ההתלהמות הזו על אבדן הפרטיות היא בעייתית. אני בעד יותר מצלמות ולא פחות מצלמות, יותר מיקרופונים ולא פחות מיקרופונים, ואם זה מבייש מישהו אני גם שואל ‘במה בדיוק אתה מתבייש?’

נזכרתי בריאיון הזה ובטיעון הזה כאשר קראתי את סיפורם של אנשי התמיכה ושירות הלקוחות שמועסקים בחברת Teleperformance שמעסיקה כמעט 400 אלף איש ברחבי העולם, כ-39 אלף מתוכם בקולומביה. האנשים האלו נותנים שירות ללקוחות של חברות כמו אפל, אמזון או אובר. אתה מתקשר למוקד שירות הלקוחות והשיחה מנותבת אליהם, למשל לקולומביה – והם עוזרים לך.

כיוון שכמעט כל מרכזי שירות הלקוחות בעולם מעסיקים היום עובדים שעובדים מהבית, גם האנשים האלו עובדים מהבית. עד כאן הכול טוב ויפה אבל מסתבר שהעובדים התבקשו באחרונה לחתום על חוזה חדש לפיו הם מאשרים לחברה, ל-Teleperformance, להתקין בביתם מצלמות ומיקרופונים על מנת שמערכת הבינה המלאכותית של החברה תוכל לנתח האם הם מבצעים את עבודתם כנדרש.

מכיוון שמדובר בקולומביה ולא באנשים מי-יודע-כמה-אמידים, האנשים האלו עובדים מחדר השינה שלהם או במטבח-סלון שבו נמצאים גם בני/בנות הזוג שלהם והילדים שלהם. ועדיין, Teleperformance עומדת על זכותה להתקין בבתים של האנשים, מצלמות ומיקרופונים.

לדברי אחת העובדות, שהעבירה את החוזה לרשת NBC האמריקאית, היא לא רצתה לחתום על החוזה אבל המפקח שלה אמר לה שאם היא לא תחתום היא לא תוכל להמשיך ולשרת את לקוחות “אפל”. “זה ממש רע. אין לנו משרד. אני עובדת מחדר השינה שלי. אני לא רוצה להתקין מצלמה בחדר השינה שלי”, היא אמרה.

וזה כמובן מעלה את השאלה כבדת המשקל: “אם זה מבייש אותך, במה בדיוק את מתביישת?”.

אין לי בעיה עם אנשים שלא חסים על פרטיותם. מבחינתם, פרטיות הוא קונספט עבש, מיושן ואפילו מסוכן (“הוא פוגע בסולידריות”, הסביר אותו פרופסור). הבעיה שלי מתחילה כאשר הם נורא מתפעלים מהעמדה שלהם בתיאוריה ושוכחים שהעולם האמיתי לא מתנהל בתיאוריה; הוא מתנהל בעולם האמיתי שבו יש אנשים אמיתיים שנפגעים באופן אמיתי מהתיאוריה הנורא מרשימה שלהם.

הנה דוגמה נוספת לפער שכזה.

ערן גפן פרסם ב”גלובס” טקסט שבו הוא מציג 14 עקרונות ניהול שאותם ניתן ללמוד מג’ף בזוס, מייסד אמזון והאיש העשיר בעולם. בין העקרונות של בזוס גפן מונה רעיונות כמו “להיות המצביא של המוצר”, “נועזות היא שם המשחק”, “הקשיבו, כבדו, דברו בכנות” וכן הלאה, שזה כבר ממש היסטרי.

זה היסטרי משתי סיבות.

הראשונה היא שעל אף שאפשר ולפעמים גם כדאי ללמוד כל מיני טריקים ניהוליים שפותחו באמזון (ובגוגל, ובמיקרוסופט, ובאפל, ובג’נרלס מוטורוס וביבמ בלה בלה בלה), המחשבה שחברת ביטוח, אופנה או חברה שמציעה שירותי call center יכולה ליישם את “עקרונות הניהול של אמזון”, גובלת בבדיחה.

כן, אתה יכול ללמוד מאמזון “שנועזות זה שם המשחק” ושכדאי “לפתוח את הראש לאפשרויות” אבל זה כמובן מעלה את השאלה האם באמת מישהו צריך את אמזון בשביל להבין שנועזות זה דבר חשוב ושחשוב לשמור על ראש פתוח. בנוסף, אמזון פועלת ביקום נפרד שהקשר בינו ובין העולם האמיתי של רוב החברות בעולם הוא מקרי לחלוטין. היא מצוידת במשאבים בלתי מוגבלים (אני מתכוון לזה באופן הכי פשוט של המילה), היא יכולה לגייס את העובדים הכי מוכשרים, היא יכולה לקנות כל טכנולוגיה שבא לה, היא יכולה להשקיע במה שהיא רוצה – אז ממנה אני אלמד איך לנהל חברה?

במלים אחרות, אפשר ללמוד איך להיות אדם טוב מ”סופרמן” אבל נראה לי שאני אעדיף לשמוע עצות מסבא שלי שחי בעולם האמיתי.

הסיבה השניה שהטקסט של גפן היסטרי קשורה באמזון עצמה ובכך שמדובר באחת החברות הברוטאליות ביותר שפועלות היום בעולם המערבי. יש כל כך הרבה דוגמאות שזה מגוחך להתחיל ולהציג אותן אבל הנה אחת שנתקלתי בה בזמן האחרון: אמזון מעבירה את מאות אלפי העובדים שלה, שעובדים במחסנים שלה, למשמרות שמתחילות ב-01:20 בלילה ונגמרות ב-11:50 בבוקר.

המשמעות של המשמרות האלו ברורה: אי אפשר לעבוד בעוד עבודה, אי אפשר לטפל בילדים, אי אפשר לעשות שום דבר חוץ מאשר לעבוד עבור אמזון. עובדים שמסרבים לקבל על עצמם את המשמרות האלו, מפוטרים. אני מתאר לעצמי שזה חלק מעקרון מספר 10 (מתוך 14) של ג’ף בזוס: “הקשיבו, כבדו, דברו בכנות”.

שלא יהיה ספק: אמזון היא אחת החברות היותר מדהימות שפועלות בעולם. יש לה מוצרים מדהימים, פיתוחים מרשימים, פתרונות טכנולוגיים חדשניים והמספרים שהיא מציגה (הכנסות, רווחים, שיעור צמיחה) הם משהו שקשה שלא להתפעל ממנו ועדיין הפער בין “עקרונות הניהול” של האיש העשיר בעולם לבין ההתעלמות המוחלטת מהפרקטיקות הבעייתיות (באמת בלשון המעטה) של אותה חברה שאותה הקים אותו איש עשיר בעולם ומהאופן שבו אותן פרקטיקות משפיעות על אנשים אמיתיים, היא באמת מרשימה.

אני מאוד אוהב תיאוריות, יש כמה תיאוריות שאני ממש מחבב אבל מדי פעם מומלץ לשים את המלים המנופחות בצד ופשוט להסתכל על העולם. מי יודע, אולי זה אפילו ישפיע במשהו על התיאוריה שלכם.

הפוסט להתפעל בתיאוריה הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

לפני כמה ימים פגשתי מנהל די בכיר בחברה ותיקה שעוסקת במתן שירותים, נקרא לו ש’, וחשבתי שיהיה מעניין לחלוק את מה שעלה בשיחה איתו. ביקשתי את אישורו לפרסם את תוכן השיחה והנה היא, בקיצורים הכרחיים.

ש’: בחודשים האחרונים אני מרגיש שאני לא יכול לסבול יותר את מקום העבודה שלי. קראתי את הסדרה שלך והדבר העיקרי שאיתו הזדהיתי היה עניין ה”בינוניות” ובכל זאת אני שואל את עצמי מה כל כך מרגיז אותי במקום העבודה שלי ולמה היא כל כך מתסכלת אותי. אני לא ממש יודע.

אני: אכפת לך שאשאל אותך שאלה?
ש’: קדימה.
אני: מה האובססיה שלכם?
ש’: מה?
אני: האובססיה שלכם, של הארגון שלכם. מה האובססיה שלכם?
ש’: תסביר.

אני: אחד הדברים הידועים בנוגע לאמזון, לדוגמה, זה שהיא אובססיבית בנוגע ללקוחות שלה. זה האתוס שהיא מספרת לעצמה ומספרת לאחרים. היא מפורסמת בזה שהיא יוצאת מגדרה, תעשה מעל ומעבר כדי שהלקוחות שלה יהיו מרוצים. זה בא, כמובן, על חשבון דברים אחרים, אבל לפחות לכולם ברור מהי האובססיה שלה.
ש’: אוקיי.

אני: האם אתם אובססיביים בנוגע ללקוחות שלכם?
ש’: לא. כלפי חוץ הארגון מדבר על כמה הלקוחות חשובים לו אבל בפועל הוא מחרבן עליהם.
אני: האם הארגון יוצא מגדרו כדי לתת להם להם שירות טוב יותר?
ש’: ממש לא. הוא עושה הכל כדי לחסוך על חשבונם ומדי שנה הם מקבלים שירות פחות טוב.

אני: מה בנוגע לעובדים?
ש’: מה בנוגע אליהם?
אני: האם הוא אובססיבי בנוגע לעובדים?
ש’: מאיזו בחינה?
אני: האם הוא משלם להם משכורות גבוהות במיוחד?
ש’: לא.
אני: בונוסים?
ש’: בשום דרך או אופן.
אני: תנאים מיוחדים?
ש’: כלום.
אני: האם הוא מנסה לפתות טאלנטים?
ש’: לא מנסה וגם לא יצליח. למעשה, הארגון לא מצליח לגייס עובדים כמעט בכלל.
אני: האם יש מסלול קידום לעובדים קיימים?
ש’: לא.
אני: האם העובדים הקיימים אוהבים את מקום העבודה שלהם?
ש’: אני חושב שרובם די סולדים ממנו.
אני: האם הארגון דוחף את העובדים להישגים יוצאי דופן, מתגמל אנשים טובים במיוחד?
ש’: לא.

אני: האם הארגון אובססיבי בנוגע לביצועים?
ש’: של העובדים?
אני: של משהו – שורה תחתונה, ביצועי עובדים, סקרי שביעות רצון של לקוחות?
ש’: לא ממש.
אני: האם הוא דוחף לפיתוח מוצרים חדשים?
ש’: הוא אומר שכן. בפועל מנהלי הארגון מיירטים כל יוזמה לפיתוח מוצר חדש כי זה אומר שהם יצטרכו להשקיע בו כסף.
אני: ומה הבעיה עם זה?
ש’: הארגון קמצן ופחדן שזה שילוב בעייתי כאשר רוצים להשקיע לטווח ארוך.
אני: מה בנוגע למוצרים קיימים? האם הוא משקיע בהם?
ש’: את המינימום ההכרחי.
אני: יש משהו שהארגון כן משקיע בו?
ש’: בפוליטיקה פנים-ארגונית, בתנאים של המנכ”ל ובקומבינות.

אני: נראה שמצאנו את המקום שבו מושקעת התשוקה הארגונית, לא?
ש’:
אני:
ש’:

אובססיביות היא לא תכונה סקסית במיוחד והיא יכולה להיות מעיקה ומעצבנת אבל כאשר היא מתורגמת לתשוקה, היא יכולה לשמש ככוכב צפון של התרבות הארגונית. ארגונים שלא אובססיביים בנוגע לשום דבר, ששום דבר לא באמת מעניין אותם – לא הלקוחות שלהם ולא השותפים שלהם, לא העובדים שלהם ולא הביצועים שלהם, לא המוצרים שלהם ולא שום דבר אחר בעל חשיבות – הם ארגונים מתים שעדיין לא שמעו על כך.

ארגונים מהסוג הזה יכולים לסחוב במשך תקופה לא מבוטלת בשווקים שבהם יש כשל שוק, שאין בהם תחרות, שיש בהם מידע חסר אבל כל מי שעובד בהם יודע שאין בהם ליבידו, תשוקה או סקרנות והדבר היחיד שמניע אותם הוא כוח האינרציה.

אם אתם לא בטוחים מה הבעיה עם התרבות הארגונית של הארגון שבו אתם עובדים תתחילו בלשאול האם הוא אובססיבי בנוגע למשהו? האם יש משהו שהוא חש תשוקה בנוגע אליו ואז תשאלו האם אתם מתחברים לתשוקה הזו.

הפוסט מהי האובססיה שלכם? הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

אז קראתי עותק דיגיטלי באנגלית ובאמצע הקריאה הבנתי שלא יתכן שהוא לא ישב במדף הספרים שלי, אלו מנייר, אלו שנשרפים ללא הרף ברומן שלו. אז חיפשתי אותו בתרגום לעברית (מתרגמת: נועה מנהיים) אלא שאין להשיג אותו ולכן התחלתי במרדף אחר עותק יד-שנייה עד שמצאתי אותו בבוקספר. כעת החל מרוץ: האם אסיים אותו באנגלית לפני שיגיע העותק בעברית? אתמול ב-1 בלילה סיימתי אותו באנגלית. הבוקר הגיע העותק בעברית.

בספר מוצג התהליך שגרם לכך שאנשים החלו לשרוף ספרים. ברדבורי עצמו מתייחס לכך ב”אחרית הדבר” שהוא כתב:

בספרי פרנהייט 451 מתאר ביטי, מפקד הכבאים, כיצד נשרפו הספרים בתחילה על ידי המיעוטים, כל אחד קורע עמוד או פסקה מהספר הזה ואז מהספר ההוא עד שהגיע היום בו הספרים היו ריקים והמוחות אטומים והספריות נסגרו לנצח.

הסיבה שהוא מתייחס לנושא היא שאת חלקו הראשון של “אחרית הדבר” שהוא כתב ב-1979 (הספר פורסם במקור ב-1953 ומשם כך אחרית הדבר הזו לא הופיעה בספר שאני קראתי) הוא מקדיש לכל מיני פניות שקיבל לאורך השנים בנוגע לניסוחים שלו, לאופן שבו הוא כותב ומתבטא. הוא מספר על מכתב שהגיע מצעירה שסיפרה לו שהיא נהנתה לקרוא את הניסוי שעשה במיתולוגיית חלל, “רשימות מן המאדים” אבל הוסיפה ‘האם לא יהיה רעיון טוב לשכתב את הספר ולהכניס לתוכו יותר דמויות ותפקידים נשיים?’.

ואז הוא ממשיך:

כמה שנים קודם לכן קיבלתי כמה מכתבים בנוגע לאותו ספר מאדימי, המתלוננים על כך שהשחורים בספר יצאו הישר מאוהלו של הדוד טום, ושואלים למה שלא “אכתוב אותם מחדש”?
בערך באותה תקופה הגיע לו מכתב מגבר לבן דרומי שטען שהייתי משוחד בדעתי לטובת השחורים ושיש להשמיט את הסיפור כולו מהקובץ.

הוא מספר כיצד עורכיה של אנתולוגיה לתלמידי בית ספר אספו כרך שהכיל 400 סיפורים קצרים וזאת לאחר שהם סרסרו את כל הסיפורים באופן מוחלט.

האם אתם מתחילים לתפוס את התמונה הארורה שלא תאמן?
איך הגבתי לכל הדברים המצוינים למעלה?
‘הבערתי’ את כולם.
שלחתי הודעות דחייה לכל אחד ואחד מהם.
קניתי לכל חבורת האידיוטים הללו כרטיסים לאזורים רחוקים בגיהינום…
העולם מלא באנשים שרצים סביב עם גפרורים דולקים בידיהם. כל מיעוט, בין אם הוא בפטיסטי / אוניטרי/ אירי / איטלקי / אוקטגונרי / זן בודהיסטי / ציוני / עד יהווה / הליגה לשחרור נשים / רפובליקני או אחר, מרגיש שיש לו את הרצון, את הזכות, החובה להטביע בנפט ולהדליק את הניצוץ. כל עורך מטופש שרואה עצמו כמקור לכל הדייסה הלבנבנה והתפלה, בור חמוץ שמבריק את הגיליוטינה בעודו נועץ עיניו בעורפו של כל סופר שמעז לדבר בקול רם יותר מלחישה או לכתוב ברמה גבוהה יותר מזו של שיר ילדים.

הדברים שכתב ברדבורי נחתו עליי במקביל לידיעה שהתפרסמה בארה”ב לפיו המו”ל של ד”ר סוס הודיע שיפסיק להוציא לאור שישה מספריו כיוון שבאותם ספרים אנשים מוצגים באופן פוגעני.

הנה כי כן, ב-1979, יותר מ-40 שנה לפני שהתפרסמה הידיעה על ד”ר סוס, ברדבורי כתב את תגובתו לעניין באופן הבא:

זה עולם מטורף, והוא ישתגע יותר אם נרשה למיעוטים, בין אם הם גמדים או ענקים, אורנגאוטנגים או דולפינים, ראשי נפץ או נוצרים מוטבלים, אוהבי מחשבים אם לודיטים חדשים, שוטים או נבונים, להתערב בענייני אסתטיקה. העולם האמיתי הנו מגרש של כל קבוצה וקבוצה והן יכולות לחוקק ולבטל חוקים כרצונן. אבל קצה אפו של הספר שלי, או הסיפור או השיר, הוא המקום בו מסתיימות זכויותיהן ומתחילות תביעותיי הטריטוריאליות. אם מורמונים לא אוהבים את המחזות שלי, שיכתבו מחזות משלהם. אם האירים שונאים את סיפורי דבלין שלי, שישכרו להם מכונות כתיבה. אם מורים ועורכים לגיל הרך מוצאים שמשפטי משברי הלסת סודקים את שיני החלב שלהם, שיאכלו עוגות עבשות טבולות בתה ישן של איזה יצרן שכוח אל. אם האינטלקטואלים רוצים לשנות את סיפורי, מי ייתן והחגורה תיפרם והמכנסיים יפלו.

אני מחבב את ברדבורי. אני מחבב אותו כפי שאני מחבב את אורוול, האקסלי וזמיאטין, כולם מצביעים על כך שיש יותר מדרך אחת לשרוף ספר.

הפוסט יותר מדרך אחת לשרוף ספר הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

ארגון הוא יצור חי (organ) וכמו כל יצור חי, תוקפות אותו מחלות. פגיעה באמון או מחסור באמון הוא אחת המחלות הקשות של ארגונים ובדומה למחלות קשות אחרות היא מאותתת זמן רב לפני שהיא הופכת למחלה אנושה. החלק המעניין הוא שהאיתות הוא רק לעתים רחוקות ישיר.

מכירים את זה שכואבות לכן האוזניים, אתם הולכים לרופא אף-אוזן-גרון והוא אומר לכם שהבעיה שלכם היא בכלל בשיניים (או ההפך)? מכירים את זה שהרגל כואבת לכם ומסתבר שהבעיה היא בכלל בעמוד השדרה? פגיעה באמון דומה לכך. רק לעתים רחוקות קמים עובדים ואומרים למנהלים שלהם “אין לנו אמון בכם”. ברוב המקרים הם פועלים בדרכים אחרות, עקיפות, שלכאורה אין בינן ובין בעיית אמון דבר אבל בפועל הן החוט המקשר. ניתן וצריך להתייחס לפעולות האלו כאל “תסמינים” או “דגלים אדומים”.

כיוון שאני דוקטור (טוב נו, לא מהסוג הזה), ורגע לפני שאני מסיים את הפרקים שתכננתי לסדרה הזו, חשבתי שיהיה נכון להצביע על כמה מהתסמינים והדגלים האדומים שמצביעים על בעיית אמון בתוך ארגונים. כל דגל בפני עצמו עשוי להיתפס כשפיר ובלתי מזיק ואפשר להסביר אותו באינסוף הסברים תמימים ואולם ככל שהדגלים האדומים הולכים ונערמים, כך עולה ההסתברות שלא מדובר בצירוף מקרים אלא באינדיקציה לכך שהארגון סובל מבעיית אמון חריפה.

בושה
הכוונה היא לכך שהעובדים מתביישים במקום העבודה שלהם. הם מתביישים לספר שהם עובדים במקום שבו הם עובדים וכאשר הם מספרים על כך הם מיד מתנצלים ומתרצים (“המשכורת יחסית טובה”, “העבודה לא קשה”, “זה קרוב לבית”, “בעוד כמה שנים אצא לפנסיה” וכדומה). הבושה הזו היא ההפך מגאווה. העובדים לא מרגישים הזדהות עם הארגון, מטרותיו או דרך פעולתו והם מנסים להרחיק את עצמם ממנו ככל הניתן. במקרים חמורים במיוחד, עובדים יסירו את שם הארגון מקורות החיים שלהם בניסיון להעלים את מה שנתפש בעיניהם כ”תקלה” או “כתם” בקריירה המקצועית שלהם.

תחלופת עובדים גבוהה (high turnover rate)
הכוונה היא לקצב גבוה של עובדים שעוזבים את הארגון בפרק זמן קצר. כמובן ש”פרק זמן קצר” הוא עניין יחסי. תחלופת עובדים זוטרים היא בדרך כלל מהירה יותר כיוון שהם רוצים להתקדם ויתכן שאפשרויות הקידום הפנימיות מצומצמות ואולם כאשר בפרק זמן קצר מתרחש אקסודוס, כאשר מדי שבוע מתקבלת הודעה על מישהי/י שהעדיפו “לצאת לדרך חדשה”, כאשר בין העוזבים מנהלים בכירים שהיו אמורים להישאר בתפקידם במשך שנים ארוכות וכאשר הארגון מתקשה למצוא להם מחליפים, כנראה שיש בעיה.
ארגון שבו העובדים מרגישים “בבית” הוא בדרך כלל ארגון שעובדים נמנעים מלעזוב אפילו כאשר הם מקבלים הצעות אטרקטיביות. מאידך, בארגונים שסובלים מבעיית אמון ומהפעולות הארגוניות שאותן תיארתי בסדרה, הם ארגונים שאותם העובדים יעזבו ברגע הראשון שתהיה להם הזדמנות (מי שידבר עם העובדים האלו על “נאמנות לארגון”, יזכה לצחוק רועם). צריך להדגיש שתחלופת עובדים גבוהה ומהירה יוצרת לא רק בעיית מוניטין אלא גם בעיה כלכלית: עזיבת עובדים מטילה נטל כלכלי עצום על הארגון שצריך לאתר עובדים חדשים, לקלוט אותם ולהכשיר אותם.

