Marketing Search

Голь на выдумки хитра

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Thu, 30 Apr 2009 11:23:00 +0000

Присмотритесь повнимательнее к своим коллегам. Может быть, они не такие чудаки, как кажется. Может быть, в шкуре скромного маркетолога обычной компании скрываются нереализованный потенциал будущего Огилви или, на худой конец, Чичваркина. Присмотрелись?

Это вступление я веду к тому, что на днях сотрудники отдела маркетинга компании-клиента меня сильно удивили. Получилось так, что их верховное руководство предприняло антикризисную меру — сократило маркетологам зарплату. Обычная практика, — подумаете вы. Я тоже так подумал, пока не узнал, что в ответ предприняли сотрудники. Нет, они не стали работать меньше в соответствии с сократившейся зарплатой (точнее, не сразу стали). Они решили попытаться найти дополнительный заработок — организовать что-то типа рекламного агентства для своих оптовых клиентов.

Чтобы реализовать идею, юные маркетинговые умы провели неформальное собрание (неформальное — значит без начальства), по его итогам подготовили перечень своих услуг, сделали презентацию нового агентства и представили ее руководству. Руководство, разумеется, зарубило на корню эту идею. Но все равно, ребята-то каковы! Показали, что в них развито не только менеджерское варварство, но и созидательное предпринимательское начало.

Вот такой радостной новостью я хотел поделиться с вами, уважаемые Читатели. Не только для того, чтобы Вы порадовались за настоящее и будущее отечественного маркетинга, но и ответили на вопросы.

Стоит ли отчаиваться юным маркетинговым умам или можно предпринять еще попытки добиться разрешения со стороны руководства? Что им вообще надо предпринять?
Известны ли Вам примеры существования отделов маркетинга отечественных компаний, продающих свои услуги на рынке? Если известны, то поделитесь ими.

Кризис. Кризис? Ура, кризис!

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Thu, 30 Apr 2009 11:20:00 +0000

Любопытный факт. Оказывается, в китайском языке слово «кризис» обозначается двумя иероглифами — один иероглиф означает «опасность», а другой «возможность». Тем самым китайцы как бы нам говорят, что в любом кризисе есть не только опасность, но и возможность.

Партизанский маркетинг и имиджевая реклама — единство противоположностей

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Wed, 24 Dec 2008 15:04:00 +0000

Кризис открывает бизнесменам глаза. Оказывается, они неэффективно тратили деньги на маркетинг. И к покупательскому отклику не приводит ни разворот в местном глянце с интервью бизнесмена, ни наружка с фотографией несовершеннолетней телки и логотипом компании.

Знатоки маркетинга в сложившейся ситуации пытаются предсказать новые тренды следующего года.

Первый тренд — это отказ от дороговизны и неэффективности. Второй тренд — рост партизанского маркетинга как наиболее эффективной и малобюджетной альтернативе традиционной рекламы. (Подробную аргументацию можно почитать у Алексов Левитаса и Сухова).

Давайте разберемся, так это или нет.

Что такое имиджевая реклама? Во-первых, это реклама, посвященная больше гендиректору и компании, чем продуктам и клиентам. Во-вторых, это реклама, которая стоит дорого.

Говоря иначе, имиджевая реклама — это то, что гендиректору компании не стыдно показать друзьям и коллегам.

Что такое партизанский маркетинг, определить сложнее. Главное, что объединяет все эти вирусы, эпатажные флэш-мобы, визитки в писсуарах и прочее, — это то, что они интересные и неповторимые. Поэтому создатели партизанского маркетинга больше увлечены процессом проведения акций и ее контентом, чем результатом и бюджетом.

Тогда получается, что партизанский маркетинг — это все что имеет сомнительную эффективность и недооцененные затраты.

А если так, то ничего не отличает партизанский маркетинг и имиджевую рекламу с точки зрения затрат и покупательского отклика. Только рекламный бюджет в традиционном медиа удобнее контролировать, что говорит в пользу его эффективности. Поэтому ставить в разгар кризиса лучше не на как-бы-малобюджетные креативные вспышки, а на учет рекламной эффективности.

Маркетинг и власть

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Tue, 18 Nov 2008 11:57:00 +0000

Так получилось, что в Воронеже, где я живу, не одна бизнес-конференция, выставка или другое похожее мероприятие не обходится без представителя власти. Раньше меня это смущало, посколько я не знал, какое отношение имеют эти люди к моей сфере деятельности, чем их можно заинтересовать, но теперь перестало смущать. Как поведала сегодня газета «Ведомости», маркетинг сейчас в тренде.

Д.Медведев призвал производителей серьезно заняться рекламой и маркетингом

Президент РФ Дмитрий Медведев считает, что в настоящее время «самым сложным и главным является успешная коммерциализация научных разработок». Далее

Чтобы показать представителю власти, что мое выступление актуально и засыпать нельзя, я подготовил слайд, который буду помещать в начало презентации. С удовольствием делюсь им с читателями блога.

медведев

View SlideShare presentation or Upload your own.

Почему продажи важнее, чем маркетинг?

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Fri, 26 Sep 2008 14:29:00 +0000

Очень распространено мнение, будто отдел продаж главнее отдела маркетинга потому, что приносит бизнесу настоящую пользу в виде объема продаж, а маркетинг такой пользы не приносит. Это абсолютная правда.

Это вызвано многими причинами, но главная заключается в том, что менеджеры по маркетингу в компаниях обычно плохи не столько как маркетологи, сколько как менеджеры. И выражается это в следующем.

Маркетологи несут ответственность за то, что просто будут выполнять набор определенных задач — провести промо-акцию, повесить наружку, промониторить цены. А не за результаты, ради которых все эти важные мероприятия затеваются.
Маркетологи боятся принимать решения. Каждое решение — это отклонение от изначального набора задач. Когда наступает такое отклонение, маркетолог считает нужным спихнуть принятие решения наверх. Например, под предлогом «надо посоветоваться».
Если что-то идет не так, маркетологи не знают что делать, чтобы исправить ситуацию. Они не понимают ее причин, не могут оценить последствия своих действий. Их профессиональный багаж — это набор сомнительных правил типа: «Реклама должна воздействовать на эмоции», «Женщины принимают решение о покупке, а мужчины ее оплачивают», «Если Барбос задрал ногу на юго-запад — размещай наружку на северо-востоке» и т.д.

