelen elegir como víctimas a otras mujeres, hasta en un 70% de los casos, que  ya es decir. Claramente los datos muestran que el hombre acosador machaca por igual y que la mujer acosadora tiene predilección por tomarla con otras mujeres.

Esta investigación cuantitativa ha sido realizada por el Workplace Bullying Institute en Estados Unidos y los resultados completos están disponibles online, mostrando que mayoritariamente los acosadores suelen ser los jefes o jefas, y las víctimas son mujeres en el 57% de los casos. El papel de los hombres en los casos de acoso laboral sorprende menos y  por eso ha tenido mayor difusión lo que ocurre entre mujeres, a través de un reciente artículo del New York Times “Backlash: Women Bullying Women at Work“.

Aunque genere algo de incomodidad, tenemos que asumir que en el trabajo también hay mujeres que no aman a las mujeres y que están dispuestas a su derribo psicológico. En general, el acoso laboral es algo inquietante que nos demuestra las crueldades de las que somos posibles los humanos (algo que ya los experimentos de Milgram nos habían dejado muy clarito). Pero que las mujeres escojan mayoritariamente como víctimas a otras mujeres es algo que nos desconcierta aún un poco más, poniendo de manifiesto que la supuesta solidaridad femenina es un mito absoluto. Las mujeres no suelen verse como personas pertenecientes al mismo colectivo sino como individuos, al menos en las sociedades occidentales (es probable que en Irán o Arabia Saudi, la identificación por género esté más acusada).

Las posibles explicaciones del sesgo que muestran las acosadoras son numerosas. Determinados ambientes recompensan el estilo directivo agresivo y las mujeres para triunfar adoptarían como suyo ese estilo. Se trataría de ese estilo de mujeres cabreadas, que además refuerza toda la iconografía de negocios a través de las imágenes de mujeres ejecutivas hiper serias, hiper duras. ¿Y con quien podrían mostrar mejor su agresividad ellas? pues con quien tienen más a mano (otras mujeres en escalones más bajos, ya que en niveles altos hay pocas) y con quien podría ser más fácil hacerlo (ellas parecen menos dispuestas a rebelarse porque estarían más acostumbradas por el entorno social a ser ignoradas, ridiculizadas, silenciadas, etc). Hay además un factor de intimidad femenino: en numerosas ocasiones parece que el acoso entre mujeres se transforma a partir de una relación de cierta amistad previa, en la que  la mujer en posición de poder es vista como modelo de mujer triunfadora para acabar convirtiéndos en verduga. Pone los pelos de punta.

Podéis encontrar uns explicación más detallada de todas estas hipótesis explicativas en el recomendable artículo Woman on Woman bullying. Tal vez lo más importante es recordar que sólo un 29% de todos los casos de acoso son de mujer a mujer,  y que el género no es en realidad la variable determinante o predictora del acoso laboral. Deberíamos poner más la atención en las condiciones y la cultura de las organizaciones si realmente queremos minimizar las situaciones de linchamiento laboral. A nivel individual lo fundamental es recordar que la dignidad que tenemos como personas está por encima de cualquier jefe o empresa. Achantarse en estos casos es un pasaporte directo al infierno.

Procuro tener una actitud un poco Zen ante el trabajo, en plan todo es efímero y todo pasa. Por ejemplo, he decidido no intentar comprender la última restructuración organizativa en mi empresa porque sé que en unos meses vendrá una nueva. Así que esta vez paso palabra y ya me espero a la siguiente estructura.  También me aislo todo lo que puedo de la cultura de la urgencia, algo a lo que me ayuda el hecho de que el trabajo en el área de diversidad no es cortoplacista.

Elijo ser feliz en mi trabajo como sugiere la primera recomendación en Top Ten Ways to be Happy at Work. Pero no siempre lo consigo. A veces porque los cambios no ocurren al ritmo que a mi me gustaría y alguna otra porque simplemente entro en contacto con alguno de esos amargados, que pueblan cualquier empresa y que siempre están dispuestos a extender su rastro de infelicidad por dónde pasan.

