Afinal de contas, como diria Marshal Mcluhan, pensador das mídias, idealizador do conceito de “Aldeia Global”: “We shape our tools and then our tools shape us” que, traduzida de forma livre, seria “Nós moldamos nossas ferramentas e nossas ferramentas nos moldam” ou ainda adaptada como “Os homens criam as ferramentas, e as ferramentas recriam os homens”.

Mas para realmente iniciarmos uma transformação digital, algumas perguntas precisam ser feitas como, por exemplo:

– Será que estamos mesmo prontos para lidar com essa constante mudança e acompanhar sua velocidade?

– Como as empresas devem se posicionar para ganhar espaço nesse novo cenário?

O MIT possui um centro de pesquisas focado em sistemas de informação que coletou dados de mais de 800 organizações que estão passando por transformações digitais e descobriram que as organizações precisam pensar sobre transformação digital em duas dimensões: Eficiência operacional e experiência do cliente”.

Sobre experiência do cliente, eu, como um entusiasta e apaixonado por tecnologia e inovação, sempre tive comigo que o cliente deve ser colocado no centro e, por ser da área de tecnologia da informação, sempre vi isso como a maior dificuldade das áreas de TI das empresas, por isso sempre considerei o Design Thinking como um caminho para melhorar a interação das áreas de tecnologia e os seus clientes e já fui chamado de louco por fazer essa critica. Nesse sentido, sempre lembrava de uma frase do Walter Longo, ex-mentor de estratégia e inovação do grupo Newcom: “Todo mundo tem cliente, só traficante de drogas e analista de TI tem usuário”.

Mas, voltando ao estudo realizado pelo MIT, o estudo propõe que as organizações devem esperar encontrar uma ou mais “explosões organizacionais” que esse Centro de Estudos define como “mudanças significativas e perturbadoras que afetam a maioria dos clientes, funcionários e parceiros de uma empresa”.

Essas são explosões no sentido de que elas detonam estruturas e hierarquias tradicionais, abrindo espaço para novas que permitirão a uma empresa alcançar o melhor desempenho como um negócio digitalmente habilitado. 

Nesse sentido, eles citam 4 explosões que surgirão e que devem ser controladas para que elas não destruam sua organização, mas sim que elas ajudem a alcançar suas metas de transformação.

Eu, particularmente, considerando meus estudos sobre inovação, considero que essas explosões possuem forte alinhamento com os chamados “25 desafios da Gestão” definidos por Gary Hamel que é um defensor que a inovação deve começar por inovar nos modelos de gestão.

Abaixo, cito as 4 explosões apresentadas pelo estudo do MIT e farei uma conexão com os 25 desafios da gestão propostos por Gary Hamel:

Explosão 1: Democratizar Processos decisórios

A primeira explosão derruba velhas hierarquias de tomadores de decisão. Isso significa achatar a organização e levar as decisões a níveis mais baixos, e isso significa mudar as responsabilidades dos funcionários e os incentivos de desempenho. “As pessoas que tiveram muito poder ou que possuíam produtos ou orçamentos individuais terão que perder parte desse poder [para abrir caminho para] ofertas digitais integradas”, disse van der Meulen do centro de pesquisas do MIT.

Paul J. Gaffney, vice-presidente executivo e diretor de tecnologia da Dick’s Sporting Goods, disse que sua empresa está levando a responsabilidade pela tomada de decisões para a linha de frente – a loja de varejo – onde um vendedor lida com um consumidor. “Para mim, isso se tornou a verdadeira lente do futuro pronto”, disse ele. “É quando você dá o poder de decisão para aqueles momentos de verdade que acontecem entre clientes e associados da linha de frente.”

A gerência pode ficar espinhosa com isso. “Muitas vezes as pessoas no quartel-general acreditam que finalmente chegaram a um lugar em suas carreiras, onde é a vez de elas decidirem o que é feito”, disse Gaffney.