Думаете, что когда обращенная к женщинам эмоциональная реклама, размещенная на северо-востоке, не привлекает нужный покупательский поток, то у маркетолога возникает ступор? Нет. Поскольку маркетолог отвечает за действия, а не результаты, покупательский поток маркетолога не интересует. Если наружку разместил — значит, работу свою выполнил качественно.

Учитывая дефицит менеджмента в маркетинге, кто-то другой берет ответственность за рыночный успех компании. Этот другой — директор по продажам. Он начинает курировать не только собственно продажи, но и ассортиментную политику, ценообразование, качество обслуживания, рекламу, маркетинговые исследования. В результате последние сводятся к небольшому размещению наружки и мониторингу цен, а весь маркетинг — к повторяющейся из года в год недоинвестированной каше.

Чтобы исправить такую ситуацию, маркетологам надо наконец-то стать менеджерами. То есть начать принимать хоть какие-нибудь решения. А если что-то идет не так, то искать причины в своих действиях. Конечная цель этих действий — уничтожение отдела продаж как самостоятельного подразделения.

Система мотивации продавцов

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Sun, 29 Jun 2008 10:00:00 +0000

Многие руководители отдела продаж постоянно находятся в поисках волшебства. Действительно, чтобы заставить продавцов бегать по клиентам, а не просиживать штаны в кабинетах, без чуда не обойтись. У руководителей, которые недостаточно харизматичны, чтобы освоить волшебный пендаль, есть своя палочка-выручалочка — волшебная система мотивации!

Под системой мотивации понимается некая формула расчета зарплаты продавцов. Чем волшебнее такая формула, тем больше свободного времени она предоставляет руководителю. Кода внедрена система мотивации, руководителю не надо выдавать задания продавцам (подчиненные сами понимают, что делать, и стараются ради роста зарплаты), контролировать продавцов (это делает бухгалтерия) или чему-то учить продавцов (литературы — море, мотивированный продавец сам всему учится).

Система мотивации должна быть системной, а значит, учитывать как можно больше разных показателей. Помимо объема продаж продавца, формула расчета зарплаты должна включать:

Процент перевыполнения плана продаж.
Объем продаж новым клиентам.
Объем продаж отдельных ассортиментных позиций.
Маржинальный доход.
Процент перевыполнения плана по маржинальному доходу.
Торговая наценка (размер скидки).
Индекс качества обслуживания, рассчитанный по результатам визитов «тайного» покупателя.

Поскольку совершенству нет предела, этот список показателей можно продолжить. Дерзайте! Может быть, в Вашей компании будет лучшая в мире система мотивации.

Как я был заказчиком маркетинговых услуг

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Thu, 15 May 2008 08:20:00 +0000

Недавно мне пришлось оказаться по другую сторону баррикад, и самому выступить заказчиком маркетинговых услуг. Мной было запущено инициативное маркетинговое исследование, а для его PR-поддержки я искал PR-специалиста или PR-агентство.
Впечатлений я получил массу. Я с удовольствием выслушал всю брехню, которую мне рассказывали потенциальные поставщики. Они с таким же удовольствием выслушивали мои меняющиеся требования. То есть прелести предпродажного взаимодействия испытали и я, и они.

Глядя на всё это дело глазами заказчика, я периодически испытывал приступы страха: «Черт, я веду себя так же!». Чтобы этот опыт не пропал даром, я решил сформулировать для себя несколько предписаний, как самому улучшить взаимодействие со своими потенциальными заказчиками.

Четко описывать планируемый результат. Как и любой предприниматель, во время выбора подрядчика я вел трудную борьбу с собственной жадностью. С одной стороны, для будущего успеха мне нужно было найти хорошее агентство. С другой стороны, у меня дома пока не закончен ремонт. Во что лучше вложиться? Во что-то важное, но эфемерное? Или не менее важное, но конкретное? Например, предложение, где мне предлагалось «активное информационное пространство вокруг проекта», которое после моего высказанного недовольства превратилось в «повышение количественных и качественных показателей деятельности предприятия» склоняло в пользу ремонта.
Лучше объяснять принцип ценообразования на услуги. Мне очень хотелось увидеть бюджет будущих работ по статьям затрат. Вместо этого меня провоцировали самому назвать размер бюджета. Одному кандидату я назвал, в конце концов, некую сумму. Потом в коммерческом предложении она и нарисовалась. Причем без разбивки, на что конкретно она идет. Если бы я назвал сумму в два раза больше, то и в коммерческом предложении была она же, а состав работ, я так понимаю, существенно не изменился.
Не отзываться плохо о коллегах. Выбор я вел открытый, не скрывал, к кому еще обратился с запросом. Поэтому потенциальные кандидаты могли с удовольствием комментировать друг друга. Когда потенциальный кандидат особенно разошелся по поводу другого агентства, я спросил: «Они ваши основные конкуренты?». «Да ну, что вы! — ответили мне. — Да никакие мы не конкуренты. Да они вон там, а мы вон тут» и т.д.

А еще в ходе этой истории лишний раз подтвердилась одна истина. Каждый раз я подсознательно формировал мнение о том, стоит ли сотрудничать с агентством или нет, практически в первую секунду встречи с его представителем. Поэтому понравившемуся мне кандидату можно было описывать размыто результат, брать цену с потолка и обсуждать конкурентов. Ему это прощалось. Тому же, кто сразу показался дураком, нет.

Дэвид Майстер vs. Аллен Карр

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Thu, 03 Apr 2008 18:32:00 +0000

Услышав название новой книги Дэвида Майстера «Стратегия и толстый курильщик», я ожидал, что в ней Дэвид выступит в новом для себя жанре — комедии. Раньше его книги назывались как дамские романы («Первый среди равных», «Истинный профессионализм», «Делай то, что проповедуешь», «Садовник, которому доверяешь»), и их содержание вполне соответствовало этому жанру. Новая книга, исходя из названия, должна была продолжить традицию комедий, таких как «Пес Барбос и необычный кросс», «Операция Ы и другие приключения Шурика» и др. И ожидание меня почти не обмануло. Единственная разница в том, что Майстер скорее продолжает традицию не нашего доброго, а английского черного юмора.

В книге Дэвид обращает внимание на то, что часто руководство сервисной фирмы не следует своей стратегии. Для объяснения этого феномена он остроумно сравнивает такого горе-руководителя с толстым курильщиком, знающим, что для него было бы полезно бросить курить, но почему-то этого не делающим. Действительно, ситуация очень похожая. Поскольку сам Дэвид уже бросил курить, его опыт может пригодиться руководителям.

