GREEN SI

Jeu des lumières

2026-04-08T13:27:00.001+02:00

Codes Secrets

✦ Journal des Codes ✦

Chargement…

Adresse de consultation (JSON brut)

— configurez votre clé API JSONBin ci-dessous —

Aucune entrée pour l'instant.

↺ Rafraîchir ✕ Fermer

✦ ✦ ✦

— touchez pour continuer —

✧ ✧ ✧ ✧

entrez le code

Tapez 3 ou 4 caractères

Nomination aux Awards Silicon.fr "IT Manager de l'année 2021"

2021-09-09T11:52:00.005+02:00

Après 10 d'animation de ce blog centré sur la stratégie des SI et la transformation digitale, je suis flatté d'être proposé par Silicon.fr dans les prétendants au prix de "Manager IT de l'année 2021".

Je me reconnais bien dans le profil brossé de "Business Développeur" et je persiste et signe que la DSI est un maillon essentiel du développement des offres commerciales de toutes les entreprises, et pas uniquement de sa gouvernance, même si parfois elle ne se le sait pas encore :-)
Mais ceux qui lisent régulièrement GreenSI le savent !

Alors si vous partagez cette vision, encouragez-la à poursuivre 10 ans de plus en votant !

Profil sur Silicon : https://www.silicon.fr/manager-it-2021-frederic-charles-business-developpeur-415596.html

Lien direct vers le vote : https://www.silicon-events.fr/silicon-awards/content/manager-it-2021-vote

Et sentez-vous libre de votre choix, car les 4 autres candidats.e.s sont aussi très inspirant.e.s dans cette période de changement profond de nos entreprises où le SI joue un rôle majeur.

Cloud : et après ?

2021-09-07T10:13:00.006+02:00

L'histoire des SI est relativement jeune et le Cloud peut-être vu comme une N^em évolution des infrastructures des systèmes d'information, depuis le mainframe commercial des années 60. Mais ce serait oublier l'évolution de la démarche de construction du SI, qui est passée dans le même temps de "make" (datacenter interne) à "buy" (externalisation), de son rythme d'évolution qui est passé des "paliers d'évolutions" au déploiement continu (DevOps), et bien sûr celle de l'Internet qui est devenu une plateforme numérique mondiale pour les applications, partagée ou privée.

Sur le plan des coûts, le Cloud a amené un modèle de performance dans lequel les coûts unitaires se sont effondrés avec l'industrialisation, mais sans toujours profiter à l'entreprise, car d'autres dans la chaîne de valeur ont dégagé de fortes marges. Les principaux acteurs à avoir construit en 10 ans ces plateformes mondiales sont Américains ou Chinois. Et à l'image des dernières annonces de Microsoft (2021 Q3), ce sont les revenus du Cloud qui dopent les revenus globaux et la capitalisation boursière de ces géants que sont Amazon, Microsoft, Google, Oracle ou Alibaba.

En cette rentrée où le Cloud, qu'il soit PaaS, SaaS ou Iaas, n'a plus à convaincre pour être candidat dans les nouveaux projets de la DSI, et après avoir su délivrer des services collaboratifs - digital workplace - résilients en période de crise, on pourrait se dire que le modèle est stabilisé et n'évoluera plus de façon radicale.

Mais les radars de GreenSI captent des signaux d'évolutions à moyen terme. Avant de les aborder rappelons un certain nombre de constats sur le déploiement du Cloud en 2021:

La majorité des dépenses actuelle des DSI ne concernent pas le Cloud.
Ceci est vu par les fournisseurs comme un potentiel de croissance immense, et attise donc la guerre commerciale à l'instar de celle entre Amazon et Microsoft avec les rebondissements du contrat JEDI de la Défense américaine ou celui des données de recherche de la NASA. Mais c'est également un signe sur la transformation de l'entreprise : soit le Cloud n'est pas encore adapté à la reprise de tout le SI, soit cette migration est très lente et prendra encore 10 ans (la part du "build" versus "run est limitée dans les budgets chaque année).
Les usages vont maintenant au-delà des IaaS (les serveurs et la communication), PaaS (la stack technique de développement) et su SaaS (les applications en ligne). L'IaaS et le SaaS sont sans surprise les deux premiers marchés du Cloud, car demandent moins d'effort de mise en œuvre. Ils remplacent des applications ou infrastructures obsolètes.

Pour la suite, avec le PaaS, on rentre dans la transformation du SI et de l'entreprise, comme le montre le schéma de GreenSI ci-contre.

Dans les DSI en pointe adoptant déjà le PaaS, on pourrait dire qu'on fait un peu plus "dans la dentelle" avec le recours au Cloud pour des composants du SI, comme, par exemple, les bases de données d'une application, qui sont déportées sur un Cloud en services managés. L'évolution des architectures vers les micro-services, et donc des applications plus modulaires et plus scalables, supportent cette tendance.
La répartition des architectures entre le Cloud et l'Edge. L'Edge, ce sont ces infrastructures locales dans les usines, avec le développement de l'IoT dans la logistique partout où l'entreprise se déplace, ou dans les échanges des villes intelligentes. L'Edge est en forte évolution et remet en question le modèle totalement centralisé du Cloud.
Le billet "Edge, annexe du Cloud ou l'inverse ?" l'a récemment exploré.

La dimension géostratégique du Cloud est maintenant comprise par l'Europe, bien après les Américains et les Chinois.
L'initiative GAIA-X européenne vise à faire émerger des champions européens, ayant la taille et la technologie, pour répondre à la demande des entreprises européennes de façon souveraine. De la même façon que Galileo permet à l'Europe de continuer d'avoir un service de géolocalisation, si le système GPS américain est brouillé, l'Europe cherche la résilience de ses entreprises dans l'éventualité de la coupure des Clouds américains.

C'est donc dans ce contexte de guerre commerciale et géostratégique sans merci, qu'il faut en 2021 pousser ses projets, dans des services Cloud de plus en plus liés à l'architecture du SI de l'entreprise, à la résilience de ses applications et à la transformation du SI.

Pour aller plus loin dans sa stratégie Cloud, les services managés sont clairement un sujet à regarder en priorité.

C'est la promesse de pouvoir déporter des fonctionnalités avec un niveau de performance et de coûts difficilement atteignable en interne. Et dans le cas d'opérations demandant beaucoup de puissance pendant de courtes périodes, l'élasticité du Cloud est clairement la réponse. Ces services sont donc facturés à l'acte et demandent un nouveau contrôle a posteriori des coûts (FinOps) et son optimisation.

Mais comme toute promesse, elle n'engage que ceux qui y croient...

L'analyste Forrester à publié une étude (payante) dans laquelle il analyse les acteurs mondiaux du Cloud, fonction par fonction, et non plus globalement comme dans la majorité des classements quand on met en avant uniquement leurs "muscles" (CA, nombre de serveurs, ...). Ainsi le chinois Alibaba (ci-contre) est fiers d'être au coude-à-coude avec l'américain Amazon sur ses capacités de calcul, l'une des quarante fonctions étudiées.

Cela nous amène donc rapidement à la question du multi-cloud, pas dans un seul souci de réversibilité et de répartition de son sourcing, mais aussi pour tirer parti des meilleures fonctions de chaque Cloud.

Les services managés sont un sujet délicat, donc stratégique, car le risque de "lock-in" avec un seul fournisseur ne doit pas être sous-estimé. N'oublions pas que le modèle économique du Cloud consiste à attirer au départ suffisamment de clients pour amortir l'investissement des infrastructures, puis à monter ses prix comme nous l'a rappelé Microsoft en plein moins d'août en annonçant l'augmentation des licences unitaires d'Office365 en 2022. Intuitivement, on aurait pu imaginer que le développement du télétravail devrait les baisser avec l'augmentation des volumes, mais visiblement l'économie du Cloud n'est pas l'économie du monde industriel que l'on apprend à l'école.

La réversibilité, y compris son impact financier, reste donc un incontournable pour les entreprises dans le paysage actuel.

Et si le modèle économique actuel du Cloud devenait un facteur d'évolution des stratégies des entreprises, mais aussi des nouveaux acteurs ?

L'initiative GAIA-X peut s'envisager dans la perspective de la mise en commun d'infrastructures par les entreprises pour en assurer une meilleure gouvernance long terme. C'est tout l'enjeu des "data spaces" - espaces de données sectoriels - qui réunissent actuellement des groupes de travail par Industrie, avec l'objectif de stimuler la collaboration, les échanges de données et la performance globale de cette Industrie.

La prochaine plénière du Hub France le 29 septembre, sera l'occasion de faire le point sur ces feuilles de routes sectorielles et les cas d'usages retenus. C'est toute l'originalité de cette initiative que de s'intéresser aux usages de l'entreprise, qui complémentaire des infrastructures, forme le fameux X de GAIA-X.

Dans une économie numérique qui s'ouvre en APIs, on peut imaginer les acteurs d'un même secteur se regrouper pour traiter ensemble des problématiques de leur secteur, non différenciantes, sans dupliquer leurs efforts dans chaque SI comme c'est le cas aujourd'hui. Par exemple, tous les acteurs de l'énergie en France ont développé chacun un moteur de facturation qui applique strictement la même réglementation. Est-ce bien nécessaire ? Le partage des données de santé pendant la crise sanitaire est un autre exemple.

On voit donc à l'horizon se développer des "Industry cloud", qui amèneraient une dimension sectorielle au Cloud, dont ces services s'intègreraient au SI ou au PaaS traditionnel, pour y développer les fonctionnalités plus différenciantes. Plusieurs analystes comme Gartner (dans "Hype cycle for Cloud Computing 2021") ou IDC qui l'estime à $20 milliards en 2022, ont introduit cette stratégie de verticalisation du cloud sous le nom de "Industry Cloud" dans leurs analyses.

Les acteurs du Cloud ou des applications SaaS, comme Salesforce (qui redouble d'acquisitions en ce moment) ou SAP, l'ont également bien compris. Ces offres sectorielles sont une opportunité pour faire basculer une plus grande part du budget SI dans le Cloud (les solutions cœur de métier). Ils commencent à aborder cette dimension avec certains clients et surtout avec un écosystème de spécialistes des industries capable de valoriser cette initiative. Ainsi, SAP ouvre sa plateforme Cloud, et des services avancés comme de l'IA, aux clients et développeurs qui souhaitent co-innover. Les applications sectorielles développées sont alors réutilisables par d'autres clients via le magasin applicatif de SAP S/4HANA, sa solution native dans le Cloud SAP.

Après être passés de "make" à "buy", et si maintenant, vous passiez de "buy" à "make again" ?

C'est ce que GreenSI pense qui va structurer les services Cloud à moyen terme. IaaS, SaaS et PaaS standard, n'étaient qu'une première marche. Faites donc revenir les "makers" (versus la Direction des achats des "buyers") car les enjeux du Cloud pour les entreprises sont dans l'architecture et la réinvention de leur SI, et pour les Européennes certainement avec une bonne dose de souveraineté en plus.

A quand un OS responsable ?

2021-08-03T10:25:00.000+02:00

S'il y a bien une tendance qui s'est renforcée dans la crise traversée depuis 18 mois, c'est bien la plus grande prise en compte de la responsabilité environnementale des activités humaines.

Et dans cette tendance, qui touche toutes les industries, l'informatique n'est pas à la traine, comme le faisait remarquer le billet d'octobre dernier posant la question de l'informatique durable et mettait le projecteur sur l'action législative à venir de l'État pour aller au-delà des incantations à rendre le numérique responsable.

Que ce soit dans la téléphonie, ou dans l'informatique, la maîtrise du renouvellement des terminaux est un des leviers d'action, car l'impact carbone d'un terminal n'est pas lié qu'à son utilisation, mais aussi à sa fabrication. L'allongement de la durée de vie des terminaux est donc généralement l'action n°1 ou n°2 de tous les plans verts des DSI.

En effet, bourrés d'électronique, ils regorgent de terres et métaux rares. Allonger leur durée de vie fait que mécaniquement on épuisera moins les réserves naturelles limitées de ces matériaux, et les recycler en fin de vie également. Le Shift project, montre par exemple la décomposition de l'impact environnemental du numérique dans le schéma ci-dessus.

Les terminaux (incluant écrans, imprimantes, ...) pèsent de plus en plus dans une informatique de plus en plus distribuée. Le développement des objets connectés et l'Edge va encore plus renforcer cette tendance.

Parmi ces terminaux, les experts estiment qu'il y a 1,2 milliard de PC sous Windows, dont certainement encore quelques centaines de millions sous Windows 7, même si la majorité est sous Windows 10. Ce chiffre baisse après un pic en 2014, mais reste néanmoins remarquable, a tel point qu'il a fait dire en 2016 à Satya Nadella, le PDG De Microsoft que «Le fait qu'il y ait 1,5 milliard d'utilisateurs de Windows est incroyable. C'est une grande responsabilité qu'aucun d'entre nous chez Microsoft ne prend à la légère».

C'est donc dans ce contexte qu'il faut analyser l'annonce le 24 juin dernier par Microsoft de lancer Windows 11 en octobre prochain.

GreenSI avait compris lors du lancement de Windows 10, après le cahot du lancement des versions 7 (qui a eu du mal à remplacer le formidable XP), puis la version 8 avortée et la version 9 abandonnée, que version 10 était la dernière version de Windows. Ensuite on ne parlerait plus que de mises à jour. Mais visiblement Microsoft a revu sa stratégie.

La mise à jour en Windows 11 sera gratuite, il n'y a pas de licence, mais elle aura un coût pour tout le monde et notamment pour ses clients entreprises. Ils vont devoir relancer des projets couteux de mise à jour d'un socle technique qui n'amène plus de valeur, mais qui fait la loi sur la compatibilité de ce qui peut tourner ou se connecter à un PC.

Mais ce billet s'intéresse à un autre coût, le coût environnemental.

Windows 11 ne sera pas compatible avec tous les PC. Il faudra impérativement être compatible avec la technologie TMP qui oblige un composant hardware préinstallé sur le PC.

Une information qui aurait pu passer inaperçue à côté des autres annonces importantes pour la planète comme : un bouton "Démarrer" centré ! Waouh, comme Apple !

Et puis on remarque surtout, dans ce nouvel OS, la mise en avant de Teams par défaut dans la barre de tâche. Certainement afin d’essayer de gagner la bataille de la collaboration, relancée par la crise sanitaire, et la croissance des concurrents comme Zoom ou l'open source qui deviennent dangereux. GreenSI pari que la DG Concurrence de l'UE va regarder cette fonction, cela prendra 4 ou 5 ans à la vitesse de nos juridictions, et ce sera toujours ça de gagné par Microsoft, avant d'être contraint de retirer cette fonctionnalité certainement anti-concurrentielle ou de l'ouvrir aux autres plateformes par défaut.

Mais ce communiqué brille surtout par l'absence des mots "environnement", "durable" ou "écologie".

Est-ce que Microsoft aurait lancé Windows 11, visant à remplacer le système d'exploitation de 1,2 milliard de PC sur terre, sans se poser la question de l'impact environnemental de son geste ?

Pourtant, Microsoft attache de l'important à la communication environnementale et a annoncé un plan pour être "carbon negative" en 2030. Et d'ailleurs son rapport "Sustainability" mentionne bien que "le logiciel est un important facteur qui peut influencer la durée de vie des usages clients. Microsoft étend cette durée de vie au travers du firmware et de mises à jour de Windows 10, permettant de continuer d'utiliser d'anciennes générations d'équipements".

Mais toute la question de ces engagements environnementaux est celle du périmètre.

Si l'impact de la mise à jour de Windows oblige les clients à changer de machine, le surcoût carbone pour la planète associé à ce changement n'est pas dans le périmètre de Microsoft, mais bien dans celui de ses clients. Le seul engagement qui serait vraiment fort pour Microsoft, fournisseur de technologie, serait celui de réduire les émissions de ses clients qui utilisent ses produits.

L'étude "Big Tech & Climate Policy" de janvier 2021, arrive à cette conclusion en montrant les "Big Techs" ne sont pas mauvaises dans leur score environnemental, et même meilleures que l'industrie pétrolière par exemple. En revanche ils influencent très peu la réglementation environnementale, alors que leur influence sur le Monde dans ses usages est énorme.

Avec Windows 11, GreenSI a donc l'impression que Microsoft vient de décider de mettre au rebut une partie des PCs sortis avant 2017 - qui n'ont pas de puce TPM 2.0 avec l’un des processeurs acceptés par Microsoft.

Si la durée de vie réelle d'un PC est de 6-7 ans, fin 2020 on peut estimer, a grosses mailles, l'impact à 40% (3/7) des 1,2 milliard de PC concernés soit 480 millions. Tous ne seront pas remplacés et resteront sous une ancienne version non maintenue ou passeront en open source. Mais si cela force 30% d'entre eux à être remplacés avant l'heure, c’est 144 millions de PC que l'on va produire pour rien, soit 22 mégatonnes de CO2 en plus. C'est à peu près l'émission de tout le transport aérien français en 2019 évalué par la DGAC.

D'ailleurs les questions de la FAQ Windows 11 sur le site de Microsoft sont très explicites sur la finalité de Windows 11 et traitent majoritairement de l'achat d'un nouveau PC... comme dans l'ancien Monde :-)

Tout cela est donc loin d'être neutre, mais n'apparaîtra pas dans le bilan carbone de Microsoft.

Donc malgré les promesses de neutralité et de responsabilité, on a aujourd'hui du mal à croire que Microsoft n'a pas pensé à l'impact environnemental de Windows 11. Mais le fait que cette "grande responsabilité" soit absente des communications interpelle sur le sérieux des autres annonces environnementales.

Et puis si la vente de PCs est l'objectif, au moins à minima proposer un programme de recyclage associé aux nouvelles ventes. Espérons que Microsoft rectifiera ses communications d’ici au lancement en octobre, surtout qu'à vouloir servir les particuliers et les entreprises avec le même produit, on peut vite se perdre. En tout cas GreenSI restera vigilant.

Mais l'impact d'un OS c'est aussi sa propre consommation de ressources. Toute aussi importante que son impact sur la fabrication.

On rentre ici dans le champ de l'écoconception et on sait qu'entre deux logiciels qui font la même chose, la façon de le faire peut faire changer énormément le bilan énergétique final. Or un système d'exploitation, c’est lui qui gère les batteries, les communications, la relation avec les périphériques... bref, s'il est moins efficace énergétiquement ça va faire exploser la consommation énergétique.

On aurait pu s'attendre à un lancement de Windows 11 qui démontrerait que la conception a été pensée pour être plus efficace énergétiquement que Windows 10. Enfin, dans le nouveau Monde, c'est ce à quoi les clients s'attendraient.

Ne nous méprenons pas. Microsoft a le temps de rectifier son tir, mais l'enjeu malheureusement ne concerne pas que Microsoft. Une telle omission peut renforcer le sentiment "anti-technologie" que l'on voit apparaître quand l’obsolescence programmée s'invite dans la conception ou quand le développement durable n'est que de la communication. Le lancement de la 5G a d'ailleurs été très challengé sur le sujet des émissions.

Le paradigme de la technologie durable est pourtant à porté de main, surtout quand on a un quasi-monopole mondial de fait.

Les constructeurs, bien alignés derrière le système d'exploitation, savent bien comment fonctionne la Loi de Moore, qui double la puissance tous les 18 mois. Cette loi devrait dorénavant se traduire par une loi de responsabilité numérique qui diviserait par deux les émissions régulièrement. Et pour cela, le système d'exploitation a un rôle à jouer et doit devenir plus responsable.

Guerre des plateformes : Netflix ouvre le jeu

2021-07-18T10:42:00.002+02:00

GreenSI avait analysé la stratégie de plateforme de Netflix en 2019.

Ancien loueur de films DVD par correspondance fin des années 1990, il a pivoté dans le streaming vidéo dans les années 2010, après avoir terrassé le champion Blockbuster et son réseau de boutiques. Pour Netflix, basculer dans le Cloud, c'était un changement de logistique pour remplacer, le support DVD et son acheminent (le service postal), par un média unique : Internet. Cette bascule a été payante et Netflix s'est imposé mondialement avec sa plateforme de vidéo à la demande pour un abonnement mensuel.

Dix ans plus tard, Disney+ montrait son nez et certains prédisaient même la fin Netflix, comme Yahoo s'est progressivement éclipsé devant Google dans la recherche sur Internet et la valorisation des données. Mais Netflix avait déjà travaillé son catalogue et s'est transformé en producteur de contenu. Sa plateforme qui a tant de valeur, repose sur des services externes et notamment AWS.

Toutes les stratégies digitales de "plateformisation" se construisent principalement sur la capacité croissante de mise en relation, une obsession pour une expérience utilisateur hors normes et une approche agile qui lance régulièrement de nouveaux produits. Avant d'être ce leader mondial du commerce électronique, Amazon n'avait que l'onglet "books" sur son site, puis a développé une par une les catégories, en renforçant sa plateforme logistique et l'écosystème de boutiques partenaires.

La question que se posait GreenSI à propos de Netflix, c’était quel serait son prochain stade de développement ?

On voyait clairement que Netflix testait l'interactivité dans des séries comme "Carmen Sandiego" et "Black Mirror" (Bandersnatch) permettant de "choisir sa propre aventure". Une interactivité en temps réel qui n'est pas neutre sur l'architecture de sa plateforme et rompt avec le simple streaming unidirectionnel.

Cette semaine Netflix s'est un peu plus dévoilé dans l'interactivité, avec des signes captés par Bloomberg qui montrent que Netflix se prépare à proposer des jeux vidéos sur sa plateforme de streaming.

Et comme cela ne s'improvise pas, c'est Mike Verdu qui sera chargé de développer cette activité.

