לפני כחצי שנה, המכללה להישגים – בה אני מלמד גם את 'קורס ניהול ידע בארגונים' (כרגע 'רץ' המחזור ה – 12 והמחזור ה – 13 נפתח בקרוב…!) – שלחה צוות להקליט קטע מההרצאה שלי על בלוגים, מדיה חברתית, רשתות חברתיות וניהול נוכחות מקוונת, בארגונים, ובכלל.

הנה הקטע, אשמח לשמוע תגובות:

מי אמר…מיאנמר…? 
לפני כעשרה ימים שבתי ממסע מרתק ומדהים לארץ רחוקה. הארץ הזו נקראה פעם בורמה, ועתה נקראת מיאנמר. שלושה-עשר יום עברנו לאורכה (בעיקר) של הארץ המופלאה (והצרה) הזו, ועשינו זאת במטוסים, בספינה, בסירות, במשאיות, בכרכרות-סוסים, באוטובוסים, ואפילו במושבים-נישאי-סבלים במעלה הדרך ל 'סלע הזהב', אחת מפסגות המסע.

לישראל ולמיאנמר, יש עבר משותף של שיתוף פעולה מזה עשרות בשנים, עוד מהביקור ההיסטורי של בן גוריון בבורמה. גם ב 2008, משלחת מישראל סייעה לבורמה:

אם כבר כל כך רחוק, אז כדאי עם "מיאנמרי"
אני יודע שלא כולם אוהבים טיולים מאורגנים, אבל כשמדובר במסע לארץ כה מיוחדת, וכאשר התכלית אינה רק לעבור ממקום למקום אלא להכיר את האוכלוסייה המקומית, ללמוד על ההיסטורה של המקום, ולחוות באופן עמוק את מה שעיניך רואות, כדאי לעשות זאת באמצעות חברת נסיעות רצינית ואיכותית, כמו החברה שעימה נסענו, 'אדמה מסעות וטיולים', וכמובן להתלוות למדריך מנוסה, המכיר את המקום ויושביו.
כך היה הפעם, המדריך שלנו, ליאור בֶּר, התברר כבּוֹר סוּד שאינו מאבד טיפה, ידען מופלג, אוהב אנשים ומכבדם, אשר חי למעלה משנה במדינה סמוכה לצורך מחקר אנתרופולוגי. מקיים בעצמו ובשלוות הנפש שלו הלכה למעשה את ההתנהלות השקטה הבודהיסטית, וזה השפיע עלינו מאוד לטובה. זה היה תענוג עצום לטייל עמו, וללמוד.

גן עדן לצלמים
צלם חובב או מקצועי אוהב לקחת את הזמן שלו. להתעכב כשצריך. לחכות בסבלנות עד "שיגיע" ה Frame המתאים. "לקמפז" (לעשות קומפוזיציה) את התמונה כדי שתביא את הסיפור, אתם בטח יודעים את זה. בטיול מאורגן, זה די מתסכל. לטיול יש את המסלול שלו, והקצב בדרך כלל מוכתב על ידי המדריך, ואמצעי התנועה בכל קטע. לעתים, הדבר יוצר אכזבה, כי תמונה שעוברת כבר לא תשוב. לך תרוץ בשוק מקומי מבלי יכולת להתעכב שוב ושוב על עוד דוכן ולפצוח בשיחה עם עוד סוחר. בכל זאת, בארץ הזו, עם הריתמוס המיוחד שלה, הספקתי גם לצלם, גם להקשיב, גם ללמוד, ובעיקר ליהנות ממה שראיתי ושמעתי.

כמה פסגות
אין ספק, לא כל המקומות בהם אתה מבקר, ראויים לתואר "פסגת הטיול", אבל בכל זאת היו לנו כמה כאלה, לא כולן במקומות גבוהים, והנה הן:

אגם אינלה – Inle Lake - לאורך חופיו של האגם הענק הזה חיים עשרות אלפי תושבים המוצאים את מחייתם מהאגם עצמו.

View Larger Map
הם נקראים Intah, עוסקים בדרך כלל בדיג, ופתחו שיטה מיוחדת לחתור בסירות (הם חותרים עם משוט הנחתר ברגל) ולדוג (הם דגים עם רשת בצורת קונוס הלוכדת דגים בתוכה). התמונה הזו ממחישה יותר מהכל:

לא סתם תמונה כזו מופיעה על השער של התנ"ך למטיילים, המדריך של Lonely Planet ל Myanmar.

סלע הזהב בהר קיאטצ'ו – עד שלא מעפילים לפסגתו של ההר, (ואנחנו עשינו זאת תחילה באוטובוס, אחר כך במשאית ולבסוף ברגל או במושבים נישאים בידי סבלים) – אי אפשר לדמיין את גודלו העצום של הבולדר המוזהב הזה, המונח ומשיק כשערה (שיש אומרים שהיא מראשו של בודהה!) על הסלע שמתחתיו, ממש על פי התהום. הריטואל הבודהיסטי באתרי קדושה רבים וגם כאן הוא הדבקת פיסות זהב דקיקות על צלם הסלע,. אם תביטו היטב בתמונה, ייתכן שתזהו מי הוא זה שעומד למטה למטה למרגלות הסלע.

