Wort|ge|fecht, das

Sales: Vom Umgang mit Absagen

Michael Gisiger — Thu, 19 Jan 2012 14:36:05 +0000

von Dr. Constantin Sander

Wer verkaufen will, muss auch hart im Nehmen sein. Wer ungefragt anklopft, muss damit rechnen, nicht hereingelassen zu werden. Was aber, wenn Sie nun schon einen Termin beim Kunden hatten, sich aber beim sp�teren Nachfassen eine Abfuhr einholen? Business Coach Constantin Sander zeigt auf, wie man damit umgehen kann.

Stefan F. hatte es geschafft. Er hatte einen Termin beim Kunden und Gelegenheit, sich und seine Produkte vorzustellen. Als er dann aber nach einer Woche beim Kunden anrief um nachzufassen, fiel der ihm gleich ins Wort: �Wir brauchen hier gar nicht weiter zu reden. Wir sind mit unserem jetzigen Lieferanten zufrieden und wollen nicht wechseln �� Peng. Aus der Traum. Der oder die eine w�rde hier denken �Mist, vergeudete Zeit� oder sogar: �Idiot!� Das darf man denken. Andere w�rden an ihren Verkaufskompetenzen zweifeln. Auch verst�ndlich.

Wie jetzt reagieren? Antwort: Das h�ngt davon ab. Wenn Sie die Reaktion Ihres Kunden sehr �berrascht, spricht nichts dagegen, das auch so zu formulieren. �Hui, das �berrascht mich jetzt sehr. Ich hatte das Gef�hl, dass Sie unser Produkt doch interessant fanden.� Sie k�nnen sich aber auch einfach freundlich f�r die Zeit bedanken, die der Kunde sich genommen hat und auflegen. Abgehakt! Abgehakt?

Disclaimer: Bei diesem Beitrag handelt es sich um einen von Autor und Verlag zur Verf�gung gestellten Text. F�r die Ver�ffentlichung erhalte ich jedoch kein Honorar oder anderweitige Verg�nstigungen.

Blickrichtung wechseln

Sie k�nnen einen Misserfolg abhaken. Sie k�nnen aber auch Profit daraus ziehen. Misserfolge sind immer eine Aufforderung, die Blickrichtung zu wechseln. Die spannende Frage ist doch: Was ist da wohl schief gelaufen? Vielleicht hat Stefan F. in der Tat im Akquisegespr�ch nicht ausreichend �berzeugt. Vielleicht. Die Abfuhr, die er beim Nachfassen erhalten hat, klang recht barsch. Woran k�nnte das liegen? Wenn Ihnen schon einmal �hnliches widerfahren ist, dann pr�fen Sie doch mal Folgendes:

Stimmte die �Chemie� zwischen Ihnen und dem Kunden?
War die Gespr�chsatmosph�re locker oder verkrampft?
Haben Sie dem Kunden zugeh�rt oder haben Sie ihn zugetextet?
Haben Sie mehr �ber Ihr Produkt oder mehr �ber die Anforderungen/W�nsche des Kunden geredet?
Haben Sie �berhaupt verstanden, was der Kunde m�chte?
Haben Sie das Gespr�ch durch Fragen oder mehr durch Statements gef�hrt?
Hatte der Kunde Einw�nde und konnten Sie die ausr�umen? Wie waren Sie bei der Verabschiedung verblieben?

So viel kritische Selbstreflexion muss sein, denn wenn Sie scheitern, sollten Sie den Misserfolg zum Lernen nutzen. Tun Sie das nicht, dann w�re dieser Kundenkontakt wirklich nur vergeudete Zeit gewesen.

Keine voreiligen Schl�sse

Aber selbst wenn Sie alles richtig gemacht haben, kann es nat�rlich zu solchen Situationen wie der geschilderten kommen. Sie k�nnen nicht everybody�s darling sein. Eine Kernkompetenz von Verk�ufern besteht darin, das zu akzeptieren. Der Kunde mag aus Ihrer Sicht ein Idiot sein. Sie k�nnten auch an Ihren Akquise-Kompetenzen zweifeln. Beides ist wenig hilfreich. Fakt ist lediglich, dass Sie den Kunden offenbar nicht wirklich erreicht haben. Sie haben ihn nicht zum �Schwingen� gebracht. Zur Kommunikation geh�ren aber mindestens zwei. Vielleicht haben Sie Ihren Gespr�chspartner einfach nur auf dem falschen Fu� erwischt. H�tten Sie einen Tag fr�her oder sp�ter angerufen, w�re es m�glicherweise anders gelaufen. M�glicherweise. Also: Keine voreiligen Schl�sse.

