Заметка в социальной сети Facebook о спаме и спамерах

Некоторые люди недоумевают, почему я так резко реагирую на всяких пидризов и прочих спамеров, «привнося в Фейсбушечку атмосферу страха и нетерпимости». Вроде бы какая мелочь: ну, прислал кто-то всем своим друзьям приглашение на какую-то говностраницу или на говномероприятие, ну, спамит ссылками на свой профиль в комментах других людей ради повышения позиции в рейтинге, ну, массфолловит в Твиттере… В общем, гадит, но мелко. С чего, спрашивается, такая резкая реакция на подобные мелочи?.. Но дьявол, как известно, находится именно в мелочах, и это подтверждается как научными исследованиями, так и практикой.

Слышали ли вы про «теорию разбитого окна»? Её в 1982 г. сформулировали Джеймс Уилсон и Джордж Келлинг. Согласно этой теории, разбитые окна, мусор на улицах и другие свидетельства неуважения отдельных личностей к установленному порядку ведут к повышению уровня преступности. В ноябре 2008 г. голландские социологи решили провести эксперимент, чтобы подтвердить или опровергнуть теорию разбитого окна.

Как проверяли эту теорию голландцы? Они взяли конверт с прозрачным окном, засунули туда купюру номиналом в 5 евро, и положили конверт в почтовый ящик на улице – но так, чтобы конверт высовывался из почтового ящика и на виду оставалось прозрачная часть конверта, через которую была бы видна купюра. Потом они спрятались, и из укрытия считали, сколько прохожих решит украсть эти деньги. Таковых оказалось 13%.

Затем они разрисовали почтовый ящик граффити (это свидетельствовало о неуважении к порядку и собственности почтового ведомства лиц, которые, по легенде, это сделали), и снова посчитали количество людей, которые соблазнились на конверт с купюрой. Видя проявление неуважения к установленному порядку со стороны лиц, разрисовавших почтовый ящик, уже 27% прохожих позарились на конверт (т.е. количество людей, совершивших правонарушение, увеличилось более, чем вдвое).

Когда исследователи разбросали вокруг почтового ящика мусор, количество не прошедших мимо конверта составило 25%. Заметьте, что разрисовывать почтовый ящик граффити или бросать на землю мусор – это не преступление, а лишь нарушение порядка, однако украсть конверт из почтового ящика – это уже уголовное преступление. Таким образом, мелкие нарушения установленных в обществе правил вели к значительному увеличению совершения другими людьми значительных правонарушений.

Ученые смоделировали и другие ситуации, в которых нарушение установленных норм одними людьми вели к значительному увеличению нарушения других установленных норм и правил другими людьми. Например, они повесили на ворота 2 щита, на одном из которых говорилось, что проход через ворота запрещен, а на другом – что запрещено привязывать велосипеды к ограде. 27% людей нарушило первое правило, но, когда к забору был привязан велосипед (т.е. кем-то было нарушено второе правило), первое правило нарушили уже 82% (!) людей.

Всего было проведено 6 разных экспериментов, и во всех, когда люди становились свидетелями нарушения кем-то установленного в обществе порядка, это вело к значительному росту совершения более серьезных правонарушений этими людьми.

Ссылка на статью об этом исследовании (англ.)

Поклонником теории разбитого окна был и бывший мэр Нью-Йорка Рудольф Джулиани. Кто был в Нью-Йорке в первой половине 90-х годов, то наверняка помнит, что на его улицах и в метро была куча попрошаек, а к автомобилям, стоявшим на светофоре, бросались бомжи, выливали на лобовое стекло грязную мыльную воду, и тут же предлагали вымыть стекло за $1. Придя на пост мэра, Джулиани стал бороться прежде всего с этими мелкими, но крайне распространенными нарушениями общественного порядка. С улиц Нью-Йорка исчезли попрошайки, с перекрестков исчезли бомжи, а на стенах домов стало гораздо меньше граффити (при этом все-таки появляющиеся граффити власти старались как можно быстрее убрать). В результате в Нью-Йорке резко снизилось количество гораздо более тяжких правонарушений.

Те, кто живут в России, на собственном опыте знают, что здесь вполне нормальным считается по-мелочи нарушать установленные в обществе правила. Более того – многие здесь это делают напоказ и, зачастую, это люди, которые принимают законы или призваны следить за их соблюдением.

Гаишник, который отворачивается от мчащегося по встречке Porsche Cayenne с блатными номерами, без угрызений совести будет брать взятки.

Обыватель, который стоит в пробке и видит отворачивающегося гаишника, не увидит ничего зазорного в том, чтобы не заплатить налоги.

Предприниматель, к которому приезжает молодой пожарный инспектор на новеньком Лексусе, и требует взятку за то, чтобы закрыть глаза на те нарушения, которые он только что придумал, с легким сердцем занизит таможенную стоимость импортируемого товара.

Молодой мент, который каждый день видит своего начальника, купившего на свою зарплату особняк на Рублевке, не увидит ничего зазорного в том, чтобы подкинуть попавшемуся карманнику пару грамм героина, чтобы тот откупился от гораздо более тяжкой статьи за наркотики.

Вы хотите каждое утро выгребать из ящика для личных сообщений на Фейсбушечке кучу писем от спамеров, которые сделали софт, перебирающий профили людей и автоматом рассылающий им спам, содержащий ссылки на фишинговые сайты (личные сообщения могут посылать и не друзья)?