חוסר המלצה
סיפור: פעם פניתי לחבר שעבד במקום כלשהו שחיפש סמנכ”לית משאבי אנוש. היתה לי חברה טובה שחיפשה עבודה והיא לגמרי התאימה למשרה. הרמתי לו טלפון ושאלתי אותו על המשרה ועל מקום העבודה. שלוש דקות לתוך השיחה הוא אמר לי: “תגיד, היא חברה טובה שלך זו שאתה מתעניין בשמה?”. אמרתי לו “כן, היא חברה טובה”. הוא אמר: “אז שלא תעז להמליץ לה להגיע לכאן. זה מקום נוראי”. אם עובדים רבים מדברים כך על מקום העבודה שבו הם עדיין עובדים (פניתי לשני עובדים נוספים באותו הארגון – שניהם אמרו לי בדיוק את אותו הדבר), הרי שעל פי רוב יש שם בעיה חמורה.

עליה בתלונות
הדגל הזה הוא דגל אדום חיובי במובן הזה שהוא מצביע על כך שנותרו שאריות של אמון בתוך הארגון. במקום שבו אין אמון בכלל, אנשים לא מתלוננים בפני הממונים עליהם כיוון שהם יודעים שאין טעם. במקום שבו עדיין מפעמת תחושה – קלושה ככל שתהיה – שניתן לשנות דברים, אנשים מתלוננים כאשר משהו מציק להם. אם בפרק זמן מסוים נרשמת עלייה במספר התלונות ובחריפותם, הרי שצריך לשים לב לכך. למעשה, צריך לשים לב לכמות התלונות לא פחות מלתוכן שלהן (לעתים אנשים מתלוננים על מצב ניקיון תאי השירותים כאשר בעצם מה שמציק להם הוא דבר אחר לגמרי).

חוסר השתתפות
זו בעיניי אינדיקציה מקסימה (ככל שניתן לכנות תסמינים למחלות בשם “מקסימים”). בארגונים שסובלים מחוסר אמון ומתרבות ארגונית בעייתית, העובדים לא ירצו להשתתף באירועים של הארגון. הם לא ירצו להגיע להרמת כוסית, להשתתף ב”יום גיבוש” ויהיה צורך לגרור אותם בכוח ובחוסר חשק מוחלט על מנת להשתתף בשיחה עם המנכ”ל. כתוצאה מכך בארגונים מהסוג הזה כמעט ואין אירועים שכן מיעוט המשתתפים הוא מביך ונלעג ומצביע באופן ברור על נתק בין העובדים למנהלים שמארגנים את האירועים. כאשר מתקיימים בכל זאת אירועים, העובדים עושים ככל יכולתם על מנת להתחמק מהם. נכון, יתכנו סיבות נוספות שמסבירות השתתפות נמוכה (למשל היום או השעה שבו האירוע נקבע או עומס אירועים או עומס בעבודה) אבל אם התופעה הזו חוזרת על עצמה לאורך זמן, חברים, יש לכם בעיה.

אדישות
בטקסט קודם שכותרתו “תרבות ארגונית רעילה” טענתי שאדישות היא “הסרטן הארגוני”. הנה חלק ממה שכתבתי שם:

אדישות היא אחד הסימפטומים הבולטים של תרבות ארגונית רעילה כיוון שהיא מצביעה על חוסר אמון בסיסי של העובדים ביכולת שלהם להשפיע על הכיוון של הארגון, על הביצועים שלו ועל ההצלחה שלו. ארגון מצליח הוא ארגון שלעובדים יש רגשות חמים כלפיו: אהבה, תשוקה, קנאה, תחרותיות – כולם רגשות שמספקים צבע ייחודי. הצבע הזה לא מתאים לכל אחד ועדיין, יש בו אנרגיה שדוחפת. אדישות היא רגש קר. היא לא מניעה אנשים לפעולה אלא דווקא עוצרת אותם, היא לא דוחפת אותם אלא דווקא בולמת אותם.

אדישות היא ההפך ממסירות וממוטיבציה והיא מייצרת חומר ממאיר נוסף, הרסני לא פחות: ציניות. האנשים האדישים ציניים כלפי עשייה, כל סוג של עשייה, ומשום כך הם חותרים תחתיה, מזלזלים בה, מגחכים כלפיה. האדישות שמתגלגלת לכדי ציניות הופכת למחלה ממארת שמכרסמת את הארגון מבפנים ולמרות שהיא מתפשטת באיטיות יחסית, בדומה לסרטן אמיתי היא יכולה להתפרץ ולהפוך לתכונת היסוד שמגדירה את האנרגיה הארגונית.

סדרת “תרבות ארגונית” נכתבה בעקבות הרצאות שאני מעביר בחודשים האחרונים שעוסקות בסוגיית האמון בארגונים. במהלך ההרצאות נשאלתי שאלות רבות הנוגעות לפעולות שעשויות לפגוע באמון וחשבתי שיהיה נכון להעלות על הכתב כמה מהתשובות שלי.

אחת הבעיות עם “אמון” היא שהוא בלתי נראה. הוא נתפס כדבר רך, מעורפל ותיאורטי, כזה שלא ניתן להסביר אותו או לעשות משהו בנוגע אליו. זו טעות איומה. אמון הוא אולי המטבע הארגוני-עסקי החשוב ביותר שיש לארגונים. אפשר להשקיע בו, לטפח אותו, לצבור אותו וגם לאבד אותו. יש לו השפעה לא רק על ה-well being של העובדים אלא גם על השורה התחתונה ממש – על ההכנסות, הרווחים, שווי המניה והדיווידנדים שהחברות מחלקות.

ארגונים שלא ידעו, בייחוד אחרי הקורונה, שהובילה לתקופת שיתוק ארוכה שבה האמון בין הארגונים והעובדים נפגע בצורה קשה, לטפל במרכיב האמון ולא ידעו ליצור תרבות ארגונית נכונה ובריאה, פוגעים בסיכויי ההצלחה שלהם. מאידך, ארגונים בעלי תרבות ארגונית מובחנת, ברורה, יציבה, מכבדת ובריאה, יזכו ליתרון עצום על פני המתחרים שלהם. היתרון הזה יבוא לידי ביטוי לא רק במוניטין שלהם וביכולת שלהם לגייס כישרונות אלא גם ביכולת שלהם למשוך לקוחות, להתרחב ולשפר את הביצועים שלהם.

בעיית האמון מציבה בפני ארגונים אתגר: מי שיתעלם מהבעיה יוכל לחסוך את תשומת הלב הניהולית שנדרשת כדי לטפל בבעיה – הוא יזכה ביתרון לטווח הקצר אבל סביר להניח שלאורך זמן הוא ישלם מחיר כבד. מאידך, מי שיתמודד עם הבעיה ואפילו יפתור אותה, יצא מהצד השני עם נכס שישרת אותו במשך שנים.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות

הפוסט משבר אמון – התסמינים הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

ארגונים יכולים להיות מוצלחים יותר או פחות, מהירים יותר או פחות, יעילים יותר או פחות אבל הנחת המוצא של כל מי שעובד בארגון היא שעל אף שהארגון סובל מביורוקרטיה, פוליטיקה פנימית ומבעיות נוספות (שכמעט כל ארגון סובל מהן בדרגה כזו או אחרת), במהותו, הארגון מנוהל בתום לב.

לארגונים גדולים יש חבר מנהלים. חלק מהארגונים נסחרים בבורסה והם חייבים בחובת דיווח לבעלי המניות. בארגונים גדולים מועסקים עובדים רבים ושכבת ההנהלה מורכבת, על פי רוב, מאנשים שזה לא התפקיד הבכיר הראשון שהם משמשים בו. רוצה לומר, לא מדובר בחנווני שמנהל חנות מכולת שאותה הוא הקים, שאותה הוא מנהל ושאת הקופה שלה הוא עצמו מפעיל. מדובר במערכת גדולה המחויבת בדיווח, כללי מנהל תקין ובדין וחשבון לשורה של גורמים.

אולי אני נאיבי אבל להערכתי רוב הארגונים מתנהלים בתום לב ומנסים להגשים את המטרה שלשמה הם הגיעו לעולם. שחיתות, אם היא מתגלה, נחשבת לאירוע נקודתי, אישי ויוצא דופן שמנוגד באופן מוחלט לאתוס הארגוני. מסיבה זו, נהוג לשמוע משפטים כמו “רמי נקלע לקשיים” (או לחילופין) “רמי הוא אדם מושחת ולכן הוא עשה מעשים שלא יעשו. מעשיו של משה נחשפו וכעת הוא לא נמצא בחברה. אפשר להמשיך הלאה”. מקרים הרבה יותר נדירים הם אלו שבהם שחיתות אישית ו/או ארגונית היא חלק מההתנהלות הרגילה והמקובלת בארגון.

זה המקום להסביר למה אני מתכוון כאשר אני מתייחס ל”שחיתות”. אני לא מתכוון לאדם שנוטל כסף מהקופה ומכניס אותו לכיס. שחיתות מהסוג הזה היא יחסית נדירה. עבירות צווארון לבן הן בדרך כלל מתוחכמות יותר, עקיפות יותר והן קשורות במרמה והפרת אמונים, רישום כוזב במסמכי תאגיד, קבלת החלטות בעת הימצאות בניגוד עניינים, מתן או קבלת טובות הנאה וכן הלאה.

אינני עורך דין, שופט או חוקר משטרה אבל אפילו אני יודע שהעבירות האלו הרבה יותר חמקמקות, בעייתיות וקשות להוכחה. גם קו הגבול שמפריד בין מעשה לגיטימי שאותו אפשר להסביר, למעשה בלתי לגיטימי הוא הרבה יותר אפור. אנשים מושחתים אלופים בטשטוש הגבולות בין המותר לאסור עד שלרגע אפילו אתה לא משוכנע במיקומו המדויק של הגבול.

בכל הקשור בתרבות ארגונית, יש להרחיב את המונח “שחיתות” אל מעבר למישור הפלילי. פעולה יכולה להיות כשרה מבחינת החוק הפלילי, או אחת שסתם לא תעניין שוטרים, אבל שהיא מנוגדת לנורמות ההתנהלות המקובלות בתוך הארגון ומשום כך יוצרות מראית עין של שחיתות.

מנהל שמנצל את משאבי הארגון לטובתו האישית, מנהל שמקבל החלטות שמקדמות ומעשירות את חבריו או את קרובי משפחתו, מנהל שחותם על עסקאות עם בעלי עניין שיסייעו לו בתפקידו הבא – מקרים מהסוג הזה ורבים אחרים אינם מכוסים, על פי רוב, על ידי החוק הפלילי וגם אם כן, היכולת להוכיח אותם מורכבת, ארוכה ומוטלת בספק – ועדיין הם מעבירים מסר הרסני.

תרבות ארגונית היא לא משטרה ולא בית משפט. היא מתעצבת ומשתנה בהתאם לרוח התקופה ורוח המנהלים שמנווטים את החברה. מהסיבה הזו, אם מעשים מהסוג הזה הופכים לחלק לגיטימי מהתרבות הארגונית, היא מתחילה להפוך לסלחנית להתנהגות שבבסיסה היא מושחתת ולא ישרה. יותר ויותר עובדים ומנהלים יסבירו אז שבסך הכל מדובר ב”עיגול פינות” וש”מה שלא מנוגד לחוק הוא בסדר”. כפי שהזכרתי בטקסט על שקרים, התנהגות שכזו מתוארת כ”יוזמה” ו”חשיבה מחוץ לקופסה”.

העובדים שמתנהלים בשחיתות יכולים להגיע מכל רחבי הארגון אבל מעשיהם משפיעים על התרבות הארגונית כאשר הם מנהלים בכירים שממלאים בו תפקידים מרכזיים או בעובדים מהשורה שנהנים מהגנתו של ארגון עובדים חזק. במקרים מהסוג הזה ארגונים רבים מעדיפים להעלים עין ממעשיהם או חמור מכך, מלבינים אותו ומטמיעים את אופן פעולתם כחלק מהד.נ.א התרבותי המקובל.

במקרים נדירים במיוחד ההתנהגות המושחתת מגיעה מראש הפירמידה. המנכ”ל או נשיא החברה פועלים לאורך זמן ובאופן עקבי בצורה מושחתת ואולם בשל מעמדם, הישגיהם המקצועיים או בשל העובדה שהם מצליחים ליצור קואליציות עם בעלי עניין בתוך הארגון, מעשיהם המושחתים אינם ידועים לרבים ואלו שמכירים את המעשים אינם טורחים להוקיע אותם או להוביל להדחתם. למעשה, ההפך קורה; דפוס הפעולה המושחת הופך לאחד מאבני היסוד של התרבות הארגונית שמוקירה, מעלה על נס ומחלקת פרסים ועיטורי כבוד לאנשים – מתוך הארגון ומחוצה לו – שברבות הימים מתגלים כמושחתים (בחלק מהמקרים העובדה הזו היתה ידועה בזמן אמת. זה לא הפריע לאף אחד).

אנשים ישרים מעדיפים, על פי רוב, לא להתקרב למקומות שבהם שחיתות פורחת. מאידך, אנשים מושחתים נמשכים אליה כמו פרפר אל האור. התוצאה היא בריחה של אנשים טובים לטובת אנשים שהערך העיקרי שלהם הוא בכך שניתן לגנוב איתם סוסים.

בארגונים מהסוג הזה כמעט כל החלטה נגועה בסוג של שחיתות ומשום כך היא מרסקת כל אפשרות ליצירת אמון. אנשים שואלים את עצמם איך בתקופת קיצוצים ופיטורים מנהל בכיר זוכה לבונוס או העלאה, איך אדם חסר כישורים זינק לפתע לפסגה ומדוע כאשר נחשף בפני כל שהוא חסר כל כישור רלוונטי, הוא עדיין מחזיק בתפקידו. התשובה היא אחת וקבועה: התנהגות מושחתת.

מה קורה בסופם של ארגונים המאופיינים בתרבות מושחתת? ובכן, ישנם שני נתיבים עיקריים.

סופו של הנתיב הראשון הוא התמוטטות. התרבות המושחתת מאפשרת לאנשים שיודעים לנווט בתוכה למצוץ את דמו של הארגון, להרוויח ממנו כמה שיותר (כסף, מעמד, קשרים ועוד) עד שלא נותר בו דבר. זה הרגע שבו הם עוברים לדבר הבא בשעה ששאר העובדים נותרים עם ההריסות.

בנתיב השני הארגון מצליח להשתקם. זה קורה אחרי שמי שהתווה את הדרך המושחתת עוזב מרצון או בכפייה. הסיכוי שארגון ישתקם אם אותו מנהל עוזב מרצון היא נמוכה יחסית שכן במקרים מהסוג הזה לא נעשית עבודה פנימית לניקוי קיני השחיתות. במקרה שבהם נעשה ניקוי שכזה באופן יזום סיכויי השיקום של הארגון גבוהים יותר.

לצערי, בהקשר הזה, אין לי הרבה בשורות. במהלך הקריירה שלי סיקרתי, ביקרתי, ייעצתי והרציתי בפני מאות ארגונים שונים בארץ ובעולם ובחלקם שמעתי סיפורים מסמרי שיער באשר למעשים מושחתים. אני מכיר מעט מקרים שבהם ארגונים’ שבהם פשתה שחיתות מהסוג שתיארתי כאן’ הצליחו להצטרף חזרה למשפחת הארגונים הלגיטימיים. רוב הארגונים נפחו את נשמתם או הפכו לבדיחה.

גם במקרה הזה הפעולה שבה צריך לנקוט כדי למגר את הבעיה ברורה ואולם היא דורשת מחויבות מלאה וקנאית מצד כל בעלי העניין שרוצים בטובת הארגון. זה אפשרי כל עוד מדובר בכמה מקרי שחיתות בודדים. זה הופך לכמעט בלתי אפשרי כאשר השחיתות מתחילה מלמעלה, שולחת את זרועותיה ומשתלטת על כל חלקה טובה.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
משבר אמון – התסמינים

הפוסט תרבות ארגונית – שחיתות הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

צריך לומר, זו לא “תחרות” נטולת בעיות. למשל – וזו רק דוגמה אחת – היא מתנהלת ללא שקיפות ומשום כך אף אחד לא יודע כמה אנשים השתתפו בתחרות, כמה הצביעו לכל פודקאסט (האם זכינו כי לנו הצביעו 19 קולות ואחרים קיבלו 16 קולות או שמא מדובר במאות? באלפים? במה מדובר?). ישנן בעיות נוספות שקשורות בהצבעה, באופן שבו מסדרים את הקטגוריות, בבחירת המשתתפים בתחרות וכן הלאה אבל בואו, כך או כך זה נעים וכיף לקבל משוב אוהד כל כך מהמאזינים שנותנים בנו אמון ומפנים כ-45 דקות מזמנם אחת לשבוע-שבועיים כדי להאזין לסיפורים שאני מספר.

תודה לכולכם.

הפוסט פודקאסט השנה בטכנולוגיה הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

כמובן שזו ציפייה אידיאלית, אפילו אידיאלית בצורה קיצונית. בארגונים שבהם השיקולים הם לעולם ותמיד קרים ואובייקטיביים בצורה כמעט מתמטית, לא נותר הרבה מקום לאינטואיציה, לרגש, להעדפות או לטעם אישי. בארגונים מהסוג הזה האתוס התרבותי גורס שהכול נקבע על פי הדאטה. מכאן האמרה: In God we trust, everyone else must bring data.

זה המקום להגיד משהו גם על העניין הזה. מי שחושב ש-Data היא יצור אובייקטיבי, חי בסרט. דאטה, כמו כל תוצר חברתי אחר, נתונה לפרשנויות, להוצאה מהקשר, לסילוף ולשימוש למטרות זרות. חבר סיפר לי שנעשה סקר שנועד לבדוק את תפקוד המחלקה שלו. מתוצאות הסקר הסתבר שהמחלקה שלו היא המצטיינת בכל הארגון כולו ואולם כמו בכל סקר, צוינו כמה נקודות לשיפור. כחצי שנה אחר כך, השתמש בסקר אחד המנהלים הבכירים כדי לטעון שתפקוד המחלקה והעומד בראשה הם בעייתיים ואפילו “מתחת לכל ביקורת”, תוך שהוא מציג את הנקודות לשיפור כ”ביקורת קשה שנמתחת על המחלקה”. מה בנוגע לעובדה שמתוצאות הסקר עלה כי זו מחלקה מצטיינת? עובדה זו נעלמה כלא היתה. האם הוא השתמש ב-Data? בהחלט השתמש. חשבו על כך בפעם הבאה שמישהו יציג את ה-Data כעגל הזהב החדש.

בכל אופן, במבחן המציאות ברוב הארגונים יש ערבוב של המקצועי עם האישי וכיוון שהאישי נכנס למשחק, הוא מביא איתו את הטוב יחד עם הרע: את התשוקה עם התסכול, את המוטיבציה עם הייאוש ואת הענייני עם הלא-ענייני וכמו כל דבר אחר בחיים, גם במקרה הזה, הכול שאלה של מינון.

כיוון שסדרה זו מוקדשת להתנהגויות שפוגעות באמון, שקיומו הכרחי להתנהלות תקינה בתוך ארגונים, אתייחס לאלו שסובלים ממחלת “הכול אישי ושום דבר לא ענייני”.

בארגונים מהסוג הזה כמעט כל החלטה מתקבלת דרך פריזמה אישית: אני אוהב אותך או לא אוהב אותך, אתה בעדי או לא בעדי, הצבעת בעבר עבורי או לא, אתה תעזור לי בעתיד או לא. כמעט אף החלטה היא לא באמת עניינית או מקצועית זאת על אף שמקבלי ההחלטות משקיעים אנרגיה רבה כדי לעטוף את ההחלטות הלא-ענייניות שלהם באינספור תירוצים, הסברים ועדויות לכך שבעצם ההחלטות היו ענייניות כל הדרך.

ארגונים מהסוג הזה מתנהלים על פי עקרונות הניהול המדעי של החצר הביזנטית. כל אחד מתחנף למישהו, לכל אחד פטרון, כל אחד משלם מס לאדון האישי שלו על מנת שבבוא העת הוא יחזיר לו טובה וזאת במנותק משיקולים כמו “מקצועיות”, “עמידה ביעדים”, “מוטיבציה”, “התאמה לתפקיד”, “חריצות” וכן הלאה.

למחלת “הכול אישי ושום דבר לא ענייני” מתלווה מחלת משנה שלעתים היא קשה ומסוכנת יותר: בארגונים מהסוג הזה פורחת פרקטיקה של טינופים והשמצות. אם יש למישהו יש ויכוח עם מישהו אחר, הוויכוח אף פעם לא ייתפס כענייני ומקצועי אלא כאישי ומכיוון שהוא אישי, הוויכוחים עצמם מוסברים דרך הפריזמה האישית: הוא לא הסכים איתי כי הוא “חרא”, הוא מתנגד לו כי הוא “נקמן”, היא לא קידמה אותו כי היא “כלבה”, היא כן קידמה אותו כי הוא “חנפן”. כפי שניתן להבין, אף אחד מההסברים האלו הוא לא מקצועי או ענייני; הם תמיד זרים ואישיים והם תמיד מטובלים בהשמצות וטינופים.

במקום שבו יש אנשים יש פוליטיקה ובמקום שיש בו פוליטיקה יש מאבקים, אגו ואמוציות. הבעיה שעליה אני מצביע היא לא פוליטיקה ארגונית, שהיא מאפיין בלתי נפרד בכל התארגנות אנושית. הבעיה שעליה אני מצביע היא שבמסגרת התרבות הארגונית לא ניתן לנהל ויכוחים ענייניים כיוון שהתרבות הארגונית הדומיננטית מסבירה, מפרשת ומנתחת כל אירוע דרך האישי ולא דרך המקצועי.

בארגונים מהסוג הזה, מתקיימת תדיר התגוששויות בבוץ והשחקנים הדומיננטיים הם אלו שיודעים לזרוק בוץ בצורה האפקטיבית ביותר. ההתנהלות בארגונים שכאלו היא כמעט תמיד מכוערת ונמוכה ומשום כך במהלך הזמן היא מבריחה אנשי מקצוע שחוששים למוניטין שלהם.

