一个VC

风险投资的失败率是多少？

2008-04-21T15:14:40+00:00

原文作者：
原文链接：VCs: What’s Your Failure Rate?
译者：calvin602

今天早晨，联合广场风险投资企业的费雷德·威尔逊先生，一个有着17年风险投资经历的风险资本家（投资圈里最著名的32个投资项目中，有20%费雷德·威尔逊先生参与其中），向世人揭露了他的投资“失败率”。他已经有11个交易（占他总投资的40%）得到了5倍以上的回报，远远高于其他风险投资者的平均回报率。

相比大部分风险资本家，威尔逊先生愿意在他的博客上与大家轻松地谈论一些投资话题。但是所有的风险资本家必须坦白他们的失败率。毕竟，衡量绩效应该关注风险资本家和创业者两方面，而不是仅仅关注投资者本人。失败是成功之母，从失败中可以学到比成功中更多的东西。威尔逊先生很乐意与大家分享他从一次次失败中得到的经验。为了证明一个项目是一个非常差的主意，他可能说：

一个相当好的主意有时却是错误的，需要花费巨额资金，而花钱的速度已经超出了我们的预计，它无法适应企业财务上的变化。

在我的个人职业生涯里，我考虑过的26家企业实现或有效实现我的目标，其中的17家企业当我投入资金或者我收回资金时完全或部分实现商业改制。这意味着你有2/3的机会可以重新投资你的企业如果你找到风险资金的话，或者你可以考虑卖掉企业。

很明显，对我来说，大部分撤回的风险资金不意味失败，因为商业计划有缺陷。根据我的经验，至少我们收回的商业计划中有2/3是有瑕疵的。

大部分的风险资金之所以被撤回，是因为在我们没有制定出完美无缺的投资计划之前，风险资金是用来衡量投资计划成功与否的标志。而这个成功率反过来又是影响商业计划被实施的几率。

我们已经听到了太多的精湛的哲学理论，但是需要忍受重复。

你能从你的一次次的投资失败中得到什么？公开地评论你的得失吧。

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Alexa 怎么了？

2007-04-24T17:47:29+00:00

原文作者：Fred Wilson
原文链接：What's Wrong With Alexa?
译者：雷声大雨点大

译者：Fred Wilson今天质疑Alexa。确实很奇怪。我对比了一下新浪、搜狐和QQ的Alexa曲线，进一步印证了他的疑问。原文后面的留言有很多读者的猜测，我会选择有价值的翻译过来。有兴趣帮忙翻译的朋友请帮忙。

在IT圈子里一直有一种说法，认为亚洲，特别是中国，对于Alexa数据的可靠性产生了影响。好了，现在真的提出问题了。我们谙熟此中之道的国内朋友，能不能一起发掘出合理的解释呢？

我会进一步把我们这边的发现和解释翻译回原文去，看看能不能通过一种跨越语言、跨国界的讨论和协作，解开这个疑团。另外，希望自己的留言被翻译成英语的，请在留言的同时注明。如果能直接在原文用英语留言的朋友，请直接去原文留言。谢谢！

为什么在过去六个月中很多web2.0服务的Alexa曲线都明显下降？

我一度感觉Alexa是有价值的，至少从相对数字来看。但基于最近的情况，我不知道怎么还能相信Alexa的数据。

看看下面这个del.icio.us和digg对比的曲线：（蓝色为digg，红色为delicious）

这两条曲线的形状几乎完全相同。这怎么可能呢？

下面是comScore的digg和delicious的数据。（译者：comScore是另一家提供网站数据统计的公司，其数据不是免费的。）

译者：下图是QQ、新浪、搜狐的曲线，也是惊人的一致（绿色为QQ，蓝色为新浪、红色为搜狐）。

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重新为广播定义

2007-04-20T17:33:59+00:00

原文作者：Fred Wilson
原文链接：Redefining Broadcasting
译者：tzigane

这两天我出席了在拉斯维加斯举行的全国广播协会会议。五年前，参与这个会议的都是电视和电台的行政人员，出席的科技界人士少之又少。但今年的会议就充满着科技公司代表，与及像我这种希望发掘新鲜有趣意念丶寻找灵感的投资者。

