ZiPconomy

Eenvoud op Vrijdag. Aan een kapstok hangen we jassen, of is er meer mee mogelijk?

Alles draait om Eenvoud — Fri, 24 May 2013 09:18:21 +0000

(Dit is de vijfde bijdrage in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin elke vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden. Het onderstaande artikel is ook als pdf te downloaden.)

In elke gemeente speelt de vraag wat voor een gemeente zij wil zijn op het gebied van maatschappelijke ontwikkeling.

Negen van de tien keer wordt per beleidsveld een beleidsnotitie, visiedocument of uitvoeringsplan geschreven. Soms zelfs alle drie. Samenhang tussen beleidsvelden wordt vaak pas in de uitvoering onderkend. Is het mogelijk om aan de voorkant keuzes te maken waaraan de diverse beleidsvelden getoetst worden? JA! Als je een kapstok ontwikkelt met een beperkt aantal haakjes waaraan je elke vraag, trend of ontwikkeling die zich voordoet in het individuele beleidsveld kunt ophangen.

Van individuele ideeën naar gemeenschappelijke visie

In de voorbeeld gemeente groeit de behoefte aan ‘iets’, maar nog niet duidelijk is wat dat moet zijn. Er wordt herhaaldelijk geconstateerd dat nieuwe thema’s de oude, onafgemaakte keuzes verdringen.

Beleidsmedewerkers van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling worden soms van het kastje naar de muur gestuurd. Een duidelijke stip op de horizon ontbreekt. Tegelijkertijd blijkt dat iedere beleids-medewerker op een eilandje functioneert en nauwelijks weet heeft van wat er gaande is op andere beleidsvelden. Zelfs niet van collega’s op dezelfde werkkamer, van samenwerking is weinig sprake. Toch willen ook de beleidsmedewerkers zelf hun blikveld graag verbreden. Ieder voor zich heeft veel ideeën, maar telkens vanuit eenzelfde beperkt perspectief. Zo ontstaat het idee om een gemeenschappelijke visie te creëren die zij als kapstok kunnen gebruiken in de dagelijkse uitvoering van hun werk.

Doel en de aanpak

Het doel van de kapstokbenadering is tweeledig: de kapstok zelf en de weg daar naar toe. De kapstok zelf is een gemeenschappelijke visie die antwoord geeft op de vraag ‘wie en wat willen we over twee tot vier jaar zijn en wat hebben we dan te doen’. De kapstok werkt als een praktische agenda waaraan elke vraag of thema dat langskomt letterlijk opgehangen kan worden.

Eigenlijk is de vraag wat de beleidsmedewerkers ná de bijeenkomsten aan gedrag laten zien minstens zo interessant. Immers, samenwerking en kruisbestuiving is belangrijk voor de toekomst van de afdeling. Met de medewerkers van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling wordt een aantal beeldbepalende sessies gehouden. Alle medewerkers van de afdeling (beleidsmedewerkers en ondersteuners) nemen deel om het doel van samenwerking te bereiken.

Het proces

Een groep die een visie wil vormen en uitwerken, worstelt al snel met de vraag hoe dit proces gestroomlijnd en aangestuurd kan worden. Je hebt een kader nodig voor inhoudelijke discussie dat gelijk de structuur biedt voor de uitwerking. Tegelijkertijd wil je ook iedereen betrekken en het speels inkleden, zodat de energie rond blijft gaan. Speciaal daarvoor is geen koffie met traditioneel gebak op tafel gezet, maar red bull, isostar en marsrepen!

Stap 1: Vragen formuleren

Bedenk voorafgaand aan de eerste bijeenkomst welke visievragen je als richtlijn wilt gebruiken om de discussies een kader te geven. Deze vragen – met name de vetgedrukte woorden – bevatten direct de structuur van de later uitgewerkte kapstok.

1. Trends en ontwikkelingen: Wat vraagt onze aandacht?
2. Wensbeeld: wie en wat willen we zijn?
3. Hoe willen we ons wensbeeld realiseren: welke thema’s en prioriteiten stellen we daarin?
4. Uitwerking van de thema’s: welke doelen streven we na?

Stap 2: Ideeënraamwerk met als doel informatie uit te wisselen

Om meerdere vragen (in dit geval vier) tegelijk te behandelen, gebruik je een ideeënraamwerk om input te verzamelen.

Werkwijze: Vier flipover vellen als raamwerk indelen: de vraag bovenin, daaronder vakken voor antwoorden en ideeën. Zoveel vakken als er deelnemersgroepjes zijn. De deelnemers werken in groepjes van twee in gemixte samenstelling en pakken ieder een vel en geven het na invullen door aan het volgende duo. Zo ontstaat een carrousel waarin elkaars input aangevuld wordt. De deelnemers borduren voort op dat van de ander, zo wordt voorkomen dat zij alleen eigen input ‘naast’ dat van de ander geven zonder een link te leggen. In feite ontstaat er een papieren dialoog. De werkvorm biedt structuur om discussies in concrete ideeën te laten eindigen.

Stap 3: Stickeren met als doel ideeën uit te bouwen

Uit de flipover vellen worden gemeenschappelijke elementen gehaald. Deze worden geprioriteerd door de deelnemers door middel van het stickeren met geeltjes. Voordeel van deze werkvorm is dat het de mogelijkheid geeft ieders mening zichtbaar te maken. Het voorkomt beïnvloeding door de dominant aanwezigen en stimuleert de groep om samen een keuze te maken. Uit de opbrengst wordt de grootste gemeenschappelijke deler gehaald en zo ontstaan contouren van het beeld en de elementen van de kapstok : thema’s die voor elk beleidsveld gelden. Een aanzet tot een brede kijk op de maatschappelijke ontwikkeling in de gemeente!

In vervolgsessies komen ook dienstverleningsvragen aan de orde zoals de rol van de samenwerkingspartners, internet en de communicatie met burgers.

