3-2-1-Leaders

LA DYNAMIQUE DU CHAOS INTERNATIONAL - Episode 2: Le sursis tarifaire

2025-04-14T16:09:00.000+02:00

Donald Trump nous a offert un sursis de 3 mois avant de nous imposer des droits de Douane prohibitifs, et les négociations entre les Etats-Unis et leurs partenaires commerciaux vont pouvoir commencer.

Quels sont à ce stade les scenarios probables, et quels sont les principaux facteurs d'incertitude?

Notre seule certitude à ce stade, c'est que la concurrence débridée va mettre à mal tous les mécanismes de coopération internationale et empêcher l'humanité de réduire les inégalités et de trouver le chemin d'une croissance durable.

Du côté des scenarios plausibles, le plus probable est le développement progressif d'une bronca aux Etats Unis, lorsque les consommateurs vont subir les effets de la guerre tarifaire avec la Chine, que les chômeurs commenceront à s'impatienter de ne pas voir fleurir les offres d'emploi promises, et que ménages et entreprises vont commencer à s'inquiéter de l'instabilité des marchés et de la hausse probable des taux d'intérêt.

Le bras de fer entre les Etats-Unis et la Chine n'en est qu'à ses débuts, mais ni Trump ni Xi Jinping n'ont intérêt à s'acharner dans une guerre commerciale violente, alors qu'ils sont économiquement dépendants l'un de l'autre, et qu'ils peuvent prolonger leur guerre froide et se partager le monde.

En Europe, le ralentissement de la croissance et la montée des incertitudes commencent déjà à faire sentir leurs effets sur les embauches et sur les investissements. Mais la principale inconnue va être la capacité d'un noyau dur de leaders de l'Union Européenne à profiter de ce nouveau "Défi Américain" et de cette trêve pour commencer à bâtir, en bonne intelligence avec le Royaume Uni, des projets communs - et pas seulement dans le domaine de la défense. Le fiasco de l'aide à l'Ukraine n'est pas un signal encourageant...

LA DYNAMIQUE DU CHAOS INTERNATIONAL- Episode 1: vents de panique

2025-04-09T16:23:00.007+02:00

Depuis ma formation à l'INSEE et à la faculté des sciences jusqu'à la création d'Inergens en passant par mon immersion dans la Sloan School du MIT, j'ai toujours été passionné par la compréhension de la dynamique des systèmes complexes.

J'ai malheureusement l'impression que cette compréhension manque totalement à quelques apprentis sorciers qui gouvernent le monde, à commencer par le président Donald Trump

J'aimerais donc contribuer à travers les réseaux sociaux à ouvrir les yeux de mes lecteurs sur la dynamique du chaos qui nous attend. Mais comme j'ai appris à être modeste sur mes capacités de prévision, je distillerai mes commentaires au fil des évènements.

S'agissant de ce premier épisode du chaos généré par la guerre commerciale déclenchée par Trump, c'est l'explosion des incertitudes qui me frappe.

A quoi faut-il s'attendre?

-Effondrement des Bourses? Inflation aux Etats-Unis? Chômage en Europe? Escalade USA-Chine?

- Explosion des taux d'intérêt? Spéculation sur les cryptomonnaies? Exode des pauvres?

- Paralysie des investissements? Grand remplacement des sous-traitants? Ruine des BRICS?...

à suivre...

L' ADN DES EQUIPES PERFORMANTES: (3) L' ATTRACTIVITE

2024-11-08T16:42:00.000+01:00

Ce qui n'a pas changé depuis l'invention du concept de "management", c'est que la pérennité des performances d'une équipe dépend surtout de sa capacité à attirer et à retenir des hommes et des femmes de talent.

J'ai d'ailleurs consacré mon premier livre, "Manager Humaniste", à illustrer comment et pourquoi une approche humaniste du management, basée sur la confiance, était compatible avec la recherche des performances.

J'ai la conviction que malgré la prolifération des intelligences artificielles et compte tenu du développement de l'entrepreneuriat et des mobilités professionnelles, le principal déterminant d'une réussite à long terme continuera à résider dans la capacité des managers à développer le capital humain de leurs équipes et à cultiver leur attractivité:

en cultivant un climat de confiance
en s'investissant dans le développement des talents de leurs équipiers
et en veillant à l'équité des processus de management

Cultiver la confiance est un pari gagnant pour développer et préserver le capital humain de votre équipe.

La confiance est le liant indispensable qui permet aux équipiers de collaborer entre eux et avec leurs interlocuteurs externes; c'est le meilleur remède au stress; et c'est un des atouts majeurs qui permet à un manager d'attirer et de retenir des talents.

C'est le fruit d'une approche systématique qui combine trois facteurs:

faire confiance à ses équipiers, en prenant des risques maîtrisés dans la délégation de responsabilités
communiquer en confiance, en pratiquant la sincérité et en s'abstenant de divulguer des propos confidentiels
et inspirer confiance, en faisant accepter et pratiquer par les membres de l'équipe des règles de fonctionnement sans ambiguïté

Vous avez comme manager un rôle primordial à jouer dans le développement des talents de vos équipiers.

Trop de managers se contentent pour développer leurs collaborateurs de leur financer des programmes de formation.

La formation est bien entendu une composante importante du développement professionnel, et je suis toujours reconnaissant à l'Administration de m'avoir permis de participer au Sloan Fellows Program du MIT.

Mais le développement passe d'abord par l'enchainement des expériences, les feedbacks reçus et les conseils donnés par le manager, les collègues, ou des coachs externes. C'est l'attention portée à cette dimension qui permet à des cabinets de conseil comme McKinsey d'attirer l'élite des étudiants malgré les exigences du métier.

Pour que vos équipiers développent leurs talents, vous devrez devrez naturellement leur consacrer du temps, mais aussi résister à la tentation d'imposer vos solutions et prendre le risque de friser leurs limites de compétence .

La dimension la plus complexe de la fidélisation des talents est de vous assurer de l'équité des processus de management.

Un manager a peu de chances de retenir des équipiers talentueux si ses collaborateurs ne sont pas convaincus d'être traités équitablement (par rapport à leurs collègues ou à leurs homologues externes) dans les processus de management qui les concernent.

C'est notamment les cas du processus de détermination des rémunérations et de son articulation avec le processus d'évaluation des performances. Mais sont aussi concernés les processus de répartition des rôles, de distribution des ressources, de gestion des horaires et des congés, de pilotage des promotions, etc...

Nombre de mes lecteurs penseront sans soute, à juste titre, qu'ils ont une influence limitée sur l'équité des processus de management qui affectent leur équipe, puisque la structuration de ces processus dépend de la Direction Générale de leur entreprise (avec l'implication éventuelle de services fonctionnels) et ne change pas facilement.

Il n'est en effet pas évident d'avoir une équipe performante dans une organisation qui ne l'est pas. Mais exploiter ses degrés de liberté et influencer son équipe élargie (hiérarchie, coéquipiers, correspondants fonctionnels) font partie de la fonction de management.

En tout cas les managers dirigeants ne peuvent pas générer de performances durables dans leur organisation sans assumer leur responsabilité systémique. Et les managers de tout niveau peuvent au moins donner à leurs équipiers l'opportunité de comprendre le déroulement et les motivations des décisions qui les concernent et la possibilité d'exprimer une opinion.

La dérive que j'ai constatée le plus souvent, c'est le déni de responsabilité ("Ah, ces brutes de la DRH"); mais j'ai aussi croisé des managers activistes, qui tentaient de fidéliser leurs collaborateurs en plaidant leur cause sans retenue auprès des instances de décision.

Si vous voulez tester l'attractivité de votre équipe, vous pourrez amorcer votre réflexion en vos posant ces trois questions:

trouvez-vous facilement des candidats pour faire des remplacements ou rejoindre votre équipe?
vos équipiers reçoivent-ils un feedback régulier sur leurs contributions aux projets de l'équipe?
vos équipiers ont-ils reçu des explications sur l'évolution de leur rémunération ?

Que retenez-vous de mes articles sur l'ADN des équipes performantes? Seriez-vous prêt(e) à participer à une enquête qui vous permettrait d'évaluer les capacités de votre équipe à générer des performances durables? Votre feedback sera le bienvenu.

L' ADN DES EQUIPES PERFORMANTES:(2) L' AGILITE

2024-11-02T17:42:00.000+01:00

Investir dans des métiers porteurs et exceller en efficacité opérationnelle pouvait suffire quand j'ai démarré ma vie professionnelle dans les années 70 pour entretenir des performances durables. J'ai fourbi mes armes de prévisionniste à l'INSEE, et j'ai consacré la majeure partie des mes missions chez McKinsey ou chez Capgemini a l'efficacité opérationnelle.