出席者的轉变，象徵了这几年来数码科技与及互联网对媒体市场的影响，也令我对「广播」这个名词有新的领悟。虽然广播泛指通过大气电波传输的内容传输方式，但我们日常从大气电波接收的内容已经越来越少。诚然，随着无线和流动宽频日益普及，这个情况可能会在不久的将来改变，但这些内容都将会以网际网路协议方式传输。这样的话，现在经营电视和电台的企业，其实还是不是一盘「广播」生意？

最重要的是，广播的基本概念，是以单向模式向大量观众传输内容。而很多广播企业，都希望以这种方式在互联网运作。但是，我认为互联网是双向的。它并不是也不应该被视为一个单向的传输途径。在这种情况下，广播内容又能否在互联网保持它的主流地位？会不会有一个比较互动的传输方式出现？

业内人士都爱说，观众吸收内容的模式分为「坐沙发」和「坐木椅」两种。坐沙发代表观众处於被动状态(例如看电视)，而坐木椅就是比较主动的状态(例如上网)。但是，吸收内容的模式是否必定一成不变？

我不能肯定地说，吸收内容的模式是否必定一成不变，但我肯定广播市场将会发生重大的转变。这些转变，已经在今年的全国广播协会会议中，完全展现出来了。

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失败者的诅咒

2007-04-06T10:19:15+00:00

原文作者：Fred Wilson
原文链接：The Loser's Curse
译者：Milly

昨天我与朋友Jonathan一起吃了午饭，席间他跟我谈了“成功者的诅咒”与“失败者的诅咒”现象。

“成功者的诅咒”的一个很好的例证就是微软（这是我个人的看法，不是Jonathan的）。成功者的诅咒是怎么回事呢？如果一个公司很擅长一件事情，并借此获得了巨大成功。那么，随着时间流逝，当公司需要根据市场的改变做出改变时，它却不能及时行动。而是一味得坚持做着曾经使其获得成功的事。但事实上，现在曾经的优势已经不复存在了。

那么什么又是“失败者的诅咒”呢？就是说，当你做一件事获得了惨败，那么你就再也不想做这件事了。哪怕你明知道，也许有其它更好的办法可以把事情做得更好。这也许就应了中国的一句古话“一朝被蛇咬，十年怕草蝇”？

我个人就深受“失败者的诅咒”其害！对于我来说，有些事我是再也不原意去做的。即使我做了之后，可能会获得很不错的结果，我也不愿去做。

想起这些，是因为今天我收到了一个在“幻想体育”领域工作的人的邮件。在1999年，我们曾经向一个名叫Smallworld Sports 的公司投资过，这个公司在当时是最主要的幻想体育服务提供商之一。

在我们为其投资的前一年，该公司年收益大约一百万，而且它是盈利的。所以，我们为其投了很多钱，具体的数字我不太记得了，大约是五百万到一千万美元之间吧！

在我们投资后第二年，该公司年收益还是那么多钱，但是却亏损了大约五百万。VC害了这个公司。最后，它被廉价卖给了The Sporting News。

由此，我暗下决心，再也不进这个领域了。

现在，我知道随着时间的推移，形势已经变了许多。网络上游戏与运动产业的市场空前之大。而社交网络也成了幻想体育的一个新的组成部分。同样的事，如果由不同的管理团队及商业模式来做，结果也会很不一样。

这又怎么样呢？已经在那儿跌倒过了，再也不会回去了……

失败者的诅咒。

译者：今天发现了译言，特别喜欢。首次在这儿翻译，请大家多多指正！

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用户生成的内容和学校教育

2007-03-28T03:56:11+00:00

原文作者：Fred Wilson
原文链接：User Generated Content And School
译者：独醒

两星期前，David Kirkpatrick开始这样写他的每周专栏：

在我女儿所在的纽约市高中，她的老师告诉她不要使用维基百科（Wikipedia）。

David和我都住在曼哈顿下城，我们的孩子在相似却不相同的学校上学。我给David发了一封私人电子邮件，对他说我告诉我的孩子在谈到维基百科（Wikipedia）时，最好对上面的指示充耳不闻。

我希望我的孩子在他们的学习过程中不要忘了网络。他们知道维基百科（Wikipedia）是“同辈制作的（peer produced）”。他们知道他们不能完全相信他们读到的一切。他们也知道不能完全相信在任何地方读到的任何东西，尤其是所谓的“可信任消息源”，例如纽约时报。