Вы хотите, чтобы каждое утро вы тратили полчаса на очищение своих стен от всяких приложений типа «Щёлканье», которое собирает личные данные ваших друзей и автоматом от их имени гадит вам на стену, чтобы и вы повелись на его установку?

Вы хотите, чтобы вам сотнями добавлялись в друзья сутенеры и проститутки? А хотите, чтобы в Фейсбушечке, как и в Вконтакте, было не проблемой найти детское порно российского производства?

А ведь начинается все это с вашего толерантного отношения к мелочам – спаму приглашениями от пидризов, массфоловингу в Твиттере от производителя обуви Терволина, массфрендингу Белки Nuts от агентства Unickom… Расфрендите пидризов, белок и других спамеров. Не давайте им возможности гадить по мелочам и видеть отдачу от своего дерьма, которым они забрызгивают всех нас. Осуждайте публично те компании, чьи маркетологи или нанятые ими агентства присылают вам приглашения, которые совершенно не соответствуют вашим интересам, которые можно усмотреть из ваших сообщений в ФБ.

От автора рубрики:  «Примерно раз в 10 дней я буду делать короткие обзоры 4-5 web сервисов. Чтобы попасть в обзор сервис должен удовлетворять трем условиям. Во-первых, он должен быть полезным для членов сообщества. Во-вторых, быть новым и малораскрученным. В-третьих, быть простым для пользователя, что называется «обладать дружелюбным интерфейсом». В каждый обзор будут попадать 3-4 сервиса для дела и 1-2 сервиса для повседневной жизни».

Автор рецензии: Сергей Вишняков, Заместитель Генерального директора компании «Инвестиционно-правовой департамент».

Стивен Шиффман «Техники холодных звонков» (Cold Calling Techniques). Издательство HIPPO. 2010 год
На  этот раз мне досталась для рецензии книга Стивена Шиффмана «Техники холодных звонков».

Хотя почему книга? По сути своей, да и по объему это все-таки методичка. Добротная, подробная и интересная методичка по «холодным звонкам». Хотя в одном Шиффман все-таки слукавил – в книге немало времени уделяется и психологии продаж.

Очень жаль, что «Техники» не попались мне на глаза лет так 10 назад, потому что многое из того, до чего я «дошел» сам и считал своими наработками, уже было описано автором.

Книга состоит из 11 глав и небольшого приложения (образцы сценариев «холодных» звонков). Условное же деление можно сделать таким: мотивационный и технологический разделы. Причем, и тот и другой разделы одинаково интересны для прочтения и одинаково полезны.

Не секрет что самомотивация – достаточно сложная вещь и не один подающий надежды продажник «сдувался» спустя непродолжительное время работы. Как продолжать делать «холодные звонки», если все еще нет результата, а в трубке – одни отказы? А Шиффман считает, что результат как раз есть.

Автор переворачивает мнение об отказах с ног на голову: «Иногда я слышу от кого-нибудь из торговых агентов: «Стив, прошлая неделя у нас была на редкость удачной – мы не получили ни одного отказа!» И мне сразу становится ясно, что этот человек либо был в отпуске, либо вообще не занимался продажами».

Начинающему продажнику важно понять: с каждым отрицательным ответом на ваше предложение, ответ «да» становится ближе. Что и подтверждает с цифрами в руках Стивен Шиффман. До сих пор во многих отделах продаж руководитель интересуется только количеством положительных ответов(что в принципе понятно), но количество отрицательных никто и не считает. А зря.

Каждое «нет», приближает «да». Соотношение отказов и согласий может быть разным в разных сферах рынка. Шиффман говорит о соотношении  20 встреч-1 продажа. То есть для того, чтобы продать что-то продажник должен услышать 19 отрицательных ответов. Зная это соотношение можно прогнозировать, сколько примерно времени осталось до следующей продажи. И продажник не будет падать духом, услышав очередной отказ, ведь до продажи останется практически точное количество «нет».

Помимо всего прочего автор дает в книге описание пяти простых способов увеличения дохода (кто читал Левитаса – встретится с повторением, но тут я думаю не Шиффман «адаптировал» Левитаса, а наоборот).

Ну и во втором разделе идет «механика» холодных звонков: разбирается зачем нужны сценарии, как завладеть вниманием собеседника, как обойти «цербера», как преодолеть стандартные отговорки клиентов и другие, часто возникающие у продажника вопросы.

Немало времени посвящено конкретным приемам, увеличивающим отдачу от «холодных звонков».  Что немаловажно, описание этих приемов не укладывается в два-три абзаца, а полноценно разбирается автором.

Если подвести итоги прочтения и использования технологий и приемов, которые описываются в данной книге, можно сказать: «да, это реально действует». Взяв определенные приемы за основу (конечно, несколько адаптировав к нашим реалиям, как и все приемы зарубежных специалистов) менее чем за неделю, мы с дружественными продажниками составили прекраснейшую схему (сценарий) холодных звонков, который позволил им наконец-то увеличить частоту «дозвонов» до первых лиц компаний. Помимо этого, увеличилась и результативность: количество отказов возросло, следовательно, увеличилось и количество положительных ответов. Все, как и описывает Шиффман.

Так что советую данную книгу для прочтения как новичкам продаж, так и руководителям отделов, столкнувшимся с падением результативности подчиненных. Увлекательно и что самое главное, действенно.