Son profil LinkedIn coche toutes les cases : un ancien d'Electronic Arts (Sims), une expérience de studios de jeux et en dernier de Facebook où il était VP du contenu en réalité augmentée et virtuelle. On sait que Facebook s'intéresse aux univers virtuels depuis le rachat d'Oculus en 2014 et a fait grandir tout un écosystème de développeurs pour produire des jeux pour sa plateforme AR/VR Oculus. Certes, ce n'est pas encore un carton pour Facebook malgré ses investissements, mais justement Mike sait certainement quelles sont les fausses bonnes idées dans les jeux en lignes ;-)

Certains spécialistes des rumeurs sont même allés fouiller dans le code de l'application iOS de Netflix, pour y dénicher des traces. Ainsi, sur le fil Twitter de @stevemoser on peut trouver le logo d'un "Netflix Game" et l'image de manettes de jeux de Sony qui pourraient suggérer un partenariat dans ce domaine...

Et puis Reed Hastings, l'un des deux cofondateurs, avait aussi déclaré dans une interview que le jeu Battle-Royale de Fortnite était un de ses concurrents... en temps de connexion de ses abonnés ! Toutes ces informations convergent donc vers une offre de jeux vidéo de Netflix directement sur la plateforme de streaming, dans le cadre de ses abonnements actuels.

L'idée d'une plateforme de jeux en streaming n'est pas neuve.

Sortie fin 2019, le service de jeux de Google, Stadia, est une plateforme de jeux vidéo à la demande en streaming dans le cloud. Elle bénéficie du savoir faire et la puissance GPU de Google dans le Cloud et est intégrée aux autres services, notamment YouTube. Côté utilisateurs il ne faut qu'une simple manette de jeux connectée à internet - que Google a produit lui-même - avec un débit ADSL. À terme on voit la synergie avec les Chromecasts et les Android-TV qui transforment nos vieux téléviseurs, en TV connectées. Le modèle économique est celui de Netflix, l'abonnement mensuel, et non l'achat de jeux comme avec les consoles et les standards actuels du marché des jeux vidéo dominé par Sony, Microsoft et Nintendo.

Malgré ce pédigrée d'exception et une période tout aussi exceptionnelle pour son lancement - 2020 et les confinements successifs mondiaux - Stadia n'a pas encore décollé alors que le marché des jeux vidéo n'a jamais été aussi dynamique. Fin d'année dernière, Google a même fermé deux studios et revu son organisation.

Son positionnement de joueurs ciblés et son catalogue de jeux n'étaient peut-être pas alignés. Et puis la bascule d'un modèle de possession, à un modèle de location, prends du temps dans toutes les industries. Pour l'instant Google n'a donc pas trouvé la clef pour révolutionner le jeu vidéo et va certainement plus s'appuyer sur YouTube à l'avenir.

Netflix est donc clairement en train d'essayer de prendre de vitesse Google, plutôt que les ténors des consoles.

Mais ce service intégré à un abonnement VOD lui permet aussi se différencier par rapport à ses concurrents directs, Amazon Prime et Disney+, mais aussi HBO aux États-Unis, qui continuent de progresser (derniers chiffres du streaming sur ZDnet). Voire Netflix peut proposer une option et augmenter ses tarifs, quand ses concurrents ne reposent que sur la VOD aujourd'hui. Disney, pourtant la plus grande société de divertissement au monde, n'a jamais réussi à développer ses activités de jeux en interne, malgré ses efforts.

Enfin, c'est clairement un moyen de renforcer l'ancrage de sa plateforme, en augmentant le temps passé par ses abonnés. Les jeux et les séries ne sont d'ailleurs peut-être pas consommés au même moment de la journée, donc n'entrent pas en conflit. Si le temps passé sur Netflix augmente, indirectement cela réduira les partages de comptes, car ce partage ne repose que sur le fait qu'un abonnement est rarement utilisé plus de 4 heures par jour. Au-final, cela pourrait donc aussi augmenter le nombre d'abonnements à la plateforme.

En attendant les détails de la confirmation de cette stratégie, très cohérente avec son développement, on observe que le chemin pour Netflix est étroit. La tentative de Google à trouver un modèle dans le streaming de jeux vidéo et les échecs successifs de Disney à développer ses activités de jeux en interne, seront certainement riches d'enseignements.

Mais ce qui est sûr, c'est que les plateformes évoluent et se renouvellent en permanence. C'est cette dynamique qui fait l'intérêt de la compétition et stimule l'innovation. Ne les regardez donc jamais comme des modèles figés quand vous les intégrez dans vos stratégies.

RGPD : échec de la Protection, triomphe de la Gouvernance

2021-06-19T10:28:00.000+02:00

En décembre 2017, GreenSI s'étonnait que la prévision de l'année 2020 était l'explosion des emplois en IA, de l'ordre 2 millions, sans considérer l'épée de Damoclès que l'Europe allait mettre en 2018 sur tous ses champions : le RGPD. Le carburant de l'IA restant la donnée et la donnée personnelle s'immisçant partout quand les experts cherchent la petite bête ou l'exception, l'équation semblait insoluble.

Le RGPD est maintenant en place depuis plus de trois ans et en regardant autour de vous le constat semble sans appel. L'intention initiale à bien fait pschitt et le RGPD est aujourd'hui plus présent par la gouvernance qu'il impose aux entreprises basées en Europe que par la protection des données des européens qu'il amène à ceux qui naviguent sur l'internet mondial.

La protection des données a même peut-être aussi touché ses limites pendant la crise sanitaire. Elle a été utilisée pour bloquer la diffusion d'un moyen moderne de prévenir et de sauver des vies, l'application TousAntiCovid. Plus d'un an après sa sortie, elle commence à s'imposer comme une évidence de protection des individus pour fréquenter les lieux publics, alors qu'elle n'a été sauvée que par le passage en force du gouvernement.

D'ailleurs, dans les entreprises et le service public, de multiples idées innovantes et bienveillantes sont enterrées tous les jours, car une "opposition" pourrait exploiter l'épée de Damocles du RGPD pour nuire à l'entreprise.

Et pour ceux qui n'ont pas que des idées bienveillantes, plus la contrainte se renforce (comme avec le Digital Act sur les cookies et qui a suivi le RGPD), plus l'avantage est donné à ceux qui ont les moyens techniques et financier de la contourner. Sans compter que l'IA qui prendra des décisions sera de moins en moins "explicables" pour un humain (fini le bon vieux cookie dont il suffisait de tester la présence...) ce qui ne sera pas sans créer des casses têtes juridiques.

C'est pourquoi les publicités qui s'ouvrent sur nos écrans sont de plus en plus précises et qu'il suffit de laisser son smartphone écouter ses conversations pour les rendre encore plus précises !

Ce n'est plus un secret pour personne, et c'était d'ailleurs une prédiction de GreenSI dans un billet de 2017, les nouveaux paradis du traitement de la donnée personnelle sont devenus une réalité, comme d'autres sont depuis toujours des paradis fiscaux.

Certains territoires cumulent même d'être à la fois des spécialistes du traitement des données personnelles et des technologies militaires d'espionnage, comme la "Silicon Wadi" en Israël où toutes les grandes sociétés numériques américaines y avaient déjà un laboratoire de recherche. C'est dans ces paradis que vous pouvez y localiser vos usines de stockage, de raffinage et vos projets de recherche "sensibles". Il y a peu de chance que notre CNIL, bras armé du RGPD, puisse y débarquer et questionner le registre des traitements et les algorithmes de scoring des citoyens européens. Les fenêtres de validation du consentement aux options non décochables ou aux parcours semés d'embuches pour les décocher, n'y craignent pas non plus grand-chose pour les sociétés non européennes.

Est-ce que les citoyens se sont emparé de ce texte et ont poursuivi des entreprises, car c'est bien en leur noms que tous se décide ? Les juristes nous disent que c'est très limité et que les actions ne sont engagés que par les CNIL européennes. La CNIL française elle-même reconnait dans son rapport annuel avoir reçu plus de 13.000 plaintes, mais finalement prononcé que 14 sanctions en 2020.

L'Europe de 2018 nous aura donc laissé une approche technocratique, majoritairement mise en œuvre en Europe, qui en trois ans, aura eu peu d'impact sur l'exploitation massive des données personnelles des européens.

Est-ce que l'Europe croit encore a ce bouclier qui aurait protégé les données personnelles des européens ? On a plutôt l'impression que la nouvelle commission est passée à autre chose.

Peut-être sous l'impulsion du nouveau commissaire Thierry Breton, l'Europe se cherche maintenant des champions pour construire ce havre de paix, au lieu de vouloir faire adapter celui des champions américains comme elle le clamait en 2018. Le plan de relance européen est d'ailleurs une chance de ce point de vue là.

Le dernier billet sur la stratégie "Cloud First" de l'Administration montre que l'intention de la France est identique, même si on peut encore douter de l'approche et y voir un cheval de Troie des opérateurs de cloud américains.

Comme souvent, le RGPD aura certainement raté son objectif de résultats, mais bien réussi son objectif de moyens.

L'impact principal du RGPD aura été de renforcer la gouvernance des données dans les entreprises et services publics européennes, en menaçant d'amendes énormes. Les amendes d'Amazon et Google en dizaines de millions d'euros sont souvent exhibées comme des trophées, mais ne nous leurrons pas, on est très loin du 4% du chiffre d'affaires qui peut s'appliquer à une entreprise ayant moins d'avocats et de liberté de localisation de ses ressources dans le Monde.

Et en fixant un prix à l'exposition de données personnelles (les 4%), cela crée un marché pour un type de cyberattaques visant à les dérober là où il n'y avait avant qu'un risque d'image pour l'entreprise. Et qui dit risque, dit développement du marché de l'assurance "cyber".

Ainsi les postes de "Data Protection Officer" imposés par le RGPD ont été créés ou cette charge a été sous-traitée à des consultants spécialistes. L'entreprise a aussi investi dans la sensibilisation et la formation du personnel, et s'est faite appuyer de nouveau, par des consultants pour ses audits de conformité de l'existant. Le marché du conseil a donc été tiré par la mise en conformité, un peu comme le contrôle technique automobile a créé le réseau des sociétés de contrôle, et c'est peut-être ici qu'il faut chercher la création d'emplois, en plus du secteur de la cybersécurité, et moins dans l'IA.

Le moindre nouveau site internet bienveillant fait maintenant l'objet de multiples réunions avec de multiples interlocuteurs, juste pour vérifier que les conditions légales sont respectées et que la capture du consentement est conforme sur la page web. Le RGPD aura réussi pour la gouvernance des SI, en seulement 3 ans, à lui faire gagner au moins 10 ans pour toutes les entreprises. Une gouvernance qui était jusque-là limitée aux industries avec une réglementation spécifiques, comme la Banque, ou aux sociétés côtés à l'international. Elle touche maintenant jusqu'à mon traiteur, avec son site internet monté à la hâte pendant les confinements et son cahier de livraison qui contient mon numéro de portable.

La seule note positive du RGPD serait donc finalement la gouvernance des SI, maintenant mieux considérée, staffée et contrôlée.

Tout ceci est certainement une très bonne chose sur le long terme, mais tout cela a un coût à court terme. Un coût qu'il faut intégrer dans une compétition mondiale que d'autres n'ont pas, comme on l'a vu. Parfois le RGPD fait penser au bio dans l'alimentaire, tout le monde en souhaite, mais personne ne veut en payer le prix et les importations à bas coût de pays moins regardant sur les conditions de production ne sont pas bloquées à la frontière.

L'Europe aura finalement imposé ses normes en matière de gouvernance des SI, à ceux qui n'ont pas les moyens d'y déroger, et il faudra encore du temps pour qu'elles produisent des effets à l'échelle de la planète et de nos écrans branchés sur des applications et des terminaux très majoritairement chinois ou américains.

Parce que c'est peut-être ça le fond du problème qu'il faudrait attaquer : aider à l'émergence de plateformes européennes pour les européens. Dans la fragmentation toujours plus grande de l'internet mondial, le havre de paix européen des données personnelles sera construit par des acteurs européens. Les licornes sont ces nouvelles multinationales géostratégiques de l'ère du numérique. Saluons donc l'arrivée de ces nouvelles "scale-up" au lieu de saluer les amendes RGPD records infligées à des entreprises européennes.

Le réseau CNIL européen devrait ajouter a son rapport annuel une partie sur la contribution du RGPD à faire émerger des offres différenciantes qui ont contribué à propulser des entreprises européennes et créer de la richesse. De regarder lesquels des 99 articles sont bénéfiquement à l'œuvre avec un équilibre entre protection et gouvernance.

Et si elles n’en trouvent pas, de comprendre que le règlement n'est pas le bon instrument, voir est le pire, et qu'il devrait être revu et mis à profit de l'émergence d'une nouvelle souveraineté européenne.

Et on fait quoi maintenant à la DSI au quotidien pour concilier développement et réglementation ? Tais-toi et rame !

Stratégie Cloud First dans l'Administration

2021-05-19T14:12:00.001+02:00

Ce 17 mai 2020, ce ne sont pas moins de trois ministres qui ont tenu une conférence de presse, suivi d'une table ronde, pour annoncer le plan destiné à assurer l'autonomie du pays pour ses capacités d'hébergement Cloud tout en contribuant à une informatique européenne.

Cette annonce n'est pas sans rappeler celle du Président Charles de Gaulle en 1966, avec le Plan Calcul, destinée à assurer l'autonomie du pays dans les techniques de l'information, et à développer une informatique européenne. Le mot d'humour de GreenSI c'est qu'il suffit de remplacer "informatique", "calcul" ou "ordinateur" par "cloud", dans ce relevé de décision qui date de 55 ans, et on ne sera pas loin de l'annonce de 2020 ;-)

Le Plan Calcul nous rappelle d'ailleurs, avec le recul, qu'une fois l'annonce effectuée, tout est dans l'implémentation.

En effet, on sait maintenant que ce Plan Calcul aura eu des hauts (création de l'INRIA dans la recherche, développement de la filière de semi-conducteurs, ...) et des bas (échec de produire des ordinateurs français performants sur le long terme, des Administrations obligées d'acheter des équipements progressivement moins compétitifs, ...).

Mais pour revenir à cette nouvelle stratégie française du Cloud, il fallait également un "sacrifice originel" pour concrétiser le changement. C'est le contrat d'hébergement des données de santé par Microsoft, le fameux "Health Data Hub" - en français dans le texte - qui a été choisi. Il avait déjà reçu pas mal de plombs dans l'aile ces derniers mois, exacerbés par la crise sanitaire et l'importance cruciale des données de santé dans la gestion de la crise, mais maintenant, c'est décidé il sera rompu.

Le message de transformation digitale de l'État n'a peut-être jamais été aussi fort et associé au Cloud, éclipsant même un peu le label de confiance tant attendu.

Ce label reprend finalement le visa existant SecNumCloud, délivré par l’ANSSI pour les fournisseurs de service, et ouvre la possibilité de création d'entreprises, alliant actionnariat européen et technologie étrangère. C'était un point clef pour éviter de mettre de la R&D sur le chemin critique, avant de pouvoir multiplier les offres labellisées.

Sur ce point, cela ressemble à l'approche pragmatique utilisée pour la 5G par les États-Unis, qui tout en bannissant Huawei s'appuyait de facto sur de la technologie européenne (Ericsson, Nokia, ...), sous contrôle d'opérateurs américains, le temps qu'ils rattrapent leur retard.

Cela va donc permettre aux opérateurs étrangers leader des services Cloud de se développer en France dans le cadre de cette stratégie.

Maintenant, il reste à voir avec qui et comment ces acteurs (AWS, Azure, Google) vont exploiter cette possibilité d'européanisation. OVHCloud a déjà annoncé son partenariat avec Google (Antheos). Amazon déteste la vente indirecte, mais ça pourrait changer sur ce marché public puisque Microsoft, son principal challenger pour le faire quitter le haut du podium, est lui le champion de la vente indirecte dans toutes ses divisions.

Mais pour GreenSI, l'annonce principale du Gouvernement reste de faire du Cloud un prérequis pour tout nouveau projet numérique au sein de l’État. Une stratégie "Cloud First" qui complète de facto celle d'un SI plateforme. Ceux qui, encore aujourd'hui, étudient l'option Cloud, puis retombent sur leurs pattes en expliquant qu'il vaut mieux conservent son propre datacenter interne, viennent de se retrouver encore plus seuls...

Cette stratégie "Cloud First" s'adosse à une migration volontariste vers le cloud des projets existant ("Move to Cloud"). Elle doit être engagée par tous les ministères, avec seulement deux exceptions (l'Armée et Bercy). Donc fini les infrastructures par ministère (outch !) ce sera un service du performant dans un Cloud interministériel ou d'une offre du marché labellisée.

Ça tombe bien puisque le troisième volet de la stratégie est une stratégie industrielle façon "Plan Calcul", financée par le plan de relance. La crise aura donc été décisive pour la stratégie numérique de la France, en montrant à tous la résilience et les menaces amenée par le numérique, en ouvrant les données de la santé et en créant un plan d'investissements d'avenir projetant nos infrastructures.

La stratégie Cloud pour les administrations, bizarrement appelée "Cloud au Centre", est une rupture dans l'usage des SI de l'État qui renforce la priorité de la transformation numérique.

Elle est portée par le ministère de la transformation de l'action publique dirigé par Amélie de Montchalain.

C'est également une rupture dans les usages pour les Français, puisque l'ambition de rendre disponible en ligne l'intégralité des services du quotidien des Français d'ici à 2022, tient toujours. Le dernier bastion des services non disponibles en ligne a besoin du Cloud pour atteindre les usagers de l'administration qu'ils soient citoyens ou entreprises. Il a également besoin d'une fonction publique qui accède à des plateformes collaboratives pour mieux décloisonner les services et les administrations dans le traitement, et entrer en relation avec les usagers.

Le Cloud est donc clairement affiché pour permettre de développer de nouveaux services publics numériques, de façon plus agile moins coûteuse (clairement cité).

Maintenant pour modérer l'annonce, rappelons-nous qu'il y a trois ans le secrétaire d'État au numérique Mounir Majoubi, avait déjà présenté une stratégie cloud en trois volets qui visait déjà à développer les usages du cloud dans les administrations, les organismes publics et les collectivités territoriales. La notion de "Cloud souverain" avait été écartée, suite aux déboires de l'initiative précédente et le gouvernement ne s'interdisait pas de travailler avec des fournisseurs qui hébergent les données en dehors du territoire français, du moment qu’ils répondent aux exigences du gouvernement en matière de sécurité.

Ce sera donc la mise en œuvre qui fera la différence, et de ce point de vue, le moment semble plus favorable avec un plan de relance qui flêche des investissements dédiés aux infrastructures et un sentiment d'urgence exacerbé par la crise sanitaire et l'appel à plus de souveraineté.

Le 4ᵉ Programme d’Investissements d’Avenir et de France Relance va donc soutenir des projets industriels de développement de technologies cloud en France, avec en ligne de mire les suites logicielles de travail collaboratif, ce qui est nouveau dans les annonces de l'Etat plateforme. On part de loin et de cloisonné. Il n'y a pas par exemple d'annuaire unifié au niveau de la fonction territoiriale, l'équivalent d'un France Connect mais pour les agents.

Pourtant, des solutions françaises ou européennes existent depuis longtemps, occupent des niches, que ce soit des offres privées ou de l'open source, mais qui n'ont jamais décollé, ou n'ont pas été fortement considérées par l'Administration, l'Éducation Nationale en tête. C'est donc un second message fort envoyé cette fois au monde du logiciel qui trouvera des débouchés sur ces futurs clouds publics avec peut-être l'émergence d'une suite collaborative européenne. Après tout un Skype aurait très bien pu la porter, avant de se faire racheter par Microsoft.

GreenSI a également noté le rapprochement fait entre le "Cloud vert" et le Edge computing, ou pour le dire différemment la possibilité d'étendre le cloud sur terrain avec l'Edge, qui en déploie les technologies et permet de mieux répartir les données en fonction de l'usage pour réduire l'emprunte environnementale des réseaux ou bénéficier de capacité de production d'énergie décentralisée et durable (voir Edge, annexe du cloud, ou l'inverse).

Avec de la R&D sur l'Edge et l'avance de l'Europe en technologies 5G, le cloud européen pourrait évoluer en terme d'architecture, par rapport au modèle Cloud développé par les GAFAs.

Cette stratégie cloud française et la stratégie européenne autour de GAIA-X, semblent bien alignées. Rappelons que GAIA-X vise à labelliser des offres cloud respectant des standards de respect de la réglementation européenne, mais également de fédérer les industriels autour de "hub de données" pour collaborer dans un contexte protégé par les lois européennes.

Il reste maintenant aux fournisseurs européens à être accessibles aux marchés de l'Administration, plus vite que les acteurs américains ne pourront s'allier pour les prendre de vitesse... Le cloud est un marché très dynamique où jouent à fond les économies d'échelles et la consolidation. L'Europe offre plus de potentiel pour une R&D et des investissements que la seule migration d'applications de l'administration française. Le cloud français va donc pouvoir accélérer avec la stratégie cloud de la France (côté Demande), mais il ne sera pas indépendant du cloud européen sur le moyen terme (côté Offre).

Selon un rapport de KPMG publié quinze jours avant, le marché européen du Cloud de 53 milliards d'euros aujourd'hui aura une taille comparable à celui des télécoms en 2027, avec une croissance de 27% en moyenne, sur un marché par nature très concentré. L'enjeu économique est donc considérable pour les acteurs européens qui ont actuellement une part faible de ce marché dominé par les acteurs américains. Pour illustration, notre champion national, aussi champion européen, OVHCloud, atteint à peine 4% du marché européen.

Or le rapport souligne également le manque de régulateur dédié comme dans les télécoms, donc une complexité potentielle sur le plan concurrentiel qui va se jouer dans les détails techniques de choix, standards et normes d'interopérabilité ou de réversibilité.

Ce rapport dresse alors plusieurs scénarios d'évolution très pertinents, allant d'un cloud européen comme "bien commun" (porté par GAIA-X) a une "hyper-fragmentation" par pays et industrie. Cet écart de situations montre les défis et les incertitudes entourant le futur du cloud européen, et donc les risques pour ceux qui doivent se positionner avec de nouvelles offres. Les acteurs américains ou chinois (Alibaba) peuvent eux compter sur le marché de leur "base arrière" pour assurer leur développement en Europe.