Mais nous sommes entrés depuis le début du XXIème siècle, avec le développement de l'instantanéité des communications et la prolifération des réactions en chaine, dans une ère d'incertitude. La plupart des organisations sont confrontées aujourd'hui à des environnements fluctuants et de moins en moins prévisibles. Pour préserver ses performances et progresser à moyen terme, votre équipe a besoin, quel qu'en soit le métier et le niveau, de développer son agilité. Elle doit être capable:

de détecter les risques à gérer et les opportunités à saisir
de concentrer son énergie sur des projets à impact
et de se remettre en question pour innover

C'est dans une entreprise (ou un organisme public) une responsabilité majeure des dirigeants que de rester connectés avec les acteurs de leur écosystème et de détecter l'émergence d'un risque à gérer ou d'une opportunité à saisir: c'est à ce prix qu'ils peuvent éviter à leur organisation de traverser des crises et de passer à côté de nouvelles opportunités.

Ils doivent pour ce faire résister à l'illusion de certitude que confère l'expérience et qu'accentue le vieillissement.

Et les managers de terrain ou intermédiaires ainsi que leurs collaborateurs sont en première ligne pour observer des altérations de la chaîne de valeur ou des changements de comportement, détecter des tendances, et les signaler.

Ils contribuent ainsi à faciliter l'adaptation de leur organisation et ils évitent de mauvaises surprises à leur propre équipe.

Mais se mettre à l'affut des risques et des opportunités ne doit pas dégénérer dans une agitation frénétique dispersant les énergies des équipes et les détournant de l'efficacité opérationnelle : c'est en adoptant la discipline du leadership en mode projet, auquel j'ai consacré mon livre 3-2-1leaders, que vous pourrez, quelle que soit votre fonction managériale, mobiliser et investir à bon escient les énergies de votre équipe.

L'essentiel est :

de veiller à sélectionner en fonction des enjeux auxquels vous êtes confronté un ou des projets compatibles avec la raison d'être de votre équipe et avec les valeurs que vous entendez promouvoir- vos équipiers ont besoin de cohérence et de stabilité
et d'associer à votre projet une ambition de résultat mesurable, étayée par une répartition claire des responsabilités, et déclinée en objectifs et en jalons de réalisation vérifiables

L'accélération des transformations sociétales et des innovations technologiques va obliger la quasi totalité des équipes à développer une capacité permanente d'innovation pour préserver ou améliorer leurs performances.

Ainsi, les intelligences artificielles vont faire irruption dans tous les métiers et toutes les fonctions.

Que vous soyez responsable d'un comité de direction, d'une équipe commerciale, d'un site de production, ou d'un service comptable, l'IA va bouleverser le potentiel d'amélioration des performances de votre équipe et vous obliger à remettre à plat son organisation.

Vous aurez besoin de vous appuyer sur certains équipiers férus de nouvelles technologies, de vous familiariser avec leurs usages, d'imaginer leurs utilisations dans votre contexte, et de préparer tous vos équipiers aux changement qui en résulteront.

Votre équipe est-elle capable d'agilité?

Voici trois questions à méditer pour commencer votre réflexion:

faites vous périodiquement le point avec votre équipe sur l'évolution des enjeux à traiter et des objectifs prioritaires?
vos équipiers investissent-ils la majeure partie de leur énergie au service de projets communs?`
vos équipiers sont-ils ouverts à des changements radicaux pour tirer parti des opportunités d'innovation?

Si vous êtes curieux d'approfondir cette réflexion et de la compléter en abordant le thème de l'attractivité de votre équipe, je vous invite à rester connecté sur mon blog 3-2-1leaders.

L' ADN DES EQUIPES PERFORMANTES: (1) L' EFFICACITE

2024-10-14T10:21:00.001+02:00

Toutes mes expériences et mes observations confirment que le premier attribut d'une équipe capable de performances durables est l'efficacité opérationnelle.

Cet article propose donc à mes lecteurs une grille de lecture de l'efficacité de leurs équipes et un test rapide (acid test) pour l'évaluer.

Ma principale conviction est qu'une équipe efficace doit répondre aux attentes des parties prenantes:

toutes les équipes interagissent avec une variété de parties prenantes (stakeholders), par exemple le boss de leur manager, les clients directs ou indirects de leur production ou de leurs prestations, les fournisseurs ou partenaires, internes ou externes à leur organisation, dont elles dépendent...
chacun des interlocuteurs de l'équipe aborde ses interactions avec des critères d'appréciation de la performance de l'équipe - qualité des produits ou prestations, coût, délais...- et des attentes, fonctions de la réputation de l'équipe, de l'image de l'entreprise dont elle fait partie et des objectifs annoncés ou des engagements pris par le manager...
les attentes évoluent au fil des interactions en fonction des expériences, car les contraintes et les aléas ne permettent pas toujours de les satisfaire - l'essentiel est que la majeure partie de ces expériences satisfasse les attentes des interlocuteurs concernés.

C'est précisément parce que, particulièrement dans des environnements de plus en plus aléatoires, il est quasiment impossible de satisfaire à 100% les attentes de toutes les parties prenantes que les membres de l'équipe doivent compenser ces imperfections en manifestant leur bonne volonté et leur attention aux besoins de leurs clients ou partenaires:

rien n'est plus frustrant pour un interlocuteur déçu que d'avoir affaire à un équipier fuyant ses responsabilités ou avare d'explications et de propositions de solutions...
a contrario, vous garderez une meilleure impression de votre expérience si vous êtes accueilli par un équipier à l'écoute de vos besoins et qui manifeste sa bonne volonté pour vous donner des explications et vous aider à trouver une solution adaptée à votre problème...
il faut pour cela que la distribution des rôles, les modes de partage des informations, et la culture de collaboration vous facilitent l'accès à un interlocuteur compétent et motivé.

Mais l'efficacité durable passe aussi par une approche sobre de l'utilisation des ressources qui permet de préserver ou d'améliorer la productivité:

toutes les organisations ont besoin de respecter des budgets et de profiter de l'expérience acquise pour tirer meilleur parti de leurs ressources...
responsabiliser ses équipiers pour économiser le temps qu'ils consacrent aux activités non essentielles ou pour gérer les ressources qu'ils utilisent en "bon père de famille" permet de promouvoir une culture de l'efficience et de limiter les "coups de rabot" et les restructurations.

Pour évaluer la capacité de votre équipe a être efficace dans la durée, voici trois bonnes questions à vous poser:

Etes-vous pleinement satisfait de la qualité du fonctionnement de votre équipe?
Les clients et les partenaires de votre équipe expriment-ils leur satisfaction du traitement de leurs demandes?
Vos équipiers font-ils des efforts pour tirer le meilleur parti de leur temps et des ressources mises à leur disposition?





Ce sera un bon début pour amorcer une réflexion sur la capacité de votre équipe à délivrer des performances durables. A poursuivre en lisant mon prochain article sur l'agilité.

L' ADN DES EQUIPES PERFORMANTES

2024-09-29T17:43:00.004+02:00

Comment s'assurer qu'une équipe est capable de performances durables?

J'ai eu, comme manager et comme consultant, l'opportunité de me faire une opinion depuis plusieurs dizaines d'années. Et j'ai depuis la création d'Inergens il y a dix ans accès aux données collectées par notre plateforme sur les pratiques managériales de plus d'un millier de managers et sur les performances de leurs équipes.

J'en ai conclu que les équipes performantes dans la durée étaient caractérisées par leur maîtrise collective des 3 dimensions de la tonicité managériale©: l'efficacité opérationnelle, l'agilité, et le développement du capital humain.

Et mon passé de statisticien m'a donné envie de construire un test facilement utilisable par les managers pour évaluer les capacités de leurs équipes

Le test comporte trois questions sur l'efficacité opérationnelle, pour vérifier si les attentes des parties prenantes sont satisfaites, si l'équipe est attentive aux besoins de ses clients et partenaires, et si elle est productive.

L'agilité s'apprécie à travers la conscience collective des risques et des opportunités, la concentration des énergies sur des projets à impact, et l'ouverture à l'innovation.

La capacité de développement du capital humain se mesure par l'attractivité de l'équipe, résultante du niveau de confiance relationnelle, de la proactivité dans le développement des talents, et de l'équité des processus.

Le prochain article donnera à mes lecteurs l'opportunité de tester en 3 questions la maîtrise de l'efficacité opérationnelle au sein de leurs équipes 👌

McKinsey: le meilleur ou le pire des influenceurs(suite)?

2024-09-23T10:14:00.000+02:00

J’ai été comme beaucoup d’alumni Français de McKinsey perturbé par la campagne orchestrée autour des conclusions de la commission sénatoriale sur l’usage des consultants par l’administration Macron. Je n’ai pas été rassuré par la lecture de « McKinsey pour le meilleur et pour le pire », la traduction * d’un ouvrage publié par deux journalistes du New York Times « When McKinsey comes to Town », et j'en ai publié fin 2023 un compte rendu que vous retrouverez à la fin de cet article.

J'espérais que l'enquête menée par l'équipe d'Elise Lucet pour préparer son 'Cash Investigation" sur McKinsey et le débat organisé autour des résultats permettraient aux téléspectateurs Français de mieux comprendre ce qu'un gouvernement ou un dirigeant d'organisme public peut attendre de McKinsey et quelles sont les causes de réussite ou d'échec de telles intervention.