לכל אחד מאיתנו יש מוניטין. יש אנשים שעובדים קשה כדי לטפח את המוניטין שלהם ויש כאלו שמשקיעים בכך פחות אבל לכולנו יש אחד. על אף שניתן לרכוש בכסף כמעט כל דבר, מוניטין מקצועי הוא לא אחד מהם. מהסיבה הזו מעטים האנשים שיבחרו לעבוד בארגונים שבהם נהוג להשמיץ עובדים כחלק מהפרקטיקה היומיומית המקובלת.

לאורך השנים הייתי עד לבריחת אנשי מקצוע – זוטרים ובכירים – מארגונים שנוהגים לטנף את העובדים שלהם. בדומה לממשל טראמפ, בארגונים כאלו עובדים לשעבר לא מתגאים בכך שהם עבדו במקום העבודה שלהם אלא מתגאים בכך שהם עזבו אותו. רובם עשו את זה רגע לפני שהמוניטין המקצועי שלהם הוכתם אבל חלקם עשו זאת מאוחר מדי.

ארגונים שמעוניינים לטפל בבעיה הזו צריכים לטפל באותן חצרות ביזנטיות ולפרק אותן האחת אחרי השנייה. מהרגע שמקצועיות תקבל קדימות על פני חנפנות והתגובה להשמצות תהיה עילה להרחקה מהארגון, יועבר המסר שבמקום הזה מתנהל על פי שיקולים עניינים ושעל אף שאני לא בהכרח סובל אותך (מה לעשות, לא כולם יכולים למצוא חן בעיני כולם), אני עומד מאחוריך כיוון שאתה איש מקצוע וכאשר אתה אומר משהו אתה מבסס את הטיעונים שלך על בסיס שיקולים מקצועיים.

יש לציין שתפנית שכזו בתרבות ארגונית היא קשה ואולי אף בלתי אפשרית במקרים שבהם הנהלת הארגון עצמו מתנהלת כחצר ביזנטית וכאשר בראש החצר עומד המנכ”ל. במקרים כאלו העובדים צריכים להחליט האם הם מסוגלים להמשיך לעבוד במקום שבו תככים, השמצת אויבים (בדרך כלל מדומיינים), מתן טובות הנאה למקורבים וטינופים בלתי פוסקים הם חלק מההתנהלות היומיות המקובלת.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

הפוסט תרבות ארגונית – הכול אישי הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

הפחד הגדול ביותר של כותבי טקסטים (שששש, אל תגלו שסיפרתי) הוא שאף אחד לא יתייחס אל מה שהם כתבו ולכן אני רואה בתגובותיהם של קרניאל ושניר מחמאה גדולה, אם כי קשה לי להאמין שהם ביקשו להחמיא.

הטקסטים של קרניאל ושניר סובלים משתי בעיות דומות. הראשונה היא שעל אף שהם מזכירים את שמי ומגיבים לטקסט שלי, לא ממש אכפת להם מה כתבתי. יותר אכפת להם מה הם רוצים לכתוב. זו כמובן זכותם, אבל מדוע לשרבב את שמי? נדמה שהם נהנים לבנות איש קש מפואר, קריקטורה מנותקת מהטקסט שלי, ואז הם נעמדים ובאומץ-לב מרשים הם זורקים ביצים, עגבניות ומכל הבא ליד, שזה, איך לומר, מגוחך.

הבעיה השנייה היא שבמקום להציג עובדות הם מעדיפים לדבר בהפשטות גדולות תוך שימוש במושגים תיאורטיים מנופחים מחשיבות עצמית וניים-דרופינג משעשע. שניר, למשל, מזכיר את “סולון, המחוקק האתונאי הגדול” ואז את “הפסיכולוג גוסטב לה בון” ואז את “ההיסטוריון איפוליט טן” ואז את “גבריאל דה טארד, ממניחי היסודות של הסוציולוגיה וחקר התקשורת” ואז את “הפילוסוף הפוליטי ארנסטו לקלאו”. נו, מה אלין על ששמי מופיע בצמידות לגדולי עולם אלו.

בקיצור נמרץ הטענה שלי היתה שהנזק שפייסבוק גורמת לנו במישור החברתי, הכלכלי, הפוליטי, המוסרי, התרבותי, החברתי, המשפטי – וכמעט בכל מישור אחר שאפשר להעלות על הדעת – עולה בהרבה על התועלת שלה. קרניאל טען בתגובה “כן, אבל זה שווה את זה כי חופש הביטוי!” ושניר טען ש”הפחד מהרשתות החברתיות, שהוא הפחד מההמון, הוא בעצם פחד מהדמוקרטיה עצמה”. אוי הברוך.

אתחיל בקרניאל.

חופש הביטוי הוא ערך ראשון במעלה אבל כמשפטן קרניאל מכיר היטב את טענתו של השופט העליון הולמס שאמר שחופש הביטוי הוא אינו חופש לזעוק “שריפה” (כאשר אין אחת כזו) באולם תיאטרון מלא. רוצה לומר, גם לחופש הביטוי יש סייגים, גם הוא אינו מוחלט וגם הוא יכול לגרום נזק עצום כאשר הוא לא יותר מכסות להפצת שקרים, כזבים ותיאוריות קונספירציה.

כן, פייסבוק מאפשרת לאנשים להתארגן, מאפשרת להצביע על עוולות, היא מאפשרת לאור-לי בר לב לשדר בשידור חי את המחאות מבלפור ובכך היא עושה שירות גדול לחופש הביטוי. היא גם שימשה כתשתית לאביב הערבי. ואיל גונים (Wael Ghonim) היה אחד ממארגני המחאה בקהיר. בזמנו הוא אמר “אם אתם רוצים לשחרר חברה, כל מה שאתם צריכים זה אינטרנט”. אלא שאז, כמה שנים אחר כך, הוא הוסיף “טעיתי”.

לדבריו “המדיה חברתית רק הגבירה את הקיטוב, בכך שסייעה להתפשטות מידע שגוי, שמועות, תיבות תהודה ודברי שטנה. הסביבה הייתה לגמרי רעילה. העולם המקוון שלי הפך לשדה קרב מלא בטרולים, שקרים, דברי שטנה התחלתי לדאוג לגבי ביטחון המשפחה שלי.” (אפשר לצפות בהרצאה שלו כאן).

זה נורא נחמד ומאוד ליבראלי לדבר גבוהה-גבוהה על “חופש הביטוי ורשתות חברתיות”, זה מאוד מרשים להטיף ש”פייסבוק, טוויטר וגוגל למעשה מאפשרות לנו לראשונה לנסות להפעיל הלכה למעשה את ערכי הדמוקרטיה, השוויון, המימוש העצמי וחופש הדיבור”, אבל הייתי ממליץ להאזין לאלו שאשכרה השתמשו במדיה החברתית כדי להניע מהפכות. נדמה לי שהניסיון שלהם גדול מזה של קרניאל (או שלי). גונים, כמובן, הוא לא היחיד שמצביע, בין השאר, על האופן שבו הכלי הדמוקרטי הזה הפך לכלי הריגול הכי מוצלח בידי משטרים כדי לחסל מחאות ולחסל מוחים.

קרניאל טוען ש”לראשונה באמת יש קול לכל אחד. לראשונה אין כוח אחד, של שלטון או הון, שמכתיב את האמת האחת ההגמונית” וזו טענה כל כך שערורייתית שכמעט קשה להתייחס אליה ברצינות. קרניאל יודע היטב שיש כוח, יש שלטון ויש (המון המון) הון שפועל בתוך פייסבוק. הוא יודע שפייסבוק היא לא במה שטוחה ושוויונית, הוא מכיר היטב את שיתופי הפעולה של פייסבוק עם מוקדי הכוח השלטוניים בעולם (כן, גם בישראל), הוא יודע היטב שכמו במדיה המסורתית, בפייסבוק כסף קונה השפעה, קונה יכולת להגיע לקהל, קונה את תשומת הלב המנהלים הבכירים ואת עזרה האישית שלהם. הוא מכיר את העדויות למניפולציות האינסופיות באלגוריתמים, בכלי הפרסום, בהטיה הפוליטית של פייסבוק עצמה. אז מאיפה מגיעה טענה כל כך הזויה? תהרגו אותי אם אני מבין.

ובכלל, הטקסט של קרניאל דומה לטקסט שמסביר את יתרונותיו של האסבסט. כן כן, האסבסט עמיד בפני מים, בפני חום ואש והוא הפך לחומר מרכזי בבניית מבנים וגגות בישראל. באמת כל הכבוד לאסבסט – יש לו אחלה יתרונות שבעולם ורק בעיה אחת קטנה: הוא מסרטן וגורם לבעיות נשימה (טוב נו, שתי בעיות. קטנות!).

אבל הטקסט היותר בעייתי הוא זה של שניר שכאמור טען ש”פופוליזם הוא קול העם” ושמי שמתנגד לרשתות חברתיות מתנגד לדמוקרטיה. זו טענה כל כך מופרעת ומגוחכת, שקשה לדעת מהיכן להתחיל.

גוף הידע שנצבר בשנים האחרונות בנוגע לנזקים שפייסבוק גורמת לשיח הציבורי, לבריאותה של הדמוקרטיה ולעתים לפגיעה בגוף ובנפש של אזרחים ברחבי העולם הוא כל כך גדול, כל כך רחב וכל כך מגוון שנדמה שצריך להיות מנותק ברמות אחרות כדי להתעלם ממנו. בהקשר הזה נדמה שרק אקדמאים, שמגייסים לצידם את “סולון, המחוקק האתונאי הגדול”, מסוגלים לגלות אטימות כל כך גדולה, לצד בורות כל כך מרשימה, כדי לדחוף טיעון כל כך מופרך. הוא עד כדי כך מופרך שאפילו פייסבוק עצמה מודה שמדיה חברתית יכולה להוות סכנה לדמוקרטיה. כנראה שהיא לא מעודכנת בטענותיו של איפוליט טן.

נדמה ששניר כל כך טרוד באיתור ציטטות של היסטוריונים, פילוסופים ומחוקקים יוונים שיוכיחו שאין שום רע בפופוליזם שכן הוא מייצגו האותנטי של “קול העם”, שהוא לא נעצר לשאול האם פייסבוק מקדמת ומפיצה את “קול העם” או שמא, מסיבות מסחריות גרידא, היא נותנת במה דווקא לבוטים, לגורמים שמפיצים בעזרתה סיפורים מומצאים לחלוטין, לגופים קיצוניים שמפרסמים טקסטים קיצוניים, שעל אף שהם נמצאים בשולי החברה, תופסים בסיועה הפעיל נפח חסר פרופורציה והשפעה עצומה.

שניר כותב: “אפשר גם להתנגד לתיאוריות קונספירציה, לפייק ניוז ולהתלהמות משולחת רסן, ובכל זאת לקחת את התופעות האלה ברצינות ולשאול מה הן אומרות ולא רק איך כדאי להילחם בהן”. כמה מלומד מצדך. ספר את זה למאות האלפים שנרדפו, נאנסו ואיבדו את חייהם במיאנמר.

לצד מחקרים, דוחות, ועדות חקירה, תחקירים, חשיפות ועדויות בלי סוף, לצד חברות מסחריות שהצטרפו לחרם כלכלי על פייסבוק שקרא להפסיק לשלם לחברה שמפיצה שנאה, האנשים שעבדו בתוך החברות האלו – ובראשן פייסבוק – הם אלו שיוצאים החוצה ומספרים איך זה נראה מבפנים. הם אלו שחושפים כיצד פייסבוק יודעת שהיא גורמת נזק לדמוקרטיה, יודעת שהיא מובילה לקיטוב פוליטי, יודעת שהיא מעודדת הקצנה, גזענות ופגיעה בנפש, יודעת שהיא מעודדת הפצה של כזבים ושקרים ולמרות זאת לא עושה דבר.

כשירות לכל אותם תלמידים, סטודנטים, מלומדים וחוקרים שעוסקים בנושא, הנה כמה קישורים לאותו גוף ידע – פופולארי, אקדמי ואחר – בנוגע לנזקים שפייסבוק גורמת לשיח הדמוקרטי. ניסיתי לא לכלול קישורים לטורי דעה. אלו קישורים לראיונות, מחקרים, חשיפות עיתונאיות, דוחות של ועדות וגופים רגולטורים, ציטוטים של עובדים לשעבר, ניתוחים מקצועיים בנוגע לאופן פעולת האלגוריתם שלה, דיווחים מהשטח ועוד.

הרשימה הזו מפנה רק למקורות באנגלית (על אף שמתחיל להצטבר גם גוף ידע בעברית) והיא אינה מסודרת לפי סדר מיוחד – לא לפי סדר פרסום, חשיבות או כל סדר אחר. היא היתה יכולה להיות גדולה בערך פי 40, אם רק היה לי כוח, סבלנות וקצת יותר זמן. היא גם לא כוללת בתוכה מחקרים, מאמרים, עדויות, ציטוטים וראיונות לנזקים אחרים, שאינם קשורים לדמוקרטיה (נניח לבריאות הנפש של המשתמשים, לתפיסת העצמי של ילדים, לפרטיות, לחיסול התחרות, לעסקים קטנים, לשוק הפרסום, לחדשנות… לא משנה).

אשמח אם שניר ודומיו, יקראו רק עשירית מהטקסטים האלו (ואם הם עסוקים, יהיה נחמד אם רק יציצו בכותרות) ואז ישקלו להסתכל במראה כאשר הם כותבים שמי שמתנגד לרשתות חברתיות מתנגד לדמוקרטיה. איזו בושה.

***

1. I Have Blood on My Hands: A Whistleblower Says Facebook Ignored Global Political Manipulation.
2. A digital gangster destroying democracy: the damning verdict on Facebook.
3. Facebook’s Decisions Were ‘Setbacks for Civil Rights,’ Audit Finds.
4. Facebook Is Failing in Global Disinformation Fight, Says Former Worker.
5. Social media influences our political behaviour and puts pressure on our democracies, new report finds.
6. Technology and Democracy: Understanding the influence of online technologies on political behaviour and decision-making
7. Facebook reportedly knew its algorithms promoted extremist groups, but did nothing.
8. Facebook Executives Shut Down Efforts to Make the Site Less Divisive.
9. Facebook slammed by UN for its role in Myanmar genocide.
10. How Facebook Failed The Rohingya In Myanmar.
11. UN Report regarding Myanmar.
12. Facebook Admits It Was Used to Incite Violence in Myanmar.
13. Facebook reportedly told its ad reviewers to ignore fraud and hacked accounts as long as Facebook gets paid.
14. Facebook says Russians bought $100k in ads to influence US election.
15. Why do Facebook and Twitter’s anti-extremist guidelines allow right-wingers more freedom than Islamists?
16. Why Is Facebook Abetting Trump’s Reckless Foreign Policy?
17. Facebook Cannot Separate Itself From the Hate It Spreads.
18. HURT PEOPLE AT SCALE – Facebook’s employees reckon with the social network they’ve built.
19. A Facebook engineer just quit in protest, accusing the company of profiting off hate.
20. Another Facebook worker quits in disgust, saying the company is on the wrong side of history.
21. Resignation letter from Facebook engineer.
22. Facebook employees said they were ‘caught in an abusive relationship’ with Trump as internal debates raged.
23. Report: Democracy is at risk from the relentless targeting of citizens with disinformation.
24. Facebook Uncovers Political Influence Campaign With Possible Russia Ties.
25. Former Facebook Employees Say The Company’s Recent Prioritization Of Privacy Is All About Optics.
26. What Facebook Did to American Democracy.
27. Facebook Could Decide an Election Without Anyone Ever Finding Out.
28. How Facebook Could Tilt the 2016 Election.
29. How Facebook Could Skew an Election.
30. Facebook Targeted in Scathing Report by British Parliament.
31. Disinformation and ‘fake news’: Final Report published.
32. How Facebook Failed Kenosha.
33. A Kenosha Militia Facebook Event Asking Attendees To Bring Weapons Was Reported 455 Times. Moderators Said It Didn’t Violate Any Rules.
34. Facebook’s Internal Black Lives Matter Debate Got So Bad Zuckerberg Had to Step In.
35. Sensitive to claims of bias, Facebook relaxed misinformation rules for conservative pages.
36. The dirty secret behind Ben Shapiro’s extraordinary success on Facebook.
37. Facebook is killing democracy with its personality profiling data.
38. ‘I made Steve Bannon’s psychological warfare tool’: meet the data war whistleblower.
39. How Trump Consultants Exploited the Facebook Data of Millions.
40. The Polarization of Extremes.
41. Facebook fake-news writer: ‘I think Donald Trump is in the White House because of me’.
42. The Failure of Facebook Democracy.
43. Facebook’s Hate-Speech Rules Collide With Indian Politics.
44. Facebook Employees Stage Virtual Walkout to Protest Trump Posts.
45. Former Facebook employees forcefully join the chorus against Mark Zuckerberg.
46. Early Facebook Employees Disavow Zuckerberg’s Stance on Trump Posts.
47. After The US Election, Key People Are Leaving Facebook And Torching The Company In Departure Notes.
48. Facebook Fired An Employee Who Collected Evidence Of Right-Wing Pages Getting Preferential Treatment.
49. Oh my God, What have I done.
50. A 21-year-old kid in flip-flops and surf shorts was making decisions that would eventually set the stage for Russians to hack our election process a decade later.
51. Ex-Facebook Employee Made “Scathing Revelations”: Delhi Assembly Panel.
52. Facebook is tilting the political playing field more than ever, and it’s no accident.
53. A 61-million-person experiment in social influence and political mobilization.
54. Report: 2019 Global Inventory of Organized Social Media Manipulation.
55. Roger McNamee: Facebook is a threat to whatever remains of democracy in the US.
56. The Dark Psychology of Social Networks.
57. Social media is rotting democracy from within.
58. A new study finds the more people rely on their Facebook feed for news, the less politically knowledgeable they are.
59. A second study links use of the social media platform with lower political knowledge.
60. How social media’s use of personal data affects democracy.

כמה עדכונים אחרי ה-1.1.2021:

1. In Georgia, Facebook’s Changes Brought Back a Partisan News Feed
2. Making Sense of the Facebook Menace
3. How to Save Democracy From Technology
4. Save the Constitution From Big Tech
5. Capitol Attack Was Months in the Making on Facebook
6. Facebook Knew Calls for Violence Plagued ‘Groups,’ Now Plans Overhaul
7. Fake News Gets More Engagement on Facebook—But Only If It’s Right-Wing
8. How Facebook got addicted to spreading misinformation
9. Facebook guidelines allow for users to call for death of public figures
10. Facebook leak underscores strategy to operate in repressive regimes
11. Facebook Knows It Was Used To Help Incite The Capitol Insurrection
12. Facebook Stopped Employees From Reading An Internal Report About Its Role In The Insurrection
13. Facebook offers a distorted view of American news
14. Inside Facebook’s Data Wars
15. Mark Zuckerberg and Sheryl Sandberg’s Partnership Did Not Survive Trump
16. how Facebook’s engineers spied on women
17. Facebook Cares About Privacy—But Only If You’re an Advertiser
18. Misinformation on Facebook got six times more clicks than factual news during the 2020 election, study says

הפוסט פייסבוק? הכיטוב. הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

על אף שארגונים הם המצאה מודרנית, התארגנויות אנושיות היו כמעט משחר ההיסטוריה ואם הולכים מספיק אחורה מגיעים לימים שבהם ההתארגנויות היו מבוססות על כוח ופחד. דוגמאות מעולם החי יש למכביר. חשבו על להקה של אריות: המנהיג הוא זכר-אלפא והוא מבסס את העמדה שלו באמצעות הריגת או הרחקת כל מי שעלול לאיים עליו. מה שנכון לארגון של אריות, נכון לפחות בחלק מהמקרים, גם לארגונים של אנשים.

המאפייה, למשל, היא ארגון לכל דבר והיא מבוססת על הרעיון שמי שעומד בראש המשפחה הוא בעל הכוח. זה לא אומר שחייו פשוטים: כיוון שהתרבות של הארגון מתבססת על כוח, מי שעומד בראש המאפייה יודע שברגע שהוא יפגין חולשה מישהו ידיח אותו, כלומר יהרוג אותו. כדי להימנע מהמצב הלא סימפטי הזה, מאפיונרים נוקטים באלימות חסרת רסן על מנת להפחיד ולהרתיע את אלו שנמצאים מתחתם.

נהוג לחשוב שבמאה ה-21 ארגונים כבר לא מתנהלים כך, בטח לא במדינות מערביות ובמגזר העסקי. על אף שאי אפשר להכחיש שרוב הארגונים לא מתנהלים כמו מאפייה, ניהול באמצעות הפעלת כוח והטלת פחד וטרור על העובדים הוא פרקטיקה שכיחה וניתן למצוא סממנים שלה כמעט בכל ארגון, בכל רמות הניהול וברמות משתנות של עוצמה.

זה המקום לבצע אבחנה חשובה בין כוח לכבוד, כי מנהלים רבים מתבלבלים בין המושגים. כאשר עובד ממהר למלא אחר ההוראות שניתנו לו כיוון שהוא מפחד מהמנהל שלו, הוא מונע על ידי מניע חיצוני: החשש מסנקציה שלילית, בין אם אלו צעקות, השפלות, פיטורים וכדומה. מאידך, עובד שמשלים את המשימה בדיוק באותה הקפדנות, המהירות והיעילות בגלל שהוא מכבד את המנהל שלו, בגלל שהוא מעריך את שיקול דעתו, את יכולותיו ואפילו את מעמדו, הוא עובד שמונע על ידי מניע פנימי: הוא חושש מלא לעמוד בציפיות שלו עצמו. הוא לא חושש מסנקציה, הוא חושש שהוא יאכזב את המנהל ואת עצמו.

מנהלים שמייצרים צייתנות באמצעות הפעלת כוח, הטלת פחד ושימוש באיומים, חושבים שמכבדים אותם כיוון שהתוצאה מזכירה יראת כבוד. בפועל, היא לא. אף אחד לא מכבד מנהלים טרוריסטים: רבים מפחדים מהם אבל “פחד” ו”כבוד” הם לא אותו הדבר.