Se recordarmos o conceito das 3 ondas de Alvin Tofler, recordaremos que a primeira onda é a revolução agrícola onde o homem cuidava de todo o processo desde a produção até a venda. Essa forma de trabalho tinha uma vantagem em que o homem passava por todo o processo e tinha o feedback do cliente na ponta final sem intermediários na comunicação o que possibilitava que ele pudesse rever seu processo de forma a aprimora-lo sem ruídos na comunicação. A desvantagem é que, com o crescimento do mercado, esse processo não mais conseguia atender a demanda e então veio a segunda onda que foi a revolução industrial com o investimento nas máquinas e, consequentemente, o desenvolvimento de cadeias de comando. A vantagem da segunda onda é que foi possível aumentar a produção, mas concentrou a decisão nos níveis hierárquicos mais altos e que passaram a ser os que estão mais longe do cliente.

A partir da terceira onda e com a evolução e rapidez da tecnologia, hoje é possível resolver esse afastamento entre a camada de decisão e a experiência do cliente.

Em relação aos 25 desafios da gestão proposto por Gary Hamel, podemos citar 3 desafios:

– Despolitizar a tomada de decisões -A qualidade das decisões tomadas na cúpula costuma ser comprometida pelo húbris de executivos, por vieses tácitos e por dados incompletos. Para piorar, o número de variáveis que precisam ser computadas em decisões importantes segue crescendo. Ao decidir se irão gastar milhões de dólares para entrar em um novo mercado ou apoiar uma nova tecnologia, altos líderes raramente buscam o conselho do funcionário comum. Em geral, no entanto, o pessoal em campo é o mais equipado para avaliar questões que ditarão o sucesso ou o fracasso da estratégia. É preciso um processo decisório novo, que compute uma variedade de opiniões, explore a sabedoria coletiva da organização e esteja livre de vieses influenciados pelo cargo;

– Criar uma democracia da informação – O poder de gestores sempre dependeu do controle da informação. Cada vez mais, no entanto, a geração de valor se dá na interface entre funcionários da linha de frente e clientes. Esse pessoal precisa de informações e autonomia para poder fazer o que é certo para o cliente sem ter de pedir permissão. A resiliência também depende da transparência da informação. Em ambientes voláteis, todo funcionário precisa de liberdade para agir com rapidez e de dados para agir com inteligência. Se tiver que repassar a decisão a instâncias superiores, a adaptabilidade sofre.

É por isso que o custo da sonegação de informações está se tornando inaceitável. Para tomar decisões oportunas que reflitam os interesses de toda a empresa, o pessoal na base precisa estar entre os mais bem informados da organização. A empresa precisa, portanto, montar sistemas de informação que dêem a todo funcionário uma visão tridimensional de indicadores críticos de desempenho e de prioridades cruciais;

– Eliminar patologias da hierarquia formal –Embora a hierarquia vá ser sempre uma característica da organização humana, há uma premente necessidade de limitar o impacto negativo de estruturas com autoridade centralizada. Valorizar demais a experiência em detrimento de novas idéias, dar a seguidores pouca ou nenhuma influência na escolha de líderes, perpetuar disparidades de poder que não sejam justificadas por diferenças de competência, criar incentivos para que gerentes guardem para si uma autoridade que deveria ser distribuída e minar o valor próprio de indivíduos dotados de pouco poder formal são alguns dos problemas comuns. Para derrubar esses entraves, a pirâmide organizacional deve ser substituída por uma hierarquia “natural” na qual status e influência correspondam à contribuição, não a posição de cada um. A hierarquia deve ser dinâmica para que o poder flua com rapidez para quem está somando valor e se afaste de quem não está. Por último, em vez de uma única hierarquia, deve haver várias hierarquias, cada qual um termômetro da tarimba em arenas críticas.

Explosão 2: Novas formas de trabalhar

Como dizia brilhantemente Albert Einstein: “Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes”.

A segunda explosão reconfigura como os funcionários trabalham. Isso significa mudar de pessoas trabalhando de forma isolada para trabalhar em equipes multifuncionais que usam metodologias ágeis, por exemplo. Isso significa realizar testes e aprender continuamente, não apenas uma vez; forjar novas parcerias; e até co-criando com os clientes.