Jessica在读高中。如果她看不懂一些数学或科学上的东西，我变得越来越难帮她。因此我们总是使用维基百科（Wikipedia）来寻找一个公式或者例子。这些能提醒我想起某些我30年前学过的东西，也会帮助她将她想到的问题形象化。我们也会去查看她的课堂笔记、她的教科书，以及其他一切可能的帮助，但是我可以告诉你，对一个试图帮自己的孩子学点复杂东西的父母来说，互联网是最好的信息来源。

这个星期的事情再次向我证明这一切。Jessica正在学习电磁学和超导。她今天要在学校介绍这个话题。她做了一个电磁铁，想要说明超级冷却的超导体的不同表现。我们没有正确的金属也没有液氮，但我们有YouTube。而这就是让我和她一样啧啧称奇，得到知识，并且欣喜异常的一切。

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2007之隐式互联网

2007-01-04T08:24:00+00:00

原文作者：Fred Wilson
原文链接：2007: The Implicit Web
译者：拙尘

原文发表时间：2006年12月28日

大约一个月前，我和我的合伙人 Brad 同 Josh Kopelman 一起吃午饭。席间，我们谈到了许多正在出现的令人激动的新型网络服务。兴头上，Josh 脱口而出，“web 2.0 是显式互联网（explicit web），而 web 3.0 则是隐式互联网（implicit web）。”这句话至今还回绕在我脑海中。

的确，web 2.0 的许多特点和优势（标签 tagging，发表 posting，挖掘 digging，嵌入 embedding）都是以明确的行动为前提的。这些行动，对行动者本人及其所在的社交网络中的其他人，都提供了很大的价值。

而 Josh 口中所说的“隐式互联网”指的是 myware （译者：根据 wikipedia 词条，myware 是用户自己安装或授权的 spyware。CNN Money 对此有专门的文章。）——一种让我兴奋了好一阵的事物。说明一点，并不是我发明了 myware 这个词，而是 Seth Goldstein 首先使用了它。

通俗地说，隐式互联网所谈论的，是指通过跟踪、记录互联网用户的每一个举动，积累信息，并为用户提供更大的价值。当用户允许这些信息被共享时，它们还能发挥另一层作用。

我最喜欢举的例子是 last.fm（译者：last.fm 是一个互联网上的电台及音乐推荐系统。见 wikipedia 词条。），我在最开始讨论 myware 的文章里就用了这个例子。我授权 last.fm 记录我在 iTunes 上听过的所有音乐。这些数据都发布在我个人博客上，同时也公布在我的 last.fm 的个人页面上。这样我就可以回顾一下在过去的一周里、一个月里、甚至一年里我最常听的是哪些。而更重要的是，通过这些数据，我可以把新的推荐曲目通过周边的音乐同好向人们进一步传播。因为我的数据就放在互联网上，所以我的选择对其他人的选择也起到了作用。

这个概念可以应用在你在互联网上的任何举动上。拿购物来说，Amazon 就很善于记录我们的举动并依此向我们推荐新的商品。不过，由于我们在 Amazon 上用的是一个不分类别的账户，所以各种各样乱七八糟的信息都堆在了一块儿。另一方面，如果能有一个关于自己的基本档案并且能把它提交给任何一个在线商店，那该有多好呀！（译者：作者这里应该是说，要有一个不依附于任何网站存在的档案，并且能被任何一家在线商店读入。即数据的独立性和格式的通用性。）Amazon 在这上面还有很大的改善空间。eBay 和 Netfilx 也是如此。更进一步说，这些数据还可以把我同那些购买习惯相同的人联系起来。这样，我就可以看看别人都是在哪里买什么东西。这就是我所说的“社交购物”（social shopping）。

那么，付账单呢？我知道这个例子可能会吓到某些人。但是想想看，假如有这样一个免费的网络服务，能够收集你所有买卖和支付的信息，并向你推荐物廉价美的商品和店铺，而你又可以通过这个服务来支付所有的账单，你还会据之于千里之外吗？如果这种服务还能够帮助用户利用团购跟商家砍价，那又该有多酷呀！

