MILLENNIALS ARE SCREWED – by Michael Hobbes
Why millennials are facing the scariest financial future of any generation since the Great Depression.
> http://highline.huffingtonpost.com/articles/en/poor-millennials/

Post-work: the radical idea of a world without jobs – by Andy Beckett
Work is the master of the modern world. For most people, it is impossible to imagine society without it. It dominates and pervades everyday life. [..] “Hard-working families” are idealised by politicians. Friends pitch each other business ideas. Tech companies persuade their employees that round-the-clock work is play. [..] And yet work is not working, for ever more people, in ever more ways.
> https://www.theguardian.com/news/2018/jan/19/post-work-the-radical-idea-of-a-world-without-jobs

HR STRATEGIES FOR A CHANGING WORLD – by Rachel Howard
Baby boomers are slowly exiting the workforce, and the millennials are taking over. In 2017, an estimated 50% of employees were born between 1981 and 1997. As this new generation makes its mark, employers are faced with a new challenge.
> https://www.leadingagile.com/2017/12/hr-strategies-for-a-changing-world/

OFFICIAL INTELLIGENCE – by Mary Poppendieck
Every morning I pick up a small black remote, push a button and quietly say, “Alexa, turn on Mary’s Desk.” In the distance, I hear “Ok” and my desk lights come on. I never imagined that I would use voice control. I don’t like shouting at devices and don’t like announcing what I’m doing to those around me. My experience with voice in cars and smartphones has been mediocre. An Echo sat in our house for three years before I began talking to it.
> http://www.leanessays.com/2018/01/official-intelligence.html

Ich habe mal für mich versucht, responsibility und accountability zu übersetzen, um zu verstehen, was genau der Unterschied ist:

• Responsibility: Verantwortung übernehmen
• Accountability: Für etwas zur Verantwortung gezogen werden

Wenn das so ist, dann kommt die Responsibility freiwillig aus dem Team, während das Andere von außen auf das Team wirkt, z.B. wenn man einen Schuldigen sucht. Accountability wirkt wie eine konstante Drohung, bloss keinen Fehler zu machen, da man sonst mit Konsequenzen zu rechnen hat. So kann aber keine Kreativität und schon gar keine Eigenverantwortung erwachsen. Im Gegenteil: Accountability verhindert genau das. Wenn ich für einen Fehler direkt zur Verantwortung gezogen werden kann, lasse ich das lieber jemand anderes machen. Am liebsten einen Manager.

Wie in unserer Diskussion ganz richtig bemerkt wurde, gibt es in Teams verschiedene Rollen. Sei es Entwickler, oder Product Owner etc. Jeder übernimmt in diesen Rollen Verantwortung für das, was er tut, und auch für die anderen Teammitglieder. Was ich nicht glaube ist, dass eine Rolle von einer anderen accountable gemacht werden kann, denn das bedeutet automatisch, dass eine Rolle über einer anderen Rolle steht, und das ist das alte, hierarchische Management-Bild. Rollen beschreiben jedoch eigentlich nur Tätigkeiten, und die sollten gleichberechtigt sein. Das Entwickler-Team arbeitet nicht für den PO, sondern der PO übernimmt in dem Team eine andere Tätigkeit, als die Entwickler. Nur durch dieses Nebeneinander (statt Übereinander) kann ein wirkliches Miteinander und somit auch Selbstverantwortung und Selbstorganisation entstehen. Daher ist es wohl so, dass accountable eher schlecht ist, denn es verhindert am Ende das Übernehmen von Verantwortung. Und nein, ich glaube nicht, dass man automatisch auch accountable ist, wenn man Verantwortung übernimmt.

Eine Gruppe, ein Team, ein Unternehmen muss vielmehr einen geschützten Raum bieten, in dem das Übernehmen von Verantwortung gefördert wird, weil Fehler gemacht werden dürfen. Ich glaube, in der Wissensarbeit müssen Fehler gemacht werden, weil das Lernen sonst nahezu unmöglich ist. Wir machen oft Dinge, die noch nie (von uns) gemacht wurden. In diesem Umfeld sind Fehler normal und wichtig. Durch die Übernahme von Verantwortung durch das Team, werden aber die Konsequenzen, die diese Fehler haben können, reduziert. Ein verantwortlich denkend und handelndes Team wird keine Entscheidungen treffen, die dem Unternehmen schaden können. Sie müssen jedoch wissen, was der Schaden sein kann, wann der Schaden eintreten kann, wie groß der Schaden sein könnte etc. Daher ist es aus meiner Sicht elementar wichtig, dem Team alle relevanten Informationen zu geben und maximale Transparenz zu schaffen. Stünde hier wieder jemand „über“ dem Team der entscheidet, welche Informationen wichtig sind und welche nicht, käme sicherlich nicht alles beim Team an. Daher auch hier wieder: Hierarchien und das klassische Management-Verständnis behindern das Übernehmen von Verantwortung.