Il n'en a rien été et nous avons dû nous contenter d'un show télévisuel complotiste à coup d'entretiens masqués ou tronqués obtenus avec des méthodes de paparazzi et complétés par une critique superficielle de trois rapports arrachés aux oubliettes. Je ne doute pas que le manque de professionnalisme de Madame Lucet soit la cause principale de cet échec, mais je regrette que McKinsey n'ait pas "pris le taureau par les cornes" en acceptant de participer à l'enquête après avoir négocié les conditions de réalisation de l'interview, plutôt que d'avoir à gérer un entretien improvisé.

Je crains que ce ne soit un des effets pervers de la bureaucratisation du partnership professionnel que j'ai connu depuis que la "Firme" s'est transformée en multinationale du conseil. Le culte de la confidentialité faisait certes partie de notre culture, au même titre que la primauté du client et la méritocratie; mais le droit (et le devoir) d'exprimer ses désaccords en faisait tout autant partie.

Ce fut une opportunité manquée d'initier un débat beaucoup plus intéressant sur l'incapacité de nos gouvernements successifs à améliorer le "retour sur investissement" des dépenses publiques malgré l'inflation des dépenses publiques de conseil.

Pour Mémoire, mes commentaires sur le livre "McKinsey pour le meilleur et pour le pire"

Sur la forme, j’ai trouvé le style anecdotique et journalistique plutôt ennuyeux. J’ai regretté que les auteurs n’aient jamais recherché d’exemples de « McKinsey pour le meilleur » et que la préface de Pierre-Henry de Menthon se contente d’apporter quelques compléments sur le cas Français par rapport au réquisitoire anglo-saxon de Walt Bogdanich et de Michael Forsythe.

J’ai fait quelques découvertes, comme le développement dans les années 2000 d’une activité (Practice) dédiée à la rémunération des dirigeants- les auteurs l’accusent d’avoir contribué , en combinaison avec les missions de réduction de coût que j’ai bien connues, à l’explosion des inégalités.

La Firme est accusée de s’être financiarisee et de ne pas avoir eu de scrupules face aux situations de conflit d’intérêt ( par exemple en travaillant aussi bien pour la FDA que pour les gros laboratoires pharmaceutiques) , en s’abritant derrière la rigueur ( non vérifiable) de ses processus d’affectation des ressources et de partage des informations.

Elle est aussi accusée de ne pas avoir été regardante dans le choix de ses clients et de ses missions ( par exemple en accompagnant les dirigeants d’Enron, en aidant des fabricants d’opioides a stimuler la prescription d’antidouleurs addictifs qui auraient mené au décès de 700.000 toxicomanes , ou en travaillant avec les fabricants de tabac pour encourager les substituts nicotiniques, avec les assureurs pour décourager les victimes de sinistres coûteux, et avec l’administration Trump pour accélérer l’expulsion des immigrants)

Les principaux exemples d’impact négatif sont Américains, mais le mode de développement des activités par infiltration de la gouvernance publique en Chine, en Afrique du Sud, en Arabie Saoudite, voire au Royaume Uni, est aussi largement épinglé.
L’impact de McKinsey en Europe continentale ou au Maghreb est en revanche complètement ignoré.

Je retiens que l’interprétation de valeurs comme la primauté au client (« client first ») ou le culte du secret n’est plus la même dans une multinationale qui emploie plus de 50.000 professionnels et qui réalise 10 milliards de $ de chiffre d’affaires que dans le cabinet élitiste et artisanal que j’ai connu dans les années 70-80.

Je note que le principe de l’ascenseur méritocratique « up or out » continue à attirer les candidats et que la liberté d’expression (« obligation to dissent ») est restée d’actualité puisque de nombreux consultants et associés de tous niveaux n’ont pas hésité à se rebeller contre les dérives qu’ils constataient.

La grande question que pose ce livre, c’est celle de la responsabilité sociale des consultants.Les consultants en management sont des prestataires de service qui ne peuvent pas toujours se permettre le luxe de refuser les missions qu’ils ont l’opportunité de facturer. Dois-je me reprocher d’avoir accompagné la fermeture de sites sidérurgiques ou d’agences bancaires, en apportant une touche d’humanisme au processus?
Les consultants qui réussissent sont des influenceurs qui savent faire connaître leurs idées et leurs solutions aux décideurs potentiels pour développer leurs activités.
Peut-on accuser Lowell Bryan , l’un de mes Partners que j’ai le plus côtoyé et apprécié, d’avoir déclenché la crise des subprimes et ses effets dévastateurs sur l’economie mondiale en se faisant l’apôtre de la titrisation des crédits ? Aurait-il du anticiper l’irresponsabilité sociale de certains banquiers et investisseurs ?
Un sujet de méditation pour tous ceux qui se sentent concernés par l’impact social des entreprises.

*traduction de Carla Lavaste publiée chez Buchet.Chastel

Parier sur l'humanisme pour le choix de nos élus

2024-06-16T07:58:00.187+02:00

Dans la foulée du post que j'ai publié sur Linkedin pour m'insurger contre l'ambiance des élections législatives, "où sont passé les humanistes", je ressens le besoin après une nuit de veille de partager avec les lecteurs de mon blog ma conviction que ces élections de mi-mandat ne sont pas encore perdues pour les centristes.

Certes, les dérives technocratiques du Président Macron l'ont rendu détestable pour beaucoup d'électeurs.

Je l'avais d'ailleurs mis en garde en lui envoyant une série de "lettres ouvertes" pendant la crise des gilets jaunes.

Mais je suis convaincu que les électeurs ne sont pas condamnés à choisir entre le dirigisme aveugle de l'alliance populiste et le tohu-bohu du Nouveau Front Populaire.

J'ai d'ailleurs appris, après avoir débuté ma carrière à l'INSEE, à relativiser la fiabilité des sondages dans des périodes de rupture. Je me souviens encore d'un déjeuner avec l'un des plus proches collaborateurs du Président Giscard d'Estaing, entre les deux tours de l'élection qui a conduit François Mitterand au pouvoir: il était sincèrement persuadé au vu des derniers sondages que Giscard était quasiment certain de l'emporter.

Nous ne devons donc pas prendre les résultats bi-polaires que nous annoncent les sondages dont nous disposons actuellement pour argent comptant, d'autant qu'ils occultent la différence fondamentale entre élections présidentielles, élections Européennes, et élection locale des représentants nationaux.

Je me souviens aussi de la devise que Bertrand Collomb m'a écrite dans la préface de la première édition de "Manager Humaniste": "Une approche humaniste favorise l'expression des meilleures qualités de chacun, et c'est aussi celle qui assurera à l'entreprise la performance et la réussite à long terme. "

Pourquoi n'en irait-il pas de même pour la gouvernance de nos institutions démocratiques?

J'espère que les électeurs se lasseront des coups fourrés, des combats de coq et de l'intolérance, qu'ils se souviendront de la sagesse de nos grandes figures humanistes, de Rabelais ou Montaigne à Delors ou Camus, en passant par Montesquieu, Voltaire ou Rousseau, et qu'ils privilégieront des candidats respectueux de la diversité des opinions et ouverts au dialogue pour résoudre rationnellement nos problèmes collectifs.

INVESTIR DANS LE CAPITAL HUMAIN

2024-05-20T15:07:00.000+02:00

Ce qui conditionne à long terme les performances d’une équipe ou d’une entreprise, c’est sa capacité à attirer, à développer, et à retenir des talents adaptés à son métier. Investir dans le développement du capital humain est d’autant plus nécessaire que notre relation au travail a profondément évolué avec la fin des emplois à vie et l’accélération de l’obsolescence des talents- un phénomène qui va s’accentuer avec l'avènement des intelligences artificielles.

L’investissement dans le capital humain suppose une approche humaniste des relations de travail, un investissement dans le développement des talents, et des processus équitables.

Les managers toniques s’appuient sur une approche humaniste des relations de travail:

· En pratiquant l’ouverture à de nouveaux talents et en veillant à la qualité des recrutements et des intégrations

· En favorisant la délégation des responsabilités et l’autonomie des membres de leurs équipes

· En étant attentifs au bien-être de leurs collaborateurs

Le moteur du développement du capital humain est la culture des talents :

· Investissement personnel des managers dans la pratique du feedback et dans le coaching de leurs collaborateurs

· Création d’opportunités d’expression et de valorisation des talents individuels

· Stimulation des échanges et de la collaboration

La condition de l’épanouissement du capital humain est la mise en place de processus équitables :

· Préparation participative des décisions

· Clarté des critères de décision et des règles de jeu (liberté d’expression, évaluation et reconnaissance des contributions individuelles aux performances de l’équipe)

· Exemplarité des managers dans l’honnêteté des retours d’expérience et dans la stimulation des apprentissages

CULTIVER L'AGILITE STRATEGIQUE

2024-05-14T09:26:00.000+02:00

L’efficacité opérationnelle ne garantit pas les performances dans la durée. Les performances à moyen terme dépendent de l’adéquation entre les stratégies poursuivies par l’entreprise et ses environnements. Et dans un monde instable, la seule certitude est que les pratiques managériales des entreprises doivent leur permettre d’anticiper au mieux les risques et les opportunités et d’adapter en conséquence leurs priorités stratégiques. C’est le propre de l’agilité stratégique, qui s’appuie sur l’intelligence des situations, qui focalise les énergies en mode projet, et qui accélère le déploiement des innovations.