La investigación acerca de la felicidad humana es muy amplia. La BBC tiene un centro de recursos muy bueno en The Happiness Formula, que reúne artículos y videos cortos con un gran variedad de ángulos. Por un lado, hay explicaciones sobre aspectos geográficos y políticos que muestran que mayor crecimiento económico no correlaciona con la felicidad de los ciudadanos. Por otro lado, estudios sobre resultados, en salud y longevidad, que afirman que las personas felices viven de media 9 años más que las infelices (el dato triplica los 3 años de media que viven más los no fumadores). Finalmente, información sobre cuales son las variables que influyen en una posible fórmula de la felicidad, algo con claras implicaciones a nivel laboral: pensamientos y emociones positivas, calidad de las relaciones con los demás, búsqueda de significado (no necesariamente religioso, puede ser de contribución al bien común) y proyectos/objetivos que ayudan al desarrollo de nuestras habilidades.

Es evidente que buscar la felicidad a nivel laboral merece la pena no sólo porque pasamos muchas horas trabajando sino también porque los ingredientes de la felicidad en general pueden existir o estar ausentes en nuestro trabajo. Para empezar puede ser un entorno que genere emociones positivas o simplemente mal rollito. En ese aspecto el estilo de liderazgo de la empresa es fundamental. Pese a que las evidencias sugieren que los empleados felices generan mejores resultados, lo cierto es que es muy frecuente el perfil de gerente/directivo angustiado y amargado que además entiende que su posición consiste en controlarlo todo y a todos.  Ciertamente complicado que ese estilo de liderazgo se plantee por un momento el debate bloguero sobre  cómo aplicar psicología positiva en las empresas.

Dónde últimamente parecemos fallar todos es en nuestra capacidad para establecer relaciones significativas con los demás, un factor de felicidad contrastado. Es parte del precio que pagamos por vivir en esta etapa de Modernidad Líquida que diría Zygmunt Bauman, autor del que ya me declaré públicamente fan en la entrada Empresa Líquida. Precisamente este autor aborda también el tema de la felicidad en su último libro, “El arte de la vida“, y explica, respecto a las relaciones con los demás, que todos buscamos en la actualidad nuevas oportunidades y nuevos comienzos, y con ello la posibilidad de reinventarnos constantemente en lugar de intentar perfeccionarnos. La consecuencia es que transitamos por etapas vitales que tienen un guión propio, sin necesaria relación con el anterior, pero también un casting propio de personajes. Así vamos buscando relaciones nuevas, de compromisos ligeros, pero nada de marcar una diferencia o dejar huella en los demás, porque eso requeriría tiempo. Pero precisamente ese estado de calma, que conlleva dejar pasar el tiempo, nos horroriza, porque tendemos a pensar que es lo opuesto a la búsqueda de la felicidad, que parece requerir movimiento constante. La calma es sinónimo hoy en día de infelicidad y aburrimiento. También en internet, dónde una menor participación nos lleva enseguida a pensar en alternativas para combatir el aburrimiento 2.o.

Mucha Ley de Igualdad y mucho hablar de la rentabilidad de la presencia de mujeres a nivel directivo, pero o los hombres se involucran también en la igualdad de género en las empresas o no hay nada que hacer.  Involucrar sólo a las mujeres en las estrategias de diversidad de género no es suficiente, y podría ser hasta contraproducente. Entre otras cosas porque puede sonar a feminismo empresarial, y eso, lo siento amigas, tiene poco recorrido.