Pour GreenSI l'appel du 17 mai restera donc un jalon important de l'histoire du cloud français pour aborder sans tabou l'équation, insoluble jusque-là, de faire croître les acteurs nationaux, voire européens, avec une stratégie Cloud First du service public, et leur donner une "base arrière" pour la bataille européenne qui se prépare.

Maintenant, cela prendra du temps, certainement 5 à 10 ans, et donc le moteur du Cloud français restera encore un certain temps celui des entreprises françaises.

Quand les APIs transforment les industries

2021-05-15T10:31:00.001+02:00

Les APIs sont très présentes dans les programmes de transformation des entreprises, notamment pour décloisonner le système d'information et l'ouvrir à l'écosystème des partenaires et clients de l'entreprise, qui viendront y chercher des services et des données. Pour les entreprises qui produisent des machines (industrielles, agricoles, ...), c'est également la possibilité de connecter ces équipements à la transformation digitale de leurs clients, où elles deviennent de formidables sources de données pour leurs opérations.

Ouvrir, data, agile, collaboration,... les APIs cochent plusieurs cases de la transformation digitale des entreprises.

Mais ont-elles la possibilité de transformer carrément une industrie ?

C'est ce que va chercher à illustrer ce billet avec le secteur bancaire, qui paradoxalement a plutôt l'image d'être très fermé, et qui par construction va chercher à sécuriser, plutôt qu'à ouvrir à tous vents. Pourtant, l'évolution de ce secteur ces dernières années a montré l'inverse et le régulateur pousse pour que la valeur de services de l'ensemble des acteurs soit supérieure à la somme des valeurs de services de chaque acteur.

En effet, les APIs permettent la connectivité entre acteurs. On est donc principalement dans du B2B - Business to Business - quand on parle d'API.

Un premier rapprochement que l'on peut faire est donc celui de la loi empirique de Metcalfe, qui dit que la valeur d'un réseau augmente avec le carré du nombre de participants. Si les APIs permettent d'augmenter la taille d'un écosystème, la valeur de cet écosystème augmente pour tout le monde et créé de la valeur.

Ces APIs servent principalement à échanger des données et à délivrer des services.

Une seconde idée forte est donc que la circulation des données entre deux acteurs va permettre de développer de nouveaux services qui ne pourraient pas être développés par une seule banque. Par exemple, vous avez dû remarquer que votre banque vous propose depuis peu d'afficher les soldes des comptes que vous avez dans d'autres banques concurrentes. Le bénéfice pour vous est de simplifier votre gestion de compte et depuis l'interface en ligne de la banque où votre salaire est domicilié, en pouvant facilement voir combien virer sur les autres pour les alimenter.

Ce service de gestion de compte centralisé a d'ailleurs émergé en dehors des banques traditionnelles avec des FinTech, comme Bankin ou Linxo, qui se sont positionnées à leur origine sur la gestion multi-comptes et multi-banques. On va voir que la dérèglementation a ensuite conforté ces modèles. Depuis, leur capacité d'analyse des données par des algorithmes maison, leur permet d'évoluer vers le coaching bancaire. Elles ont ainsi été consacrées par un statut d'agrégateur de services, construit sur leurs plateformes et leurs APIs.

La circulation des données délivre de la valeur complémentaire à celle des banques traditionnelles et l'algorithme, et non la donnée, est la source d'avantage concurrentiel.

Une étude de McKinsey avait marqué les esprits il y a huit ans en posant le potentiel de l'ouverture des données (pas que l'opendata du secteur public) et l'avait évalué entre 3 et 5 milliards de milliards, à l'échelle de l'économie mondiale.

Dans cette étude le domaine de la finance n'était pas celui qui avait le plus de potentiel, mais il était clairement identifié et depuis a permis à de nombreuses FinTech de trouver leur place. Le domaine du transport a aussi depuis montré son potentiel et même développé des standards d'échanges.

On voit également que l'ouverture des données dans le domaine de la santé est porteur de valeur. C'est ce qui a été démontré dans la crise sanitaire de la Covid pilotée par les données partagées sur toute la chaîne, et sur toutes les chaînes, au quotidien.

La production des vaccins en une année, ce qui n'avait jamais été fait est aussi un cas d'école de l'échange de données au niveau d'une industrie. Les échanges de données à la semaine pendant toutes les phases d'essais cliniques, entre les agences en charge d'autoriser les vaccins et les industriels qui les testent, ont permis d'impliquer ces agences très en amont et d'accélérer le processus de plusieurs années. Elles ont également pu réduire le risque avec leurs retours réguliers et inciter les industriels à commencer la production avant la validation, ou à abandonner rapidement comme le malheureux vaccin de Sanofi/Pasteur.

Ces deux libérations de données marqueront définitivement l'industrie de la santé à l'avenir, et l'agilité est clairement une rupture de méthode - peut-être pas assez médiatisée - dans un processus qui était plein d'effets tunnels, de ceintures et de bretelles. En revanche, mis à part la prise de rendez-vous avec les plateformes en ligne comme Doctolib, il y bien peu d'API actuellement, mais beaucoup d'échanges csv.

Mais revenons au domaine bancaire. En complément de la FinTech qui est clairement un moteur de transformation de l'industrie qui puise dans l'ouverture des données, la régulation est un autre facteur important de transformation et plus particulièrement "l'open banking" qui oblige les Banques à donner accès à leurs données.

La directive DSP2 a instauré (en 2018) un statut permettant à des tiers non bancaires d'émettre des moyens de paiement (typiquement des cartes) et d'effectuer des paiements à condition que les comptes ne passent pas à découvert (en attendant que ces nouveaux opérateurs soient habilités à faire du crédit). Des acteurs comme Treezor en ont profité pour faire que, la tenue de compte et la gestion des cartes bancaires, puissent être gérées en marque blanche et vendues à des néo-banques se concentrant sur la vente, la relation clients et intègrant ces fonctionnalités sur leurs plateformes via des APIs. Ceci n'est pas sans rappeler dans les télécoms le modèle des MVNO "opérateurs de télécoms mobiles virtuels", qui vendent des services mobiles sans détenir d'infrastructure physique.

Cette directive a permis ainsi la multiplication des nouveaux acteurs et la valorisation des données bancaires, et selon la loi de Metcalfe à l'augmentation de la valeur globale de l'industrie. Ceux qui en bénéficient le plus sont ceux qui collaborent le plus et le plus vite, en faisant grandir l'intégration de leurs services et la taille de leur écosystème. Une réflexion contre-intuitive il y a dix ans dans la Banque.

Les APIs sont donc devenues les éléments principaux d'un écosystème, des business models, sans lesquelles ils ne peuvent fonctionner. Elles sont devenues stratégiques et l'offre bancaire intègre l'offre API, que ce soit pour créer des nouveaux services (comme l'OTT des Telecoms) ou générer des revenus supplémentaires. Les APIs permettent également de bénéficier des atouts de cette technologie pour sécuriser les accès.

Leur impact sur l'industrie est l'émergence de nouveaux modèles qui demandent aux acteurs de se repositionner par rapport à la production des services et à la relation clients. On retrouve ici l'évolution de la relation SCM-CRM mise en évidence dans d'autres billets. Les banques traditionnelles B2C avec des marques fortes vont tenter d'être des offreurs complets ("Full service provider") quitte à intégrer ou racheter des FinTech, quand d'autres vont se concentrer sur la production de services bancaires ("Bank as a Service"). Les banques d'investissement très ancrées dans le B2B vont devoir intégrer cette approche et développer leur écosystème.

Un autre enjeux est technologique, à l'instar d'Amazon qui d'un côté vend en direct, mais intègre aussi des boutiques tierces et fourni sa plateforme technique avec AWS. Certains acteurs deviendront des plateformes techniques incontournables ("Bank as a Platform"), ce qui n'est finalement pas nouveau dans les moyens de paiements et les services interbancaires, et qui a fait la fortune d'ATOS Wordline autour du réseau des Distributeurs Automatiques de Billets (DAB/GAB).

Enfin d'autres seront tentées par le modèle plus visible de "Marketplace" quitte à intégrer des services sans lien direct avec le domaine bancaire.

La stratégie de Wechat Pay (Tencent - "le Facebook chinois également opérateur mobile") et Alipay (Alibaba - "le Amazon chinois") sont aujourd'hui les plus disruptifs à grande échelle. Les caractéristiques du marché chinois, sa taille, et notamment la révolution des paiements dans la vente de détails, ne sont biens sûrs pas étrangers à cette réussite, et il n'est pas évident qu'elle soit transposable. Les APIs sont exploitées sur leurs plateformes pour tirer bénéfices de tous les autres fonctions (réseau social, shopping, ...) et non en externe avec le monde bancaire.

En moins de 10 ans, ces acteurs ont réussi à désintermédier les banques des opérations de paiement, avec plus d’un milliard d’utilisateurs sur chaque plate-forme, les cartes bancaires et les espèces remplacés par des QR codes et des transactions numériques sur ces plateformes. L'an dernier l'introduction en Bourse de Ant, la banque en ligne d'Alibaba valorisé à 30 milliards, a été suspendue par les autorités chinoise. Une disruption qui devenait peut-être même incontrôlable par les autorités elles-mêmes...

Le pouvoir de transformation des APIs et des plateformes à l'échelle des industries est donc très important. Les quatre modèles d'opérateurs dans ce nouveau paradigme, sont suffisamment génériques pour être transposés à d'autres industries, après s'être inspiré des télécoms. La vitesse de la transformation dans chaque industrie va dépendre de la régulation, bien sûr, mais aussi du degré de fermeture actuel.

Plus c'est fermé aujourd'hui, plus il y aura d'opportunités et de valeur à ouvrir demain, donc attirera en priorité les investissements. Finalement le secteur bancaire est un cas d'école de la transformation d'une industrie par les APIs.

La crise fait bouger le SIRH

2021-04-18T21:16:00.001+02:00

La crise continue de déplacer les lignes.

Cette semaine, GreenSI prends le prétexte de l'acquisition de Talentsoft, spécialiste de l'expérience employée, par Cegid, un acteur traditionnel de l'ERP et 4ᵉ éditeur français, pour faire le point sur le SI dans le domaine des ressources humaines (SIRH).

En 2015, GreenSI titrait "SIRH: la transformation digitale au point mort ?" en faisant le constat d'une prise en compte mitigée du digital dans les RH, quand les autres directions, clientèle et commerciale en tête, étaient bien engagées dans des chantiers ambitieux. Et de se demander si l'horloge du SIRH ne s'étaient pas arrêtée 10 ans avant, à l'automatisation des bulletins de salaires, voire timidement à la gestion des formations, mais toujours dans une vision administrative et productiviste, limitée à l'ERP.

Pourtant, le numérique a dopé le potentiel de transformation de l'entreprise. Il est capable de créer plus facilement des canaux de relations, d'interagir sur les canaux externes comme les réseaux sociaux, de produire du contenu et de la connaissance pour les salariés, de créer de l'expérience employée ou de se préoccuper de l'efficacité ou du moral de ces salariés au travers du numérique. Les ressources humaines pourraient aussi aider les salariés à assurer leur sécurité et leur aisance dans l'usage du numérique, comme elle le fait dans les usines et les entrepôts avec les EPI (Équipements de protection individuelle, notamment les casques ou lunettes de protection) quand il n'y a pas une direction dédiée à la sécurité.

En 2015, l'impression générale du numérique dans les RH est donc celle d'un angle mort autour du salarié et de son expérience employée. Depuis, de nombreuses startups ce sont engouffrées dans cette brèche pour rénover ces processus où l'expérience est clef, comme le recrutement, l'accueil des embauchés, la gestion des notes de frais et bien sûr la gestion des talents.

D'ailleurs, GreenSI se demandait dans un autre billet, toujours en 2015, si DSI et DRH ne devaient pas se rapprocher dans un mariage de raison. Les deux directions sont en relation avec les salariés, l'une sur le plan administratif et contractuel, l'autre sur le plan des outils numériques, de plus en plus importants et répandus. Cinq ans plus tard, c'est la mise en place d’espaces et d'outils collaboratifs, du flex office et l'accompagnement des salariés dans la transformation digitale, qu'ils ont en commun. La question de leur articulation est toujours aussi brulante.

En 2020, la crise a renforcé le numérique dans les entreprises qui n'ont pas fermé, et notamment dans la fonction RH qui a dû accélérer sa digitalisation pour répondre aux réalités pratico-pratiques de la signature de contrats à distance, du partage de données personnelles, et dans le meilleur des cas, de la gestion de coffre-forts en ligne. Le moindre faux pas ouvrant des brèches aux usurpateurs d'identité, en leur fournissant sur un plateau des données à exploiter.

La crise va aussi renforcer le numérique chez ceux qui ont peaufiné leur réouverture pour mettre en place des protocoles sanitaires à l'échelle (QRcode, réservations, ....).

Et puis le numérique s'est également renforcé dans les foyers des salariés avec le télétravail, au point de faire baisser le prix des logements mal raccordés à internet, en fixe et même en mobile. La bande passante est devenue un critère d'achat d'un bien immobilier et un lien potentiel avec son travail.

Enfin, le focus s'est renforcé sur la protection des salariés, qu'elle soit physique pour leur santé, ou numérique avec des cyberattaques dont ils sont devenus la cible privilégiée et le vol de données personnelles simplifié par l'utilisation de l'email pour faire transiter ces données.

C'est donc dans ce contexte qu'il faut analyser l'acquisition par Cegid de la jeune pousse Talentsoft (listée en 2019 au Next40 des startups françaises à potentiel). Les SIRH vont devoir massivement se moderniser.

C'est également dans le contexte de la montée en puissance du Cloud. Le chiffre d'affaires de Talentsoft de 80M€, représente 16% des 500M€ de CA de Cegid. Mais c'est un chiffre d'affaires quasi 100% en SaaS, contrairement à Cegid qui réalise de l'ordre de 160M€ en SaaS. Le CA de Talentsoft est donc 50% du CA SaaS de Cegid. Talentsoft va donc permettre à Cegid d'augmenter son SaaS de l'ordre de 33%, ce qui pour Truffle 100 - classement des éditeurs français - est le facteur de croissance principale des éditeurs.

L'objectif de Talentsoft depuis sa création en 2007, c'est de créer le futur des RH, en offrant en SaaS une plateforme de transformation des talents et de leur expérience au travail, allant jusqu'à matcher les aspirations des salariés avec les opportunités offertes par l’entreprise en termes de projets, de postes et de formations. La vitesse de sa croissance et son rachat par le spécialiste de la gestion administrative, est le signe du développement de la transformation du SI RH et avec lui des opportunités pour la DRH.

De plus, la transformation digitale des RH s'est poursuivie, au-delà de la digitalisation des processus, avec l'exploitation des données, et même les débuts du développement de l'intelligence artificielle. Le tri automatique des CVs, le recrutement prédictif, la catégorisation automatique et intelligente des parcours de collaborateurs en regard du référentiel de compétences, intéressent les DRH. On est bien dans le domaine des gains de productivité, de la simplicité, et de l'efficacité, amenée par des assistants intelligents au service des RH.

Le SIRH illustre donc la création de valeur en dehors de l'ERP, et du cœur du système de gestion administrative des salariés.

Dans la plupart des entreprises, c'est pourtant lui qui consomme certainement la majorité des ressources SI affectées au domaine RH, Et parfois l'ERP, au sens plateforme intégrée de gestion des ressources de l'entreprise, n'est même que virtuel, composé d'un ensemble de solutions non connectées entre elles, qui consomment encore plus de ressources pour leur intégration. Un rééquilibrage qu'il sera alors essentiel de réussir pour dégager des marges de manœuvre et pouvoir investir dans ces nouveaux domaines, en dehors de l'ERP, essentiels à la transformation digitale.

Pour GreenSI, l'enjeu de ces prochaines années pour la DSI, est de réconcilier ces deux mondes, et de ne pas voir l'avenir des RH uniquement au travers du prisme de l'ERP. En tout cas Cegid n'y croit plus.

___________________________________________________________

Laisser un commentaire, c'est faire avancer le débat !
Vous pouvez aussi engager le dialogue sur Twitter : @fcharles

Quand la donnée circule en ville

2021-04-05T19:52:00.001+02:00

En 2012, GreenSI écrivait un billet "quand le numérique descend en ville", pour mettre le projecteur sur les débuts de la transformation numérique des collectivités. Après une première étape centrée sur la dématérialisation, elles abordaient les relations et les services numériques aux citoyens. Comme dans le privé, cette transformation n'est possible qu'avec une maîtrise des données, mais aussi par leur circulation au sein des systèmes complexes qu'elles gèrent : les villes, villages et métropoles.

Dix ans plus tard, cette transformation est maintenant bien entamée. La sortie du livre "Quand la donnée arrive en Ville" d'Antoine Courmont, responsable de la chaire Villes et numérique de Sciences Po, est l'occasion de faire un point sur les enjeux de la donnée au sein des territoires depuis les débuts de l'open data. Au menu, les politiques autour des données urbaines traitées par cet ouvrage, mais également la vision de GreenSI sur les fonctions collaboratives assurées par ces données dans l'écosystème des acteurs de la ville.

Et puis ce mois d'avril marque le "printemps de data.gouv.fr", la plateforme de l'État en charge de l'ouverture des données, qui a fêté ses 10 ans, se propose ces 3 prochains moins de contribuer à faire circuler les idées sur son avenir et celui des données publiques.

Alors que s'est-il passé dans la donnée urbain, depuis que la ville pionnière, Rennes, a ouvert ses données en 2010 ?

L'approche proposée par Antoine Courmont est une approche de sociologie politique des données, qui ne se limite pas à l'aspect technique, et découpe le cycle de vie de la donnée en 3 grandes parties : l'attachement, le détachement et le ré-attachement.

Il nous rappelle que les données ne sont pas indépendantes de tout, mais bien attachées à des infrastructures, à des personnes ou à des pratiques qui les produisent. L'oublier et tenter directement de les réutiliser, c'est courir à l'échec de leur réutilisation immédiate hors contexte. L'année qui vient de s'écouler, et qui au quotidien a partagé les données de santé, dont se sont emparés les journalistes et même des datascientists indépendants (comme Covidtracker), nous a régulièrement montré l'importance de la compréhension du contexte de production :

des données des EPHAD, qui n'ont pas été consolidées au départ alors que ces populations était plus fragiles, faussaient la vision nationale,
des données qui ne remontent pas aussi rapidement le week-end, gonflent les chiffres du lundi et sous-estiment ceux du vendredi au dimanche,
des évolutions permanentes des méthodes de collecte et de calcul, compliquant les comparaisons dans le temps.

L'idée de la réutilisation des données, et donc de leur circulation, doit passer par un "détachement" de cet environnement initial.

Elles deviennent alors des ressources économiques qui ont besoin d'un instrument, comme une licence, une équipe dédiée à leur ouverture, une plateforme ou encore une place de marché quand il s'agit de données pouvant être valorisées.

C'est lors de cette interface de "détachement" que l'open data "théorique" a été mis à rude épreuve ces dix dernières années. Il n'a pas totalement fonctionné si la collectivité n'y a pas mis des moyens pour cela, malgré un contexte règlementaire ambitieux. Les politiques d’open data ont conduit à une prise de conscience, pour au moins 700 collectivités (10%) ayant ouvert des données, sur les enjeux sur la gouvernance des données.

Mais la progression de l’ouverture des données des collectivités est très faible, au rythme étrangement constant d'environ 120/an constate l'association Opendata France. À ce rythme, il faudra 30 ans pour arriver à l’obligation d'ouverture des collectivités de plus de 30.000 habitants. L'open data cherche donc un second souffle pour structurer ce détachement, comme le traitait GreenSI en 2019, sur le plan technique, avec l'arrivée de l'open API (l'open data s'essouffle mais "closed data" arrivent) et des plateformes du privé.

Le domaine qui a jusqu'à présent le mieux réussi ce détachement et montré l'intérêt de la circulation des données, est celui de la mobilité.

La récupération des données des offres de transports pour développer des services multimodaux, s'est appuyée sur l’open data, sur des plateformes d'intermédiation d'acteurs privés français comme Navitia.io, dans un domaine où Google est très présent (Maps et Waze) et tentent de pousser ses propres standards jusqu'aux collectivités.

L'association, public et privé, est ici un élément clef du dynamisme, comme la crise Covid-19 l'a été pour les données de santé en 2020. Cependant, elle pose également des questions légitimes sur qui pilote réellement la gouvernance urbaine, quand les données jouent et joueront un rôle toujours plus grand, si la collectivité n'est pas impliquée dans leur circulation.

Ce travail de "détachement" des donnés est donc essentiel. Les collectivités qui mettent en œuvre une politique d’open data devront s'organiser pour la gérer, sur le plan technique (plateformes) mais aussi organisationnel (conformité, standards, documentation, ...), et ainsi amorcer une gouvernance des données ouvertes.

Enfin, ces données ouvertes peuvent être à nouveau "réattachées" à un nouveau contexte, quand l'offre rencontre une demande et donc des ré-utilisateurs.

À l'échelle des territoires, les premiers usages opérationnels concernent la coordination entre des acteurs, avec des gains en coûts de coordination à la clef.

Les données circulent par exemple entre l'usager (qui fait un signalement), la collectivité (qui qualifie et organise la réponse en fonction de la répartition des compétences entre les acteurs), et l'opérateur en charge du service urbain concerné (qui reçoit une demande). Les opérateurs rendent aussi des comptes à la collectivité (extranet) qui parfois organise la coordination (multi-services) entre ces opérateurs, par exemple pour l'occupation de l'espace public ou les travaux.

Signalements, demandes, extranet, open data, multi-services, autant de mécanismes d'échanges de données devenus essentiels pour la coordination des activités du territoire. À Dijon et Angers, une nouvelle forme d'organisation des services est même apparue avec les "hyperviseurs", sortes de "tours de contrôle" du fonctionnement des services urbains. La modernisation autour des données sert donc les services de la collectivité, mais également les acteurs externes et contribue au dynamisme numérique des territoires.