· C’est l’intelligence de situation de la collectivité des managers qui permet à l’entreprise d’anticiper les risques et les opportunités, en :

o Etant attentifs à la satisfaction des clients et à l’évolution de leurs besoins

o Partageant les informations utiles à la réflexion, par exemple sur les offres concurrentes

o N’hésitant pas à signaler les problèmes complexes qu’ils ne parviennent pas à résoudre pour permettre aux dirigeants de leur entreprise d’explorer ces « angles morts »

· Pour que l’agilité ne dégénère pas en fébrilité, il est important que les énergies des collaborateurs restent concentrées durablement (deux à trois ans) sur quelques objectifs prioritaires ; c’est l’avantage d’une organisation en mode projet, où :

o Chaque équipe se dote d’une ambition à moyen terme, qu’elle décline en objectifs et en étapes de réalisation

o Les dirigeants favorisent l’émergence de projets transverses, qui combinent des talents issus de plusieurs équipes

· L’innovation est à plus ou moins long terme une question de survie, et la capacité d’innovation de l’entreprise dépend de ses pratiques managériales :

o Les outils digitaux sont-ils diffusés et exploités systématiquement au fur et à mesure de leur mise sur le marché?

o Les managers encouragent-ils le parler vrai et les idées nouvelles ?

o Que font-ils pour aider leurs équipes à s’adapter aux changements qui paraissent nécessaires ?

Le développement de l'intelligence artificielle sera un formidable accélérateur d'innovation si les managers associent leurs équipiers au processus d'exploration des opportunités et de préparation des transitions.

ASSURER L'EFFICACITE OPERATIONNELLE

2024-05-01T10:55:00.004+02:00

La performance opérationnelle d’une équipe ou d’une entreprise résulte des pratiques managériales susceptibles d’avoir un impact rapide – dans un délai de quelques heures, de quelques jours, de quelques semaines ou de quelques mois. L’efficacité opérationnelle est la condition sine qua non d’une bonne performance durable.

Les trois enjeux de la performance opérationnelle sont :

· De tenir ses promesses-les bénéfices promis aux clients, la rentabilité promise aux actionnaires, les conditions de travail promises aux salariés…(la fiabilité)

· De créer un maximum de valeur avec le minimum de ressources (la sobriété)

· Et d’expliquer honnêtement et clairement les écarts entre résultats attendus et résultats effectifs (la clarté)

Pour qu’une entreprise tienne ses diverses promesses, ce sont tous les échelons du management qui doivent être mobilisés :

· Le top management pour veiller à la cohérence entre les objectifs annoncés, les politiques énoncées, et leurs décisions (budgets, objectifs prioritaires, règles de délégation et de contrôle…)

· Le middle management pour allouer les ressources et décliner ces décisions en objectifs opérationnels et en plans d’action, pour expliquer leurs choix et pour faire des points d’étape avec leur manager et leurs équipiers

· Les managers de terrain pour gérer les priorités quotidiennes et assurer leur réalisation avec des collaborateurs compétents et disponibles au bon moment

La sobriété dans l’usage des ressources est aussi l’affaire de tous les managers.

· Chacun a son niveau peut profiter d’un moment de disponibilité pour prendre une initiative créatrice de valeur (rangement, nettoyage de fichiers, rattrapage de retards dans les feedback…)

· Les managers intermédiaires ont une position privilégiée pour identifier des opportunités d’amélioration de la productivité et mobiliser leurs équipes pour les saisir

· Les top managers sont bien placés pour initier des benchmark et pour donner l’exemple de bonnes pratiques créatrices de valeur

Quant à la clarté des explications, c’est d’abord une affaire d’exemplarité qui doit venir du comportement des cadres dirigeants et se déployer sur le terrain :

· Reconnaître l’existence d’aléas et le droit à l’erreur

· Avoir l’humilité de reconnaître ses propres erreurs

· Avoir le courage de les assumer sans fuir ses responsabilités

· Être fier de ses réussites et de celles de ses équipiers

· Rechercher et communiquer sincèrement l’explication des écarts de performance et les enseignements à en tirer

LA TONICITE MANAGERIALE® AU COEUR DES REUSSITES DURABLES

2024-04-17T17:44:00.002+02:00

Certaines équipes parviennent à afficher systématiquement de meilleures performances que leurs homologues au sein de la même entreprise ou d’entreprises comparables.

Certaines entreprises font partie durant des décennies du podium de la croissance rentable dans leur secteur. Elles fidélisent leurs clients, elles attirent les talents, et elles séduisent les investisseurs. Elles parviennent, mieux que leurs concurrentes, à surmonter les crises et à s’adapter aux aléas de l’environnement.

C’est le cas de bon nombre d’entreprises familiales, comme le Groupe Atlantic, qui a débuté comme fabricant vendéen de radiateurs électriques, et qui s’est imposé en quelques décennies comme un leader Européen des équipements de confort thermique.

Quelle est la recette de ces réussites ?

Elle tient selon nos observations a l’optimisation du partage des énergies entre le pilotage des performances opérationnelles, le développement de l’agilité stratégique, et l’investissement dans le capital humain.

· Le pilotage des performances opérationnelles est matière d’efficacité à court terme: il faut que les délais de réponse ou de livraison soient tenus, que les normes de qualité soient au rendez-vous, et que les objectifs budgétaires soient respectés malgré les aléas. C’est un incontournable pour les équipes ou les entreprises qui visent des performances durables et qui doivent tenir leur réputation. Mais il ne doit pas occulter les enjeux de performance à moyen et long terme et monopoliser l’attention des managers.

· Le développement de l’agilité stratégique est à moyen terme la clé de voute de la durabilité des performances dans des environnements incertains. Ce n’est pas l’apanage des conseils d’administration ou des CoDir, mais plutôt la résultante de compétences à développer chez les managers de tous niveaux : la compréhension des besoins des clients (externes ou internes), l’attention aux signaux faibles, l’ouverture aux nouvelles technologies et aux innovations managériales.

· Le capital humain est l’ADN des équipes et des entreprises ; c’est à long terme leur meilleur investissement.
Les leaders de l’industrie comme ceux des sociétés de service savent entretenir les compétences clés, développer de nouvelles compétences, s’ouvrir à de nouveaux profils, attirer les meilleurs candidats, et retenir les talents.

LA CLE DES PERFORMANCES DURABLES

2024-04-10T15:15:00.001+02:00

J'ai eu l'opportunité de fréquenter au cours de ma carrière de consultant et dans mon rôle de manager des entreprises qui se distinguent par leur capacité à se développer dans la durée et à rebondir, par exemple:

- McKinsey, précurseur du métier de consultant en management, dont j'ai vécu quelques mésaventures dans les débuts de son développement international et de la diversification de ses prestations mais qui s'est imposé durablement comme leader mondial et qui emploie aujourd'hui près de 50.000 consultants dans plus d'une centaine de pays,

- Le Groupe Capgemini, qui a réussi progressivement à maîtriser tous les métiers constitutifs des services informatiques après avoir failli imploser avec la "bulle internet" au début des années 2.000, et qui surfe aujourd'hui sur le cloud et le développement de l'IA dans tous les continents,

- Ou le Groupe Atlantic, qui a réussi à se diversifier hors de sa niche historique dans la production de radiateurs électriques en France, à s'adapter aux aléas des marchés de l'énergie et de la règlementation thermique et à s'imposer comme l'un des leaders européens du génie climatique.

J'ai la conviction que ces trois entreprises partagent un point commun avec toutes celles qui réussissent durablement

Elles combinent en effet:

- un management systémique des performances, dans lequel tous les niveaux de management contribuent par leurs pratiques aux performances à court-terme (efficacité opérationnelle), à moyen-terme (agilité stratégique) et à long terme (développement du capital humain);

- et une culture de confiance, qui s'appuie au sein des équipes comme dans les relations avec leurs environnements sur la sincérité des communications, sur la clarté des contrats relationnels, et sur la reconnaissance des compétences.

Je projette de continuer à partager cette grille de lecture des performances durables avec mes lecteurs en illustrant sur plusieurs exemples le mode d'emploi du management systémique des performances et celui d'une culture de confiance. N'hésitez pas à me faire part de vos commentaires et suggestions.