הפגודה Shwedagon Paya בינגון – זהו מתחם בודהיסטי ענק, שבמרכזו פגודה מעוטרת כולה בזהב טהור וביהלומים המהווה אתר עלייה לרגל לכל בודהיסט. המקום מוצף תמיד באלפי מבקרים, מראה שכיח הוא לראות את המבקרים הניגשים לאחד מנקודות ציון היום-בשבוע שבו נולדו, ומזליפים מים על צלם הבודהה של היום, כסגולה לחיים טובים.
אין אפשרות, בוודאי לא לצלם חובב כמוני, להביא ולהכיל את גודלה העצום של הפגודה, אבל בכל זאת הנה דוגמית קטנה:

אלפי הסטופות ב Bagan – זו העיר הקדושה שבעבר היתה בירת המדינה. מפוזרות בה אלפי סטופות (מבני-ציון) בגדלים שונים מזעירות ועד למבני-ענק שאתה תוהה כיצד הוקמו. האטרקציה המרכזית היא לראות את כל המראה המרהיב הזה מהאוויר, מכדור פורח. אבל החלטנו שהעלות של 300 דולר לאדם (!) למשך עשרים דקות תחכה קצת….בכל מקרה, הנה תמונה לקראת שקיעה של האזור:

האנשים! - אני לא יודע מתי ראיתם לאחרונה אנשים שכל הזמן מחייכים. זה מדהים ומצאנו את זה במיאנמר. האנשים האלה פשוט בלתי-עציבים: מסתפקים במועט, זורמים עם מה שיש, חביבים להפליא. והפנים. איזה פנים. חוויה לכל צלם.

ועוד אחת:

אוסף הפורטרטים שצילמתי נמצא בדף הפייסבוק שלי, כאן.

היו המון חוויות, וגם המון-המוני תמונות, מהן העליתי חלק לאוסף התמונות שלי ביישום לשיתוף התמונות Flickr. תוכלו לראות את התמונות שצילמתי, אוסף תמונות מיאנמר בפליקר.

"לבקר מהר לפני שהארץ בורחת…"
בשנתיים האחרונות, הזדמן לי לבקר באלבניה, בגיאורגיה ועתה במיאנמר. בפגישת ההיכרות לפני הנסיעה שלנו לאלבניה, המדריכה שלנו, ד"ר דיצה קמפלר, נשאלה מדוע לנסוע דווקא לאלבניה, והיא השיבה: "כדאי לנסוע לשם מהר לפני שהמדינה בורחת…". והיא צדקה. גם יותם יעקבסון, המדריך שלנו לגיאורגיה, בעצמו ענק-טיולים יודע-כל, אמר לנו כך גם כן. אבל לא רק לגבי אלבניה או גיאורגיה זה נכון: זו היתה החווייה שלנו גם במיאנמר.
בקיצור, אל תחכו. סעו, תיהנו, צלמו, שובו בשלום וספרו.

נסיעה טובה!

זהירות…פוסט (קצת) ארוך….

על רציפות של ידע

לפני מזן מה, בעודי נוהג את דרכי בגשם השוטף מירושלים הביתה, לאחר עוד מפגש מאתגר עם קבוצה של מובילי תקשוב בבתי הספר בירושלים, קבלתי שיחת טלפון משמחת מאוד: ד', ד"ר בהשכלתו המשמש בתפקיד בכיר בארגון אקדמי וותיק וגדול, וגם אחד מתלמידיי בקורס 'ניהול בעידן הידע', שלימדתי באותו ארגון לפני מספר שנים, סיפר לי כי זה עתה הסתיים קורס לעתודה ניהולית באותו ארגון שנמשך כשנה, וכפרויקט הגמר הגישו ד' ועמיתיו נייר-מדיניות שכותרתו: "רציפות הידע בחילופי תפקידים".

ביקשתי וקבלתי את רשותו לשלב קטעים ממנה בפוסט שמוקדש לנושא הזה ואני מודה לו על כך.

נתונים, מידע וידע – האם ניתן להבנות את הבלתי-מובנה?

ארגונים ומנהלים מתמודדים מאז ומתמיד עם הסוגיה המטרידה של ניעוּת (Mobility) בארגון הנובעת מקליטת עובד חדש, מתזוזה בארגון, או מפרישה של עובד וותיק, ואתגרי הידע הנגזרים מהם. בתחילתו של מחזור החיים הזה, כשעובד חדש מאותר ומגויס לארגון, מתחיל שלב הקליטה: וכבר מתקיים קונפליקט המובנה בתהליך כולו: מחד - יש רצון 'להכניס' את העובד לתפקידו כך שיביא תוצרים וערך, מהר ככל שניתן, מאידך - לא תמיד הארגון מבין, ובהמשך לכך – לא תמיד הארגון מקצה את המשאבים הנדרשים לביצוע אפקטיבי של הכנסת עובד חדש לתפקיד. יהיו אלו: זמן, אנשים, חומרים וכד'. ברגיל, ניעוּת היא חלק מהדינמיקה הבריאה בכל ארגון: עובדים נעים לתפקידים אחרים או חדשים, ולעתים מקודמים או מתקדמים לתפקידים בכירים יותר, ומגיע גם יומם לעזוב את הארגון, אם בדרך של פרישה ('מרצון' או 'מששון'…רצונית או נכפית), ויש גם מקרים של יציאה מהארגון עקב שינויים ארגוניים, כמו צמצומים, איחוד פונקציות, מיזוג ורכישה, שינויים טכנולוגיים או תהליכיים ועוד.