你可以把这个概念应用到你在互联网上的任何举动上。事实上，它在我们的周围已经存在过一段时间了，只是出于对隐私的担忧，大家才望而却步。但是，人们正在习惯于在互联网上给自己建立档案，并利用其为自己的互联网体验添姿加彩；人们开始信任一些特定的网络服务，允许它们为自己建立档案。这种行为方式的变化将产生深远的影响。其直接结果之一就是：隐式网络将在2007年大兴其道。

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比尔·盖茨是只九命猫吗？

2006-12-22T10:21:20+00:00

原文作者：Fred Wilson
原文链接：Is Bill Gates the Cat with Nine Lives?
译者：拙尘

诗云：滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。用这来形容科技公司的兴衰再恰当不过。看惯了秋月春风，我已经懒得一一去细数那些典故了。不过，比尔·盖茨和他的微软似乎是一个例外。这周，关于他的话题一时间又成为网上热谈。

让我们来回顾一下微软所经历的三次生死关头。

PC 1.0 时代 —— 当初，比尔说服了 IBM 采用他的操作系统（尽管人们仍然在争论到底是不是他的操作系统，我们姑且就认为是吧）作为 PC 平台的标准，自此，他开创了 PC 1.0 时代。

PC 2.0 时代 —— 苹果率先迈进了 PC 2.0 时代，并威胁到微软的统治。比尔改组了微软并进行了还击。其结果就是 Windows 和 Office 的诞生。就算在今天，这两样产品仍然在公司的收入和利润里占了绝大部分。

Web 1.0 时代 —— Netscape 一度成为浏览器的主流，并对微软的桌面系统构成了挑战。今天，人们只要打开计算机，就会几乎无一例外地使用浏览器。在当年的那场肉搏战中，微软紧咬 Netscape 不放，并通过将 IE 与 Windows 操作系统绑定的手段，最终将 Netscape 踢出了局。当然，这也使得联邦政府盯上了它。

不管怎么说，微软在这三次生死战中都挺了下来。

现在，我们又进入了 Web 2.0 时代。

每个有头脑的人都在问，这只猫还会有第四条命吗？这是一个值两千八百亿美金的问题。

Web 2.0 时代 —— Google 以搜索为核心，拓展了一系列的免费互联网服务，并利用所谓的付费搜索（paid search），赚到了大把的钞票。这引发了一场大地震。任何一个有点儿想法的企业家，都试图插上一手，构建自己的轻量级互联网服务。这对微软来说，绝对不是一个好现象。

问题是，微软能否通过一系列手段，包括明年（译者：文章写于2005年）推出的 Vista （以前是叫 Longhorn 来着）以及相配套的 .net， Avalon，Ajax 和其它支持搭建互联网服务的技术，使自己重返头把交椅吗？

我的好友 Brad Feld 去微软的 PDC （Professional Developers Conference 专业开发者大会）转了一天。离开时，他说，2006年将是微软大出风头的一年。读读他的帖子吧。我是很受启发，相信你也会有所收益。

昨天我跟一个朋友搓饭。他放言，Vista 会让很多靠轻量级网络服务吃饭的企业失去活路，就像在90年代 Windows 和 Office 挤垮了无数 PC 软件公司一样。那些把钱扔在这些企业上的风投，到时候会欲哭无泪。

看来，有相当一部分聪明人认为，这只猫还有得活呢。

我却不敢苟同。我没去过 PDC，也没在微软工作过，甚至连个“技术人员”都算不上，不过我斗胆说一句，时移势异，这次比尔的入蜀之道恐怕要艰难得多。

经常会有人问我，为什么那么多优秀的程序员都离开了微软。我倒不认为这是出于动物“大难将临，四处奔逃”的本能。就算微软没有九条命，Windows 和 Office 也足够让它挺过几个冬天了。

我认为真正的原因是软件正在朝“绿色”（organic）的方向演化。我相信是 Google 促成了这一演变。他们发布了免费的互联网服务，而人们对此的反响极其热烈。大批的程序员和用户被吸引到了 Google 的船上。Google 还开放了他们的 API 接口，以方便人们在此之上构建自己的应用。现在，一个完整的生态系统已经形成。其生态居民还包括像 Craigslist，Flickr，Skype 这样的软件平台。