Читал: Дмитрий Кузин

«Значит, ты совершил ошибку. Тебе нужно усвоить одну

важную вещь. Послушай меня внимательно.

Дорога к успеху выстлана успешными решениями проблем»

Стэнли Маркус в разговоре с Дэнни Мейером

«Высокая кухня Дэнни Мейера: история головокружительного успеха выдающегося американского ресторатора» Дэнни Мейер. Издательство «Эксмо». Москва, 2007

Когда я выпросил у издательства эту книгу, мне было сказано: «Все говорят, что книга чудесная, но никто не пишет рецензий на неё». Я тоже попал в эту ловушку. Писать рецензию на такую книгу мне ещё не приходилось.

Лучшая рецензия «Высокой кухни Дэнни Мейера» – сама книга.

Если вы – серийный предприниматель типа Олега Тинькова, или просто начинающий предприниматель вроде того молодого человека, который ещё вчера стоял в очереди в налоговой инспекции, чтобы зарегистрировать свой первый бизнес в сфере услуг, не говоря уже о владельце или управляющем предприятия индустрии гостеприимства, – эта книга обязательна должна быть прочитана вами с карандашом или ручкой.

После прочтения не остаётся неотвеченных вопросов, она сама ставит (и решает) все возможные вопросы бизнеса в сфере услуг.

Сам автор называет рестораны «восхитительной лабораторией жизни». Я бы назвал его описание восхитительной энциклопедией бизнеса на пути от стартапа к функциональной стадии развития.

Бизнс автора начинается с любви к предмету бизнеса – к еде. Он с самого детства был увлечен хорошей кухней (благодаря тому, что его родители много работали в Европе, и часто переезжали с места на место, изучить разнообразную кухню было несложно), понимал её и ценил. Это увлечение и легло в основу бизнеса Дэнни.

Книга раскрывает всю подноготную: как выбирать место под ресторан? Как вести переговоры с владельцами недвижимости? Зачем нужно право субаренды, зафиксированное в договоре? Как отбирать перосонал?

«Отбор поваров проходил у меня дома, на кухне в квартире на 84-й Восточной улице. Я поставил перед поварами ту же задачу, которую в 12-летнем возрасте выполнял в детском лагере. Я вручил каждому повару куриную грудку, немного масла, лук, чеснок, свежие пряности и помидор. Из этого набора им предстояло приготовить блюдо на их усмотрение»

Что за коллектив оказался подобран в первый ресторан автора?

«Шеф-поваром я нанял человека, который никогда раньше не был ни шеф-поваром, ни помощником шеф-повара. Себя я назначил менеджером ресторана и собрался заниматься вещами, в которых практически не разбирался… Своим заместителем я назначил бывшего коллегу.., который до этого управлял только неодушевленными предметами у себя в баре… Бухгалтер был милейшим человеком без опыта работы по специальности. А один из моих официантов однажды в процессе тренинга удивил меня настойчивым желанием открыть бутылку шампанского штопором»

Не правда ли – знакомая многим начинающим предпринимателям картинка?

Так начался первый бизнес-проект Дэнни Мейера.

«…создание трудностей и последующее их преодоление стали для меня постоянной схемой работы в бизнесе»

Автор описывает все совершенные им ошибки с неизменным юмором. Но кроме высмеивания самого себя (кстати, черта, не свойственная многим предпринимателям, особенно российским), он скрупулезно документирует все детали совершенных безобразий, дабы читатель книги смог не только от души похохотать, но и извлечь уроки.

Дальше я просто приведу несколько цитат из книги, а уже вы, уважаемый читатель рецензии, решите самостоятельно – хотите ли вы её прочитать.

Подавать или не подавать гостям лук-фри? Пустяк? Как бы не так!

«В конечном итоге мы исключили жареный лук из меню, поскольку подавать на стол лук в идеальной кондиции оказалось делом весьма сложным и дорогостоящим»

О людях:

«Я стараюсь принимать на работу людей, с которыми с удовольствием проводил бы и свободное от работы время»

Очень большое внимание уделяется предпринимателем личным качествам сотрудников. Им отдаётся приоритет по отношению к профессиональным качествам.

Он, как и Джек Уэлч, советует опасаться посредственных кандидатов. Такие люди, став сотрудниками, никогда не сделают ничего для продвижения по службе, равно как и ничего такого, за что их можно было бы уволить. Становятся они заболоченным участком вашей корпоративной территории.

А каково же кредо предпринимателя? Оно описано словами его деда Ирвинга Харриса:

«Люди будут говорить о вашем бизнесе много хорошего и еще больше плохого. Важно помнить, что вы никогда не будете настолько хороши, как вас описывают в хвалебных отзывах, и настолько плохи, как о вас отзываются в негативных рецензиях. Держитесь середины. Помните, зачем вы пришли в этот бизнес, не прекращайте покорять новые вершины и всегда оставайтесь приличными людьми»

И ещё одна интересная цитата. Так наставлял Дэнни один мудрый ресторатор:

«Твои сотрудники и посетители ресторана только тем и заняты, что сдвигают солонку в центра стола. Такая у них работа. Такова жизнь! Пока ты этого не поймешь, ты будешь расстраиваться и переживать каждый раз, когда кто-либо сдвигает солонку с центра стола. Но твоя работа состоит не в том, чтобы переживать или расстраиваться. Пойми: они всегда будут это делать. Тебе же каждый раз нужно возвращать солонку в центр стола, чтобы непоколебимость твоей позиции и твоих взглядов были очевидны. Ты должен указать им правильное положение солонки, чтобы они знали, каких стандартов им нужно придерживаться. В тот день, когда ты позволишь сотрудникам самостоятельно решать, где для них центр стола, можешь сразу отдать им ключи от своего заведения. Просто отдай им свой чертов ресторан с потрохами!»