על פי רוב מנהלים שמפעילים כוח כשיטה ניהולית לא מתעניינים במוטיבציה של העובדים. אגדיל ואומר שהם לעתים רחוקות מתעניינים בעובדים בכלל. הם מתעניינים בתוצאות, במספרים, בביצועים, בדוחות, ביעדים, בשורה התחתונה. כל מה שנמצא בדרך – כלומר אנשים, הבעיות שלהם, המצוקות שלהם, החלומות שלהם, הרגשות שלהם – לא מעניין אותם.

לכוחנות בתוך ארגונים יש אינסוף מופעים וקצרה היריעה מלמנות את כולם. לא מדובר רק בהתנהגות בינאישית בלתי נסבלת אלא גם בשימוש במעמד ובכוח ארגוני כאמצעי לחץ. כך למשל, מנהל בכיר יכול להפעיל כוח על מנהל מדרג ביניים בכך שהוא יגרור רגליים במתן אישורים להעסקת עובדים חדשים במחלקה של אותו מנהל. לא מדובר ברשלנות או בחוסר-יכולת. מדובר ברמז כוחני שמשמעותו אחת: “אם אתה לא תעשה מה שאני אומר, אני אעשה לך בעיות”. מנהלים מהסוג הזה משדרים אווירה של פרוטקשן: מי ש”בא להם טוב בעין” יקבל יחס טוב, מי שלא, לא.

מנהלים מהסוג המאפיוזי מציעים לך, לעתים בעקיפין ולעתים באופן ישיר לגמרי, להיות בצד שלהם שכן אז הם ידאגו לך ויחסכו ממך את הפעלת הכוח שהם מפעילים על כל השאר. עמיתה סיפרה לי שמנהל מאפיוזי בארגון שלה אמר לה פעם: “את יודעת מי מנהל פה את העניינים. לא כדאי לך”. לדבריה, הוא אמר את המשפט הזה בנוכחות כמה עובדים נוספים ולו כדי לסמן לה שהוא אינו חושש מלאיים. ייאמר לזכותו, כך היא אמרה לי, שהוא לא שיקר; הוא אכן היה זה שניהל את העניינים בארגון, ללמדך שמאפיונרים אמיתיים לא צריכים לשקר כשהם מאיימים.

ז’אנר אחר הוא של מנהלים כוחניים הוא של מנהלים שלא חוסכים מאף אחד את נחת זרועם. לא משנה מי אתה ומה אתה, לא משנה אם הם מעריכים אותך או לא, חושבים שאתה עובד טוב או לא – לא משנה להם כלום – דפוס התקשורת היחיד שהם מכירים ושדרכו הם מתבטאים הוא הפעלת כוח.

מיותר לציין שעל פי רוב מנהלים מהסוג הזה הם מנהלים חלשים וחסרי ביטחון ושהפעלת הכוח נועדה להסתיר את חולשתם. מנהלים חזקים באמת לא צריכים לאיים, לא צריכים להעניש, לא צריכים לצעוק ולא צריכים להפעיל כוח. הם משתמשים בתכונות אחרות לגמרי על מנת להחדיר מוטיבציה ותחושת דחיפות בקרב האנשים שלהם.

זאת ועוד, בארגונים שבהם מתנהלים על בסיס פחד וכוח לא תיתכן חדשנות. דברים יתבצעו, בהחלט, הם אפילו יתבצעו בצורה סבירה, אבל חדשנות פורחת בתנאים אחרים לגמרי והמרכזי שבהם הוא החופש והנכונות להיכשל.

מנהלים שמפעילים כוח בדרך כלל מחזיקים את העובדים שלהם ברצועה קצרה במיוחד: אין להם חופש פעולה להתנסות, ללמוד מהכישלון, להתנסות שוב, שוב להיכשל וכן הלאה – עד ההצלחה. משום כך, ארגונים שמובלים על ידי תרבות פנימית כוחנית, הם ארגונים שבמהלך הזמן מסתאבים ומתאבנים. כאשר מגיע הרגע להשתנות, העובדים משותקים: הם מעולם לא נדרשו להגדיל ראש, להעלות רעיונות, ליישם אותם ולהשתנות. כל שנדרש מהם הוא לעשות בדיוק את מה שאמרו להם לעשות.

הפעלת כוח היא לעולם פעולה מסרסת, פעולה ששוללת מהאדם את האוטונומיות שלו ואת תחושת הסוכנות (Agency) שלו. לעתים אין ברירה וצריך להפעיל כוח. לעתים הדרך הטובה ביותר למנוע מילד מלהתחשמל היא להרחיק אותו בכוח פיזי ממש מכבל החשמל החשוף. העניין הוא שמנהלים שמפעילים כוח לא מטפלים בילדים אלא באנשים מבוגרים (לעתים מבוגרים מהם) ובדרך כלל הפעלת הכוח לא נועדה להציל אותם מעצמם אלא היא משרתת מטרות אחרות לגמרי.

כאשר באופן קבוע אתה נוהג באנשים בכוחניות ומחדיר בהם תחושה של פחד הם יתנהלו כרובוטים ויסבלו מתסמונת הראש הקטן: הם לא יזוזו מילימטר מעבר להנחיות המדויקות שניתנו להם ובמידה והם ידרשו לגמישות, הם יסרבו לקחת אחריות ויבעטו הכול למעלה, במעלה השרשרת הניהולית.

אם אתם עובדים או מנהלים בארגון שכזה ואתם מעוניינים לפתח, לקדם או להעביר את הארגון שינוי מהיר, תהיו חייבים לשנות את המרכיב הכוחני שהשתלט עליו שכן אחרת התרבות הארגונית שלכם תיירט את התכניות שלכם עוד לפני שהם יעזבו את שולחן השרטוטים.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

הפוסט תרבות ארגונית – כוחנות הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

סיבה נוספת לחמקמקות של “אמינות” היא שהיא לא דבר אחד, לפחות לא בעיניי. תחת זאת היא תכונת-על שמורכבת מלפחות שלושה מרכיבים שונים: “דוגמה אישית”, “עקביות” ו”יכולת”.

כאשר ראש הממשלה, נשיא המדינה, שר הבריאות, קצינים בכירים בצה”ל ומקבלי החלטות אחרים מצהירים על החשיבות בשמירה על ההנחיות בזמן מגיפה עולמית ואז מזמינים לארוחת הסדר קרובי משפחה שלא גרים איתו, אמינותם נפגעת באופן אנוש ואין להתפלא שרבים יחשבו פעמיים לפני שיתנו בהם אמון.

באופן דומה, כאשר מנהל בכיר מכנס את העובדים ומכריז שהתקופה קשה ויש צורך להדק על החגורה ומשום כך מוטלת על העובדים הפחתת שכר של 20 אחוזים ואז נודע שהוא עצמו קיבל בונוס, העלאת שכר או שידרוג של המכונית שהוא מקבל מהחברה, העובדים ימחקו את האמינות שהם ייחסו להצהרה שלו. חמור מכך, מעתה הם יתייחסו בערבון מוגבל להצהרותיו הבאות.

הסיבה לכך ברורה: דוגמה אישית מייצרת אמינות ותחושה שאפשר – ובעיקר שראוי לסמוך עליך. מפקדים בצה”ל צועקים בקרב “אחריי”, כיוון שחינכו אותם שמנהיגים באמצעות דוגמה אישית (“אני מוכן לסכן את עצמי ולהסתער ראשון. האם תהיו מוכנים ללכת אחריי?”) אבל מי שהדוגמה האישית שלו היא מחורבנת או שהיא עומדת בניגוד להצהרות שלו, לא רק שלא ייהנה מאמינות, הוא ייתפס כדמגוג, אופורטוניסט וציניקן.

“אמירת אמת” עומדת בניגוד מוחלט ל”פיזור שקרים”; זה עניין ברור וכמעט בינארי. בניית אמינות, לעומת זאת, היא תהליך הרבה יותר ניואנסי שמורכב מאינספור פעולות יומיומיות. אשתמש בדוגמה קיצונית ביומיומיות שלה: מנהל שקובע פגישות עם הצוות שלו לשעה מסוימת ובאופן קבוע נוהג לאחר, הוא מנהל שלאורך זמן יחווה פגיעה באמינותו. הסיבה לכך היא שאנשים נוטים “לשפוך” את התפישות שלהם ממקום למקום, הם מבצעים העברה, טרנספורמציה, של השיפוט שלהם שהתקבע באירוע אחד ומכילים אותו על אירוע אחר.

אם 15 עובדים מגיעים לפגישה שבועית עם מנהל בכיר בשעה 8 בבוקר אך הוא, באופן קבוע, מאחר ב-20 דקות, הרי שהוא מעביר מספר מסרים סמויים לעובדים. האחד: “החוקים לא חלים עליי. אתם צריכים להגיע בשעה 8 בבוקר, אני יכול להרשות לעצמי לאחר”. השני: “הזמן שלכם פחות חשוב מהזמן שלי”. המסר השלישי הוא זה שקשור לעניינו והוא: “מילה שלי היא לא מילה. אתם לא יכולים לסמוך עליי. אני אומר לכם שהפגישה תתחיל בזמן אבל היא אף פעם לא מתחילה בזמן”.

אפשר לטעון שזה שיפוט לחומרה. אחרי הכל, ישנם אנשים שמתקשים בניהול הזמן שלהם ולכן הם מאחרים כרוניים. אם הם נוהגים להתנצל, להסביר ואפילו לדבר בפומבי על החולשה הזו שלהם, הרי שהם מציגים פגיעות וזו בתורה מייצרת אמפטיה ולכן היא מוהלת את התחושה שלפניך אדם לא אמין. להצגת פגיעות ואנושיות יש יתרונות רבים ובמקרה הזה היא מאפשרת לבסס נרטיב לפיו “הוא לא אשם, הוא סובל מבעיה”. מאידך, מנהלים שפשוט נוהגים לאחר ובזה נגמר העניין עלולים לגלות שמתפתחת כלפיהם ציניות, לעג וחוסר אמון ביחס להבטחות הבסיסיות ביותר שלהם.

וזו אולי הנקודה החשובה: אמינות היא תכונה שנבנית לאורך זמן, היא יוצרת את מרכיב ה-Trustworthiness שלך, כלומר, עד כמה אתה ראוי (Worthy) לאמון (Trust). היא מורכבת מאירועים רבים שביחד בונים את תמונת האמינות שלך.

***

כפי שציינתי קודם לכן, אמינות קשורה לא רק לדוגמה אישית אלא גם לתכונות נוספות. אם אמינות מתורגמת ל”אפשר לסמוך עליך” הרי שהתנהגות שאינה עקבית, שהיא קפריזית במהותה, פועלת נגד מי שמנסה לבנות פרסונה אמינה.

אם מנהל מקבל החלטות לפי “מצברוח” או אז אי אפשר לצפות את הלך מחשבותיו ואי אפשר לסמוך עליו שהוא יקבל את ההחלטה הנכונה. אם מנהל משנה את החלטותיו לפי האדם האחרון שדיבר איתו, או אז “מילה שלו היא לא מילה” ולכן אי אפשר לסמוך עליו. כיוון שאמינות היא תכונה שנבנית לאורך זמן, קפריזיות אינה מאפשרת ליצור אותה; היא פועלת כמו גל שפעם אחר פעם מכרסם בארמון החול שאתה עמל לבנות על החוף.

לבסוף, אמינות קשורה קשר הדוק ליכולת. יש אנשים שהדוגמה האישית שלהם היא מצוינת, יש אנשים שמקפידים להיות עקביים ולמרות זאת הם נתפסים כבלתי אמינים וזאת מכיוון שהם מצהירים שהם יכולים לבצע משהו ואז מסתבר שהם לא.

צריך להדגיש: אנשים רבים סובלים מהערכת יתר ביחס ליכולות שלהם – או מכיוון שהם לא רוצים להיתפס כחלשים או כיוון שהם בטוחים שהם יכולים לבצע משהו אבל במבחן המציאות הם פשוט לא מסוגלים. אבל אנשים שבאופן קבוע ולאורך זמן סובלים מפער גדול בין מה שהם מבטיחים ליכולת שלהם להוציא את הפועל, to deliver, הם אנשים שהאמינות שלהם צונחת במהירות.

יתכן שבתקופה שבה הם הכריזו על כוונתם לבצע פעולה מסוימת הם התכוונו להוציא אותה אל הפועל – אינני טוען שהם שקרנים. העניין הוא שארגונים הם יצורים רציונאליים ומשום כך מה שחשוב בהם הוא לא מבחן הכוונה אלא מבחן התוצאה. זה נורא נחמד שכוונותיך טובות אבל אם אתה לא יודע להפוך את הכוונות למעשים, המלים שלך מתרוקנות מתוכן ומשום כך אי אפשר לסמוך עליך.

אין תשובה החלטית לשאלה כמה פעמים אדם יכול להתגלות ככלי ריק עד שמפסיקים להתייחס אליו ברצינות אבל באופן כללי נדמה לי שאנשים נוטים לגלות סבלנות בפעם הראשונה ואפילו בפעם השנייה והשלישית עד שהם מבינים שלפניהם אדם לא אמין. מהרגע שאדם חוצה את נקודת האל-חזור – והיא, כאמור, משתנה מסיטואציה לסיטואציה ובין בני אדם – היכולת שלו לרכוש מחדש אמינות הופכת לקשה עד בלתי אפשרית.

אומר זאת כך: כאשר נתקלתי במנהל כזה נתתי לו שלוש הזדמנויות (הבנתי את זה רק בדיעבד. בזמן אמת לא ממש ספרתי). אחרי שלוש פעמים שבהן נתתי בו אמון מלא, אחר שלוש פעם שבהן הוא הבטיח לי משהו ולא קיים, עברתי לצד השני ויותר לא האמנתי למילה שיוצאת מפיו. אני זוכר שכמה חודשים אחרי שהתגבשה בי העמדה הזו, מישהו אמר לי שאותו מנהל הבטיח לו משהו ואני עניתי: “לי יש מנהג: אני תמיד מהמר נגדו. אם הוא מבטיח שמשהו יקרה, אני תמיד מהמר שזה לא יקרה. מעולם לא הפסדתי”. אותו אדם הקשיב, אמר לי שהוא חושב שאני טועה, חלפו כמה ימים והסתבר פעם נוספת ולמרבה הצער, שניצחתי בהימור הפנימי שלי. במלים אחרות, אותו מנהל לא היה ראוי (Worthy) לאמון (Trust) ויאמר לזכותו שלפחות בכך הוא היה מאוד עקבי.

כאשר עובד פשוט מפגין חוסר יכולת, מנהליו עשויים לפטר אותו אבל כאשר מדובר במנהל בכיר, עובדיו יפסיקו להתייחס אליו ברצינות; הם יפסיקו לפנות אליו ויחפשו דרך לעקוף אותו על מנת להשיג את התוצאה המקווה. אבל גם מנהלים בכירים עשויים למצוא את עצמם מחוץ למערכת בשל חוסר יכולת וזאת, לפחות בעיניי, מסיבות מוצדקות: מנהלים בכירים אמורים לקבל החלטות ולדאוג ליישומן – מי שאינו מסוגל לכך נמצא במקום הלא נכון.

כיוון שבעיית האמינות היא בעיה רב-ממדית, ארגונים שסובלים מתרבות ארגונית שבה פושה בעיית אמינות, צריכים לברר מהו המקור שלה: האם היא נובעת מהיעדר דוגמה אישית של שכבת המנהלים, מחוסר עקביות בקבלת ההחלטות וביישום שלהן או שמא מחוסר יכולת. כל ממד שכזה מחייב טיפול מסוג אחר. ארגונים שנמנעים מלטפל בבעיה הזו והיא הופכת למרכיב בתרבות הארגונית שלהם, יסבלו מבעיה חמורה של Delivery כיוון שביצועים קשורים קשר ישיר בעקביות, ביכולת וגם במתן אמון במנהיגות המקומית.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

הפוסט תרבות ארגונית – חוסר אמינות הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

כיוון שתרבות של שקרים בתוך ארגון מחסלת כל אפשרות לאמון, עולה השאלה למה יש ארגונים שבהם שקרים כל כך שכיחים? נדמה לי שכדי להבין את זה צריך לנסות ולפענח למה מנהלים משקרים לעובדים שלהם ולמה עובדים משקרים לעמיתים שלהם. אני לא פסיכולוג אבל בכל הקשור בארגונים נדמה לי שאפשר לחלק את המשקרים לשלוש קטגוריות עיקריות.

מנהלים חלשים. כדי לומר אמת אתה צריך להתמודד עם ההשלכות של האמת והאמת, איך לומר, לא תמיד סימפטית. מנהלים חלשים (מדי) – שהם חלשים או מסיבות ארגוניות או מסיבות אישיות – נוטים לשקר על מנת לטייח, ליפות ולהתחמק מההשלכות שנובעות מאמירת האמת. לכן הם אומרים משפטים כמו “ממש הייתי רוצה שתמשיך לעבוד איתנו אבל אנחנו עוברים תהליך קיצוצים” במקום להגיד את האמת: “אנחנו חושבים שאתה לא מתאים לתפקיד”. זה לא נעים להגיד לאדם שהוא לא מתאים. יתכן שהוא לא יאהב אותך, יתכן שהוא ילכלך עליך, יתכן שהוא יתבע אותך ולכן מנהלים חלשים מעדיפים להשתמש בתירוץ גנרי שנוגע ל”קיצוצים”. נדמה לי שזו הסיבה שכותרת ספרם של איצי’רו קישימי ופומיטקה קוגה, היא יש צורך באומץ כדי להיות בלתי אהודים. מנהלים חלשים הם הכול חוץ מאמיצים.

מנהלים חזקים. באופן פרדוקסלי גם חלק מהמנהלים שהם חזקים (מדי) משקרים. הסיבה לכך היא שעל אף שהם יודעים שהם משקרים, פשוט לא אכפת להם. העוצמה הארגונית שלהם משמשת כמגן. הם יודעים שגם אם יתגלה שהם משקרים לא יאונה להם כל רע ולכן אין להם בעיה לשפוך שקרים לכל עבר. למעשה, השקר הוא סוג של החצנה והפגנה של העוצמה שלהם: אני מסוגל להסתכל לך בעיניים, לשקר לך ולצאת מזה בשלום. איזה מלך אני, הא?

שקרנים. זו אולי הקטגוריה הבעייתית ביותר. יש אנשים שפשוט לא מסוגלים להוציא מילת אמת מהפה שלהם. הם לא עושים את זה מסיבות טקטיות, הם עושים את זה בגלל שזה מבנה האישיות שלהם. גם אם תדחוף אל מול הקיר, תצמיד אקדח לרקתם ותבקש תשובה כנה ואמיתית, תקבל בחזרה שקר. למה? כי ככה הם.

על פניו נדמה שמדובר בכל האנשים באשר הם – גם מנהלים חלשים, גם מנהלים חזקים וגם סתם שקרנים – אבל המציאות היא לא עד כדי כך עגומה. רוב האנשים הם לא שקרנים. נכון, הם לא תמיד וכל הזמן מוציאים דבר אמת מפיהם – אף אחד מאיתנו הוא לא כזה – אבל באופן כללי אפשר לסמוך עליהם: הם כנים, הם ישרים, הם אומרים לך את הדברים כמות שהם ולאורך זמן אתה מבין שאם אתה רוצה לדעת מה (באמת) קורה, אתה יכול לפנות אליהם והם יגידו לך. אלו האנשים שאיתם אנחנו נוהגים לפתח יחסי אמון מקצועיים.

הבעיה עם שקרים לא נוגעת לאופיו של אדם זה או אחר אלא למצב שבו תרבות של שקר הופכת לחלק מה-DNA הארגוני. מהרגע שזה קורה ארגונים נקלעים לכאוס אם כי זה כאוס שיש בו היגיון: אומרים לך שתקבל העלאה וזה לא נכון. אומרים לך שיוסיפו לך תקנים וזה לא נכון. אומרים לך שמחר תקבל את הנתונים וזה לא נכון. אומרים לך שבישיבה נדון על הנושא הזה שחשוב לך וזה לא נכון. אומרים לך שתקבל תשובה בתוך שבוע וזה לא נכון. ההיגיון בתוך הכאוס הוא אחד: לא להאמין לאף אחד. באופן פרדוקסלי, מהרגע שאתה מבין אותו, קל יחסית לתפקד בתוך ארגון שכזה.

הבעיה העמוקה יותר קשורה לכך שתרבות של שקר הופכת עד מהרה לתרבות של קומבינות ותחמנות. בארגונים שבהם כולם משקרים לכולם מתגבשת ההכרה שזו הדרך שבה אנחנו עושים עסקים: אנחנו מתחמנים את הכפופים שלנו והם אותנו, אנחנו מתחמנים את הרגולטור, אנחנו מתחמנים את השותפים ובעיקר, אנחנו מתחמנים את הלקוחות.

צריך לשים לב לרגע הזה שבו הארגון מסביר את עצמו ואת ההתנהגות שלו במילה “תחמנות”. המילה הזו נתפסת כממזרית, שובבה, מעגלת פינות ולכאורה היא לא מכילה את הזדוניות שמיוחסת ל”שקרים”. בשלב הזה עובדים ומנהלים מתחילים להתפאר ביכולת שלהם להתקמבן ולתחמן את המערכת הפנימית או החיצונית והם אפילו זוכים לתשואות על האופן שבו הם רשמו הישגים אישיים או ארגוניים בשל “היוזמה” שהם הפגינו, “יוזמה” שמבוססת על תרמית. הרגע הזה שבו “שקר” הופך ל”לתחמנות” שהופך ל”קומבינה” שהופך ל”יוזמה”, הוא אחד השלבים האחרונים בהלבנתה של תרבות ארגונית שמבוססת על שקרים. המדרגה האחרונה, אגב, היא ארגון שבו התרבות הארגונית מכילה, מעודדת ומלבינה שחיתות. אכתוב על כך בהמשך.

אז כאשר לקוח מתעניין במוצר מתחמנים אותו ואחרי שהוא רוכש את המוצר עושים ככל הניתן כדי שהתחמנות הזו לא תתגלה. אם היא מתגלה מתחמנים את הלקוח פעם נוספת: נותנים לו פיצוי קטן שהוא בכלל לא פיצוי, מורחים אותו, מבלבלים אותו ומסבירים לו שאף אחד לא תחמן אותו. “למה שנעשה כזה דבר?”. משתמשים בלקונות, מבצעים “פרשנות יצירתיות” של החוק, של התקנות, של הכללים, של ההבטחות שהארגון עצמו הבטיח.