微软也许会希望自己也是这个绿色生态系统的一部分，可惜的是，它的 DNA 里没有这样的遗传因子。我想，很多曾经为微软服务的有识之士赞赏并向往这种绿色的生态系统，所以他们离开了微软，有的去了 Google，更多的开始自己创业。

消费者也认识到了这一点。他们不想再受微软的束缚。微软把什么都捂得严严实实的。而消费者们想要的，是开放的软件，开放的源码，以及开放的未来。只要看看 Firefox 在市场上所占的份额，你就会了解到，这种革命，正在消费者市场中上演。

公司的财务负责人们也许还没认识到这点。我想，这是微软的一根救命稻草。财务负责人们最讨厌风险，也最不情愿接受这一绿色软件模式。不过，不管他们愿不愿意，消费者们会最终引导公司进入这一全新的世界。到那时，人们在办公室里将会使用 wiki 以及网上的电子邮件和日历等应用。微软的 Office 会逐渐退出人们的办公领域。

这就是我的预测。

回过头来问，这只猫到底有没有九条命？这要看它是愿意轰轰烈烈的死，还是愿意苟且偷生了。

微软也许还会有第四条命甚至是第五条命，就像 IBM 一样。但是，我不认为微软明年还能够第四次把自己的大旗插在技术的顶峰上。还是那四个字：时移势异也。

（原文发表时间：2005年9月17日）

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VC的口头禅

2006-12-21T09:32:00+00:00

原文作者：Fred Wilson
原文链接：VC Cliche of the Week
译者：wap3gsm

这篇文章是《Using the waterfall》的姊妹篇，看起来更象是《Using the waterfall》的前传，Fred在这篇文章里介绍了VC们挂在嘴边的“If you must forecast, do it often.”这句话的渊源，他的意思颇有些“用战争消灭战争”的味道，不过在这里改成了“用预测消灭预测”…

“如果你必须做预测，那么就经常更新！”虽然这句话还算不上口头禅，但却是最近一段时间以来我听到的最频繁的一句话（这样想来，姑且也算是了）

预测通常是一个烫手山芋，而且对于做这件工作的人而言，充满着未知的风险。

我们要求我们投资的每一家公司在年末都必须认真地准备一份预算并制定来年的计划。这些工作从本质上而言，就是预测。

很多公司都会为达到预算或控制在预算范围之内而设定专门的激励计划（股票或现金）。

因此，对于高层管理人员而言，缺乏预测带来的风险是勿容置疑的。

如果一家公司还未形成销售收入，不做预测还没什么大问题，但是，如果一家公司有$50mm的收入并且每年以20%增长率发展，那么，问题就大不同了。

但是，对于一家有几百万销售额，并且正尝试在此基础上再翻一番或两番的公司而言（通常处于“草创阶段”，或“退出阶段”之前），预算的风险是非常大的。

而且你也不希望你的团队上半年把预算搞得一团糟，然后在这一年余下的时间里又变得毫无追求。（就象今年的NY Jets）

另一个问题是运营费用。费用的开支通常有一个提前量，它需要超前于收入的增长，但我们又很难在预算中给出一个年度的基准和原则用于确定究竟要超前多少，尤其是对于一家快速成长的公司。

所以，几年之前，Matt Blumberg 和 Jack Sinclair，前者是Return Path公司的CEO，后者曾经是该公司的CFO，现在是公司的COO，向董事会提交了一个非常有意思的建议，他们建议制定一份年度预算和四份季度预算，并且建议在每个季度末，再为余下几个季度制定新的季度预算，就其本质而言，实际上根据当前季度的实际情况重新进行预测。其实质就是，在一份大的年度预算和每个季度的小预算的框架下，进行滚动预算。

“如果你必须做预测，就要经常更新！”

这套方法取得了显著的成效并且持续推动Return Path公司在之后的几年中获得了快速的增长，收入倍增，商业模式得到革新及再构。现在，他们已将每个季度修正预算改为半年修正预算，并有可能在今年恢复成年度预算的方式，而这正是这套方法的最终目标。