Как видите, «проклятие рецензента» в отношении данной книги действует. Получилась не рецензия, а цитатник из неё. Так что – берите уже эту чертову книгу и читайте самостоятельно!

28 июля 2010 года. Вторая межсезонная нетворкинг-встреча формата ЗУБРЫ-2С

Время: с 19-00 до 22-00

Место: Бывший просмотровый зал ЦК КПСС в Киноцентре на Красной Пресне

Стоимость:

2 001 рубль

В современных экономических условиях появляется все больше задач, выполнение которых требует проектной формы управления. У руководителей компании возникают вопросы:

Как собрать наиболее дееспособную команду?

Как управлять ей наиболее эффективно?

Как бороться с Мэрфи и Паркинсоном?

Как привести проектную работу к успешному результату в виде работающего бизнеса или созданного нового продукта?

Как грамотно распустить команду после исполнения проекта (законодательные, психологические и организационные аспекты)?

Всем этим вопросам будет посвящено наше очередное нетворкинг-событие формата ЗУБРЫ-2С.

Несколько слов о спикерах:

Марина Вишнякова. Опыт работы в HR более 15 лет – на топ позициях в крупных компаниях. Окончила Московский Государственный Университет ( два факультета: географический -экономическая география зарубежных стран и психологии – организационная психология) и бизнес школу (CEI) Чикагского Университета (Chicago Booth GSB). В течение последних пяти лет – собственник и партнер консалтинговой компании PM TEAM. Компания PM TEAM – член Ассоциации Менеджеров РФ. Автор более 100 публикаций на профессиональные темы, автор бестселлера «Охота на менеджера». Преподает курс Управления персоналом на executive MBA в бизнес школе при АНХ (ИБДА) и РАГС. Направления деятельности: стратегический менеджмент, управление проектами, управление персоналом, executive search. Построила красивый и интересный бизнес, не имея в начале деятельности ни друзей в бизнесе, ни денег на банковском счете. Всё сделала сама. Рассматривает бизнес как социальную сеть!

Принцип ведения бизнеса Мариной:
«Бизнес в стиле SUN!»
S – self-made
U – unlimited
N – new

Марина попробует сократить до получаса свой 8 часовой курс, включающий такие темы, как требования к проектным менеджерам, критерии их оценки: общекорпоративные, профессиональные и личностные компетенции, понятие о лидерстве и способы оценки разных типов лидерства, создание проектных команд, инструменты формирования команд: MBTI, Афанасьев, Белбин, мотивирование проектных команд.

Тимофей Пружинин - практикующий юрист, специалист по Трудовому праву, автор и ведущий бизнес-семинаров по трудовому праву и разрешению трудовых споров, автор и идейный вдохновитель сай   та  www.trudovoepravo.ru.

Сфера трудового права – специфическая область знаний, которыми необходимо владеть любому профессионалу. Вопросы увольнения, найма и решения трудовых споров содержат в себе массу юридических тонкостей и подводных камней, которые необходимо учитывать, чтобы минимизировать возможные риски. В управлении проектами один из животрепещущих вопросов –какой именно трудовой договор заключить с сотрудником, чтобы при окончании проекта разойтись без взаимных обид и судебных споров. Увольнение «по любви» -это предотвращение возможных финансовых и репутационных издержек.

Сергей  Ульяновский

Опыт управления консалтинговыми проектами более 10 лет. Ведет направления концептуальных разработок и создания автоматизированных систем организационного управления Аналитического центра «Концепт». Закончил Физтех по специальности прикладные физика и математика. Не отрывается от родного ВУЗа, читает Теорию систем на факультете инноваций и высоких технологий МФТИ.
В арсенале десятки успешных проектов в частных компаниях и государственном секторе, публикации в профессиональной периодике и научные труды.
Профессиональные интересы: управление «рыхлыми» проектами, концептуальное проектирование систем организационного управления, разработка систем управления персоналом, решение проблем эффективности высоко бюрократизированных организаций,  повышение управляемости быстро развивающихся компаний.

Тема: «Управление «рыхлыми» проектами. Выработка и принятие решений в условиях неопределенности»

«Принятие решений и ничего больше – это все, к чему можно свети работу Руководителя проекта. Заказчик и исполнитель – обязательные роли в любом проекте, грань между которыми может смещаться, делая эти роли условными. Менеджер проекта с любой из сторон вынужден принимать решения, он не может этого не делать в силу своих обязанностей. В условиях, когда неопределенность обстоятельств высока, а решение должно быть принято, задача Руководителя проекта «утрамбовать» обстоятельства, довести их до состояния, при котором ответственность за решение, риск ошибки и последствия достигают приемлемого баланса. В «рыхлом» проекте неопределенность формируется нежеланием исполнителя и заказчика принимать свою часть ответственности, отсутствием необходимого понимания предметной области, непреодолимыми внешними обстоятельствами (правовое поле, субъекты влияния).
Борьба Руководителя проекта с неопределенностью обстоятельств ведется на гране здравого смысла и интуиции, часто сводится к перекидыванию «шарика» от заказчика к исполнителю. Но всегда наступает момент, когда решение должно быть принято. Искусство Руководителя проекта состоит в том, чтобы управлять наступлением этого момента…»

Несколько слов о теме:

Сроки:

* Как определить сроки проекта и помочь команде выдержать их?
* Как контролировать исполнение и почему вехи (контрольные точки) – зло.
* Использование ресурсного буфера и буфера проекта.