Natürlich aber hat das Handeln jedes Einzelnen auch Konsequenzen, und zwar für ihn selbst und seine „Karriere“. Wenn jemand konstant Fehler macht, nicht lernt, keine Verantwortung übernimmt oder sogar schädlich für ein Team, einen Kunden oder das Unternehmen ist, hat das natürlich Konsequenzen. Weil jeder Mensch für sich und sein Handeln verantwortlich ist UND zur Verantwortung gezogen werden kann.

Beispiele:

Ein Entwickler, der sich über Jahre nicht weiterentwickelt, wird vielleicht irgendwann den Anschluss verlieren und mit dem Rest des Teams nicht mehr mithalten können. Ein selbstorganisiertes Team wird versuchen, ihn zu unterstützen, in dem sie ihn weiterbilden oder vielleicht eine andere Tätigkeit für ihn suchen (weil sie das selbständig entscheiden können!). Durch Pairing wird versucht, ihn gleichzeitig zu schulen und seine Fehler zu minimieren. Das Team wird Dinge ausprobieren. Möglicherweise ist er kein guter Entwickler mehr, kann aber gut mit Kunden umgehen oder als agiler Coach arbeiten. Dann kann das Team darüber nachdenken, ob es sinnvolle Tätigkeiten für ihn gibt. Sollte sich keine Lösung finden und keine Verbesserung eintreten, wird er jedoch vielleicht irgendwann seinen Job verlieren.

Ein PO, der immer wieder Probleme mit Kunden hat, wird diese Tätigkeit vielleicht irgendwann nicht mehr ausüben und sich – mit dem Rest des Teams – für eine andere Tätigkeit entscheiden. So wird er vielleicht wieder Entwickler, weil er das vorher schon war. Oder er übernimmt organisatorische Aufgaben ohne direkten Kundenkontakt. Oder aber es stellt sich heraus, dass es keine passende Tätigkeit für ihn in diesem Team gibt. Mit den entsprechenden Konsequenzen.

In selbstorganisierten Teams funktioniert das.

Da kommt dann gleich der nächste Punkt ins Spiel: Wer entscheidet denn, was gut ist und was nicht? Wer bewertet die Arbeit des Teams und der einzelnen Teammitglieder? Da kommt man dann wohl automatisch zu 360° Reviews oder Peer Reviews, da es ja eigentlich keinen klassischen „Vorgesetzten“ mehr gibt. Aber das will ich hier gar nicht weiter ausführen, obwohl das auch ein wichtiges Thema ist (Karrierepfade in hierarchielosen, agilen Unternehmen, Gehaltsstrukturen, Feedbacksysteme etc.)

Spannend wäre jetzt noch zu klären, inwiefern das Team insgesamt accountable ist. Wahrscheinlich ist es das als (Business-)Einheit schon irgendwie. Das würde also bedeuten, dass man als Team für negative Auswirkungen zur Verantwortung gezogen werden kann. Aber müsste das nicht auch heißen, für positive Erfolge ebenso die Verantwortung zu haben? Und sind solche selbstorganisierten Teams dann am Ende nicht Unternehmen im Unternehmen? Und was ist das Mantelunternehmen drumherum dann überhaupt noch?

Wenn das Unternehmen mehr sein will, als nur ein hohler, juristischer Container für selbstorganisierte Teams, muss es wahrscheinlich vor allem die Konsequenzen des Handelns der Teams übernehmen, im positiven (Umsatz +) wie im negativen (Umsatz -). Ich habe dazu bisher aber noch keine finale Meinung.