כאשר הארגון חותם על חוזים ועסקאות, המנהלים “סוגרים קומבינה” עם ההוא כדי שיעזור לנו עם הזה ובתמורה הוא יקבל אחוזים מהקומבינה האחרת. הארגון מתחיל להתנהל כמו בסטה בשוק והמנהלים שעולים לגדולה הם חתולי רחוב שמצוידים ביכולת להתחבר לקומבינטורים בצד השני. אגב, אחד המאפיינים ההתנהגותיים הבולטים של מנהלים-קומבינטורים הוא שהם ממעטים להעלות דברים על הכתב: רוב הפעילות שלהם נעשית בשיחת טלפון, בעל-פה, בפגישות בארבע עיניים.

הנה החלק המעניין: בתוך הארגון כמעט כולם יודעים שכמעט כולם משקרים כמעט כל הזמן; זה הסוד השמור הכי ידוע בתוך הארגון. כולם יודעים שכאשר מנהל מסוים מבטיח משהו הוא בעצם משקר. כולם יודעים שכאשר מוכרים משהו ללקוח, בעצם מתחמנים אותו. כולם יודעים שכאשר הארגון מוסר נתונים לרשויות, לבתי המשפט, לרגולטור או לעיתונים אלו נתונים מסולפים, חלקיים או משופצים. זה עניין די אירוני כאשר חושבים על זה: ארגונים משקרים כדי לא לחשוף את האמת אבל האמת הכי גדולה לגביהם – שהם ארגונים שמבוססים על שקר – ידועה למספר גדול של אנשים.

כאשר מתפתחת בתוך הארגון תרבות של שקרים היא מופנית לכל הכיוונים: לא רק כלפי גורמי חוץ אלא גם פנימה: עובדים לא באים לעבודה ומספרים שהם חולים (כולם עושים את זה, אבל בארגונים כאלו זו מגפה), הם באים מאוחר ויוצאים מוקדם, הם מספרים שהם השלימו משימה אבל הם לא, הם משתמשים במשאבי הארגון (ציוד, יכולות, כוח אדם, תשתיות) כדי לבצע עבודות מהצד. גם שרשרת הדיווח בתוך הארגון נרקבת. אי אפשר להאמין לאף נתון, לאף מספר, לאף הבטחה וכמעט לאף אחד: כולם מתחמנים את כולם, כולם מעגלים פינות ומנסים להפוך את החיים שלהם ליותר קלים. אחרי הכול, כולם עושים מה שבראש שלהם ואף אחד לא נותן את הדין, אז אני צריך להיות צדיק יותר מהאפיפיור?

מדוע אנשים לא יוצאים נגד התופעה הזו שהופכת רבים מהם לאומללים? הסיבות רבות. ראשית, תרבות ארגונית נוטה להלבין התנהגויות לא נורמטיביות ומשום כך בחלוף הזמן הן כבר לא נתפסות ככאלו. שנית, תג המחיר שמתלווה ליציאה נגד מנהלים, עובדים ותרבות של שקרים הוא גבוה במיוחד: ריבים, מתחים, תביעות, פיטורים או עזיבה מרצון. לא כולם מוכנים, יכולים או רוצים לשלם מחיר כה גבוה. ולבסוף צריך להכיר בכך שיש אנשים שנהנים מהתרבות הזו, הם פורחים בתוכה. מי שרגיל לשקר, מי שיודע “לתחמן את המערכת”, מי שיודע “להשיג דברים”, מי שיודע “לסגור קומבינות” – כל אלו יכולים להתעשר באופן אישי ולהתקדם באופן מקצועי. אין לצפות מהאנשים האלו לצאת נגד תרבות של שקרים.

צריך להדגיש: בדומה למודל הוובריאני, הצגתי כאן מודל אידיאלי (במובן השלילי), כמעט טהור ולכן קיצוני של תרבות ארגונית המבוססת על שקרים. בפועל, מעטים הארגונים שבהם מתקיים המודל הטהור אם כי במהלך השנים נתקלתי בכמה ממש קרובים. הדרך הנכונה להתייחס לשאלת השקרים היא לראות אותה כמי שניצבת על ספקטרום: ככל שארגון קרוב יותר לקצה הספקטרום, כך קטן הסיכוי שיתפתחו בתוכו יחסי אמון.

החדשות הטובות, לפחות מבחינת טובת הכלל, הן שארגונים כאלו נוטים בסופו של דבר לקרוס אל תוך עצמם תחת כובד השקרים, הקומבינות ותרמיות הפירמידה שהם מתחזקים. החדשות הרעות הן שמעגל בעלי העניין שנפגע כאשר ארגונים מהסוג הזה קורסים הוא גדול: מהעובדים דרך הלקוחות, מהשותפים ועד הספקים. זה הרגע שבו רבים שואלים את עצמם האם הם לא היו יכולים לעשות משהו כדי למנוע את ההרס שהותירה תרבות השקר הארגוני בחייהם של כל כך הרבה אנשים והתשובה, למרבה הצער, היא שאם הם ידעו על המתרחש, הם יכלו לעשות משהו אבל הם בחרו שלא.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

הפוסט תרבות ארגונית – שקרים הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

עובדים ומנהלים רבים משקיעים את נשמתם בעבודה: הם רואים בעבודתם כדרך להגשים את עצמם ומשקיעים בה אנרגיה, מחשבה וזמן. לעתים העבודה באה על חשבון המשפחה שלהם, על חשבון הבריאות שלהם. הם מרגישים מחויבים למטרותיו של הארגון, לקולגות שלהם ולעובדים שלהם. במובן הזה, לפחות חלק מהעובדים מקיימים מערכת יחסים סוערת ורגשית עם מקום העבודה שלהם. האופן שבו הארגון בוחר להיפרד מהם והרגשות שאיתן הם נשארים אחרי הפרידה, מעידים טוב מאלף עדים על התרבות הארגונית שקיימת בארגון.

אני לא מכיר הרבה מחקרים או טקסטים שעוסקים בסוגיית הפרידה מרצון ממקום העבודה כיוון שרוב הארגונים מבינים את החשיבות הנעוצה בפרידה מכובדת, נעימה ואף מוקירה. פרידה שכזו מעבירה מסר: “נכון, אנחנו נפרדים. יתכן שאנחנו נפרדים בניגוד לרצוננו (כיוון שהעובד מצא עבודה אחרת), אבל העובד תרם רבות לחברה וכעת הגיע הזמן להוקיר אותו, להגיד לו תודה ולהבהיר שדלתנו תמיד פתוחה”.

לא פחות חשוב מכך (לטעמי, אפילו יותר), רוב הארגונים מבינים שפרידה נעימה וחלקה מעובדים משדרת מסר לעובדים שנשארים: “אנחנו יודעים להעריך את מי שועבד אצלנו, אנחנו דואגים למי שעובד אצלנו. כל מי שנכנס בשערנו חשוב לנו”.

כאשר בריאן צ’סקי, מנכ”ל ומייסד Airbnb, כתב במאי 2020 מייל לעובדיו בו הודיע שהחברה תפטר כ-25 אחוזים מעובדי החברה או כ-1,900 עובדים (!) הוא הקדיש חלקים נרחבים מהמכתב שלו כדי להסביר את מנגנון הפרידה ואת האופן שבו החברה תנסה לדאוג לעובדים שהיא עצמה פיטרה.

הוא כתב שכל עובד יקבל שכר במשך 14 שבועות נוספים פלוס שבוע שכר נוסף לכל שנת עבודה בחברה. הוא כתב שהחברה מבטלת את זמן ההמתנה של שנה עד שעובדים זוכים לממש את האופציות שברשותם על מנת שגם מפוטרים שעבדו בחברה פחות משנה יצאו עם מניות. הוא הצהיר שכל העובדים המפוטרים יזכו בביטוח בריאות למשך 12 חודשים נוספים על מנת שלא יתרחש מצב שבו עובד מפוטר יצא ללא ביטוח בריאות בשיאה של מגיפה. הוא פירט את המנגנון שיסייע לכל העובדים המפוטרים למצוא עבודה חדשה וקבע כי כל העובדים יוכלו לשמור לעצמם את הלאפטופ שהחברה קנתה להם כיוון שהוא יאפשר להם להישאר מחוברים לעולם הדיגיטלי ולמצוא עבודה חדשה.

נכון, לא כל חברה יכולה להרשות לעצמה להשקיע כל כך הרבה כסף על מנת לרכך את מכת הפיטורים שהיא הנחיתה על עובדיה אבל יש הבדל בין ניסיון (בסך הכל מרשים) לרכך פיטורים לבין הנחתת מכות מכוונות ומכוערות על מי שעוזב את הארגון מרצונו החופשי.

זו נקודה מרכזית: בטקסט הזה אני לא עוסק בעובדים שפוטרו בגלל קיצוצים (המקרה של Airbnb), למרות שגם הם קטגוריה רחבה וחשובה וראוי להקדיש לה מחשבה. אני לא עוסק בעובדים שפוטרו בגלל שביצעו פשע נגד הארגון, התרשלו בתפקידם או כאלו שהחברה החליטה שהיא לא מעוניינת עוד בשירותיהם. אני עוסק דווקא בקטגוריית עובדים שזוכה להרבה פחות תשומת לב, אלו שפורשים לגמלאות או שעוזבים כיוון שמצאו מקום עבודה חדש. אני עוסק בשאלה כיצד נפרדים מהם.

אני מכיר מנהל בכיר, זמן קצר לפני שיצא לפנסיה, שעבד עשרות שנים בארגון, שסייע בהקמת חטיבה עסקית גדולה ואפילו עמד בראשה, שחפציו פונו מחדרו ונזרקו למסדרון עוד לפני שהספיק לאסוף אותם בעצמו. שמעתי על מנהלים בכירים שעזבו חברה בה עבדו במשך יותר מעשור שכתבו מכתבים נרגשים, מפורטים וארוכים להנהלת הארגון בהם הצביעו על כשלים באופן התנהלות הארגון. המכתבים זכו לבוז ואז להתעלמות מוחלטת מצד מי שקיבל אותם. ישבתי באירוע פרידה ממנהלת בכירה שבו לא היה אפילו נציג אחד מטעם ההנהלה שהגיע על מנת לשאת דברים ולומר “תודה”. שמעתי על ארגונים שבהם שיעור עצום מעובדיהם תובעים אותם רגע אחרי שהם עוזבים בטענה שרימו אותם. התביעות האלו נמתחות על פני שנים ארוכות ולא נותנות לעובדים מנוח. אלו לא חברות קטנות שמעסיקות עובדים בודדים. אלו חברות גדולות שמעסיקות מאות ואלפי עובדים.

מבחינת התרבות הארגונית הבעיה עם ההתנהלות הזו אינה נוגעת לאותם אנשים שעזבו; הבעיה עם ההתנהלות הזו נוגעת לאותם עובדים שנשארו. המסר שמועבר אליהם הוא שלא משנה כמה קשה תעבוד, כמה תצליח וכמה תניב ערך לארגון, ביום שבו תעזוב אף אחד לא יכיר או יוקיר אותך. המסר לעובדים הנשארים הוא שבמקרה הטוב הם עובדים בארגון שאדיש לפורשיו ובמקרה הרע שהם עובדים בארגון נקמני, נוטר ומרושע.

ארגונים שלא יודעים להיפרד מהעובדים שלהם ושהעובדים שלהם נוהגים לעזוב בטריקת דלת – וזאת בניטרול משתנים כמו גזע, מין, גיל, ותק או דרגה – הם ארגונים שבמהלך הזמן יראו ירידה ברמת המוטיבציה של העובדים שעדיין מועסקים בהם.

יש לכך הרבה סיבות, חלקן אישיות אבל חלקן חברתיות ותרבותיות. המושג הכל כך ישראלי, “פראייר”, משחק כאן תפקיד. אם אדם רואה שעמית לעבודה, שהשקיע את כל מרצו וכישרונו בארגון, זוכה לפרידה מכוערת, הוא יחשוב שכנראה קרה משהו בין הצדדים. אבל מה קורה עם אותו אדם יראה עוד עמית ועוד עמית ועוד עמית – כולם מתמודדים עם יחס דומה? זה הרגע שבו באופן לא מודע הוא יתחיל לבצע חישובים: “בהנחה שכך ינהגו בי, כמה אנרגיה אני מוכן להשקיע בחברה, כמה אני מוכן לצאת מגדרי, כמה מעצמי, ממרצי, מיכולותיי אני מוכן להשקיע במקום הזה כך שכאשר אעזוב ואזכה ליחס המשפיל הזה, לא ארגיש פראייר? 50 אחוזי השקעה? 40 אחוזים? 25 אחוזים? פחות?”.

התוצאה היא שלאורך זמן עובדים נוקטים באסטרטגיית מגננה: הם נותנים שבריר מהיכולת שלהם כדי שכאשר הם ייפרדו מהארגון ויתמודדו עם אותה מסיכת התעלמות והשפלה הם יוכלו לספר לעצמם שממילא הם לא נתנו את הנשמה וכך יקלו על הדיסוננס הקוגניטיבי שבו הם שרויים. כעת הם מצוידים בהסבר שמבהיר מדוע הם לא נעלבים, לא מתרגשים ולא ממש אכפת להם. העניין הוא שכדי שהם יוכלו להגיע למצב הזה, הם פועלים באדישות ובחוסר חשק במשך חודשים ארוכים, לעתים אפילו שנים לפני שהם עוזבים.

הנזק שנגרם לארגון כתוצאה מכך שבשורותיו עובדים זומבים, אנשים שעובדים בתפוקה ובמוטיבציה נמוכה, הוא עצום ובאופן פרדוקסלי הוא מבוסס על טינה ביחס לפעולה שעוד לא ננקטה כלפי העובד עצמו; היא ננקטה כלפי עובד אחר. המסקנה היא שארגון יכול להתנהג בצורה סבירה לעובדיו ועדיין הם לא יתנו בו אמון בגלל האופן שבו מתנהג לעובדיו לשעבר.

***

מעבר לעובדה שפרידה מכוערת מעובד לשעבר היא מעשה בזוי ובלתי אנושי, מעבר לכך שארגונים מהסוג הזה נוטים לנקוט באלימות ארגונית באמצעות הפעלה של עורכי דין כנגד מי שלפני רגע היו בשר מבשרם, ארגונים שלא מקפידים על פרידה הגונה, נעימה וחברית מעובדיהם, הם ארגונים שימצאו בכל הסקרים הפנימיים שהם יערכו אינדיקציות ברורות לירידה במוטיבציה וחוסר מחוברות לערכיו של הארגון, מטרותיו ויעדיו.

הקשר בין התנהלות שכזו לבין אמון הוא קשר ברור: ככל שהארגון נוטה להיפרד בצורה מכוערת מעובדיו, כך המסרים שהוא מעביר בנוגע ל”משפחתיות” ול”דאגה” ול”אכפתיות” מעובדיו, יתפסו כמסרים חלולים ובלתי אמינים ומשום כך קרע האמון רק יתרחב.

התשובה על השאלה מה עושים כדי לשנות את ההתנהלות הזו היא מורכבת ואולם אני מתרשם שבסופו של דבר מקור ההתנהלות הזו נעוץ בקבוצה קטנה של מנהלים בכירים שמתווים את הדרך ומביאים לידי ביטוי את האישיות שלהם בסופה של מערכות היחסים שהם מקיימים עם העובדים בחברה. הצעתי לכם, שהיא תמיד נכונה אבל נכונה במיוחד במקרה הזה, היא לחשוב פעמיים לפני שאתם ממנים מנהלים בריונים ונקמנים אפילו אם הם מעולים בתחומם: על פי רוב המחיר שהתנהלותם האישית תגבה מהתרבות הארגונית יהיה הרבה יותר גבוה מהתועלת המקצועית שהם יניבו.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

הפוסט תרבות ארגונית – פרידות מכוערות הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

ארגונים שסובלים מתרבות ארגונית מקולקלת הם ארגונים שבהם התחרות הפנימית לא נועדה כדי לקדם יצירתיות או מוצרים. זו תחרות על משאבים, מעמד, כוח וכסף והיא תוצאה של מאבק שלעתים מדרדר לכדי מחנאות שמשרתת שאיפות זרות ולא ענייניות של הצדדים השונים.

סטיב ג’ובס שיסה את העובדים והמנהלים שלו אלו באלו. הוא חשב שהרמוניה היא מכת מוות לארגונים ואולם בקדנציה הראשונה שלו ב”אפל” המחנאות הזו קרעה את החברה מבפנים ובסופו של דבר הובילה לסילוקו מהחברה.

תחושת השתייכות קבוצתית היא עניין טבעי בקרב בני אדם. ניסויים מראים שכאשר מחלקים ילדים ואפילו אנשים בוגרים, באופן אקראי לגמרי, ל”קבוצה כחולה” ו”קבוצה אדומה” נוצרת תחרות, מאבק ואפילו שנאה בין הצדדים. למה? כי אנחנו הכחולים והם האדומים, מה זאת אומרת למה? ובכל זאת יש הבדל בין נאמנות קבוצתית ויצר תחרותיות לבין מלחמת הכול בכל.

מלחמת מחנות שיוצאת מכלל שליטה היא לא אירוע ארגוני שכיח. לא צריך להיות עילוי ניהולי בכדי להבין שהחסרונות של מחנאות עולים בהרבה על היתרונות. ארגון שסובל ממחנאות (נניח בין שתי קבוצות) הוא לא ארגון אחד אלא שני ארגונים שנלחמים בינם ובין עצמם ובמלחמה, כמו במלחמה, הכול מותר והכול אפשרי והניצחון בא על חשבון כל ערך אחר: מקצוענות, חברות ובעיקר הצלחת הארגון. למעשה, במלחמות מהסוג הזה, צד אחד מוכן להטביע את הארגון כולו רק כדי לראות את הצד השני טובע יחד איתו – וההפך.

מחנאות היא בדרך כלל עניינם של חלק קטן מהעובדים בעוד שהחלק הארי בסך הכול מנסה לעשות את עבודתו. אבל כאשר נפתחת מלחמה פנים-ארגונית, העובדים נקלעים אל שדה הקרב בעל כורחם ולו מפני שהם עובדים במחלקה א’ ולא במחלקה ב’. כתוצאה מכך מתפתחת לא פעם מחלה נלווית: “מקורביזם”, חלוקה ל”טובים” ו”רעים”, לאלו שמקורבים אליי ולאלו שהם האויבים שלי.

התוצאה היא חוסר אמון כרוני ואינהרנטי ששוטף את הארגון. חוסר האמון הזה לא נובע מכך ששיקרת לי (על שקרים אכתוב בהרחבה בהמשך) או שאתה אדם לא אמין אלא כתוצאה מכך שאתה ממוקם במיקום ארגוני שונה משלי.

***

בארה”ב ניתן למצוא מאבקים בין עובדים שמתנהלים על בסיס אידיאולוגי. בגוגל, פייסבוק ובארגונים גדולים אחרים ראינו מאבקים שמתחוללים על בסיס חלוקה מגדרית, אתנית ואפילו פוליטית. בישראל המאבקים הם כמעט אף פעם לא אידיאולוגיים אלא כלכליים והם מאפיינים ארגונים שבהם התרבות הארגונית נשלטת על ידי קבוצות כוח של עובדים.

זו הסיבה שעל אף שמנהלים מבינים את החסרונות במחנאות ואת הנזק העצום שהיא גורמת לארגון, ישנם ארגונים שבהם ההנהלה לוקחת חלק פעיל במאבק המחנאי: לא רק שהיא לא מנסה לדכא את המאבק, היא מלבה אותו. לא רק שהיא מלבה אותו, היא תופסת צד. כניסתה של ההנהלה למאבק כקבוצת כוח נוספת מצביעה על חולשתה ועל היעדר מוחלט של מנהיגות. בהיעדר יכולת “לעשות סדר” באמצעים ארגוניים מקובלים, ההנהלה חוברת לאחת הקבוצות במאבק שלתפיסתה קרובה יותר לעמדותיה.

כאשר שואלים את אנשי ההנהלה מדוע הם לא מנסים לאחד את השורות, מקבלים תשובות כמו “העובדים האלו הם סכנה לארגון ואנחנו, כמנהלי הארגון, פועלים לטובתו כאשר אנחנו מנסים לפגוע בהם”. לכאורה, העמדה הזו לגיטימית אך בפועל היא מכפילה ומשלשת את בעיית האמון שמתפשטת בתוך הארגון. כעת, לא רק שיש מאבק בין שתי קבוצות של עובדים, ההנהלה מפעילה את עוצמתה הארגונית כנגד אחת הקבוצות, עובדה שמייצרת בתורה משבר אמון לא רק בתוך קבוצת העובדים הכללית אלא גם בין חלק מהעובדים להנהלה שאמורה להיות “ההנהלה של כולם”.

במלחמה מחנאית עובדים ומנהלים נתפסים כמי שמדברים מהפוזיציה וכתוצאה מכך הם אף פעם לא נתפסים ככנים או כמי שרואים את טובת הארגון לנגד עיניהם. גם מינוי בכירים נתפס כאירוע שאותו אפשר להבין רק דרך המשקפיים המחנאיות: “מינו אותו או אותה כי הוא איש/ה של… ולא בגלל שהוא/היא ראויים לתפקיד” (כאמור, “מקורביזם”). עובדה זו פוגעת פגיעה אנושה ביכולתו של אותו אדם להצליח בתפקיד. אם חלילה הטענה מתגלית כנכונה, ואותו אדם מונה רק כי הוא “מקורב”, או אז הנזק הארגוני של המינוי הופך לגדול פי כמה בשל התחושה ש”המשחק מכור”.

האנרגיה הארגונית מוגבלת. הזמן שיש לעובדים ולמנהלים להשקיע בעבודתם מוגבל ומלחמה פנים-ארגונית שואבת משאבים עצומים מכל הנוגעים בדבר. ארגון שנקלע אל מאבק פנים-ארגוני הוא ארגון שעסוק בעצמו והנפגעים העיקריים הם הלקוחות שלו. ברוב המקרים הלקוחות אינם מודעים למאבקי הכוחות שמתרחשים ברקע ואולם איכות השירות שהם מקבלים הולכת ויורדת בהתמדה בשעה שהאנרגיה הארגונית מופנית כדי לדפוק את אנשי המחנה השני במקום לתת לאנשים, שהם בסיס ההצדקה לקיומו של הארגון, שירות מצוין.