Итак, чтобы бросить курить, Дэвиду пришлось оказаться в больнице с нарушением функции почек. Сначала я подумал, что, рассказывая эту историю, автор как бы советует руководству довести свою фирму до схожего состояния. И получить таким образом толчок к полезным изменениям. Но оказывается, Майстера эта ситуация тоже не устраивает. Однако представленные в книги рекомендации только подтолкнут руководителей к тому, чтобы воспользоваться этим советом.

Сравним указания Дэвида Майстера о стратегических изменениях, которые все руководители должны осознать, и то, к чему может привести попытка реализации их на практике.

«Образ жизни нужно изменить навсегда».

Это указание звучит как приговор. Оно отпугнет любого руководителя от того, чтобы провести стратегические изменения. Ведь в любом образе жизни, несмотря на отдельные недостатки, гораздо больше хорошего, чем плохого. Эти недостатки и надо исправлять, а уж никак не образ жизни.

«Вы должны изменить систему оценки».

В самих показателях, оценивающих работу фирмы, нет ничего плохого. Но если задать некое целевое значение показателя, отслеживающего выполнение стратегии, становится понятно, что стратегия быстро никогда не будет воплощена. Поэтому возникает соблазн «ускорить» ее воплощение с помощью манипулирования показателями, а не постоянными улучшениями.

«Руководители должны серьезно относиться к необходимым изменениям».

Это указание неоспоримо, но не вносит никакой ясности в то, что должен делать руководитель, чтобы измениться. Хотя на стр. 40 Дэвид Майстер на эту тему шутит: «Единственный способ изменить людей — заменить их другими».

К счастью, я раньше бросил курить не по Дэвиду Майстеру, а по Аллену Карру — автору книжки «Легкий способ бросить курить». Поэтому могу сравнить их подходы.

Метод Карра заключается в следующем. Он считает, что неудачные попытки бросить курить связаны с тем, что человек, даже избавившись от химической привязанности к табаку, продолжает считать, что приятная часть его жизни была потеряна. У него остаются представления, что «курить приятно», «сигареты помогают справиться со стрессом» и т.п. Больше половины книги Карра как раз занимает подробное рассмотрение таких представлений и доказательство того, что каждое из них является чепухой. Причем пока не рассмотрены все эти представления, Карр советует продолжать курить, чтобы испытывать неприятности, связанные с курением, и лучше осознать то, что у курения нет никаких преимуществ.

Тогда получается, что перед реализацией стратегии нужно подробно понять представления, благодаря которым сформировалась неблагоприятная ситуация в фирме. Затем всеми рассмотреть эти представления, убедиться, что они приносят один вред, и устранить таким образом риск возврата к старой практике. Только потом можно приступать к реализации стратегии, где уже поможет Дэвид Майстер со своими рекомендациями.

Дискредитация mystery shopping’а

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Mon, 24 Mar 2008 20:05:00 +0000

В рамках того, что написано на тему mystery shopping’а, есть отдельный кусок, который пропагандисты метода стараются избегать, хотя, по-моему, его нужно заранее планировать как отдельный этап исследования. Это, как вы поняли из названия, не улучшение качества работы торговой точки на основе полученных результатов, а попытка их дискредитации.

Обычно продавцы и руководители пытаются оспорить результаты mystery shopping’а следующим образом:

ловя тайных покупателей на лжи («Не верю. Не говорят продавцы такой фразы. Отслеживаю лично»);
находя какие-то противоречия между ответами тайных покупателей («Как же он тогда нашел магазин, если указателей не хватает!!!»);
объявляя всех дураками («Еще раз убеждаюсь в том, что акция тайный покупатель — это большая глупость»).

Как правило, эти методы дискредитации не работают. Работают другие, при которых с помощью логических умозаключений ставится под сомнение процедура оценки, а, по сути, сама ее необходимость. Например:

«У менеджера Тони не может быть такой низкий показатель качества обслуживания, потому что она больше всех продает».
«Тайные покупатели только отвлекают продавцов от прямых обязанностей. В это время они могли бы заработать деньги для компании, работая с реальными покупателями».
«Показатель качества сервиса для торговой точки — это как средняя температура по больнице. Если и делать эту оценку, то индивидуально для каждого менеджера».

Съели? А теперь рассмотрим эти замечания по порядку.

1. «Лада» лучше всего продается. Поэтому это самый качественный автомобиль.

Попытка увязать индекс качества обслуживания и объем продаж торговой точки имеет два ограничения. Во-первых, качество обслуживания — не единственный фактор продажи. Во-вторых, необходимость в mystery shopping’е возникает, когда компания достаточно выросла, и дальнейшее ее развитие зависит не от наличия в компании звезд продаж, которыми обычно выступают собственники, а от проработанности процедур и закрепления этих процедур стандартами. Тайный покупатель в этом случае проверяет не то, насколько хорош продавец, а продает ли он по прописанной технологии. Индекс качества обслуживания это же и демонстрирует.

2. Зачем тратить бюджетные деньги на выборы, когда их можно отдать голодающим пенсионерам?!

Если результаты mystery shopping’а никак не используются, то время, потраченное продавцом с тайным покупателем, действительно является упущенной выгодой. Если же результаты используются по назначению, то эффект от последующего улучшения работы продавца выше стоимости отдельной сделки.

3. Температура тела — это как средняя температура по больнице. Если и замерять ее, то у каждого органа, чтобы было понятно, какой из них лечить.

Когда в компании работа с клиентами осуществлялась по наитию, качество обслуживания клиентов являлось индивидуальной характеристикой продавца. На следующем этапе развития, когда используется mystery shopping, продажи осуществляются по стандарту, а следование стандарту — это не врожденная способность продавца. Это следствие того, как с продавцами поработал руководитель торговой точки или секции, поэтому он и выступает главным ответственным лицом за качество обслуживания.

Вся правда о маркетинге

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Tue, 19 Feb 2008 14:19:00 +0000

Недавно наткнулся в сети на стенограмму заседания «Директор и эффективный маркетинг» Клуба Директоров Санкт-Петербурга и узнал из нее всю правду. Теперь многие вопросы о маркетинге для меня закрыты. Например:

Зачем нужен маркетинг компании? Какова идеалистическая картинка с точки зрения собственника? Вот ответ:

Собственник говорит: «Хочу, чтобы объем продаж увеличился на 80%». Приходит руководитель отдела продаж и говорит: «Это не реально, мы должны увеличить штат, и все равно будет 40 процентов»! И тут появляется из тени маркетолог, в черном плаще и говорит: «Собственник говорит правильно — 80%!»