因此，我们尝试在我们投资组合中的其他几家公司推广这种方法，让人振奋的是大家的接受程度都很高。

预测是一件非常有挑战性的工作，如果你必须做，那么记得经常做！

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如何组建一个好的董事会

2006-11-21T18:39:29+00:00

原文作者：Fred Wilson
原文链接：How to Build a Good Board
译者：ccbabe

How to Build a Good Board，作者Fred Wilson。全文的主旨简而言之就是，一个好的董事会即要多元化，也需要chairman能很好地驾驭和控制，这样才能为公司运营起到指导和监控作用。吃饭和娱乐也是驾驭的有效方式之一。 :) 其实这篇文章是写给董事长看的。当然，创业者了解一下也有好处。

更多风险投资文章，请点击白话投资。（http://ccbabe.yculblog.com/）欢迎大家留言互动，也欢迎转载，但请遵循Creative Commons的“知识共享署名-非商业性使用-禁止演绎”许可。

我担任早期创业企业的董事已经有15个年头，在许许多多好的和不好的董事会里待过。因为我知道两者的差异，所以我总是在大家协商组建董事会的时候坚持某些原则。这么做使得好的董事会的数量大为增加。

以下是我认为最关键的10个要点（实际上还加了一点，因为写到第十点刹不了车了）。它们对于一个创业早期的公司皆是适用的，但当一个公司规模变得很大的时候，就不一定完全合适了。

1. 至少要有一个议席给公司创始人。很多风险投资家喜欢把创始人赶出董事会。他们认为创始人很难对付而且爱管闲事。当然这样的风险总是存在，但让创始人待在董事会里的利远远大于弊。创始人在董事会里的议席太多也不好。因为你需要背景各异的人坐在你的董事会里，而不要来自单一群体的人员过多。

2. 把代表风险投资家的董事会成员控制在2－3个。风险投资家的人数和风险投资项目的成功是成反比的。

3. 本地的董事会成员比较好。因为他们会亲自过来开会。避免董事会成员里有太多人住在外地。这样他们就会打电话参加会议。相信我，那太糟了。

4. 至少有一个，最理想是两个议席给行业权威人士。他们独立于公司创始人和风险投资家之外。他们能带来运营经验，成为公司CEO的良师。他们也得住在当地，能够前来参加董事会议。

5. 会议要放在一大早，趁大伙儿还清醒的时候开。除了做演示报告需要的电脑外，任何手提电脑或blackberries都不可以带进来。

6. 每年至少有四次在开董事会的前一晚举办由所有董事会成员参加的晚宴。别让高级管理人员参加。晚宴是用来增进董事会成员之间的感情的，这是保证董事会正常运作的关键。

7. 永远要在董事会召开前，至少提前一天，把会议日程和资料发给董事会成员，并要求他们在开会之前能看一下。

8. 不要在开会的时候把资料一页一页地讲一遍。大伙儿自己会看的，要相信他们会看的。

9. 开会时，要花时间回顾过去的经营情况，未来的经营目标，以及需要作出什么样的战略决策来实现目标。

10. 记住董事会是为公司服务的，正如管理层是为董事会服务的。要让董事会成员做你需要他们做的事情，而且想办法确保他们这么做。

11. 把你的董事会人数控制在7人以下。凭我的经验，5个人比较理想，但是有时候你需要7个人来实现真正的多元化。一旦公司达到了一定规模，2个公司内部人，1-3个风险投资家，和1-2个业内人士是比较理想的。

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YouTube潜在的收入方式

2006-11-14T04:38:59+00:00

原文作者：Fred Wilson
原文链接：YouTube’s Potential Revenue
译者：lalaice

概要：

在这篇文章中，Fred由每日YouTube有一亿个短片流量展开，由此想到如果将此庞大的用户数转化成经济效益的想法。

他的想法是在视频短片前先播10秒的短广告。并对这一商业模式可能产生的收入做了大致的推算。如下：

假设：
1）每个视频广告的CPM （每千人成本）为15美元。
2）合法与用户上传的高质量短片占到总量的80%。

由此得出结论：
YouTube的年营业收入可达4.4亿美元。（YouTube could be generating $440 million in annual revenue)

分析：
80%是如何出来的？
Fred在文中指出，目前YouTube上60%的侵犯版权的内容是可以通过一定的商业交易来解决。另外的20%是用户自己上传的高质量内容。
最后的20%则不能将其商业化。（Fred说明这样的假设并不牢靠，他也不想做的很精确，只是为了说明后面的问题。）