Es kann unz�hlige Erkl�rungen daf�r geben, warum Ihr Kunde nicht angebissen hat. Finden Sie heraus, welche wohl zutrifft. Fragen hilft unter Umst�nden. Ja, was spricht denn dagegen, den Kunden darauf anzusprechen wie oben geschildert? Nicht beleidigt, nicht vorwurfsvoll, sondern selbstbewusst interessiert. Und wenn Sie gro�es Gl�ck haben, dann k�nnen Sie damit auch verlorenes Terrain wieder gut machen.

Eins sollten Sie aber im Hinterkopf behalten, wenn Sie eine Abfuhr erhalten: Kunden d�rfen das! Kunden d�rfen Sie abweisen, d�rfen wenig interessiert und schlecht gelaunt sein. Solange Sie ungefragt anklopfen, m�ssen Sie sogar damit rechnen. Wer st�rt, muss mit entsprechender Reaktion rechnen. Es liegt an Ihnen, daraus etwas zu machen. Wie? Sorgen Sie daf�r, dass Ihr Kunde Sie nicht als St�rer empfindet. Wie das geht, lesen Sie im 3. Teil der Akquise Serie.

Epilog: Man trifft sich immer zweimal. Ich hatte vor Jahren einen Kunden, der mir beim ersten Akquise-Gespr�ch eine Abfuhr erteilte (�brauch ich nicht!�) und viel sp�ter von selbst reum�tig anklopfte. Misserfolge im Verkauf sind Etappen zum Erfolg. Bergetappen geh�ren n�mlich nicht nur bei der Tour de France zum Rennen. Also: Kopf hoch und weitermachen!

Der Autor

Dr. Constantin Sander hat acht Jahre Forschung und neun Jahre Marketing und Vertrieb als Background. Er ist Business-Coach in Heidelberg. K�rzlich hat er sein Deb�t als Buchautor pr�sentiert: �Change! Bewegung im Kopf�.

CRM-Trends 2012

Michael Gisiger — Fri, 23 Dec 2011 13:37:28 +0000

Wo geht 2012 die Reise hin? Auf welche CRM-Trends m�ssen sich Unternhemen im kommenden Jahr einstellen? Ich habe die aus meiner Sicht f�nf wichtigsten Entwicklungen herausgepickt.

1. Anywhere, Anytime - oder: local, mobile, social (LoMoSo)

Mobile und Cloud Computing ist auch im Consumermarkt angekommen. Dies wirkt sich in zwei Bereichen auf das CRM aus:

Touchpoint Management statt Multichannel: Den Unternehmen er�ffnen sich dank dem Anywhere, Anytime viele neue Wege, wie sie mit ihren Kunden entlang der Touchpoints kommunizieren k�nnen.
Mobiler Datenzugriff jederzeit und in Echtzeit: Damit an den Touchpoints vern�nftig mit den Kunden interagiert werden kann, m�ssen die entsprechenden Mitarbeiter mobil von �berall her und in Echtzeit auf die CRM-Daten zugreifen k�nnen. Um dies zu gew�hrleisten, m�ssen sie entsprechend ausger�stet sein und die Systeme m�ssen entsprechende Applikationen bieten.

2. Social CRM etabliert sich

Nachdem 2011 auch die grossen Anbieter damit begonnen haben, ihre Systeme mit Social Media anzureichern, wird sich Social CRM auch im Mainstream etablieren k�nnen. Gartner geht davon aus, dass im kommenden Jahr weltweit US$ 820 Mio. f�r Social CRM L�sungen ausgegeben wird (Vorjahr: US$ 625 Mio.).

3. SaaS CRM setzt sich durch

Laut einer Studie von AMI-Partners bei amerikansichen KMU wird der Markt f�r SaaS CRM Systeme in den n�chsten f�nf Jahren jeweils zweistellig zulegen, w�hrend klassische In-House L�sungen stagnieren. Gerade in einem schwierigen �konomischen Umfeld kommen die Vorteile des SaaS-Modells - Kostenersparnis, Skalierbarkeit usw. - voll zum Tragen.

4. Gamification

Dienste wie Foursquare oder die Facebook-Spiele von Zynga machen mit Punkten und Belohnungen den Alltag ihrer Nutzer zum Spiel. Gamification, also die Anwendung spieltypischer Elemente und Prozesse in spielfremden Systemen, wird 2012 auch die Welt der Unternehmenssoftware erreichen. So waren z.B. zwei der vier Finalisten des AppQuest 2011 Wettbewerbs, bei dem PARX mit Memonic for Salesforce den zweiten Rang erreichte, Gamification-Implementationen in salesforce.com.