Как соотносится между собой стратегия и тактика маркетинга?

Есть служба маркетинга, которая отвечает за оперативный маркетинг, за тактический маркетинг как таковой. И именно эта служба занимается тем, что определяет краткосрочные цели и разрабатывает тактику. Т.е., на какие рынки с какими продуктами выходить.

После этой цитаты до меня дошло, чем отличаются компании, ориентированные на маркетинг и на продажи. Если в компании стратегия — это желаемый объем продаж, а тактика — это решение, на какие рынки с какими продуктами выходить, то компания ориентирована на продажи. Если наоборот, то на маркетинг.

Напоследок еще одна цитата из стенограммы, от которой можно прослезиться:

Нас два собственника, и мой компаньон говорит, что вот этот довесок нам не нужен, что она симпатичная девушка для участия в рекламных компаниях, а вот то, что она там придумывает, - это полная чушь. Это не нужно. И тут возникает у меня вопрос… Как доказать, что мне этот отдел нужен и он эффективен?

5 способов борьбы с главным врагом маркетинга

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Wed, 06 Feb 2008 09:04:00 +0000

Пора продолжить цитирование наиболее интересных мыслей о маркетинге, вычитанных мной из блогов.

На этот раз заметка посвящена самой главной причине всех маркетинговых неудач и тому, как с ней бороться. Эта причина — раздутое эго предпринимателя/маркетолога. Оно в такой степени портит жизнь компании, что блоггеры выдают эмоциональные лозунги на эту тему типа «Поменьше самолюбования надо, побольше брендинга!», или даже «Вынимите голову из задницы и посмотрите на клиента!».

Применительно к маркетингу, проблему раздутого эго раскрывает Алекс Левитас:

«Люди принимают решения, созерцая собственный пупок или как-то иначе cосредоточившись на себе. Действуют, исходя из собственных представлений о том, чего хотят покупатели и что может понравиться клиентам. Ведут бизнес так, чтобы себе было удобно».

Вот какие способы борьбы с раздутым эго предлагают блоггеры:

Способ 1. Михаил Пеньковский считает, что на должности маркетологов можно сразу подбирать людей, способных абстрагироваться от себя и думать как клиенты:

«Каким образом можно распознать маркетолога с сильной эмпатией? …Можно попросить кандидата оценить те или иные случаи из практики, попросить спрогнозировать возможную реакцию потребителей на те или иные действия, просто оценить то, как маркетолог ведет беседу, насколько он "подстраивается" под собеседника и т.д.».

Способ 2. Андрей Кулинич рассказывает о том, что делать, когда таких людей нет:

«Был опыт, когда на совещании я выдавал таблички с надписью "Я не клиент" участникам, когда слышал от них "А вот я бы купил…". Мы не думаем как клиенты, а значит, не можем себе позволить роскошь опираться при модификации продуктов на собственные профессиональные стереотипы».

Способ 3. Чтобы начать думать как клиенты Андрей Кулинич советует самому им стать, а Дмитрий Москвин в его блоге рассказывает о том, как он испытал этот способ на практике:

«Потреблять то, что продаешь, надо обязательно :-). Придерживаюсь этого принципа всегда :-). Кстати, когда работал на Mars Inc сначала, продавал сладкое, так все испытал на себе и своих детях… А потом я перешел на должность спецпредставителя по кормам для кошек и собак. Вот где веселье. Так как клиенты серьезные: ветврачи, председатели клубов и т.д. Так я с ними не только свои корма ел так еще и всех конкурентов перепробовал».

Способ 4. Алекс Левитас предлагает менее экзотический способ борьбы с эго, но не менее трудный. Надо остановиться и задуматься:

«Господа – все мы хорошо видим соломинку в чужом глазу, но не замечаем бревна в своём (к сожалению, ко мне это тоже относится). Поэтому подумайте о своём бизнесе – действительно ли Вы ориентируетесь на то, чего хотят клиенты? Или на то, как Вы представляете себе желания клиентов? Как Вы реагируете на жалобы клиентов, на их пожелания и на советы по улучшению Вашего бизнеса? Реагируете ли Вы на них вообще?И ещё подумайте, где в эти моменты находится Ваша голова».

Способ 5. Стивен Смит рассказывает Гаю Кавасаки, что для борьбы с эго надо всего лишь быть скромным:

«У скромности репутация прямой противоположности чрезмерному эго. В действительности, прямая противоположность чрезмерному эго – это полное отсутствие уверенности в себе. Скромность предоставляет важный баланс между двумя крайностями».

Вывод. Когда я увижу скромного сотрудника компании, который на собрании с педигрипалом во рту и табличкой «Я не клиент» пытается подстроиться под коллег с засунутыми в задницу головами, то сразу признаю в нем успешного маркетолога. Чтобы самому стать таким же, для начала попробую овладеть самым сложным, но, наверное, самым эффективным способом борьбы с эго — пятым.

Книга — друг бизнесмена

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Fri, 01 Feb 2008 19:12:00 +0000

Это только в семейных отношениях (если верить Толстому) все счастливые семьи счастливы одинаково, а несчастливые семьи несчастны по-своему. В бизнесе все по-другому. Каждая успешная компания достигла своего успеха особым путем, изобретенным ей самой. Но все провалы компании совершают одни и те же.

Из этого очень спорного тезиса следуют очень верные выводы о том, какая литература приносит пользу:

Полезная деловая книга — та, где собраны типовые ошибки.
Вдохновляющие истории успеха бесполезны и пишутся для неудачников.

Эти выводы можно подкрепить примером.

Недавно успешный бизнесмен Чичваркин выложил в своем блоге список рекомендованной им литературы. Там, конечно, есть истории успеха (Брэнсона, Мацуситы, Уолтона). Но при этом своим сотрудникам он разрешает читать в рабочее время не эти книги, а «Первоклассный сервис, как конкурентное преимущество» Джона Шоула и «Атлант расправил плечи» Айн Ренд.

Первая книга как раз представляет собой пример собрания типовых ошибок компаний, вставших на путь улучшения сервиса. Во второй книге «описывается эпическая фантазия о том, как социал-популисты пришли к власти США, приведя страну к хаосу, голоду и гражданской войне». Судя по описанию, эта книга не позитивная. Нет в ней ни фана, ни драйва.

А какие книги любите вы?

Уточнение плана продаж

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Wed, 09 Jan 2008 16:19:00 +0000

В течение года план продаж постоянно корректируется в соответствие с его текущим невыполнением. То есть происходит следующее: если в какой-то месяц план продаж не выполняется, то директор по продажам не отчаивается, и распределяет недостающий объем пропорционально по оставшимся месяцам года.