No se trata tanto de admitir la obviedad de que el género es también cosa de hombres, sino de entender las claves que ayudarán a que ellos también se involucren y puedan convertirse en agentes de cambio. Para empezar es necesario entender las normas de la masculinidad, algo que ya abordé en la entrada sobre igualdad de género y masculinidad. Esas normas no escritas dicen que los hombres deben rechazar lo femenino, tener una actitud ganadora, ser duros y buscar la aprobación/camaradería masculina. Partiendo de aquí la organización Catalyst ha desarrollado un estudio, recién publicado, que aporta claves prácticas para entender las motivaciones y también las barreras principales que perciben los hombres a su participación en los programas de género. El estudio lleva por título “Engaging Men in Gender Initiatives: What Change Agents Need to Know“, consta de 45 páginas (15 son de metodología y referencias) y está disponible para descarga gratuita.

El estudio partió de elaborar a partir de entrevistas en profundidad una serie de posibles factores predictores de la involucración de los hombres en la igualdad de género en la empresa, y después comprobó mediante una encuesta cuales efectivamente mostraban correlación. Entre los posibles predictores estaban la edad, el tipo de puesto de trabajo, tener alguna hija o el estatus laboral de la pareja (es decir, tener mujeres también trabajando).  Ninguno de estas variables fue relevante. En su lugar los 3 elementos predictores fueron: la predisposición a desafiar algunas de las normas de la masculinidad ya mencionadas, la existencia en sus carreras de mujeres mentoras y sobre todo su sentido de la justicia.

Claramente el mejor predictor de la actitud e involucración de los hombres ante la igualdad en la empresa es, por tanto, una conciencia amplia sobre la justicia incluyendo la conciencia de una desigual distribución de recursos en la sociedad. Se ha observado además que, aunque se puede educar y desarrollar, esa conciencia de la desigualdad suele estar enraizada en experiencias personales y emocionales. Esto tampoco es muy sorprendente ya que hace tiempo que los psicólogos saben que los humanos tendemos a juzgar una situación como injusta si personalmente nos causa una desventaja. 

El estudio también ha identificado las tres principales barreras a la participación masculina en los programas de  igualdad: apatía, miedo y, en menor frecuencia, ignorancia. Apatía porque muy frecuentemente los hombres desconocen el coste personal que las desigualdades de género les suponen también a ellos, como la presión de ser la fuente de ingresos primaria a nivel familiar, mayor distancia emocional con la pareja y los hijos, o los costes psicológicos y de salud. Miedo de 3 tipos: 1/ a la pérdida de estatus (juego de suma cero: si las mujeres ganan, los hombres pierden, en lugar de ver los beneficios en su conjunto); 2/ miedo a cometer errores (por ser hombres todo lo que hagan estará bajo escrutinio y mal hecho); 3/ finalmente, miedo a la desaprobación del resto de hombres (que les vean ”flojos” o poco masculinos; las reglas de la masculinidad de nuevo en acción). La tercera barrera, ignorancia, puede ser real o percibida y es relativa al conocimiento sobre los sesgos y desigualdades de género. A combatir esta falta de conocimiento no suelen ayudar las organizaciones y muy especialmente sus departamentos de Recursos Humanos, ya que suelen trasladar la idea de que las empresas son sistemas de meritocracia perfecta  y que las políticas de Gestión del Talento no tienen sesgos, es decir, aquello de ”aquí promocionamos a los mejores; nos da igual el género o cualquier otra diferencia”.

Supongo que conocer el estudio que demostraba que los hombres igualitarios cobran menos que los que tienen actitudes tradicionales, podría actuar como barrera adicional para muchos hombres pero también como estímulo adicional para los que ya están comprometidos con la igualdad ya es un ejemplo claro de la necesidad de avanzar hacia una sociedad y una empresa más justa para tod@s.

Entre las recomendaciones que menciona el estudio para mejorar la participación masculina en los programas de igualdad en la empresa están la creación de grupos de hombres para explorar en profundidad todos estos temas, los programas de mentoring cruzados, con mujeres en el rol de mentoras de hombres, y la formación/sensibilización sobre la desigualdad de género para facilitar el conocimiento sobre la existencia de sesgos que son muy reales y con consecuencias muy prácticas para ellas … y para ellos.