Resultaat

Voor de voorbeeldgemeente leidt dit traject tot een kapstok met drie haakjes: Participatie, Eigen verantwoording & zelfredzaamheid en Vangnet (faciliteren en/of begrenzen). Voor ieder beleidsveld wordt per haakje naadloos uitgewerkt wat gaan we doen en voor wie. Meer belangrijk is dat met de vaststelling van deze drie themahaakjes vragen of opdrachten – óók die van de bestuurders zelf – terzijde kunnen worden gelegd als ze daarbinnen niet passen. Tweede resultaat is het ontstaan van kennisdeling en kruisbestuiving van elkaars vakgebied.

Tot op de dag van vandaag wordt de kapstok door de beleidsmedewerkers regelmatig als leidraad gebruikt. Maar nog belangrijker is dat zij in wisselende groepen (ook beleidsgroep overstijgend) met elkaar en derden aan diverse beleidsdocumenten werken. Onder andere bij het zetten van de stip op de horizon voor wat betreft de transities van het rijk naar gemeenten. Zoals één van de seniors nadien vertelt: “ik ben ervan overtuigd dat dit zonder “Kapstokbeleving” minder goed had gelopen”.

Tips en toepasbaarheid

Met het ideeënraamwerk is iedereen tegelijk actief bezig. Ook medewerkers die terughoudend en niet op de voorgrond acteren, krijgen de kans om input te leveren. Het associëren op voorgaande ideeën kan ‘opdrogen’. Tip is om spannende variaties toe te passen. Bijvoorbeeld een idee bedenken dat het tegenovergestelde is van het voorgaande idee, of extremer, of beter haalbaar (en waarom). Andere variant is om de deelnemers verschillende invalshoeken mee te geven van waaruit ideeën worden aangedragen. Bijvoorbeeld vanuit de klant of concurrent.

Geef een duidelijk startsein bij het uitdelen van de flappen, leg ze desnoods op de grond of hang ze aan de muur zodat er meer beweging en activiteit in de groep komt. Dat is vooral geschikt voor hele grote groepen. Als je merkt dat het schrijven minder wordt, is dat een teken om door te draaien of af te ronden.

De Kapstokbenadering is bij uitstek toepasbaar voor gemeentelijke organisaties waar beleid de basis vormt voor dagelijkse sturing. Toch is het ook denkbaar een Kapstok als vierde dimensie toe te voegen aan het rijtje Missie, Visie, Strategie van elke willekeurige organisatie. Omdat de Kapstok de praktische uitwerking is van de richting die de organisatie kiest. Een vertaalslag naar een raamwerk voor bedrijfsvoering, zo’n focus kan elke organisatie gebruiken!

Joke Twigt

Joke Twigt is sinds eind 2003 zelfstandig interim manager en adviseur (de ManagementZaak). Daarvoor werkte zij voor een klein consultancy bureau in operationeel management. Zij heeft uiteenlopende opdrachten uitgevoerd bij o.a. overheid, non profit organisaties en financiële dienstverlening. Daarnaast is zij bestuurslid van de Nederlandse Vereniging voor Interim Managers (nvim). Haar eigen professionalisering geeft zij graag een boost. Dat varieert van een workshop tot buitenlandse reizen in het kader van ontwikkelingssamenwerking. Voor dat laatste is zij naar Peru en India geweest om te werken aan business cases op het gebied van organisatie en management.

(R)evolutie van werk. De transitie door Human Capital naar Social Capital. Recensie.

Lodi Planting — Thu, 23 May 2013 10:19:26 +0000

Bas van de Haterd, professioneel bemoeial, geeft in zijn boek (R)evolutie van werk inzicht in de maatschappelijke ontwikkelingen die anno 2013 plaatsvinden. De ondertitel – sociaal kapitaal in organisaties – vat mijn inziens het boek het beste samen. Bedrijven maken namelijk een transitie door (of gaan deze meemaken) van Human Capital naar Social Capital. Hoe dit gebeurt en waarom dit gebeurt beschrijft van de Haterd tot in detail. Hoe bedrijven deze transitie moeten managen blijft helaas achterwege.

De geschiedenis van werk

Het boek begint met een hoofdstuk over de geschiedenis van werk. Van de Haterd slaat de spijker op zijn kop als hij zegt dat we momenteel aan het begin staan van de derde grote revolutie op het gebied van werk. Na de agrarische transitie en de industrieële revolutie zitten we nu in de kennisrevolutie. Het internet is de enabling technology die deze revolutie drijft. Het is belangrijk dit als zodanig te erkennen anders is het moeilijker om de huidige trends en ontwikkelingen te vatten.

De huidige trends en ontwikkelingen

De hoeveelheid kennis die o.a. dankzij het internet voorhanden is, wordt aan een snelheid gereproduceerd die wij niet kunnen vatten. Dit vertaalt zich in een aantal trends en ontwikkelingen. Van de Haterd licht de volgende toe:

de drang naar duurzaamheid wordt groter;
mensen zijn op zoek naar zingeving (de bovenste trede van Maslow);
het vertrouwen van mensen in organisaties neemt af;
horizontale oplossingen zijn manieren van mensen om elkaar te helpen zonder tussenkomst van een organisatie;
de prosumer is de professionele en/of producerende consument;
ketensamenwerking is iets van alle tijden;
in een transparante wereld zijn leugens niet meer vol te houden;
de grootste concurrenten van een organisatie zijn niet zijn concurrenten, maar zelfstandigen of consumenten die het zelf gaan doen;
consumenten willen steeds vaker betalen voor resultaat, niet voor inspanning;
steeds meer mensen hebben meerdere banen, niet omdat ze niet rond kunnen komen, maar omdat ze op die manier hun talenten optimaler kunnen benutten.