Обычно эта процедура довольно нервная. Особенно обстановка в компании накаляется ближе к концу года, когда к всё большему числу людей приходит понимание того, что план продаж не будет выполнен. Чтобы изменить ситуацию, учредитель ходит по кабинетам в поисках виноватого в сложившейся ситуации, директор по продажам задействует свой главный управленческий инструмент.

Если в этом году произойдет такая ситуация, то я заранее прошу не отчаиваться и насладиться эстетической стороной ситуации. Смотрите, какая красота! Достойная кисти Айвазовского!

| View | Upload your own

Инструменты роста объема продаж. Волшебный пендаль

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Sat, 05 Jan 2008 12:37:00 +0000

Вот мы и добрались до инструмента, составляющего саму суть управления продажами, — до Волшебного пендаля.

Знать этот инструмент важно по двум причинам. Во-первых, он очень демократичен, в том смысле, что популярен. Применить Волшебный пендаль не брезгует ни крепкий хозяйственник а-шестидесяти лет, ни интеллигент с красным дипломом MBA, ни молодая стерва.

Во-вторых, благодаря тому, насколько руководитель освоил Волшебный пендаль, можно делать вывод о его профессиональной состоятельности. Знающие люди выделяют три ступени профессионализма руководителя отдела продаж на основе того, насколько им освоен этот инструмент.

Первая (начальная) ступень: Волшебный пендаль как временная вспышка праведного гнева.

Вторая ступень: Волшебный пендаль как намеренная демонстрация своей старательности на глазах у выше стоящего руководства.

Третья (высшая) ступень: Волшебный пендаль как философия жизни.

Вот некоторые постулаты этой философии:

Подчиненных мотивируй-мотивируй.
Жену тоже.
Тайм-менеджмент осуществляй по принципу «копать от забора и до обеда».
Свой кабинет располагай так, чтобы видеть проход в курилку.

Разумеется, каждому руководителю хочется освоить третью ступень. Это несложно, поскольку существует видео-курс эффективного руководителя. Он составлен из кинофильмов с участием Надежды Румянцевой, Николая Крючкова и других мастеров советского экрана. По вопросам приобретения видео-курса обращайтесь по e-mail или телефону (4732) 51-61-99.

Итоги 2007 года: маркетинг госкорпораций

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Mon, 31 Dec 2007 09:27:00 +0000

В последнем посте уходящего года мне хотелось бы вспомнить события, которые больше всего добавили профессионального оптимизма. Оказывается, что все эти события были связаны с деятельностью госкорпораций, маркетинг которых в течение 2007 года был как никогда активен.

Начался год с волны ребрендингов, которая на этот раз охватила госкорпорации типа «Почта России», РЖД и «Роснефть». Из пресс-релизов вся страна (вернее весь мир — теперь эти компании международные) узнала много нового. Например, что компании являются поставщиками комплексных услуг (раньше я думал, что госкомпании толком не могут оказать ни одной услуги, а уж тем более их комплекс). Или то, что силуэты локомотивов, идущих навстречу друг другу, символизируют не катастрофу, а развитие и эволюцию.

Если верить информированным источникам, маркетинговая активность госмонополий объясняется желанием защитить себя от зарождающейся конкуренции, то есть нанести по будущим конкурентам упреждающий удар. Что здесь может быть оптимистичного? — спросите вы. А то, что корявые ребрендинги не будут способствовать укреплению позиции компаний на рынках, а скорее наоборот, и на монопольных рынках нас ждет рост влияния независимых операторов.

Но это еще не все оптимистичные события года. В «АвтоВАЗе» государство как собственник благополучно облажалось, причем в 2007 году это стало очевидно для всех. Это раньше государство считалось самым эффективным собственником, которое и стратегию работы на рынке может разработать, и повысить качество продукции, и сделать еще много чего хорошего. Теперь поборники государственной собственности были готовы продаться даже иностранному капиталисту, что, к счастью, и произошло. Тем самым, на радость потребителям был вбит предпоследний гвоздь в гроб отечественного автомобилестроения.

А завершило год событие не менее абсурдное, чем ребрендинг госмонополий. Бывший госчиновник стал руководителем Сбербанка, и первым делом объявил о создании там отдела маркетинга и заодно обвинил его в недостаточной клиентоориентированности:

«Если все банки бегают за клиентом, то “Сбер” скорее обороняется от них в своих отделениях».

То, что банки плохо заботятся о клиентах, не является новостью. Но то, что чиновник обвиняет кого-то в слабой заботе о клиентах, звучит также абсурдно, как и фашиствующий африканец или пацифиствующий генерал. Видимо даже госкорпорации, желающие остаться на рынке, обратят свое внимание на маркетинг.

По завершению этого праздничного обзора хотел бы поздравить читателей блога с наступающим Новым годом — годом внимательного банковского обслуживания, качественных автомобилей и честной конкуренции. Желаю вам по полной насладиться всеми этими благами в новом 2008 году!

5 цитат о KPI

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Sat, 15 Dec 2007 15:35:00 +0000

Раньше, когда я встречал в блоге умную мысль, то сначала восторгался ей. Потом кудахтал про себя: «Как это он смог до такого додуматься?». Потом начинал цитировать эту мысль. А потом забывал, кто ее автор, и думал, что мысль моя. Теперь я решил, что такого больше быть не должно и что даже в повседневной речи нужно помнить про копирайт.

Иногда в блоге я буду публиковать чужие мысли на интересную для меня тему, чтобы не забыть ни мысль, ни автора. Первая такая тема — «KPI».

Цитата 1. Ефим Алдухов пишет о том, почему в компаниях не запускают KPIs:

«Люди не любят ставить чёткие цели, т.к. они накладывают ответственность, а
ответственность, как и работу любят единицы».

Цитата 2. Aliona раскрывает секрет, почему же люди всё-таки запускают KPIs:

«Очень странно, но есть такая тенденция - менеджеры, которые не умеют строить отношения с людьми, всегда стараются их каким-то образом формализовать. И тогда начинается засилие диких KPI».

Цитата 3. Эдуард Колотухин смотрит на менеджеров более позитивно (даже пишет слово «сотрудники» с большой буквы) и приводит пример пафосного KPI:

«В компании Sikorsky Aircraft висит доска, где отмечается, сколько жизней
спасли вертолеты Сикорского. Каждый раз, когда идет спасательная операция или эвакуация, цифры растут. И все Сотрудники компании гордятся тем, как много добра приносят эти машины».