Wie bekommt man die Teams nun dazu, diese Verantwortung zu übernehmen? Ich denke, durch Motivation, und zwar intrinsische (also innere) Motivation. Nur wenn die Teams motiviert sind, werden sie so handeln, wie ich es hier beschrieben habe. Für manche ist schon die Möglichkeit, diese Verantwortung zu übernehmen eine Motivation. Für andere sind es andere Faktoren, die für Motivation sorgen. Die Tätigkeit, die Technologien, die Zusammenarbeit mit den Kollegen, was auch immer. An dieser Stelle immer wieder die Aufforderung, Daniel Pinks Buch „Drive“ zu lesen…

In unserer Diskussion ging es dann noch um den Begriff der Antiautorität. In unserem Fall und den selbstorganisierten Teams, die Verantwortung übernehmen sollen, handelt es sch wohl tatsächlich um Antiautorität, da niemand von innen oder außen Autorität gegenüber dem Team ausübt und ihm Befehle erteilt, wie es in klassischen, autoritären Top-Down-Managementsystemen der Fall ist. Stattdessen gibt es Ziele, ein- oder beschränkende Rahmenbedingungen (das kann mal eine Technologievorgabe sein, ein festes Budget, was auch immer) und ein Team, das aus einem gemeinsamen Verständnis von Eigenverantwortung danach handelt. Wie bei einem Kind, dem man erklären muss, warum man nicht über eine rote Ampel laufen darf, ist eine ganz wichtige Aufgabe vor allem das Coaching. Dem Kind wird die Wichtigkeit der roten Ampel durch Erklären und Zeigen viel klarer als durch die autoritäre Ansage „Das darf man nicht“. Coaching ist also bei Kindern wie bei Teams extrem wichtig, und das ist auch genau die Aufgabe von modernem Management.

Die Diskussion ist noch nicht beendet, ich bin sehr gespannt, wie sie sich weiterentwickelt…

• Why you should pick your own Boss
  Scott Berkun erklärt, warum gute Chefs in mittelmäßigen Firmen besser sind als schlechte Chefs in tollen Firmen.
• 4 Wege, mit denen ihr eure Unternehmenskultur verändert
  Yvonne Ortmann auf tn3 über Unternehmenskultur
• Wie eine moderne Unternehmenskultur das Recruitment fördert
  Ebenfalls auf tn3 schreibt Constanze Buchheim über die positiven Effekte einer gesunden Unternehmenskultur auf die Mitarbeitergewinnung
• The Merits System
  Jurgen Appelo über sinnvolle und funktionierende Belohnungssysteme

Es geht darum, professionell Software zu entwickeln und zu jedem Sprint-Ende fehlerfreie und funktionsfähige Software auszuliefern. Es geht darum, sich stetig zu verbessern. Es geht darum, durch enge Zusammenarbeit mit dem Kunden oder Product Owner das zu entwickeln, was wirklich benötigt wird, und dadurch Kundenzufriedenheit zu schaffen. Es geht darum, uns und unsere Arbeit wertzuschätzen, weil wir nur dann unser Bestes geben können, wenn wir hinter dem stehen, was wir tun.

Es geht um Professionalität!

Sie […] suchen kreativ-kognitive Herausforderungen und motivieren sich stärker über intrinsische Werte als über Geld. Das wirkt sich auch auf das Thema Führen aus: „Wissensarbeiter sind kaum über materielle Anreize motivierbar. Sie brauchen Netzwerkstrukturen und Führung, die definiert ist durch sehr viel Freiheit und Selbstbestimmung“

Das entspricht ziemlich genau dem, was ich bereits hier zum Thema Mitarbeitermotivation gepostet hatte und was Daniel Pink in seinem Buch Drive beschreibt.

Interessant auch die drittgrößte Gruppe: Fast 26% der Befragten fühlen sich der Gruppe der Downshifter zugehörig, die:

zwar im Job verlässlich und kreativ sind, dafür aber nicht 100 Prozent investieren.

Noch mal 16 Prozent schließlich zählen sich zur Digitalen Bohème, die für eine größtmögliche persönliche Selbstbestimmung und die nahezu vollständige Abkehr von der traditionellen Arbeitswelt und ihrer Präsenzkultur stehen.

Natürlich gibt es laut dieser Umfrage auch die Karrieristen, die entweder schnell und hoch fliegen um dann mit lautem Knall auszubrennen,  oder aber von Job zu Job hoppen und immer nur kurzzeitig und auf maximalen persönlichen Profit ausgerichtet ihre Arbeit tun. Es fällt aber auf, dass sich der größte Teil der Befragten eher in Arbeitstypen wiederfindet, den man als nicht-traditionell bezeichnen könnte (auch wenn bei der Umfrage Mehrfachnennungen möglich waren und diese Gruppe somit nicht 102% aller Befragten entspricht).