De toekomst van werk

Op basis van de geschetste trends en ontwikkelingen waagt van de Haterd zich aan een voorspelling hoe de toekomst van werk er uit zal gaan zien. Ik noem de belangrijkste voorspellingen van van de Haterd.

De digitalisering van veel werkzaamheden zal de internationalisering van eind 20e, begin 21e mogelijk omdraaien.
Dat het personeel de grootste asset is hoor je in veel boardrooms. Toch staat het personeel bij kosten op de resultatenrekening en niet bij bezittingen op de balans.
De grootste concurrent van een organisatie zijn niet zijn concurrenten, maar zwermen zelfstandigen.
De levensduur van organisaties zal afnemen naarmate de snelheid van innovaties toeneemt.
Het begrip externe werknemer zal een vlucht nemen.
Steeds meer organisaties zullen een flexibele kern gaan gebruiken.
In organisaties zijn twee soorten werkzaamheden, de continue werkzaamheden en de projectmatige werkzaamheden.
De manier waarop mensen beloond worden voor hun werk zal uiteindelijk in lijn komen met de werkzaamheden, de risico’s en de resultaten.

Alle bovenstaande voorspellingen leiden tot de ondertitel van het boek: sociaal kaptiaal in organisaties. Mensen zullen in de toekomst worden beoordeeld op hetgeen ze kunnen en laten zien in plaats van hetgeen ze roepen te kunnen/kennen. Meer nog mensen zullen in de toekomst net datgene gaan doen wat men het liefste doet (en dus het beste kan). In grote lijnen sluit ik me hier bij van de Haterd aan.

Mening van Lodi Planting

Ik heb het boek (R)evolutie van werk van Bas van de Haterd graag gelezen. Het leest zeer vlot en het is een duidelijke visie welke kant de maatschappij op gaat. Specifiek met het oog op het binden en boeien van personeel zullen de trends, ontwikkelingen en de toekomst van werk een grote impact hebben. Dezer dagen is het al niet eenvoudig om talent te binden en boeien vanuit goed werkgeverschap en dat zal in de nabije toekomst nog lastiger worden. Het boek geeft echter wel een aantal handvaten, maar geen duidelijke how to manual, waar bedrijven zich aan kunnen optrekken, maar de vraag is: zijn zij niet al te laat? Eén ding is zeker – het boek moet zeker worden gelezen door zowel bestuurders en managers als HR professionals.

(R)evolutie van werk kost 17.50,- en is o.a. hier te verkrijgen

ZZP’ers & Pensioen. Kijkje achter de Haagse schermen.

PZO — Wed, 22 May 2013 10:09:04 +0000

Een kijkje achter de schermen… In april is een werkgroep pensioen voor zelfstandigen van start gegaan. Een initiatief van het ministerie van SZW. Staatssecretaris Klijnsma is zich maar al te zeer bewust van het feit dat er voor ZZP’ers nog onvoldoende geregeld is op dit gebied. Een ZZP’er is geen werkgever en geen werknemer. Daardoor zijn ze vooral aangewezen op pensioenproducten uit de derde pijler: private partijen. Vaak ondoorzichtige en dure producten met ieder hun eigen fiscale voordelen alsmede onzekerheden. Want hoe zat het ook alweer? Het Nederlandse pensioenstelsel kent de volgende voorzieningen:

Eerste pijler: Wettelijke AOW regeling.
Tweede pijler: Collectieve pensioenregelingen van werkgevers en werknemers alsmede de fondsen voor bepaalde beroepsgroepen en bedrijfstakken.
Derde pijler: Door private verzekeraars en banken aangeboden lijfrenteverzekeringen en bankspaarproducten.

Slechts helft ZZP’ers heeft oudedagsvoorziening op orde

Uit onderzoek blijkt dat slechts 50% van de zzp’ers nu de oudedagvoorziening heeft veilig gesteld. Alhoewel ‘veilig stellen’…dit is in veel gevallen nog maar de vraag. Wanneer u als zzp’er bijvoorbeeld onverhoopt een beroep moet doen op de bijstand dient eerst het pensioen op te worden gegeten. Het door u opgebouwde pensioen is vatbaar voor aanspraken van derden. Een opgebouwd bedrag dat dus niet écht als pensioen geldt. Het kan aangetast kan worden waardoor de zzp’er alsnog met lege handen overblijft. Een onzekerheid die bijdraagt aan een onrechtvaardig stelsel.

Waarom geen speciale pensioenvoorziening voor zzp’ers? Een voorziening die écht als pensioen geldt, niet onder de vermogenstoets valt, een voorziening die rekening houdt met uw fluctuerende inkomen en een voorziening waarbij u zelf het doel kunt bepalen waarvoor u het aanwendt (ouderdom, nabestaanden, invaliditeit), alles gebaseerd op vrijwilligheid. Dit zijn enkele aspecten waar de ZZP organisaties, waaronder PZO, zich hard maken tijdens de pensioen werkgroep voor zelfstandigen.

Het is niet alleen zorgwekkend dat slechts de helft van de zzp’ers een pensioenvoorziening heeft getroffen, ook andere verhalen passeren de revue. Zo sprak PZO een zelfstandige stukadoor. Tot zijn grote verbazing liet hij weten dat er beslag is gelegd omdat hij al enkele jaren geen pensioen heeft afgedragen. Hij vroeg zich af hoe dit mogelijk is. Hij is toch zzp’er en toch zelf verantwoordelijk voor zijn pensioen op basis van vrijwilligheid? Nee dus! De stukadoor valt namelijk onder de verplichte bedrijfstakpensioenfonds en is daardoor dus ook als zzp’er verplicht pensioen af te dragen. Een betere voorlichting en inlezing op mogelijkheden voor en door de zzp’er zelf is dus ook hard nodig. Immers heb je als ondernemer hierin een eigen verantwoordelijkheid. Verplichtstelling van pensioen sluit echter niet aan bij de wensen van die zzp’ers die voor eigen rekening en risico willen ondernemen. Een passende pensioenvoorziening voor zzp’ers is essentieel en hoort bij deze tijd waarin steeds meer mensen hun arbeidzame leven voor eigen rekening en risico willen invullen.