Цитата 4. Дмитрий Давыдов возвращает читателей на землю и цинично пишет о том, как работать с KPIs в условиях, когда «зарплаты повышать нельзя, затраты повышать нельзя, штаты раздувать нельзя, но показатели давать ты обязан». Он пишет на примере конкретной сети кинотеатров, хотя текст может относиться к любой федеральной компании.

«Дело в том, что в [сети] все жестко прописано для региональных отделений.
Что столько должно приносить. Доходит до абсурда. План Калининграда по продаже рекламы (которая идет на экране до фильма) - $10,000 в месяц. Дело только в том, что Калининград маленький и никому нахер не нужна такая реклама, она просто не востребована региональным рынком.
Но в головном офисе этого не понимают. Требуют десять тысяч в месяц. Ладно, хер с вами. Нанимают человека специально на должность по продаже рекламы на экране. Москве шлют депешу - "взяли человека". Десяти штук как не было, так и нет. Проходит три месяца. Москва опять спрашивает - почему нет десяти штук в месяц. Идет вторая депеша "человек новый, обучается". Москва опять забывает на время. Потом опять вспоминает - где десять штук в месяц? Идет третья депеша - "человек не справился, будем искать нового кандидата". Полгода таким образом себе купили, а потом можно по новой начать».

Цитата 5. Александр Сторожук считает, что просто традиционные финансовые показатели надо дополнять маркетинговыми, и приводит список маркетинговых KPIs:

«Текущая оценка:
Удовлетворенность клиентов;
Относительное качество товаров;
Относительное качество услуг;
Готовность клиентов к покупке;
Понимание товаров фирмы покупателями.
Оценка конечных результатов:
Доля рынка;
Степень удержания клиентов;
Рост продаж новых товаров;
Доход на одного клиента;
Темп роста рынка».

Вывод. Люди живут в гармонии с KPIs, когда:

они любят свою работу;
начальники умеют ставить задачи;
KPI носит коллективный характер и объясняет смысл работы;
сотрудникам (то есть Сотрудникам) предоставлены средства адекватные поставленной цели;
Сотрудники имеют специфичные для их работы KPIs, оценивающие не только результат, но и процесс.

Как платить маркетологам?

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Wed, 28 Nov 2007 17:36:00 +0000

Большинство маркетологов живут на окладе, и это вызывает во мне внутренний протест. Фиксированный оклад — это как-то ненаучно. Поэтому хочется придумать хитрый способ начислять зарплату маркетологам, который дал бы им стимул работать усерднее.

По идее, гибкая схема оплаты труда должна быть привязана к результату деятельности маркетологов. Согласно госстандарту высшего профобразования, таким результатом является «устойчивое функционирование и развитие организации в конкурентной среде на основе гармонизации интересов потребителей и организации».

Получается, что для проектирования гибкой схемы оплаты труда маркетологов нужно придумать коэффициенты, отражающие степень, в которой организация гармонизировала эти самые интересы. Задача тянет на две докторские, поэтому сразу отложим ее в сторону.

Есть еще причины использовать оклад, а не плавающую зарплату маркетологов:

Нет такой профессии — «маркетолог»! «Маркетолог» — это такое же четкое понятие, как и «производственник». Придумывать маркетологам единую гибкую схему оплаты труда — это то же самое, что придумывать ее одновременно для рабочих, диспетчеров, кладовщиков и начальника цеха.

Есть другая профессия — «офис-менеджер»! Если маркетолог занят мониторингом цен, заказом сувенирки, доставкой pos-материалов от поставщиков и другими похожими занятиями, то это не маркетолог, а офис-менеджер. Лучшая мотивация для офис-менеджера — это оклад.

План маркетинга — победа… маркетинга! Маркетинг, направленный на результат, носит проектный, а не повторяющийся характер. Это означает, что схему вознаграждения участников проекта надо разрабатывать на этапе его планирования, а не задавать некую формулу расчета зарплаты исходя из показателей оперативной деятельности компании.

А боссу это надо? Если гендиректор имеет фиксированное вознаграждение, а не премию исходя из выполнения заранее утвержденных обязательств перед собственниками (в виде желаемой прибыли, динамики роста компании и т.п.), привязывать зарплату маркетолога к неким результатам рано. А если гендиректор все-таки получает премию после выполнения взятых на себя обязательств, то делиться этой радостью с кем-то еще, а особенно с маркетологами, он не будет.

Вывод такой. Чтобы получать зарплату по-научному, маркетологам нужны:

зафиксированные функциональные обязанности;
план маркетинга с четкими результатами;
босс-филантроп.

P.S. Еще почитать о зарплате маркетолога и его ответственности можно здесь и здесь.

К вопросу о собственниках

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Wed, 21 Nov 2007 10:57:00 +0000

Наверное, разделение собственников и управляющих на два лагеря является по значимости вторым событием в мире бизнеса после изобретения денег. А в развитии маркетинга оно сыграло ключевую роль. И вот почему.

Как правило, собственник — это созидатель, которому важно видеть результаты своего труда. Поэтому собственников тянет заниматься чем-то реальным, а именно — производством. Здесь он может станки купить-продать, рабочих уволить-нанять, цех построить. И делать это не постоянно, а для души.

Когда же речь заходит о маркетинге, он фактически перестает быть собственником в полном смысле этого слова. В маркетинге ему владеть нечем. Разве что можно время от времени поучить маркетологов правильно расставить папки в шкафу.

Таким образом, в полной мере собственники могут владеть только материально-технической базой компании (станками, недвижимостью, пьяными грузчиками). Когда речь заходит о чем-то нематериальном, нужен управляющий, включенный в процесс. А собственнику здесь делать нечего.

Если же вдруг собственник начинает подробно интересоваться работой отдела маркетинга, то его сотрудникам надо ждать худшего. Скорее всего, собственник планирует купить себе новый дом или новый цех, и ищет возможности, где бы сэкономить. В общем, знает, где надо искать.

Известность бренда — первый KPI

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Wed, 14 Nov 2007 12:59:00 +0000

Когда надо продвинуть какое-то новшество (например, начать пользоваться ключевыми показателями результативности), важно, чтобы люди его поняли и чувствовали себя в безопасности. Поэтому когда компания начинает измерять маркетинговые KPIs, то, как правило, первым таким показателем становится известность бренда / рекламы. Но всегда ли это адекватно? Нет, не всегда.

