La mayor parte de los profesionales de Recursos Humanos tenemos una relación de amor-odio con la función. Nos encanta un área a la que dedicamos nuestras vidas profesionales y nos frustra ver que la realidad se aleja de nuestra imagen idealizada. Sin duda hay muchas posibilidades de mejorar los departamentos de recursos humanos pero es necesario conocerlos bien para poder transformarlos.

Los números primero

Dos cifras para empezar. Los mejores departamentos de Recursos Humanos del mundo tienen un coste por empleado un 27% más bajo que el resto y emplean un 24% menos de personal de RRHH por cada 1000 empleados. Es decir, son menos y gastan menos. Quien lo afirma es Hackett en su último informe de benchmarking. Ellos son los especialistas en guiar las transformaciones de Recursos Humanos, analizando y comparando ratios entre departamentos.

Si tu departamento no es de los mejores, es muy probable que estés gastando bastante más de lo que podrías. Y además es muy probable que no gastes dónde sí deberías.  Por ejemplo, en tecnología, dónde los mejores gastan hasta un 25% más, para poder automatizar funciones, y reducir el gasto de las transacciones administrativas. Igualmente, la partida de planificación de plantillas (“workforce planning”) suele ser más alta, hasta un 15% más, porque  prever el tipo de habilidades y puestos críticos a corto y medio plazo es una de las claves del éxito.

Otra diferencia clara entre los mejores departamentos de RRHH y “los normalitos” es que aunque todos utilizan externalización de servicios (outsourcing), los buenos de verdad mantienen muchos menos puestos internos para “gestionar o controlar” a los proveedores. Es decir, puestos a externalizar, hay que “cerrar los ojos” y dejar que el proveedor se apañe, reduciendo su supervisión o gestión al mínimo posible.

La hoja de ruta para mejorar

La primera clave para mejorar el departamento de Recursos Humanos de tu empresa es simplificar. Hace falta más autoservicio online para empleados y líderes, y en general procesos con menos excepciones. Un poco menos de todo viene bien: menos planes de beneficios, menos niveles jerárquicos, menos “managers”, menos tipologías de puestos… En resumen,  simplifica tu vida y la de los empleados de tu empresa.

La segunda clave es integrar mejor los procesos de gestión del talento. A partir de una buena planificación de plantillas, los mejores departamentos de Recursos Humanos del mundo son capaces de cubrir vacantes más rápido y desarrollan además mejores planes de desarrollo (porque saben de verdad lo que necesitarán a futuro). Una de las claves es utilizar  modelos de competencias para todas las posiciones de la organización, porque eso da coherencia a los distintos procesos de gestión del talento.  Como resultado de  esa mejor integración de procesos, estos departamentos recurren menos a contrataciones externas y tienen mejores ratios de promociones y movimientos laterales internos  para cubrir vacantes. Finalmente, otro rasgo distintivo, es que los mejores departamentos de RRHH saben bien que el engagement y la productividad están relacionados, así que se toman en serio lo de medir y mejorar el compromiso de sus empleados.  Frente a toda esta coherencia en la gestión del talento, las compañías “normalitas” tienen planteamientos fragmentados, usan de forma limitada los modelos de competencias y gestionan el desempeño en plan “reunión anual” en lugar de gestionar el compromiso de forma holística y continua.

La tercera y última clave es conectarse al negocio, lo que más allá del discurso se traduce en una mayor coherencia entre los objetivos de Recursos Humanos y los de la empresa en general. Es decir, los líderes de Recursos Humanos tienen que participar activamente en la elaboración de los planes de negocio para poder traducir los mismos a prioridades en la gestión de personas. El proceso no puede ser sólo retórico sino que precisa de buenos   indicadores. Es decir, hay que acostumbrarse y aprender a usar más datos cuantitativos y mejor conectados con el impacto en las operaciones de la empresa.

Ponerse las pilas sin copiar

Los estudios de benchmarking tienen sus limitaciones. Soy bastante escéptico con el uso de “mejores prácticas” universales y creo que toda gestión de recursos humanos debe ser contextual. Todo depende. Por ejemplo, no es lo mismo un ratio de personal de recursos humanos por cada mil empleados en Estados Unidos, que en Europa, o en un entorno de servicios que en uno industrial. Sin embargo, creo que estos estudios tienen su utilidad para apuntar a tendencias de tipo general. El mensaje principal no es gastar menos, sino mejor, simplificando e integrando procesos, e invirtiendo en aquello que realmente mejora el negocio, el de tu empresa en particular. Mucho por hacer.

La dirección del cambio

En líneas generales todas estas transformaciones obedecen a lo que he denominado Nuevas Arquitecturas de Recursos Humanos, que combinan 4 elementos: a/ un sistema de información global con “autoservicio”, b/ centros de servicios compartidos (externalizados en su mayoría) para las transacciones que no pueden ser  realizadas online; c/ mini-centros de excelencia (con mucho consultor externo) para funciones como la selección o la formación, y finalmente d/ un puñado de “HR Business Partners” que se ocupen de los ejecutivos.

El horizonte de la función no viene marcado por grandes reflexiones estratégicas sino sobre todo por los datos de benchmarking de la consultora Hackett. Por un dineral, y con una sencilla matriz 2×2 de ratios de Eficiencia (coste) versus Eficacia,  esta consultora muestra en qué posición está tu departamento de Recursos Humanos respecto a las “mejores compañías”, aquellas que lo hacen mejor y más barato.  Esto sirve siempre para confirmar con números lo mantas, y carísimos, que son los de Recursos Humanos y poner fin a cualquier filosofía  sobre el valor de las personas.

¿Qué hemos hecho nosotros para merecer esto?

Un informe conjunto de McKinsey y The Conference Board titulado “The State of Human Capital 2012” apunta algunas de las causas de las dificultades actuales de la función de Recursos Humanos:

- Falta de capacidad estratégica de los profesionales de la función, en sus múltiples variantes: porque no la tienen, porque el resto del equipo directivo no se la reconoce o simplemente porque el día a día administrativo no deja tiempo para muchas fiestas.

- Mentalidad de “función de soporte”: es decir, demasiado énfasis en minimizar errores y falta de valentía o ganas para asumir riesgos.