Создание команды  и управление ей:

* К черту недостатки! Используйте сильные стороны каждого участника проекта!

* Белбин, MBTI или просто здравый смысл? Какой типологией пользоваться, собирая команду?
* Постановка задач и контроль за результатами.

Фриланс:

* От бизнес-гламура до фобии: использовать или обходить стороной?
* Как оплачивать и контролировать?

Финансовый аспект:

Вовремя и в рамках бюджета или быстрее и с перерасходом?

Материальное стимулирование и нематериальная мотивация:

* Что такое справедливая оплата?

* Нужны ли премии?

* Не деньгами едиными…

Отчетность
* Сотрудники будут охотно использовать только ту систему постановки задач, которая им удобна и интуитивно понятна.
* Обсуждение на словах, без фиксации в системе постановки задач – бесполезная трата времени. Если не записано – значит, не сделано.

Несколько слов о формате:

Сам формат ставит «с ног на голову» привычный для нас формат бизнес-завтрака или семинара.

Если в указанных форматах главное – получить, то тут – дать. Недаром формат называется «ЗУБРЫ-2С». 2С – это содействие и со-общение. Основная цель формата – установление деловых связей между предпринимателями, объединёнными общей темой, но относящимися к совершенно разным сферам, видам бизнеса и его размерам.

Каждое утро в Великобритании проводится от 20 до 50 таких встреч, на которых общаются между собой и со спикерами от 1 000 до 2 500 предпринимателей. А всего в сеть этих мероприятий вовлечено около 2 миллионов британских предпринимателей.

В России пока всё скромнее: около 100 человек в месяц и чуть более полутысячи предпринимателей, уже посетивших встречи формата.

Участники мероприятия получат сразу три пользы:

нетворкинг (установление деловых связей, осуществленноё специальным образом так, что никто не останется в стороне, в отличие от простого обмена визитками);

интересные спикеры с интересными темами, которые, к тому же доступны для прямого общения во время события;

вкусный ужин.

Особые условия регистрации на данное мероприятие:

Данное мероприятие возможно посетить только в случае внесения предварительной оплаты.

Стоимость участия в мероприятии: 2 001 рубль

Для записи на мероприятие запросите счет, связавшись по телефону или электронной почте с Дмитрием Кузиным:

+7 (495) 500-76-58 (для звонков)
+7 (925) 500-76-58 (для sms)

editorial@zubry.ru
kuzindem@gmail.com

Продолжение разговора о клиентоориентированности бизнеса. Бизнес не может быть клиентоориентированным для всех и каждого и должен сделать выбор своего ключевого клиента. Ключевым клиентом компании не должен становиться владелец бизнеса, а часто именно это и происходит. Ничего странного, что владельцы считают свои компании клиентоориентированными…

Продолжение следует

Начало смотрите по ссылкам:

1. Что такое клиентоориентированность?

2. Каким компаниям клиентоориентированность не нужна?

3. Как именно клиент оценивает клиентоориентированность компании?

4. Клиентоориентированность и второй закон лояльности?

5. Первый шаг компании на пути к клиентоориентированности

6. Второй шаг компании к клиентоориентированности

7. Третий и четвертый шаг компании к клиентоориентированности

28 июля 2010 года. Первая межсезонная нетворкинг-встреча формата ЗУБРЫ-2С

Время: с 9-00 до 12-00

Место: ресторан PRAVDA на Смоленке, м. Смоленская, Карманицкий пер., д.9

Стоимость:

1 999 рублей

В современных экономических условиях появляется все больше задач, выполнение которых требует проектной формы управления. У руководителей компании возникают вопросы:

Как собрать наиболее дееспособную команду?

Как управлять ей наиболее эффективно?

Как бороться с Мэрфи и Паркинсоном?

Как привести проектную работу к успешному результату в виде работающего бизнеса или созданного нового продукта?

Как грамотно распустить команду после исполнения проекта (законодательные, психологические и организационные аспекты)?

Всем этим вопросам будет посвящено наше очередное нетворкинг-событие формата ЗУБРЫ-2С.

Несколько слов о спикерах:

Дмитрий Агарунов. Основатель и руководитель медиакомпании Gameland

Родился в 1968 г. в Ярославле. С начала 90-х годов занимался импортом и розничной торговлей компьютерными и видеоиграми. В 1996 году было выпущено первое периодическое издание — журнал «Страна игр», который быстро занял лидирующие позиции среди игровых и компьютерных журналов.