אבל הסוגיה המטרידה באמת איננה הניעות עצמה, שהיא טבעית ומובנת, אלא המשמעות הנגזרת ממנה לארגון: כל מנהל ועובד בארגון, יוצר וצובר ידע אַ-פורמלי ובלתי-מובנה (Un-Structured Knowledge) בדמות ניסיון, לקחים, תובנות, טיפים, טריקים, קיצורי-דרך, How-to's, נקודת-מבט, זווית-ראייה, דרך-טיפול, הֵקְּשֵר (Context), אסוציאציה. זה – בנוסף למה שהוא מייצר, או אוגר: בעבודתו: מסמכים, מצגות, תכניות, הודעות דוא"ל, גיליונות-פריסה, תרשימים, סקיצות, תמונות, קטעי וידאו, רשימות דיוור והפצה, שיח ודיונים מתוך חברוּת בפורומים פיזיים או ווירטואליים. את כל אלה נוהגים לכנות (לטעמי-בטעות) ידע-מובנה (Structured Knowledge).

כל אלו המסווגים לעיל כ 'ידע-מובנה', למעשה "נשארים" במקומם כשהעובד נע. זאת כמובן בתנאי שיודעים היכן הם נמצאים (Knowing what you know) ואם ניתן לגשת אליהם בצורה פשוטה. אבל, דווקא אלו המסווגים (ונכון שכך) כ 'ידע-בלתי-מובנה', נעים גם הם, מה לעשות, יחד עם העובד, באשר ינוע ולאן שילך…עד עתה, טרם נמצאה הדרך בה אפשר להפריד את ראשו של אדם מגופו, ולהשאיר את הראש בארגון/בתפקיד ולשגר את הגוף לכתובת אחרת….

הנה כי כן, ארגונים חוששים מאוד, ובצדק, מ 'אובדן-ידע' עקב ניעות, והם מחפשים ללא הרף דרכים להתמודד עם כך.

או ש 'ידע (יהיה) רציף', או ש 'נישאר (לבד) על הרציף'…

עמיתי ד' וחבריו ממקדים את נייר-המדיניות שלהם בדיוק בנקודה זו. הארגון בו הם עובדים מתמודד, כמו אחרים, עם הצורך לשמור על רציפות-ידע במציאות של ניעוּת ופרישת עובדים בשני תחומים שזוהו: מערכות המידע ו הספריות האקדמיות. ראוי לציין כי בארגון בעל אופי כזה – מוסד אקדמי גדול וותיק, לשני תחומים אלה יש קריטיות רבה לתהליכים בארגון, לפעולתו התקינה ובמיוחד – לתוצרים המקוּוים והמצופים ממנו.

והם כותבים כך:

חילופי התפקידים מתרחשים בכל רמות ומגוון התפקידים של הארגון ונוגעים למרבית היחידות באוניברסיטה. בעידן הנוכחי עובדים אינם מסתפקים עוד במקום עבודה אחד לכל החיים. תהליכים של שינוי וארגון-מחדש, ובעיקר צמצומים והתייעלות עקב שינויים כלכליים, הם תהליכים שכיחים מאוד בשנים האחרונות. במקביל גוברת העסקת יועצים, קבלני משנה והעסקה עקיפה של עובדים במיקור חוץ, המתקבלים כבעלי ידע ייחודי ומועסקים לפרקי זמן קצובים.

בהמשך, בניסיון לאפיין את האתגר הארגוני הכרוך בכך, הם כותבים:

בראייה עתידית, האינטרס של האוניברסיטה צריך להיות שימור של הידע, שיתופו והעברתו בין העובדים תוך עדכונו וחידושו בהתאם לסביבה ולמציאות המשתנה.

שימור של ידע?! האם זה אפשרי?! שכן, כל מהותו של ידע הוא בכך שהוא זורם, צומח, מתפתח, דינאמי, תלוי-שיח, ומגיע למיטבו באינטראקציות חברתיות המאפשרות אותו, כגון למידת-עמיתים, היוועצות משותפת, דיון. על כן, אני סבור שהביטוי שימור – אם כי משמעותו בהקשר לידע, ברורה – הוא לצערי, ולצערם של ארגונים – אינו אפשרי.

אבל רציפות, היא משהו אחר. הנה, כך נכתב בעבודה, בהקשר ל 'רציפות':

יש לציין כי בתקופות ההכרזה על התייעלות קיימת תופעה של עזיבת עובדים מהירה, מסיבות שונות, כשבאמתחתם ידע ייחודי ובעל ערך, שלא תמיד מועבר הלאה. זהו גורם נוסף המעיד על הצורך בשיתוף הידע והעברתו באופן רציף שאינו מתבצע רק בזמן פרישת עובדים או חילופי תפקידים. יש לדאוג שהידע לא יחמוק את הארגון יחד עם העובד. (ההדגשה – שלי).

אז מה עושים על מנת "לשמר" את הידע או לשמור על הרציפות שלו?!