L'acculturation des agents pour faire ce détachement est donc un nouvel enjeu des collectivités, passant par l'animation, la pédagogie et plus globalement l’accompagnement. L'accompagnement des collectivités de petites tailles a été initié par l'association Opendata France en 2013 pour aider à comprendre, produire et réutiliser les données, créant un réseau d'acteurs opérationnels. Beaucoup de travail reste à faire.

Pour GreenSI, la vision d'attachement, détachement et ré-attachement, ce cycle de vie de la donnée qui circule, nous éclaire sur les moyens et les difficultés de cette circulation.

L'open data aura été pour certains un premier allumeur du moteur de la gouvernance urbaine par les données. La transformation numérique des territoires, des services urbains et des opérateurs de ces services, vont maintenant le faire tourner à plein régime pour satisfaire les besoins de collaboration et de coordination à l'échelle des territoires numériques et intelligents (def: qualité de l'esprit qui comprend et s'adapte facilement).

Une intelligence devenue collaborative par la circulation des données.

La dette technique, le composant principal des SI

2020-12-19T09:47:00.006+01:00

Dans les grands mystères du management du système d'information, s'il en est un qui revient régulièrement sur le devant de la scène, sans être jamais réglé, c'est bien celui de "la dette technique". De quoi s'agit-il réellement ?

Les systèmes d'informations c'est comme les grandes métropoles. On inaugure en grande pompe la dernière médiathèque moderne aux normes environnementales, quand la majorité de la ville est composée de passoires thermiques. Il est toujours plus facile de mobiliser des moyens pour cette médiathèque sous les feux des caméras, que pour la remise aux normes des vieux bâtiments, voire parfois tout simplement pour leur entretien.

Comme les métropoles, les SI ont accumulé au cours des années la dette de la mise aux normes de tout ce qui a déjà été construit avant chaque norme.

Le dernier billet abordait la nouvelle posture de l'architecte du SI d'entreprise. Cette dernière évolue avec le digital qui pousse les frontières du SI traditionnel en dehors de sa zone de confort "régalienne", en numérisant les relations numériques avec les clients et les partenaires. Et à la frontière du SI, on construit beaucoup de nouvelles applications "sur Internet" qui doivent s'interfacer avec le cœur du SI qui gère toujours les transactions de l'entreprise. Et c'est souvent là que ça coince. !

Plusieurs études font ressortir que cette intégration est l'un des freins à la transformation digitale et la raison principale est la fameuse dette technique. Ces applications ont été construites avant (ou après mais ont ignoré) les standards de sécurité et d'ouverture des SI sur Internet et demain de l'Internet des objets.

La réalité des systèmes d'information d'aujourd'hui est donc que la majorité des budgets et des efforts applicatifs sont consacrés à l'existant, à son maintien en conditions opérationnelles, et sans même gratter la dette technique qui s'accumule mécaniquement avec le temps.

La dette technique c'est ce concept inventé par Ward Cunningham en 1992, inspirée de la dette dans le domaine de la finance. On peut vivre avec des dettes mais un jour on doit les payer.

Appliqué au domaine du développement logiciel, un jour on doit faire cette montée de version de la base de données devenue obsolète ou remplacer ce composant qui n'est plus supporté alors qu'il contient des failles de sécurité connues de tous.

Cette dette est bien réelle car on emprunte aux budgets futurs du SI. La reconnaître est le meilleur moyen de vivre avec plutôt que de la cacher ou d'en rejeter l'idée.

Mais allez expliquer cela à des métiers à qui cela n'apporte rien de plus !

Dans les DSI qui ont un fort turnover (la durée moyenne en poste d'un DSI est de 3 ans) ou qui font tourner leurs grands fournisseurs, l'image de la dette représente aussi le fait que ce qui doit être remboursé aujourd'hui à été laissé par l'équipe précédente hier, et que les choix d'aujourd'hui seront assumé par la prochaine équipe. Cette dette devient générationnelle, et on pourrait se dire que dans ce contexte ce n'est pas facile de responsabiliser sur ce sujet.

Mais traiter la question de la dette technique n'est pas de faire d'un "grand soir" puis de se réveiller avec un SI tout neuf. Il est peut-être temps de quitter la métaphore Haussmannienne et d'en adopter une autre.

D'abord, c'est matériellement impossible sur le plan technique et financier. C'est pourtant ce qui régulièrement proposé, souvent inspiré, par des éditeurs en mal de nouveaux clients et d'extension de leur territoire dans le SI. Par exemple quand on veut remplacer un système ancien non maintenu (devenu "legacy") par un nouveau système, comme si on rasait un ancien quartier. Bien sûr, dans ce cas, on rassure tout le monde en criant haut et fort que ce sera sans régression fonctionnelle (un autre grand mystère du management des SI pour GreenSI et traité en 2017 avec ce billet), ce qui n'aurait d'ailleurs aucun intérêt. Si on remplace c'est bien pour repenser le métier et les processus, pas les sanctuariser.

Traiter la dette technique c'est gérer au quotidien le backlog des obsolescences, de cloisonner les systèmes pour les faire évoluer séparément, puis de les décloisonner avec des interfaces modernes. Bref, c'est un véritable travail d'architecte ! (CQFD)

C'est surtout un travail de tous les jours et une course sans fin, car la technologie évolue et le monde digital se complexifie sans cesse.

Mais il est vrai qu'entre les équipes projets mobilisées sur le neuf, et les équipes de maintenance mobilisées sur le support et l'urgence, peu de ressources ont cet objectif d'entretien au quotidien. C'était l'objet du billet précédent sur les architectes d'entreprise, de leur proposer des'inspirer du re-factoring effectué par les développeurs en mode agile, pour avancer dans la complexité et l'incertitude d'une gestion de produit (tirés par les clients) plutôt que de reposer sur de la gestion de projet classique (tirée par les plans).

L'urbanisme des systèmes d'information est fortement inspiré par les villes et par le code de la construction, avec ses quartiers, ses plans d'occupation ou son concept de maîtrise d'ouvrage qui vient aussi du bâtiment. Mais n'est-ce pas une erreur aujourd'hui dans un monde en évolution rapide ?

Et si finalement il fallait plutôt s'inspirer des jardins et d'un manuel de jardinage, comme métaphore de gestion du SI ?

Cette image a été proposée ce mois-ci, par Yves Caseau, le DSI Groupe de Michelin, lors de sa conférence sur le rôle l'architecte, dans le cadre du forum MarcusEvans sur l'évolution de l'architecture d'entreprise. GreenSI ne peut renier cette idée de verdir les SI, et c'est même l'origine de son nom choisi il y a 10 ans ;-)

La question reste cependant entière de savoir comment, et à qui, confier les tâches de jardiniers, qui vont mettre un tuteur par-ci, de l'engrais par là, tailler un buisson ou complètement élaguer un arbre. Et bien sûr sans avoir besoin de monter des projets de refonte complexe. Car c'est bien cela l'approche de la dette technique au quotidien, de permettre un travail de fond permanent sur la vitalité du SI.

Oubliez les grands projets de refonte, qui se font rarement, et adoptez plutôt l'œil du jardinier bienveillant sur son jardin :

L'entretien n'est pas gratuit
La "re-factorisation" fait partie du plan de gestion du cycle de vie de l'application et doit donc avoir un budget consacré dans les projets. N'hésitez pas à annoncer 10% à 15% du total du coût de développement (hors pilotage), comme futur coût annuel récurrent, pour que vos clients s'habituent dès le début des projets à l'idée de l'entretien de ce qu'ils vont aller ajouter au patrimoine applicatif.
Et qu'ils revoient leurs exigences à la baisse le cas échéant.
Connaissez votre jardin
La dette est dans toutes les applications, mais il y a dette technique et dette technique. Il faut donc les caractériser en matière de risque, d'impact métier ou business et de coût de réhabilitation. Ceci permet de répondre à LA question brûlante : "Mais au fait, par où commencer ?"
La mobilisation des responsables des applications peut aussi être organisée de cette façon, avec des "primes" (ou des malus) distribuées aux projets qui intègrent les dettes techniques prioritaires dans leurs évolutions.
Mettez la cabane à outils au milieu du jardin
La boîte à outils pour évaluer, traiter, ignorer ou retarder la dette technique existe. Alors simplifiez-vous la tâche et utilisez-la. Vous-la trouverez sur le web et même auprès de ceux qui voulaient vous vendre des projets de refonte, mais méfiez-vous quand même qu'ils ne gardent pas cette idée derrière la tête ;-)
Mettez en valeur les vieux arbres
La communication est essentielle, à la fois pour sécuriser la démarche mais aussi pour montrer son impact.
On a souvent l'envie de mettre les vieux "legacy" sous le tapis et pourtant s'ils sont bien gérés il n'y a aucune raison de ne pas être fiers de son datawarehouse sur AS400, euh pardon System i5, ou de sa base SQL de 2To, toujours aux normes en termes de performance.

Le digital, la complexité, l'agilité et la réduction des budgets nous obligent à changer notre regard sur les approches projets traditionnelles qui découpent le temps, l'espace et les ressources.

La perspective du jardin et de la dette technique peut nous aider à voir les choses différemment. Vous rencontrez rarement un jardinier qui veut tout raser, mais plutôt des jardiniers qui entretiennent tous les jours.

L'architecture d'entreprise à l'ère du digital

2020-12-12T09:49:00.001+01:00

À un moment de re-priorisation des projets SI suite aux chamboulements amenés par la crise sanitaire, que ce soit l'urgence du développement de la relation client par internet, y compris son intégration en temps réel avec la logistique (voir la logistique au cœur de l'expérience client) ou le doublement des télétravailleurs, l'architecture du SI n'a jamais été si importante.

Mais le rôle de l'architecte des SI, défini par la cohérence interne et la gouvernance centralisée, trouve-t-il toujours sa place dans une réaction rapide à des évolutions externes pilotée par l'urgence et les métiers ?

La transformation digitale des modèles économiques de certaines entreprises, dans des industries en mutation, avait déjà posé un certain nombre de questions ces dernières années sur la place de l'architecture d'entreprise (EA). Quand les métiers évoluent dans un contexte routinier, "business as usual" comme disent les Américains, l'architecture d'entreprise se développe et rationalise le SI.

Mais quand le contexte business devient incertain, que la compétition franchie les barrières des industries de façon disruptive, l'approche traditionnelle de l'architecture d'entreprise devient parfois un frein, qui apporte plus de questions que de réponses. Le désordre est même toléré, pourvu qu'il fasse vendre. Les métiers pourraient alors être tentés de s'affranchir de l'EA, de se concentrer sur les applications qui vendent à court terme, et non sur l'harmonie du SI à moyen terme ;-)

Le digital a-t-il besoin d'architectes d'entreprise ?

Le retour d'expérience des "digital factory", ces équipes souvent dédiées et isolées du reste du SI, en charge des développements digitaux natifs dans le Cloud, est intéressant. Il montre que l'architecture ne peut pas être abandonnée car elle réapparaît spontanément dans ces usines à applications digitales. L'architecture y est prise en charge par les développeurs les plus expérimentés, qui dirigent les équipes en mode agile (Lead dev). Dans ces équipes la conception, la réalisation, et parfois l'exploitation (depuis DevOps) sont réalisées de façon intégrée, contrairement à la vision classique d'une DSI - confortée par des années de gouvernance CoBIT - qui sépare les études, du développement (organisé en projets) et les développement de l'exploitation.

Ces architectes ont cependant un horizon plus limité, à la fois dans le temps en s'autorisant du "re-factoring" régulièrement, et dans l'espace en se concentrant sur le système à développer, souvent la ligne de produits portée par le "product owner", et ses interfaces, et non l'ensemble du SI.

Le déplacement de l'architecture, dans l'action et là où se crée la valeur client, est donc une piste à explorer quand on fait le constat d'une architecture régalienne, éloignée des métiers. Surtout si la bascule que l'on observe, de "grands projets" à des "plateformes produits", devient une réalité dans l'entreprise, y compris pour les plateformes support (RH, ERP...) avec des utilisateurs internes et non des clients externes. La gestion de produits prend le pas sur la gestion de projets.

Une autre façon de voir cette émergence, est de considérer que le rôle de l'architecture est repris par le développeur car ce rôle est lié au fonctionnement de l'équipe agile multidisciplinaires (product owner, le designer, le graphiste, les développeurs et parfois le support) qui avance par étapes (sprints).

Pour voir loin, l'architecte a besoin d'interactions. Dans ces équipes intégrées, il peut plus facilement être immergée dans la vision de la roadmap, l'IHM et bien sûr les contraintes de réalisation, délais du sprint en cours et des prochains. L'architecture peut garder son indépendance, mais au sein de l'équipe qui produit, et casser sont image de tour d'ivoire.

Le profil de l'architecte recherché par les métiers évolue alors vers des personnes pragmatiques, communicantes qui peuvent influencer les développements dans l'action.

Mais comment maintenant éviter les écueils classiques des équipes autonomes : développer plusieurs fois la même chose, la complexité croissante de l'architecture qui duplique les efforts de gestion des composants, ou le manque de synergies entre lignes de produits pouvant aller jusqu'à une expérience client décousue ?

Personnellement, j'ai déjà été confronté au site d'une grande assurance pour gérer des produits d'épargne acquis personnellement (type PER), totalement différents du site utilisé pour des produits identiques, acquis pour moi, mais par mon entreprise. On se retrouve alors avec deux sites, deux authentifications, et une vision différente de produits identiques. On se doute vite que l'équipe B2C et l'équipe B2B étaient distinctes, et dans deux divisions différentes. Pourtant dans une logique patrimoniale centrée sur l'utilisateur (moi), la vision similaire à défaut d'être unifiée, de mes investissements dans ces produits, est juste une évidence.

C'est justement là que l'architecture d'entreprise doit reprendre la main.

Une approche rencontrée est, à partir d'une cellule intégrée multidisciplinaire centrée sur un produit, de confier aux architectes d'entreprise une responsabilité plus transverse, à plusieurs lignes de produits, en fixant dans leurs objectifs la gestion de la plateforme digitale comme socle accélérateur des projets.

C'est donc la poursuite d'une construction du bas vers le haut, en reprenant les composants produits par les équipes au plus près des besoins, et en les consolidant comme composants normalisés au niveau d'une plateforme digitale mise à disposition de tous. Cela demande bien sûr du "re-factoring" régulier, par rapport à la même approche du haut vers le bas, mais le gain est réalisé au niveau des délais et de la disponibilité des composants.

Ce fonctionnement est utilisé par l'open source qui arrive à fédérer des centaines de développeurs sur le développement de plateformes. C'est aussi un moyen de faire changer de posture l'architecture d'entreprise, depuis une position régalienne, vers une position de solutions, puisque les architectes partagent maintenant la responsabilité de cette plateforme socle et, vu des métiers, contribuent à accélérer les projets.

Les évolutions de versions de ces composants sont alors réalisées pour toutes les équipes, L'architecture d'entreprise à ce niveau prend un rôle très opérationnel, qui n'empêche pas le régalien mais qui en modifie profondément la posture.

L'architecture reste un rôle, mais se rapproche d'une mission de gestion de produit, la plateforme digitale socle, ce qui est facilité par le Cloud avec le PaaS - Plateforme as a service - et les avancées de la conteneurisation, et sans se substituer aux métiers, qui voient au contraire ce socle comme un accélérateur.

Voyez donc vos architectes d'entreprise comme des "product owners" de cette plateforme digitale socle, à laquelle vous pouvez même donner un nom. Ils sont alors en animation d'un réseau d'autres architectes, qui parfois n'en ont pas le nom, déployés au niveau des équipes agiles, au cœur de là où se passe la production de valeur et avec la capacité d'une réaction rapide en réponse à l'incertitude.

Cette organisation en réseau a clairement un impact sur les profils à recruter et les formations pour répondre au nouveau challenge d'une architecture d'entreprise distribuée. La capacité d'animation d'un réseau devient une compétence importante. Surtout quand ces plateformes rendent des services à d'autres SI à l'extérieur de l'entreprise par exemple avec des API en plus des applications portées. Il faut alors coordonner les aspects techniques avec les ré-utilisateurs de ces APIs, DSI de clients et partenaires, voir développeurs indépendants.

Et puis l'architecture digitale c'est de plus en plus la capacité à intégrer des objets connectés, avec éventuellement du stockage de données "Edge", en local, quand les coûts ou les ressources pour les remonter dans le Cloud, seraient trop importants. C'est notamment vrai quand on a besoin de temps réel, avec peu de latence, ou que l'on manipule de la vidéo qu'il faut analyser au plus vite. On se retrouve alors avec trois niveaux d'architecture, l'infrastructure des objets connectés qui ont leur logiciel embarqué, les nœuds Edge et les services Cloud.

L'arrivée de la 5G, adaptée à ce type d'applications, devrait les multiplier.

Dans ce contexte, l'architecture régalienne, qui régit l'intérieur de l'entreprise, doit aussi se préoccuper de systèmes répartis et ouverts, avec des parties prenantes sur lesquels elle n'a aucune autorité régalienne. C'est un autre signe qui montre les limites de la vision d'une architecture d'entreprise totalement centralisée dans un monde digital.

Le rôle de l'architecture d'entreprise est donc progressivement en train de changer avec le développement du digital.

L'organisation et la gouvernance traditionnelle pour y répondre ne sont donc peut-être plus totalement adaptées. C'est le bon moment pour éliminer les missions d'architecture régaliennes les moins utiles, et utilisées, et de redéployer les ressources sur l'action, là où se joue la valeur ajoutée, au plus proche des produits. C'est peut-être également le bon moment de développer les compétences des architectes avec des compétences en gestion de produits numériques et en animation de communautés.

5G : un marché de niches... industrielles

2020-11-11T18:19:00.001+01:00

Les fréquences 5G sont attribuées et les opérateurs se préparent à appuyer sur le bouton pour activer la 5G sur leur réseau à partir du 18 novembre. Cette activation est juste "officielle" et à plus grande échelle, puisque des autorisations avaient été données pour des zones pilotes. Orange a annoncé qu'il sera là, dès le premier jour de l'ouverture, et Free regarde s'il peut à nouveau mutualiser son réseau avec Orange.

Car maintenant, il va falloir amortir les plus de 2 milliards de la licence versée à l'Etat pour exploiter pendant 15 ans les fréquences libérées, mais surtout les autres milliards d'investissements pour mettre à jour les réseaux. On entre donc dans une phase de ROI - retour sur investissement - pour les opérateurs, mais aussi pour les utilisateurs, grand public ou entreprises et les collectivités.

Pour le grand public, la question est moins la rentabilité économique des usages, que leur rentabilité environnementale.

De nombreuses voix se lèvent, dont les élus sur certains territoires, pour dénoncer des usages "futiles" car leur bénéfice est largement inférieur à l'impact environnemental engendré. On cite en boucle dans les médias la vidéo-X en 4K regardé dans un ascenseur depuis un smartphone avec un petit écran... Une loi est d'ailleurs en préparation pour rendre le numérique plus responsable (voir L'informatique peut-elle être durable ?), qui, a défaut de résoudre quoi que ce soit, permettra au moins de poser un débat démocratique dans ce qui était jusque-là un plan de déploiement technologique, voir technocratique.

Ce qui fait dire à GreenSI que le déploiement, rapide et massif, de la 5G à l'échelle du territoire national est certainement devenu un mythe...

On est donc parti pour un déploiement progressif, à la fois sur les territoires et sur les performances (débit, latence, connexion massive d'objets, ...), ce qui prendra plusieurs années en France (3 à 5 ans ?). Dans l'ordre, le débit arrivera en premier, puis la faible latence et enfin quand les infrastructures le supporteront, la capacité à gérer jusqu'à 1 million d'objets par km2.

Dans ce contexte, pour les entreprises, la question est donc de savoir quels usages exploiter en premier sans attendre un régime de croisière plus lointain. Car la 5G est une technologie de rupture (voir ce billet), elle demande une transformation des modes de fonctionnement, voir des métiers, pour être exploitée à son plein potentiel. Elle doit surtout amener quelque chose de plus par rapport aux autres réseaux déjà existants (4G, Wifi, Nb-IoT) et déjà compatibles avec de multiples terminaux qu'il faudrait changer.

La 4G sera encore, pour de nombreuses années, le réseau mobile par défaut, car comme on l'a vu, la 5G ne sera pas disponible immédiatement sur tout le territoire et dans toutes ses fonctionnalités. Il est aussi illusoire de croire que la 5G couvrira les zones 4G non couvertes, qui ne sont déjà pas rentables pour les opérateurs. Les usages à faible consommation d'énergie vont eux être préemptés par le Nb-IoT, et les réseaux actuels comme Lora ou Wize. Le besoin de débit sur des espaces limités sera préempté par le Wifi et son évolution Wi-Fi, 6 déjà à l'approche aux États-Unis. Le Wifi haut débit est aussi beaucoup plus responsable que le réseau 4G sur le plan environnemental.

Pour GreenSI, il reste donc à la 5G le haut débit en mobilité, et sa faible latence, qui sont ses caractéristiques au-dessus de tous les autres réseaux. Cela ne veut pas dire qu'elle ne pourra pas occuper d'autres terrains de jeu, mais arrivé au ROI, il sera plus difficile de justifier un bénéfice marginal contre un réseau et des équipements existant.

Sur ces usages de haut débit mobile et de faible latence, la 5G va rencontrer le monde industriel. Ne l'imaginez donc pas qu'avec un smartphone, mais aussi avec un objet connecté, en temps réel, qui pourra si besoin nous envoyer un flux de données/vidéo. Certains objets seront pilotables à distance. Toute machine dans une usine peut répondre à ces critères. Dans ce contexte, outre les opérateurs, ceux qui tireront profit en premier de la 5G seront ceux qui imagineront et produiront ces objets "5G ready" qui permettront d'agir à distance. On pense aux fabricants de module 5G à intégrer aux objets et machines, ou d'objets industriels déjà connectés qui seront adaptés à la 5G.