- Incapacidad para medir el impacto de la función, o bien porque los datos de la gestión de personas son malos o porque, aunque sean buenos, no se sabe como gestionarlos y contar con ellos una historia relevante que pueda influir en la marcha del negocio.

Nuevas prioridades

Los cambios organizativos, y de tamaño, de los departamentos de Recursos Humanos son inexorables, pero aún queda margen de maniobra en la definición de nuevas prioridades, así que nada de dramas en nuestras vidas. El mismo informe apunta cuatro áreas en las que deberíamos fijar nuestra atención:

- Anticipar el futuro del trabajo: rediseñar la organización y los puestos para tener en cuenta el perfil de las nuevas generaciones, más conectadas, más virtuales, más hechas a trabajar de manera flexible. Esto requiere una gestión más avanzada de plantillas (strategic workforce planning) y un mejor uso de tecnologías sociales.

- Asegurar el talento necesario: van a coexistir altos niveles de desempleo con carencias acusadas de personas para determinados puestos y en determinadas zonas geográficas. Las habilidades críticas para la organización seguirán siendo escasas y atraer y desarrollar talento seguirá siendo un quebradero de cabeza. Obvia decir que parte de la solución es una mejor gestión de la diversidad, y particularmente del talento femenino.

- Desarrollar nuevas estrategias de compromiso y motivación de los empleados. Esta es una de las grandes asignaturas pendientes de la función de Recursos Humanos. El compromiso genera mayor productividad y retención, pero requiere una segmentación adecuada de plantillas (la desmotivación siempre va por barrios). La mejor estrategia general para aumentar el compromiso en las empresas sería crear trabajos con significado pero la persistente ola de reestructuraciones y reducciones de plantillas no ayuda demasiado.

- Potenciar la “agilidad” de la organización, es decir, la capacidad de respuesta ante el cambio constante en los mercados. Esto significa, de nuevo, tener una gestión avanzada de plantillas (strategic workforce planning) que permita realizar escenarios del tipo de habilidades y puestos que serán necesarios en el futuro. También supone achatar las organizaciones y … me temo que seguir externalizando.

Ciertamente, a veces la externalización va demasiado lejos, como parece ser el caso de la propia función de Recursos Humanos, pero me temo que nada ganamos lamentándonos y más nos valdría adaptarnos al nuevo escenario, y a las nuevas prioridades para la función. O dedicarnos a otra cosa. O quizás a lo mismo, pero desde fuera.

Estoy realizando un trabajo sobre el discurso que despliega mi compañía en las campañas de Reclutamiento en Canada y Australia para ver si hay diferencias culturales, como parte del Master que realizo en Management Intercultural. Y como una cosa siempre lleva a la otra, me ha entrado curiosidad por analizar el discurso sobre la diversidad en España, y comprobar si ha avanzado algo en los últimos 4 años.  

He explorado los portales de empleo de 9 grandes empresas españolas que representan, por capitalización bursátil, algo más del 70% del IBEX 35 y un 25% del número total de empresas incluidas en el índice.  Así, he analizado las páginas de Santander, Telefonica, Inditex, BBVA, Iberdrola y Repsol, las 6 empresas más grandes en la actualidad. También me he acercado a las webs de Ferrovial y FCC, por incorporar el sector de la construcción, y a la de Indra por comprobar la visión de la diversidad desde el mundo de la tecnología. Y esto es lo que he encontrado.

Santander y Telefónica, empresas con doble personalidad

Las dos mayores empresas españolas mantienen un curioso doble discurso respecto a la diversidad, con notables diferencias entre lo que dicen en casa y lo que dicen fuera.

La página corporativa del Grupo Santander menciona que es un grupo multinacional  y diverso que cuenta “con equipos de distintas nacionalidades en un ambiente multicultural, colaborativo y diverso de excelente reputación“ (tiene tela la frase). El Banco Santander en España, por su parte, incide en la “Diversidad Cultural” como parte de su Oferta de Valor.  No hay ni rastro de la igualdad de género, aunque el banco parece bastante activo últimamente en ese frente.

El planteamiento de “diversidad cultural” del Santander en España contrasta con el del Santander en UK que tiene una Inclusion and Diversity policy muy completa y toda una sección sobre Diversity en su página de empleo. En ella se recoge, por ejemplo, su colaboración con organizaciones que trabajan la igualdad de género, la discapacidad, la raza o la orientación sexual en el trabajo. Parece que para el Santander la Diversidad es un concepto mucho más amplio en UK que en España…

La historia se repite en el caso de Telefónica. Sé que a nivel corporativo hay personas intentando impulsar la diversidad, pero el concepto brilla por su ausencia en su página de oportunidades profesionales.  Curiosamente, el tema tiene, de nuevo, un lugar destacado para la empresa en UK dónde dispone de todo un apartado Diversity and Inclusion, incluyendo uno de esos vídeos prodigiosos, “Working Together“, dónde en 3 minutos aparece un poco de todo: negro, madre, asiática, idiomas diferentes, joven gay, lenguaje de signos, silla de ruedas…

Repsol, liderando 

En su Canal de Empleo, Repsol menciona la “Diversidad e Igualdad de Oportunidades” entre los 10 motivos para trabajar en la empresa y refiere a los candidatos a la sección Diversidad y Conciliación del apartado Responsabilidad Social de su web corporativa. En ella se menciona la existencia de un  Comité de Diversidad y Conciliación y los programas que tienen en marcha, de los que la mitad giran en torno a la conciliación (Gestión del Tiempo, Teletrabajo y Flexibilidad Horaria).

La página de Repsol es la más completa que he encontrado en una empresa española, comparable al nivel de detalle y discurso que veo en otros países. Todo perfecto… o casi. El eslabón más débil es el vídeo que encabeza la página y que reduce la diversidad  a las dimensiones de género, edad, nacionalidad y capacidad (esta última, sin duda, una fortaleza de la compañía como ya comenté). Las cuatro dimensiones del vídeo no están en coherencia con su Política de respeto a la persona y su diversidad, que es mucho más amplia, pero es que además los mensajes, acompañados de una voz de “replicante”, son francamente flojos:

“En Repsol las personas están en primer lugar (…) Porque las diferencias son un valor, nos enriquecen y ayudan a ser cada día más fuertes. Diversidad y conciliación en Repsol significa crecer juntos”.

Vaya frases, de verdad. Parecen una parodia.