באחת היחידות בהן זוהה אתגר כזה, היחידה למערכות מידע, מספר מנהל היחידה כי "במטרה להתמודד עם איבוד הידע העלול להיווצר, התבקשו הפורשים-לעתיד לתעד את המערכות, הבעיות המיוחדות ולוחות הזמנים לפעולה. אולם התברר כי צעד זה בלבד אינו עונה על הצרכים", והוא מוסיף גם כי "התהליך המתאים יותר היה, שהעברת התפקיד תיעשה מתוך צוותים קיימים, לאור הרקע וההכרה של הנושאים המשותפים, אך אלטרנטיבה זו גם היא לא ניתנת למימוש. לכן הוחלט לגייס עובדים חצי שנה מראש. דבר זה מאפשר תהליך חפיפה מורחב ומעמיק ומקל על העברת הידע הגלום בראשם של העובדים הפורשים. אך לחלופה זו מחיר כלכלי…". ההתמודדות עם אתגר הידע מציבה דילמות לא פשוטות, כפי שנכתב בעבודה:

"ישנה דילמה בין השקעה כספית בתהליך חפיפה מתמשך לבין הוצאות כספיות עתידיות הנובעות מאובדן הידע שעלול "לעזוב" יחד עם הפורשים"

זוכרים את סוגיית המשאבים הכרוכה בהתמודדות עם ניעות-עובדים?!

יחידה נוספת באותו ארגון, הרשות לספריות, גוף-העל המאגד את כל הספריות הקיימות ביחידות השונות באוניברסיטה, מתמודדת אף היא עם סוגיות דומות. כאן, החליט הארגון לייעל כלכלית, ארגונית ותפקודית את מערך הספריות, ולאגדן במספר גופים קטן יותר מבעבר, דבר שמביא לפרישת עובדים משמעותית, שכבר ידוע שתחסר מאוד ליום-יום הספרייתי. ויותר מכך, כפי שמעידים הכותבים – היות ומדובר בידע ייחודי שאובד עם פרישתם של העובדים, נעזרים בעובדים פורשים אלו, כיועצים לארגון.

על מנת לעמוד על התופעות של אובדן הידע ועל הגורמים שהביאו לכך, ניתחו הכותבים את תוצאותיו של סקר שאלונים שבדק את אופן ואיכות העברת הידע, אשר מולאו בידי עובדים חדשים ועובדים וותיקים פורשים, ולמדו כי "הסיבה העיקרית לאי-העברת החפיפה היא פרישה של העובד טרם גויס מחליפו.". זאת ועוד: "השתתפות מועטה של עובדי היחידה האחרים בתהליך הכרת התפקיד, היעדר חומרים מתועדים והיעדר שיטתיות ונהלים בתהליכי החפיפה".

והמסקנה מכך:

"תופעת-העל המוצגת כאן היא פגיעה ברציפות הידע הארגוני ואובדנו. תוצרי הלוואי של אובדן הידע הארגוני הם זמן ארוך בכניסה לתפקיד, פגיעה בתפקוד השוטף, פגיעה ברווחת הארגון וברווחת העובדים וכן בזבוז זמן ומשאבים. יש לציין כי, התופעות קשורות זו בזו ומשפיעות זו על זו; בזבוז משאבים וחוסר יעילות הן שתי תוצאות פסולות של אותה תופעה. לכן, לא תמיד ניתן לבודד את התופעות באופן מוחלט. תופעות אלה מתרחשות הן בצמתים "משבריים", קרי, בעת עזיבת עובדים והן בהתנהלות השוטפת של האוניברסיטה; בעת עזיבת עובדים, רובו של הידע שצברו ויצרו אותם העובדים לא הועבר בתהליך מסודר ומבעוד מועד אל יתר העובדים ביחידתם ואל מחליפיהם, מסיבות שונות. תהליך זה מוביל לתהליכים נוספים: עובדים חדשים נאלצים לעתים לאסוף את המידע וליצור ידע הדרוש למילוי תפקידם כמעט מאפס, כאילו מדובר במוסד נטול היסטוריה ותהליכי למידה ארגונית. לעתים הדבר מתבטא ביצירת כללים ונהלים חדשים אשר אינם תואמים את הפעילות הארגונית ועלולים לגרום לפגיעה בתפקוד האוניברסיטה. במהלך השוטף של העבודה, ישנם עובדים האוגרים ידע ומסרבים לשתפו בכוונה להפוך לחיוניים לארגון. גם תופעה זו, המבטאת חוסר שקיפות ושיתופיות במידע ובעשייה הרוטינית, מובילה לפגיעה באפקטיביות של עובד בתפקיד חדש, אשר מחפש מקורות מידע וידע ומתקשה באיתורם.

היעדר תשתית טכנולוגית מקיפה לאיתור ושיתוף הידע ולתיעוד רציף הינו תופעה נוספת הגורמת לבזבוז זמן ומשאבים. נציין כי, תופעות אלה עלו משיחות רבות שקיימנו עם סגל נרחב של עובדים. רוב התופעות הן ביסודן איכותיות ומכאן שאינן תמיד ניתנות להצגה כמותית. בנוסף, יש קושי בהעלאת דוגמאות על הכתב בשם הדוברים, מסיבות שונות.".

 אז מה בעצם, הבעיה?!

הכותבים מצביעים על כך ש "הבעיה היא שיתופם המועט של העובדים ונגישותם הלוקה בחסר למידע ולתהליכים המתרחשים באוניברסיטה. קיים חוסר בתקשורת ושיתופיות בעיקר ברמה הרוחבית, בין בעלי תפקידים ותחומי עיסוק דומים ביחידות שונות. יותר ויותר מסתבר כי אין די במערכות ממוחשבות ובנהלים כתובים. יש להוסיף להם רבדים נוספים שיגבירו את תחושת השיתופיות, וישלימו את לכידת הידע ושימורו ואף לייצר ידע תפעולי חדש."