Причина начала использования этого показателя — в том, что любое его значение устроит рекламистов. Высокая известность говорит об их хорошей работе, а низкая известность — лишний повод просить у руководства дополнительный рекламный бюджет. (По секрету скажу, что для последней цели лучше подходят показатели рекламной активности компании относительно конкурентов типа доли голоса, сравнительного количества публикаций в СМИ и т.д.).

Другое мнимое преимущество показателя — простота и понятность. Этого преимущества у известности нет, потому что существует несколько видов известности, а у каждого вида несколько способов измерения.

Самый доступный способ измерения — это выгнать продавцов на улицу, чтобы они там опрашивали прохожих. Выглядит это примерно так:

— Вы слышали название фирмы ООО «Виктория»?
— Конечно, слышал, мы стоим рядом.
— А чем занимается фирма? — (Это предусмотренный директором по маркетингу контрольный вопрос).
— Сантехникой.

Продавец ставит галочку в листочке, мол, респондент ответил правильно.

Некоторые компании не проводят замер известности сами, а заказывают его у исследователей, которые знают, как его верно проводить. Но такой способ замера не защитит от другой проблемы: на разных рынках или на разных этапах одного и того же рынка надо мерить разные показатели известности.

Эту проблему можно разобрать на примере исследования НАФИ «Банковская реклама: знание и отношение россиян». В рамках исследования народу задавали вопрос: «Назовите банки, рекламу которых Вы видели». И народ называл разные банки. Потом ему задавали уточняющие вопросы, которые дали следующие результаты:

43% видевших банковскую рекламу не помнят, где именно они ее видели;
47% не помнят, какие именно банковские услуги рекламировались;
50% затруднились сказать, реклама каких банков им не понравилась;
36% затруднились сказать, реклама каких банков им понравилась.

Понятно, что, отвечая на главный вопрос, народ вспоминал всё что угодно, но не банковскую рекламу. Поэтому уровень известности рекламы на этом рынке мерить рано.

Из всех этих историй можно сделать один очевидный вывод. Прежде чем начать мерить известность, надо заранее изучить теорию вопроса: какие показатели бывают, для чего они служат, какова процедура замера и т.д. и т.п. В общем, надо набирать воду в бассейн после того, как научитесь плавать.

12 октября 2007 г. — «черная пятница» рекламиста

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Sat, 03 Nov 2007 09:21:00 +0000

Пока незамеченным остался день 12 октября, хотя в будущем он окажется для многих переломным. В этот день сейлзы как ньюсмейкеры одержали над рекламистами убедительную победу.

Давайте посмотрим график снизу. Видно, что 12 октября «продажи» нанесли «рекламе» хук в челюсть, а до этого реклама пользовалась гораздо большим интересом в блогосфере. Причем это не какой-нибудь сезонный всплеск, а становление нового тренда, поскольку траектория интереса блогосферы к этим двум темам раньше была похожей.

Пульс блогосферы за 2 года по запросам продажи и реклама

Кто виноват в этой ситуации? Как показывает дальнейший анализ (см. следующий график), винить в этом следует производителей продуктов питания и Гарри Поттера. Первые умудрились в это время поднять цены на продукты, а о втором поступила в продажу новая книга.

Пульс блогосферы за 2 месяца по запросам продажи, поттер и цены

Что теперь делать? Сейлзам радоваться, а рекламистам посвятить следующее 12 октября сжиганию соломенных чучел Гарри Поттера и Веселого молочника.

Инструменты управления продажами. Бенчмаркинг

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Tue, 23 Oct 2007 12:36:00 +0000

Бенчмаркинг является редко употребляемым термином, например, по сравнению с тем же правилом 20/80. Однако по частоте использования на практике бенчмаркинг может заткнуть за пояс любой другой управленческий инструмент. Подобно тому, как Журден с изумлением узнал, что всю жизнь говорил прозой, многие руководители отделов продаж могут удивиться тому, что используемое ими периодическое получение информации о конкурентах разной степени свежести и достоверности имеет научное название «бенчмаркинг».

Польза бенчмаркинга достаточно очевидна особенно в таких областях как ценообразование, газетная реклама и дизайн сайтов. Поэтому останавливаться на этом не будем, а обратим внимание на связанные с бенчмаркингом мифы.

Во-первых, бенчмаркинг вовсе не притупляет креативность компании, как некоторым может показаться, а стимулирует ее. Свежая сплетня о конкуренте, рассказанная на скучном совещании, улучшит настроение участников, а при умелой подаче даст всем возможность поржать. Это, в свою очередь, откроет творческий потенциал коллектива за счет механизма групповой динамики и поспособствует притоку новых креативных идей.

Во-вторых, чужое авторство идеи не является поводом для снижения авторитета руководителя. Харизматичный руководитель, покрывая завесой тайны источник бенчмаркинговой информации, наоборот, сделает существенный вклад в рост своего веса в компании.

И, напоследок, самое важное. Если вы заинтересовались бенчмаркингом, но его применение связано с какими-то сложностями, можно обратиться к специалистам по бенчмаркингу, называемым копипастерами. Например, ко мне.

Основы KPIs в пословицах и поговорках

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Fri, 19 Oct 2007 17:53:00 +0000

Иногда бывает так, что с рожей все в порядке, а вот зеркало какое-то кривое. Иначе говоря, кажется, что кто-то оценивает мою работу неправильно. Например, как качество обслуживания у нас может быть ниже, чем у другого магазина, когда наши девочки стараются и всё для клиентов делают? Или как может быть, что известность бренда выросла всего на 2%, когда все щиты города завешаны нашей рекламой?

В этой ситуации лучше не поднимать скандал и не пытаться дискредитировать результаты замера KPI. Мудрость пословиц и поговорок подскажет более тонкие способы исправления ситуации.

Правило 1: Баба с возу — кобыле легче.

Хороший пример следования этому правилу продемонстрировали сотовые операторы. Когда успех на рынке сотовой связи был связан с увеличением числа абонентов, размер абонентских баз компаний рос как на дрожжах. При этом маркетологов не заботило, говорят ли вообще их клиенты. Сейчас более важным показателем стала выручка на одного абонента, и сотовики стали выкидывать из абонентских баз «мертвые души».

Общая схема работы этого правила такова. Любой показатель можно разбить на составляющие — положительные и отрицательные. Положительные надо выставить вперед, как-нибудь подчеркнуть, а отрицательные — либо убрать из рассмотрения, либо назвать их благозвучно. Например, убыточных клиентов можно назвать «перспективными».