Collectieve voorziening open voor ZZP’ers

Wat PZO betreft zouden zzp’ers net als alle werkenden hun pensioen in de tweede pijler (collectieve voorziening) op moeten kunnen bouwen. Dat kan via allerlei constructies. De aftrekbaarheid van pensioenpremies is daarentegen in 2014 in een aantal gevallen niet meer mogelijk. Voor de fiscus wordt de pensioenleeftijd in 2014 verhoogd van 65 naar 67 jaar, waardoor de aftrekbaarheid van pensioenpremies wordt beperkt en werkenden vanaf 2014 jaarlijks minder nieuwe pensioenrechten opbouwen.

Wat als we nu de toegankelijkheid op vrijwillige basis gaan organiseren? Dan ben ik ervan overtuigd dat meer zzp’ers hun oudedagsvoorziening adequaat gaan regelen. Dat is goed voor de zzp’er en dat is belangrijk om het welvaart en welzijn niveau in Nederland optimaal te houden ook in de toekomst!

Esther Raats-Coster

Zingeving in Organisaties. Met participerend leiderschap inspireren tot medeverantwoordelijkheid.

NVIM — Wed, 22 May 2013 07:19:50 +0000

Hoe neem je als leidinggevende verantwoordelijkheid voor het resultaat en de processen én stimuleer je de medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen? Inspireren tot medeverantwoordelijkheid betekent telkens weer op zoek gaan naar de verbinding tussen ieders zingeving en eigen leiderschap in organisaties.

Zingeving in organisaties wordt veelal vanuit het organisatie perspectief bekeken. Vragen als waar de organisatie voor dient, vandaan komt, wat haar overkomt en waar zij naar toegaat passeren dan de revue. Er is ook een ander perspectief dat uit gaat van de medewerker, de individuele mens. Hanneke Elich (senior trainer, coach) en Koen van der Drift (management consultant, schaduwmanager) nemen de deelnemers aan de nvim professionaliseringsavond hiervoor mee in de grondbeginselen van participerend leiderschap.

Tsjakka! of een dood paard

In onze opdrachten ervaren we soms momenten die voor een overwinningsgevoel (tsjakka!) zorgen. Maar het tegenovergestelde komt ook voor: het ‘trekken aan een dood paard’ moment. Wat typeert deze twee uitersten? Het eerste moment kenmerkt zich door succesvolle samenwerking, unaniem gevoel en saamhorigheid. Het tweede moment laat weerstand zien, gebrek aan draagvlak, gelatenheid. Maar ook opportunisme en arrogantie. Succesfactoren worden vaak benoemd in selectie van juiste mensen en betrokkenheid van medewerkers. Dat laatste is precies waar participerend leiderschap om draait; een beroep doen op persoonlijke betrokkenheid en daarmee aanmoedigen tot het nemen van verantwoordelijkheid.

Ruth Cohn werd als Duitse Jodin, door haar ervaringen in de Tweede Wereldoorlog, gebiologeerd door de vraag hoe voorkomen kan worden dat iedereen afhankelijk is van één leider. Zij creëerde daarvoor de methode Themagericht Interactie (TGI). Een krachtige methode voor het leidinggeven aan groepen en teams die levendigheid en interactie in samenwerkings- en leerprocessen bevordert. Een van de centrale methodische uitganspunten is het dynamisch balanceren. Concreet betekent dit dat in elk samenwerkings- of leiderschapsvraagstuk 4 factoren een gelijkwaardige rol spelen:

Het welzijn en effectiviteit van de mens als persoon (IK)
De samenwerkingsprocessen (WIJ)
De gezamenlijke doelen en taken (HET of TAAK)
De van belangzijnde contextuele factoren (CONTEXT).

Dit vierfactorenmodel wordt gevisualiseerd door een driehoek in een bol. De vier factoren zijn gelijkwaardig aan elkaar wat betekent dat zij in afwisseling evenveel aandacht verdienen om tot creatieve en effectieve leerprocessen te komen.

Met dynamisch balanceren wordt iedereen gestimuleerd vanuit verantwoordelijkheid voor zichzelf of zijn omgeving te handelen. Met andere woorden: je eigen leider worden. In zo’n situatie is het dus onmogelijk dat die ene IK, de leidinggevende, als eenling alles bepaalt.

Participerend leiderschap

De specifieke rol van één IK is de leidinggevende. Hoe kan deze dynamisch balanceren en kijken wat welke aandacht behoeft? Bij een tsjakka ervaring heb je al deze aspecten in het vizier, bij een dood paard moment is sprake van ofwel een vergeten aspect ofwel een eenzijdige benadering. De vier kenmerken van participerend leiderschap ondersteunen de toepassing van dit model:

Actieve deelname aan het proces, contact maken met wat er speelt op alle 4 aspecten. Persoonlijke ervaringen benutten en het goede voorbeeld geven.
De juiste maat in leiderschap, niet minder of meer geven, de medewerker ruimte geven en diens, competenties ontwikkelen.
Transparant zijn, duidelijk over visie en doelen, over besluitvorming, jezelf als mens laten zien en als lerend individu
Eigen leiderschap blijvend ontwikkelen, reflecteren op processen en op jezelf. Wat is je grondhouding.

Wat vindt de interim manager?

Wat aanspreekt is het inspireren, contact maken en reflecteren. Wat nog twijfelachtig is, is de praktijk die niet altijd toestaat om elke IK in het geheel te leren kennen. Daarbij kan de positie van de (interim) manager beperkend zijn als deze verder van de medewerker afstaat. Advies is de stijl selectief toe te passen (kenmerk 2). Beschouw het als een iteratief proces, leer gaandeweg en laat het onderdeel van jezelf worden. De verbinding met de BoKS (Box of Knowledge and Skills) van de interim manager zit in de bovenkant van diens vaardigheden. Daarin is de interim manager de schakelende zingever tussen de ontwikkeling van de organisatie en ‘wicked problems’ en bedient hij diverse stakeholders.