Isso pode exigir uma grande mudança na cultura corporativa. “Você não pode adotar a abordagem isolada para a transformação digital, ter uma pessoa escrevendo novos requisitos de negócios e depois entregá-la a outra pessoa para a próxima etapa”, disse Eash Sundaram, vice-presidente executivo, diretor digital e diretor de tecnologia. de JetBlue. Esse processo simplesmente leva muito tempo.

Em vez disso, a JetBlue formou pequenos grupos interfuncionais para se concentrar em certas coisas, como o comércio digital, de ponta a ponta. “Não há entrega de produtos”, disse Sundaram.

Os modelos de gestão e os modelos de pensamentos atuais presentes nas empresas foram os grandes responsáveis por muitas das evoluções tecnológicas e pela abundância de produtos e soluções oferecidas pelas empresas. Ocorre que esses modelos e pensamentos atualmente vingentes já não respondem mais as necessidades e os desafios que a economia apresenta, principalmente levando em consideração princípios de sustentabilidade, requerendo novas formas de abordagens.

Tradicionalmente, as empresas são avaliadas como entidades sistêmicas, com níveis de análise que vão desde o indivíduo até o nível da organização, passando pelos grupos sociais. Ocorre que essas análises sempre foram feitas de forma isolada, sem ver as relações e as conexões com o sistema como um todo. Por essa razão, cresce em importância avaliar as empresas e conduzir equipes de forma interdisciplinar.

Os problemas apresentados são cada vez mais complexos e exigem que sejam avaliados utilizando mais de uma perspectiva, reunindo conhecimento de vários campos. Como afirma Steven Johnson em seu livro, “De onde vem as boas ideias”, é preciso colidir ideias de campos de conhecimento diferentes para gerar inovações que resolvam os problemas complexos que a nova economia apresenta como conciliar crescimento econômico com preservação ambiental. É preciso permitir que haja um conflito cognitivo entre diferentes perspectivas, pois a resolução desses problemas não se dará pelo somatório de ideias, mas sim da combinação entre elas.

Realizar esse conflito de ideias torna-se algo bastante desafiador em organizações hierárquicas e organizadas estruturalmente de forma vertical. É preciso vencer as barreiras entre as “caixinhas” das organizações e promover o intercâmbio de conhecimentos, de perspectivas e de experiências diferenciadas se quisermos realmente vencer os desafios que nos foram deixados como legado pela velha economia.

Para finalizar essa explosão, podemos estabelecer conexão com os 3 desafios da gestão abaixo:

Diminuir o medo e aumentar a confiança -Sistemas de comando e controle refletem uma profunda falta de confiança no compromisso e na competência do pessoal. Além disso, tendem a apostar excessivamente em sanções para garantir a obediência. É por isso que tantas organizações estão repletas de funcionários ansiosos, que relutam em tomar a iniciativa ou em confiar no próprio tino. Só pode haver adaptabilidade organizacional, inovação e envolvimento do pessoal em uma cultura de alta confiança e baixo medo. Num ambiente assim, a informação circula, opiniões divergentes são livremente manifestadas e assumir riscos é incentivado. A desconfiança desmoraliza e o medo paralisa. Devem, portanto, ser erradicados dos sistemas de gestão de amanhã;

Ampliar e explorar a diversidade -A diversidade não é apenas essencial a sobrevivência de uma espécie. É, também, um requisito para a viabilidade da empresa a longo prazo. A organização que não acolher, estimular e explorar uma diversidade de experiências, valores e capacidades será incapaz de produzir uma farta variedade de ideias, opções e experimentos, ingredientes essenciais da renovação estratégica, sistemas futuros de gestão terão de dar à diversidade, ao desacordo e à divergência valor no mínimo igual ao que dão à conformidade, ao consenso e à coesão;

Redefinir o papel da liderança – Uma hierarquia natural requer líderes naturais. Ou seja, indivíduos capazes de mobilizar os outros mesmo sem ter autoridade formal. Na Gestão 2.0, o líder deixará de ser visto como o grande visionário, o tomador de decisões onisciente, o rígido disciplinador. Em vez disso, terá de ser um arquiteto social, um redator da constituição, um empreendedor do sentido. No novo modelo, o papel do líder é criar um ambiente no qual todo funcionário tenha a oportunidade de colaborar, inovar e brilhar;

Explosão 3 – Mentalidade de Plataforma

As organizações precisam criar plataformas reutilizáveis ​​para fornecer seu valor como serviços digitais. Isso significa ter processos automatizados, modulares e habilitados para serviço.