5. Social Enterprise statt nur Social Media

"I�m sorry for those of you who didn�t make it into the cloud, we�ve moved on", lautete das Fazit von Marc Benioff, CEO von salesforce.com, anl�sslich einer seiner Keynotes. Er meinte damit den Shift hin zum "Social Enterprise", also die Tatsache, dass immer mehr Unternehmen anstelle ihrer Webseiten oder E-Mails auch Social Media Angebote wie Facebook oder Twitter f�r Business Tasks einsetzen.

(Crosspost im PARX Blog)

Disclaimer: Mein Arbeitgeber ist salesforce.com Consulting Partner.

Das Wortgefecht neu auch auf Google Plus

Michael Gisiger — Tue, 08 Nov 2011 13:12:14 +0000

Nachdem Google heute die Funktion f�r Firmenseiten auf Google+ freigeschaltet hat, hat sich nat�rlich auch das Wortgefecht eine solche eigene Seite geg�nnt. �ber die genaue Verwendung - Bef�llen mit Blogposts und sonstigen News wie bei Twitter und Facebook oder etwas ganz anderes - wird die Zukunft entscheiden. Bis dahin gilt: einkreisen (klick auf das Google+ Icon oder diesem Link folgen) und eingekreist werden!

Teilen statt besitzen

Michael Gisiger — Mon, 07 Nov 2011 18:33:00 +0000

Sp�testens seit Couchsurfing ist der Sharing-Trend auch online ins Bewusstsein ger�ckt und hat neue Gesch�ftsmodelle entstehen lassen. Solche Sharing-Unternehmen produzieren oder verkaufen nichts im herk�mmlichen Sinn, sondern bringen Menschen zusammen, die Ressourcen gemeinsam nutzen wollen. Klassische bereiche sind das Car-Sharing oder eben das erw�hnte Couchsurfing. Diesem Sharing-Trend ist eine Studie in Deutschland nachgegangen - mit interessanten Ergebnissen auch zur sonstigen Nutzung von Social Media im privaten wie im beruflichen Umfeld.

Die im Auftrag von salesforce.com durchgef�hrte Befragung "Teilen statt besitzen! Was halten die Deutschen vom Sharing-Trend?" unter 23.382 Menschen zeigt: Die Deutschen sehen in Sharing-Diensten wie Car-Sharing, Couchsurfing oder Tauschb�rsen einen Massenmarkt mit hohem Gesch�ftspotenzial. Knapp Dreiviertel der Befragten gehen davon aus, dass Sharing-Gesch�ftsmodelle immer popul�rer werden. Die Mehrheit der Befragten assoziiert mit der gemeinsamen Nutzung von Sachen und Informationen positive Aspekte. Zustimmung erfuhren vor allem die Aussagen, dass Sharing Geld spart und eine nachhaltigere Nutzung von Ressourcen erm�glicht. Nur sechs Prozent der Befragten sehen im Teilen gar keine �berzeugenden Vorteile.

Altersunterschiede - immer wieder

Die Auswertung nach Altersgruppen zeigt, dass die Skepsis gegen�ber dem Sharing-Modell mit dem Alter zunimmt. Bei den 19-25 j�hrigen halten nur 4,3 Prozent nichts vom Teilen, in der Altersgruppe der �ber 55 j�hrigen steigt dieser Wert auf 12 Prozent. Zudem gaben 74 Prozent der unter 18-J�hrigen an, Social Media zum L�sen von "Alltagsproblemen" zu nutzen, bei den 26-35-J�hrigen waren es immerhin noch 55 Prozent. Danach nimmt der Wert massiv ab, bei den 55+ sind es nur noch 36 Prozent.

Mobile Endger�te f�rdern die Akzeptanz

Die Durchsetzungskraft von Gesch�ftsideen ist abh�ngig davon, ob die richtigen technologischen Voraussetzungen gegeben sind, um einen Service schnell und einfach nutzen zu k�nnen. So l�sst sich beispielsweise ein Sharing-Konzept f�r spontanes Car-Sharing in der Nachbarschaft nicht ohne Smartphone und Geo-Funktion nutzen. Entsprechend gaben �ber 70 Prozent an, ein mobiles Endger�t mit Internetzugang zu haben (Smartphone, Tablet PC, etc.), 34 Prozent verf�gen sogar �ber zwei Ger�te und zwei Prozent der Teilnehmer gaben an, mehr als vier Ger�te zu besitzen.