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sich dieser Entwicklung zu stellen und Strukturen schaffen, um diese Mitarbeiter einzubinden und langfristig zu motivieren. Das klassische Command-and-Control Management ist dabei genau so wenig hilfreich, wie starre Arbeitszeitmodelle. Stattdessen sollten Sie ihren Angestellten mehr Selbstbestimmung zugestehen, für mehr Freiheiten und Flexibilität in der Gestaltung des Arbeitsalltags und Offenheit in der Kommunikation sorgen. Zusammen mit einer herausfordernden Aufgabe sind das die Zutaten für hochmotivierte und engagierte Mitarbeiter.

Ich habe mal für mich ausgerechnet, wie viel Zeit ich in den letzten Jahren im Auto vergeudet habe. Seit dem Januar 2007 bin ich ca. 1.200 mal die 50 km gefahren, um ins Büro und wieder nach Hause zu kommen. Das sind beeindruckende 60.000 km, oder eine 1,5-fache Umrundung der Erde oder 27 mal die Strecke in den Sommerurlaub nach Portugal. Und das, obwohl mein Arbeitsweg sogar noch relativ kurz war!

Durchschnittlich dauerte eine Fahrt im Berufsverkehr schätzungsweise 45 Minuten. Das ging mal schneller, mal aber auch deutlich langsamer. Damit habe ich 900 Stunden oder 37  1/2 Tage im Auto verbracht, nur um zur Arbeit und wieder zurück zu kommen! Jedes Arbeitsjahr waren das immerhin 7 volle Tage oder 21 Arbeitstage à 8 Stunden. Was man in dieser Zeit alles sinnvolles hätte tun können…

Interessant ist auch die Menge CO2, die bei der ganzen Fahrerei ausgestoßen wurde. Ein Liter Benzin verbrennt zu 2,33 kg CO2. Bei einem durchschnittlichen Kraftstoffverbrauch von 8,3 Litern pro 100 km habe ich ca. 5.000 Liter Benzin verbraucht. Damit entstanden 11.650 kg Kohlenstoffdioxid. 11 Tonnen! Das sind 78 Millionen Pfannekuchen. Aufeinandergestapelt ergäbe das einen Pfannekuchenturm von bestimmt 800 km Höhe, womit er in Gefahr liefe, mit vorbeifliegenden Telekommunikations-Satelliten zu kollidieren. Bei den heutigen Benzinpreisen hat der ganze Spass übrigens ganz nebenbei auch noch ungefähr 8.000 Euro gekostet.

Noch mehr Daten und Fakten zu den Vorteilen des Home Office gibt es auf imgriff.com nachzulesen.

Nach Lean Startup sollte ein Produkt so schnell wie möglich auf den Markt, um die getroffenen Annahmen zu validieren. Durch messen und analysieren kann man dann Schlüsse für die weitere Entwicklung ziehen: Müssen wir etwas grundlegend ändern, ist  vielleicht sogar das gesamte Geschäftsmodell in Frage zu stellen? Dann wird es vielleicht Zeit für einen „Pivot“, eine Richtungsänderung. Oder erst einmal weitere Experimente. Im besten Fall werden die getroffenen Annahmen aber bestätigt. Das wäre ein wertvolles „Weiter so!“.

Das schwierigste Experiment zur Überprüfung einer Annahme begleitet ein Startup vor dem Launch ihres Produkts. Zu diesem Zeitpunkt soll das Experiment nichts weniger tun als das gesamte Geschäftsmodells zu überprüfen. Interessiert sich überhaupt jemand für mein Produkt? Gibt es dafür tatsächlich einen Markt? Um auf diese elementaren Fragen möglichst früh eine Antwort zu erhalten, muss man sie möglichst früh stellen. Daher empfiehlt Ries, mit einem Minimal Viable Product (MVP), also einem kleinstmöglichen funktionsfähigen Produkt zu launchen. Würde man mehr Zeit und Energie in die Produktentwicklung stecken, um ein perfektes und mit einer Vielzahl von technisch ausgereiften Funktionen auf den Markt zu bringen, liefe man in Gefahr, am Markt vorbei zu entwickeln. Wenn sich niemand für das zeitaufwendig produzierte System interessiert,     hat man trotz allen Aufwands doch nur „Waste“ produziert. Abfall.