התפיסה שתביא להתמודדות נכונה עם אתגרי הידע, היא לדבריהם: "שיתוף העובדים, כציבור אוניברסיטאי ייחודי, הוא הכלי שבאמצעותו מתאפשר לכל אחד מהם לתרום לתהליך קבלת ההחלטות (ולו רק מבחינה רעיונית) ולתפעול ארגוני יעיל. שיתוף מביא להעצמה אישית וכלל אוניברסיטאית; העצמת היחיד, העברת האחריות לידיו, תחושה של שליטה מסוימת במצב והעלאת רמת האחריות האישית וההדדית של העובד כלפי עמיתיו וכלפי האוניברסיטה ככלל, תעצים גם את האוניברסיטה עצמה.".

איך עושים "שיתוף הציבור" באוניברסיטה?

הנה שלושה כיווני-פעולה שמוצע להפעילם כל מנת להתמודד עם הצורך ברציפות הידע:

תשתית מחשוב – הקמת פורטל ארגוני, סביבה שתאפשר יצירה, שיתוף ונגישות למידע הרלוונטי. נכון נאמר כאן כי פורטל הוא כלי תשתיתי בלבד, כאשר את הפעולות המתבקשות אפשר לבצע גם בלעדיו, אך ביעילות פחותה.

נהלי חניכה ותהליכי עבודה – גיבוש נהלים ופיתוח תהליכי עבודה מותאמים יכולים לסייע להפנים ולהטמיע באופן מובנה את ההתנהגות המבוקשת: שיתוף והעברת ידע. גם כאן, ראוי לומר שהדבר תלוי גם בהנהלה, אך לא רק, אלא בעיקר בתרבות הארגונית הרווחת בארגון.

אימוץ תרבות תומכת למידה הנקראת 'ארגון לומד' – תרגום תרבות זו לפרקטיקה מציעה שימוש בסיפור-סיפורים כמתודה לשיתוף בידע ובתובנות, פיתוח קהילות-ידע כסביבה רלוונטית לתחומי עיין ועיסוק מגוונים ואימוץ תחקירים ככלי ללמידה-מן-העבר.

אצלנו…?! באוניברסיטה…?!

הפרק בנייר-המדיניות בו הכותבים מנתחים את החלופות השונות שמפורטות לעיל, הוא בעיני המרתק מכולם. בין השאר משום שהוא כתוב בידי מנהלים ש "חיים" את הארגון מבפנים, במשך שנים. על מנת לבחון את החלופות הם גיבשו מספר קריטריוני-הערכה והעניקו לכל קריטריון גם משקל באחוזים. הנה הקריטריונים ומשקלותיהם: אפקטיביות (25%), ישימות פוליטית (20%), ישימות מעשית (10%), עלות (20%), שקיפות והגינות (10%), סיכון וגמישות (10%), השפעות נלוות (5%).

הביאור לכל קריטריון הוא כאמור, מרתק, ואביא מובאה קצרה מהכתוב כדוגמיות בלבד:

על קריטריון האפקטיביות, נכתב כך: "מידת האפקטיביות של תשתיות מחשוב היא פועל יוצא של השימוש בהן. חלופה זו יוצאת מתוך הנחה שהעובד מתמצה ביישומים ויטרח לחפש את המידע הדרוש והקיים במערכת הטכנולוגית לשם ביצוע המשימה. אך הניסיון מלמד כי לרוב זה לא בהכרח מתממש. לפיכך מידת האפקטיביות של חלופה זו אינה גבוהה במיוחד". לגבי האפקטיביות של חלופת ארגון-לומד, נאמר כך: "האפקטיביות של חלופת "ארגון לומד" ניכרת בעיקר בטווח הארוך. הניסיון של ארגונים להגיע ישירות לידע מתוך כתיבתו התברר כלא יעיל ("אתה יודע יותר ממה אתה מסוגל לכתוב"). לכן, הדרך המומלצת היא דווקא הדרך ההפוכה, קרי, הליכה מהכתיבה דרך השיח להשגת הידע (י. חמיש 2011 ). הסינרגיה בין עובדים יוצרת אפקטיביות אישית, מקומית ותפעולית ברמת היום יום, ומעבר לזה, היא מגבירה את האפקטיביות של הארגון.".

אודות קריטריון הישימות-הפוליטית נכתב כי: "כמו כל שינוי, הכנסה של כלי זה (תשתיות מחשוב, י.ח.) והטמעתו תלויה בכוחות הפוליטיים ובאינטרסים הקיימים ביחידות השונות. הצורך בכלי זה הוא אמיתי ולכן גובר על הכוחות הפוליטיים. "נהלי כח-אדם" ושאר מרכיבי החלופה, אם יופעלו מגבוה, דרך בעלי הסמכות, ולא מקרב העובדים עצמם, עלולים לעורר התנגדות לביצועם. אולם ניתן לצאת מתוך הנחה כי הפעלת הנהלים מקובלת ביותר בדרגים הבכירים של הארגון, ולכן יישומם הפוליטי גבוה ביותר. בחלופת "ארגון לומד", הישימות הפוליטית היא פועל יוצא של המחויבות ותמיכת ההנהלה ודרגי ניהול הביניים לשינוי התרבות הארגונית. שיתופם של כלל העובדים בתהליך זה יפחית גם את ההתנגדויות הצפויות מצדם ויגביר את תחושת השייכות ומכאן הדרך להפיכת נכסי הידע האישיים של העובדים לנכסי הארגון, קצרה. קהילות ידע הן דוגמאות לישימות הפוליטית והמעשית; הפחתת התנגדויות וחסמים אישיים, התגברות על מכשולים בין-אישיים ויצירת אקלים נוח וחיובי לפעילות השוטפת של הארגון."