A KPN, uma empresa de telecomunicações na Holanda, removeu 25% de seus sistemas e softwares legados, substituindo-os por plataformas baseadas em nuvem e software de código aberto. Ela formou uma unidade especial de transformação, que construiu um mecanismo digital que incluía interfaces de programação de aplicativos para mais de 300 serviços herdados de back-end.

Conectar a infraestrutura legada à nova plataforma significava que os desenvolvedores poderiam entregar rapidamente programas voltados para o cliente, de acordo com o jornal. Por exemplo, um projeto reduziu o tempo necessário para transferir os pedidos de loja de varejo de seu popular pacote de serviços quad-play para o sistema principal da empresa de 30 minutos para três minutos.

Na minha visão, é rever o que está construído como legado com uma visão mais moderna de serviço digital baseado em componentes que se combinam para gerar uma nova solução.

Explosão 4 – Cirurgia Organizacional

Empresas não projetadas na era digital exigem cirurgia organizacional. Isso geralmente significa reestruturação e reorganização para eliminar silos, reduzir a complexidade, harmonizar processos e nivelar hierarquias de gerenciamento.

A Manulife, uma empresa de gestão de patrimônio e riqueza, criou um centro global de tecnologia e operações, que permitiu à empresa quebrar os silos geográficos. Antes, “todos conheciam apenas sua própria peça”, disse Lee Ann Murray, CIO global. “Agora podemos mudar as operações pelo mundo. Nossa negociação agora é global e nossa suíte de tecnologia é agora global”.

A cirurgia organizacional pode significar funções de terceirização que não são estratégicas para a empresa. Ou co-localizando talentos internos com contratados externos: a JetBlue tem lojas de desenvolvimento em todo o mundo onde os funcionários da JetBlue trabalham ao lado de terceirizados.

Ao quebrar os silos, ajuda se você puder mostrar à gerência como esses silos impedem captar a experiência do cliente. À medida que os gerentes ouvem os clientes descreverem sua experiência, eles percebem por que os silos precisam ser desativados.

Em relação aos 25 desafios da gestão de Gary Hamel, podemos fazer uma relação com o seguinte desafio:

Desestruturar e Desagregar a organização -Para interceptar oportunidades que surgem e desaparecem a uma velocidade estonteante, a organização deve ser capaz de reconfigurar capacidades, infraestrutura e recursos com rapidez. Infelizmente, fronteiras rígidas entre divisões, silos funcionais e feudos políticos impedem o rápido alinhamento de habilidades e ativos em muitas empresas. Unidades organizacionais imensas, reunindo milhares e milhares de funcionários, são outro perigo, pois costumam causar, em grande escala, o chamado pensamento grupal, ou group-think. Para se tornar mais adaptável, a empresa precisa se reorganizar em unidades menores e criar estruturas fluidas, baseadas em projetos;

Para concluir, se as empresas quiserem trilhar o caminho da transformação digital, elas precisarão entender que O mundo atual não é mais simples como se pressupunha anteriormente, ele precisa ser visto de uma perspectiva diferente. As coisas já não são tão lineares, mecanicistas e previsíveis.

Precisamos buscar novas formas de enxergar e avaliar um problema de forma conjunta, o que só é possível combinando diversas perspectivas. O sucesso e a pertinência de uma solução inovadora dependerão de uma série complexa de fatores.

Portanto, é preciso procurar combinar conhecimentos e personalidades diferentes em uma equipe criativa, pois, no atual contexto sócio-político-econômico, prevalece a incerteza, a instabilidade e a imprevisibilidade.  Identificar conexões entre campos de conhecimento diferentes e independentes para geração de novas ideias e resolução de problemas e questões empresariais será vital nesse processo.