Iberdrola, Diversidad e Integración

BBVA e Inditex, en plan minimalista 

El Campus Virtual de BBVA despacha el asunto con el  botón “Igualdad de Oportunidades” en el apartado “Descubre la Experiencia BBVA”. Haciendo click descubres que el 48% de la plantilla son hombres y el 52% mujeres. Todo un nivelón de análisis y de declaración de intenciones. Eso sí, el planteamiento es pretendidamente moderno: una simulación de feria de empleo con distinto pabellones, que ha debido costar una pasta. En el pabellón del “Resto de Europa“, aunque con una navegación horrorosa, explica algo mejor lo de las “Equal Opportunities”. Debe ser que fuera leen más, pero en todo caso insisten en la variable género como única dimensión.

Por su parte, Inditex se suma a la mínima expresión a través del portal Join Fashion. En su apartado Únete se afirma que “Lo que tú aportas nos mueve” y entre ello está la “Diferencia -Porque la multiculturalidad forma parte de nosotros“.   Y punto. Porque yo lo valgo.

Ferrovial, FCC e Indra,  construcción y tecnología

En Ferrovial Iguala se mencionan tres ejes: Diversidad, Igualdad y Conciliación y la compañía declara su  ”responsabilidad de gestionar la diversidad y mantener un entorno de trabajo libre de toda discriminación y de cualquier conducta que implique un acoso de carácter personal”.

Muy impactante, moderno y “trans”-gresor es su vídeo de la campaña Iguala sobre los estereotipos de género. Muy  recomendable.

También muy interesante la página de Igualdad de Oportunidades de FCC dónde se menciona que:

“Impulsamos acciones y programas de promoción de la igualdad, diversidad e integración laboral de manera proactiva para contribuir al bienestar de las personas que formamos parte de FCC y para reforzar nuestros vínculos con las comunidades a las que prestamos servicios.”

Es interesante la mención a las “comunidades”, como elemento externo de la diversidad. Y sin duda su Política de Igualdad y Diversidad es todo un modelo de discurso bien construido, en el que menciona su compromiso con una “cultura de inclusión que busca, respeta y valora las diferencias”. Un texto a tomar como referencia.

Respecto a Indra, en el apartado ¿por qué trabajar en Indra? la compañía afirma que:

“En Indra creemos firmemente que la diversidad impulsa la innovación, en la medida que personas diferentes tienen diferentes modos de ver las cosas y son capaces de ofrecer soluciones distintas a un mismo problema”.

Es de las escasa menciones a la innovación como resultado de la diversidad (FCC también lo hace). Aunque después las prioridades parezcan bastante clasicorras:

” (…) fomentar la integración de personas con discapacidad en la compañía, asegurar la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, y fomentar nuevas formas de trabajo”.

Multiplicidad de discursos

No cabe duda de que el discurso de la gestión de la diversidad se va paulatinamente asentando en España. Prueba de ello es su mención, de una manera u otra, en todos los casos que he analizado. Sin duda, hay casos algo vergonzosos, pero también algunas buenas prácticas como las de Repsol e Iberdrola, y la gran sorpresa de las constructoras Ferrovial y FCC.  Es una buena noticia porque estoy convencido de que el despegue de la diversidad en el país tiene que venir de la mano de las grandes empresas españolas, y no sólo de las filiales de multinacionales americanas o europeas.

Sin embargo, es también evidente que hay cierta “dispersión conceptual y de lenguaje”   para referirse a la diversidad. La persistencia de los términos “igualdad de oportunidades” e “integración laboral” refleja la tradición legal de la que venimos y de la que cuesta despegarse.  El apellido de la diversidad parece todavía un poco voluble, así se habla de “diversidad y conciliación”, “diversidad e integración”, ”igualdad y diversidad”…. Esa inestabilidad conceptual contrasta con la estandarización del término “Diversity and Inclusion” que observo en otros países y que refleja la prioridad puesta en la inclusión como cambio de cultura corporativa, un aspecto aún ausente en las empresas españolas. Parece que reconocemos y “toleramos” la diversidad, pero aún nos cuesta integrar la diferencia…

Un fenómeno universal 

Lamentablemente, nuestro comportamiento social no está totalmente bajo nuestro control racional. Podemos perfectamente creer en la igualdad y la no discriminación y al mismo tiempo mostrar prejuicios inconscientes hacia determinados colectivos. Para comprobarlo por uno mismo lo mejor es realizar alguno de los test gratuitos de la página Implicit Association Test (IAT). En apenas 10 minutos y a través de una prueba rápida de ordenación de conceptos, este test permite comprobar nuestras preferencias inconscientes hacia hombres o mujeres, personas obesas o delgadas, homos o heteros… Hay muchas versiones del test disponibles. En español existe incluso una modalidad para medir las preferencias hacia distintas comunidades autónomas: Madrid, Cataluña, Euskadi y Valencia.

La explicación a este fenómeno de preferencias automáticas viene de la mano de la neuropsicología, que nos ayuda a entender cada vez mejor los mecanismos del pensamiento. La referencia a los hemisferios derecho e izquierdo está cada vez más en desuso para explicar los procesos de toma de decisiones. En su lugar se habla de dos sistemas paralelos de pensamiento:  el 1, rápido e instintivo, y el 2, más lento y lógico. El libro “Thinking Fast and Slow” del Premio Nobel Daniel Kahneman resume las décadas de investigación que han llevado a esta nueva conceptualización.

Nuestro sistema de pensamiento 1 procesa la información de forma inmediata, automática. Esto es una gran ventaja evolutiva porque facilita la toma de decisiones y nos ahorra tiempo, evitando la evaluación racional de toda la información disponible.  Pero esos automatismos también dañan la calidad de las decisiones y deterioran nuestras relaciones con los demás. A diferencia de los estereotipos, que son generalizaciones conscientes sobre determinados grupos, los sesgos cognitivos, son inconscientes y nos pasan desapercibidos aunque en ocasiones son la antesala de la discriminación abierta.

Sesgos individuales, sesgos estructurales

Los sesgos cognitivos son por definición un fenómeno individual, vinculado a nuestra forma de pensar. El primer paso para minimizarlos es asumir que todos los tenemos, e incluso cuanto más inteligentes, peor.