על קריטריון הישימות המעשית, נאמר בין השאר בנייר-המדיניות כי: "הישימות המעשית של "ארגון לומד" היא ברורה ומידית, בתנאי שיש מחויבות של הנהלת האוניברסיטה ודרגות הביניים לשיתוף הידע ולשימושו בתהליכי העבודה וקבלת החלטות. המחשה של הישימות המעשית מתקיימת ברשות לספריות, המקיימת באופן סדיר מפגשים בין הצוותים מהספריות השונות לפי תחומי התמחות. בזאת מודגש קיום של מנגנון של שיח-תרבותי ושיתוף של הידע הסמוי באופן פורמאלי וממסדי.".

החלופה המומלצת:

כך נכתב בנייר-המדיניות:

החלופה המומלצת בנייר זה היא "ארגון לומד". יישום חלופה זו ישפר את השיח הפנים-ארגוני, ויגביר את שיתוף העובדים והפיכתם לחלק פעיל בהתנהלות הארגון. החוקרים נונקה וקונו דנים בצורך ביצירת “Ba”  (מהמושג היפני המסמל מקום) כתנאי הכרחי ליצירת ערך לארגון דרך יצירת ידע. מרחב ה- “Ba” הינו מקום פיזי או וירטואלי לשיתוף חוויות וניסיון אישי, חיפוש אחר רעיונות והזדמנויות, פתרון משותף של בעיות ומקום בו מתנהלים זה לצד זה דיונים ודיאלוגים. בנייר מדיניות זה אנו ממליצים על יצירת ה- “Ba” האוניברסיטאי, יצירת האקלים הארגוני המתאים בו העובדים יוכלו להתפתח ולמצות את הפוטנציאל, מקום בו העובד יחוש את הזיקה בין ההצלחה האישית לבין הישגי הארגון. הסוד להפיכת האוניברסיטה לארגון לומד כדרך חיים טמון ברצון של קהילת האוניברסיטה ביצירת ה- " Ba ."

ואיך זה אצלכם בארגון?

לאחרונה היתה לי הזדמנות נעימה לשוב ולהיפגש עם אנשים שפעלתי עימם בעבר (פרופ' אריק שדה, ד"ר ורד הולצמן ואחרים) , ולעסוק בנושא שעסקתי בו לפני יותר מעשור – ניהול פרויקטים. השתתפתי בערב עיון המשותף לפקולטה לניהול טכנולוגיה במכון האקדמי-טכנולוגי בחולון ולעמותת PMI ישראל, הסניף הישראלי של ה PMI העולמי).

אי-שם בין השנים 1996-1999 (בשלהי המאה הקודמת…) הייתי גם אני חבר בהנהלת העמותה, ולפיכך, הפנייה של קולגה שלי, גלית-יסקרביץ-טיץ, המשמשת כיום כסגנית-נשיא העמותה להעשרה מקצועית, ומובילה סדרת מפגשים הנקראת 'מבט לפרויקט' שבמסגרתה התקיים המפגש הזה – היתה אך טבעית ושמחתי לקבלה.

את המפגש חלקתי עם עמיתי וחברי הוותיק, תומר קידר, שסיפר על פעילויות ניהול הידע בארגון בו הוא עובד. זו היתה סקירה מרשימה, מלמדת ומרתקת.

המפגש, שמכחו בו למעלה ממאתיים עמיתים, סטודנטים, נציגי ארגונים, חוקרים ואנשי אקדמיה, עסק בקשר שבין ניהול פרויקטים לבין ניהול ידע, והתמקד בסוגייה של ידע שנוצר ונצבר במהלך חיי-פרויקט, חשיבותו, והדרכים להביא לכך שידע זה יישמר (ישוּמַר?), יתועד ואף ייעשה בו שימוש-חוזר בעתיד.

מבחינתי, המפגש יצר הזדמנות מצוינת להעלות מספר הרהורים וערעורים בנושא ניהול הידע, גם בהקשר לניהול פרויקטים, לעמת ולאַמֵת שוב, בחלוף זמן, כמה מהנחות הבסיס ונגזרותיהן בשדה, ולבחון את תקפותן.

היות שאני גורס מזה זמן רב שעולם התוכן של 'ניהול ידע' ועולם התוכן של 'ניהול פרויקטים', נפרדים ושונים, הצעתי לדון בשאלות: מה הקשר, אם יש, ביניהם, מה המשותף, מה המשלים, מה הסותר, מה מסתתר. ועוד: בחלוף למעלה משני עשורים בהם עוסקים בנושא, ארגונים כבר מבינים כיום שניהול ידע הוא בעיקר ניהול בעידן של ידע, ולא רק ניהול של הידע עצמו, שהרי בעצם, אי אפשר לנהל ידע וגם לשמר ידע לא כל כך אפשר וגם לדעתי לא 'שווה'- אפשר לפעול לכך שיתרחשו תהליכים ארגוניים שיתמכו בלמידה ארגונית, בשיתוף בידע קיים וביצירת ידע חדש.