YouTube和用户如何分账？
Fred在文中是按照65/35的比例进行分账。

下面是推算的图：

然后，Fred拿了一个 Lisa Nova这个用户（其上传了16个短片，为YouTube创造了200万的访问量）作为个案详细分析了一下，
如图：

最后，Fred针对有人提出10秒的插播广告是否会减少用户量、是否会减少浏览量做了自己的解释。

理由：
1）10秒并不长。
2）如果用户可以将广告分类（tag），哪些是他们喜欢哪些是他们不喜欢的，
这样广告和内容会更加相关，并且可能成为视频短篇的一部分内容。

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下面是些有趣的评论，来看看吧(这篇文章写于9月7日)：

“说到YouTube上面的内容，这是个相当大的数量”。
一派胡言。
有一点需要强调的是：每天1亿视频的流量并不意味着每天1亿的独立访问量。我猜测YouTube每天大概是少于500万的独立IP。
这个世界上另外的59.95亿人还有更重要的事情去做。
还有， Google比YouTube更加有钱，你怎么就认为YouTube会成功呢？
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如果华尔街的投资银行家们此前对于YouTube的上市不是那么垂涎欲滴的话，那么现在他们应该会了。这是个有趣的商业模式。
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说到YouTube的商业化问题，我想说他们之前流行起来的原因一是免费二是不用安装任何的客户端。

我每天都要看很多YouTube和其他网站上（像 ThatVideoSite.com）的视频。大多数我看的都是经人推荐的，不过我只是偶尔浏览下。2001-2002年我也是iFilm的狂热者，因为那儿是免费并且内容也很棒。相比于那些许多做着愚蠢的事情故意把自己弄得很惨的短片，我更喜欢诸如 The 1K Project, Ryan vs Dorkman,和 Diet Coke and Mentos Fountains 这些有意思的短片。

我可以容忍短片前面的广告，不过说实话我很少看他们。如果广告干扰了我观看视频（比如说，花了1分钟，要求订阅等），我会毫不犹豫的换到别处去。

我认为电影是不做广告的最好例子。因为所有的这些废东西都在影片开始前播放掉，我现在都晚到一会，这样我就用不着被告之这个世界将会变得怎么怎么样如果我们都喝可乐都吃杏仁奶糖花生奶糖巧克力块了。

或许广告不是YouTube商业化的最好方法。如果我们开始付费业务，我该付多少去看个片子呢？5美分？太多了，不过我会付2美分看它。但我不想订阅了这个短片还要去管理另一个帐号。如果允许我用统一的帐号密码去付2美分看个video，并且如果我还想再看一遍不用另付钱的话，我想会更好些吧。

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如果和广告公司去谈的话，YouTube遇到的一个问题可能是大公司不愿意将自己与那些不负责任、无政府、有政治问题的短片内容扯上关系。

这就使得视频检索领域有意思起来。如果他们能扫描短片屏蔽掉某些词语和句子的话，那么他们就能较少或增加大公司名誉受损的可能性。

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观点很棒，不过我想深入挖掘下你所提供的这些假设：
-- 100mm 流量/天是个公开的数字，所以你的“可靠来源”（“good source”）应该是来自纽约时报，或者直接来自YouTube :)
-- 总量的80%和15美元的CPM对于你的假设来说是两个很重要的参数，不过对我来说这两个变量太高太高了，除非由一个成熟的专注于品牌营销的团队来操作。
-- 在和用户分成的问题上，目前最广泛使用的“第3方分帐”系统当属Google AdSense，它的分配比例没有公开，不过有人估计Google分给网站的钱应该在75%左右。Revver（一家播客网站）付给他的内容提供者 50%，所以说YouTube如果按你说的按照65/35来分的话，可以从Revver或者其他类似的网站吸引来不少的内容创作者。
-- 最后： “10秒的广告插播”的辩题是个假辩题，对我来说根本不存在什么强制。另外“一个流量，一个广告曝光” 这样的说法也过于简单化。很多成熟在线视频站点（比如说，Heavy.com）已经将广告和他们的视频窗口整合在了一起，广告会以“Flash Curtains”（注：该网站的播放器后面的背景用来做广告）形式出现，也是以确保短片的连续性。
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分析的很有意思，Fred，不过坦白说有一个很重要的假设你漏掉了--一旦广告放上去后，有多少比例的用户会流失呢？
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多谢Fred开启这个话题。
我认为这个模式是个不错的开头，我同意很多评论说的CPM定的过高，100%的卖出是不可能，还有占总量80%的片量估计过高，YouTube不应该将广告和内容整合在一起并优化它，Rev的分账比例不错，等等诸如此类。。