В настоящее время  в портфолио компании Агарунова 23 журнала в 9 тематических категориях, посвященных различным увлечениям («Страна Игр», РС Игры, «Хулиган», Total Football, Onboard, Skipass, Maxi Tuning, Total DVD, DVD Эксперт, «Свой бизнес» и другие). Медиакомпания развивает мультиплатформенный бизнес в сфере special interest media, владеет телеканалом Gameland.TV и пятнадцатью интернет-проектами, в том числе приобретенным в 2008-м году сайтом Allhockey.ru.

Дмитрий является основателем еврейской общины в Хамовниках «Среди своих».

Дмитрий поставил перед организаторами и участниками интересную задачу: он ответит на любые вопросы предпринимателей по теме встречи. Для получения наилучшего эффекта предпринимателям – участникам встречи предстоит подготовиться и прислать свои вопросы на адрес электронной почты: editorial@zubry.ru

Герман Клименко. Российский предприниматель, бизнесмен без комплексов, владелец интернет-сервиса liveinternet.ru, создатель рейтинга для русскоязычного сегмента Facebook.

Герман расскажет предпринимателям о тайных аспектах взаимоотношений с командами проекта в интернет-проектах.

Яна Боброва.

Бизнес-тренер, HR-консультант, коуч
Член «ICF» (Международной федерации коучинга)
Образование:
Международная Академия Коучинга, Международный Эриксоновский Университет(Канада), 2009.
Московский Педагогический Государственный университет, педагог-психолог, 2001.
Московская Государственная геологоразведочная академия, горный инженер,1995.
Более 10 лет работа в должности HR-руководителя в различных отраслях бизнеса в компаниях ГК «ЛОГОС», «Мосмарт», «S7.

Более 10 лет работала HR-директором в крупных компаниях (ГК «Логос», МОСМАРТ, S7). Разрабатывает и проводит тренинги по личной и командной эффективности для ТОР-менеджеров.

Управление командой проекта, как управление творческими индивидуальностями

В последнее время «Проектные команды» стали создаваться не только в сферах, изначально предполагающих проектное управление, но и в организациях с регулярным менеджментом. Проектирование, разработка и реализация новых идей, развитие нового направления, внедрение нового продукта – все это требует квалифицированного подхода к формированию и управлению командой. Также возрастает и число профессиональных проектных менеджеров, востребованных на  рынке и выбирающих работодателя.
- Как стать компанией, привлекательной для успешных проектных менеджеров?
- Как из многообразия результативных, ответственных и креативных кандидатов выбрать наиболее подходящих?
- Какие условия необходимы для максимальной эффективности команды и каждого ее члена?

Несколько слов о теме:

Сроки:

* Как определить сроки проекта и помочь команде выдержать их?
* Как контролировать исполнение и почему вехи (контрольные точки) – зло.
* Использование ресурсного буфера и буфера проекта.

Создание команды  и управление ей:

* К черту недостатки! Используйте сильные стороны каждого участника проекта!

* Белбин, MBTI или просто здравый смысл? Какой типологией пользоваться, собирая команду?
* Постановка задач и контроль за результатами.

Фриланс:

* От бизнес-гламура до фобии: использовать или обходить стороной?
* Как оплачивать и контролировать?

Финансовый аспект:

Вовремя и в рамках бюджета или быстрее и с перерасходом?

Материальное стимулирование и нематериальная мотивация:

* Что такое справедливая оплата?

* Нужны ли премии?

* Не деньгами едиными…

Отчетность
* Сотрудники будут охотно использовать только ту систему постановки задач, которая им удобна и интуитивно понятна.
* Обсуждение на словах, без фиксации в системе постановки задач – бесполезная трата времени. Если не записано – значит, не сделано.

Несколько слов о формате:

Сам формат ставит «с ног на голову» привычный для нас формат бизнес-завтрака или семинара.

Если в указанных форматах главное – получить, то тут – дать. Недаром формат называется «ЗУБРЫ-2С». 2С – это содействие и со-общение. Основная цель формата – установление деловых связей между предпринимателями, объединёнными общей темой, но относящимися к совершенно разным сферам, видам бизнеса и его размерам.

Каждое утро в Великобритании проводится от 20 до 50 таких встреч, на которых общаются между собой и со спикерами от 1 000 до 2 500 предпринимателей. А всего в сеть этих мероприятий вовлечено около 2 миллионов британских предпринимателей.

В России пока всё скромнее: около 100 человек в месяц и чуть более полутысячи предпринимателей, уже посетивших встречи формата.

Участники мероприятия получат сразу три пользы:

нетворкинг (установление деловых связей, осуществленноё специальным образом так, что никто не останется в стороне, в отличие от простого обмена визитками);

интересные спикеры с интересными темами, которые, к тому же доступны для прямого общения во время события;

вкусный завтрак.

Особые условия регистрации на данное мероприятие:

Данное мероприятие представляет собой предпринимательскую сессию, поэтому на него приглашаются только предприниматели. То есть владельцы своего (большого или малого) бизнеса.

Именно поэтому в качестве регистрации на данное мероприятие будет рассматриваться только оплаченный счет от Вашей компании.

Стоимость участия в мероприятии: 1 999 рублей

Для записи на мероприятие запросите счет, связавшись по телефону или электронной почте с Дмитрием Кузиным:

+7 (495) 500-76-58 (для звонков)
+7 (925) 500-76-58 (для sms)

editorial@zubry.ru
kuzindem@gmail.com

22 июля состоится первый бизнес-завтрак, посвященный роли и возможностям new media для поиска сотрудников. Бизнес-завтрак «Ловим сотрудников социальными сетями: «фишки» new media» будет организован Первым Кадровым Дискаунтером (входит в корпорацию Business Connection).