BONNE ANNEE AUX ENTREPRISES ADOLESCENTES

2023-01-02T10:28:00.001+01:00

J'ai illustré dans un précédent article intitulé " Scale-Up and Stay-Up" la difficulté pour les start-up de vivre leur adolescence d'entreprise en changeant d'échelle et le le type de déconvenues auxquelles s'exposent les investisseurs. Ce nouvel article est consacré aux conditions de réussite de cette phase de transition dont émergeront les futures "licornes" qui font rêver les investisseurs : réussir la construction de leur capital humain et préserver leur dynamique de confiance.

Je souhaite donc aux start-up grandissantes de pérenniser leur réussite, en développement leur capital humain, grâce :

- à un investissement dans les recrutements et dans les systèmes de management RH

- à une culture ouverte qui facilite le développement d'un "melting pot"

- et à la détermination des actionnaires et des dirigeants historiques à "lâcher prise" pour permettre aux nouveaux talents de s'exprimer

Ce sont en effet les facteurs de réussite qui ressortent des interviews qu'a menés Xavier Rodriguez, le co-fondateur et CEO d'Inergens Group, auprès d’un échantillon de start-up abouties et de pépinières d’entreprise, pour vérifier l’adéquation de notre plateforme de pilotage des performances managériales à leurs besoins.

Et c'est une dimension que les dirigeants des start-up grandissantes risquent de sous-estimer dans leurs arbitrages de priorité, alors qu'ils sont confrontés aux challenges quotidiens du changement d'échelle et à la nécessité d'adapter leur stratégie aux exigences de nouveaux marchés.

Et je souhaite à ces entreprises en transition d'éviter les pièges de leur adolescence en préservant la dynamique de confiance de leur équipe et de leur ecosystème malgré le renouvellement des acteurs:

- en gérant le risque de dégradation de la sincérité des communications, un symptôme avancé de perte de confiance que mes associés de MyDevelopment.Pro (MyDev) retrouvent fréquemment dans leurs diagnostics de dynamique d'équipe. Les dirigeants et actionnaires peuvent l'éviter en intensifiant leur pratique du feedback.

- en prenant l'initiative d'une remis à plat du pacte de gouvernance et des contrats relationnels - un bon moyen d'éviter le développement du climat conflictuel que j'ai trop souvent observé dans des start-up grandissantes.

- et en mettant en place un processus équitable de reconnaissance des contributions - le passage obligé pour accueillir de nouveaux talents sans dévaloriser les compétences des pionniers de l'aventure.

Tels sont les voeux que je forme pour tous les entrepreneurs. J'espère que leur réussite nous permettra de sortir de notre économie du « coup-de-pouce » et de développer notre vivier de PME innovantes et d’ETI résilientes.

SCALE-UP ... AND STAY-UP

2022-12-13T17:48:00.000+01:00

Scale-up…and stay up
Comment réussir sa transition entre le monde des start-up et celui des entreprises en développement durable?

J’ai illustré dans mon dernier article comment certaines entreprises ont su traverser les épreuves et rebondir pour retrouver des performances durables: elles combinent toutes un management systémique des performances et une culture de confiance.
Les start-up qui grandissent en ont particulièrement besoin quand elles se préparent à changer de dimension dans leur phase de « scale-up » .

J’ai accompagné plusieurs dirigeants de start-up dans le cadre des programmes de développement du leadership de l’équipe MyDev . J’ai pu accéder à travers la plateforme de management des performances d’Inergens à des retours d’expérience sur les pratiques de nombreux managers impliqués dans des PME’s ou des entreprises de taille intermédiaire. Et j’ai vécu en tant qu’investisseur deux mésaventures dans des entreprises lancées dans leur phase de scale-up.

Je peux donc témoigner que la grande difficulté de cette phase est de passer :
- d’un management focalisé sur le « proof of concept » et complété par de nombreux paris sur la confiance au sein de l’équipe opérationnelle et dans ses relations avec les investisseurs
- à un système de management structure et fluidifie par une culture de confiance cohérente avec le métier
- en évitant de surdimensionner les charges de structure

Ma première mésaventure d’investisseur a été de rejoindre une quinzaine de Business Angels et un fond d’investissement pour financer la mise sur orbite d’une start-up.
Spécialisée dans la mise à disposition d’équipements de test pour la clientèle des réseaux de parfumerie, l’entreprise avait fait ses preuves en France et elle devait réussir son développement international.
Le conseil de surveillance tablait en particulier sur sa percée dans le marché américain, ou elle avait réussi à s’implanter. Et il s’est aperçu trop tard que ni le montage et le pilotage des partenariats, ni le contrôle de gestion et le reporting ne faisaient partie des compétences des cofondateurs. L’argent des investisseurs a été englouti dans le naufrage du partenariat américain.

Ma deuxième mésaventure a été d’investir dans une augmentation de capital de la « biotech » innovante dont je venais de rejoindre le conseil de surveillance. Le fondateur avait développé au sein d’un grand groupe pharmaceutique une molécule capable de restaurer les défenses immunitaires des victimes du cancer . Il en avait acquis les droits , attiré un tour de table prestigieux d’investisseurs institutionnels , et convaincu à l’issue de la première phase de test les autorités sanitaires françaises et américaines de passer à la phase 2. Le conseil de surveillance était activement impliqué dans les choix stratégiques. Il constatait avec satisfaction la montée en puissance de l’équipe et l’élargissement des perspectives de croissance, avec de nouveaux débouchés dans le traitement d’autres maladies.
L’entreprise avait du coup trouvé sans grande difficulté de nouveaux investisseurs Européens.
Mais l’aventure s’est terminée par un fiasco lorsque le talon d'Achile du projet a été révélé: le processus de production était incapable de fournir des molécules à l’échelle industrielle.

Ces deux exemples illustrent la difficulté d’un changement d’échelle si le système de management ne suit pas. Dirigeants et investisseurs doivent comprendre la nécessité de renforcer les capacités de management d’une entreprise en phase de « scale-up ». Ils doivent pour autant chercher à atteindre ce résultat avec une approche frugale , qui privilégie la professionnalisation des pratiques managériales et le renforcement de la culture partagée plutôt que l’alourdissement des structures de contrôle, opérationnelles ou fonctionnelles: la condition d'un développement durable est en effet de se mettre en capacité d'autofinancer ses charges courantes et une partie de ses investissements plutôt que de "brûler"les capitaux recueillis.
Le déboires actuels de certaines stars de la Tech illustrent les dangers d’une approche moins prudente…
J’espère que ce constat ne pourra qu’accélérer l’essor des plateformes de management des performances.

L'autre défi que doivent relever les entreprises dans cette phase de transformation est de préserver ou de renouveler le pacte de confiance entre les équipiers et avec les actionnaires, qui soutient généralement la dynamique des start-up, tout en accueillant de nouveaux talents alignés avec l'évolution des besoins en compétences, et très fréquemment de nouveaux investisseurs.

J'y consacrerai un prochain article en collaboration avec Xavier Rodrigues, le cofondateur et CEO d'Inergens, qui a eu l'opportunité de partager l'expérience de plusieurs entreprises confrontées à ce type de situation.

Lettre ouverte à Madame la Première Ministre

2022-06-20T22:32:00.000+02:00

Madame la Première Ministre

J'ai cru utile, au vu des résultats des élections législatives, de relire les cinq lettres ouvertes que j'ai adressées au Président Macron et publiées sur mon blog www.321leaders.com au moment de la crise des gilets jaunes.

J'en ai conclu, bien que le contexte actuel soit différent, que deux de ces billets restent très pertinents et pourraient je l'espère vous être utiles dans la construction de votre projet de gouvernement:

- le premier billet conseillait à notre Président de formuler une ambition collective globale pour son quinquennat, en sélectionnant quelques objectifs prioritaires, mesurables ou observables, en expliquant ses choix ,et sans hésiter à expliciter les questions ouvertes et ses interrogations : n'est-ce pas aujourd'hui une étape nécessaire pour que nos concitoyens aient une vision globale des progrès qu'ils peuvent attendre d'ici 2027, et pour que vous puissiez compter sur un support de l'opinion face aux blocages que vous risquez de rencontrer à l'Assemblée Nationale, notamment sur la réforme des retraites? Ce serait un bon usage du Conseil National de la Refondation, à condition de respecter les règles de jeu d'un processus équitable, de l'analyse des enjeux à l'explication des choix de priorité en passant par l'évaluation des options.

- le deuxième billet, intitulé "Président, où sont vos alliés?" esquissait une analyse socio-dynamique de l'attitude des Français par rapport au projet de réforme des retraites, cherchant à mettre en évidence la force des oppositions et à identifier des profils d'alliés (ou en l'occurrence d'alliées) susceptibles de convertir la masse des indécis.Analyser projet par projet et groupe par groupe les synergies et les antagonismes au sein de la nouvelle assemblée nationale serait un exercice passionnant.

J'espère, Madame la Première Ministre, que ces quelques suggestions retiendront votre intérêt, et je vous prie de croire à mes voeux sincères de réussite dans la mission décisive que vous avez acceptée.