A nivel laboral, el abordaje por defecto suele ser organizar sesiones de formación para incrementar la conciencia sobre el fenómeno, sobre todo entre los niveles directivos. En el Reino Unido, las sesiones sobre Unconscious Bias son muy populares en las grandes empresas. Permiten posicionar la creación de una cultura de inclusión en la empresa como un esfuerzo colectivo, dado el carácter universal de los sesgos, en lugar de un juego de mayorías y minorías demográficas. En mi opinión, esta sesiones de formación funcionan mejor si se integran como módulos de programas generales de Liderazgo.

Sin embargo, no todo se resuelve con sensibilización individual, es necesaria también la revisión de los procesos de gestión de personas para detectar la presencia de sesgos sistémicos, principalmente en la selección, la gestión del desempeño y la identificación y desarrollo de talento. Hay dos estrategias claves a utilizar: 

- Crear las condiciones adecuadas para la toma de decisiones sobre personas. A mayor prisa, y presión por llegar a un acuerdo, mayores sesgos. Es necesario reservar el tiempo necesario para las reuniones, discutir abiertamente los criterios a utilizar y seguir el mismo proceso de evaluación con todas las personas.

- Establecer la objetividad y la equidad de tratamiento como criterios explícitos en la reunión, y decirse a uno mismo que intentará ser lo más justo posible. Está comprobado que auto programarse mentalmente para ser justo, minimiza las asunciones sobre los demás.

En Proven Strategies for Addressing Unconscious Bias in the Workplace se pueden encontrar claves adicionales de cómo trabajar este tema en la empresa.

La metáfora del control de calidad

La importancia de los sesgos cognitivos trasciende la gestión de personas y se extiende a muchas decisiones de negocio.  El propio Daniel Kahneman explica en este vídeo que tenemos que pensar las empresas como productoras de decisiones y desde esa metáfora insistir en la importancia del “control de calidad”. Esto ayuda a reducir la hostilidad de los equipos directivos a la idea de que sus decisiones no son buenas, algo que pueden ver como el cuestionamiento de su liderazgo. Una de los herramientas prácticas consiste en hacer un  ”Pre-mortem exercise”: ante una gran decisión estratégica, pedir a los ejecutivos que participan en la reunión que se proyecten en el futuro e imaginen y escriban porque el proyecto ha fracasado. Eso ayuda a que, aunque la decisión se mantenga, se incluyan medidas para minimizar los riesgos. El vídeo es parte de la batería de recursos que McKinsey ha publicado bajo el título de The case for behavioral strategy, lleno de referencias prácticas.

Los sesgos son más o menos prevalentes en las empresas en función de la cultura corporativa y los mecanismos de selección de los ejecutivos. Pero sobre todo, persisten porque son producto de la naturaleza humana, un componente esencial de cómo pensamos. Mostramos resistencia a la idea de que estamos sesgados porque cuestiona nuestra ilusión de control sobre las decisiones que tomamos. Sin embargo, no hay que tomárselo como algo personal sino como una característica de fábrica que conviene regular, individual y colectivamente.

Nuestra estrategia de diversidad actual pasa por la elaboración de planes de diversidad locales y eso significa desarrollar un acercamiento adecuado a países muy distantes económica y culturalmente. Pasé una buena parte del final del 2012 planificando y realizando un viaje a Namibia y Sudáfrica, en el que poder testar el planteamiento general y quiero compartir aquí las tres fases que considero fundamentales para que un plan de diversidad local no se convierta en un ejercicio de “paracaidismo de la central”.

1/ Estructurar las conversaciones 

Gestionar la diversidad en una gran empresa supone diferenciar entre lo que deben ser prioridades globales comunes (por ejemplo, la “diversidad de género”) y  planes de acción locales. Estos últimos, vinculados al negocio, permiten asegurar la implicación de los líderes sobre el terreno, ya que sin ellos no es posible crear una “cultura de inclusión” dónde se saque partido a las diferencias.

El plan de diversidad local se puede estructurar en dos componentes, Talento y Cultura, como muestra el esquema de abajo.  La idea es que las “cajas” sirvan para organizar temas de conversación y áreas a explorar. En rojo aparecen las áreas señaladas como “mínimos” por corresponder a prioridades globales que requieren algún tipo de traducción o ejecución al nivel local.

En el componente de “Talento” la idea es identificar, en cada país o operación, que “colectivos” son los prioritarios y diseñar acciones en las áreas de selección, desarrollo y/o retención, según sea necesario en función de un análisis previo de la plantilla. Las  acciones para promover la diversidad de género (en rojo) y el desarrollo de talento local (es decir, reducir la necesidad de expatriados) pueden ser componentes comunes a todos los países.

En la sección de “Cultura” algunos de los temas a explorar son la existencia o no de programas de “acogida” (una herramienta básica para crear una cultura de inclusión desde la incorporación a la empresa) y opciones de “flexibilidad” (sin ella es difícil gestionar la diversidad). Dedicaré alguna entrada en el futuro a detallar los otros elementos: el apartado de “formación” que aparece en rojo y lo que llamamos “índice de inclusión”, elaborado a partir de la encuesta interna de empleados.

2/ Conocer el contexto socio-político de la diversidad

A la hora de elaborar un plan de diversidad local es necesario conocer mínimamente el contexto socio-económico del país, y en particular las “líneas de fragmentación” ya sean raciales, religiosas, o de clase.

En el caso de Namibia y Sudáfrica, lo fundamental es entender que son dos países marcados por la experiencia de la segregación racial bajo el Apartheid. Todas las leyes de Sudáfrica eran de aplicación también en Namibia, ya que el país funcionó de facto como una provincia sudafricana hasta que consiguió finalmente la independencia en 1990, cuando ya el régimen nacional-racista se estaba desmoronando. En ese sentido, el Apartheid Museum de Johannesburgo debería ser de visita obligada para cualquiera que haga negocios en esos países.

El pasado reciente marca las legislaciones actuales de estos países sobre igualdad de oportunidades de grupos “previamente en desventaja”, todo un eufemismo para referirse a la raza, el género y la discapacidad. Estas medidas legales explican también el sentimiento de “grupo en extinción” que tienen muchos hombres blancos, y que sin duda hay que tener también en cuenta en un plan de diversidad que “incluya” a toda la plantilla.