Das Lean Startup Konzept selbst erklärt nicht, was genau ein MVP enthalten muss. Eric Ries beschreibt das Beispiel von Dropbox, die als MVP lediglich eine Landingpage mit einem Erklärungsvideo des Firmengründers sowie einer Registrierung für die Beta-Phase veröffentlichten. Das Konzept von Dropbox war so neu, dass noch gar kein Kunde überhaupt wusste, dass er diesen Service vermisste. Ziel des Experiments war es daher, herauszufinden ob die User die Idee verstehen und dadurch das Bedürfnis nach dem Produkt geweckt werden könne.

Es funktionierte. Nach Veröffentlichung des Videos stiegen die Registrierungszahlen für die Beta quasi über Nacht von 5.000 auf 75.000.

Ein eher weniger geglücktes Beispiel beschreibt Martin Weigert auf netzwertig.de.  Der dort vorgestellte Dienst LiveLead „schockiert mit einer hochgradig unansehnlichen Benutzeroberfläche“, so Weigert. „Nur weil Early Adopter überdurchschnittlich viel Geduld, Fehlerakzeptanz und Experimentierfreude mit sich bringen, heißt dies nicht, dass man ihnen Hundefutter als vollwertige Mahlzeit vorsetzen sollte. Und wer dies tut, kann sich sicher sein, diese Personen nie wieder bei sich anzutreffen.“

Es gilt also, die richtige Balance zwischen schnellstmöglichen Launch und den eigenen Qualitätsansprüchen zu finden. Ein MVP wird als Experiment keine sinnvollen Daten liefern, wenn es derart abschreckend aussieht, dass das gemessene Benutzerverhalten nicht auf ein finales Produkt übertragbar wäre.

Für mich bedeutet MVP ein auf ein Minimum reduzierter Funktionsumfang. Auch benötigt man zu diesem Zeitpunkt noch keine fertigen Lösungen für die Backend-Prozesse. Hinter den Kulissen kann noch improvisiert werden. Das präsentierte Produkt sollte jedoch optisch und technisch durchaus den eigenen hohen Qualitätsansprüchen genügen und sich „gut anfühlen“.

It’s so much more than that. It’s a state of mind. It’s an approach to a problem. It’s how you’re going to kick your competitor’s ass.

Eine schöne Seite mit interessanten Facts und Infos. Und ganz nebenbei wird einem mal wieder klar, wie weit Dieter Rams seiner Zeit voraus war.

Auf Welt Online findet sich heute ein Artikel von Karsten Seibel mit dem Titel  „Gute Manieren verzweifelt gesucht“.  Darin beschreibt er die Versuche einiger Banken, ihr schlechtes Image sowohl als Arbeitgeber, als auch als Finanzdienstleister, durch eine radikale Kurskorrektur zu verbessern. Bei der Targobank (ehemals Citibank) liest sich dann so:

Die neue Gleichung lautet: weniger Vertriebsdruck, motiviertere Kundenberater, bessere Ergebnisse. Dies soll die alte Formel aus Zeiten vor der Finanzkrise vergessen machen, die im Wesentlichen aus drei knappen Befehlen bestand: Verkaufen! Verkaufen! Verkaufen!

Bei der HypoVereinsbank haben Führungskräfte und Mitarbeiter eine gemeinsame Erklärung zum Führungsverhalten unterzeichnet:

Dazu gehört, dass es Vertriebsziele für einzelne Filialen nur noch auf Jahressicht gibt, Einzelziele für Mitarbeiter gehören ganz der Vergangenheit an. In den Filialen soll in erster Linie über Inhalte einer guten Beratung und nicht über Verkaufszahlen gesprochen werden.

Noch vor gar nicht so langer Zeit wäre man für solche Ideen wahrscheinlich entlassen, zumindest aber mal als naiver (linker) Schwärmer ausgelacht worden. Heute realisieren die Unternehmen, dass sich langfristig nur so ökonomischer Erfolg sichern lässt. Potenzielle Mitarbeiter bewerten die Lebensqualität für die Wahl ihres Arbeitgebers immer höher. Zusätzlich achten – Finanzkrise sei Dank – die Kunden verstärkt auf seriöse und nachhaltige Beratung. Und nur zufriedene Kunden und Mitarbeiter sichern den wirtschaftlichen Erfolg.