La salud es uno de nuestros temas preferidos de conversación. Nos importa tanto que inunda desde las tertulias de sobremesa a las conversaciones más íntimas.   Sin embargo la web 2.o, con su conversación y participación online, ha tardado en abrirse camino en el campo sanitario. O quizás son sólo las empresas las que están tardando en descubrirla, porque el concepto de  Salud 2.0 ya tiene desde entrada en wikipedia, a blog especializado.

Las consultoras de Marketing y Comunicación se han lanzado a hablar del asunto, y lo están haciendo con fundamento. Por un lado, en eTc-Territorio Creativo  hicieron dos buenas entradas para situar el tema: “La medicina está viviendo un cambio con la web 2.o” y “Medicina 2.o, el paso al frente a dar por la salud en España“. Entre los ejemplos que se mencionan hay plataformas colaborativas dirigidas a médicos, para compartir casos clínicos y opiniones entre profesionales, y también plataformas dirigidas a pacientes, dónde pueden compartir experiencias y conocimientos sobre sus enfermedades. 

Por su parte la consultora Global Healthcare celebró también hace unos meses una jornada sobre “2.0 Disruptive Innovation”  dirigido a explorar nuevos territorios para la comunicación y el marketing en salud. Joan Campmany de DDB recordó un básico: los medios más influyentes son los más próximos (amigos, familiares) por lo que lo importante es saber de qué habla la gente. Y eso precisamente es lo que han entendido en Materna, una comunidad digital dirigida a madres, que ha triunfado ya en Argentina y Chile y ha arrancado también en España. Este proyecto aglutina contenidos relevantes y relación ya que ofrece a las madres información específica sobre su embarazo e infancia, pero también herramientas participativas para intercambiar experiencias y relacionarse con otras madres en situaciones similares.

Algo se mueve en el sector salud. Lo saben las grandes multinacionales, como demuestra el Health Channel de Johnson & Johnson en Youtube, y también algunos pequeños emprendedores que buscan hacerse un hueco, como Vi.Vu que está creando una red social a partir del concepto de confianza en los profesionales sanitarios. Cada persona comparte las clínicas y médicos con los que ha tenido buena experiencia y en los que confía, de tal forma que al acceder a esa misma información de sus amigos y familiares accede a una red sanitaria expandida de confianza. ¿Qué buscas un dermatólogo? Pues tal vez un familiar o amigo puede darte una referencia valiosa. Se crea de ese modo una comunidad que comparte  referencias profesionales pero también las inquietudes sanitarias que les motivan a buscar ayuda especializada.

Claro que si alguien conoce de verdad el potencial que hay en la Salud 2.0 es Google, que lo sabe todo. Desde los temas de salud que generan más búsquedas (enfermedades comunes y nutrición en primer lugar)  hasta el tipo de información que genera interés (síntomas, efectividad de los tratamientos y experiencia de otros pacientes). Así que lo mejor es ir abriéndose un perfil en Google Health para tener bien organizadita toda nuestra información sobre salud.

Desafortunadamente no conozco a ninguna persona transexual. O quizás sí, pero no soy consciente.  En alguna ocasión he asistido a conferencias o paneles en Estados Unidos dónde había transexuales hablando de su experiencia a nivel laboral. Me han dejado siempre boquiabierto. En esas pocas ocasiones me he encontrado personas brillantes, algunas con puestos directivos, que compartían sus trayectorias vitales, mezcla de conflicto, superación y realización personal.

Hace pocas semanas envié un email a una consultora y me llegó de vuelta uno de esos mensajes automáticos. Decía que la persona estaría fuera de la oficina varias semanas por una intervención quirúrgica y que a su vuelta le llamáramos John y no Petra. Tras tanto estereotipo sobre la transexualidad, ya sea en versión prostitución o en versión espectáculo, estos encuentros con profesionales integrados en el mundo empresarial me dejan impresionado y admirado. Hacer un simple ejercicio de visualizarnos haciendo una transición similar servirá para entrever la enorme valentía y esfuerzo que implica.