Правило 2: С пчелкой водиться — в медку находиться, а с жуком связаться — в навозе оказаться.

Значение любого показателя зависит от применяемой исследователями методики измерения. Поэтому если показатели, выданные одной исследовательской компанией, «субъективные», надо искать другую компанию, которая могла бы замерить KPI «объективно» (в идеале надо всегда иметь в поле зрения запасной вариант). Если запасного варианта нет, можно самому заняться оценкой своей же работы.

Не так давно я видел прекрасный пример следования этому правилу. Отдел продаж компании решил заняться оценкой качества обслуживания клиентов. Для этого после выполнения заказа менеджер отдела продаж давал клиенту маленькую анкету, в которой тот оценивал работу всех служб, взаимодействующих с клиентами (в том числе, и самого отдела продаж). Понятно, что менеджер сам определял, какому клиенту дать анкету, и сам отдел продаж вел обработку результатов. Прелесть этой процедуры была в том, что с ее помощью можно было не только себя подать с хорошей стороны, но и наглядно продемонстрировать начальству «косяки» других служб.

Для закрепления этих двух правил приведу еще один свежий пример.

Газета «Ведомости» пишет:

Информационно-аналитическая служба «Медиалогия» представила «Ведомостям» свои результаты измерения доли политических партий в телеэфире. По ее данным, лидирует «Единая Россия»...
Иные выкладки в пятницу представил Российский центр обучения избирательным технологиям (РЦОИТ), который мониторит СМИ по поручению ЦИК. Если верить РЦОИТ, то больше всего в эфире КПРФ.

По словам гуру отечественного перформанс-менеджмента:

В радийном поле достигнуто практически полное равновесие всех политических партий. В бумажных СМИ есть некоторое преобладание в сумме — оппозиционных партий. А на телевидении… На первом месте на разных каналах разные политические партии по числу упоминаний.

Инструменты управления продажами. Правило 20/80

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Wed, 17 Oct 2007 10:21:00 +0000

Bain регулярно проводит опрос топ-менеджеров, в котором оценивает популярность разных инструментов управления. Было бы здорово что-то подобное провести среди директоров по продажам. Но для начала нужно набрать те инструменты, которые гипотетически должны войти если не в «пятерку», то хотя бы в «двадцатку» самых популярных. Думаю, что правило 20/80 займет в этом списке достойное место.

Как известно, это правило требует, чтобы компания уделяла основное внимание тем 20% клиентов, на которые приходится 80% продаж. Многие руководители, особенно в области корпоративных продаж, так преданно следуют этому правилу, что на долю 20% клиентов может приходиться чуть ли не 99% объема продаж. Вот как компании добиваются такого результата.

Практика показывает, что 20% ключевых клиентов — это, прежде всего, бывшие одноклассники, однокурсники, сослуживцы и другие хорошие знакомые учредителей. Говоря иначе, ВИП-клиенты. Обычно их обслуживание требует личного участия директора по продажам (а бывает, и генерального директора).

У одной части руководителей личное участие в продажах приводит к тому, что они не имеют времени и сил собственно на руководство работой отдела продаж. Тогда рядовые сотрудники — неорганизованные и необученные — благополучно «сливают» поступающие запросы «невипов». Случайный, но настырный клиент, бывало, совершит покупку, но по сумме она и близко не стоит с объемом закупок ВИП-клиентов.

Другая часть руководителей более дальновидна, и не забывает о своих прямых управленческих обязанностях даже во время ВИП-обслуживания. У таких руководителей рядовые менеджеры по продажам должны находиться возле своего руководителя, ведущего сделку, чтобы в любой момент быть готовым подхватить «эстафетную палочку». Поэтому принять звонок нового клиента некому.

Где искать внутреннего заказчика?

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Fri, 05 Oct 2007 13:21:00 +0000

Чтобы проводить в жизнь свои инициативы, маркетингу необходим заказчик его работы в лице кого-нибудь из топ-менеджеров. В этой ситуации наивные маркетологи и сотрудники сторонних агентств пытаются завоевать симпатии Самого Главного Босса (СГБ). И в этом их ошибка.

Во-первых, время СГБ не резиновое, а конкуренция за его внимание очень высока. Во-вторых, правильный СГБ — человек увлекающийся, и фокус его внимания в большей степени направлен на решение масштабных задач, связанных с будущим компании, а не ее текучкой. Поэтому, если кто-то попадет в поле зрения СГБ, то его успех будет большим, но недолгим. В общем, функцию заказчика маркетинга СГБ выполняет, как правило, плохо.

К счастью, у СГБ часто бывает помощник, который занят ежедневной кропотливой работой. Например, у Билла Гейтса есть Стив Балмер, а у Доктора Зло — Номер Два.

Получив поддержку зама СГБ, можно рассчитывать на то, что в компании наконец-то появится регулярный маркетинг.

В роли зама СГБ может быть кто угодно: коммерческий директор, финансовый директор или, в конце концов, супруг(а) СГБ. Главное — знать, какие инициативы предложить ему/ей в первую очередь. И постепенно расширять ассортимент своих услуг.

Маркетолог, маркетер…

noreply@blogger.com (Алексей Бугаев) — Sat, 15 Sep 2007 14:28:00 +0000

Каждый человек, имеющий отношение к маркетингу, должен выразить свою точку зрения по двум основополагающим вопросам:

Как правильно произносить — маркЕтинг или мАркетинг?
Как называть профессию — маркетолог или маркетер?

Со второго вопроса и начну.

По моему мнению, маркетолог и маркетер — это разные профессии. Отличие между маркетологом и маркетером такое же, как между геологом и шахтером. В принципе, вопрос можно закрыть, но лучше объяснить суть второй профессии через классификацию начинающих маркетеров.

Первый вид маркетера назову «маркетантка». Обычно это девочка — единственная сотрудница отдела маркетинга. Ее отличие — в готовности выполнять любые поручения коллег. Самый главный враг «маркетантки» — офис-менеджер. Именно офис-менеджерша больше других любит сливать на «маркетантку» свои обязанности.

Второй вид начинающего маркетера — это «мушкетер» (или «Д’Артаньян»). Обычно это паренек — единственный сотрудник отдела маркетинга. В своих мечтах он разрабатывает грандиозные стратегии продвижения компании на общефедеральном уровне, но эти мечты разбиваются в первую же неделю работы. Самый главный враг «мушкетера» — Филипп Котлер. Потому что он виноват в формировании искаженного представления «мушкетера» о его будущих обязанностях в компании.

А кто ты?