Em um mundo caracterizado pela abundância, não são mais as empresas que determinam o funcionamento da economia e sim seus consumidores. Diante desse contexto, as empresas precisarão adaptar-se a velocidade de mudança de comportamento das pessoas na sociedade. Como a vida é imprevisível e assim também são as pessoas que habitam o mundo, a abordagem tradicional de gestão desaparecerá lentamente, e os gestores reconhecerão cada vez mais a importância e a necessidade da diversidade e do pensamento não-linear.

Keep The Faith!

tem quem diga que é impossível conciliar sucesso profissional com qualidade de vida. Não faço parte dessa corrente. Aliás, eu entendo que saúde/qualidade de vida deveria ser entendido como requisito essencial para o sucesso profissional. Portanto, essa discussão está acima de ser possível conciliar as duas coisas.

Nesse sentido, a Dra. Tara Swart é uma neurocientista e coach de liderança que apresenta um angulo único de saúde cerebral do que é preciso para ser um líder melhor e alcançar sucesso.

Seus estudos têm como objetivo ensinar as pessoas porque o funcionamento ideal do cérebro é importante em um líder, explicando que isso fortalece sua tomada de decisão e melhora seu desempenho no trabalho. Ela acrescenta que melhorar a qualidade do seu estilo de vida pode ajudar lideres a melhorar suas habilidades de liderança e se destacar em seu campo.

“Sono pobre, falta de exercício, stress e má nutrição podem contribuir para a má função mental. Isso reduz a capacidade de desempenho no trabalho e a capacidade de apresentar boas qualidades de liderança”

Ela recomenda 5 dicas de hábitos saudáveis para melhorar nossas capacidades de liderança:

• Sono de Qualidade:  “98-99% dos cérebros precisam dormir por 7-9 horas por noite, pois isso permite que o sistema linfático seja purificado de neurotoxinas”, explica ela. “O sono é um rubor forçado de neurotoxinas, isso é importante como horas extras, um acúmulo pode causar distúrbios neurológicos. O sono ruim também pode resultar em fadiga e dificultar o manejo das emoções ”.Uma boa noite de sono dá um reboot no cérebro e permite que você inicie seu dia com uma mente nítida e clara.

• Nutrição Correta: “ Se você está estressado, coma a cada duas horas para ter uma ótima saúde cerebral. Seu cérebro não pode armazenar glicose e por isso é importante manter a reposição ”, explica o Dra. Swart. Isso ajudará você a manter seu foco e garantir um aumento de produtividade.Isso também garante que seu cérebro esteja bem alimentado para qualquer uma das decisões que possa tomar.

  Ela acrescenta que, se você tiver espaço para desenvolver sua capacidade de recuperação mental, pode ser útil praticar o jejum intermitente, pois ele ensina ao seu cérebro que você pode administrar pequenas quantidades de estresse físico, porque você está no controle de sua recuperação.

  Ela acrescenta: “Você também deve evitar comer muito perto da hora de dormir, pois isso atrapalha o sono”.

  A Dra. Swart sugere uma dieta rica em salmão, abacate, ovos, nozes e óleos saudáveis. De preferência, deve conter quantidades reduzidas de alimentos defumados, carnes vermelhas, álcool, cafeína e alimentos processados. Também é crucial manter-se hidratado.

• Exercícios Regulares:  “ Eu recomendo 10 mil passos por dia e 150 minutos de exercícios aeróbicos por semana”, ela compartilha.“É importante se envolver em exercícios aeróbicos, pois isso ajuda a oxigenar o cérebro, o que é vital para uma funcionalidade saudável.Também é importante participar de atividades que exigem diferentes níveis de coordenação, como o pingue-pongue, e que incluem um elemento social ”, explica.

  Exercício também aumenta seus níveis de energia e seu humor.Permitindo que você seja mais positivo e desenvolva a resistência necessária para fazer mais.