Mais attention, GreenSI ne croit pas aux objets 5G non pilotés par des humains, comme la voiture autonome. La voiture autonome n'a pas besoin de la 5G et Tesla la démontré à grande échelle. Heureusement, puisque comme on l'a vu on aura pas de continuité territoriale du réseau 5G avant de nombreuses années. La presse reprend pourtant parfois cette croyance véhiculée par le marketing de quelques acteurs, qui voyaient peut-être à 10 ou 20 ans.

C'est donc dans l'industrie 4.0, qu'il faudra aller chercher la majorité des premiers usages pertinents de la 5G.

A la croisée de la mobilité et du pilotage temps réel, GreenSI est allé creuser l'idée d'un drone autonome qui permet à son opérateur de ne pas avoir à se rendre sur un site, mais de pouvoir agir à distance. Dans les exemples ci-après, ce drone peut être un drone volant, mais il peut être également un engin de chantier, ou pourquoi pas un drone aquatique.

Dans le cas du drone volant, l'intérêt est par exemple de pouvoir, suite à une alarme émanant du site, "réveiller" un drone sur ce site industriel pour procéder à une levée de doute visuelle permettant de décider d'envoyer ou non une équipe. On peut ainsi en multipliant les drones sur des sites, envisager une surveillance centralisée, sans renoncer à garder un contact visuel et sonore avec chaque site. Cette vidéo montre les caractéristiques de drones "5G ready" déjà commercialisés. Une autre possibilité est quand le drone peut arriver plus vite que l'équipe d'intervention, notamment en environnement urbain dense. C'est déjà le cas à Monaco, où la 5G est déployée, avec le cas d'usage de la sécurité civile.

Dans le cas de l'engin de chantier (vidéo), l'intérêt est, dans les exemples rencontrés, de renforcer la sécurité des conducteurs, qui peuvent conduire les engins à distance. La mine ou le port de marchandises sont des terrains de jeu propices à ces usages. On peut également imaginer une nouvelle forme d'organisation du travail, avec des plateformes centralisées, que rejoignent les chauffeurs pour réaliser des opérations dangereuses ou techniques.

Dans les deux cas on voit que les métiers évoluent et permettent de s'affranchir, pour certaines actions, de la barrière de la distance. La question du déploiement de la 5G pour l'entreprise est donc bien celle d'une transformation numérique, rendue possible par un mixe entre hardware et software, connecté avec les nouvelles caractéristiques de la 5G. Dans l'industrie c'est ce que l'on met derrière l'appélation Industrie 4.0.

Pour l'opérateur de télécoms, le fait que la 5G n'a besoin d'être disponible que sur le site industriel, et pas sur tout le territoire autour du site, ouvre une autre approche plus sélective pour le déploiement du réseau. Une approche qui permet d'intégrer les usages potentiels, leur valorisation par des entreprises, et donc la capacité à vendre plus de trafic 5G localement en limitant les investissements.

Pour GreenSI, la 5G sera donc certainement un marché de "niches" dans les prochaines années. Si vous voulez en explorer les bénéfices, ne l'imaginez pas disponible partout, pensez objets connectés et mobilité, et trouvez les cas d'usages de vos métiers à cette intersection. Pour décider de les engager dans un contexte 2021 de réduction des budgets SI, c'est bien par le volet transformation et retour sur investissement qu'il faudra les prioriser.

Alors bonne chasse aux usages!

#TousAntiCovid est déjà un succès!

2020-10-25T14:24:00.004+01:00

#TousAntiCovid est la mise à jour, lancée cette semaine par le gouvernement, de l'application StopCovid de traçage par bluetooth, qui avait fait couler beaucoup d'encre en avril dernier, jusqu'à être reconnue finalement comme un échec d'adoption par les français.

GreenSI n'a pas de boule de cristal pour savoir si la nouvelle mouture contribuera à ralentir la progression de l'épidémie. Cependant, dans le contexte des systèmes d'informations pilotés par l'Etat, GreenSI trouve que le lancement de #TousAntiCovid est déjà un succès digital. Explications !

GreenSI voit la réaction du gouvernement, suite aux résultats de StopCovid, comme une illustration de l'adoption des règles (ou pour certains, des croyances) que l'on retrouve dans le digital. Est-ce un signe de la transformation de l'état d'esprit de nos dirigeants vis-à-vis du numérique ? C'est en tous cas encourageant de voir que le numérique fait toujours parti de la solution, car dans le cas présent il créé une disruption sur la capacité à transmettre de l'information, par rapport à son équivalent téléphonique.

Mais revenons d'abord sur StopCovid. Malgré ses déboires, StopCovid avait réussi une performance peu égalée dans les ministères, développer une application mobile en moins de 2 mois (annonce le 7 avril par le chef de file l'Inria et apparition dans les stores le 2 juin).

Une application de seulement 6 écrans certes, mais qui n'est pas si simple puisqu'elle qu'elle gère des données personnelles, et surtout qu'elle a été annoncée par le Président de République lui-même et donc a été livrée en pâture à tous ses opposants. C'est aussi lui qui a reconnu qu'elle n'a pas marché, enclenché sa refonte et qui reste donc en première ligne avec le secrétaire d'Etat au numérique.

Rappelons que les derniers "exploits" des systèmes d'information de l'Etat dans les billets de GreenSI étaient il y a 2 ans l'arrêt de SIRHEN, le SI des ressources humaines de l'Education Nationale après 321 millions d'euros d'investissements et 10 ans d'efforts (voir ce billet), ou, dans la Santé, la Carte Sesame Vitale qui a mis 20 ans à se déployer. On apprends d'ailleurs ces derniers mois qu'elle gérerait 2,6 millions de comptes fictifs et de faux ayants droits...

Dans les deux cas c'est le Ministre concerné,et non le Président, qui est sur le front, comme celui de la Défense en 2013 pour l'arrêt puis le redémarrage de Louvois, autre fiasco des SI avec la paie des militaires.

Concernant les données personnelles, rappelons que le déploiement du RGPD en Europe depuis 2018 a tué l'innovation dès qu'une application contient, ou peut être suspectée de toucher à des données personnelles. Le gouvernement a donc demandé les avis nécessaires (CNIL) et passé outre certains points via la loi d'urgence sanitaire. Ce week-end s'est d'ailleurs joué à l'Assemblée Nationale la prorogation de l'autorisation d'utiliser les données personnelles (Projet de loi 3464, article 3), pour prévenir des personnes qui ont été en contact via la trace prise par StopCovid, et ce jusqu'au 1er avril 2021.

Le succès immédiat de StopCovid aurait donc certainement été un miracle ! Des difficultés similaires se constatent ailleurs dans le Monde, même si certaines applications, comme à Singapour ont été largement adoptées par le public.

Mais maintenant, que nous apprends #TousAntiCovid sur le digital ?

Le "Minimum Viable Product"

Dans un monde digital et agile, on peut donc voir StopCovid comme un MVP, "Minimum Viable Product". Vu les délais, le produit était minimum - le dispositif de traçage - et agile, car il a permis de se confronter, le plus rapidement possible, au problème le plus important à résoudre : la gestion des données personnelles pour sauver des vies.

Cette application mobile a donc rencontré le plus vite possible tous les obstacles, techniques, réglementaires, déploiement auprès des français... et a pu apprendre pour mieux s'améliorer. Sa seule erreur a peut-être été de d'être lancé comme un produit fini et non une plateforme numérique évolutive qui accompagnerait les français tout au long de l'épidémie.

C'était bien sûr impossible, puisque l'obtention de toutes les autorisations demandait justement de limiter le produit, dans ses fonctions et dans le temps. A méditer.

Qui pilote le digital, la DSI ou les métiers ?

Ce développement n'a pas été géré par la direction interministérielle du numérique (DINUM) mais par l'Inria et des acteurs privés bénévoles en consortium, une première.

On a vu l'implication du Président lui-même, et celle de la récente agence Santé Publique France (2016), sous tutelle du ministère de la Santé. Le débat a été intense avec la DINUM, pourtant en charge de la transformation, mais qui avait un autre choix technique et de protocole à proposer.
Elle a été écartée...

Comme parfois avec le digital, on n'hésite par à commencer par du "shadow IT" piloté par les métiers et non par la DSI ;-)

Fail fast !

StopCovid illustre une autre règle du digital, "fail fast", donc le droit à l'erreur et à l'amélioration continue. #TousAntiCovid, la seconde itération, est née cet apprentissage, après seulement 4 mois de fonctionnement et un pic de 2,8 millions de téléchargements.

Compte tenu des incertitudes de la situation sanitaire, GreenSI ne serait pas surpris qu'il y ait encore plusieurs itérations. C'est bien le propre de l'agilité de s'attaquer aux besoins quand ils émergent, et personne ne savait en mars qu'une seconde vague demanderait une gestion encore plus critique qu'après le déconfinnement, de cette information stratégique pour lutter contre l'épidémie : "qui a été en contact avec qui ?".

L'importance du design

Le gros changement est certainement une ergonomie améliorée, de la couleur au-delà du bleu, blanc, rouge, des informations mises à jour régulièrement, et des outils pratiques comme le lien avec la carte des centres de dépistages actualisée des temps d'attente et le nouveau formulaire d’attestation dérogatoire de déplacement depuis le couvre-feu. Bref, tout ce qui est pratique et qui concerne les français.

#TousAntiCovid nous rappelle ainsi qu'une application mobile a besoin d'un motif pour y revenir et se construit avec une logique de parcours utilisateurs.

StopCovid était une application qui ne servait à rien si on avait pas été en contact avec quelqu'un d'infecté, et compte tenu de la faible pénétration en nombre d'utilisateurs, ça n'arrivait presque jamais.

#TousAntiCovid a une stratégie de contenu publié chaque jour et d'interactions avec ses utilisateurs, notamment de quand date l'information du dernier traitement qui nous dit que l'on a pas été en contact (connu de #TousAntiCovid) avec le virus.

En terme de digitalisation de ce processus d'information (actuellement réalisé par 30.000 téléopérateurs en lien avec les médecins et les hôpitaux), c'est un gain de temps. Mais c'est surtout une rupture dans ce processus d'identification des cas contacts, puisque sans l'application il est bien sûr impossible de déclarer à son médecin, ceux que l'on ne connait pas.

Une disruption amenée par le numérique qui peut sauver des vies, mais qui dérange les opposants, cherchant jusqu'à ce week-end à bloquer la prorogation à l'Assemblée Nationale. L'argument de protection des données personnelles, ça ressemble de plus en plus aux armes à feu dans la constitution américaine, c'est essentiel pour notre liberté, mais ça peut tuer.

Ne pas négliger la conduite des changements

#TousAntiCovid nous rappelle l'importance de la conduite des changement pour l'adoption d'une application.

StopCovid, un nom qui a certainement été validé au plus haut niveau en son temps, a été changé pour inclure le "Tous" rappelant que plus il y a d'utilisateurs, plus l'application protège ses utilisateurs, et donc que tout le monde est acteur. Le "#" s'inspire du déploiement viral sur les réseaux sociaux. Le logo de la République et de Santé Publique France ont disparu.

Cette application appartient aux citoyens, c'est à eux de s'en emparer, d'en parler de la diffuser dans leur entourage, et c'est le Président des français, resté dans la boucle, qui la transmet à tous. Une vrai stratégie de conduite des changements.

D'ailleurs, dans les démarches de conduite des changements on parle de créer une "contagion positive" (ça ne s'invente pas!), en priorité auprès de ceux qui son neutres, en s'appuyant ensuite sur ceux qui sont positifs, et sans perdre de temps avec les détracteurs qui vont rapidement se retrouver minoritaires.

En lui donnant le statut de "geste barrière", on a également franchi aussi une étape dans la maturité digitale en intégrant la nouvelle application dans le processus de protection, et non pas comme un gadget de plus à côté.

Enfin, les liens de chargement et la promotion de l'application se repèrent sur internet, la chasse à tous les anciens liens relatifs à Stopcovid a été faite et ils renvoient maintenant sur #TousAntiCovid, et le nouveau site bonjour.tousanticovid.gouv.fr/.

On pourrait cependant imaginer une plus grande diffusion en s'appuyant sur une population qui en aurait besoin pour rassurer, comme les restaurateurs qui saisissent sur des cahiers des données de visites très peu précises sur le risque de contact (et critiqués par la CNIL), ou les étudiants lors du retour sur les bancs de l'université, dommage.

Être digital, c'est être "data driven"

La crise sanitaire a mis au premier plan la gestion des données et l'open data, dans ses interactions avec les français.

La France est reconnue dans ce domaine de l'open data, mais c'est la première fois que les données de l'épidémie sont disponibles en continue sur le site s antepubliquefrance.fr pour le public, sont reprises et commentées par les ministres. En 2013, le ministère de la Santé était totalement opposé à l'open data et cette position ne s'est infléchie que très récemment.

Or on sait que l’observation permanente des données, assure de comprendre les évolutions de l'environnement et d’ancrer les stratégies dans le réel. On devient alors "data centric" et la collecte de la donnée et son exploitation font partie intégrante des processus d'action.

Aujourd'hui #TousAntiCovid est clairement au cœur d'une plateforme de données, simplifiées, plus compréhensibles du public, avec l'enjeu pour ses processus de production de l'émergence d'une santé plus réactive, avec une mise à jour quotidienne, qui prends le pas sur le cloisonnement des structures du secteur de la Santé.

On peut débattre de l'efficacité des mesures prises, on ne peut plus débattre des chiffres. C'est une accélération formidable en 6 mois qui a de forte chance d'être durable.

Être digital, c'est libérer les équipes

D'ailleurs au départ, c'est l'initiative de quelques agents informaticiens de la fonction publique, confinés, qui ont créé la consolidation des bases de données hétérogènes et leur mise en ligne sur un site créé adhoc. C'est ce qui explique certainement un processus de collecte de données un peu chaotique, avec des ré-ajustements réguliers sur les données. Mais reconnaissons que de pouvoir aller sur un site français, et non sur celui de l'Université John Hopkins, qui a compilé les chiffres mondiaux bien avant l'arrivée du virus aux Etats-Unis, est un peu rassurant.

On retrouve ici l'importance dans le digital du "bottom-up" par de petites équipes agiles, et donc ne pas tout planifier dans des grands plans qui risquent de stériliser toute l'innovation.

Et l'IA quand est-ce qu'on en fait?

On peut cependant constater mondialement que le rôle des intelligences artificielles a été très limité, voir inexistant pendant cette crise. Pourtant juste avant on nous promettait monts et merveilles. Même, les États-Unis, le pays qui truste tous les succès dans la reconnaissance vocale, les traitements de maladies, les voitures autonomes, ... n'a pas de meilleurs résultats en gestion de crise que les autres.

Le manque de données dû à la nouveauté du virus est certainement un début d'explication, ce qui fait dire à GreenSI que ceux qui accumulent les données pendant cette crise sont en train de prendre de l'avance pour le traitement de la prochaine crise.

C'est dans ce contexte qu'il faut comprendre le débat sur l'hébergement des données du Health Data Hub par Microsoft de droit américain, et donc le risque que les services de renseignements américains demandent l'accès à ces données - depuis l'invalidation par la CJUE du Privacy Shield en juillet dernier - et que ce dernier s'exécute. C'est vrai que par le passé Microsoft s'est déjà opposé à ce type de requêtes. Cédric O, secrétaire d'Etat au numérique, a annoncé un prochain appel d'offres pour rouvrir la compétition aux fournisseurs français et européens, qui avaient été écartés par un cahier des charges un peu trop exigeant à l'époque ;-)

En synthèse, GreenSI considère que le fait de relancer une nouvelle version de StopCovid, d'apprendre de ses erreurs, d'adopter les principes du digital, en 6 mois, est déjà un beau succès pour cette application #TousAntiConvid, et plus largement pour la place du numérique dans la société.

Il ne reste plus qu'à espérer qu'avec l'adhésion du plus grand nombre, elle pourra démontrer la pertinence du digital dans le système de Santé en cas d'épidémie, et à sa façon, contribuer à sauver des vies. Au moment où j'écris ces lignes elle a été téléchargée par 1 million d'utilisateurs de plus que StopCovid. On atteint donc maintenant 5% des français, la cible minimum est de 10% pour son efficacité. Pour lutter et déconfiner, on a pas le choix !

On la trouve ici : sur iOS (lien vers l'App Store), sur Android (lien vers Google Play Store) et même sur Huawei il est possible de la télécharger ici.

Demain, des villes vraiment intelligentes

2020-10-18T11:18:00.002+02:00

La 5G, nouvelle technologie de l'internet mobile, au débit annoncé vingt fois supérieur à la 4G et à la latence compatible avec le temps réel, prépare une rupture dans beaucoup de domaines, pour les entreprises et les territoires (voir Êtes-vous prêt.e.s pour la rupture de la 5G ?)

On a d'abord eu une course mondiale effrénée pour la développer à l'échelle industrielle. C'est en avril 2019 que la Corée du Sud est devenue le premier pays à commercialiser la 5G via ses trois opérateurs nationaux (KT, SK Telecom et LG UPlus).

En France, ça a commencé à patiner dès 2018 avec un calendrier d'ouverture et surtout une procédure d'attribution des fréquences régulièrement repoussée (initialement prévue fin 2018). Elle va finalement avoir lieu et les enchères démarrent le 29 septembre 2020, mettant fin à la phase d'expérimentation et aux nombreux pilotes qui avaient obtenu une fréquence provisoire.

Mais suite aux dernières élections municipales à Lyon, Bordeaux ou Grenoble, on a assisté à un début de sortie de route, avec des nouveaux élus locaux annonçant vouloir geler ou stopper tout déploiement. Des annonces d'ailleurs pas nécessairement supportées par les habitants de ces territoires si on en croit un récent sondage IFOP.

En 2019, GreenSI voyait se dessiner au niveau mondial une fragmentation de l'aménagement numérique des territoires - 5G vers un Internet fragmenté - avec le bras de fer États-Unis contre Chine, l'affaire Huawei, et ses conséquences en Europe où tous les États ne boycottent pas l'équipement de Huawei (notamment Monaco).

Un an plus tard GreenSI était loin d'imaginer que cette fragmentation pourrait même apparaître à l'intérieur d'un Etat, la France en l'occurrence. Car c'est bien cette fragmentation qui a été mise en évidence par le discours présidentiel qui a utilisé l'image de la communauté Amish, pour réaffirmer que la France "ne reviendrait pas à la lampe à huile". Le sujet dépasse l'écologie.

Cette communauté américaine ne veut pas se laisser imposer le progrès par les autres communautés, de la voiture à la médecine, y compris la vaccination. Ce que l'on sait moins, c'est qu'elle est née en France, en Alsace, puis a été expulsée par Louis XIV en 1712 et accueillie sur les terres de William Penn de l'autre côté de l'Atlantique, qui deviendra l'État de Pennsylvanie.

La notion d'exclusion totale mise en avant par les Amish depuis leur origine (l'excommunication) est ce qui va donner à leur communauté la capacité de résister à toute intégration et à toute influence.

Appliquée à des sciences et techniques on en arrive à la souveraineté des choix sur un territoire et une certaine porosité symbolisée par cette technologie de chariot roulant sur une route construite et financée par l'État de Pennsylvanie pour des voitures.

L'internet, avec ses protocoles partagés et sa gouvernance mondiale, nous a peut-être donné l'illusion d'un déploiement technologique uniforme sur la planète. Les GAFAs ont renforcé ce sentiment en créant les outils du village mondial.

D'ailleurs, quand le déploiement n'atteignait pas un territoire c'était perçu comme une inégalité. En France, les efforts sur la 4G et la fibre, réclamés par les habitants, ont toujours été dans le sens de réduire les zones où ces technologies étaient absentes avec un objectif d'inclusion.

Le débat sur la 5G repose la question de cette uniformité et d'une politique nationale de déploiement.

Mais ne nous leurrons pas. Le monde continuera de déployer la 5G, quoiqu'en pensent les villages des vallées du Rhône, de la Garonne ou de l'Isère. Ce marché mondial financera la R&D sur les terminaux et les infrastructures. La Chine, en septembre 2020, a déjà plus de 110 millions d’utilisateurs de la 5G (chiffres China Mobile et China Telecom) et déploie environ 15.000 nouvelles stations de base 5G chaque semaine.

La France continuera donc certainement son processus, d'attribution puis de déploiement, dans les villes où les collectivités seront motrices. En tout cas c'est la volonté du gouvernement réaffirmée par le Président.

Mais, au-delà de toute considération électorale, on peut aussi considérer que ces territoires veulent peser plus sur le choix de l'aménagement numérique de leur territoire et estiment ne pas avoir assez d'information sur les implications à moyen terme des infrastructures de communication 5G. Un billet de GreenSI d'octobre 2019 appelait d'ailleurs à mieux gouverner les infrastructures numériques des villes et métropoles qui se développent largement et demandent une nouvelle gouvernance des données.

Ce type de refus, entre le local et le national, dans un monde où la technologie prend de plus en plus d'importance, n'est d'ailleurs pas nouveau. La France l'a connu ces dernières années avec les compteurs Linky, projet national qui a rencontré des oppositions de maires au niveau local.

Sur le plan international on a également rencontré ce type de refus. La France par exemple limite l'usage des caméras de vidéosurveillance (à la police) alors que de nombreux pays développent de multiples applications dans les villes, reposant sur l'analyse de flux de données (alerte sur des dépôts sauvages, accidents, calcul de la fréquentation...).

Ce qui est nouveau avec la 5G, c'est que les bénéfices du compteur Linky ou les images d'une caméra sont limités à une application, quand ceux de la 5G auront un impact sur toutes les applications puisque c'est une technologie d'infrastructure du territoire. Seule, elle ne sert à rien, coûte, et consomme de l'énergie. Ce sont les usages qui peuvent justifier son utilité.

Refuser la 5G est un choix qui ne sera pas neutre sur le plan du développement du territoire, puisqu'il s'appliquera à tous ceux – particuliers, touristes, entreprises – qui y vivront ou le traverseront quand ils auront besoin de ces infrastructures. La conséquence immédiate en sera des investissements plus risqués pour tous sur ces territoires, car la 5G s'inscrit aussi dans une dynamique nationale d'évolution des réseaux mobiles de communication à 10 ans.