במצב שבו הארגון מפוצל בין כמה קבוצות, על המנהלים לשקול מה הם מרוויחים מהמצב הקיים ולבדוק האם הרווח מצדיק את המועקה, העצבים והמשאבים שמושקעים בעניין.

בעוד שמחנאות ותחרות עזה, שמתגלגלת לכדי שנאה של ממש, עשויה לדחוף אנשים “לנצח” וכתוצאה מכך הארגון עשוי להרוויח, לא הייתי רוצה לעבוד בארגון שכזה. בעיני מקום עבודה הוא לא שדה קרב: לא הגעתי לעבודה כדי להילחם בעמיתים שלי וממילא מלחמות מהסוג הזה עשויות בשלב הראשון להיות מלהיבות ומלאות בהצדקות עצמיות אך לאורך זמן הן מתישות, מתסכלות ובעיקר הן הופכות ליותר ויותר אוויליות. החיים קצרים: מי רוצה לבלות אותם במלחמה ביוסף מאגף ביטוח מנהלים או בנחמה ממחלקת QA?

תרבות ארגונית מחנאית יכולה להיות הגיונית וברורה עבור האנשים שכבר נמצאים בארגון בשל ההיסטוריה המשותפת אך היא תמיד נשמעת מוזרה, מטופשת וילדותית עבור אנשים חיצוניים ומשום כך היא עלולה להרחיק את מי ששוקל להצטרף לארגון. אנשים חדשים, שאינם מכירים את ההיסטוריה הארגונית, לא יבינו מדוע נכפה עליהם להיאבק במחנה מדומיין שאין להם איתו דבר או חצי דבר. אם הסיפורים על אודות המלחמה הפנימית יגיעו לאותם מגויסים חדשים עוד לפני שהם מצטרפים לארגון, הם עשויים לחפש את עתידם במקום אחר. בצדק: מתי בפעם האחרונה הגעתם מרצונכם החופשי לשדה קרב?

***

במהלך הקריירה שלי נקלעתי כמה פעמים, בכמה ארגונים, לשדה קטל מחנאי ואף לא פעם אחת יצא הארגון נשכר מכך. אומר זאת אחרת: קשה לתאר את ממדי ההרס שאירוע כזה זורע בתוך ארגונים. למעשה, בחלק מהמקרים המאבק המחנאי הוא הקנרית שבמכרה שמבשרת על סופו של הארגון: אם תחילה הארגון נלחם באויב חיצוני (המתחרים) כעת הוא מפנה את המלחמה אל תוך תוכו וכמו חומצה, הוא מתחיל לעכל את עצמו, את משאביו ואנשיו.

על אף שאני רוצה להיות איש של בשורות, ארגונים שסובלים ממלחמות פנימיות חוזרות ונשנות, שורדים בקושי. הסיכוי שלהם גובר אם מגיע אליהם מנהל בעל שיעור קומה שמסוגל לעשות סדר אבל מנהלים מהסוג הזה בדרך כלל לא מתקרבים לארגונים שכאלו. נהפוך הוא: ארגונים מהסוג הזה פועלים כמגנט שמושך לתוכם אנשים כוחניים, אלימים ובריוניים שרק מאיצים את קיצם. לעתים לארגון יש מזל ומינוי מנהל שכזה נכפה עליו על ידי הדירקטוריון. בארגונים עם פחות מזל, הדירקטוריון הוא אחת הבעיות המרכזיות של הארגון ומשום כך לא ניתן לצפות ממנו לפתור את הבעיה שהוא חלק בלתי נפרד ממנה.

בכל אופן, אם מלחמה שכזו הכרחית, יש לדאוג שהיא תהיה קצרה ככל הניתן ושתוצאותיה יהיו ברורות לכל הצדדים. ככל שהמלחמה המחנאית נמשכת, היא מוטבעת בתוך ה-DNA התרבותי, הנזק המצטבר שלה הולך ונערם ובסופו של דבר היא מובילה לבריחת כל כוחות היצרניים מתוכו.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

הפוסט תרבות ארגונית – מחנאות הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

מכונית מודרנית מורכבת מהרבה מאוד חלקים שמעבירים ללא הפסקה מידע למחשב המרכזי. לדוגמה, הצמיגים במכונית שלי מספרים למחשב המרכזי של המכונית כאשר חסר בהם אוויר ואז נדלקת מנורה בלוח המחוונים שמנחה אותי לבדוק את לחץ האוויר. גם חיישנים במיכל השמן מדברים עם המחשב המרכזי, חיישנים במיכל הדלק, המערכת שאחראית על הכריות המתנפחות ועוד.

המערכות השונות לא מתקשרות האחת עם השנייה מטעמי רכילות (“תשמעי, את לא מאמינה איזה שמן הכניסו בתוכי!”) אלא מכיוון שהעברת המידע בתוך המכונית מאפשרת את פעילותה החלקה ומונעת מצב שבו תקלות קטנות יחסית מתגלגלות (משחק מילים) לכדי קטסטרופות של ממש. החלקים השונים במכונית “סומכים” האחד על השני ואף חלק לא מחליט למנוע מחלק אחר מידע שהוא הכרחי לתהליך קבלת ההחלטות שלו.

נדמה לי שהכיוון שאליו אני חותר ברור: אם מחלקת השיווק של הארגון תחליט לשווק מוצר בדרך שאינה נתמכת על ידי תכונות המוצר עצמו, זו תהיה בעיה. אם סוכני המכירות בשטח או שירות לקוחות לא יספרו למחלקת הייצור שיש בעיה עם רכיב מסוים, זו תהיה בעיה. הם חייבים לשתף מידע.

דוגמאות יותר ניואנסיות הן כאלו שנוגעות למידע כללי ורוחבי. למשל, ההנהלה יכולה להחליט שהיא מפרסמת בקרב מנהלי דרג הביניים את תוצאות קבוצות המיקוד בהן השתמשו על מנת לקבל משוב בנוגע לשירות חדש. למה? בין השאר כי היא סבורה שצמיחה והצלחה עוברות דרך מחויבות ומעורבות של כלל מנהלי הארגון גם אם הם לא מפתחים או מעורבים באופן ישיר בשירות החדש. זה עניין של תרבות ארגונית: “אנחנו כולנו כאן ביחד ומה ששלו הוא גם שלך”. מאידך, ההנהלה יכולה להחליט שהיא מסתירה את התוצאות, מעבירה אותן בסודי סודות לכמה גורמים מקורבים ובזה זה נגמר. למה? כי זה “מידע רגיש”.

חברות ציבוריות שנסחרות בבורסה, חייבות בשקיפות מינימלית כיוון שאם אני משקיע פוטנציאלי, אני זקוק לכמה שיותר מדי על מנת לקבל החלטה מושכלת. אבל גם עובדים בתוך החברה הם בעלי מניות (במובן של stakeholders) וגם להם יש זכות לדעת מה מתרחש בתוך הארגון שבו הם מבלים את רוב שעות הערות שלהם. ארגונים שנהנים מתרבות ארגונית בריאה מבינים שהתפקיד שלהם הוא להפיץ כמה שיותר מידע בקרב כמה שיותר בעלי עניין. זו תרבות שמבוססת על אתוס שאותו ניתן לכנות בשם Need to share. הם מבינים ששקיפות ושיתוף מידע בתוך הארגון לא רק מקלים על פעולתו של הארגון, כיוון שהם חוסכים זמן ומקצרים תהליכים, הם בעיקר מייצרים תחושה של אחדות מטרה, שיתוף פעולה ואמון.

לעומת זאת, ארגונים בהם מתקיימת תרבות ארגונית קלוקלת מתייחסים אל מידע שנוצר בארגון כאל נכס אישי ופרטי של מי שמחזיק בו; הם מבוססים על אתוס של Need to know. שימו לב, אני לא מדבר על ה-CIA או השב”כ שבהם מידור הוא חלק מאופן הפעולה. אני מדבר על ארגונים רגילים לגמרי שהתרבות הארגונית שלהם בכל הנוגע לשיתוף אינה קיימת. היחס של מנהלים בארגונים כאלו הוא אחד משניים: או שהם לא רואים כל צורך לשתף כיוון שהם לא רואים סיבה לכך (“לשתף? למה?”) או שהם מתייחסים אל המידע שברשותם כאל אמצעי להשגת כוח פנים-ארגוני ומשום כך אין להם מוטיבציה לשתף. למעשה, יש להם מוטיבציה לא לשתף.

בעיית השקיפות בתרבות ארגונית הופכת מעניינת במיוחד כאשר היא מתפתחת במהלך חייו של הארגון. ישנם ארגונים שה-DNA הבסיסי שלהם הוא מידור, הסתרה ואטימות. סטיב ג’ובס, לדוגמה, בנה את “אפל” כחברה סופר-ממודרת. חברות אחרות, לעומת זאת, בנו תרבות ארגונית שמבוססת על שיתוף ושקיפות. אבל מה קורה כאשר חברה מהסוג השני הופכת בהדרגה לחברה מהסוג הראשון?

ובכן, מה שקורה הוא שתרבות ארגונית שלפני רגע פעלה על בסיס הנחה, למשל, שתקלה במקום אחד צריכה לעניין את כל הארגון שכן לכולם יש את אותה המטרה, הופכת לתרבות ארגונית שבה כל מחלקה היא אי מנותק, מערכת סגורה ואטומה שנמנעת ככל הניתן משקיפות כלפי חוץ. בתוך זמן קצר יחסית הארגון כולו סובל מאיטיות, חשאיות, עומס בלתי נסבל של שמועות וספקולציות שבתורן מובילות לחוסר אמון בין חלקי הארגון השונים. בעלי עניין שונים מתחילים לשאול את עצמם: “מה יש להם להסתיר?” וגורמים שהיו רגילים לקבל את המידע חשים מנודים מהמעגל שזוכה לקבל את המידע ומשום כך הם חשים פחות מחויבים להשגת מטרות שעליהן הם לא מקבלים שום אינפורמציה.

אגב, המידע עצמו יכול להיות בנאלי לחלוטין, וזו בדיוק הנקודה: עצם ההחלטה להסתירו ולהפוך אותו לחסוי היא שחשובה שכן היא מייצרת סדקים בערבות ההדדית שבתוך המערכת שעד לא מכבר פעלה בשקיפות. תוכן המידע הוא משני וכמעט חסר חשיבות.

הצד היחיד שלכאורה “נהנה” מתרבות ארגונית מהסוג הזה הוא מי שמחזיק במידע ואלו בדרך כלל חברי ההנהלה הבכירה. אנשים אלו זוכים לקבל את כל המידע מכל חלקי הארגון ואז הם הופכים אותו באופן מלאכותי למשאב נדיר וכמקור כוח. מכאן הדרך קצרה עד להתפתחותה של תרבות “הפרד ומשול”: אף מנהל מחלקה, שלא לדבר על עובדי המחלקה, לא יודע מה קורה אצל המחלקה השכנה מי שמחזיק במידע יכול לספר מה שבא לו – ובחלק מהמקרים זה בדיוק מה שהוא עושה – ובתוך כך, הוא מייצר פירוד, ספקולציות ותלות הולכת וגוברת במשאב שהוא עצמו הפך לנדיר.

כמו כמעט כל משאב אחר, מידע הוא אובייקט שניתן לחמש אותו, להפוך אותו לכלי נשק. דמיינו למשל מצב שבו מחלקת הפיתוח מפתחת מוצר ונמדדת על הצלחתו אבל בשל תרבות ארגונית שדוגלת בהסתרה, מחלקת המכירות שאחראית על מכירתו לא מעבירה מידע למחלקת הפיתוח בנוגע למכירות של אותו מוצר ממש אלא מעבירה אותו רק להנהלה המרכזית. המנכ”ל יכול כעת להחליט איזה מידע להעביר למחלקת הפיתוח, באיזה עיתוי להעביר אותו ולמי. הוא גם יכול להשתמש במידע ככלי נשק שאותו הוא ישלוף כאשר ירצה לפטר את מנהל מחלקת הפיתוח.

מנהלים שמחליטים לשמור את המידע אצלם מעבירים כמה מסרים. האחד, במובלע הם מאשרים ש”יש להם מה להסתיר”. השני, “אתה לא מספיק חשוב בשביל לקבל גישה למידע” והשלישי, “אני לא סומך עליך ולכן אני מעדיף לשמור את המידע אצלי”.

על אף שקשה לדעת איזה מהמסרים נכון בכל מקרה ומקרה, כולם מרעילים את התרבות הארגונית והופכים אותה לתרבות ארגונית חשדנית, חשאית ומפלגת. שקיפות, לעומת זאת, בונה ארגונים יותר דמוקרטים, פתוחים ומשתפים שבהם מקבלי ההחלטות נותנים דין וחשבון עד אחרון העובדים. אין פלא שארגונים שנשלטים על ידי מנהלים כוחניים וריכוזיים, לא ידועים בשקיפותם. בלשון המעטה.

***

מניסיוני, רוב ההחלטות להימנע משקיפות הן לא החלטות נקיות. נכון, בכל ארגון יש מידע רגיש באמת (נניח, סודות מסחריים, מידע אישי או מידע שאסור בפרסום בשל חוקים ותקנות) אבל רוב הזמן וברוב הפעמים מנהלים מסתירים מידע ממניעים ואינטרסים זרים תוך שהם משתמשים במגוון של תירוצים (“מידע רגיש”, כבר אמרנו?) שלכאורה מנמקים מדוע חשוב שהם, ורק הם, יחזיקו במידע ושהם – רק הם – יחליטו למי תהיה הזכות לגשת אליו.

העניין הוא ששקיפות היא לא מותרות; היא אחד המנועים המרכזיים שמייצרים אמון בתוך ארגונים. תרבות ארגונית שמבוססת על הסתרה של מידע שראוי שיהיה בידי רבים, היא תרבות ארגונית שמובילה להצמחת מנהלים חולי-שליטה ופרנואידים. אף אחד לא רוצה לעבוד בארגון שאלו מנהליו.

לא פחות חשוב מכך: שקיפות היא לא רק דרך ניהולית אלא גם ובעיקר תפיסת עולם. ארגון שרוצה להשתנות צריך להתחבר לערכים ששקיפות מביאה איתה, לבחון את היתרונות לצד החסרונות (גם כאלו יש) ואז לבדוק באילו מקומות הוא יכול ליישם אותם. היקף, עוצמת ושכיחות מבטי ההפתעה שיופנו למנהלים שלפתע יחשפו מידע ימחישו להם עד כמה התרבות הארגונית שלהם נגועה בנגע ההסתרה.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

הפוסט תרבות ארגונית – הסתרה הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

פרדריק ללו כותב בספרו, “Reinventing Organizations” שהאופן שבו אנחנו בונים ארגונים קשור לאופן שבו אנחנו רואים את העולם. “בכל פעם שאנחנו, כמין, שינינו את האופן שבו אנחנו חושבים על העולם, המצאנו שיטות חדשות להתארגן”, הוא כותב. אחרי הכל, האופן שבו בני אדם עבדו והתארגנו בתקופה הפרה-היסטורית, לפני 50 אלף שנה, שונה מהאופן שבו אנחנו מתארגנים ועובדים כיום.

אין פלא שארגונים, כפי שאנחנו מכירים אותם כיום, כפי שהם מאורגנים כיום, הם המצאה מודרנית, כזו שמופיעה בתקופת המהפכה התעשייתית. מהרגע שבעלי המלאכה הקטנים מפנים את מקומם ההיסטורי לטובת חברות גדולות. מהרגע שהתחלנו לראות את עולם העבודה כ”מפעל אחד גדול” נדרשו שיטות חדשות לארגן את העבודה ואת העובדים אבל המבנה הארגוני המשיך להישען על אחד המבנים העתיקים ביותר: מבנה היררכי.

המבנה הזה מתגלם בצורה מקסימה ממש בתוך בנייני המשרדים רבי-קומות: השומר בכניסה נמצא בתחתית ההיררכיה, אלו שעובדים בקומות הראשונות הם בדרך כלל עובדים בדרגה נמוכה וככל שמטפסים למעלה במעלה הבניין, עולים בסולם הדרגות עד המנכ”ל שבדרך כלל יושב בקומה הגבוהה ביותר, נהנה מהכי הרבה מרחב ומהנוף הכי מרשים. זהו ה-Corner Office האייקוני.

ארגונים שמנסים לשדר שהמבנה ההיררכי שלהם שונה, ממקמים את המנכ”ל במקום אחר. באינטל, לדוגמה, זה לא נדיר למצוא את המנהל הבכיר של האתר יושב בתוך שקובית ממוצעת באופן-ספייס לצד עובדים אחרים. אין לו משרד נפרד, אין לו נוף, אין לו מיקום מיוחד בתוך הבניין.

ארגון היררכי מוביל, כמעט בהגדרה, לריכוזיות של הכוח שמתרכז, כמובן, למעלה, בראש הפירמידה (שהיא לכשעצמה מטפורה להיררכיה). מכאן, אני מניח, מגיע הביטוי שבתרגום חופשי מתורגם ל”זו החלטה שהיא מעל לדרגת השכר שלך”, כלומר רק מי שמרוויח יותר כסף, כלומר הוא בדרגה בכירה ממך, יכול לקבל את ההחלטה הזו.

אבל לריכוזיות יש לא מעט מחירים. האחד, היא יוצרת בעיה תפעולית בדמות צוואר בקבוק. אם מספר מקבלי ההחלטות שיכולים לקבל החלטות חשובות בארגון הוא קטן וכל ההחלטות זורמות אליהן, נוצר צוואר בקבוק שמוביל בצורה ודאית לאיטיות. ארגון שרוצה להתקדם מהר לא יכול להרשות לעצמו איטיות שכזו.

השני, כאשר ארגון בעל תרבות ארגונית שמאמינה בריכוזיות ממנה מנהל שמקבל החלטות גרועות, הוא מעמיד את עצמו בסכנה כיוון שהוא לא מצויד בתרבות, היסטוריה או במנגנונים שמבזרים את האחריות ואת תהליכי קבלת ההחלטות.

ולבסוף, וחשוב במיוחד, ריכוזיות היא התנהלות מסרסת. רוב העובדים, בוודאי אלו היצירתיים, שואבים את תחושת הסיפוק העצמי שלהם מהפגנת אוטונומיות אבל ריכוזיות-יתר פוגעת באופן ישיר ביכולת של העובדים לקבל החלטות בעצמם ועל דעת עצמם. הבעיה הזו הולכת ומחמירה כאשר הריכוזיות הופכת לדגל, לאידיאולוגיה שבה מנופפים בגאווה, שכן אז גם מנהלים בדרגי ביניים, לא מסוגלים לקבל כמעט שום החלטה בעצמם מבלי שהם מקבלים אישור מהדרג שמעליהם ואפילו אלו לא מסוגלים לקבל החלטה מבלי לפנות גבוה יותר.

***

בספרם “Building the high-trust organization” מספרים שלושת המחברים על העובדים בדיסני. האסטרטגיה, המטרה והחזון של דיסני היא ליצור חוויה שמחה ומאושרת בקרב המבקרים במתקנים שלה וזאת בכל מחיר. כדי להוציא לפועל את החזון הזה דיסני הבינה שהיא חייבת להעניק לעובדים הכי פשוטים שלה כוח וסמכות שיאפשרו להם לקבל החלטות מבלי לבקש או לקבל אישור מאף אחד.

התוצאה: דיסני מניחה בידיהם של העובדים בשער, אלו שמקבלים את כרטיסי הכניסה מהמבקרים, כרטיסים ומזומנים בשווי של 500 אלף דולר (!) שאותם הם יכולים לחלק למבקרים שאיבדו או שכחו את הכרטיסים שלהם, שנגמר להם הכסף או שהם נתקלו בבעיה כלשהי בזמן הביקור בפארק השעשועים. חשבו על זה לרגע: עובד בשער מחזיק ביד 500 אלף דולר והחברה שבה הוא עובד אומרת לו: “אנחנו סומכים עליך. אנחנו נותנים בך אמון. אם נתקלת בלקוח לא מרוצה, אתה מוזמן להפעיל שיקול דעת ואז לתת לו כסף או כרטיסים בסכום מטורף ואתה לא צריך לבקש אישור מאף אחד”.

כעת חשבו על המצב ההפוך: מנהלים בכירים בארגון שלא מסוגלים להחליט שהם מוציאים 450 שקלים על רכישה של טוסטר לפינת הקפה שמשמשת את העובדים במחלקה. ההחלטה הזו היא “מעל לדרגת השכר שלהם” על אף שהם אחראים על מאות עובדים. במקום זה הם צריכים להגיש בקשה שמועברת למחלקת כספים שמעבירה את הבקשה למנכ”ל שרק הוא מחליט האם לאשר או לדחות את הבקשה. כאשר אני נתקלתי בבעיה דומה, הלכתי לכספומט, הוצאתי 450 שקל מחשבון הבנק שלי, וקניתי טוסטר לעובדים. זה כמובן לא פתרון אלא המחשה של הבעיה.

ריכוזיות-יתר ומיקרו-מנג’מנט משדרים מסר הרסני בכל הקשור לאמון. על אף שהדבר כמעט ולא נאמר באופן ברור וישיר, המסר שנמצא ברקע אומר: “אני לא סומך עליך שתקבל את ההחלטה הנבונה או הנכונה ומשום כך אני שולל ממך את עצם הזכות להחליט. אם אתה רוצה משהו, בוא אליי ותבקש אישור”. זו גם השיחה הפנימית שמתקיימת בתוך ראשם של העובדים: “לא סומכים עליי”.

לאורך השנים נתקלתי בארגונים שבהם העובדים סיפרו סיפורי זוועה על האופן שבו הם לא מסוגלים לקבל כמעט שום החלטה בעלת משמעות מבלי לבקש אישור ממישהו. בשיחה אגבית אמר לי מנהל בכיר: “נותנים לך הרגשה שאתה אדם קל-דעת, שקרן, גנב או סתם חסר יכולת”.