• Menos Stress: “O stress é uma carga física ou psicológica que é demais para o seu corpo suportar”, explica a Dra. Swart. Resulta em altos níveis de cortisol e afeta sua qualidade de pensamento e sua capacidade de regular as emoções ”.Ela acrescenta que altos níveis de cortisol reduzem sua imunidade, o que faz com que você seja mais suscetível a doenças e possa resultar em ausências no trabalho. Eles também têm um impacto negativo no sono, o que resulta em acúmulo neurotóxico. Isso causa a morte nas células nervosas do cérebro. Prática de mindfulness é muito útil na redução dos níveis de cortisol.

• Melhoria da Neuroplasticidade: “Aprender algo novo na idade adulta, como uma outra língua ou um instrumento musical, melhora a sua neuroplasticidade, a qual demonstrou prevenir o aparecimento de doenças neurológicas e manter o cérebro aguçado. Isso melhora o foco e a capacidade de tomar decisões. ”

  Outra boa razão para nunca parar de aprender.

Assista abaixo a Dra. Tara Swart falar sobre tecnologia e o futuro do cérebro humano.

Como Tudo na vida, saúde em primeiro lugar e não se deve nunca parar de aprender.

Keep The Faith!

I Believe in Change!

já abordei esse assunto aqui antes sobre a relação entre a liderança e a arte quando comentei sobre um vídeo do TED do John Maeda (Clique aqui para ler). Sobre isso assisti um vídeo muito interesse para quem quer desenvolver suas competências de liderança através da arte.

Desenvolver seu lado artístico é um diferencial para quem deseja ampliar sua visão de mundo, a habilidade de enxergar com maior empatia e ter uma melhor analise de contexto.

Nesse vídeo que assisti e recomendo, Hal Gregersen, especialista em Big Think, demonstra um case de aprendizado e desenvolvimento de liderança com fotógrafos do National Geographic.

Ele argumenta que fotógrafos profissionais, muitas vezes, aguardam por várias horas pelo frame que vai mostrar algo realmente interessante resultando em uma fotografia que conta toda uma história, até mais do que um vídeo.

Esse tipo de aprendizado e desenvolvimento de habilidade artística ajudar a ampliar a maneira como líderes podem enxergar o mundo como ele realmente é.

Abaixo, algumas fotos históricas que demonstram o que escrevi acima:

Keep the Faith!

I believe in change!

estou criando esse seção onde vou apresentar pequenas curiosidades que poucas pessoas sabem.

A primeira curiosidade é: Você sabia que o primeiro filme da cinesérie “O Exterminador do Futuro” foi baseado em história em quadrinhos da Marvel?

Em 1984, o diretor de O Exterminador do Futuro, James Cameron, junto de William Wisher Jr. e Gale Anne Hurd, se inspirou em uma clássica história dos X-Men para criar o roteiro do seu filme sobre viagem no tempo e robôs assassinos. A história em quadrinhos “Dias de um Futuro Esquecido” foi lançada em 1981 com roteiro de Chris Claremont e arte de John Byrne, e contava a história de mutantes sobreviventes de um mundo onde robôs gigantes dominavam a humanidade e onde os mutantes eram mantidos em campos de concentração. Como última esperança, a mente de um dos X-men é enviada para o seu corpo no passado para tentar evitar eventos que causaram esse futuro catastrófico.

Por vários motivos, “Dias de um futuro esquecido” marcou época, tornando-se uma das HQs mais influentes dos X-Men. Eu mesmo, até aquele momento, não me interessava pelas histórias dos X-men. Na época, a revista que publicava as histórias dos X-men era “SuperAventuras Marvel” e eu a comprava por causa das histórias do Demolidor. No entanto, um dia eu decidi ler essa história e foi ai que comecei a gostar de X-Men.

A história mostra um futuro sombrio no qual os robôs Sentinelas dominam o continente norte-americano, após extrapolarem sua missão de “Combater a ameaça mutante”. Aliás, essas histórias que envolviam os Sentinelas já serviam de alerta para o uso da inteligência artificial nos tempos atuais, como a primeira em que Ciclope convence-os de forma lógica que todas os seres-humanos são, de alguma forma, resultados de uma mutação. Quando os Sentinelas se convencem dessa premissa, eles tomam decisão de que a única forma de “combater a ameaça mutante” era extinguir fonte de energia maior da vida e então se dirigem todos ao Sol para apaga-lo. No caso de “Dias de um futuro esquecido”, a decisão é dominar todo o planeta.