בהקשר לניהול פרויקטים, היבט נוסף, יותר חשוב לדעתי מ 'לנהל את הידע בפרויקט' הוא ללמוד ולשתף ידע וליצור ידע חדש באשר ל 'איך' (לנהל פרויקטים בצורה אפקטיבית) ופחות ל 'מה' (מה הידע בפרויקט עצמו).  ארגונים רבים קוראים לעיסוק בניהול ידע 'פרויקט ניהול ידע', ולמוביל אותו בארגון קוראים לעתים 'מנהל פרויקט ניהול ידע'. הנה, יש הזדמנות נוספת לומר לקהל רלוונטי שניהול ידע אינו פרויקט: משום שלא כבפרויקט, יש לו התחלה (צורך ארגוני אמיתי), יש לו אמצע (תכנית ללמידה ארגונית וניהול ידע), אך אין לו 'סוף'.

כל אלו היוו כאמור, סביבה מאתגרת לדבר על הנושא. השתדלתי לתבל את ההרצאה בסיפורים בהם נתקלתי בעבודתי עם ארגונים, עם מנהלים ועסקים, אותם ליוויתי במסעות הלמידה הארגונית וניהול הידע.

אז הנה עיקרי השקפים במצגת שלי:

Knowledge Management & Project Management – What's the story…?!

שלום,המחזור האחד-עשר (!) של קורס 'ניהול ידע בארגונים', ייפתח ב "בית האקדמאי" בחולון, בשנים-עשר בינואר 2012 (12.01.2012), תוכלו למצוא פרטים מלאים, כאן.

זה המיקום של "בית האקדמאי".

לומדים על ארגונים, על ניהול ועל ידע, על ניהול בעידן של ידע, על מדיה חברתית ורשתות חברתיות, – בארגונים, ובכלל – מדוע ארגונים צריכים להכיר מה זה ניהול נוכחות מקוונת…?!

רוכשים כלים מעשיים מהשעה הראשונה, כאלה שישנו לכם את הדרך שבה אתם לומדים, מנהלים ומתעדכנים.

כל זה במאה (100) שעות, בארבעה-עשר מפגשים, ובהם הרצאות, סדנאות, מפגשים בכיתת מחשב, ועבודה בקבוצות. וזהמה כתבו תלמידיי עלי, וכאן, מה כתבתי אני, עליהם.

אני מצפה לראותכם, בואו ונלמד יחד..!

להתראות,

עוד תמונות, כאן

ועוד תמונות, כאן.

Google ממשיכה ליישם Look & feel אחוד ואחיד ליישומים ולשירותים שהיא מפעילה – זה הממשק החדש של Google Reader מלפני מספר דקות, שיופץ בקרוב לכל המשתמשים:

כמו שנאמר כבר, מעבר לממשק הנקי המאפיין עוד ועוד יישומים מבית Google, תהיה אינטגרציה של Google Reader עם Google +, כך שניתן יהיה להמשיך ולשתף בפריטי מידע המגיעים באמצעות GR, אבל עם עמיתים הנמצאים באחד המעגלים שלך ב Google +, כלומר: מי שאין לו פרופיל ב +, ולא התכוון לפתוח כזה, אם ירצה לשתף – יהיה חייב להקים פרופיל.

בנוסף לכך, כל השיתופים (Shared items, Share, Share With |Notes), ורשימת הנעקבים (People you follow)  שיצרנו בעבר ב Google Reader, וגם כל ההשיח וההערות (Comments) שצורפו אליהם, נמחקו ולא הועברו לממשק החדש, ואין עליהם תיעוד.

אם אתם מגיעים למצב של 1000+ פריטים שטרם קראתם, נדמה לי שהאפשרות המדורגת הזו, של "Mark All as Read" תסייע לכם מעת לעת, "לנקות את הבית"…ולהתחיל מלוח נקי…

לא כולם אוהבים את השינוי הזה, ויש גם מבט מעט ביקורתי על הצעד הזה, מי שהשינויים האלה מביאים אותו לעזוב את Google Reader לקורא RSSים אחר, יכול לייצא את הקישורים בהקלקה פשוטה.

אכן, מוקדם לקבוע איך השינוי הזה ישפיע ואיך נושפע ממנו, אך מה שברור הוא ש Google לא התרשמה מאוד מגלי המחאות שהיו ברשת בהקשר לשינוי המתוכנן. תרעומת זו מתמשכת גם עתה, לאחר שהממשק החדש הופץ, כמו כאן (ראו התגובות).

ספרו, איך זה לכם…?!

לפעמים, לא צריך להזיז

נזכרתי השבוע בשורה המצחיקה מתוך המערכון המפורסם של יוסי בנאי ז"ל ורבקה מיכאלי שתזכה לשנים רבות: "בית מרקחת עומד שלושים שנה במקום…למה להזיז…?!". אני האחרון להתנגד לחידושים, חדשנות, עדכונים וכו' – אבל כמו שמייחסים ל Bert Lance מנהל התקציבים הראשי בממשל קרטר בארצות הברית: If it's ain't broken, don't fix it…!.