Philippe Masson

Lettre ouverte au Président Macron - Chapitre 2

2022-06-20T12:03:00.000+02:00

Monsieur le Président

J'espère que vous avez pu prendre connaissance de ma lettre, qui a été relayée par plusieurs de mes contacts à des membres de votre proche entourage.
Vous aurez sans doute pu constater qu'elle n'a rien perdu de son actualité en dépit des dernières annonces faites par votre gouvernement et de la meilleure maîtrise des débordements du week-end par les forces de l'ordre: tout va se jouer, je pense, dans la manière dont vous allez vous adresser aux Français la semaine prochaine.

C'est pourquoi j'ai souhaité la compléter par un chapitre dédié aux leviers dont vous disposez pour rétablir votre crédibilité auprès des électeurs, en m'inspirant d'une étude récemment publiée par des chercheurs du MIT, où la République m'avait envoyé étudier le Management à l'Américaine lorsque j'étais fonctionnaire de l'INSEE.

La conclusion globale est que la crédibilité des leaders repose autant, voire plus, sur la confiance qu'ils inspirent par leurs comportements que sur la perception de leur compétence.

Du point de vue de la compétence, vous avez montré ce week-end à travers l'action de votre gouvernement que vous assumiez votre responsabilité régalienne de maintien de l'ordre Républicain.
Il vous restera à montrer, en explicitant en termes simples le cap de vos réformes, que vous avez compris les préoccupations des Français, et que vous avez un plan pour résoudre peu à peu les problèmes - sans pour autant prétendre avoir toutes les solutions et pouvoir tout faire en même temps.

C'est sur le plan de la confiance que vous allez avoir le plus gros travail, car il va falloir remonter la pente pour la restaurer, non seulement auprès des manifestants, mais aussi de l'ensemble de vos électeurs. Vous disposez pour ce faire de trois leviers principaux: (1) l'authenticité de votre communication , (2) la clarté des nouvelles "règles de jeu" que vous allez proposer pour l'exercice de la démocratie, et (3) la crédibilité des compétences que vous allez "embarquer" pour poursuivre les réformes

C'est sur les deux premiers leviers que va se jouer l'impact de votre prochaine allocution, en trouvant le juste équilibre entre le partage de vos interrogations et la confirmation de votre détermination.
J'espère de tout coeur que vous trouverez le juste ton.

Respectueusement

Philippe Masson

Président de MyDevelopment.Pro
Auteur de "Manager Humaniste" et de "321Leaders"

Lettre ouverte au Président Macron - chapitre 3

2022-06-20T11:48:00.000+02:00

Monsieur le Président

Permettes-moi de vous féliciter pour le retournement que vous avez amorcé dans une situation devenue très délicate

La mobilisation des forces de l'ordre vous a permis de rétablir votre crédibilité dans l'exercice de vos responsabilités régaliennes; et votre intervention de lundi dernier a envoyé aux manifestants et aux électeurs le signal que vous étiez prêt à apporter des réponses concrètes aux besoins de justice sociale exprimés par les Gilets Jaunes et à solliciter l'avis de vos concitoyens sur de grands sujets de société.

Votre enjeu principal à ce stade va être de gérer les attentes au moment où vous lancez cette consultation citoyenne, avec trois préoccupations:

- dessiner une ambition collective qui donne envie, sans promettre la lune ni faire l'impasse sur la complexité des choix

- choisir vos priorités en termes d'attentes à satisfaire, en sachant reconnaître les populations dynamiques qui peuvent se mobiliser pour votre projet collectif, les citoyens prêts à soutenir les réformes s'ils sont rassurés, et les opposants systématiques qui est inutile d'essayer de convaincre

- éviter l'effet tunnel en prenant des mesures concrètes dès la fin du processus de consultation tout en prenant le temps de la réflexion sur les choix plus complexes

Respectueusement

Philippe Masson

Président de MyDevelopment.Pro
Auteur de "Manager Humaniste" et de "321Leaders"

Lettre ouverte au Président Macron

2022-06-20T09:31:00.000+02:00

Monsieur le Président,

J’ai voté pour vous, comme beaucoup d’électeurs, non pas sur la base d’un programme, mais sur la base d’une promesse - celle de réformer la France pour lui donner les meilleures chances de réussir dans un monde turbulent.

C'est le seul cap que vous devez tenir, et que vous risquez de perdre si vous ne renouez pas avec la posture qui a rendu votre promesse crédible quand vous étiez candidat « en marche »: celle d’un leader apprenant qui s’apprêtait à conduire les réformes en mode « fair process » - celui que Bonaparte pratiquait sans le savoir, mais dont il a oublié peu à peu les principes quand il est devenu Napoléon.

Comme le soulignent de plus en plus de membres de votre gouvernement et de votre majorité, le fair process nécessite de la pédagogie dans l’explication des décisions prises. Mais, selon le Professeur Van Der Heyden, qui a construit le modèle du Fair Process, mener à bien cette étape d’explication ne pèse que pour 20% dans la réussite d’un processus de management ou de gouvernement. Le plus important est de savoir, comme vous avez su le faire en tant que candidat, poser les bonnes questions aux bonnes personnes au bon moment:

- Se mettre à l’écoute en amont de toute décision des besoins et des préoccupations des hommes et des femmes concernés pour formuler correctement les problèmes à résoudre

- Prendre le temps d’étudier largement les options de solution, en s’entourant comme vous l’avez fait d’une diversité d’avis pour ne pas tomber dans le piège de la pensée unique

- Rester pendant la mise en oeuvre des décisions à l’écoute des problèmes rencontrés par les acteurs de terrain

- Et enfin, ne jamais faire l’économie du processus d’évaluation des résultats qui permet aux leaders d’apprendre de leurs expériences, y compris de leurs échecs.

Le prix à payer est peut-être d’accepter, comme le font les marins, de louvoyer pour s’adapter aux imprévus de la météo, sans pour autant perdre le cap de leur course.

Alors, je me réjouis que votre gouvernement ait décidé de donner le temps au temps de "suspendre son vol", en suspendant quelques décisions certes importantes mais pas forcément urgentes telles que la vérité des prix dans le domaine des énergies et en proposant aux "Gilets jaunes" de participer avec les corps intermédiaires à un processus de consultation sur la fiscalité.

Mais il manque à ces annonces un ingrédient essentiel: comment regagner la confiance des manifestants et de leurs supporters silencieux, qui continuent à se sentir abandonnés et incompris par les élites, et qui ont donc le sentiment que vous avez trahi votre promesse électorale?

C'est à vous, Monsieur le Président, qu'il appartient d'expliquer aux Français, en termes simples, que vous avez compris leurs préoccupations, que la consultation populaire portera sur les conditions de mise en place d'une fiscalité plus redistributive dont vous approuvez le principe, et plus largement sur la répartition des richesses et de l'accès aux services publics.

Vous devrez démontrer votre détermination par un geste de bonne volonté - coup de pouce au SMIC? - en en profitant pour expliquer de façon pédagogique les options entre lesquelles il faudra choisir - pour ne pas pénaliser par l'inflation des coûts salariaux la croissance à moyen terme.

Vous devrez montrer aux manifestants qu'aucune des revendications qu'ils ont exprimées ne sera ignorée, même si elles ne seront pas toutes traitées au même moment et de la même façon, et qu'ils auront leur mot à dire, d'une manière ou de l'autre, dans les arbitrages que nous allons devoir faire entre solidarité, prospérité économique, et responsabilité écologique.

Faute de donner un signal symbolique du "message reçu" et de définir dès maintenant l’agenda des consultations à venir, en veillant à ce qu’il fasse échos aux souffrances exprimées par les « Gilets Jaunes » , je crains que le dialogue de sourds se poursuive et que l’Acte 4 se passe très mal.

Respectueusement,

Philippe Masson

Président de MyDevelopment.pro
Auteur de « Manager Humaniste » et de « 3-2-1Leaders »

Président, où sont vos allié(e)s? Lettre ouverte chapitre 5

2022-06-19T16:17:00.000+02:00

Monsieur le Président

Je vous ai adressé il y a un an une série de lettres ouvertes vous prodiguant quelques conseils pour faire face à la crise des gilets jaunes. La lettre « chapitre 3 », datée du 19 décembre 2018, me parait à la réflexion retrouver toute son actualité dans le contexte que nous traversons ces jours-ci.

Je vous avais recommandé en substance de veiller en lançant le « Grand Débat » à gérer les attentes de toutes les parties prenantes, en vous appuyant sur des alliés pour rassembler les énergies positives autour d’un projet fédérateur, et en évitant l’ « effet tunnel » qui les épuise.

Force est de constater aujourd’hui, en dressant la « carte des partenaires » du projet de réforme des retraites que porte votre gouvernement, qu’il est plus facile de détecter parmi nos citoyens des groupes décidés à s’y opposer que des alliés.