No caso de “Dias de um futuro esquecido”, somo levados ao “distante” ano de 2013, e a maioria dos heróis Marvel(como membros do Quarteto Fantástico e dos Vingadores) foi morta durante os conflitos que culminaram na tomada do poder pelos Sentinelas. Enquanto planejam dar prosseguimento ao programa de extermínio dos mutantes, invadindo outros países, os robôs gigantes levam o mundo a beira de um conflito nuclear de superpotências. Para evitar esse holocausto, um grupo de antigos X-men(liderados por Wolverine e Tempestade auxiliados por Magneto) coloca em prática seu derradeiro plano.

Utilizando os poderes de Rachel Summers, a “consciência” da mutante Kitty Pride é enviada ao passado e trocada por sua versão trinta anos mais jovem. Após se recuperar dessa “transferência” Kitty dá inicio à sua missão: evitar o assassinato do senador Robert Kelly pelos membros da irmandade de mutantes, pois, no entendimento de seu grupo no futuro, esse é o evento que desencadeia todos os outros que levaram ao futuro sombrio que eles estavam enfrentando.

Como podem perceber, tudo a ver com a história e o roteiro de “O Exterminador do Futuro”. A diferença é que no filme ocorre o teletransporte temporal de corpos, ao invés de mentes como em “Dias de um Futuro Esquecido” e, ao invés de robôs gigantes, temos um ciborgue interpretado por Arnold Schwarzenegger.

uma das técnicas muito utilizadas para geração de ideias é o famoso Brainstorming ou, como os mineiros gostam de chamar, “Toró de Palpites”.

O Brainstorming é uma técnica de discussão em grupo que se vale da contribuição espontânea de ideias por parte de todos os participantes, o intuito de resolver um problema ou de conceber um trabalho criativo.

Mas o brainstoming traz consigo alguns problemas que muitas das vezes não geram um resultado satisfatório e alguns artigos tem apontado na direção de aprimorá-lo.

Um dos preceitos originais do brainstorming é que não deve haver julgamento das ideias que as pessoas apresentam para que elas não se sintam inibidas em apresentá-las mantendo um nível de cordialidade entre os participantes. Isso pode funcionar para situações simples, mas em situações onde procuramos criatividade e inovação, esse preceito não funciona, ainda mais se levarmos em consideração que o conflito é faísca para a inovação.

Quando se estimula a cordialidade e se evita o julgamento em uma reunião na qual a criatividade deveria ser o objetivo principal, o resultado que, na maioria das vezes, alcançamos é chegar a um acordo rápido, normalmente em torno de uma ideia medíocre, no sentido de ser uma ideia mediana, em um perigoso processo de groupthinking (pensamento de grupo).

Nesse sentido, li um artigo bem interessante no MIT sobre 4 dicas para obter resultados mais criativos em sessões de brainstoming:

• Mantenha o grupo pequeno – O brainstorming eficaz não acontece quando muitas pessoas têm as mãos no pote. O especialista em Big Think Bill Burnett , um especialista em design e comportamento de produtos que atua como diretor executivo do programa de design da Universidade de Stanford, compara idéias de brainstorming a um conjunto de jazz de sucesso: ele precisa ser pequeno para ser eficaz.Em “Brainstorming: Sua mente é selvagem o suficiente para fazer um salto conceitual?” Burnett diz:
  

  “Talvez você possa ter um trio ou um quarteto. Um quinteto, talvez. Passado isso, você não pode tocar jazz. É muito complicado, muitas pessoas … O brainstorming funciona muito bem com muitas ideias e ideias muito diversas, especialmente se você tem uma equipe de jazz realmente boa que pode se desempenhar mutuamente. ”

Nesse caso, não basta ser pequeno, mas sim ter uma diversidade de visões e campos de conhecimento. Nesse sentido, cresce em importância a figura do orquestrador dessa sessão que precisará ter um perfil de um conector de ideias;

• Abordar o processo a partir de uma perspectiva centrada no ser humano: Basicamente aplicar os conceitos do Design Thinking. O especialista em Big Think e o presidente e CEO da IDEO, Tim Brown, afirma que as pessoas precisam se concentrar na identificação e definição de soluções de maneira a focar no usuário. O que eles querem ou precisam?