Социальные медиа плотно вошли в жизнь не только частных лиц, но и корпораций. Свои блоги ведут крупнейшие компании мира, В Facebook свои страницы имеют самые раскрученные бренды. Хедхантеры давно облюбовали Linkedin. Можно ли говорить о новой конкуренции за таланты? как стать успешным работодателем для сетевого сообщества и … надо ли? Есть ли уже в России успешные кейсы поиска сотрудников через социальные сети? Каких именно кандидатов стоит искать в соц сетях и экономит ли это деньги и время?

Эти и множество других актуальных вопросов будет поднято на бизнес-завтраке экспертами индустрии, HR-директорами, маркетологами. По словам Ильгиза Валинурова, президента корпорации Business Connection «Для того что бы сделать эксперимент чистым, мы, как организаторы отказались от офф-лайн работы над бизнес-завтраком. Спикеры и участники будут приглашаться исключительно через коммуникации в социальных сетях. Никаких телефонных звонков, рекламы в «бумажных» СМИ. Посмотрим что из этого выйдет и насколько соц сети действительно реальная сила».

Среди спикеров, которые уже подтвердили свое участие: Алена Владимирская, руководитель направления привлечения талантов в компании Mail.ru Тема ее выступления : «Что делают лидеры рынка для ловли лучших сотрудников социальными сетями. Опыт Mail.ru.» Участники бизнес-завтрака также смогут познакомится с «фишками» подбора сотрудников через соц сети от компании «Билайн».Про них расскажут Михаил Умаров и Константин Максимюк. Михаил Умаров: экс-PR-директор и руководитель  проекта по развитию новых медиа-каналов компании «Вымпелком» («Билайн»).Константин Максимюк: автор книги «Новый интернет для бизнеса», экс-заместитель руководителя проекта по развитию новых медиа компании «Вымпелком» («Билайн»), со-владелец агентства «Новый интернет».

Подробности мероприятия и регистрация на него по ссылке: http://www.buscon.ru/aboutus/article0409.php

«Управление конкурентами. Шах и мат на бизнес-поле». Наталья Скуднова. Издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год, ISBN 978-5-388-00187-0

Эта книга оставила двойственное впечатление. С одной стороны, понимаешь, что Наталья Скуднова «держит руку на пульсе» бизнеса. Иллюстрируя основные постулаты теории конкуренции, автор приводит примеры из практики шоу-бизнеса, торговли продуктами питания / прохладительными напитками через розничные сети, производства и торговли одеждой, косметикой / парфюмерией, телекоммуникаций, новых медиа и пр. Книга легко читается, ее приятно держать в руках, ключевые понятия удобно выделены, графики к месту.

С другой стороны, бросается в глаза желание автора придержать материал. В принципе, понять ее намерение не сложно. Ведь помимо написания книг Наталья Скуднова занимается консультированием и проводит корпоративные тренинги. Но зачем издавать книгу в 200 с лишним страниц, если текстового материала набралось всего лишь на методичку? Не дело это – заполнять страницы постоянными анонсами следующих глав, вводными словами и восклицательными знаками.

Аннотация хороша почти всем, кроме фразы о том, что читатель узнает «почему так легко предсказать поведение конкурента». Как мы увидим позже, прогнозирование действий конкурентов – отнюдь не такое простое занятие. Между прочим, автор прекрасно отдает себе в этом отчет (см. ее замечания о сложности сбора информации по руководителям бизнеса конкурентов на стр. 88-89).

Часть 1. «Управляем конкурентами».
Приведены пять определений конкуренции из сотни существующих. Авторское определение последует ближе к середине книги. Пока что обсуждаются возможности, которые дает конкуренция, и способы «вычисления» своего конкурента (целесообразно сосредоточиться на одном основном, с остальными поддерживать видимость мирного сосуществования).

Часть 2. «Избавляемся от стереотипов».
Автор развенчивает три давних стереотипа конкуренции как то «конкурировать – значит быть первым, уникальным и настроенным на войну». Первенство, – считает Наталья Скуднова, – не играет определяющей роли на рынке. Куда важней положительный ответ на вопрос «Смогу ли я удержать занятые позиции?». То же справедливо для уникальных отличий. При нынешних информационных потоках потребитель просто не в силах оценить супероригинальность продукта/услуги. Поэтому-то и важно не увлечься войной ради войны, и не упустить из виду те цели, с которыми компания когда-то выходила на рынок.

Часть 3. «Определяем причины конкуренции и возможность ответной реакции».
Наконец дается авторское определение конкуренции. «Мое определение этого понятия – это принятие решения руководителем компании в стрессовой ситуации». Вслед за Майклом Портером, правда, без прямого указания на него Наталья Скуднова развивает мысль: для понимания/прогнозирования возможных шагов конкурентов следует изучать личности руководителей бизнеса. Мнения топов о расстановке сил/сложившейся конкурентной ситуации, а также характер «болевых точек» (т.е., наиболее ценных ресурсов компаний) помогут решить:
- какие ответные мероприятия следует предпринять по отношению к конкурентам;
- как конкретно осуществить эти мероприятия.
«За любой ответной мерой конкурента стоит представление о конкуренции топ-менеджера компании. Важна не сама должность, а уровень принимаемых решений». Впрочем, разбирая случай «Техносила» против «Эльдорадо», автор замечает: «сами руководители, мягко говоря, не всегда играют по правилам». (Ну, и как после этих слов быть с аннотацией, утверждающей, что действия конкурентов легко поддаются просчету?)