Es importante también documentarse un poco sobre la actualidad política y económica en el país. The Economist es una buena fuente de información porque sus análisis son de calidad y cubren todo el mundo. En este caso los artículos Happy but unequal Namibia y South Africa sliding downhill proporcionan buenas claves para entender el boom económico relativo de Namibia y la espiral descendente de Sudáfrica, empujada por la corrupción y el aumento de las desigualdades.

3/ Explorar la cultura local 

El tercer elemento a tener en cuenta para elaborar un plan de diversidad en un país es el acercamiento directo a la cultura local. En mi caso participé en un tour cultural en uno de los “black-townships” de Namibia, uno de los guetos negros creados durante el apartheid. Durante 4 horas te explican en detalle la organización del barrio y como cada tribu tenía una zona asignada con un tipo de vivienda determinada. Así, un lado de la calle podía ser asignado a los  Nama, con  viviendas de una sola habitación y baño exterior, y la acera de enfrente a los Herero, cuyas casas disponían de dos habitaciones y baño interior. Un sistema de segregación pensado para contribuir a las diferencias tribales.

El recorrido incluye encuentros y conversaciones con familias de distintas tribus y también una mini-clase de clicks, esos chasquidos tan característicos de las lenguas khoisán, presentes en el sur del continente. Conocer los clicks permite pronunciar correctamente, o al menos intentarlo, el nombre de los interlocutores locales (incluyendo a los compañeros de empresa). En fin, todo muy recomendable, y un básico no sólo para los “expatriados” sino también para cualquier empleado como parte de ese “plan de acogida” que he mencionado antes.

Buscar formas de tener contacto con la comunidad local contribuye a ganar credibilidad. Al final, la “competencia intercultural” hay que construirla sobre la base de documentarse sobre el país y de tener experiencias directas, algo que una empresa como la mía, obsesionada con la seguridad,  tiende a ver como potencialmente peligroso.

En las últimas semanas he participado en algunos eventos por y para mujeres, como la Conferencia WIN celebrada en Roma, y una sesión de mini-mentoring organizada por 3Plus International en Londres. Uno de los temas recurrentes en este tipo de reuniones es cómo facilitar el networking de las mujeres y su acceso a las redes de poder e influencia dentro de la empresa, y eso pasa, nos guste o no, por el desarrollo de habilidades políticas.

Competencia política con principios éticos

No cabe duda de que las empresas, y otras organizaciones sociales, están pobladas de toda una fauna depredadora. Algunos personajes son peligrosos por naturaleza y otros simplemente dan rienda suelta a sus instintos en tiempos de grandes cambios. El actual ecosistema de fusiones, reorganizaciones y reducciones de costes es especialmente propicio al auge de mecanismos de defensa de territorios y posiciones. Asociamos la política organizativa a todos esos manejos en tiempos turbulentos, pero, en realidad, las habilidades políticas son neutras.

La política es el arte de la construcción de alianzas internas. Hace referencia esencialmente a los esfuerzos de tipo informal y sutil que ayudan a promover ideas, e influir en los demás. Como todo, esa capacidad puede utilizarse con criterios éticos, para hacer avanzar determinados proyectos, o con el único objetivo de “medrar” profesionalmente y escalar puestos en la jerarquía, sin importar los “daños colaterales” que queden por el camino.

Jane Horan presenta en el libro “I wish I’d known that earlier in my career”  una matriz 2×2 con un eje constituido por las habilidades políticas y otro por la integridad. Como resultado hay cuatro metáforas de estilo personal: zorro (habilidad política sin integridad), búho (las dos), burro (ninguna) y oveja (integridad sin habilidad). La fauna, afortunadamente es variada, y cada uno puede analizar dónde está y a quién quiere parecerse en el futuro.

Alianzas y visibilidad

Pero, ¿cuales son específicamente las habilidades que tendríamos que aprender a desarrollar? Básicamente dos: la gestión de apoyos y la auto-promoción. La primera obedece al principio de que pocas cosas se solucionan en la empresa en una única reunión. Si queremos ver avanzar un proyecto es necesario el manejo informal de las principales personas involucradas. Hay que testar aproximaciones, discutir ideas, ganar aliados y anticipar resistencias. Eso ayuda además a comprender mejor la red de poder dentro de la empresa y mapear la estructura de influencias.

La comprensión política de la empresa es también fundamental para el manejo de la propia carrera. Es un error frecuente depender sólo del superior inmediato. En el entorno cambiante de la empresa depender de un único apoyo es garantía de dificultades tarde o temprano.  Hay que tejer una red de mentores en plan comité asesor y gestionar sus percepciones. Lo que nos lleva al tema de la auto-promoción.

A muchas personas les produce “repelús” la idea de hablar de sus logros y fortalezas, especialmente a muchas mujeres, por efecto de la socialización (él=pavito real; ella= discretita). Piensan que sus resultados hablan por ellas mismas; pobretas. Lo cierto es que es posible hacer auto-promoción con cabeza y con aquello de la autenticidad. Lo primero es tener claras las fortalezas, logros y a quién se conoce. Es decir, tener los deberes hechos y saber comunicarlo de forma concisa pero creíble. Lo segundo es no tomar ninguna reunión o encuentro en la empresa como casual y estar siempre preparado. No se trata de ir parloteando por ahí sino de aprovechar las oportunidades naturales que se presentan y conectar con los demás siempre con un propósito, con algo que compartir, no en plan “hoy voy a hacer networking dándome una vuelta por el pasillo”.

En definitiva, desarrollar habilidades políticas no es tan difícil y con algunas claves sencillas todos podemos mejorar, no sólo las mujeres.  Sobretodo hay que vencer los propios prejuicios. En ello nos va la carrera profesional pero también la oportunidad de construir mejores empresas y estilos de liderazgo alternativos.

Todos pensamos diferente, o tal vez no

La apuesta por atraer y desarrollar “talento diferente” parte de la premisa de que además de asegurar la no discriminación y la meritocracia, la empresa se beneficiará de una   mejora de los resultados y de la capacidad de innovación. Se asume que personas procedentes de distintos colectivos vienen de otro proceso de socialización y otras experiencias y por tanto ven la realidad desde otro ángulo y podrán aportar otras soluciones a los retos de la empresa.