Em seu vídeo “Use Design Thinking: Uma Abordagem Alternativa para Resolver os Maiores Problemas do Mundo”, Brown diz que essa abordagem centrada no ser humano ajuda você a identificar e resolver os desafios que as pessoas enfrentam em vez de criar novas soluções e tentar descobrir aplicações.

• Tente uma abordagem diferente: Ao invés de respostas, procure as perguntas: Já abordei isso em vários posts aqui do blog: Pergunta é inovação, Resposta é manutenção.

Enquanto o brainstorming tradicionalmente aborda o processo de ideação como uma solução, outra maneira de abordar isso é tentar gerar perguntas em vez de respostas. Hal Gregersen , especialista em Big Think e diretor executivo do Centro de Liderança do MIT, diz que essa abordagem pode ajudá-lo a se tornar um inovador disruptivo.

Em um artigo recente da Harvard Business Review , Gregersen diz:

“Fazer um brainstorming para perguntas em vez de respostas torna mais fácil empurrar preconceitos cognitivos passados ​​e aventurar-se em territórios inexplorados… A metodologia que desenvolvi é essencialmente um processo para reformular problemas de novas formas valiosas. Ajuda as pessoas a adotarem um hábito mais criativo de pensar e, quando estão procurando avanços, lhes dá uma sensação de controle. Na verdade, há algo que eles podem fazer além de sentar e esperar por um raio do nada. ”

Concentrar-se em perguntas, em vez de respostas, fornece uma lente nova e menos familiar para explorar as questões, disse ele. Com limitações em fornecer respostas e contexto, os participantes são despojados de suas âncoras normais de especialização.

“Para a maioria dos líderes, eles são pagos para responder a perguntas. Eles têm uma resposta automática sobre a resposta, e é dolorosamente doloroso para eles não responderem às perguntas durante este processo de quatro minutos ”, disse Gregersen.

• Não basta ir embora: Burnett diz que um erro comum que muitos grupos cometem é que eles param o processo de brainstorming quando acabam de gerar ideias. Quando as ideias estão em notas adesivas em uma parede ou quadro branco, elas tiram fotos das anotações e todos voltam ao trabalho. No entanto, a realidade é que eles são apenas parte do caminho durante o processo, quando eles acham que chegaram ao fim.

Em vez disso, diz Burnett, é nesse momento que os grupos devem avaliar as ideias e descobrir o que fazer com as ideias: trata-se de avaliar e organizar as ideias em clusters conceituais, pegar esses clusters e colocá-los em blocos de estrutura e ver o que é viável na realidade.

No vídeo mencionado anteriormente, Burnett diz:

“No final dos meus brainstorms, se você perguntar a alguém o que aconteceu, eles dirão que tivemos 150 ideias. Acontece que eles estavam em cerca de seis categorias diferentes e depois classificamos as principais ideias em cada categoria e temos sete ideias que gostaríamos de construir um protótipo porque achamos que essas sete ideias fazem as perguntas mais interessantes sobre o problema ou as espaço que estamos fazendo … Esse é um brainstorming acionável. ”

Uma ferramenta de Design Thinking que gosto de muito de usar para isso é o diagrama de afinidades que é usada para atribuir sentido a grandes quantidades de informações formando grupos de afinidades, os citados cluesters acima, que ajudam a equipe na compreensão do contexto analisado. Isso ajuda a encontrar sentido dentre os insights coletados e contribuem na definição de diretrizes estratégicas para o projeto.

Melhorar e aprimora os processos de brainstorming dentro das empresas é um requisito essencial para identificação e construção de soluções inovadoras, caso contrário, se não houver a aplicação de técnicas como as descritas acima, vai ser só mais uma caixinha de sugestões dentro da sua empresa.

Mas tenha em mente o seguinte: Em termos de inovação, a pergunta é mais importante do que a resposta.

Keep the Faith!

I believe in change!