A nivel laboral hay dos herramientas básicas para asegurar un entorno de trabajo inclusivo con la transexualidad: una política de no discriminación por identidad de género (independientemente de que ya exista legislación al respecto)  y una guía y recursos para transicionar en el trabajo, incluyendo necesariamente la formación y sensibilización de la dirección y los compañeros. El documento Transgender Inclusion in the Workplace es una referencia básica para cualquier profesional interesado en el tema, a pesar de su foco americano.

Espero que en el futuro veamos ejemplos positivos y felices de integración laboral de personas transexuales y podamos quitarnos el mal cuerpo que deja la noticia de la discriminación de una mujer transexual en Terrasa aunque haya logrado una indemnización (y no muy alta, por cierto). No se trata de indemnizar sino de liderar desde la empresa los ejemplos de integración social, como muestra de forma magistral  el anuncio del  Banco Provincia de Argentina: “tu vida cambia cuando hay un banco que se animó a cambiar”. 

http://www.youtube.com/watch?v=kEaGbTr8B2o&feature=related (inglés)

Para las personas que nos sentimos a gusto con nuestra identidad de género la transexualidad genera una mezcla de sentimientos, desde la fascinación a la incomprensión, como si las personas transexuales tuvieran algo raro y fueran imperfectas. Nos vendría bien, siguiendo a Judith Butler, intentar ver el género como performance, como actuación social, como el  anuncio de Campari que juega con los roles de género. En lugar de ver personas imperfectas diremos entonces como en la canción de Carla Antonelli:  ”¿imperfecta? ¿a los ojos de quien, cariño?”

Llevo algunos meses con mala conciencia por no escribir sobre discapacidad. En realidad esa falta de atención en el blog no es más que un reflejo del poco tiempo que le dedico a nivel laboral o de lecturas. Creo que el tema me desborda un poco por su amplitud, pues nada tiene que ver una discapacidad visual, con una de tipo motriz o auditiva. Y también por la percepción de que cualquier pequeño avance va a requerir un esfuerzo titánico y mucho tiempo, cuando en realidad nadie parece considerarlo estratégico o prioritario.

Un dato muy positivo es que el número de empresas que tiene programas específicos de incorporación de personas con discapacidad va en aumento, o al menos eso anunciaba Expansión & Empleo en el artículo los discapacitados entran en plantilla. Para mi, los dos referentes de este tema en España son Repsol, con más de 300 incorporaciones logradas con su programa Capacidades Diferentes, y con su estación de servicio accesible,  y Microsoft, que lleva años trabajando en la accesibilidad de sus productos y que contrata perfiles universitarios con discapacidad .

Habitualmente los programas de inclusión en las empresas arrancan de mostrar los datos sobre discapacidad en el mundo para sensibilizar sobre la relevancia y retos del colectivo, y subrayan, además, los aspectos legales, ya que la no discriminación de personas con discapacidad está regulada en numerosos países y cuenta con una amplia atención por parte de la Unión Europea. Pero una vez sentadas las bases numéricas y legales, el avance real en la empresa viene de resolver dos dificultades prácticas:

Disponibilidad de perfiles. Aunque los últimos años se ha mejorado en la accesibilidad de las universidades y en la adaptación curricular de  las asignaturas, el número de universitarios con discapacidad sigue siendo muy bajo, aunque está creciendo con rapidez. Existen servicios específicos de apoyo a estos alumnos en los centros universitarios y se celebran congresos sobre Universidad y Discapacidad con caracter anual. La tendencia es, por tanto, positiva pero la disponibilidad real de candidatos sigue siendo muy baja. Este es el argumento que utilizan las empresas  para acogerse a las medidas alternativas de la LISMI y no cubrir el 2% de la plantilla con personas con discapacidad que requiere la ley. Es cierto, hay pocas oportunidades entre los universitarios, pero la mayoría de las empresas ni siquiera lo intenta ni lanza el más mínimo mensaje inclusivo en sus anuncios de selección.