האם ה RSS מת?

כמו שאתם בוודאי כבר שמעתם/קראתם ממני/אצלי לא אחת, אני פריק גדול של RSS, וככזה, גם של קורא ה RSSים הרשתי של Google, ה Google Reader. בחנתי כלים רבים, שולחניים, מבוססי-דוא"ל ורשתיים, לאחר שנים רבות של שימוש בו, מצאתי שהוא אפקטיבי, רב-אפשרויות ויכולות, ואף מאוד נפוץ. יותר מכך, אני מלמד אותו ומדגים אותו בכל הזדמנות, ורבים מעמיתיי ותלמידיי מאמצים אותו כשגרה ברוכה. אחת היכולות המאוד-מרשימות שלו היא היכולת להפעיל Share ולשתף עם עמיתים שלך, בעלי אותו עניין, ולעקוב אחרי פריטי המידע שהמומלצים על ידם, אשר אותם הם בוחרים לחלוק עם העוקבים אחריהם.

אני לא התעלמתי מהמגמה הגלויה או הסמויה לטשטש/להקטין/למזער/להעלים את השימוש ב RSS בכלל, ולבטל את Google Reader בפרט, ואף העליתי תהיות על כך באחד הפוסטים הקודמים שלי.

מה מרגיז את הגולשים באירן?

והנה, לפני מספר ימים, חברת Google החליטה, ללא היוועצות מוקדמת עם המשתמשים בכלי, כי במסגרת הרצון לקדם ולקדם את הרשת החברתית Google+, היא עומדת לבצע שינויים בכלי.

השינויים המתוכננים ב Google Reader (שילוב GR ב Google+ ומחיקת כל הנושא של Share ב GR) מעוררים את זעמם של משתמשי Google Reader שאף מנמקים מדוע לא לעשות זאת.

מסתבר כי ברוח המחאה החברתית – שהתפשטה לכל העולם וגם לארצות הברית (Occupy Google Reader) – המתנגדים פועלים במרץ ברשתות החברתיות בנושא זה, וכאן אפשר לראות דוגמה מקורית ויצירתית של כרזת מחאה.

אגב, באמצעות ה Google Reader, אני גם מתעדכן במה מתרחש בנושא המחאה החברתית בישראל (זה הקישור לערוץ ה RSS של אתר המחאה החברתית).

אז מה עוד ניתן לעשות…?

בין השאר, הם כבר מחתימים אלפי משתמשים בכל העולם, באמצעות עצומה ווירטואלית (שבנויה אגב, איך לא, ב Google Docs). לא יאומן, אבל השינויים המתוכננים העלו אפילו את חמתם של הגולשים באירן. מי היה מאמין שלקורא ה RSSים הזה יש אפשרויות התומכות במאבקם של הגולשים באירן לחופש…?!

אז מי שמעוניין לקרוא על העצומה התומכת בהשארת המצב הקיים כפי שהוא, או להצטרף לעצומה, יכול לעשות זאת, כאן.

אני חתמתי. מי יודע? אולי המחאה תצליח גם במקרה הזה?

ואתם…?!

דווקא כיום, כשמדברים על דיאלוג שאורכו בכל כיוון הוא מקסימום 140 תווים, אני חושב שיש מקום לבלוגדיי, היוםבלוג הגלובלי.כבר סיפרתי כאן  איך זכיתי לערוך את כנס הבלוגרים הראשון בישראל, שבמסגרתו, עמיתי ניר אופיר הבחין לפתע כי התאריך 3108 מזכיר את המלה Blog, הבריק להפוך את זה לחגיגה גלובלית, והשאר היסטוריה.

אז הנה, חמישה הבלוגים שלי ל BlogDay2011 עם כמה מילות-תיאור לכל אחד. נדמה לי שהם לא משוחרי "מאה-וארבעים-תווים-וזהו…". אז תנו להם כבוד על ההשקעה, קחו את הזמן, ותיהנו:

• גם אבא יש רק אחד – ארנון הרשקוביץ', מעצמת-רשת עתירת שורשים ומוטת-כנפיים, ששווים רשימה שלמה של המלצות בעצמם, כותב בבלוג הזה שלו, עליו. על אבא. זה שונה, חד ומרתק, מומלץ מאוד.
• מאחורי השיח – לימור שיפוני, היא לא מאחורי השיח, היא בתוך השיח ממש. ברוכת-כשרונות-וכישורים רבים, עמיתה-לתחום-העניין שיודעת שסיפור זה כל הסיפור, וגם יודעת לספר. רוצו לקרוא.
• החיים בארגונים – אתי בן זיו עוסקת בעולם שבו גם אני מסתובב ומסתופף, הארגונים. אני לא מכיר אותה באופן אישי, אבל בעצם, כשאני קורא את הבלוג שלה, אז קצת כן. תזכרו, שינוי זה תהליך. תבואו לאט.
• אסכולת הכורסא – עירא אברמוב מעביד אותי. בטוב, כלומר, ואני מעריך את זה. יש משהו בפוסטים שלו, שגורם לך לחשוב, וזה טוב. מאוד טוב, תבלו.
• יונית מוזס – יונית מוזס היא בלוגרית וותיקה מאוד. צריך לבוא מוכן לקרוא פוסט שלה, כי הוא פוסט-לפעולה כזה, אבל זה בעצם הסיפור, לא?! הנה, למשל זה.