Ce débat pose donc la question sur la gouvernance des choix d'infrastructures : nationaux et homogènes, ou locaux et hétérogènes.

On ne se souvient pas assez du démarrage de l'électricité et de la multitude de réseaux aux niveaux des communes, sans coordination nationale. Progressivement des syndicats intercommunaux vont se créer, développer un service public local, normaliser les technologies et permettre des échanges, puis l'État nationalisera les réseaux et créera EDF avec un service public national, pour ensuite le redécouper en production, transport et commercialisation ouverte à la concurrence.

L'exemple du transport ferroviaire est aussi intéressant. La SNCF, issue de la nationalisation de sociétés de transport régionales, qui a développé la technologie TGV, a progressivement abandonné la desserte des régions, au profit des TER, pour se concentrer sur le réseau national. L'équilibre réseau national et local est donc cherché sur chaque territoire.

Avec la 5G et l'ouverture des fréquences, l'État donne le droit à plusieurs opérateurs pour stimuler la concurrence, pour opérer et développer l'infrastructure, mais sans clairement intégrer l'échelon régional. Celui-ci profite du débat et des élections pour y rentrer.

Enfin se pose la question autour des usages. Que reproche t-on à cette technologie 5G ? Principalement de justifier le besoin d'un nouveau réseau et son impact environnemental, y compris sur les humains avec la question des ondes.

L'Agence national des fréquences (ANFR) a procédé à des simulations dans le 14e arrondissement de Paris qui tendent à montrer que l'arrivée de la 5G ne fera pas exploser les niveaux d'exposition aux ondes dans la bande 3,4-3,8 GHz. D'autre part, les bandes de fréquence des réseaux 2G et 3G seraient réutilisées par la 4G si la 5G ne se développe pas (et donc pas supprimées) car la saturation de la 4G est aussi devant nous. Ces résultats vont donc dans le sens de la 5G pour supporter à l'avenir les besoins de connectivités des habitants, quand ils votent avec leur smartphone, sont croissants.

Sur le plan environnemental, une fois en régime de croisière, d'autres études montrent que les antennes 5G sont en théorie 20 fois moins énergivore par rapport à la 4G, rapporté au Go transmit. Mais les architectures 5G ont un nombre d'antennes supérieur à celui de la 4G. De plus il est certain que la 5G va stimuler des usages, rendant possible l'impossible en 4G comme le pilotage temps-réel d'une machine à distance. On peut aussi argumenter que passer de la 4G à la 5G va stimuler le changement de terminal, même si le marché de l'occasion est très solide et que ce changement se fera sur de nombreuses années. On voit donc bien qu'il n'y a pas de vérité et que ce sera une question de stimuler "les bons usages" voire interdire les autres. D'ailleurs, la Chine arrêterait sont réseau 5G la nuit en puisqu'il est moins utilisé, ce qui n'est pas le cas actuellement de la 4G.

Mais la question environnementale du numérique est toujours rendue compliquée avec la dualité que GreenSI résume à "Green IT versus IT for Green" :

"Green IT" c'est la recherche de la sobriété du numérique à tous les niveaux, du terminal au datacenter en passant par les applications et les réseaux de communication (que la 5G va impacter).
"IT for Green" c'est de reconnaître que les usages du numérique peuvent améliorer le bilan énergétique dans d'autres domaines, et depuis le confinement on a plus aucun mal à convaincre qu'un réseau de communication, et ses applications, suppriment du carbone sur les routes et dans les aéroports.

Or, un des problèmes à résoudre pour la transition énergétique est la capacité d'associer massivement au réseau électrique toutes les productions décentralisées que nous pourrions développer (éolien, solaire, ...) à l'échelle des bâtiments et des habitations. Quel réseau pourrait faire communiquer tout ces nouveaux objets connectés et piloter l'équilibre du réseau en temps réel ? La 5G est clairement un candidat pour cet usage de Smart grid, avec sa latence faible et la densité de communication qu'elle permet dans une cellule.

La question nous ramène finalement à celle des usages. Et avec la 5G, c'est moins ceux des particuliers que ceux des entreprises qu'il faut regarder et qui amèneront leur contribution "IT for Green".

Quand une infrastructure est disponible, comment réguler les usages pour ne pas "gaspiller" les services nécessairement limités rendus pas cette infrastructure, et stimuler les usages les plus vertueux par rapport à nos objectifs collectifs ? C'est vrai qu'entre une opération chirurgicale à distance qui peut sauver une vie et une partie d'un jeu vidéo immersif, qui consommeraient la même bande passante, on peut se poser la question.

En Chine, les usages d'optimisation des infrastructures ou des plate-formes logistiques sont multiples : un "port intelligent" à été construit à Qingdao en 2019 pour piloter des grues à distance, avec du haut débit et temps-réel (vidéo) sans oublier Xiamen Ocean Gate qui vise une totale automatisation avec des robots.

En France le port du Havre vient d'annoncer sa couverture avec la technologie de communication Lora depuis des antennes installées sur les principaux ponts (Tancarville, Normandie, ...) et donc pouvoir collecter des données en bas débit longue portée. Le contraste est frappant entre ces deux choix au même moment sur deux points de la planète, et nous montre que la compétitivité des territoires sera déterminée par celles de ses infrastructures numériques.

Si certains peuvent être tentés par le chemin des Amish depuis deux siècles, la France est encore à mi-chemin pour l'adoption opérationnelle d'une nouvelle infrastructure de communication ambiante que serait la 5G.

L'informatique peut-elle être durable ?

2020-10-05T11:14:00.000+02:00

Octobre 2020 est certainement à marquer dans jalons du développement du numérique en France.

Un colloque organisé à Bercy le 8 octobre, "Environnement et Numérique", a amorcé les annonces pour engager le secteur du numérique dans la transition énergétique et rectifier cet oubli dans les politiques environnementales et climatiques.

C'est vrai que la croissance de ce secteur, depuis 30 ans, fait qu'il est devenu incontournable dans bien d'autres secteurs. Si parfois il peut les aider à réduire leur impact environnemental, il le fait avec une infrastructure, souvent "invisible" pour le commun des mortels, qui est source de millions de tonnes de CO2 dans son bilan.

L'informatique mondiale c'est, chaque année, 3200 milliards d'euros de dépenses, sans trop savoir si elles sont responsables ou non. Au niveau des entreprises, les infrastructures, les matériels et les communications, représentent grosso modo 60% des coûts informatiques, quand le service est à 23% et les logiciels à 12%.

Mais le numérique ce sont aussi les équipements des ménages en ordinateurs, en smartphones et en box TV, avec un impact qui dépend fortement des usages, même si cet impact reste inférieur à celui des entreprises.

Cedric O, secrétaire d'Etat au numérique, souhaite donc que l'État se mobilise pour rendre ce secteur d'avenir, en emplois et en souveraineté, un peu plus vertueux sur le plan environnemental. Une première priorité, car il faut bien des "quick wins", est de s'attaquer à l'allongement de la durée de vie des appareils électroniques, et surtout des smartphones. C'est un des griefs porté à la 5G, avec la pression qu'elle met sur la demande en renouvellement des terminaux.

La fabrication de ces terminaux représenterait 75% de l'empreinte écologique du numérique, selon Barbara Pompili, la ministre de la transition écologique aussi présente au colloque, notamment à cause de l'usages de terres et de métaux rares. GreenSI reprends ce chiffre, mais le trouve quand même élevé sur la durée de vie des équipements.

Le rapport du Sénat de juin 2020 "Pour une transition numérique écologique" reprend lui le chiffre de 3,7% des émissions totales de gaz à effet de serre (GES) dans le monde en 2018 pour le numérique. De ce montant, seulement 44% de cette empreinte serait due à la fabrication des terminaux, des centres informatiques et des réseaux et 56 % à leur utilisation.

Ce rapport, dont GreenSI recommande la lecture, regorge de recommandations qui pourraient faire l'objet d'un prochain projet de loi, mais aussi certainement de nouvelles polémiques comme la fin des forfaits de données illimitées (proposition°15) ou l'obligation d'adapter automatiquement la vidéo au format du terminal, quand on surf sur Internet (proposition n°16).

Mais le plus gros chantier sera celui des infrastructures. Il faut s'attaquer à leur consommation énergétique, notamment celle des datacenters, avec une gestion efficiente de l'énergie consommée et de la chaleur générée par les serveurs informatiques. Les annonces gouvernementales concerneront, en 2021, l'accès à un tarif réduit de l'électricité quand un datacenter démontre son éco-responsabilité. C'est un début de politique environnementale incitative en faveur d'un numérique responsable.

Mais ces infrastructures sont surtout utilisées par les entreprises. Leur mobilisation ne doit donc pas être en reste, sinon les fournisseurs d'infrastructures n'auront pas d'incitation à changer leur pratiques.

C'est chose faite avec le lancement de la plateforme "Planet Tech’Care" par le Syntec Numérique - les fournisseurs du numérique - et le Cigref - les grandes entreprises utilisatrices du numérique - et plusieurs autres partenaires engagés dans le numérique responsable comme l’Institut Numérique Responsable, le pôle Systematic ou The Shift Project.

En rejoignant la plateforme "Planet Tech'Care", les entreprises se mobilisent pour intégrer le numérique à leur stratégie environnementale, ou l'inverse.

Mais, même avec les meilleurs intentions du monde, le problème réside aussi dans la méconnaissance des notions de durable, la complexité à calculer les GES, à mettre en oeuvre des démarches de mesure... Sans cette connaissance comment orienter les choix technologiques, et les architectures, dans les projets de transformation digitale ?

Dès le lancement du 8 octobre, une centaine d'entreprises étaient déjà signataires (par ici pour rejoindre le mouvement!).

Ces entreprises s'engagent donc également à soutenir les acteurs de la formation et à promouvoir, au sein de leurs organisations, le développement de compétences en matière de numérique responsable.

Ces compétences pourront alors passer à l'action : réduire l'emprunte carbone actuelle de l'informatique interne, influencer la trajectoire de la transformation numérique pour la rendre durable ou favoriser les usages responsables,...

Car le vrai sujet est peut-être qu'actuellement la gouvernance des SI, intègre peu, voir pas du tout la question environnementale.

On parle de Green IT depuis plus de 10 ans, mais ce n'est que la dernière actualisation du guide d'audit des SI, qui fait apparaître un critère général de responsabilité incluant les enjeux éthiques et la responsabilité sociétale et environnementale (RSE), définis par la stratégie de l’entreprise.

La rupture qui attends les responsables des SI (DSI, CDO, DG, ...) est donc de dépasser cette posture, en retrait derrière la stratégie de l'entreprise, et de prendre le leadership d'une approche durable des SI.

De plus, les SI sont des systèmes déployés bien au-delà du datacenter, avec de multiples terminaux et récemment avec le développement d'objets connectés, par exemple pour la logistique. La prise en compte du télétravail est aussi un nouveau sujet, vu pour l'instant que sous l'angle de la cyber-sécurité.

Ces responsables doivent donc maintenant comprendre l'implication environnementale des technologies utilisées et évaluer systématiquement la pertinence énergétique et carbone de telle ou telle technologie, avant son déploiement. Les processus d'études et de conception des SI pourront alors intégrer cette dimension pour les infrastructures, mais également pour les applications avec le développement de l'éco-conception. Car le logiciel a aussi un impact environnemental, puisque les algorithmes peuvent être plus ou moins efficaces pour converger, et demander plus ou moins de communications.

Mais qui pour piloter cette transformation environnementale en entreprise, en plus de la transformation digitale ?

Ce colloque a été lancé par deux ministères, l'Environnement et le Numérique.

GreenSI se demande si une si belle photo pourrait être prise dans l'entreprise. Si la DSI peut être légitime pour représenter le SI, quelle direction représente la responsabilité environnementale?

Mise à part quelques entreprises en avance sur ce sujet qui ont des Directions dédiées, la place de l'environnement est souvent vide dans l'organigramme de l'entreprise.

La protection des données a imposé, via le RGPD, à toutes les entreprises et collectivités locales d'avoir un DPO (data protection officer). Force est de constater qu'aujourd'hui, pour ce qui concerne la gouvernance de l'impact des systèmes d'information, les données sont certainement mieux protégée que l'environnement !

Les initiatives de ces dernières semaines devraient donc mobiliser et faire émerger dans les entreprises, les acteurs qui pourront faire installer une nouvelle gouvernance des SI. Cette gouvernance doit pouvoir influencer les décisions en prenant en compte l'impact environnemental, en plus de l'impact business, sécurité ou données personnelles.

Le numérique responsable se lève sur les systèmes d'information, mais le chemin à parcourir sera certainement long.

5G en France : obstacle à mi-chemin

2020-09-21T22:03:00.003+02:00

Le débat sur la 5G repose la question de cette uniformité et d'une politique nationale de déploiement.

Ce débat pose donc la question sur la gouvernance des choix d'infrastructures : nationaux et homogènes, ou locaux et hétérogènes.

Mais la question environnementale du numérique est toujours rendue compliquée avec la dualité que GreenSI résume à "Green IT versus IT for Green" :

"Green IT" c'est la recherche de la sobriété du numérique à tous les niveaux, du terminal au datacenter en passant par les applications et les réseaux de communication (que la 5G va impacter).
"IT for Green" c'est de reconnaître que les usages du numérique peuvent améliorer le bilan énergétique dans d'autres domaines, et depuis le confinement on a plus aucun mal à convaincre qu'un réseau de communication, et ses applications, suppriment du carbone sur les routes et dans les aéroports.

L'agilité fait encore débat

2020-09-13T18:53:00.002+02:00

Dans la majorité des enseignements sur l'adaptation des entreprises à la crise sanitaire, que l'on trouve par-ci ou par-là on parle d'Agilité. Mais tout le monde a-t-il la même définition de l'agilité et de l'adaptation des processus pour être plus agiles ?
Au moins pour ce qui concerne le développement informatique, pourtant précurseur sur ce sujet, GreenSI n'en est vraiment pas sûr, démonstration !

C'est une discussion qui a commencé sur LinkedIn. Elle a rapidement confirmé que 10 ans après ses débuts, le débat sur les bénéfices de l'agilité, sur comment s'y prendre et pourquoi l'agilité n'est pas contradictoire avec les méthodes traditionnelles, est toujours présent. Un simple schéma a déclenché un débat en 120 commentaires suivis par 462 personnes - quand GreenSI a arrêté de le suivre. Inutile de préciser que c'est une excellente performance sur ce réseau social, plutôt fréquenté par des gens sérieux qui cherchent à peaufiner leur réputation professionnelle ;-)

Tout a commencé avec un de ces schémas qui circulent régulièrement sur les réseaux sociaux, voulant capturer la différence entre l'agilité et le fameux "cycle en v" des méthodes traditionnelles, ou chute d'eau comme le désignent les Anglo-saxons (waterfall).

Avant d'analyser le débat et d'essayer de remettre quelques idées sur l'agilité en place, voici des morceaux choisis de cette discussion :

"Construire un vélo pour arriver à faire une voiture c'est de l’argent jeté par la fenêtre."
"Le premier schéma montre des étapes de fabrication d’un produit ; le second, une suite de produits. Les deux n’ont rien à voir ensemble."
"Si le besoin est initialement de se déplacer plus rapidement qu’à pied, il me semble qu’on peut considérer la planche à roulettes comme un précurseur de la voiture."
"On crée une confusion importante en montrant qu’à la fin on produit une voiture qui semble très standard et qu’on aurait sans doute pu choisir « sur catalogue »
"Au début, on voulait un véhicule à 4 roues pour qu'une personne puisse se déplacer sans polluer... À la fin on a une bagnole... On peut aussi appeler ça la dérive de l'Agile..."

Ce schéma n'est visiblement pas si explicite que cela pour tout le monde, et pose le débat sur les méthodes de fabrication, et pourquoi choisir ou ne pas choisir l'agile.

On y retrouve bien avec la première ligne une construction "waterfall" progressive, et avec la seconde ligne, une agilité qui teste plusieurs fonctionnalités de mobilité avant d'arriver à la même voiture (on y reviendra). La schématique de l'agilité utilisée est celle de Henrik Kniberg. Elle résume 3 des 4 principes du manifeste agile, à la base du développement de l'agilité depuis 10 ans :

#2 : des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive :
à chaque étape, on livre bien quelque chose d'opérationnel qui fonctionne (comme la patinette) et non la spécification de quelque chose de plus ambitieux (la voiture) que l'on aurait pas sus construire dans le même laps de temps. Une des limites du schéma est d'ailleurs de ne pas montrer le temps, mais des étapes dont on ne sait rien de la durée. Quatre pour le waterfall, cinq pour l'agilité, elles induisent la rapidité du premier, ce qui n'est pas obligé.
#4 : l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan :
on avait aucune idée que l'on allait faire une voiture en étape 5 quand on a posé les bases du skate board en étape 1. C'est par adaptation progressive et par interaction avec le client - valeur de l'usage - que l'équipe agile est arrivée à "l'évidence" du design de la voiture.
Ce qui suggère le principe suivant pour orienter la conception.
#3 : la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle :
le processus collaboratif agile permet d'imaginer des solutions qu'il aurait été compliqué de négocier contractuellement dès le départ. Elles ont été imaginées en cours de route, avec de nouveaux retours du client, qui ne figurent pas dans le cahier des charges initial (une solution de mobilité). C'est pour cela que l'agile n'a aucune chance d'aboutir sur la même voiture que le waterfall, qui elle a été imaginée dès le départ, par exemple avec une voiture décapotable.
L'agile est clairement préconisé dans les univers incertains, d'où le consensus actuel comme atout dans un monde post-COVID.

Notons que le premier principe agile (#1 : les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils) n'est pas représenté. Il a été essentiel pour s'adapter à la crise et lors de la généralisation du télétravail. On le retrouve cependant dans le débat, car l'analyse des commentaires par GreenSI fait ressortir qu'il y a :

ceux qui pensent que l'agilité est une méthodologie totalement déterministe, donc outillée et fortement structurée,
et ceux qui voient l'agile comme elle a été lancée, avec des principes presque philosophiques, qu'il faut décliner tous les jours avec son équipe avec son client ou avec ses fournisseurs.

Les premiers (agilité bien structurée) suivent certainement avec intérêt les travaux de SAFE, pour Scale Agile FramEwork, donc une agilité à l'échelle d'une DSI ou d'un département. SAFE est un framework qui cherche à s'imposer comme la méthodologie agile complète, pratiquée au niveau des équipes, des programmes, jusqu'à la gestion des portefeuilles de projets (traduisant la stratégie de l'entreprise). Cette approche globale demande forcément de normaliser et de mettre des processus sur le travail des équipes, là où les seconds préfèrent reposer sur le jugement humain de chaque équipe et une adaptation dynamique, d'où les deux écoles de l'agile. Henrik Kniberg, l'auteur du schéma qui a été détourné, comme on va le voir, a d'ailleurs simplifié la vision de SAFE de façon intéressante (le poster original SAFE 5.0 est un tantinet plus complexe - ici)

Finalement, ce qui fait peut-être le plus débat sur LinkedIn, ce sont peut-être les étapes du waterfall et leur comparaison avec l'agile.

Le schéma est clairement réducteur des méthodes traditionnelles basées sur une conception d’ensemble de la voiture finale, et il prête à confusion sur les étapes qui suggèrent une construction (donc une conception) modulaire, sans réelle finalité pour chaque étape.

Tout ce que l'on peut dire, c'est que, par rapport à l'agile, il n'y a pas de valeur pour le client à être livré d'une roue ou d'un châssis, avant de recevoir sa voiture. On ne peut pas non plus tester ces composants séparément, car une roue libre ne préfigure en rien quatre roues qui supporteront 500 kg, et elle ne veulent rien dire pour le client qui attend sagement sa voiture.

Et puis comme cela a été dit, puisque l'agilité à "découvert" la voiture après 5 itérations enrichie par l'expérience dess clients, il y a peu chance que la voiture produite en waterfall soit la même que celle produite en agile.

Bref ce schéma waterfall est très incomplet d'où le débat et les incompréhensions. Quand on revient sur celui original d'Henrik Kniberg, coach agile qui dans les premiers a évangélisé l'agilité avec la construction d'une voiture, on voit que la séquence en 4 étapes explique... ce qui n'est pas agile. Elle ne représente donc pas le cycle en V comme indiqué dans le schéma qui a fait débat. Et bien sûr tout ce qui n'est pas agile n'est pas cycle en V !

D'ailleurs, c'est peut-être pour cela que le taux d'échec des projets reste toujours élevé, car entre l'agile et le cycle en V, il y a beaucoup "d'improvisations" que vous avez certainement vous aussi croisées et qui font du mal aux deux démarches.

On a donc quatre écoles identifiées dans cette discussion que GreenSI essaye de résumer dans le schéma ci-dessous (soyez indulgents!) en prenant en compte si on préfère l'incrémental ou pas, et si on préfère les processus ou pas :

Les adeptes de l'agilité "originelle" et du manifeste agile.
Ceux qui préfère l'agilité à l'échelle et s'appuient certainement sur SAFE.
Ceux qui ne pensent que l'agilité n'est pas adaptée à leur projets.
Avec deux courants, celui majoritaire qui s'appuie sur le cycle en V et les standards du PMBOK ou de Prince2, et celui minoritaire qui est adepte du "hors-piste", qu'il ne faudrait cependant pas confondre avec de l'agile !

Un autre débat dans le débat a aussi eu lieu et aborde les liens entre les deux mondes : physique et numérique.

Ce débat c'est celui de savoir si l'agilité était adaptée au monde industriel, où Henrik Kniberg est allé piocher sa voiture pour illustrer le développement logiciel. En effet le concept de MVP - Minimum Viable Product - à la base des itérations agiles pour le développement de logiciels, créé du gaspillage quand on l'adapte en permanence à des objets physiques qu'il faut construire et déconstruire.