Sprekers: Hanneke Elich (sociaal psychologe) begeleidt individuen en teams op hun ontdekkingstocht naar meer eigenheid in verbondenheid. Speciaal voor interim managers geldt een 1-of 3-daags aanbod ter verdieping (zie (zie website nvim). Koen van der Drift (bedrijfseconoom en registermanager) is goed thuis in vraagstukken waar een bedrijfscultuur een belemmering of kans vormt voor verandering en innovatie.

Meer lezen? Boek Inspireren tot medeverantwoordelijkheid van Ineke van de Braak

nvim/Joke Twigt

Wat moet HR toch met die flexibele schil aan?

Mark van Assema — Tue, 21 May 2013 07:42:30 +0000

De term “flexibele schil” roept aardig wat discussie op. Sommigen zeggen dat het onderscheid tussen vast en flex moet verdwijnen, maar kan dat wel? De partij die dit onderscheid meestal in stand houdt is HR. Die lijkt de flexibele schil te ontwijken. Dat begint misschien al doordat niet duidelijk is wie er nu wel en niet in die flexibele schil zit.

HR kan de flexibele schil niet negeren

Het ontwijkgedrag van HR kan verschillende oorzaken hebben.

Een oorzaak kan zijn dat ze het niet belangrijk vinden, maar dat zou vreemd zijn. Veel grotere organisaties hebben een flexibele schil die als snel 20-30% van het totaal aantal medewerkers bevat. Op een contact center is het nogal eens 50% of meer, en ze staan daar wel je klanten te woord! Op dit moment heeft ook zo’n 30% van de werknemers een flexibele arbeidsrelatie of werkt als zelfstandig ondernemer. En dit is een trend die al voor de huidige crisis is gestart. In dit tempo heeft binnen een jaar of tien 50% van de beroepsbevolking een flexibel contract. Die trend kun je als HR toch niet negeren!

Daarnaast kunnen er nog veel andere oorzaken van dat ontwijkgedrag zijn. In mijn ogen heeft het met name te maken met onbekendheid met het fenomeen flexibele schil en alles wat daarbij komt kijken; zie ook het artikel bij Management Team. En onbekend maakt onbemind. Een mooie uitdaging om hier verandering in te brengen en dat zal ik in 8 stappen en even zoveel blogs gaan uitwerken.Stap 1 is om vanuit HR oogpunt te bepalen wie er in die flexibele schil zit, zodat de doelgroep helder is.

Waar staat die term ‘flexibele schil’ voor?

Die vraag is listig en het antwoord moeilijk zwart/wit te maken. Sommige gevallen zijn eenvoudiger dan anderen. Zo zal een interim recruiter die je voor 6 maanden hebt ingehuurd hier wel onder vallen. Maar hoe zit het met een adviseur die 2 keer langskomt en alleen een advies schrijft of een vakantiekracht voor 2 weken?

Die term, ‘flexibele schil’, kan vreemd overkomen. Hoezo een schil? Sommigen pleiten voor een nieuwe term, is er nog verschil tussen vast en flex? Een schil haal je van je sinaasappel af en gooi je weg. En van een appel eet je hem juist op. Ik ga mee met de opmerking bij dit artikel van Jaap, “in de schil zit de meeste vitamine”! Een ZIP-er is niet voor niets zelfstandig, die zoekt een stuk vrijheid. Ik zou het dus toch willen houden op de ‘vaste kern‘ en de ‘flexibele schil‘, what’s in a name.

Wie zit er dan in de flexibele schil?

Als je het (in dit rapport) in 2011 aan het CBS had gevraagd, was het antwoord ‘ruim 15%’ geweest. Nu komt het CBS ondertussen uit op 26%, maar voor de definitie vraag gebruik ik nog de oude rapportage. Bij het UWV hadden ze ‘bijna 35%’ gezegd. Je kunt de definitie heel beperkt of zeer ruim insteken.

Aangezien ik dit blog met een HR bril op schrijf hangt mijn definitie samen met het bereik, de scope, voor HR: “Welke groep externe medewerkers zou je als HR tot je doelgroep willen rekenen?” En dat is een lastige vraag, die nog maar weinig HR afdelingen hebben beantwoord.

Eigenlijk zou die moeten zijn afgeleid van de grotere vraag: “welke groep medewerkers heeft invloed op het behalen van de strategische organisatie doelstellingen?” Een van de doelstellingen is altijd gericht op de klant en zit er bijvoorbeeld op het contact center niet altijd veel flexibele schil? En bedenk ook, die definitie heeft een kosten impact, al gaat het om het kerstpakket voor de flexibele schil.

De eerste manier hiernaar te kijken is via de contractvorm, zoals in de tabel hierboven, maar welke keuze maak je dan? Twee andere invalshoeken om de vraag te beantwoorden zijn outsourcing en het verschil tussen lijn- en projectfuncties. Als een bedrijf ervoor kiest om bepaalde activiteiten uit te besteden dan is dat een strategische keuze en dus kan HR ervan uitgaan dat alle medewerkers onder die uitbesteding niet tot haar doelgroep behoren. Dezelfde uitsluiting zou ik hanteren bij de inzet van specifieke projectteams van buiten. Maar dan?

Een andere manier is het onderscheid is tussen capaciteit- en kennisfuncties, maar ook dit helpt niet om een grens te kunnen trekken over waar de schil begint en eindigt.