Expertenkultur: Teilen von Wissen im Job

Mehr als 83 Prozent der Befragten sind offen f�r das Teilen von Informationen im Berufsleben. Weiterhin halten die Umfrageteilnehmer vernetzte Unternehmen, die den Austausch unter Mitarbeitern f�rdern, f�r erfolgreicher. Deutsche Arbeitnehmer teilen ausserdem gerne Informationen, weil sie sich als Experte f�r ein Thema etablieren wollen. F�r mehr als ein F�nftel der Befragten war der Wunsch nach einer Expertenrolle das wichtigste Sharing-Argument. In unternehmensinternen Netzwerken erweitern Mitarbeiter ihr Wissen, indem sie beobachten was andere verlinken, nachfragen oder empfehlen. Im Laufe der Zeit lernen sie dann, wessen Einsch�tzung in welchen Bereichen wichtig ist und bei welchen Themen man selbst den besten Beitrag leisten kann. So kann innerhalb eines Unternehmens eine ganz neuartige Expertenkultur entstehen. Im Idealfall tauschen Mitarbeiter Ideen und Wissen aus, die sich ohne Software, die das Sharing Konzept unterst�tzt, weder getroffen noch miteinander gesprochen h�tten.

Vor dem Hintergrund der grossen Offenheit der Befragten f�r das Teilen von Wissen am Arbeitsplatz und ihrem Wunsch sich als Experten zu positionieren, m�ssen Unternehmen folgern, dass sie Arbeitnehmern zuk�nftig Raum f�r die Sharing-Philosophie bieten sollten. Unternehmen, die sich beim vernetzten Informationsaustausch introvertiert oder konservativ verhalten, m�ssen sich unter Umst�nden auch bald die Frage stellen, ob sie mit dieser Unternehmenskultur in Zukunft noch die besten, der besten Talente f�r sich gewinnen k�nnen.

Video streaming by Ustream

Womit wir neben dem Zugang zu Social Media-Plattformen am Abeitsplatz und der Consumerization bei der verwendeten Hard- und Software ein drittes Kriterium f�r die Wahl des zuk�nftigen Arbeitgebers gefunden haben, das Firmen nicht mehr einfach ausblenden k�nnen.

Die erw�hnte Studie kann man hier nachlesen: http://www.salesforce.com/teilen

Prognoseb�rsen: Crowdsourcing geht auch anders

Michael Gisiger — Wed, 02 Nov 2011 08:11:00 +0000

von Aleksandar Ivanov

Viele Unternehmen verstehen Crowdsourcing im "klassischen" Sinne: Innovationssuche direkt bei dem Kunden. Marktforschung, Ideensuche, Umfragen - das alles kann finanziell sehr strapazierend sein. Crowdsourcing geht aber auch anders - mit Hilfe einer Prognoseb�rse k�nnen Crowdsourcing-Ans�tze auch zur L�sung von verschiedenen quantitativen Problemen verwendet werden.

Disclaimer: Bei diesem Beitrag handelt es sich um einen vom Autor zur Verf�gung gestellten Text. F�r die Ver�ffentlichung erhalte ich jedoch kein Honorar oder anderweitige Verg�nstigungen.

Bei einer Prognoseb�rse, auch Prognosemarkt genannt, werden nicht Konsumenten, sondern die Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens befragt, da hier sehr oft den Teilnehmern vertrauliche und sensitive Daten und Informationen zur Verf�gung gestellt werden.

Ein Beispiel gibt die Firma Henkel, die eine Prognoseb�rse bei der Einf�hrung von neuen Artikeln nutzt. Eine �traditionelle� Mengenplanung ist hier schwierig, da historische Daten fehlen. Mit der Prognoseb�rse CrowdWorx hat Henkel das Bauchgef�hl der Mitarbeiter in quantitative Absatzprognosen verwandelt, die im Vergleich zu traditionellen Methoden 22% genauer sind. Dank diesem internen Crowdsourcing-Ansatzes spart Henkel in Mengenplanung j�hrlich Millionenbetr�ge.