Nous avons tout d’abord les révoltés, personnes de tous bords qui estiment être les laissés pour compte de notre société. Après avoir eu une lueur d’espoir au moment de votre élection, elles ont perdu toute confiance dans nos institutions Elles sont prêtes à bondir sur toute opportunité d’exprimer leur colère et sourdes à toute tentative d’explication des bénéfices de votre réforme;

Les révoltés amplifient la détermination des opposants, qui comprennent les nombreux bénéficiaires de régimes spéciaux, depuis les avocats jusqu'aux fonctionnaires. Les membres de ce groupe ne voient que des désavantages à votre projet de réforme. Ils poussent les organisations syndicales à s’arcbouter sur la défense des droits acquis, plutôt qu’à négocier sur la base du projet construit par votre gouvernement.

La majeure partie des citoyens restants peut être regroupée dans une catégorie « perplexes », par manque de lisibilité de la raison d’être de cette réforme complexe. Faute de pouvoir adhérer à une ambition exprimée simplement en termes de résultats attendus, nos concitoyens en sont réduits à compter les points dans des débats d’experts, mis en scène par les médias et pollués par une abondance de « fake news ».

Mais où allez-vous trouver vos alliés?
J’ai peut-être une piste à vous suggérer.
N’est-il pas déjà établi que les femmes sont globalement les moins favorisées par le système actuel et qu’elles ont, compte tenu de nos espérances de vie respectives, encore plus besoin que nous de leur retraite? N’est-il pas probable qu’elles se préoccupent plus spontanément que nous du sort de leurs enfants et petits-enfants ?
Comment pourriez-vous trouver des femmes d’influence susceptibles de devenir les ambassadrices de cette réforme?
Je suis certains que votre plus proche conseillère pourra vous y aider.

Croyez, Monsieur le Président, à ma respectueuse considération

Philippe Masson
Auteur de « Manager Humaniste » (Mydev Editions) et de « 321leaders »(Eyrolles)

Lettre ouverte au Président Macron-chapitre 4: préparer la sortie des débats

2022-06-19T16:10:00.000+02:00

Monsieur le Président

Je vous remercie d'avoir lu selon toute vraisemblance mes trois lettres précédentes et d'avoir retenu l'essentiel de mes recommandations.
J'imagine même que vous avez peut-être parcouru mon dernier article, consacré au risque d'insurrection bolchévique qu'un échec de la consultation que vous avez lancée nous ferait courir.

Sachant que vous êtes mobilisé aujourd'hui par l'organisation de la conduite des débats, je me permets de vous faire partager quelques réflexions sur les conditions de réussite de la sortie du débat.

La première condition est que la majorité inévitable de citoyens qui aura participé aux débats et qui ne verra pas ses revendications satisfaites ou ses propositions retenues trouve un lieu d'expression de ses frustrations et d'écoute de ses besoins, sans en être réduite à se venger dans les urnes, à se défouler sur les élus et les organisateurs du débat, ou à retrouver le chemin des rond-points.
Une piste intéressante serait d'étendre et de renforcer à cette occasion le dispositif porté par le Médiateur de la République

La deuxième est que les décisions que vous prendrez ou que vous proposerez ne soient pas systématiquement perçues comme arbitraires, et que le produit des débats vous donne les moyens d'expliquer en quoi ces décisions répondent aux attentes et aux préoccupations exprimées.
Ce sera très difficile si vous n'interrogez pas les Français sur le cap global qu'ils ont envie que vous donniez à la France.
J'aurais aimé trouver dans votre lettre, au delà d'une liste de problèmes complexes à résoudre, des questions ouvertes sur l'interprétation que chacun se fait des valeurs que porte notre devise nationale. Quelles implications tirons-nous pour nos critères de choix politiques de nos exigences de liberté, de nos besoins d'égalité, et de nos aspirations à la fraternité?
Que signifie pour nous, par exemple, l'égalité: égalité des niveaux de vie? égalité des chances? égalité des droits-et des devoirs citoyens? égalité d'accès aux services publics? équité fiscale?...?
Si ces préférences qualitatives étaient recueillies systématiquement, leur analyse sémantique (quantitative ) permettrait d'en tirer des préférences globales qui vous aideraient à expliquer le cap que vous choisirez.

La troisième et dernière condition, compte tenu du niveau de défiance d'une grande partie des Français vis à vis du système politique et des élites, c'est que les citoyens puissent s'exprimer directement sur les modifications institutionnelles que vous proposerez au Parlement.
Cela nécessitera probablement l'organisation d'un référendum.

J'espère que ces suggestions vous parviendront à temps et retiendront votre attention

Respectueusement

Philippe Masson

Président de MyDevelopment.Pro
Auteur de "Manager Humaniste" et de "321Leaders"

L'équation de l'Amitié

2022-06-06T22:50:00.007+02:00

Mettre l’amitié en équation? Un challenge tentant pour les amateurs d'oxymores.

Matheux égaré dans l’économie et les sciences humaines, je me suis toujours passionné pour la modélisation des comportements, et je ne peux pas résister à cette tentation.

La bonne surprise, c'est que c'est possible en combinant la théorie de la confiance et la socio-dynamique.

L’un des souvenirs les plus marquants de ma carrière de consultant a été la découverte de l’équation de la confiance : la confiance est le produit de l’intimité avec nos interlocuteurs par le respect qu’ils nous inspirent, divisé par le risque que nous estimons prendre en faisant le pari de leur faire confiance.

C’est un bon outil pour tester la validité des paris que nous faisons dans nos prises de décision.

Et l’équipe MyDev l’a utilement complété par un outil d’analyse de la dynamique de création ou de destruction de la confiance au sein des équipes

Mais je me suis aperçu au fil des années que les relations de confiance pouvaient être précaires et ne pas résister à l'épreuve du temps si elles ne se transformaient pas en relations d’amitié

Alors, quel est le secret des relations d’amitié ? Comment les mettre en équation ? Je réfléchis depuis quelques temps à une formule inspirée de l'équation de la confiance :

Le dénominateur commun entre les deux équations, ce serait l’intimité : impossible de devenir amis sans bien se connaître, et difficile de le rester en se perdant de vue.
Le multiplicateur positif, ce serait plutôt comme le décriraient les experts de la socio-dynamique, le niveau des synergies (goûts partagés, valeurs communes, convergence des intérêts, complémentarité des talents, volonté d'entraide, complicités mémorables, plaisir d’être ensemble...)
Et le diviseur serait à rechercher dans la combinaison des facteurs d’antagonisme (goûts ou valeurs incompatibles, intérêts divergents, conflits de croyances et d'opinions, séquelles d'expériences négatives ..)

Cette équation de l'amitié serait, j'en suis convaincu, un guide de réflexion utile pour faire périodiquement un état des lieux de ses relations amicales actives ou dormantes et pour évaluer le potentiel de nouvelles relations.

Mais, pour en tirer les conclusions et développer effectivement son réseau d'amis, il y a une condition préalable : décider combien d'énergie nous pouvons et nous voulons dédier à cultiver ce réseau.

C'est là que le bât a blessé pour beaucoup de mes contemporains surinvestis, comme moi, dans leur vie professionnelle, J’espère que l'évolution des mœurs et de notre organisation sociale donnera aux prochaines générations de plus en plus d'opportunités de pratiquer l'amitié.

PREVENIR L'APOCALYPSE DES DEMOCRATIES

2022-03-13T17:05:00.008+01:00

Cet article m'a été inspiré par la lecture du livre d'Eric Leboucher, "Echec à la barbarie"(Grasset), qui incite à la réflexion sur les causes profondes de l'affaiblissement des démocraties.

Eric Leboucher décrit dans un chapitre saisissant les "huit cavaliers de l'apocalypse" qui menacent nos démocraties- les quatre cavaliers originaux ont eu du renfort...

Sa description nous incite à nous poser des questions très pertinentes dans le contexte de la Guerre d'Ukraine et des élections présidentielles Françaises.

Comment redonner de l'espoir aux laissés-pour-compte du capitalisme ?
Comment lutter contre l'individualisme obsessionnel qui érode nos sociétés ?
Comment se libérer de l'instantanéité et de l'emprise des émotions?
Comment éviter la propagation de "post-vérités" communautaires ou complotistes?
Comment ne pas se laisser paralyser par les peurs et trouver le courage de prendre des risques?
Comment stopper la dérive élitiste de nos ascenseurs méritocratiques?
Comment améliorer la qualité et l'efficacité de la représentation politique des électeurs?
Comment limiter l'amplification des stress par les media et les réseaux sociaux?

En synthèse, comment retrouver un climat de confiance, en construisant un contrat social plus équitable, en renforçant la robustesse de nos compétences collectives, et en assurant la fiabilité des communications au sein de nos sociétés?

Et pourquoi ne pas soulever ces mêmes questions au niveau Européen et à celui de l'OTAN, voire à l'échelle mondiale si nous voulons éviter les pièges de l'isolationnisme et prévenir de nouveaux conflits dévastateurs entre démocraties et dictatures?

MISSION IMPOSSIBLE POUR GERARD SCHROEDER OU ANGELA MERKEL?