Dus als we dit nu eens Omdenken. Bij de flexibele schil is het goed om een tijdsfactor te hanteren (‘Het waren 2 fantastische dagen’) en om te kijken naar de persoon zelf, daar gaat het bij HR toch om? Ik kom dan eigenlijk op deze simpele HR definitie van wie er thuis hoort in de flexibele schil:

Minimaal 1 maand ingehuurd (of een voor jouw organisatie beter passende termijn, maar stel hem vast)
Ingehuurd via persoonlijke selectie; een intake-/sollicitatiegesprek

Hiermee trek je de definitie los van de contractvorm, zie ook het blog van Arjan van der Born over zijn boek The Fuzzy Firm. Doordat er zoveel contractvormen zijn is dat misschien wel zo handig. Deze definitie van de flexibele schil komt overeen met de ‘zeer ruime’ definitie uit het CBS schema van hierboven en komt dan uit op 27% van de beroepsbevolking. Het CBS zelf komt in haar cijfers op 17% uit, ergens tussen ruim en beperkt in.

Nu is duidelijk wie de doelgroep is voor HR, al ruim een kwart van de beroepsbevolking. Hieruit blijkt dat er een kans bestaat dat HR te laat ontdekt dat ze zijn ingehaald door de realiteit van de arbeidsmarkt. Daarom zal ik in mijn volgende blog ingaan op de HR strategie voor de flexibele schil.

Eenvoud op Vrijdag. Management by lummeling around. De belangrijkste vaardigheid van een (interim-)manager.

Alles draait om Eenvoud — Fri, 17 May 2013 08:03:19 +0000

(Dit is de vier bijdrage in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin elke vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden. Het onderstaande artikel is ook als pdf te downloaden.)

Meters managementboekenkast zijn volgeschreven, je kunt bijna op elke straathoek een managementtrainer vinden die je precies vertelt welke modellen en methodes succes garanderen. Maar helaas, daar zit het niet. De belangrijkste vaardigheid voor (interim-) managers is relaties leggen door lummelen. Bedrijfseconomisch een nutteloze bezigheid die op termijn en vrijwel onzichtbaar ultiem toegevoegde waarde levert. Niet eenvoudig aan te leren, maar wel te ontwikkelen!

Lummelen en het vak managen

De titel zal niet meteen bij iedereen tot een helder inzicht leiden waar dit hoofdstuk over gaat. De titel is gekozen om vastzittende mentale modellen over management en over allerlei loze terminologie die daarbij hoort te doorbreken. Soms schaam ik me wel eens dat ik manager ben als ik mensen hoor praten over de Angelsaksische managementcultuur. In de Rijnlandse retoriek is de manager ondergeschikt aan de vakmensen, als hij al niet compleet overbodig is, maar dat is wel weer heel rigoureus de andere kant op. Dit artikel richt zich op twee zaken: een essentie van het managen (namelijk lummelen) en waarom we ook menselijke managers als (vak)mensen moeten zien.

Cijfers, marktwerking, dashboard, financiën, lean, kwaliteitsbeleid en allerlei organisatie- of sector gebonden grote programma’s, in de zorg bijvoorbeeld voor patiëntveiligheid, allemaal zaken die stereotype horen bij het management. De werkvloer begrijpt het niet, ziet het niet, en de bedrijfsbureaus en kwaliteitsafdelingen die zouden moeten ondersteunen, maken het nodeloos ingewikkeld en voorzien daarmee structureel in hun boterham. Hoe hoger in de boom je zit als manager, hoe meer je het spel van cijfers, papieren plannen en politiek tot kunst moet verheffen. We praten dan al lang niet meer over het primaire proces, de eigenlijke missie van de organisatie en al helemaal niet meer over de vakmensen die het werk doen. Dat zijn toch details?

Effectiviteit van nederig advies

In de managementpiramide praten we vooral in grote overleggen en communiceren we via plannen, notulen en actiepuntenlijstjes. En we weten natuurlijk alles. Verder hebben we het zo druk dat we nergens aan toe komen. We overschatten schromelijk de invloed die we hebben. Schein schreef heel mooi over “humble advising”, de adviseur die zich bewust is van zijn beperkte veranderkracht is veel effectiever.

Als interim-manager is de valkuil nog veel groter, het is de bedoeling om in een hele korte tijd, in zo min mogelijk uren in de week, een hele grote verandering teweeg te brengen, dat staat ook zo in de offerte, en als je niet hele harde en goed gedefinieerde resultaten belooft, dan word je niet aangenomen. Maar zelden weet je van tevoren waar je echt in terecht komt, wat er nodig zal zijn en eventjes snel het vertrouwen winnen lukt meestal ook niet. De opdrachtgever denkt ook met zo’n “dure” jongen zo ongeveer een tovenaar binnen te halen die alles weet. Meer en meer doe ik mijn best om dat beeld zo snel mogelijk te doorbreken; ik weet niet alles, ik kan niet alles en een verandering vraagt tijd en geduld. En dan komt de gewenste verandering uit het “untapped potential” van de organisatie en blijft dus ook doorwerken nadat de interim-manager vertrokken is.

De kunst van het lummelen

Effectieve managers beheersen de kunst van het lummelen. Dat is een management competentie die zelden tot applaus leidt en ook geen enkel tastbaar resultaat biedt. Het is echter wel een onmisbare bijdrage aan het opbouwen van vertrouwen, het opbouwen van zelfsturend vermogen en een omgeving waar initiatief en verantwoordelijkheid door de vakmensen als reële mogelijkheid wordt benut. Lummelen vraagt van je dat je regelmatig even onthaast (misschien op zich zelf staand al effectief als voorbeeldrol en uitstralende rust?). Vooral op momenten dat je van ruimte naar ruimte beweegt. Naar de koffieautomaat, naar de wc, naar een collega, naar een vergadering, ik denk dat er zo tientallen gelegenheden zijn in een gemiddelde managementagenda. Dat zijn namelijk de momenten dat je ongepland één van je vakmensen tegenkomt, zonder dat het in de grotere groep is en zonder dat er eventueel lading van statusverschil aanwezig is (in tegenstelling tot een geplande bilateraal in jouw kantoor). Je kijkt elkaar even in de ogen, wisselt minimaal een groet uit, vaak een grapje of een klein praatje over iets wat al dan niet met het werk te maken heeft.