今天的讨论有很多不同观点，有关内容提供者如何赢利这个话题也很有意思。

但我也在想：

--这个公司有35个人（没有人拿像Couric那样多的工资，而且宽带费用正在变得越来越便宜）（注：Couric是美国的千万女主播）

--它还很年轻

--一旦商业化可能，高质量的内容就会出现
-- 这也有全球化的趋势
-- 这也是网络化效应；内容越多，用户越多
-- 还是网络效应（我们可以看看现在Google AdSense），流量越多，商业化就能做得越好，你就越愿意支付。
-- 我认为Fred主要焦点是YouTube，尽管他缺少明显的主线。模式是一个企业的发动机，这句话完全正确。

我还想补充的是：广告紧随人流而来。

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下面一小段文字来自于Colin，YouTube的peering coordinator，在2006年5月的一段讲话.....当他们达到每天4000万的流量时，那时他们每个月带宽的传输数量在30M每秒。按照1M要15美元来算，YouTube的宽带费用每个月需要45万美元。按照每天100M来算的话，那么他们现在的宽带花费一个月就要100万。因为宽带费用是每个个人在网路上发布短片最贵的花费，所以需要把这些费用算入到任何一种商业模式中并作为一个主要因素来看哪个商业模式能够成功.

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如果YouTube打算这样做的话，他们需要保证内容的“合法性”，也就是说没有什么版权问题。否则根据 DMCA（《1998数字千年版权法》），他们会失去——实际上已经有点动摇了——安全的保护条规。因为他们从受侵害的版权中谋利。这意味着：

-- 全然不顾所有的内容因为他们都没有上过电视屏幕。（除了我们广为所知的）

-- 人工检查所有提交上的内容，以确保其安全。

这就给YouTube造成了巨大的运营负担。他们说他们一天上传4万个短片。YouTube需要多少人去审查完这些内容？这一巨大的人数对于YouTube会造成怎样的变化？
而且这些内容在提交后也不是“立等可取”了会有一小段的延迟--有点类似于Google Video。
Fred,你做为个案提到的LisaNova内容的创造者，有一个不容回避的问题是他的背景音乐的版权该如何处理。我唯一能想到就是她把背景音乐给去掉。
我相信YouTube已经意识到这点，已经努力改变从视频广告来创收的模式。我曾读到过Chad明确表示不会采取播放片头广告的模式，可能他们也得到了和我一样的结论。
总的来说，只要YouTube开始想商业化，他们就会碰上法律的问题。你也许指望着有大量内容提供者能发布内容，不过这不是你所决定的。

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我认为你的结论有两点问题：
1：一个10秒钟的插播广告会毁了YouTube。而且是致命地。用户不会傻傻的坐在那看完这些东西--有太多的选择可供他们选择。
2：YouTube上浏览量最多的这些内容不能用作商业用途，因为其中侵犯版权的内容占到了90%。
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十秒太长了。试想一下：如果你在Google上搜索“玩具汽车”，你点击你要看的第一个内容。你会等待长达5秒多钟的时间去打开这个网页吗？现实点吧。
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$15 CPM? 我所工作的公司专注于个人视频产品，我们也为很多广告客户服务过。但是就我所看下来的这么多数据，$15 CPM实在是高的离谱。当你知道DoubleClick公司的每千人成本（CPM）只要35美分的时候，而且只有他们有实力去提供视频服务的时候，你这个估值至少需要减少900%.
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在社会化网络领域，MySpace，英国的FriendsReunited最后都是被大网站“战略收购”来完成其退出机制的。经济原理在这里不起作用。
YouTube可能也是紧跟这一逻辑。我估计如果他们不久要把他卖出去的话，目前是不会冒险降低流量的。一个可以证明我观点的论据是YouTube允许其他的社会化网站为他们的会员提供免费的视频功能。如果他们不这样努力提供流量，他们能找到买家吗？
很遗憾，我在这篇日志的底端，大概没有什么机会被看到。还是别抱怨太多了，好好享受法国的阳光浴吧。

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