Die Funktionsweise so einer Prognoseb�rse l�sst sich folgend beschreiben: ausgew�hlte und zum Projekt eingeladene Mitarbeiter stellen in der Prognoseb�rse ihre Prognosen und setzen virtuelles Spielgeld auf die eigene Vorhersage. Je sicherer man ist, desto h�her kann der Betrag sein, den man einsetzt. Je genauer die abgegebene Prognose ist und somit n�her an dem tats�chlichen Endergebnis ist, desto h�her ist der Gewinn des Teilnehmers. Das gesammelte Spielgeld kann gegen Preise getauscht werden, damit Teilnehmer einen Anreiz haben, um m�glichst genaue Prognosen abzugeben. Teilnehmer die jedoch zu oft ungenau vorhersagen verlieren das eingesetzte Spielgeld und werden von der Prognoseb�rse automatisch ausgefiltert.

Die Tchibo GmbH, die mit �ber 2500 Filialen in ganz Europa zu den f�hrenden Einzelh�ndlern bei Wohn- Accessoires, Schmuck, Elektronik, Bekleidung, usw. geh�rt, hat mit Social Forecasting bei gleichbleibender Prognose-Genauigkeit eine Kostensenkung von 90% erreicht. Der Prognoseprozess mit Hilfe von traditionellen Methoden war f�r neue Artikel �u�erst kostenintensiv, da teilweise der Absatz auf Bestellung von gefertigten Produkten m�glichst genau getroffen werden muss, um Restanten und damit entgangene Ums�tze zu vermeiden. Statistische Modelle und andere Datenbasierte Methoden konnten hier nicht eingesetzt werden, da es keine historischen Daten f�r neue Produkte gibt. Die L�sung gab eine Prognoseb�rse, bei der die Teilnehmergruppe �berwiegend aus Filialleitern bestand, da die �ihre Kunden� am besten kennen. Die Filialleiter besuchten nach Ladensschluss das Intranetportal und gaben Absatzprognosen zu den geplanten Neuartikeln ab. Neben gleichbleibender Prognosegenauigkeit und 90% kleineren Kosten, waren auch die Filialleiter sehr begeistert, dass mit CrowdWorx ihre Stimme nun auch in der Tchibo-Zentrale geh�rt wurde.

Prognosem�rkte spielen f�r Unternehmen eine immer wichtigere Rolle, da quantitative Daten erhoben werden k�nnen. Mit Hilfe von dieser Crowdsourcing-Methode lassen sich wichtige Entscheidungen und Vorhersagen dank dem Wissen der Vieler verbessern. Das B�ndeln des Wissen der Mitarbeiter erlaubt dem Management bessere Prognosen zu erhalten, und die Kosten dabei bis zu 90% zu senken. Internes Crowdsourcing und Prognosem�rkte sind eins von den Top Web 2.0-Tools, die in Unternehmen nutzen stiften.

Fallstudien zu den besprochenen Cases findet man auf der Webseite von CrowdWorx.

Der Autor

Aleksandar Ivanov ist als Partner bei CrowdWorx f�r die weltweite Vermarktung von CrowdWorx und dessen Weiterentwicklung zust�ndig.

Webinare in der Weiterbildung

Michael Gisiger — Tue, 01 Nov 2011 15:09:15 +0000

Titelthema des gestrigen Weiterbildungsspecials in der Gratiszeitung "20 Minuten" war der Einsatz von Webinaren in der Weiterbildung. Im Vorfeld war ich vom Partner, der dieses Special produziert, kontaktiert worden f�r ein Statement zum Thema, das dann auch publiziert wurde (hier findet man den Beitrag online, das PDF dazu unten im Beitrag). F�r mich war die Anfrage Grund genug, mich wieder einmal mit dem Thema zu befassen.

Laut einer Umfrage (PDF) unter 565 Personalverantwortlichen in deutschen Unternehmen im Herbst dieses Jahres nutzen aktuell nur rund ein Drittel der Unternehmen Webinare. Deren Bedeutung in der beruflichen und der unternehmenseigenen Weiterbildung wird noch deutlich zunehmen. Webinare unterst�tzen nicht nur bestehende E-Learning- und Blended-Learning-Systeme, sondern eignen sich auch hervorragend dazu, Mitarbeitern in kurzen Sequenzen z.B. die Nutzung neuer IT-Applikationen nahe zu bringen. Laut der Umfrage sehen die Arbeitnehmenden das Potenzial haupts�chlich in den Bereichen Neue Medien und IT.

20 Minuten Weiterbildungsspecial 41/2011 - Webinare

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Sachthemen dominieren bei den Angestellten, Soft Skills bei den Unternehmen

Die Unternehmen bzw. deren Personaler hingegen fragen haupts�chlich Webinare in den Bereichen Gesundheits- und Stressmanagement, Selbst- und Zeitmanagement, Projekt- und Prozessmanagement, Rhetorik und Verhandlungstechnik, Betriebswirtschaft und Controlling sowie Moderation und Pr�sentation nach.