לכשעצמה ההחלטה לעבור למודל יותר ריכוזי, יכולה לשרת מטרה. לדוגמה, כאשר ארגון נקלע למשבר כלכלי, ההנהלה יכולה להחליט שעל מנת לשלוט בהוצאות היא מבקשת להעביר אליה כל בקשה להוצאה מעל לסכום מסוים. עצם ההחלטה מעבירה מסר של ריסון. ואולם אם התקופה המשברית חולפת אך ההחלטות ממשיכות להיות ממורכזות, המסר שמועבר לעובדים ולמנהלי דרג הביניים הוא אחד: “אנחנו לא סומכים עליך”.

ריכוזיות לא חייבת לבוא לידי ביטוי בסוגיות כספיות. מנהלים מקבלים מדי יום אינספור החלטות באינספור חזיתות – כוח אדם, פיתוח מוצרים, טיפול בעובדים, יצירת שותפויות, נהלי עבודה, טיפול בלקוחות, רכש – וזו רק תחילתה של רשימה ארוכה. אם בכל אחד מהסעיפים האלו המנהלים מנוטרלים לטובת החלטה שמגיעה מלמעלה, הם הופכים, הלכה למעשה, לבלתי נחוצים.

אם נדמה שהמצב לא יכול להיות גרוע יותר מבחינת ריכוזיות, הרי שיש מדרגה אחת גבוהה יותר של משבר אמון. המדרגה הזו מתממשת כאשר קיימת התנגשות של מסרים. מצד אחד, הארגון רואה במנהלים שלו כאחראים לתוצאות העסקיות או לביצועים של העובדים שעליהם הם אמונים ומשום כך הוא מודד אותם ודוחף אותם באגרסיביות להציג תוצאות טובות והמנהלים נמצאים תחת לחץ כבד ובלתי פוסק To deliver. לא פעם העובדים של אותם מנהלים מתייחסים אליהם בכבוד וגם הסביבה החיצונית מתרשמת מהטייטל המרשים שלהם, מרוחב התפקיד שלהם ומהאחריות העצומה שמונחת על כתפיהם. כל זה מתנגש בעוצמה אל מול המציאות בשטח שבה אותם מנהלים ממש לא מסוגלים לקבל שום החלטה ללא אישור.

מנהלת בכירה בארגון שכזה אמרה לי שההתנהלות הזו גורמת לה להרגיש ש”מינו אותי רק כדי שיהיה את מי להאשים כאשר הדברים ישתבשו. יש לי אחריות עצומה בכל הנוגע לתוצאות אבל אני בפועל אני פקידת קבלה שלא יכולה להחליט שום דבר משמעותי”.

כמו בנושאים אחרים שאותם אני מכסה בסקירת ההתנהגויות הארגוניות שפוגעות באמון, שאלת הריכוזיות נוגעת גם, ולעתים בעיקר, לפוליטיקה פנים-ארגונית. מנהל ריכוזי מייצר סביבו תחושה של שליטה ועוצמה. אם אתה רוצה משהו, אתה צריך ללכת אליו ומשום כך הוא מסוגל לסגור איתך עסקאות: “הנה, אתה רואה, היית בסדר איתי ועכשיו הלכתי לקראתך”. בפועל, המסגור הזה הוא רקוב ומשחית. אותו מנהל לא עושה לך טובה – הוא עושה את העבודה שלו – אבל הריכוזיות מאפשרת לו “לשבת על הברז” ואז להציג את עצמו כמי שפותח אותו ומזליף לכיוונך כמה טיפות.

תרבות ארגונית ריכוזית מכה בארגונים באינסוף חזיתות: היא מכה בארגונים שרוצים להתקדם במהירות, היא מכה בארגונים שרוצים לגדל עתודה ניהולית חזקה, היא מכה בארגונים שחשובה להם גמישות תפעולית, היא מכה בארגונים שרוצים לפתח חשיבה עצמאית, יצירתית ופתוחה בקרב העובדים שלהם. במקום זה היא משיגה בדיוק את ההפך: היא יוצרת חשיבה סגורה, איטית, שמרנית, בנאלית, ביורוקרטית ומדכאת ובעיקר היא מחסלת כל אפשרות לבניית אמון.

ריכוזיות פועלת כמו מים על סלע. אתה לא מרגיש את השפעתה אלא בחלוף זמן ואולם כאשר אתה כבר חש בה, זה מאוחר מדי: הסלע סדוק, על סף שבירה, ואין כמעט דרך לתקן אותו. הדרך היחידה היא להחליף אותו, להביא סלע דומה שגורלו ידוע מראש (להישחק בדיוק באותו האופן) או להביא סלע שלא אכפת לו לא לעשות או לקדם דבר והוא שמח לומר לכל מי שרק מוכן לשמוע: “זה לא תלוי בי”.

ארגונים שסובלים מבעיית הריכוזיות ורוצים לפתור אותה צריכים לבחון היטב האם היא משרתת מטרה מעבר לשיגעון הגדלות ויצר השליטה של מי שמתחזק אותה. אם התשובה חיובית, עליהם לבדוק האם וכיצד ניתן להשיג את אותה המטרה מבלי להכניס את הארגון כולו לתוך כותנת משוגעים שבתוכה העובדים מתקשים לתפקד. שחרור העובדים והמנהלים מכותנת המשוגעים של השליטה תוביל במהירות לעליה ברמות האמון הפנים-ארגוניות ולתחושה משחררת כמעט כמו זו שזוכים לה כאשר… משחררים אותך מכותנת משוגעים.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
חוסר אכפתיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

הפוסט תרבות ארגונית – ריכוזיות הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

אחת הקלישאות הגדולות ביותר, וגם השגויות ביותר, בכל הקשור לארגונים היא שהם “משפחה”. מיילים רבים נשלחים לעובדים כשהם נפתחים במלים “משפחת (הכנס את שם הארגון כאן)”. כאשר עובד מתמודד עם אסון אישי, הארגון מדבר על כך ש”משפחת (הכנס את שם הארגון כאן) משתתפת בצערו…” וכן הלאה.

האמת היא שהארגון שבו אנשים עובדים הוא לא המשפחה שלהם ומעטים הארגונים שמתייחסים לעובדים כאילו היו קרובי משפחה, וזה בסדר: ארגון הוא מקום עבודה ולא משפחה. אני לא מכיר משפחות שבהן מפטרים שלושה בני דודים ושני נכדים כי צריך לקצץ 15% מההוצאות. מהבחינה הזו, “השפה המשפחתית” היא שפה מזויפת שמייצרת צרימה שכולם מרגישים אותה. העצה שלי היא להימנע ממנה אלא אם כן זו המחאה שאתם מסוגלים לפרוע (יש ארגונים כאלו, אבל הם מעטים).

על אף שארגונים הם לא “משפחה” אלו שנהנים מתרבות ארגונית בריאה מבינים שעוצמתם נגזרת באופן ישיר מהעובדים שעובדים אצלם ומשום כך ה-Well being שלהם עומדים בראש מעיניהם. בארגונים מהסוג הזה, מנהלים מקבלים החלטות לא רק על בסיס “מה יהיה טוב ללקוחות” או “מה יהיה טוב לביזנס” אלא גם על בסיס “מה יהיה טוב לעובדים”.

בארגונים מהסוג הזה, כאשר מתקבלת החלטה שעלולה לפגוע בעובדים הם משקיעים אנרגיה רבה בלתקשר את הפגיעה, לצמצם אותה ואפילו להעביר את המסר שהארגון מודע לכך שהחלטה מסוימת פוגעת בקבוצה מסוימת של עובדים ואפילו בעובד מסוים. לעתים עצם הידיעה שמישהו מצביע עליך ואומר לך “שמע, אתה עומד להיפגע, אני מצטער. אלו היו השיקולים שלי וזו הסיבה שהגעתי להחלטה”, היא מספיקה. בארגונים מהסוג הזה מנהלים רואים בעובדים בני אדם שיש להם תשוקות וחלומות, פחדים ובעיות ולא רואים בהם רק “משאב” או מכשיר לקידום מטרות ארגוניות.

כמו הרבה דברים אחרים שעליהם אני כותב, גם “דאגה” היא לא עניין בינארי אלא התנהגות שנמצאת על ספקטרום וכמו בכל ספקטרום, התנהגות שנמצאת בקצה מייצרת בעיות. ארגונים שרק דואגים לעובדים, עלולים לשכוח שהם הגיעו לעולם כדי לשרת את הלקוחות שלהם. לאורך זמן, הלקוחות יבינו שהארגון עושה הכול כדי לשרת את עצמו ושהם ניצבים רק במקום השני ומשום כך יעדיפו לבחור בנותן שירות אחר. מאידך, ארגונים שהתרבות הארגונית הבסיסית שלהם מביעה חוסר אכפתיות מוחלטת נתפסים על ידי העובדים שלהם כארגונים אכזריים ובלתי אנושיים.

חוסר אכפתיות יכול להתבטא באינסוף מופעים. כך לדוגמה, ארגון יכול להחליט שהוא רוצה להכניס לאותו משרד עובדים נוספים על מנת שיוכלו לקבל קהל ולשרת את הלקוחות. לכאורה, החלטה נבונה שמטרתה לספק שירות טוב יותר. בפועל, שני עובדים חדשים נכנסו לאותו החלל שבו כבר יושבים שני עובדים אחרים. התוצאה: ארבעה עובדים שאמורים לתת שירות לקהל יושבים בתוך חלל שמותאם לשני עובדים בלבד ומשום כך גם הלקוחות וגם העובדים נפגעים. ההבדל הוא שהלקוחות מגיעים כדי לקבל שירות ואז הולכים בעוד שהעובדים נשארים באותו חלל רועש, צפוף ובלתי אפשרי יום אחרי יום.

ארגון שבו התרבות הארגונית הבסיסית היא דאגה לעובדים ימנע מלבצע פעולה שכזו או יבצע אותה רק אחרי שמצא לבעיה פתרון כלשהו. ארגונים יותר איטיים יבינו את הבעיה באיחור ואז ינסו לפתור אותה. בארגונים שבהם התרבות הארגונית מבוססת על חוסר אכפתיות, הבעיה הזו לא תיפתר לעולם והעובדים ידרשו להסתגל למציאות החדשה: “זה המצב. ככה זה. אין מה לעשות”.

חוסר אכפתיות יכול לבוא לידי ביטוי גם בדרישות שערורייתיות שפולשות לחייהם הפרטיים של העובדים, שמאלצות אותם לפגוע בעצמם או במשפחותיהם. אלו דרישות שנעות מהשעה שבה אנחנו מקיימים את הפגישה ועד הוצאות כספיות שמוטלות על העובדים עצמם על מנת שהם יוכלו לבצע את עבודתם.

מה שמשותף לכל אלו היא אדישות מוחלטת ביחס לתנאים שאתה מספק לאנשים שאתה מעסיק. אלו יכולים להיות תנאים פיזיים או יחס אנושי. אדישות היא רגש קר. בניגוד לכעס או נקמה שאותם אנשים יכולים להבין (אם כי הם רחוקים מלהיות שמחים כאשר היא מופנית כלפיהם), אדישות נתפסת כבלתי מובנת ומתסכלת ולאורך זמן היא מייצרת יחס מקביל.

***

זה המקום להדגיש שלא פעם ארגונים נדרשים לקבל החלטות שלא תמיד עולות בקנה אחד עם הרצונות של העובדים וחלק מההחלטות האלו מחויבות במציאות. ובכלל, בתוך השדה הארגוני מתקיים מתח מתמיד שכן כל צד רוצה למקסם את התועלת שלו ולעתים התועלת של צד אחד באה על חשבון צד אחר.

בארגונים בעלי תרבות ארגונית בריאה, המנהלים מבינים שהם הצד החזק במשוואה ומשום עליהם לנהוג בחוכמה, בעדינות ובזהירות בכוח שבידיהם. הם מבינים שלעתים עדיף להפסיד אחוז מסוים מהתועלת הנדרשת לטובת שביעות רצון וה-Well Being של העובדים. בארגונים בעלי תרבות ארגונית מקולקלת, התועלת הארגונית באה על חשבון כל ערך אחר ובייחוד על חשבון טובת העובדים שפרנסתם תלויה בארגון ומשום כך הם החוליה החלשה. בארגונים כאלו, העובדים נדרסים פעם אחר פעם בשל החלטות שבהם הם (על פי רוב) לא מעורבים ושאת המחיר עליהן רק הם משלמים.

כמו הרבה כאבים בחיים, גם לחוסר אכפתיות יכולים להיות מופעים קומיים. חברה סיפרה לי שבארגון שלה החליטו להוציא את העובדים ליום כיף (בהזדמנות צריך לדבר על האירוע הזה, “יום כיף”), כנראה כיוון שמישהי ב-HR הרגישה שהיא מועלת בתפקידה אם היא לא מוציאה לפועל יום שכזה. אבל מה קורה כאשר אירוע כמו “יום כיף”, שמנסה להעביר מסר “אכפת לנו מכם”, מתנגש עם תרבות ארגונית שמביעה חוסר אכפתיות כלפי העובדים?

ובכן, הנה מה שקרה באותו ארגון: “יום הכיף” בכלל לא היה “יום”; הוא היה אחה”צ. מכיוון שהוא היה אחה”צ, הארגון שאל את עצמו “ומה יהיה במהלך היום?” ומיד ענה “העובדים יעבדו כרגיל, איזו שאלה?”. אז העובדים הגיעו בבוקר לעבודה ואחרי יום עבודה כמעט שלם, הם התבקשו לצאת ל”פעילות כיפית” על חוף הים. אבל זה היה קיץ וחוף הים בשעות אחה”צ זה חול, זה חם, זה מזיע ודביק והעובדים גם כך היו אחרי יום עבודה, לבושים בבגדי עבודה, ולא ממש התחשק להם לעשות חדר בריחה, האח הגדול, הישרדות VIP, המרוץ למיליון או איך שלא מסגרו את הפעילות הממש כיפית בים. אז רבים לא נרשמו ל”יום הכיף”.

מה עשתה הנהלת הארגון? הרימה טלפונים נזעמים לראשי המחלקות, אמרה להם שהעובדים שלהם כפויי טובה כי אנשי מחלקת משאבי האנוש עבדו קשה על הכיף, והורתה להם להעביר מסר לעובדים שאין מצב לא להתייצב ליום הכיף שהוא לא יום ולא כיף ובמקביל דרשה ממנהלי המחלקות לקבל הסבר מפורט על כל עובד או עובדת שיעזו להיעדר.

לא מדובר באירוע זדוני וקשה למצוא בסיפור הזה אנשים רעים באמת. מה שמחבר את כל חלקי העלילה הוא חוסר אכפתיות מוחלט ביחס לעובדים כבני אדם ואחת הסיבות שהאירוע התגלגל לכדי מופע כמו-קומי נעוצה בכך שהאדישות של הארגון שקופה בעיני עצמו: הוא לא רואה אותה או מבין אותה. זה היחס הטבעי שלו לעובדים, היחס שנמצא בתשתית הפעולה היומיומית שלו, ומשום כך הוא ניצב נדהם מול חוסר שיתוף הפעולה שלהם “לכייף”, ואז הוא משתלח בהם ומשתולל מזעם, התנהגות שרק מחריפה את הבעיה ומוכיחה את מה שהעובדים ממילא חושבים על הארגון.

***

כמו אמון גם “דאגה” היא רחוב דו-סטרי. אם אתה מרגיש שמישהו דואג לך, תנסה להשיב לו באותו המטבע. מאידך, אם אתה מרגיש שהמנהלים שלך לא רואים אותך, לא סופרים אותך ולא מתחשבים בך, לא תצא מגדרך כדי להירתם לסדר היום שלהם.

זו הסיבה שפגיעה בממד הדאגה מייצרת באופן ישיר פגיעה באמון שמתקיים בין העובדים לארגון. החוזה הלא-כתוב בין הצדדים הוא שהעובדים יעשו ככל יכולתם על מנת שהארגון ישגשג והוא בתמורה ידאג להם. כאשר העובדים מרגישים שהם מקיימים את הצד שלהם בעסקה בעוד שהארגון מתעלם פעם אחר פעם מצרכיהם מבעיותיהם, הם רואים את עצמם כמשוחררים ממחויבות לחוזה.

לכאורה הטיפול בבעיה הזו פשוט: תתחילו לדאוג לעובדים שלכם. בפועל, זה מסובך יותר. תרבות ארגונית היא יצור עם שורשים עמוקים והיא באה לידי ביטוי בסוג המנהלים שהארגון ממנה. ארגון שהתרבות הארגונית שלו לא רואה בעובדים מרכיב מרכזי, ואפילו הכי מרכזי שיש לדאוג לו, אלא רואה בהם אובייקט שצריך להתייצב מדי בוקר לעבודה ולהודות לאלוהי המנהלים על כך שהסכימו להעסיק אותם, אובייקט שניתן להחליפו בכל עת וללא כל בעיה, ימנה מנהלים שיראו בעובדים סוג של ברגים ואלו ישעתקו את היחס האדיש.

זאת ועוד, השפה הארגונית פועלת כמכשיר שמסתיר את הטבע האמיתי של ארגונים. זו שפה מלאה בהיגדים דוגמת “אכפת לנו מהעובדים”, “העובדים במרכז”, “אנחנו כאן בשבילכם”, “משפחת העובדים” וכן הלאה ומשום כך קשה מאוד לשכנע מנהלים שההיגדים האלו ריקים ושעל אף שהם אומרים דבר אחד, המעשים שלהם משדרים את ההפך. ניסיון לטעון טענה שכזו עשוי להיתקל בחומה של “מה?! הרי בדיוק ארגנו להם יום כיף בים!”.

אלו רק חלק מהסיבות ששינוי תרבות ארגונית שמושרשת בתוכה יחס של חוסר אכפתיות וחוסר דאגה לעובדים והמרתו באמפתיה וביחסי אמון הוא הרבה יותר ארוך ומורכב ממה שרוב האנשים סבורים אך כמו במקרים אחרים, הוא אפשרי.

לפרקים נוספים:
הקדמה
בינוניות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

הפוסט תרבות ארגונית – חוסר אכפתיות הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

בתרבות ארגונית בריאה המנהלים הבכירים ישאפו למנות תחתם מנהלים שהם חכמים, מנוסים ומצוידים בעמוד שדרה מוסרי וערכי. מינוי מנהלים מהסוג הזה יוצר תרבות ארגונית שנשענת על יכולת (Competence). “יכולת” היא אחד המרכיבים המרכזיים שמעודדים אמון פנים-ארגוני כיוון שמינוי מנהלים מוכשרים, חכמים ומנוסים, מבהיר לעובדים שהארגון מתייחס לשליחות שלו ברצינות ורף הציפיות שלו גבוה. בארגונים מהסוג הזה, ככל שאתה איש מקצוע טוב יותר, עולה הסיכוי שתקבל יותר סמכויות, אחריות ומשאבים.

צריך לזכור שזה מודל אידיאלי. בפועל אתה יכול להיות איש מקצוע מצוין אבל חרא של בנאדם ולכן הארגון עשוי להימנע מלקדם אותך לעמדה ניהולית בכירה, ואולם בהנחה שאתה לא איש בלתי נסבל, סיכוייך להתקדם עולים ככל שאתה מפגין תכונות אישיות, מקצועיות וניהוליות מצוינות.

בארגונים בעלי תרבות ארגונית מקולקלת, פירמידת השיקולים בנוגע למינוי מנהלים היא הפוכה: במקום לקדם ולמנות אנשים חכמים, מקצועיים ועצמאיים מבחינה מחשבתית, הארגון ממנה אנשים בינוניים. הבינוניות שלהם באה לידי ביטוי באחד משני הממדים: או שהם אנשי מקצוע בינוניים או שהם אנשים אפורים וחלשי-אופי. במקרים גרועים במיוחד, הם שניהם גם יחד.

כמו בכל דבר אחר שקשור בתרבות ארגונית, גם מינוי אנשים בינוניים הוא, על פי רוב, לא תוצאה של החלטה מודעת. עוד לא נתקלתי בארגון שעל דגלו חרוט המשפט: “אנחנו ממנים רק אנשים בינוניים”, ועדיין זה בדיוק מה שהוא עושה. למה?

אחת הסיבות השכיחות לכך נעוצה בחוסר הביטחון של המנהלים הבכירים. בתוך תוכם של אנשי ניהול רבים מקנן “סינדרום המתחזה“, אותה מנגינה פנימית בלתי נסבלת שלוחשת לך באוזן: “הנה, עוד רגע אחד יגלו שבעצם אתה כלומניק, מתחזה מחורבן”. על מנת להתגונן מהתחושה שהם עצמם לא ראויים לתפקיד, הם בוחרים אנשים שלא יערערו על ההחלטות שלהם. מינוי אנשים בינוניים – גם מבחינה אישית וגם מבחינה מקצועית – מבטיח שלא יצביעו עליהם כמתחזים.

מינוי אומרי הן ואנשים חסרי חוט-שדרה יכול לנבוע גם מסיבות שאינן קשורות בסינדרום המתחזה. אני מניח שאתם מכירים את האשליה האופטית שגורמת לכך שעיגול גדול בגוון אפור נראה בהיר יותר או כהה יותר רק כיוון שהוא מוקף בכדורים קטנים יותר בעלי גוון בהיר יותר או כהה יותר. האשליה האופטית הזו נכונה גם בעולם הניהול.

מנהלים בכירים שמקדמים סגנון ניהולי ריכוזי וחזק ושסובלים או מחוסר ביטחון עצמי או מיהירות, עשויים להעדיף אנשים חלשים, חיוורים ואימפוטנטיים שכן בכך הם מבטיחים שאף אחד לא יאפיל עליהם או יפקפק בהחלטותיהם. למעשה, התפקיד העיקרי של אותם אנשים בינוניים הוא לשמש כתפאורת רקע, תאורה חיוורת שמגדילה את אלו שמינו אותם. באופן פרדוקסלי, הכישור היחיד של אותם אנשים בינוניים הוא זה שזיכה אותם בתפקיד הנחשק: היותם בינוניים.