2022-03-11T07:24:00.000+01:00

Axel Rückert, spécialiste des négociations difficiles, ami et ex-collègue partner Parisien de McKinsey, qui a publié plusieurs essais et contribué à mon livre 321leaders, m'a fait le plaisir de partager, au cours d'un dîner à la maison, une analyse éclairante de l'histoire des relations Germano-Russes.

Notre conversation m'a convaincu de l'intérêt de chercher parmi d'anciens chanceliers Allemands - Gérard Schroeder ou Angela Merkel-un médiateur susceptible de contribuer à la démarche de dialogue engagée par le Président Macron avec Vladimir Poutine.

La piste d'une implication de Gérard Schroeder ou d'Angela Merkel, si celle-ci acceptait de sortir d'une retraite bien méritée, ne mériterait-elle pas d'être explorée d'urgence par l'Union Européenne pour ouvrir enfin la voie à une négociation et tenter de stopper la guerre d'Ukraine?

Merci à Axel d'avoir pris le temps de rédiger l'article ci-après, afin de permettre à nos lecteurs de se faire une opinion.

Depuis les années 50, l'Allemagne a toujours eu des relations très particulières avec la Russie, très differentes de celles de la France. En commençant par la "neue Ostpolitik" ( nouvelle politique vis à vis de l'Est) du Chancelier Willy Brandt en 1970 et l'accord commercial avec la Russie de livrer de très grandes quantités de tubes, l' attitude très conciliante du Président russe, Michel Gorbatchev, lors de la chute du mur en 2009 et, enfin, les interventions d'Angela Merkel lors de la guerre en Georgie et l'annexation par Putin de la Crimée... Sur fond de désaccords, mais convaincu que la Russie faisait partie de l'Europe et qu'il fallait continuer à se parler, les contacts, émanant surtout du parti social-démocrate, le parti du nouveau Chancelier Olaf Scholz, n'ont jamais cessé.

Compte tenu du revirement total de ce dernier, en faveur d'un réarmement de l'Allemagne, d'une solidarité totale avec les américains et l' OTAN et un retour à la guerre froide, les possibilités de médiation du Chancelier sont désormais très réduites...à moins de ressortir immédiatement Angela Merkel de sa retraite à peine entamée et/ou de faire appel à l'ancien chancelier Gerhard Schröder, tant que, sous la pression, celui-ci n'a pas démissionné de son poste chez Gazprom.

Les deux ont certainement un accès facile à Poutin. Les deux ont eu de nombreuses occasions de négocier avec lui et peuvent juger de son état d'esprit, voire mental. Les deux beneficient dans la mesure du possible de sa "confiance" ou au moins de son respect et se sont abstenus , au moins à ma connaissance, de toute déclaration publique hostile. Et Angela Merkel parle avec Poutin en russe et est une femme...

Sortons donc rapidement ces deux cartes maîtresses...De préférence pas sous les phares des médias, qui ne font qu'augmenter la pression et limitent les marges de manoeuvre des négociateurs ...

Et pour proposer quoi ? Je commencerais, dans le respect du droit d'autodétermination des peuples (aussi important que celui de la non-violation des frontières d'un Etat souverain...) par l'organisation d'un référendum dans les deux provinces de l'Est...

Axel Rückert

dirigeant d'entreprises/essayiste

auteur, entre autres, de "l'Allemand qui parie sur la France" aux éditions Le Bord de L'Eau

CONSTRUIRE DES RELATIONS INSUBMERSIBLES

2021-10-01T15:57:00.005+02:00

Guide de réflexion sur la gouvernance des relations client

Le torpillage du "contrat du siècle" conclu entre la France et l'Australie pour équiper cette dernière de sous-marins "Attack", en remplacement de sa flotte vieillissante de sous-marins Suédois "Collins", nous donne l'opportunité de réfléchir aux leçons à en tirer par les dirigeants d'entreprise et les managers responsables de compte pour l'organisation de la gouvernance des relations-client: Comment collaborer efficacement dans la création de valeur? Comment copiloter la progression des projets communs? Comment surveiller l'évolution du climat relationnel?

Collaborer dans la création de valeur

Tous ceux qui sont impliqués dans des relations client-fournisseur savent que les partenariats stratégiques sont des édifices fragiles, dont la survie dépend de l'aptitude des deux parties à collaborer pour délivrer les résultats escomptés de l'accord conclu, de leur capacité à réagir ensemble aux aléas de l'environnement, et de leur détermination à développer conjointement les compétences nécessaires pour pérenniser les résultats. Le développement d'une filière de production est, pour mémoire, un aspect particulièrement important de la promesse client qui avait permis à la France de remporter le "contrat du siècle".

Force est de constater, dans le cas du contrat Franco-Australien:

que le programme enregistrait déjà, 2 ans après la signature du premier contrat d'application de l'accord de partenariat stratégique entre les deux Etats, de sérieux dérapages des délais prévus et du budget annoncé;
que les représentants de l'Australie n'ont semble-t-il jamais voulu malgré l'aggravation des tensions avec la Chine remettre sur la table dans l'organe de suivi intergouvernemental l'option d'une propulsion nucléaire, plus adaptée aux missions de longue portée susceptibles d'être confiées aux sous-marins;
et que , de l'avis d'observateurs particulièrement qualifiés, le processus de casting des rôles - clés dans le pilotage du projet et dans la mise en place de la filiale Australienne de Naval Group a beaucoup laissé à désirer.

Copiloter la progression des projets communs

Il faut dire que l'organisation d'une gouvernance efficace dans un partenariat aussi complexe est un problème quasiment insoluble: comment mettre en place une cascade cohérente d'instances de pilotage entre les gouvernements, les équipes industrielles, techniques et commerciales de Naval Group et de sa filiale Australienne, La Direction Générale de l'Armement et son homologue le service de "procurement" de l'armée Australienne, l'ensemble des sous-traitants impliqués dans la conception et la construction des chantiers locaux et des submersibles, le fournisseur du système d'armes Lockheed Martin, et les autorités régionales d'Adélaïde?

Il est très difficile dans un tel contexte d'assurer la représentation de toutes les parties concernées dans les différentes étapes d'un processus "équitable" de décision- formulation des enjeux, exploration des options, explication des choix, facilitation de la mise en oeuvre, retour d'expérience.

Et c'est mission quasiment-impossible d'espérer doter également chaque instance de pilotage de la palette de talents individuels nécessaires à leur bon fonctionnement- des "défricheurs", des "organisateurs", des "experts", des "accomplisseurs" et des "médiateurs".

Peut-être aurait-il fallu que les autorités Françaises s'impliquent tout autant dans la conception du système de pilotage du projet que dans celle des futurs sous-marins ou de la filière de production.

Surveiller l'évolution du climat relationnel

Mais la principale leçon à tirer de cette expérience désastreuse, c'est la nécessité, tout en cultivant un climat de confiance dans les relations avec ses clients, d'en suivre de près l'efficacité et de rester lucide dans la prise de risque. Il y a probablement eu dans l'écosystème du projet porté par Naval Group des signaux faibles de changement d'attitude et de détérioration de l'information lorsque les tractations secrètes entre Américains, Australiens et Anglais ont débuté.

Le niveau de confiance entre deux parties dépend de leur intimité, du respect qu'elles se portent mutuellement, et de la perception que chacune d'entre elles a du risque qu'elle prend en faisant confiance à l'autre. Les contraintes sanitaires ont fait souffrir l'intimité dans bien des relations-client, et ce fut certainement le cas du projet Franco-Australien, dont les porteurs ont perdu le support de leurs "capteurs de confiance". - parlementaires, marins.. et leur "capital respect" s'est érodé avec les changements d'interlocuteurs. Mais peut-être avaient-ils négligé l'influence de managers ou de consultants Américains chez leurs partenaires Australiens, et mal écouté les signaux de mécontentement que Scott Morrisson, le nouveau Premier Ministre Australien, avait émis dès le printemps dernier.

Ne nous contentons pas de stigmatiser, à juste titre, la duplicité de la "troïka" anglo-saxonne. Retenons que dans toute relation client "préserver ses intérêts vitaux " reste la priorité de chaque partie et qu'il est indispensable pour chacun de se doter d'un outil de mesure de la progression du niveau de confiance et de détection des signaux de dégradation, tels que la dissimulation d'informations ou l'interprétation biaisée d'un résultat.

"La confiance est le coeur des relations diplomatiques...et la réputation de partenaire de confiance est un actif précieux en affaires"

Malcolm Turnbull, ancien Premier Ministre d'Australie, signataire de l'accord de partenariat stratégique avec la France, devant le National Press Club d'Australie, le 29 septembre 2021

Pour en savoir plus sur le mode d'emploi des processus équitables et sur la mesure des facteurs de renforcement et des facteurs de dégradation de la confiance relationnelle, voir le site de MyDev
Pour découvrir un outil innovant de profilage des talents d'une équipe de projet ou d'un comité de pilotage d'une relation client, voir le site de notre partenaire Map&match
Pour faciliter la concrétisation à court, moyen et long terme des bénéfices promis à son client, explorer l'utilisation de la plateforme d'amélioration des performances managériales d'Inergens