Adaptación de puestos. Avanzamos en accesibilidad de edificios y espacios públicos, algo bueno para todos pues nadie está exento de tener una discapacidad, ya sea temporal (por accidente), o por el paso del tiempo (todos tendemos con la edad a perder capacidades). Sin embargo, apenas mejoramos la accesibilidad de nuestros puestos de trabajo, que es la herramienta imprescindible para hacer las empresas más inclusivas. Asumimos que la adaptación de puestos es cara y sin embargo parece que como media no suele costar más de 500-600€. 

En resumen, no contratamos porque no hay candidatos y porque es caro realizar los ajustes necesarios en los puestos. Si esto era así antes de la crisis, no quiero imaginar lo que puede estar ocurriendo ahora, con mayor disponibilidad de candidatos en el mercado y mayor presión por mantener ajustados los gastos.

Se habla mucho de reinventar los modelos de negocio utilizando internet y las herramientas colaborativas 2.o, y no tanto de reinventar los modelos de trabajo. Seguimos demasiado aferrados a la idea de oficina física con horario, y dedicación semanal de 40-5o horas. Parte de la dificultad está en que los directivos tienden a asociar las opciones de flexibilidad de horarios, teletrabajo o reducciones de jornada con la pérdida de productividad.  Es una asociación automática que no se sustenta en datos reales. Por un lado, España es uno de los países de la UE con menos reducciones de jornada, muy por debajo de la media, al igual que ocurre con su productividad. Por otro lado, en el Global Productivity Report de 2008 que publica Prootfood Consulting se concluye que como medio los empleados y gerentes pierden casi un 35% de su tiempo en tareas no productivas.  Parece, por tanto, que hay margen para reorganizar cómo hacemos el trabajo en cantidad, tiempo y espacio sin que los resultados empresariales se vean afectados.

La relación entre flexibilidad y productividad fue uno de los falsos dilemas que mencioné en la IV Jornada Nacional sobre Flexibilidad, celebrada este año en Zaragoza, y  organizada por la Subdirección General de Familia (dependiente en la actualidad del Ministerio de Sanidad) y la consultora Comunicación de Valor Añadido.

El otro dilema que abordé en la Jornada fue el de las opciones individuales  frente a los derechos colectivos. La variedad de puestos de trabajo y la diversidad de modelos familiares y por tanto de necesidades de conciliación, hacen muy complicado ofrecer soluciones de flexibilidad horaria o espacial colectivas. Esto supone manejar cada situación individualmente, algo que choca con la aproximación preferida por los comités de empresa y sindicatos.

El marco más sostenible para discutir opciones de flexibilidad es el centrado en los resultados de negocio que se esperan del puesto. Si el trabajo puede salir adelante con horarios alternativos o haciéndolo en parte desde casa,  ¿cual es el problema? Simplemente se requiere controlar menos y confiar más en los empleados. También hablar las dificultades por el camino con honestidad por ambas partes, y asumir que las situaciones no son inmutables y pueden requerir ajustes por parte del empleado o su supervisor. Esa idea de reversibilidad de las medidas tampoco suele gustar a sindicatos y comités, que tienden a desarrollar con rapidez nuevos derechos adquiridos.

Así las cosas las dificultades para flexibilizar cómo y cuándo hacemos el trabajo no corresponden tanto a realidades enfrentadas sino a modelos mentales diferentes sobre la naturaleza del trabajo y de la relación entre empleado y empresa. El ajuste va a requerir tiempo pero la evolución es imparable porque apunta a una forma de trabajar más sana y sostenible para todos.