Deze momenten, dat zijn de lummelmomenten. Ik noem het lummelen, omdat je geen concreet doel hebt, er geen concreet resultaat zichtbaar zal zijn (behalve dan een ontspannen sfeer) en het bedrijfskundig verspilde tijd lijkt.

Maar je weet wel even wat iemand bezig houdt, de ander weet iets over jou, er is relatie, dus een prima basis voor samenwerking. Want zo zie ik een manager ook, geen baas maar een collega. En ook managers die niet rechtstreeks leiding geven aan vakmensen zouden dit moeten doen. Je passeert je middelmanagers niet, je zou je niet te goed moeten voelen, je zou het niet te druk moeten hebben. Het is in veel gevallen erg handig dat je weet wat er speelt bij de mensen in de afdelingen die onder je vallen, uiteindelijk wordt daar voor je gewerkt …

Oh, dat noemen we “management by walking around”! Nee! Niet als het geplande tijd is in een agenda van een manager. Tussen 14:30 en 15:30 geef ik mijn medewerkers even aandacht, want die andere 39 (lees 50) uur heb ik daar geen tijd voor! Nee, mijn pleidooi is juist dat je het niet kunt plannen, maar de kansen moet pakken die er zijn. En dan niet een uur, maar het kan zomaar een kwartier kosten … Het gaat juist om contact, aandacht, ruimte en tijd voor een medewerker. Lummelen klinkt lui maar is een actieve bezigheid.

Praktijkvoorbeelden

Een praktijkvoorbeeld is moeilijk te geven zonder de privacy van mensen te schenden. Daarom geef ik twee voorbeelden uit mijn huidige opdracht, waarin de echt persoonlijke aspecten zijn weggelaten. Het kan een beetje oppervlakkig lijken, maar je verwacht toch niet dat je gewoon een voorbeeld kunt kopiëren naar je eigen praktijk? Nee, voor deze competentie geen trainingen, geen boeken, je kunt het mogelijk ontwikkelen met assistentie van een coach die begrijpt wat nodig is. Maar ik denk dat als je begrijpt wat nodig is, je het kunt toepassen. Het moeilijkste aspect is loslaten van status en daarnaast vertrouwen op de kracht van het proces dat je in beweging zet.

De context waarin ik werk is een groot academisch ziekenhuis. Mijn mensen zijn verantwoordelijk voor het leveren van goede steriele instrumenten voor alle ingrepen die in het ziekenhuis gedaan worden. We hebben drie verschillende diensten. Sommige dagen werk ik vroeg en vertrek ik ook vroeg en heb ik dus totaal geen fileleed. Op één van die dagen kwam ik in de grote centrale hal een medewerker tegen die aan de late dienst ging beginnen. Ik zag een in elkaar gedoken vrouw in grijze kleding die op het eerste gezicht helemaal niet klaar was voor een zware dienst die tot middernacht zou duren, als er tenminste geen spoedingrepen waren die haar ook ’s nachts aan het werk zouden dwingen. Ik sprak haar aan, want anders was ze zo langs me heen gegleden. We spraken over het weer, over de ontwikkelingen in de afdeling en ze sprak uit dat ze zich zorgen maakte. Dat was niet de eerste keer. We bespraken haar beeld en vervolgens ook mijn beeld en in haar houding zag ik dat onze woorden haar energie vergrootten. Toen we enkele minuten later afscheid namen zag ik een lachende vrouw die rechtop liep en haar werk goed aan zou kunnen. En bovendien ging ze vast met haar collega’s ons positieve beeld bespreken. Wie weet wat dat oplevert… Mijn bijdrage was het gebruik van positieve woorden en daarnaast vooral echt aanwezig zijn.

Een tweede voorbeeld. Ik liep naar de koffieautomaat en kwam daar een medewerker tegen die behoorlijk kritisch maar ook ontevreden was. Hij was naast het werk bezig met allerlei opleidingen en examens, maar liet in de afdeling nog heel weinig groei zien. Ik luisterde naar zijn drukke bezigheden en zorgen en vroeg hem tenslotte naar de situatie in de afdeling. Er was nog weinig tijd over, want hij moest al snel weer samen met zijn collega’s beginnen aan het sterilisatiewerk. We keken samen naar de kleine zichtbare veranderingen. Vooral de punten die al jaren in de planning stonden, maar die nu met dank aan de mensen in de afdeling ineens werden gerealiseerd. Een man met potentie voor de afdeling die hopelijk mee gaat doen en zijn talent ook voor de afdeling gaat inzetten en bovendien zijn directe omgeving meeneemt hierin. Mijn bijdrage was de vraag naar wat hij zag gebeuren in de afdeling, dat gaf een wending aan het gesprek.

In de twee voorbeelden is het effect van het lummelen voor mij zichtbaar geweest in de lichaamshouding van de mensen en hopelijk leidde dat tot een energietoename in de gehele groep. Ik merk dat ik veel informatie over wat er speelt en wat belangrijk is haal uit deze gesprekjes. En ook dat het niet belangrijk is wat ik doe, maar dat ik het doe. Het effect is buiten dat het niet direct zichtbaar is, ook later maar lastig aan te tonen.

Leren lummelen

Lummelen zou de nieuwste managementhype moeten worden, en ik geloof dat het dan na verloop van tijd gaat blijken dat het geen hype is maar een blijvende verandering. Mijn fantasie is steeds meer organisaties waarin je voelt dat de kernwaarde menselijkheid is, waar effectief wordt omgegaan met al het kapitaal. Mensen (dus ook managers) kunnen hun werk en de rest van hun leven gemakkelijker aan. En daarvoor hoeft er alleen maar aandacht geschonken te worden aan het ontwikkelen van managers.