Generell wird also deutlich, dass Mitarbeiter Themen mit klarem Erkl�rungsbedarf f�r Webinare geeigneter halten, w�hrend Personaler deutlich zu den Soft Skills tendieren.

Interen Weiterbildung aus der Cloud

Gerade auch die Verkn�pfung von herk�mmlichen Learning Management System (LMS) mit Multimedia-Inhalten und dem Software-as-a-Service (SaaS) Modell aus dem Cloud Computing er�ffnen neue Gesch�ftsfelder. Bereits gibt es erste Anbieter, die Mitarbeitertrainings f�r Standardsoftware aus der Cloud im Abonnement anbieten. Ein Gesch�ftsmodell, welches man im Auge behalten sollte.

40 Jahre Malware

Michael Gisiger — Mon, 24 Oct 2011 18:08:00 +0000

Vor 40 Jahren wurde noch im ARPANET der erste Wurm entwickelt. Seitdem haben Malware-Programme die unterschiedlichsten Formen angenommen und neben �rger bei den Usern auch wirtschaftlichen Schaden verursacht. Tats�chlich gibt es Malware - Viren, W�rmer, Trojaner usw. - schon seit den ersten Versuchen, Computer miteinander zu vernetzen.

1971 experimentierte der ARPANET-Entwickler Bob Thomas in Cambridge, Massachusetts, mit einem Programm namens "Creeper" welches sich selbstst�ndig innerhalb eines Netzwerkes von Rechner zu Rechner fortbewegen konnte. Dieser Wurm lief damals auf den legend�ren 36-Bit-Mainframes PDP-10 von DEC. Bei befallenen Systemen erschien die Nachricht "I'M THE CREEPER: CATCH ME IF YOU CAN" auf dem Monitor. Thomas schrieb also einen der ersten W�rmer der IT-Geschichte.

1980er und 1990er: "Jerusalem", "Michelangelo" und "I Love You"

Der eigentliche Begriff Virus wurde 1984 geschaffen. Fred Cohen, damals Doktorand an der University of Southern California, benutzte als Erster diesen Ausdruck. Im Jahr 1987 verbreitete der nach seinem ersten bekannten Fundort benannte "Jerusalem" zum ersten Mal Angst und Schrecken auf Computersystemen weltweit: Ausgerichtet auf MS-DOS, l�schte er bei infizierten Maschinen am Freitag dem 13. wichtige Programme. Dagegen blieb die Angst vor "Michaelangelo" im Jahr 1992 entgegen den Vorhersagen unbegr�ndet. Der Geburtstag des Renaissance-Malers am 6. M�rz verstrich ohne gr�ssere Crashes.

Um die Jahrtausendwende wurden von Varianten des als "I Love You" bekannten Virus - eigentlich auch ein Wurm - Millionen von Computern rund um den Globus infiziert. Sie verbreiteten sich durch E-Mails.

2000er: Auswirkungen auf die reale Welt

Der Internet-Wurm "Sasser" hatte 2004 als erstes Malware-Programm auch Auswirkungen ausserhalb des World Wide Web: Er verursachte Unterbrechungen in Satellitenkommunikation und f�hrte zu Absage von Fl�gen. "Mytob" schuf im Jahr darauf ein Botnet, das von den ferngesteuerten Computern aus zur Verbreitung von Spam, Spyware und Phishing genutzt wurde. Der im vergangenen Jahr im Iran aufgetauchte Virus "Stuxnet" gilt hingegen als eine ausgefeilte Cyberwaffe: Sein ausgekl�gelter Mechanismus kann spezielle Industrie-Software lahm legen. Es wird von manchen ein geheimdienstlicher Hintergrund vermutet sowie, dass Zentrifugen zur Anreicherung von Uran im iranischen Nuklearprogramm das Ziel waren. Andere hingegen sehen darin nur eine Ablenkung von den eigentlichen Zielen von "Stuxnet".

Eine ausf�hrliche Darstellung der historischen Entwicklung findet man hier auf Visruslist.com.