Sans vouloir généraliser, Elon Musk nous montre cependant qu'une vision industrielle et agile à grande échelle est possible, elle est traitée dans deux billets de GreenSI, avec Tesla (Un modèle industriel et agile) et Neuralink (The link, une interface R/W sur le cerveau). Ce dernier attire l'attention sur l'importance majeure de la conception d'ensemble initiale et l'importance des interfaces pour anticiper les évolutions de systèmes physiques et en changer des composants. Ainsi, les voitures Tesla reçoivent des mises à jour logicielles pouvant aussi modifier le fonctionnement physique de la voiture, par exemple l'autonomie, la protection antivols ou le pilotage automatique.

Une autre approche est de virtualiser le physique, donc de rendre logiciel tout ce qui est physique. C'est ce qu'il se passe avec les datacenters et qui a permis, avec DevOps, de repousser les limites physiques de l'exploitation informatique. C'est également le remplacement de l'électronique par l'informatique dans les machines.

L'agilité semble donc bien installée et ses bénéfices clairs, ce qui ne veut pas dire qu'elle est la solution à tout.

Cependant la vision de GreenSI serait plutôt qu'elle se déploie dans de plus en plus de domaines, bien en dehors du logiciel, quand les utilisateurs renoncent à leurs certitudes et adoptent une approche itérative des solutions. Les derniers articles "post-COVID" de plusieurs de cabinets de conseil en stratégie ou Université de management, comme le MIT avec Reboot your strategy, appellent d'ailleurs à "une nouvelle conception organisationnelle qui favorise la libre circulation de l'information qui encourage l'innovation, la collaboration et l'interaction"...

Si on est pas en train d'écrire un nouveau manifeste agile de toute l'entreprise, GreenSI ne s'y connais plus ;-)

"The Link", une interface R/W sur le cerveau

2020-08-30T18:47:00.002+02:00

Vendredi dernier, Elon Musk a tenu une conférence (Neuralink Progress Update - Summer 2020), qui pour GreenSI pourrait dans quelque temps entrer dans l'histoire comme celle de Steve Jobs en 2007 présentant les concepts de l'iPhone couplant 3 produits révolutionnaires (musique, téléphone, internet).

Ce second rendez-vous avec la presse, après la conférence de lancement il y a un an, a abordé les progrès de sa nouvelle start-up Neuralink vieille de 4 ans. Cette dernière développe "The Link" un composant électronique implanté dans le cerveau humain, pour en améliorer le fonctionnement, quand le cerveau est la cause de maladies comme la perte de la mémoire ou de la vue, l'anxiété ou certaines paralysies.

Non, vous n'êtes pas dans un épisode de Black Mirror, ce n'est pas non plus un billet du 1^er avril, mais visiblement le futur accélère en 2020 pour Elon Musk.

Neuralink veut produire un implant capable de lire et écrire des données neuronales auxquelles il peut avoir accès par la surface du cerveau (pour l'instant). Elle développe pour cela un "objet interface". L'annonce avait été faite il y a un an, mais cette conférence permet de mieux comprendre l'approche retenue depuis et d'assister à une première démonstration de cette interface. Elle ne concerne bien sûr pas encore l'être humain mais l'animal qui lui ressemble le plus : le cochon ;-)

Ce sujet d'interface cérébrale n'est pourtant pas nouveau. Plusieurs équipes travaillent dessus dans le monde.

En France, CEA-Tech par exemple, dans son laboratoire LETI de Grenoble, a une équipe qui travaille sur les interfaces cerveau-machine (Brain Computer Interface) dont j'ai pu voir des travaux il y a plus d'un an. Cette recherche porte sur la facilitation du pilotage d'un exosquelette comme le présente le schéma ci-contre.

Mais à la différence de Neuralink, l'interface, appelée ici capteur, est juste posée sur le cuir chevelu et non implantée, comme on va le voir.

L'implant fait rentrer cette interface dans le domaine de l'homme augmenté. Un domaine qui a autant de fans passionnés que de détracteurs virulents. La vidéo de la conférence de vendredi a par exemple été vue 1,6 million de fois en 2 jours au moment où j'écris ces lignes, avec quand même 4 % d'avis négatifs. Il existe bien une opposition inhérente à ce type de recherches.

D'ailleurs, lors de sa présentation d'introduction, on trouve un Elon Musk qui cherche ses mots et veut les cibler juste, alors qu'il est aussi connu dans ses interviews et ses communications pour la provocation de son auditoire.

Alors pourquoi tant de précautions sur ce sujet ? Aujourd'hui, les pacemakers sont bien des composants d'électrostimulation devenus classiques dans certains traitements. Ils sont implantés dans le corps par la chirurgie, et permettent de réguler le cœur quand il faiblit ou quand il s'emballe.

Ce qui fait peut-être peur, c'est de remplacer ce type d'asservissement fermé proche de l'automatisme, par une interface ouverte qui peut bénéficier de tout le potentiel de la puissance informatique et notamment des progrès en intelligence artificielle. L'approche industrielle de Neuralink, avec des coûts de production en baisse pour permettre à une majorité de s'en équiper, peut aussi susciter des interrogations et des craintes pour l'évolution de la société. Quoi qu'il en soit, ce billet ne cherche pas à traiter de la valeur ou de l'acceptabilité de cet implant. Vous pouvez toujours dire ce que vous en pensez dans les commentaires.

Ce qui intéresse GreenSI, c'est le décodage d'une approche de l'innovation qui est presque une marque de fabrique chez Elon Musk, aussi dirigeant de Tesla et SpaceX, et dont on peut certainement beaucoup apprendre.

Neuralink a découpé le problème complexe qu'elle veut résoudre en problèmes plus simples, avec des composants industrialisables, interconnectables, qui pour GreenSI sont : l'implant "The Link", le robot chirurgien, sa recharge, l'interface R/W, l'architecture permettant le versionning et demain les applications médicales.

L'objectif affiché par Elon Musk pour cette conférence était de recruter des talents pour Neuralink.

Ce ne sont pas moins de 13 fiches de postes d'ingénieurs ouvertes sur le site de Neuralink, avec des spécialisations systèmes et firmware, robotiques, neurologique, implants, etc. Elon Musk, lui-même ingénieur, croit à l'architecte et au design. Il ne cherche pas d'argent et n'est pas là pour vendre un concept, mais pour fabriquer des choses et il croit à l'ingénierie pour ça. Lors de la session de questions/réponses qui a suivi, c'est une dizaine de personnes, certainement soigneusement choisies pour montrer la diversité de Neuralink, qui sont venus expliquer leurs choix et donner envie de les rejoindre.

Le design de chacun de ces composants qui résout un problème plus simple est confié à une équipe qui travaille avec les autres pour que les composants puissent fonctionner ensemble. Le nombre de technologies à maîtriser pour exécuter la vision de Neuralink est impressionnant, pourtant le choix est de réaliser tout le design en interne.

Le robot chirurgien, qui seul serait capable de réaliser les connexions des électrodes, est déjà une innovation majeure en soit et aurait pu faire l'objet d'une société dédiée. Le fait de s'intéresser à l'implantation du Link dans le cerveau, mais aussi à son retrait ("réversibilité" pour Elon Musk), par ce robot chirurgien totalement autonome, démontre le niveau élevé d'industrialisation visé dès le départ.

Ceci n'est pas sans rappeler l'approche de Telsa, où l'usine (Giga factory reconvertible), a été créée en même temps que le produit (le modèle Tesla). De même, l'Autopilot a de suite été une cible, alors qu'une voiture électrique puissante aurait déjà été en avance sur l'industrie automobile, même sans Autopilot. Elon Musk semble nous dire que cumuler les innovations dans un système intégré, au sein des mêmes équipes, est plus une stimulation qu'un frein.

Dans une démarche agile, on raisonne souvent en MVP – Minimum Viable Product – pour réduire la complexité. Ici, l'approche de Neuralink suggère avec cette première implémentation, que la conception générale d'ensemble et l'industrialisation peuvent également être pensés très tôt. C'est cette architecture qui permettra ensuite de versionner les composants de la chaîne et de réfléchir dès maintenant sur comment mettre à jour les implants des premiers utilisateurs quand des progrès, certainement rapides, auront été réalisés. On retrouve ici encore le parallèle avec la Tesla et son système de mise à jour automatique, logiciel puis hardware, qui a été une rupture pour l'industrie automobile.

La démonstration qui a suivi a donc considéré trois cochons, un non équipé, un équipé et un qui avait été équipé et dont l'implant a été enlevé. Neuralink aurait pu simplement faire la démonstration du produit avec le cochon équipé, mais le fait d'aborder la réversibilité permet de dérouler complètement l'expérience utilisateur : on n'aime pas The Link, on l'enlève !

The Link, c’est donc un implant dans le cerveau de 23 mm par 8 mm, connecté avec de petits filaments, capable de transmettre des données sans-fil à un débit d'un mégabit par seconde issus de l'activité des neurones. Il a une autonomie recherchée d'une journée et se recharge par induction.

Le module de lecture récupère les données électriques, les convertit et peut les traiter informatiquement. C'est là le domaine de prédilection de l'intelligence artificielle puisque ces signaux ne sont pas compréhensibles et doivent être reconnus.

Lors de la démonstration "en live", il s'agissait d'émettre un bip quand le cochon reniflait, ce qui a été probant, démontrant ainsi que les signaux lisait bien une activité (le reniflement) du cochon.

Une autre expérience (montrée en vidéo) était de corréler les données du cerveau à la marche d'un cochon et de montrer qu'on est capable d'en prédire les mouvements, la position des pattes et de vérifier la précision de la prédiction. On retrouve ici l'approche sur les jumeaux numériques quand un système de lecture de données, après apprentissage, permet de représenter l'état d'un système dont il devient le jumeau numérique. On sait le faire avec des machines de l'IoT, mais l'implant ouvre le champ au vivant.

A partir de ces données, on imagine demain l'environnement de développement qui permettra d'écrire des applications de suivi médical, comme actuellement le font les Fitbit et autres Withings, après avoir remonté les données de leurs montres ou balances connectées. Des algorithmes centralisés calculent des scores de sommeil ou de santé qui sont renvoyés à l'utilisateur. Mais à la différence de ces dispositifs en "lecture seule" associés à des objets connectés, Neuralink peut "écrire" des données et donc stimuler les neurones, qui ensuite auront une action sur le corps humain. C'est là tout l'enjeu du dispositif.

Aujourd'hui la FDA (Food & drugs administration), qui aux Etats-Unis valide les produits alimentaires ou de santé, a donné son approbation et classé The Link dans la catégorie des équipements qui peuvent sauver des vies. Comme pour l'Autopilot de Tesla, Elon Musk va maintenant devoir convaincre que The Link peut réellement en sauver, et toute l'attention de la presse sera là en cas d'accident. Mais pour cela, il reste encore des étapes à franchir pour l'expérimentation sur des humains, même si le chemin parcouru est déjà considérable avec cet implant, ce robot-chirurgien et cette IA dans un même produit industriel.

La réalité mixte du télétravail

2020-07-25T15:39:00.002+02:00

Après avoir été loué par tout le monde pendant la période du confinement, et après avoir permis d'amortir la crise économique de la fermeture complète des entreprises, le balancier de l'opinion sur le télétravail repars en sens inverse.

Des articles sur "le télétravail comme nouvel esclavagisme" commencent à fleurir. Le mode d'organisation des plateformes de type Uber sans salarié, assimilées à une entreprise "sans lien social" est certainement passé par là. La vision plateforme est importante, mais pour GreenSI c'est plus le lien numérique entre l'entreprise et le salarié - que social - qu'il faut reconsidérer.

Ce billet ne cherche pas à prendre position sur le télétravail, laisse de côté les aspects juridiques et se concentre sur l'efficacité opérationnelle et les changements amenés par son développement. Pour cela il considère une nouvelle perspective : la localisation d'un salarié devient une inconnue et non une certitude.

Ce nouveau paradigme amène le système d'information de l'entreprise et sa sécurité, a se reconfigurer, quand elles ont été construites sur l'ancien paradigme "salarié = poste de travail sur le réseau de l'entreprise". Le VPN a permis de temporiser l'impact en étendant la notion de "réseau de l'entreprise" au domicile des télétravailleurs, mais tant qu'à changer de modèle, autant viser de suite l'étape suivante.

Pour GreenSI, cette étape d'après le VPN, c'est la résilience extrême avec la capacité d'embarquer à la volée des équipes agiles - salariés et sous-traitants - dans un même environnement de travail de l'entreprise, pour une période de temps limitée ou pas, et ce de façon sécurisée. Les plateformes, plus que les réseaux, vont y jouer un rôle majeur.

C'est ce que l'on fait déjà, depuis un certain temps, pour le partage de documents avec les box.net, dropbox et autres sharepoint. Mais là, il s'agit de l'appliquer à tous les outils de l'entreprise, pas que le partage de documents et pas forcément des services totalement numériques quand on considère le poste de travail et son support.

Bienvenue dans les nouveaux espaces virtuels de l'entreprise.

Mais ces nouveaux espaces, qui rassemblent virtuellement les équipes de façon agile et leur proposent les outils standards de l'entreprise, ne peuvent pas être que virtuels. Regardons-les comme une extension virtuelle des locaux physiques pour offrir la même expérience collaborative, sur place ou à distance, avec ses salariés ou avec des sous-traitants qui rejoignent l'entreprise pour une mission.

Ainsi la barrière entre les acteurs de l'entreprise et ceux à l'extérieur, tombe. C'est un besoin de plus en plus fort de collaboration étendue avec ses clients, partenaires ou fournisseurs. Les salariés defacto se réorganisent autour d'une notion de plateformes partagées par les entreprises (NB: bien distinguer le contrat social et la plateforme collaborative). L'évolution de Slack en multi-entreprises, annoncée dans un billet précédent va dans ce sens, d'utiliser une plateforme souscrite par deux entreprises pour mettre en relation leurs salariés.

Le SaaS l'avait déjà montré en donnant accès depuis n'importe où, donc à n'importe qui, aux applications en SaaS de l'entreprise. Mais pour les utiliser, il faut encore avoir un compte créé par l'entreprise pour pouvoir s'y connecter. Donc si on est sous-traitant et que l'on a deux clients, on a deux comptes, pour par exemple aller pointer ses jours travaillés dans chaque entreprise. Les SaaS sont majoritairement des plateformes en copropriété avec des appartements séparés.

Imaginons maintenant que cette application SaaS devienne plus ou moins un standard pour pointer ses temps. Toutes les entreprises ont alors intérêt à l'utiliser et plus elles l'utilisent plus elle devient incontournable. On peut alors imaginer pour un sous-traitant n'avoir qu'un compte auprès de cette plateforme qui va déclarer les temps aux deux entreprises. Un peu comme si on avait une copropriété d'appartements séparés mais entourés d'espaces communs.

La standardisation permet l'interopérabilité et d'une certaine façon redonne aux salariés une certaine indépendance, par rapport aux outils de l'entreprise quand ils sont ouverts et collaboratifs (seuls les outils fermés et propriétaires demandent ensuite un accès VPN). Dans certains secteurs en tension pour le recrutement, c'est un facteur d'attractivité, comme chez les développeurs.

C'est aussi une façon de répondre plus généralement au BYOD - bring your own device - qui revient sur le devant de la scène régulièrement quand l'entreprise ne sait pas donner à chaque salarié ou sous-traitant, les outils numériques adaptés à son contexte. Ces derniers s'équipent alors eux même, en matériels et les applications SaaS souscrites personnellement font le reste. La téléphonie est certainement le domaine où le BYOD est le plus développé, au départ pour téléphoner, mais les smartphones sont aujourd'hui des outils collaboratifs complets.

Ce nouveau paradigme qui facilite la collaboration on-line/off-line et interne/externe, recentre alors la question du télétravail sur ce qu'elle devrait être, celle du management, et non celle des outils (VPN, visioconférence, ...).

En effet, la place du télétravail dans l'entreprise questionne finalement plus une nouvelle façon de considérer les salariés (plus d'autonomie) et par extension les sous-traitants, et de leur délivrer des services pour les rendre les plus efficaces possible dans les missions qui leur sont confiées.

Le télétravail est un révélateur des pratiques de management, de la qualité de la collaboration, de l'alignement des salariés et prestataires sur des objectifs communs.
Quand ça ne marchait pas avant, ça marche moins bien en télétravail !

Si comme beaucoup d'entreprises l'annonce (PSA, MAIF, CNP Assurances, les sièges à La Defense, ...), le temps en télétravail pour les activités compatibles va être durablement de 2 à 3 jours par semaine, il y a alors de fortes chances que ces entreprises adoptent une approche plus flexible de l'environnement de travail.

Le fait d'être à distance sera aussi normal que d'être sur place, les espaces virtuels seront complémentaires des locaux physiques.

Actuellement, c'est rarement le cas. Celle ou celui qui par a fait une réunion par téléphone quand tous les autres étaient dans la même salle s'en sont déjà aperçu, en étant oubliés dans le tour de table de présentation, quand ce n'est pas à la fin de la réunion...

Ces nouveaux locaux virtuels vont donc impacter à leur tour les espaces physiques pour qu'ils soient repensés dans un mode mixte, avec une présence en ligne ET sur place optimisées. Par exemple avec un écran mural dans toutes les salles pour y afficher les participants à distance.

On peut lire que c'est peut-être la fin de l'open space terrassé par la proximité. Mais pour GreenSI, l'open space, dans sa mission première d'avoir un poste de travail, est devenu surtout moins utile avec le télétravail. La bonne question est alors celle de ce qui va le remplacer. Pourquoi pas des espaces offrant flexibilité et modularité pensés pour la collaboration mixte ? On retournera alors dans l'open space pour y faire du bruit et y rencontrer les autres, pas pour y travailler en silence séparément.

Ce qui devient donc important maintenant, c'est plutôt la salle de réunion qui était à côté de l'open space (et souvent sous-dimensionnée). Cette salle de réunion doit devenir un outil collaboratif physique adapté à des tâches précises qui valorise le présentiel : rendez-vous clients, show-room, brainstorming, entretiens privés, ...

D'ailleurs, un retour d'expérience post-covid intéressant est celui de l'éducation dans les grandes écoles de commerce ou d'ingénieurs pour la prochaine rentrée. Beaucoup envisagent que les cours puissent être délivrés en présentiel, mais également qu'une partie des étudiants puisse être à distance, surtout quand elles sont internationales. Au-delà du dispositif d'équipement des salles pour intégrer de façon native de la visioconférence, la réflexion de ces écoles porte aussi sur l'évolution de la pédagogie pour gérer cette dualité d'étudiants sur place ou à distance. Les professeurs doivent s'adapter, leurs cours doivent basculer en ligne (Moodle) mais surtout leur pédagogie repensée pour intégrer l'off-line (Klaxoon, classe inversée, ...).

Dans l'entreprise, les méthodes et les processus de décision, ce qui correspond grosso modo à la pédagogie de l'éducation, ne sont pas pensés pour la distance comme cela a été dit concernant les réunions téléphoniques à distance. La transformation de l’espace de travail pour rendre les salariés plus productifs va également impacter le management avec plus d’autonomie et de confiance accordées aux collaborateurs.

Pour GreenSI, le projet d'une plus grande part de journées télétravaillées dans l'entreprise va donc obliger à repenser ses pratiques de management, bien sûr à avancer dans la voie de la dématérialisation, mais surtout dans celle d'une plus grande résilience des organisations et d'un management adapté à ne plus savoir où sont les salariés.

Quand la crise fait accepter le changement

2020-03-14T11:53:00.001+01:00

Le problème de toutes les transformations, et notamment de la transformation digitale, c'est la conduite des changements. Le mot "digital" traite de technologies mais le mot "transformation" traite des femmes et des hommes, d'adaptation et de changement.

GreenSI avait déjà abordé les démarches qui permettent de conduire cette transformation et notamment celle du professeur de Harvard, John P.Kotter dans ses travaux qui datent déjà de 14 ans.
Cette démarche, "Leading Change, repose sur une vision globale des organisations et s'articule en 8 étapes, pour progressivement installer le changement.

Toute les étapes sont importantes, mais elle a surtout mis en évidence la première étape, qui est essentielle: créer un sentiment d'urgence !
Ce déclencheur, souvent difficile à obtenir, fait qu'il est parfois nécessaire de dramatiser la situation de l'entreprise pour obtenir l'écoute et une chance de passer à l'étape suivante : formaliser une nouvelle vision qui aura alors une chance d'être comprise et adoptée par une majorité.

Depuis le 17 mars 2020 à 12h et le début du confinement pour lutter contre le COVID-19, nous sommes rentrés dans un environnement de test de la conduite des changements pour adopter le numérique, à l'échelle ! Le sentiment d'urgence n'est plus questionné et il a créé les conditions pour basculer la France dans le numérique pour ses relations sociales, l'éducation et même pour le travail.

L'éducation en ligne

L'Éducation Nationale n'a pas eu d'autre choix que de faire ce qu'elle s'est toujours refusée à faire : aménager des classes virtuelles.
Des classes qui repositionnent le rôle de l'enseignant et demandent de nouveaux outils pour diffuser les savoirs et pratiquer les évaluations. Un billet de 2014 résumait la vision d'Emmanuel Davidenkoff et de son livre à succès "Le Tsunami numérique".
Il mettait en évidence le changement de modèle économique majeur de l'Education, conduisant à une baisse des tarifs de l'éducation privée et une prise de pouvoir du "consommateur d'école" sur le "citoyen usager" du service public.
Pourtant la réforme du Bac de 2020, contestée comme tout changement à l'Éducation Nationale, n'a même pas osé ouvrir le volet des évaluations en ligne permettant le contrôle en continu des connaissances dont elle a fait sa stratégie.

Et puis il y aussi les freins du passage aux ouvrages numériques, qui datent de plus de 8 ans. Ils sont spécifiques à la France en Europe. Cette semaine ils se sont miraculeusement résorbés quand les éditeurs de manuels scolaires mettent leurs ouvrages en ligne gratuitement pendant la fermeture des établissements. Pourtant de multiples associations de parents d'élèves avaient déjà essayé depuis des années de réduire, en vain, le poids du cartable de l'écolier et chercher à supprimer ces manuels au format papier et demander l'accès au numérique... réservé aux professeurs.