Todo eso es cierto a medias. Al final dos personas con identidades sociales muy diferentes pero que vienen del mismo nivel socio-económico y han recibido la misma educación, en la misma escuela de negocios, pueden acabar compartiendo una visión del mundo y del negocio muy similar. Lo explica bien el profesor Ken Dubin en el Cuaderno Gestión de la Diversidad de Forética, dónde detalla que la “diversidad cognitiva” requiere tanto otros ingredientes (“percepciones”) como otros procesos mentales (llamados técnicamente “heurísticos”).

En definitiva, una estrategia de diversidad centrada en género y minorías étnicas o nacionales pero que sólo busque candidatos en un reducido grupo de escuelas de negocio de élite, acaba generando mandos intermedios y directivos clónicos, que tendrán dificultad en generar soluciones innovadoras para el negocio.

Internet: entre la apertura y la polarización

Nuestras perspectivas sobre el mundo no dependen sólo de cómo hemos sido socializados o de las experiencias que tenemos, sino también de la información que consumimos y en ese ámbito internet juega un rol cada vez más determinante.

Tendemos a ver internet como una ventana infinita al mundo, y lo es, pero al mismo tiempo también puede reducir nuestra exposición a otras ideas a través del creciente fenómeno de ”personalización” del que Google y Facebook son los ejemplos más claros.  Sus algoritmos filtran la información para mostrarnos sólo aquello que potencialmente nos va a “gustar”, aquello en lo que haremos click. Ambos modelos de negocio compiten por los ingresos de la publicidad y eso requiere “afinar” la selección de información que nos van a mostrar en pantalla. Eli Pariser ha acuñado el término The Filter Bubble para referirse a esto y lo expone de forma clara en esta TED talk de apenas 10 minutos.

Nuestro histórico de actividad en internet contribuye a crear un retrato robot de nuestras preferencias. Este perfil invisible de nosotros mismos se construye a partir  de los enlaces en los que hemos hecho “click” en los resultados de las búsquedas de Google, o a partir de las personas con las que interactuamos más frecuentemente en Facebook. En otras páginas el proceso pasa por la instalación de “cookies“, unos ficheros que se instalan en el ordenador y registran toda nuestra actividad. De esta forma,  en todos los casos, lo que hemos hecho en el pasado configura lo que tendremos probabilidades de ver en el futuro porque “las máquinas” decidirán que es lo que tiene más probabilidades de interesarnos.  Por un lado, es de agradecer que lo hagan, porque nos ahorran tiempo, pero el efecto secundario es que refuerzan constantemente las elecciones que ya hemos hecho, ofreciéndonos más de lo mismo, o parecido.

La personalización excesiva de internet puede fácilmente generar una “burbuja” a nuestro alrededor hecha de nuestro histórico de intereses. El proceso juega en contra de la creatividad y la capacidad de innovar ya que estas vienen de la colisión de ideas provenientes de distintas disciplinas y culturas, de las conexiones líquidas que pueden configurarse en distintas direcciones, como ha ocurrido tradicionalmente en las ciudades y ahora puede ocurrir a través de internet.

Flexibilizar nuestra visión del mundo 

Salir de nuestras burbujas requiere un esfuerzo consciente. Eli Pariser utiliza en su libro una analogía entre internet y la planificación urbana descrita en A Pattern Language. Básicamente hay dos modelos extremo de ciudades: la “heterogénea”, dónde todas las culturas se mezclan por igual, dando lugar a una diversidad indiferenciada en la que toda la ciudad es similar; y la “ciudad de los guetos”, dónde hay barrios de una sola cultura y sin relación entre ellos, en una especie de mundos paralelos. Una tercera alternativa sería un “mosaico de culturas”, en los que hay barrios distintivos, con su propio sabor pero abiertos a todo el mundo.

Para acercarnos a esa idea de mosaico, en el caso de internet podemos optar por variar en alguna ocasión nuestra ruta de páginas habituales y borrar periódicamente las “cookies“. En el mundo real, hay que atreverse a conocer a gente diferente: otras orientaciones ideológicas, otras religiones, otras culturas, otras vidas… Por último, a nivel laboral, los programas de diversidad e inclusión tienen que conseguir atraer y reconocer el talento de colectivos diferentes pero sin reforzar las identidades cerradas. Una cultura mosaico en la empresa es una cultura abierta dónde más allá de sentirse respetadas por su “identidad” las personas sienten que su opinión cuenta. Tal vez así consigamos introducir algo de diversidad de pensamiento en un mundo empresarial que actualmente utiliza  la reducción de costes como sustituto de una auténtica estrategia de negocio.

Signos de la cultura de empresa

La cultura de empresa es algo intangible pero al mismo tiempo claramente perceptible, un conjunto de actitudes y creencias que indican “qué es importante aquí y cómo hacemos las cosas”. En este caso lo primero que cualquier visitante percibe al entrar en la sede central en Londres es que tiene que realizar un mini-curso sobre seguridad en unos ordenadores habilitados junto a la recepción. Son apenas cinco minutos de un módulo eLearning con audio que explica las salidas de emergencia y qué hacer en caso de incendio o evacuación del edificio.

El primer curso de acogida que hace cualquier nuevo empleado es también sobre  seguridad, y en el se incluyen las “consignas” a seguir en la vida diaria. Destacan dos: obligatorio agarrarse al pasamanos cada vez que se usan las escaleras, y obligatorio llevar todas las bebidas, frías o calientes, con tapa, para evitar derrames accidentales. No cumplir con estas directrices significa arriesgarse a que cualquiera te llame la atención con una sonrisita en plan “te he pillado”. Es toda una escena ver a todo el mundo agarrando el pasamanos en procesión para acceder a la planta de la cafetería a la hora de la comida .

Otra clave. TODAS las reuniones tienen como primer punto del orden del día la seguridad, ya sea una presentación de resultados del Presidente de la compañía, una reunión general de Recursos Humanos, o cualquier otra reunión con al menos tres personas. Lo mismo aplica a las teleconferencias. La persona que facilita la reunión tiene que abrir siempre con un “safety share” y si no lo hace cualquier participante puede recordarle que lo haga.