Quellen: Wikipedia, pte

Consumerization: Anwenderdruck beschleunigt den Wandel in den Unternehmen

Michael Gisiger — Wed, 19 Oct 2011 18:48:00 +0000

Die "Consumerization" der IT, das heisst, die berufliche Nutzung von Enger�ten, die f�r den privaten Sektor entwickelt wurden, setzt viele Unternehmen und deren IT-Abteilungen unter Druck. Diese Consumerization ist aber gleichzeitig auch einer der Treiber, die den Wandel hin zu einem "Social Enterprise" beschleunigen. In letzter Zeit belegte ich im Rahmen meiner Vortr�ge diesen Trend mit einer CIO-Survey von Morgan Stanley in den USA. Jetzt habe ich aktuelle Zahlen dazu aus Deutschland gefunden.

Im Auftrag des IT-Dienstleisters Computacenter befragte die Experton Group deutsche IT-Entscheider zu dem Thema. Demnach befinden sich viele IT-Abteilungen in einem Dilemma: Zum einen w�nschen sich Management und Kollegen iPads und iPhones, was dazu f�hren wird, dass ihre gesch�ftliche Nutzung in diesem Jahr um 43 Prozent beziehungsweise 38 Prozent steigen wird. Zum anderen kann oftmals die interne IT mit den vorhandenen Strukturen die neuen Aufgaben hinsichtlich Integration, Management und Sicherheit nicht erf�llen.

Ressourcenmangel und Kosten

F�r die Integration von Tablets und das Management heterogener Infrastrukturen fehlt es an personellen Ressourcen: 42 Prozent der Befragten geben das als Grund an, warum iPads in ihrem Unternehmen noch nicht eingesetzt werden. Hinzu kommen die Aufw�nde f�r die Bereitstellung sowie Anpassung von Applikationen f�r Tablets: 78 Prozent der Befragten hindern diese daran, iPads einzusetzen. Zudem f�hren 69 Prozent Security als eines der Hauptbedenken an.

Der Wandel ist nicht aufzuhalten

Nicht zu handeln ist aber keine Option. Die Anwenderbed�rfnisse �ndern sich. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen mehr Mobilit�t und Flexibilit�t, um produktiv arbeiten zu k�nnen. Die k�nnen sie problemlos haben, denn bereits jetzt gibt es funktionierende L�sungen, mit denen sie �berall und rund um die Uhr mit jedem Ger�t auf Daten und Anwendungen zugreifen k�nnen, die ihnen aus dem privaten Bereich bekannt sind. Diesem Anwenderdruck werden sich die IT-Abteilungen auf Dauer nicht entziehen k�nnen. Wenn Themen wie Security, Infrastruktur, Ressourcen oder Kosten intern nicht bew�ltigt werden k�nnen, dann kann auch eine externe L�sung der richtige Weg sein. Denn eines ist klar: "Consumerization der IT", "Bring your own Device" und "Mobility" sind Trends, die nicht aufzuhalten sind." Unterst�tzt wird dieser Trend auch durch die zunehmende Verbreitung mobiler Ger�te.

Weitere Informationen und ein ausf�hrliches Whitepaper, das man ohne Registrierung herunterladen kann, findet man im Newsbereich von Computacenter.

Quellen: experton, pte

Janich: Werbesprache

Michael Gisiger — Tue, 18 Oct 2011 08:11:00 +0000

Das Standardwerk "Werbesprache. Ein Einf�hrungsbuch" von Nina Janich aus dem narr Verlag liegt mittlerweile in der f�nften, erweiterten Auflage vor und befasst sich mit einer Sonderform der Kommunikation, der Werbesprache. Es handelt sich um eine ausf�hrliche Einf�hrung, die besonders f�r Studierende geeignet ist. Sie stellt einerseits die Grundlagen aus der Sprachwissenschaft bereit und f�hrt zudem in die unterschiedlichen linguistischen Fragestellungen ein, die sich mit der Sprache in der Werbung befassen.

Im ersten Teil gibt die Autorin einen �berblick �ber die verschiedenen Formen von Werbung und erl�utert die Erscheinungsformen von Marken. Zudem erhalten die Leser Einblicke in wesentliche Werbeziele und einzelne Strategien. Danach folgt eine �bersicht �ber die m�glichen Medien und Formate, die in der Werbung zum Zug kommen.

In den Kapiteln 4 und 5 schliesslich behandelt das Buch aktuelle sprachwissenschaftliche Forschungsfelder und gibt methodische Tipps f�r die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Thematik.

Fazit

Gleich vorneweg: Das Buch ist nur bedingt f�r den Praktiker geeignet. Der Leser hat es viel mehr mit einer Einf�hrung zu tun, die sich aus sprachwissenschaftlicher Sicht dem Ph�nomen der "inszenierten Kommunikation" n�hert. Wer also nicht �ber einen minimalen geisteswissenschaftlichen Hintergrund verf�gt, wird als Marketer, Texter oder PR-Mensch wenig mit dem Buch anfangen k�nnen. Wer aber interessiert ist daran, wie sich Werbung mit ihren charakteristischen grammatikalischen Merkmalen vom herk�mmlichen Sprachgebrauch unterscheidet, der wird hier f�ndig.