במהלך הקריירה שלי נתקלתי בלא מעט מנהלים שהחזיקו (חלקם עדיין מחזיקים) בעמדה שהיא קריטית לארגון ולהצלחתו ושמעלתם היחידה נעוצה בכך שהם כנועים ומשמשים כזרוע הארוכה והמתרפסת של מי שמינה אותם. נאמנות היא תכונה חשובה ואולם כאשר היא באה על חשבון כל תכונה ניהולית אחרת (יצירתיות, חריצות, אנושיות, כריזמטיות, מקוריות, יוזמה, מנהיגות, עמידה ביעדים וכן הלאה), היא מהווה לא יותר מתירוץ למינוי בובת סמרטוטים.

מינוי של כמה אנשי מפתח בינוניים בתוך הארגון עשוי להוביל למפולת של בינוניות בשל מה שמכונה בשם “הומופיליה“. כבני אדם יש לנו נטייה לחפש אנשים שדומים לנו. יש בכך יתרונות רבים: אנחנו צריכים להשקיע הרבה פחות אנרגיה כאשר אנחנו מתקשרים עם אנשים שחולקים איתנו רקע דומה או מאפיינים דומים. אבל להומופיליה יש גם חסרונות ואחד מהם הוא שמנהלים בינוניים נוהגים לשעתק את הבינוניות שלהם על ידי מינוי אנשים הדומים להם. כאשר זה קורה, הארגון מתמלא בתוך כמה שנים בבינוניות כרונית שמתחילה מלמעלה ומטפטפת מטה.

ההשפעה של מינוי אנשים בינוניים, חלשים ואומרי הן על התרבות הארגונית היא קשה והרסנית.

עובדים שרואים כיצד אנשים בינוניים כובשים עמדות ניהול בכירות מבינים שאין קשר בין הישגים, יכולות ומצוינות לבין הסיכוי להתקדם. עובדה זו מייצרת מוטיבציה שלילית להצטיין ומעבירה מסר סמוי לשאר העובדים, גם את אלו שמצוידים ביכולת להצטיין, להקטין ראש ולהסתפק בעבודה בינונית. אחרי הכל, זה לא שהמנהלים הבינוניים דורשים מהם או דוחפים אותם להצטיין, נכון?

תהליך בינוניזציה ארגונית סודק את האמון הבסיסי שקיים בתוכו שכן הוא מבוסס על חוזה פסיכולוגי לא מדובר שבליבו רעיון מריטוקרטי לפיו ככל שתצטיין בעבודתך יגדלו הסיכויים שתקודם או לכל הפחות שתזכה להערכה. בארגון שבו מנהלים בינוניים מעדיפים עובדים בינוניים שעושים עבודה בינונית, מצוינות ועצמאות לא זוכות להערכה. נהפוך הוא; הן נתפסות כאיום והרעיון המריטוקרטי נתפש כלא יותר מאידיאולוגיה שקרית אותה מנסים לכפות על העובדים בניסיון לשלוט עליהם.

אין פלא שבארגונים שבהם אנשים חלשים, חסרי השפעה או יכולת מכהנים בתפקידים בכירים, נרשמת בריחה מתמדת של אנשים מצוינים שלא מסוגלים לסבול את הבינוניות שנמצאת כמעט בכל פינה. אם וכאשר הארגון מתעורר יום אחד ומבין שיש לו בעיה, הוא עשוי לגלות שזה מאוחר יותר: המוניטין שלו כמקום שמושך אנשים בינוניים התבסס והוא לא מצליח למשוך אנשים מצוינים. המקסימום שהוא מצליח לעשות הוא למשוך אנשים “בינוניים פלוס” שגם הם עלולים לעזוב אחרי שהם יגלו שה”פלוס” שלהם הוא פלוס אחד יותר מדי עבור התרבות הארגונית השלטת.

על מנת להילחם בתרבות ארגונית שמעודדת בינוניות יש צורך בשינוי שמתחיל מלמעלה. ראש אגף, מנכ”ל, יו”ר דירקטוריון או נשיא של ארגון המעוניינים לשנות את התרבות הבינונית אליה הארגון נקלע, יכולים לעשות זאת אך המחיר הוא ניקוי אורוות של שכבת ההנהלה הבכירה שבתורה תנקה את “האורוות” שמתחתיה וכן הלאה. זהו תהליך כואב, ארוך, קשה ויקר (אנשים מצוינים עולים יותר) ויש לו קורבנות רבים, חלקם הגדול לא יבין מה הוא עשה רע (הוא אכן לא עשה רע. הוא פשוט לא עשה שום דבר טוב). מהסיבה הזו ישנם ארגונים שנמנעים ממנו לגמרי.

זאת ועוד, כדי להוציא אל הפועל תהליך שכזה, אותו קודקוד חדש צריך לזהות את הבינוניות ולהחליט להילחם בה ואולם ארגונים שסובלים ממחלת הבינוניזציה נמנעים על פי רוב מלמנות אנשים מהסוג הזה לעמוד בראשם שכן הם מבינים שהוא עלול לאיים על האינטרסים של אנשים רבים שיודעים שלא יוכלו להיקלט באף ארגון אחר שמכבד את עצמו. במובן הזה, תרבות ארגונית בינונית פועלת כמערכת חיסון שדוחה כל סוכן שמנסה לשנותה.

יש להדגיש: רוב האנשים אינם מצוינים. אחד המאפיינים של הקבוצה הזו, שמכונה “מצוינים”, הוא שהם מעטים ולכן רבים נלחמים עליהם ומבקשים להעסיק אותם. מבחינה מעשית ואפילו כלכלית קשה להגיע למצב שבו כל מנהל בארגון יהיה סופר-סטאר. הנקודה היא שבארגונים שבהם התרבות הארגונית מסתפקת בבינוניות, נהוג לדבר גבוהה-גבוהה על מצוינות בעוד שבפועל שדרת הניהול המרכזית מוכה בבינוניות ומשעתקת אותה גם כאשר נוצרת הזדמנות לשינוי. הפער הזה, בין הדיבור הגבוה למעשים בשטח, מייצר ציניות שהיא אחד הסממנים הבולטים ביותר למשבר אמון פנים-ארגוני.

ארגונים שסובלים מבינוניזציה יכולים לשרוד לאורך זמן רב בתנאי שהם פועלים בסביבה שאין בה תחרות אינטנסיבית או שהם פונים לפלח לקוחות שאינו מודע לשירות הבינוני שהוא מקבל. כל זה עשוי להיגמר אם הסביבה תשתנה, אם הלקוחות יתעוררו ויגלו את הבלוף או אם הארגון יקלע למשבר כלכלי-מקצועי שאיתו הוא יתקשה להתמודד בשל היכולות העלובות של המנהלים שאותם הוא עצמו מינה.

לפרקים נוספים:
הקדמה
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

הפוסט תרבות ארגונית – בינוניות הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

(לשמחתי? לצערי?) התחושה הראשונית שלי התגלתה כמדויקת ובשבועות האחרונים העברתי את ההרצאה הזו בארגונים רבים – באמצעות זום, כמובן. הדיון באמון הוא טעון ולעתים מתפתחת שיחה מעניינת אבל ברוב המקרים קשה ליצור אינטימיות בזמן כל כך קצר, אינטימיות שמאפשרת למשתתפים לדבר בצורה פתוחה על הנושא. אבל בשבוע קרה שעבר קרה משהו שונה.

בשעת בוקר יחסית מוקדמת העברתי את ההרצאה בפני מנהלים מדרג בכיר יחסית באחד הארגונים הגדולים בישראל, ארגון שמעסיק אלפי עובדים, שחותם על עסקאות במיליארדי שקלים, ארגון בעל מסורת מפוארת. כאשר ההרצאה הסתיימה, חיכיתי לשאלה אחת או שתיים אבל במקום זה התפתחה שיחה ארוכה שבה המנהלים חשפו חלק מהבעיות שאיתם הם מתמודדים. מה שהיה מעניין במיוחד, לפחות מבחינתי, היה שחלק גדול מהמצוקות שאיתם הם מתמודדים נובעות מהתרבות הארגונית הספציפית שבתוכה הם פועלים.

לאורך הקריירה שלי עבדתי בכל מיני ארגונים: מחנות מחשבים שהיו בה שלושה עובדים ועד ארגונים בהם עבדו יותר מאלף עובדים. הייתי עובד זוטר ומנהל בכיר, שימשתי כעובד שכיר ויועץ חיצוני או במלים אחרות, יצא לחוות הרבה מאוד תרבויות ארגוניות שונות ומגוונות.

אולי בגלל שבהכשרתי אני סוציולוג, תמיד מצאתי את התרבות הארגונית כתופעה מרתקת. תרבות ארגונית היא ה-DNA של הארגון, היא המשקפיים שדרכן העובדים מביטים כאשר הם חושבים על הארגון שבו הם עובדים, היא זו שקובעת איך הם מתנהגים ומה הם עושים, היא סוג של כוכב צפון, מנגינה שנמצאת ברקע כאשר אתה מבצע את עבודתך. לא פחות חשוב מכך, תרבות ארגונית נתפסת על פי רוב כטבעית, כמובנית מאליה, לא נוגעים בה ואפילו לא מדברים עליה ובזה, לעתים, טמון כוחה.

לב טולסטוי פתח את אנה קארנינה עם הטענה ש”כל המשפחות המאושרות דומות זו לזו. אך המשפחות האומללות – אומללות הן כל אחת על פי דרכה”. נראה לי שהמשפט הזה נכון גם לגבי תרבות ארגונית. תרבויות ארגוניות בריאות הן בסך הכול די דומות האחת לשנייה בעוד שתרבויות ארגוניות רקובות ומקולקלות מכילות בתוכן הרבה מאוד משתנים, חלקים נעים ובעיות מסוגים שונים, בהיקפים שונים ובעוצמות משתנות. המכלול הזה מייצר בסוף הדרך בעיית אמון חריפה שמתפשטת כמו סרטן בתוך הארגון והופכת את החיים בתוכו לבלתי נסבלים.

השיחה עם המנהלים באותו ארגון ליוותה אותי בימים האחרונים. מצד אחד היא גרמה לי לחשוב על הרצאת המשך וסדנה שתספק למנהלים כלים להבין את הסוגיה ולהתמודד איתה ומצד שני היא שלחה אותי לכתוב בראשי פרקים את ההתנהגויות והפעולות שהופכות ארגון בריא ומתפקד, לארגון חולה שמתרסק תחת כובד בעיותיו ומחריף פי כמה את בעיית האמון.

במקום לשמור את אותם ראשי הפרקים לעצמי, החלטתי להעלות אותם על הכתב ולפתח אותם לכדי חיבורים קצרים. זה יעזור לי לארגן את מחשבותיי בנושא, יאפשר לי לחלוק סיפורים שבהם נתקלתי לאורך השנים ולא פחות חשוב מכך, יאפשר לקוראים להוסיף מניסיונם או ממחשבותיהם ואולי אפילו יסייע להם לזהות את הבעיות שאיתן הם מתמודדים, בעיות שכמעט את כולן ניתן לפתור, אם רוצים בכך ומשקיעים בכך זמן ומחשבה.

בשלב הראשון רשמתי לעצמי יותר מעשרה ראשי פרקים שעוסקים ביותר מעשר התנהגויות ארגוניות שמייצרות תרבות ארגונית מקולקלת ורעילה (כתבתי על העניין בקצרה כבר לפני שנה וחצי, אך הפעם אנסה להיות יותר מתודי) ולצידם כמה תוצאות לוואי שנובעות מכך שעובדים יודעים שהם עובדים בארגון שכזה. לא מן הנמנע שככל שהכתיבה תתקדם אצביע על מחלות ו/או תוצאות לוואי נוספות או אאחד כמה מהן תחת קורת גג אחת. באופן טבעי, הזרקור יופנה בעיקר לשכבת ההנהלה בארגונים אך יעסוק גם בעובדים עצמם.

את הטקסטים אעלה בצורה אקראית ואין בהם לרמז על סדר חשיבות כלשהו. הטקסט הראשון, אגב, יעסוק ב”בינוניות”.

כדי לציין את האירוע החגיגי, עשיתי משהו שלא עשיתי למעלה מעשור: פתחתי קטגוריה חדשה בגלוב ששמה “תרבות ארגונית”. הורייי!!

אז מי שמתעניין במחלות שתוקפות ארגונים מוזמן לעקוב אחר הפרסומים שלי בנושא. אשתדל להתמיד בכך ככל שאוכל.

לפרקים נוספים:
בינוניות
חוסר אכפתיות
ריכוזיות
הסתרה
מחנאות
פרידות מכוערות
שקרים
חוסר אמינות
כוחנות
הכול אישי
שחיתות
משבר אמון – התסמינים

הפוסט תרבות ארגונית – הקדמה הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

בשנים האחרונות השתתפתי בכל מיני כנסים, פורומים ופאנלים. כתבתי כל מיני טקסטים, נתתי ייעוץ לכל מיני חברות וכמה פעמים הופיעה אחריי, לפניי ומצדדי, ד”ר לירז מרגלית. באותם הפעמים, ללא יוצא מהכלל, כאשר דיברתי עם האנשים שהזמינו אותי להשתתף באותו כנס או פאנל, כאשר דיברתי עם המנהלים של החברות שביקשו להתייעץ איתי, הם סיפרו לי שד”ר מרגלית טינפה עליי מכאן ועד הודעה חדשה. “באמת? אתם מזמינים את יובל דרור? מתייעצים איתו? עם הביקורת השטחית שלו על טכנולוגיה?”.

בפעם הראשונה זו נשמעה לי כמו רכילות. בפעם השנייה זה הפליא אותי. בפעם השלישית הבנתי שלד”ר לפסיכולוגיה לירז מרגלית, יש איזשהו אישו לא ברור איתי.

למיטב זיכרוני מעולם לא שוחחנו ואם שוחחנו הרי שהשיחה לא הותירה בי כל רושם. על אף שיש בינינו אפס היכרות הגיברת הולכת אחריי ומטנפת. זו כמובן זכותה. היא מצטרפת לרשימה ארוכה ומכובדת של אנשים שלא אוהבים אותי. אני נוהג להתפאר ברשימה הזו ורואה בה אות של כבוד שכן אנשים שכו-לם אוהבים אותם, הם או קדושים (יש כמה כאלו, הלוואי והייתי אחד מהם) או כלומניקים שאומרים לך את מה שאתה רוצה לשמוע כדי שהם יוכלו לשמוע מאוחר יותר כמה הם נפלאים.

האופן שבו אני מבין את השפעת הטכנולוגיה על החיים שלנו רחוק מלהיות סוד. כתבתי עליו במשך שנים ב”הארץ” וב”ידיעות אחרונות”, דיברתי עליו יותר מעשור ב”לונדון וקירשנבאום”, אני מגיש פודקאסט שבו אני מדבר ומדגים את השקפת העולם שלי ובראשית 2019 פרסמתי את “קוד סמוי” שבו הצגתי מסגרת תיאורטית סדורה וכוללת בנוגע להשפעות של הטכנולוגיה בכלל, והמדיה החברתית בפרט, על החיים שלנו. למרבה שמחתי – וגם הפתעתי, אם לומר את האמת – הספר זכה להצלחה גדולה.

ואז הגיע הסרט של נטפליקס “מסכי עשן: המלכודת הדיגיטלית”.

הסרט לא חידש לי כמעט דבר. בעיניי, הדרמטיזציה של הסרט היא מגוחכת על גבול המניפולציה ואם יש משהו מעניין בו הרי שאלו הראיונות עם האנשים ש”היו שם”. אלא שגם הראיונות לא חידשו הרבה שכן רבים מהאנשים האלו כבר דיברו, התראיינו וכתבו בעבר.

אחרי שצפיתי בסרט דיברתי עם חבר שאמר לי שגם הראיונות עצבנו אותו שכן התחושה שלו היתה שמדובר באנשים צעירים, שעשו את המכה מלעבוד בחברות ששילמו להן הון-עתק בתמורה ליצירת מניפולציות פסיכולוגיות כאלו ואחרות, ועכשיו “מכים על חטא” רק כדי שיוכלו לעשות ריסטרט למוניטין שלהם בדרך לחברה נוספת, מיזם נוסף, פרויקט חדש שגם בו הם מקווים לעשות מכה.

מה שמחזיר אותי לד”ר לירז מרגלית.

בראיון ארוך ומפורט לניב שטנדל מ”מאקו”, מרגלית מספרת לקוראים על המהפך שהיא עברה. “עבדתי בצד האפל” היא אומרת כשהיא מתארת כיצד עבדה בחברה שעסקה בפיתוח מניפולציות דיגיטליות שיגרמו לצרכנים לרכוש מוצרים שהם לא צריכים (“גרמתי להם לקנות כל מיני שטויות, רק בגלל שגרמתי להם לחשוב שזאת ההצעה הכי אטרקטיבית שיש, ובגלל שעשיתי להם פרסונליזציה”).

מרגלית מקפידה לתאר את ההצלחה האדירה שהיא נחלה בתפקיד:

הצלחתי לייצר יותר כסף לחברות שעבדתי עבורן, זה הכל. עבדתי בלהוציא לאנשים כסף מהארנק… עשו אותי הפנים של החברה, כל כנס זה רק אני. הייתי בהיי. ולא עבר שבוע שלא התקשר אליי פסיכולוג ושאל אם יש מקום בצוות.

אחרי תיאורים ארוכים ועשירים שבהם היא תוקעת בחצוצרה של עצמה ומתארת את עצמה כמי שטיפסה ואז כבשה כל פסגה מקצועית אפשרית, היא מתחילה למחזר את כל הלהיטים הגדולים של המבקרים: כלכלה התנהגותית, תיבת סקינר, פרסונליזציה, ניר אייל, דופמין, נוטיפיקציות, קזינו, מנגנון ההקצנה ביוטיוב, קיימברידג’ אנליטיקה. אפילו לא רבע תובנה חדשה.

אין לי בעיה עקרונית עם אנשים ש”ראו את האור”. נהפוך הוא. ככל שיותר אנשים יתפכחו ויבינו כיצד הטכנולוגיה מעצבת את תפיסת המציאות שלנו ומשפיעה על העמדות ועל ההתנהגות שלנו, מצבנו ישתפר ואם מרגלית רוצה לעבור צד הרי זה משובח. יש מקום לכולם.

פעם שאלו את סטיב ג’ובס מה הבעיה שלו עם מיקרוסופט הוא אמר: “הבעיה היחידה עם מיקרוסופט היא שאין להם טעם. אין להם שום טעם”. הבעיה שלי עם מרגלית היא שאין בה מחשבה מקורית.

היא הלכה לעבוד בחברה שלדבריה הפעילה מניפולציות על משתמשים תוך שהיא “טסה בכל העולם” ו”מקבלת 50 אלף דולר על אנליזה”. כעת, אחרי שקלטה (באיחור) שהצייטגייסט השתנה ואי אפשר למכור יותר את סיפורי אלף לילה ולילה על טרקליני מחלקת העסקים, היא מספרת כמה היא טעתה וכמה היא מצטערת על שהעניקה את כשרונה הייחודי לחברות מ”הצד האפל” תוך שהיא ממחזרת, אחד לאחד, את המהלך שביצעו המנהלים שהתראיינו ב”מסכי עשן” ואז ממחזרת, אחד לאחד, את הטענות שלהם.

רגע אחרי שסיימתי לקרוא את הראיון גללתי לראש הכתבה ונתקלתי באופן שבו היא הוצגה:

לירז מרגלית, דוקטור לפסיכולוגיה ומרצה במרכז הבינתחומי בהרצליה. מתמחה בקבלת החלטות וקוגניציה, חוקרת התנהגות בעידן הדיגיטלי. שימשה בעבר ראש תחום מחקר התנהגותי בחברת “קליקטייל”. ספרה “הנדסת תודעה” יראה אור בקרוב בהוצאת פרדס.

הפוסט האנשים שרואים את האור הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.

אני כותב את זה לא בזלזול אלא דווקא בהערכה שכן מהרגע שאתה מתייחס לאתר החדשות שלך כאל מוצר משלים, אתה יכול להשתחרר מהאובססיביות הבלתי פוסקת של אתרי החדשות בישראל לגרום לגולשים להיכנס לידיעות כמעט בכל מחיר באמצעות ניסוח כותרות קליקבייט מהזן הנחות ביותר.

אלא שככל שחולף הזמן אני שואל את עצמי איזה חלק מהנחת המוצא שלי בנוגע לאתר הזה שגוי. האם החלק שראה בו מוצר משלים ומשום כך משוחרר מאובססיביות ההכנסות או שמא החלק שהניח שמי שבונה אתרי תוכן בישראל יכול להימנע מניסוח כותרות מגוחכות רק כדי שהגולשים ייכנסו לתוך הידיעות עצמן.

רוצים דוגמה? בבקשה. הנה כותרת כפי שהיא מופיעה בעמוד הבית של N12:

כל מי שנתקל בכזו כותרת ומבין משהו קטנטן בעולם הטכנולוגיה מבין עד כמה הכותרת הזו היא מגוחכת. יסלח לי העורך או העורכת שניסחו את הכותרת הזו, אבל בחייכם, חפשו לעצמכם עבודה אחרת. יתכן שזו הסיבה שהכותרת של הידיעה עצמה היא זו:

וכך, באמצעות החלפה של מילה אחת, אפל כבר לא מפתחת מוצר שיחסל (טה-דה-דה-דאם!) את גוגל, אלא מוצר שיתחרה בה. אגב, גם זה בכלל לא ברור. מדובר בדיווח של ה”פיננשל טיימס” שמבוסס תכונה חדשה שאפל החלה להציג בפני משתמשים שהורידו את הגרסה האחרונה של מערכת ההפעלה שלה.

אולי הסיבה לכל זה נעוצה בכך שהידיעה מגיעה מתוך Nexter ולא מתוך חברת החדשות. נקסטר היא מוצר של “קשת” וככזה הוא מופיע ב”מאקו” ואין אתר שעושה קליק-בייט בצורה הזויה ובוטה יותר מ”מאקו”. ואכן, כניסה לאתר מאקו, מגלה את הכותרת הזו בעמוד הבית שלהם:

נו. עכשיו גם נוספה “רעידת אדמה”.

הכותרת הזו היא הדבר הכי קרוב שיש לנו לצהובוני הסופרמרקט האמריקאים המגוחכים. מי שצורך את האשפה הזו, מגיע לו.

הפוסט מנפלאות הקליקבייט האידיוטי הופיע לראשונה ב-מאבד תמלילים | הגלוב.