Historias y círculos de seguridad

Se denominan “safety share” las historias sobre seguridad con moraleja que hay que compartir en las reuniones y también en los llamados “círculos de seguridad”, unos corrillos de no más de 10 minutos que ocurren todos los martes a las 9:30.  A esa hora, en todas las plantas, la gente se reúne en pequeños grupos de 6-10 personas (cada uno tiene un grupo asignado) y una de ellas comparte una “historia” de seguridad (los turnos también están asignados). Los temas de estas historias son variopintos pero en mi experiencia se agrupan en tres tipos:

- Pautas de actuación para la vida cotidiana al estilo de  ”recomendaciones para circular en bicicleta”, “ejercicios para el cuidado de la espalda”… Suelen llevar reparto de chuleta recordatoria por escrito.

- Historias de terror. Son los incidentes de seguridad serios con resultado “chungo”, desde un incendio de un vehículo por cargar el móvil (con fotos incluidas), a muertes y amputaciones varias. Confieso que a menudo, al no ser el inglés mi idioma nativo, me pierdo muchos detalles “técnicos” pero percibo que el tema es serio por las caras de susto o tristeza.

- Temas domésticos. Estos son mis preferidos. A veces es difícil contener la risa. Algunos ejemplos: una compi a la que le estalló un huevo en un microondas, otro que estaba podando el jardín y al oscurecer decidió parar porque reflexionó que cansancio y oscuridad combinados aumentan los riesgos, un tercero al que se le rompió un tacón del zapato porque no le prestó atención al estado de conservación del calzado (a lo que una compañera añadió que las mujeres no tienen ese problema porque les encanta comprar zapatos nuevos…).  En fin, todo tronchante, sobre todo las moralejas de tanta inseguridad cotidiana.

Seguridad y masculinidad

Cuando me ha tocado compartir historia de seguridad yo me he inclinado por barrer para casa y mostrar como la agenda de gestión de la diversidad ayuda a crear una cultura de seguridad.

En Unmasking manly men un equipo de Harvard detalla cómo conseguir que la seguridad sea la prioridad en ambientes muy masculinizados, como la minería, la construcción, la industria petrolera o simplemente los bomberos. En esos entornos los hombres construyen su identidad masculina alrededor de tres ejes: mostrarse físicamente duros, técnicamente infalibles y emocionalmente distantes. Es decir, fuertes, competentes y sin miedo. Es necesario por tanto superar la tendencia a que los empleados varones compitan para ver quien es el más machote. Es importante incluir en las descripciones de los puestos habilidades como la escucha o la atención al cuidado de los demás. También es fundamental crear espacios de diálogo para que se pueda hablar de los fallos y aprender de los errores, y dónde mostrarse vulnerable ante los demás adquiera cierta normalidad.

Esta forma de “reconstruir” la identidad masculina en el trabajo requiere mucha comunicación y formación, unos líderes que prediquen con el ejemplo y… tiempo.  El proceso tiene interesantes implicaciones para cualquier otro tipo de organización, porque en el fondo los equipos directivos de la mayoría de las empresas no dejan de ser entornos hiper-masculinizados, como las minas.

En esa línea práctica esta entrada sigue la estela de otra anterior, titulada “Gestión práctica de la Diversidad de Género“, que detallaba cómo establecer objetivos de género y cómo prestar atención a los “indicadores dinámicos” (selección, promoción, rotación). En esta ocasión me centraré en los procesos de análisis de talento (“talent review”) y cómo gestionarlos de tal manera que el género no sea invisible. El proceso debe realizarse en cada una de las unidades de negocio o áreas geográficas en las que hay reuniones de discusión del talento y sigue 3 etapas:

Paso 1 – Representación 

La coordenada vertical representa el % de mujeres en nivel directivo (cada empresa define el número de bandas internas que entran en esa definición, por ejemplo en Merck eran 3 y en Rio Tinto son 5). El eje horizontal representa el % de mujeres en el nivel anterior, es decir, el “pipeline” o “cantera” de la que saldrán las futuras mujeres directivas (de nuevo podría tratarse de varias bandas internas agrupadas). El punto medio de los ejes está representado por el objetivo de mujeres en niveles directivos que haya declarado la empresa y que suele aparecer publicado en su Memoria Anual o Informe de RSC (así, por ejemplo, este objetivo es de 36% en el caso de Merck, y de 20% en el caso de Rio Tinto).

La matriz sirve para determinar en qué colectivo hay que poner el esfuerzo.  Así, el cuadrante inferior izquierdo significa que tanto el % de mujeres directivas como el de la cantera es inferior al objetivo. En ese caso el avance sólo se conseguirá mediante acciones decididas de selección externa. En el cuadrante superior izquierda, el % de mujeres directivas ya está por encima del objetivo (se impone la retención, por tanto) mientras el de la cantera está por debajo (sería necesario, por tanto, atraer más mujeres en ese nivel para que el buen % de mujeres directivas sea sostenible en el futuro y haya reemplazos  en  caso de rotación o movilidad a otras áreas de la compañía). Los dos cuadrantes restantes siguen la misma lógica de priorizar acciones por colectivo.

Paso 2 – Talento

Esta matriz de 3×3 resultará conocida para muchos de los profesionales de Recursos Humanos. Recibe distintos nombres: 9 box-grid, sector ranking, matriz de talento…  En cada cuadrante van nombres de personas, organizadas en torno a 2 ejes. El horizontal es desempeño, con 3 niveles: bajo, bueno, superior. El vertical es potencial con otros 3 niveles: el inferior para aquellas personas que ya estén en un nivel de puesto adecuado, el intermedio para aquell@s promocionables un escalón organizativo y finalmente, el último nivel para quienes puedan promocionar dos escalones. No entro en el detalle de cómo se determina el “potencial” porque cada empresa tiene su sistema.

Cuando las empresas hablan de “talento” o “HiPos” (high potentials) se refieren a un subgrupo de esta matriz general. Habitualmente serán las cajas numeradas como 1 y 2 (personas promocionables 2 niveles que tienen desempeño normal o superior).  En  algunos casos se incluyen también las cajas 3 y/o 5 (emplead@s promocionables un nivel con desempeño normal o superior).