Das Buch zeichnet sich durch eine �bersichtliche, wissenschaftliche Gliederung aus und hebt sich so wohltuend von den Layout- und Designexzessen ab, die sonst bei B�chern zum Thema vorherrschen. Ausserdem bieten die vielen �bungsaufgaben am Ende der Kapitel die Gelegenheit, das Gelernte zu vertiefen.

Einziger Wermutstropfen aus meiner Sicht ist der Umstand, dass die Neuauflage im Gegensatz zu den vorhergehenden auf das einf�hrende Kapitel "Forschungs�berblick" verzichtet.

Meine Bewertung

Die Autorin

Dr. Nina Janich ist Germanistin mit einer Professur an der TU Darmstadt. Daneben ist sie Partnerin des Projekts sprache@web, wo sie f�r den Bereich Werbesprache mitverantwortlich und Mitglied des Editorial Boards der Online-Reihe Networx ist.

Nina Janich (2010): Werbesprache. Ein Arbeitsbuch, T�bingen (narr), 5., erweiterte Auflage, 318 S.

Disclaimer

Diese Rezension entstand im Rahmen von "Blogg dein Buch", einem Projekt des EPIDU Verlags. Blogg dein Buch verschafft interessierten Bloggern im Gegenzug f�r eine Rezension ein kostenloses Exemplar des besprochenen Buches.

Social CRM in der Praxis mit Salesforce

Michael Gisiger — Mon, 17 Oct 2011 15:14:08 +0000

Am 6. Oktober hatte ich die Gelegenheit, im Rahmen der Aiciti-Eventreihe, die bei Digicomp in Z�rich stattfindet, zum Thema Social CRM in der Praxis zu referieren. Neben einer allgemeinen Einf�hrung in die Thematik Social CRM zeigte ich anhand einer Demo, was aktuell mit salesforce.com im Bereich Social CRM m�glich ist. Nachfolgend meine Slides und ein kurzes Video mit erg�nzenden Bemerkungen.

Social CRM in der Praxis mit Salesforce - Aiciti Event Okt. 2011

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Mit dem Web 2.0 einher geht ein stark ver�ndertes Kundenverhalten. Der vernetzte Kunde interagiert fr�her, verlangt mehr und teilt seine Meinung zu Unternehmen und Produkten mit anderen. Social CRM tr�gt dieser Entwicklung Rechnung, in dem es das "C" (Customer) im Akronym CRM noch st�rker betont als bisher.

Social CRM stellt also eine Evolution auf vier Ebenen dar:

Evolution der CRM-Landschaft: 360�-Blick auf den Kunden
Evolution der Touchpoints: Neben den eigenen Daten kommen auch solche von externen Plattformen zum Zug
Evolution der Unternehmenskultur: Innovation stammt von allen Mitarbeitern und Kunden
Evolution der Technologie: Fokus weg von den internen Prozessen hin zur Errichtung interner und externen Communitys

Hier ein kurzes Video meiner Demo von Social CRM mit salesforce.com anl�sslich meines �hnlich gelagerten Referats an der Topsoft-Messe in Bern vom 5. Oktober. Die Demo ist aus Zeitgr�nden stark verk�rzt.

Fazit: Social CRM in der Praxis

Social CRM ersetzt traditionelles CRM nicht, es erweitert die CRM 1.0 Funktionalit�ten dahingehend, um mit den Kunden und M�rkten ins Gespr�ch zu kommen
Social CRM gibt dem Unternehmen ein Gesicht, so dass der Kunde es als vertrauensw�rdige Person auf Augenh�he wahrnimmt
Social CRM stellt den Kunden ins Zentrum der Unternehmensstrategie und hat weitl�ufige Auswirkungen auf die Prozesse, Strukturen und die Wertsch�pfungskette
Social CRM ben�tigt eine neue Unternehmenskultur, die durch die dank des Social Web gest�rkten Mitarbeiter getragen wird
Social CRM verbindet die Mitarbeiter untereinander und mit den Kunden, um so neue Einsichten gewinnen zu k�nnen

Disclaimer: Mein Arbeitgeber ist salesforce.com Consulting Partner.

(Crosspost im PARX Blog)