Часть 4. «Проходим тест на конкурентоспособность».
Сильный момент главы – об адекватности решений руководства (стр. 108). Жизнеспособность как раз и складывается из адекватных решений и умения работать с информацией. «Есть множество примеров, когда информация о приходе конкурента ГОДАМИ (!) лежит на столе собственника компании, но он так и не принимает решение, адекватное ситуации. Например – сделать свой продукт или услугу более востребованной для клиентов на фоне предложения конкурентов». Лично для меня этот параграф – куда как более высокий показатель профессионализма, чем перечень клиентов, с которыми автор сотрудничала.

Часть 5. «Становимся востребованными клиентами».
Пятая часть начинается вопросом «Что необходимо предложить клиенту, чтобы оставаться востребованным на рынке». Именно так, в связке, а не просто «что у него там на уме, его Величества – клиента». Спору нет, толково.

Есть в пятой части и дельное наблюдение об отсутствии связи между миссией и успехами на рынке. Просто формулировка миссии позволяет оценить свои возможности, сопоставив их с ожиданиями рынка. А еще – четко выделить, что компания делает лучше всего, и что именно она предлагает целевой аудитории.

Также в пятой части рассматриваются ключевые компетенции российских компаний, их оптимальное количество, характеристики, причины и разумная частотность изменений. Интересно описан процесс создания ценности для клиентов.

Одна из глав пятой части посвящена конкуренции среди владельцев блогохостинга. Хорошо, конечно, что автор растолковывает здесь основные определения. Ведь многим руководителям/ собственникам бизнеса до сих пор невдомек, как что называется в блогосфере. Но как только речь заходит о самих площадках, начинаешь думать, что Наталья Скуднова не слишком хорошо знакома с явлением блогинга. Так, в качестве примеров упомянуты только «Живой журнал» и mail.ru. Даже если не брать в расчет западные блогохостинги, почему остались «за бортом» liveinternet, li.ru, ya.ru? К тому же я не разделяю ни восхищение автора преимуществами Блоги@Mail.ru, ни утверждение «чтобы присоединиться к «Живому журналу» надо быть продвинутым пользователем». На деле-то достаточно быть любопытным человеком и не стесняться задавать вопросы. Или же вот, о сервисе mail.ru: «Сервис более простой и понятный. Тут тебе и список популярных блогеров, и каталог сообществ». Странно, но насколько я помню, в 2008м (т.е. на момент выхода книги) из раздела statistics был доступен как список популярных блогеров, так и каталог сообществ «Живого журнала».

Часть 6. «Определяем, с КЕМ и КАК конкурируем».
Вся шестая часть посвящена собственно атакам на конкурентов и способам предотвращения атак с их стороны. Подробно, на примерах из жизни российских компаний, разобраны пять основных методов конкурентной борьбы. У Портнера, как бы ни был он хорош, этих примеров вы не найдете.

В завершение несколько страниц уделено этической составляющей конкуренции. Важная и закономерная, на мой взгляд, глава.

В приложениях дан [очень] краткий обор методик анализа конкуренции от наиболее авторитетных теоретиков стратегии конкуренции, и документов, с которыми необходимо ознакомить сотрудников при приеме на работу. Организациям, в которых эти документы отсутствуют, определенно стоит обратить внимание на список.

Оценка

Читай: 4 из 10.
Язык повествования, мягко говоря, измучал. «Управление конкурентами. Шах и мат на бизнес-поле» больше напоминает стенограмму тренинга, чем книгу. Хорошо заметно влияние идей Майкла Портера, в чем, собственно, ничего предосудительного… когда бы его имя упоминалось несколько чаще. Поясню более конкретно. В приложении рассмотрена матрица конкуренции по Портеру. Но вот что помешало в третьей части вспомнить о том, что Майкл Портер писал о необходимости изучения личностей руководителей? Если у вас есть книга М. Портера «Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов», М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, ISBN 5-9614-0143-0, загляните в раздел «Профессиональная биография менеджеров и отношения с консультантами» на странице 103.

Думай: 7 из 10.
Поднята тема, требующая постоянного внимания и анализа, за что автору огромное спасибо. Рекомендации, проиллюстрированные примерами знакомых торговых марок, понятны и хорошо запоминаются. Огромный плюс – содержание в виде таблицы с перечислением российских компаний, чьи кейсы рассмотрены в каждой главе. Однако после нее зачем-то следует описательное введение, повторяющее содержимое таблицы. Зачем? Прекрасно составленная таблица, по сути, делает пересказ содержания лишним. Та же ситуация с подведением итогов – четкая таблица и размытая описательная часть, от отсутствия которой, думается мне, мало бы кто пострадал.

Делай: 8 из 10.
Ваши топы/собственники никак не решатся на адекватные шаги в ответ на выпады конкурентов по отрасли? Они считают себя непотопляемыми, не видят смысла в регулярном анализе конкурентов, и при этом постоянно «наступают на знакомые грабли»? Пожалуй, пора задуматься, к чему все может привести, и по возможности исправить то, что еще поддается исправлению.