Aunque parezca obvio para analizar la diversidad de género en el colectivo de talento es necesario identificar para cada nombre colocado en la matriz si se trata de un hombre o mujer (una M entre paréntesis podría bastar). Sí, ya… la situación de las personas en la matriz no depende de su género sino de sus méritos… pero hay que hacer el género visible para poder analizar si puede estar ocurriendo algún tipo de sesgo y su motivo. Esto se hace comparando el % de mujeres de alto potencial con su % de presencia en el colectivo que está siendo analizado. Así por ejemplo si las mujeres son el 35% en un determinado colectivo (cifra que vendría de la matriz de representación del paso 1) y su presencia cae a un 20% en el colectivo de alto potencial del paso 2 es evidente que está ocurriendo algo. ¿Es qué alguno de los criterios de potencial excluyen inconscientemente a las mujeres? ¿hay otros factores como la movilidad o la maternidad que están influyendo en el balance de género del mapa de talento? Tal vez haya una explicación lógica a qué las mujeres tengan menos talento del que les correspondería por su peso demográfico pero en cualquier caso hay que hacer el análisis y formular las preguntas adecuadas para descubrirlo .

Paso 3 –  Acción

Por último, la gestión del talento significa planificar la carrera y las acciones de desarrollo de aquellas personas identificadas como de alto potencial.  Básicamente aquí tenemos un listado de las personas talentosas y para cada una se discutirán y determinarán el próximo puesto, cuando eso debería ocurrir, así como otras informaciones (por ejemplo movilidad, riesgo de retención, acciones de desarrollo…). De nuevo es importante incluir el género en una columna para hacerlo visible y poder determinar si la propuesta de siguiente paso de carrera no presenta sesgos (por ejemplo mayor probabilidad de movimiento lateral propuesto para las mujeres y de promociones para los hombres). Tal vez haya explicaciones para los potenciales desequilibrios pero para eso hay que hacerlos visibles y preguntar por las posibles causas. Y eso no se suele hacer.

¿Y todo esto para qué?

No he querido hacer una entrada demasiado técnica pero creo que es útil presentar propuestas prácticas y concretas que permitan implementar la gestión de la diversidad.     Las estrategias de diversidad no pueden quedarse en la sensibilización sobre las diferencias o la recopilación de investigaciones sobre la falta de auténtica cultura meritocrática en las organizaciones. Es necesario hacer propuestas tangibles que permitan otra gestión de los procesos de recursos humanos en la empresa. O no avanzaremos.

Encerrar a las personas en sus identidades nacionales es un peligro que la gestión de la diversidad cultural en las empresas debe evitar, particularmente en Europa, dónde se huye de las categorías raciales y étnicas del modelo anglosajón, y en su lugar se recurre a la gestión del origen nacional, como comenté en la entrada Diversidad Racial y Cultural.

La cultura como suma de dimensiones

El modelo  dominante sobre diferencias culturales en la empresa es el de Geert Hofstede, al que he aludido en varias ocasiones. Este sociólogo holandés analizó distintas filiales de IBM en todo el mundo a finales de los 70 y cuantificó las diferencias culturales entre países alrededor de 5 escalas (individualismo-colectivismo, distancia jerárquica y otras). Su investigación fue pionera y sirvió para hacer medibles las diferencias culturales, y de esa forma cuestionar la pretendida universalidad de los modelos de gestión basados en “best practices” iguales en todo el mundo.

La concepción de la cultura nacional como algo cuantificable e inmutable es el preferido por los consultores en gestión intercultural, aunque el número de dimensiones y su descripción puede variar. Así Fons Trompenaars, otro conocido consultor intercultural, habla de 7 escalas de resolución de “dilemas culturales”. En todo caso, los modelos cuantitativos parten de la base de la cultura como algo estable en un país-territorio y causal, que determina como se comportan sus habitantes. Las puntuaciones en las distintas dimensiones sirven para describir esa foto fija y determinista.

La cultura como universo de significados

Hay otra forma de ver las culturas: concebirlas ante todo como un universo de significado compartido, un marco de referencia para interpretar las situaciones y determinar cuales son las formas legítimas de ejercer el poder, y por tanto, lo que se considera digno o inaceptable en una relación laboral. Esta corriente está liderada por Philippe d’Iribarne y su grupo de investigación en Francia.

Desde este planteamiento más cualitativo, se explica que la cultura americana, y desde ahí el modelo de gestión empresarial dominante,  se basa en una lógica contractual. Todo se puede reducir a relaciones cliente-proveedor, con una clara definición de derechos y obligaciones. Sin embargo la cultura francesa, y en gran medida las culturas mediterráneas, está basada en una lógica del honor, en la que cada persona ocupa un rango definido y cualquier relación de subordinación, real o percibida, es juzgada como indigna y por tanto combatida.  Así, desde una mentalidad francesa siempre será más digno oponer resistencia que asumir los dictados de otro… aunque sea un cliente.

Entender una cultura no es, por tanto, conocer su “perfil tipo” sino entender cual es el marco de interpretación de la realidad, para desde ahí hacer los ajustes pertinentes que garanticen la efectividad del modelo de gestión empresarial.

La gestión de la diversidad cultural, entre el estereotipo y la inacción

Las empresas  hacen frente a la complejidad de la diversidad cultural  moviéndose entre dos extremos. Por un lado, no hacer nada, y confiar en la capacidad de adaptación de empleados y directivos en función de su perfil personal más o menos flexible. Por otro lado, contratar alguna herramienta online como el Country Navigator de TMA World que sigue un enfoque cuantitativo de las culturas y permite “hacer click” y extraer el perfil tipo de cada país y compararlo con el propio perfil personal. El riesgo de este tipo de descripciones cuantitativas de las culturas es que las puntuaciones medias de un país no dicen nada sobre los individuos concretos y en ocasiones acaba simplemente reforzando los estereotipos nacionales.

La complejidad para cualquiera que trabaja en un entorno intercultural es comprender y respetar la norma cultural grupal pero relacionarse con individuos concretos y complejos que pueden estar bastante lejos de la misma. Cada empleado es el resultado de su pertenencia a múltiples grupos sociales (país, región, organización, profesión…) y de su propio recorrido vital y personalidad.

En las empresas no gestionamos culturas, gestionamos personas. Por tanto, la gestión de la diversidad cultural tiene que servir para abrir los estilos de gestión y desarrollar la llamada Cultural Intelligence, una competencia personal que permita adoptar un estilo de interacción con los demás más flexible. La clave es dotarse de marcos de referencia más amplios para abordar la realidad laboral y evitar encasillar a las personas en unas supuestas identidades nacionales estrechas.