Modules van een fictieve leergang lummelen:

leer afwegen waar aandacht aan gegeven moet worden (kies wat moet groeien);
leer overleven in statusgerichte politieke systemen (haal resultaat uit het doorbreken van patronen, maar laat het soms ook lopen);
leer uitdragen wat je goed doet en waar je trots op bent.

Paul Swart

Paul Swart (zie linkedin profiel) is zelfstandig coach(end) manager. Opgeleid als onderzoeker telematica, via kwaliteit en competentie management doorgegroeid naar people manager.

Hij gelooft in principes als appreciatie inquiry en zelfsturing en heeft dat in de verschillende opdrachten in de zorgsector consequent laten zien. Paul heeft een maatschappelijke drive en houd van bewegen (mentaal, fysiek en sociaal). Dat komt terug in werk, maar ook privé waar hij bestuurt, training geeft en sport in de plaatselijke atletiekvereniging, waar ook zijn twee zoons fanatiek sporten.

Nieuwe Flex-index: Branche ervaart veel onzekerheid bij klanten en geeft de toekomst mager 6je.

Hugo-Jan Ruts — Wed, 15 May 2013 17:54:54 +0000

De FlexVertrouwenIndex, een nieuw initiatief van Dzjeng (Wim Davidse) & het bemiddelingsbureau FaseVijf, laat zien dat flexbureaus licht positief zijn over hun eigen toekomst. Tegelijkertijd constateren ze dat werkgevers – hun opdrachtgevers – nog erg onzeker zijn over diezelfde toekomst. De flexbureaus verwachten dat hun opdrachtgevers meer personeel nodig hebben en die behoefte vooral invullen met tijdelijk werknemers. Ze willen daar gemiddeld minder voor betalen. De bureaus ervaren in sectoren als de techniek en zorg krapte op de arbeidsmarkt.

Tja, heel verrassend zijn deze uitspraken niet. Maar dat zou natuurlijk ook een beetje gek zijn bij een Index. De werkelijke waarde van de index zal in de toekomst moeten gaan blijken wanneer verschillende cijfers met elkaar vergeleken kunnen worden en mogelijk trends zichtbaar worden. Wat dieper in de cijfers worden verschillen tussen sectoren wat beter zichtbaar.

Achterliggende cijfers

De index laat – meer in detail – de volgende cijfers zien:

1. Gemiddeld geeft de flexbranche de toekomst een 6,1

Kleine, middelgrote en grote bureaus geven de toekomst ongeveer hetzelfde cijfer.
Er bestaat ook geen verschil tussen bureaus als wordt gekeken naar het beroepsniveau waarvoor zij bemiddelen.
Bureaus die vooral gericht zijn op werving & selectie geven de toekomst met een 5,8 een wat lager cijfer, bureaus met een combinatie van flex-producten in hun dienstenassortiment zien de toekomst met een 6,3 rooskleuriger tegemoet.
Bureaus die (vooral) bemiddelen voor transport en logistieke logistieke beroepen of voor economische beroepen zijn met gemiddeld een 5,7 duidelijk minder hoopvol gestemd. Bureaus die personeel leveren aan Vervoer en opslag of aan Overheden zijn geven de toekomst een 5,9. De bureaus die bemiddelen naar leidinggevende functies zijn met gemiddeld een 7,1 het meest enthousiast over de toekomst.

2. Enorme onzekerheid over de toekomst, lichte stijging van de werkgelegenheid verwacht, vooral vraag naar tijdelijk personeel

Ondernemersklimaat – maar liefst 75% ervaart onzekerheid bij klanten, per saldo ervaart slechts 2% (zeer veel) pessimisme bij klanten.
Werkgelegenheid – 48% verwacht gelijkblijvende werkgelegenheid bij werkgevers in Nederland, per saldo verwacht 4% een stijging van de werkgelegenheid.
Vraag naar (tijdelijke) werknemers – 38% verwacht dat de vraag naar tijdelijke werknemers door werkgevers gelijk zal blijven, per saldo verwacht 19% (lichte) groei van de vraag.
Margepercentage – 55% verwacht dat de marge op geleverde tijdelijke werknemers gelijk zal blijven, per saldo verwacht 31% een daling van de marge.

3. Krapte op de arbeidsmarkt ervaren door ruim een kwart van de flexbureaus

54% ervaart geen krapte en stelt dat er voldoende geschikte kandidaten beschikbaar zijn. Bovendien stelt 19% dat er (zeer) veel geschikte kandidaten beschikbaar zijn. Dit laatste geldt vooral voor transport-, opslag en logistieke beroepen, in vervoer en opslag en bij grote bemiddelaars.
Zelfs nu ervaart 27% dat er te weinig geschikte kandidaten beschikbaar zijn. Deze krapte geldt vooral voor technische en medische beroepen, in de zorgsector en bij kleine bemiddelaars.

Achtergrond index

Deze gegevens komen dus uit de eerste FlexVertrouwenIndex van Dzjeng en FaseVijf. Volgens deze bureaus ervaart de flexbranche als één van de eerste sectoren wat er in de economie en op de arbeidsmarkt gaat gebeuren. Door juist in deze sector een onderzoek te doen geeft – volgens de initiatiefnemers – de FlexVertrouwenIndex een goed geïnformeerde vertrouwen in en gevoel over de toekomst van de economische groei in de komende 6 maanden.

De eerste meeting werd in maart-april 2013 uitgevoerd. Aan het onderzoek, dat elk kwartaal wordt uitgevoerd, hebben 240 vertegenwoordigers van flexbureaus deelgenomen. Zij representeren alle bureau-formaten en zijn samen gericht op alle mogelijke beroepsgroepen en bedrijfssectoren.