Cette éducation en ligne a aussi exacerbé la compétition avec un adversaire jusque là ignoré car interdit sur le lieu scolaire, les jeux en ligne. C'est une toute autre histoire quand la même pièce sert de salle de jeux et de salle de classe. Les SIMs, Minecraft et autres jeux collaboratifs en ligne, ont bien compris tout l'enjeu du confinement et sont partis à la conquête de ces minutes d'audiences confinées mais en ligne.

La télévision public cherche aussi à capturer ce "temps de jeune cerveau disponible" et propose des programmes pédagogiques pour supporter les parents. Il aura fallu cette crise pour que deux services publics de l’État se parlent enfin, pour produire ce qui existe déjà dans de nombreux pays où la TV est aussi un média éducatif.

Le télétravail dans la "Digital workplace"

Le télétravail n'est pas non plus une idée nouvelle. Depuis 25 ans, bien avant Internet mais depuis le téléphone, il est considéré comme un atout économique écologique et social permettant gain de temps de transports et bien-être au travail. Pourtant dans une étude de 2018 seuls 6 % des salariés français le pratiquait dans le cadre de leur contrat de travail et jusqu'à 25% de façon occasionnelle.

Depuis cette semaine, c'est devenu une obligation pour une partie des salariés non indispensables à la logistique opérationnelle de production des entreprises. Les entreprises qui n'ont jamais poussé ce mode de fonctionnement découvrent les difficultés à assurer leurs missions sans avoir au préalable posé les bases nécessaires pour cette collaboration à distance : l’accès aux applications, avoir un e-mail pour chaque salarié ou le partage sécurisé des données.
La "digital workplace" capture depuis quelques années ce concept de s'appuyer sur le digital pour fluidifier les interactions entre collaborateurs. L'agilité des développements informatiques a mis en pratique ce concept avec ses propres outils. Sans surprise, les équipes agiles habituées à une organisation cadencée et des interactions numériques entre participants, ont fonctionné normalement cette semaine. Leur attention aura plus été sur l'humain que sur les outils.

Mais ce qui aura été nouveau cette semaine c'est que le "digital workplace" est passé du col blanc au col bleu. Le télétravail a mis en exergue que le fonctionnement des équipes indispensables à la logistique opérationnelle devaient aussi être raccordées à la "digital workplace". Ce que Amazon savait déjà quand il permet à son client de suivre son livreur qui arrive chez soi et même de le féliciter pour son travail en première ligne. Dans beaucoup de processus c'est le "middle management" qui effectuaient ces actions, aujourd'hui en télétravail sans contact avec les opérations non suivies en temps réel via l'informatique.

GreenSI a mis en évidence depuis quelques temps le fait que le CRM et la Supply Chain, avec ces personnels de la chaîne essentielle au fonctionnement, du centre d'appel à la camionnette de livraison, se connectaient entre eux maintenant en temps réel et sortaient de l'ERP. Un ERP géré par ces collaborateurs en télétravail qui réalisent leur dépendance à la connexion au réseau.

La crise mets la pression sur la circulation de l'information de bout en bout.

La résilience de la relation clients omnicanale

Les distributeurs qui n'ont pas de site internet ont été purement et simplement rayés de la carte pour leur clientèle confinée, et restreints à un commerce micro-local.
En France, 76 % des entreprises seulement sont présentes sur les réseaux sociaux et 69 % possèdent un site Internet et 26 % pour y vendre des produits et des services. A Versailles la municipalité à ouvert cette semaine une page Facebook pour supporter ses petits commerçants et leur permettre de retrouver le lien avec leurs clientèle et de s'organiser pour les livraisons.

Ceux qui peuvent en même temps bénéficier d'une logistique de livraison à domicile ou de "Drive" sont en train de prendre leurs parts de marchés. La capacité à être présent en même temps sur tous les canaux, et basculer de l'un à l'autre de façon agile, est devenu un facteur de résilience.
Tous ne croyaient pas trop au concept inventé en France il y a 19 ans. Par exemple Carrefour ou Leclerc qui ont heureusement mis les bouchées doubles en 2018 pour rattraper leur retard.

Il y aura un avant et un après confinement pour la stratégie logistique, sa résilience et son intégration plus forte dans un modèle de relations clients. En Chine l'impact a aussi été important dans les paiements électroniques et toutes les technologies "sans contact", du smartphone au drone.

On voit cependant après une semaine que certains ne peuvent plus suivre leur offre (délais de pick-up saturés) et ferment leurs sites qui ne tiennent pas la cadence imposée par une forte attente. Cette crise est aussi un test de scalabilité du modèle qui sera riche d'enseignements pour ces enseignes.

La crise actuelle aura donc poussé tous les acteurs à franchir en une semaine des étapes de progression de leur transformation digitale qui n'étaient pas dans leur agenda à moyen terme. Certaines y arriveront malgré la complexité de la période, et c'est même peut-être un objectif de motivation des équipes et de conquête de positions durables, mais d'autres n'y arriveront pas. La question pour chacun sera alors de savoir si l'après crise sera exploité pour en faire un nouveau modèle opérationnel et progresser plus loin dans la transformation.

Comme John P. Kotter l'avait mis en image il y a 14 ans pour accompagner sa démarche, la crise reste un accélérateur de l'émergence de nouveaux modes d'organisation et de la conduite des changements associée.

COVID-19: les salons passent en ligne

2020-03-07T11:42:00.000+01:00

Ça ne vous a certainement pas échappé, la crainte d'une pandémie mondiale a provoqué une hécatombe dans les salons informatiques à travers le Monde.

Le CES de Las Vegas 2020 a été le dernier grand rassemblement technologique d'ampleur, car début janvier le virus était encore cantonné en Chine, et l'OMS n'avait pas émis de niveau de risque.

Mais le Mobile World Congress prévu à Barcelone du 24 au 27 février n'aura pas eu cette chance. Le 13 février ce congrès qui mobilise 100.000 personnes a été purement et simplement annulé, car la présence de la Chine dans les Télécoms est très forte. Une certaine ironie pour une connectivité mondiale qui annonce sur l'affiche qu'elle n'a aucune limite. Elle en aura trouvée une ! ;-)

Cet électrochoc a déclenché des réunions de crise chez les principaux fournisseurs de technologie qui ont tous leur salon, leur conférence utilisateurs annuelle, ou leur "World Tour" avec des évènements réguliers partout dans le Monde, comme Gartner ou Salesforce. Mars, c'est d'ailleurs en France la saison de ces évènements quand on regarde les statistiques de EventEye.

Salesforce a réagit immédiatement en ré-imaginant une nouvelle expérience pour son World Tour Sydney, et en le produisant uniquement en ligne.

Ainsi les utilisateurs et consultants du Monde entier ont pu assister ce mercredi 4 mars en live sur internet à la keynote et a une journée de conférences réalisées dans des studios. Ce contenu est également accessible en replay et c'est ce qu'à fait GreenSI pour se plonger dans cette "nouvelle expérience".

Bon, soyons francs, même tranquillement installé dans son canapé, ce n'est pas une ambiance de keynote quand on est déjà allé dans un salon de Salesforce.
Le message est là, très travaillé, répété, mais le fait de ne pas avoir de spectateurs se voit rapidement dans la stimulation de l'orateur, son regard sur l'écran de contrôle à ses pied ou dans les transitions sans applaudissement entre orateurs. Pour ceux qui sont des adeptes des conférences américaines, vous remarquerez aussi l'absence de la petite blague pour démarrer ou du classique "raise your hand" pour indiquer d'où vous venez.

Bref, l'ambiance n'y est pas. Pourtant très vite on se dit qu'en invitant une petite équipe dans son bureau ça pourrait être plus sympa pour débattre des sujets et de l'impact pour son SI en direct, alors que c'est plus difficile à faire dans un salon. La "ré-invention" doit aller plus loin pour réellement intégrer une nouvelle expérience utilisateur, et GreenSI y voit du potentiel.

Sur le plan de la fréquentation, GreenSI est allé chercher des statistiques comparatives dans les recherches Google des mots "Salesforce World Tour". On constate déjà que les pics de trafic sont liés à des évènements physiques qui ont bien eu lieu, comme celui de Paris le 27 juin 2019. La méthode semble bonne. En effet Salesforce déplace son Tour à travers le Monde.

Quand on regarde le niveau du 4 mars 2020, il est deux fois moindre que celui du tour de Sydney des années précédentes. Salesforce n'a pas publié de chiffres sur la fréquentation mais on peut imaginer qu'elle a été très en deçà de ce qui était attendu, même en ouvrant au Monde et au Replay (donc au delà des dates de l’événement). Maintenant c'était les premiers impactés, avec peu de temps pour en faire de la publicité, donc certainement mieux qu'une annulation totale.

Ce premier événement en ligne est surtout une bonne occasion pour étudier le bilan carbone de la multiplicité des évènements des "World Tour" Salesforce dans le Monde et d'apprécier la vertu d'un évènement en ligne. En effet Salesforce fait la publicité du neutre de son Cloud (au point de vu carbone) pour déculpabiliser ses clients d'utiliser le SaaS, ils seront donc surement sensibles aux résultats de ce premier salon en ligne sans avion et sans énergie dans le centre de congrès ;-)
Salesforce n'est d'ailleurs pas le seul à passer au virtuel.
GreenSI a pu identifier le salon d'Adobe, Adobe Summit à Las Vegas prévu du 29 mars au 2 avril, Google Next Paris le 7 avril et Domopalooza, celui de Domo, l'éditeur de tableau de bord , prévu à Salt Lake City du 17 au 20 mars. C'est dans 10 jours si vous voulez tester.

Mais beaucoup ont tout simplement annulé ou décalé la date en mai, voir en septembre (comme Oracle à Chicago).
L'impact économique pour les villes de congrès est réel et le taux de réservation à Las Vegas la semaine du 9 mars (que l'on trouve sur hotel.com) ou la semaine suivante n'est que de 52%.
Les éditeurs de logiciels ne sont pas les seuls touchés. Les GAFAs qui ont aussi leur vitrine d'annonce de produit et de "drague" des développeurs pour rejoindre leur écosystème, comme la Google I/O ou F8 pour Facebook. Elles sont aussi annulées.

Alors GreenSI se pose la question : est-ce que c'est grave docteur si les salons disparaissent ?

Finalement à quoi servent ces grands salons ? A montrer ses muscles bien huilés et communiquer dans un monde encombré par la technologie et les paillettes ?

Pour les éditeurs, ils ont comme objectif d'éduquer, de dynamiser et surtout d'inspirer sa communauté. Ils ont besoin de développer des communautés, incluant les clients ou les distributeurs, il est important d'y proposer des formations et des séances de certification sur les produits. La fin des salons demanderait certainement une réorganisation de ces activités.

Pour ce qui concerne les grandes "keynotes", qui souvent sont là pour faire venir les gens au salon - la destination faisant le reste - elles peuvent être réinventées. Salesforce a ouvert la voie. Mais on peut également s'inspirer du CES pour aller plus loin. De multiples conférences post-CES sont ensuite organisées - de façon indépendante - par des consultants. Elles permettent de revoir les annonces du salon, d'animer des tables rondes sur les usages ou les impacts, de partager le contenu bien au-delà du salon. Le virtuel a le mérite de produire le contenu, sa diffusion dans le réel peut être distincte, et pour quoi pas plus locale.

Il reste a faire qu'elle déclenche l'intérêt et supporte les ventes.
GreenSI est convaincu que ces "grandes messes" ne sont pas toujours efficientes (rapport entre les moyens et les résultats).
L'industrie du logiciel a poussé à l'extrême l'uniformisation et la mondialisation. La crise sanitaire actuelle est un rappel de la fragilité de toutes les chaînes logistiques mondiales, celle informatique ne fait pas exception et la prochaine pénurie annoncée d'iPhone marquera les esprits. Ironiquement un virus bien réel aura certainement fait plus de dégâts qu'un virus informatique auxquels tous étaient préparés.

Le prochain rassemblement avec une composante technologie et startups, est South by Southwest, qui doit réunir plus de 200.000 personnes à Austin (Texas) du 13 au 22 mars. Il devait être maintenu par les organisateurs qui s'étaient organisés pour réduire les risques, mais une polémique portée par les citoyens enflait ces derniers jours. Il vient juste d'être annulé pendant que j'écrivais ce billet. Quand ça veut pas, ça veut pas...

N'est-il par temps de réfléchir à un autre modèle mondial pour le marketing et la relation clients des éditeurs, plus résilient, plus pérenne et certainement plus durable ?

Europe de l'IA: le début d'une vision?

2020-02-23T15:29:00.000+01:00

GreenSI adore les hasards du calendrier.
Ainsi la semaine ou le célèbre institut de technologie MIT annonce aux États-Unis qu'une IA a découvert une molécule candidate pour un nouvel antibiotique, la recherche de la Commission Européenne (JRC) sort un document pour expliquer que l'IA c'est bien, mais que cela peut fragiliser nos infrastructures et surtout qu'il faut stopper les algorithmes que l'on ne comprends pas.

Certes ce sont des questions importantes à long terme. Mais avant de s'imaginer dans un scénario de science fiction, celui qui sera sauvé demain par cette molécule antibiotique appelée Halicin (en référence à HAL de 2001 Odyssée de l'espace) se fichera bien de savoir si on s'explique ou pas pourquoi il est en vie !

GreenSI espère donc que ce rapport "Robustness and Explainability of Artificial Intelligence : from technical to policy solutions" sera le dernier des rapports où on passe plus de temps à expliquer ce qu'il ne faut pas faire, que de se donner une vision pour l'Europe sur ce que l'on pourrait faire pour rattraper notre retard et comment le stimuler.
Voici quelques morceaux choisis des recommandations, qui pour GreenSI sont "hors sol" dans le contexte que l'on connait du retard européen mais aussi vu des démarches d'innovation :

"À la lumière des récents progrès de l'IA, les graves conséquences négatives de son utilisation pour les citoyens et les organisations de l'UE."
"Les concepts de robustesse et d'explicabilité des systèmes d'IA sont apparus comme des éléments clés pour une future réglementation de cette technologie."
"La mise en œuvre d'approches d'explicabilité dès la conception dans les composants de l'IA qui garantiraient le respect des droits fondamentaux."
"Une discussion technique sur les risques actuels associés à l'IA en termes de sécurité, de sûreté et de protection des données."

Pourtant la réalité est assez limpide : l'Europe n'a pas à rougir des compétences en matière d'IA, comme cela est mis en avant par toutes les études sur le sujet, mais l'Europe manque de champions de taille internationale, que ce soit d'ailleurs du privé ou du public, quand on pense aux laboratoires de recherche.
Le meilleur moyen de passer de la théorie à la pratique est de pratiquer!

Donc ce dont l'Europe à besoin n'est pas un carcan de nouvelles politiques basées sur des concepts qu'il faudra respecter pour tenter de bloquer les autres (ou alors on suppose que la bataille anti GAFAM et BATX est déjà perdue?), mais bien d'autorisations, d'ouvertures ou de stimulation pour le passage à l'action des entreprises et laboratoires de recherche européens. C'est un changement total de posture de la Commission Européenne qui est attendu.

Prenons l'exemple de Djingo, l'IA assistant vocal développée en Europe par Orange et Deutsch Telekom, dans le plus strict respect du RGPD. Il sort avec deux ans de retard. Djingo aura du mal à rattraper les Alexa, Baidu et Google Home qui n'ont pas hésité à collecter le plus d'enregistrements de voix de personnes pour entraîner leur assistant dans toutes les langues. Et quand ce dernier ne comprend pas son utilisateur, ils n'hésitent pas non plus à faire écouter la question par un humain pour améliorer la compréhension de la machine, même sans toujours avoir le consentement éclairé et explicite de l'utilisateur...

Ce dont l'Europe a besoin c'est d'une vision et d'un chemin pour développer les mégas bases de données qui permettront à la technologie d'IA actuellement la plus prometteuse (le machine learning) de développer des services innovants.

Heureusement cette semaine a eu lieu également la première conférence du commissaire européen au marché intérieur, Thierry Breton, incluant le numérique, sur la stratégie de l'Europe en matière de données et d'Intelligence Artificielle. GreenSI y a vu un le début d’une inflexion prometteuse, puisque l'on commence a dire ce que l'on veut faire, nous les européens, et non uniquement à vouloir réglementer ou alerter sur ce que les autres (américains et les chinois) font.

Revenons sur le vocal comme illustration de ce changement de posture vers le pragmastisme. Cette technologie permettrait de baisser la barrière de la langue dans l'intégration européenne. Ce serait un comble que les traducteurs temps réel présentés au CES 2019, et qui traitent toutes leurs requêtes aux États-Unis, soient les seules options pour un européen. Voire que la seule réponse des européens soit de les interdire pour cette raison. D'ailleurs, le parlement européen est le premier utilisateur de traducteurs et d'assistant pour fonctionner en 23 langues (plus de 1000). Il pourrait justifier à lui tout seul le travail sur les assistants vocaux multi-lingues.

Alors pourquoi ne pas se fixer une vision de communication fluides entre européens facilités par l'IA, pour baisser cette barrière ? Mettre en œuvre les autorisations temporaires permettant d'arriver à accélérer les initiatives, même si elles ne sont pas toutes RGPD compatibles. Ce serait plus moteur que d'aller débattre sur l'explicabilité et la robustesse des algorithmes de Deep Learning, non ? Des algorithmes qui d'ailleurs on pour l'instant ont plus de chance d'être créé ailleurs qu'en Europe !

Dans ce contexte l'intervention du commissaire européen Thierry Breton apparait comme une réelle inflexion avec une approche tournée vers la conquête et le pragmatisme, au moins dans sa communication. Il propose de construire une stratégie sur le champ laissé libre autour des données industrielles ce qui tranche avec les approches précédentes, et évite les freins et les débats sans fin autour du RGPD. Il ouvre également une consultation publique et un calendrier accéléré.

Un billet de GreenSI de 2017 abordait d'ailleurs la question "Va-t-on assister à une bataille pour les données des machines ?" et mettait en garde les entreprises à prendre en compte cette perspective et se préparer à protéger dans des contrats la propriété des données, des modèles, de leur accès ou de l'interdiction de leur accès, sous peine que d'autres ne le fassent sans leur demander leur avis.

Un appui de l'Europe serait certainement un formidable accélérateur de cette protection d'une fabrication industrielle qui est la première mondiale. Car la collecte, la modélisation et l'analyse des données des secteurs industriels a de la valeur, et un scénario "à la GAFA" qui tire toute la valeur des données ou du logiciel n'est pas impossible si on laisse les acteurs du Cloud (Salesforce, Microsoft en tête) aspirer les données des entreprises dans leur data centers sous prétexte d'y afficher des tableaux de bord.

Le traitement des données industrielles, c'est même le cœur de la transformation digitale des entreprises de ces secteurs. Donc indirectement c'est un soutien à la digitalisation des entreprises européenne.
La guerre des données industrielles peut donc commencer et l'Europe est certainement un champ de bataille majeur, à cause de son histoire industrielle et du leadership mondial en la matière des entreprises européennes.
Investir dans des infrastructures de gestion de données et développer une approche et des écosystèmes sectoriels fait donc parti des mesures qui seront vraisemblablement proposées, visant à créer un marché unique des données industrielles. L'open data des entreprises n'est pas loin, mais pas dans une approche gratuite comme elle a été poussée jusque-là (voir: De l'open data à la stratégie de données).

Ces infrastructures commencent sur le terrain, partout où il y a des machines, dans les usines, sur les chantiers, sur les routes, dans les villes intelligentes. L'enjeu des réseaux aériens pour les connecter, collecter les données et les stocker sont des enjeux essentiels.

C'est dans ce contexte qu'il faut maintenant analyser le développement de la 5G en Europe, l'utilisation de technologies non européennes, et la criticité de son développement rapide en Europe. La 5G n'est pas que le sujet des opérateurs et des services de vidéos entre particuliers, c'est bien sûr aussi le sujet de la collecte de données industrielles en masse, en temps réel avec une faible latence, et en complément aux réseaux actuels.
C'est également dans ce contexte qu'il faut revenir sur un billet de 2018, "Edge computing, qui va gérer les données ?" car la majorité des données industrielles ne remonteront plus dans le Cloud et les data centers, comme le paradigme actuel le veut. Elles seront gérées en périphérie ("Edge computing"), cette infrastructure composée de tous les équipement mobiles, des robots d'usines aux véhicules connectés, en passant par les objets communicants.

Cette inversion de paradigme du stockage de données est une disruption pour le modèle des GAFAs, qui pour lutter contre cette vision vont jusqu’à proposer un tarif gratuit pour l'entrée des données dans leur Cloud, et un paiement uniquement à la sortie.

Enfin on constate que l’IA n'est pas une technologie isolée mais un moyen d'innover par intégration de technologies. Ce sera encore plus vrai dans l'industrie avec ses objets connectés, l'Edge et les réseaux comme la 5G (voir : Pensez à relier les technologies entre elles). L'intelligence artificielle doit donc amener à recomposer les industries et les services, et hybrider industriels et champions du numérique. Mais pour favoriser les rapprochements et le développement de ces grands acteurs européens il faudra peut-être que l'Europe revienne sur ses règles de la concurrence qui parfois freinent leur émergence.

D'une Europe réglementaire à une Europe visionnaire, la conduite des changements sera longue à la Commission Européenne. Mais GreenSI veut voir une inflexion dans les dernières annonces du plan IA de Thierry Breton. Son approche aussi est différente puisque c'est via un livre blanc et une consultation publique ouverte jusqu'en mai (disponible ici) qu'il veut enrichir cette stratégie.

Réinventer le schéma directeur informatique

2020-02-15T15:25:00.000+01:00

La stratégie informatique et la réussite de son implémentation, sont deux facteurs clefs de succès, pour que les entreprises engagées dans la transformation digitale aient une vision métier de leur SI de demain.

On pourrait donc penser que les schémas directeurs informatiques (SDI) mobilisent beaucoup de monde en ce moment à la DSI, vu l'ampleur de la révolution digitale. Mais, comme on va le voir, si on ne change pas de méthode pour ces schémas directeurs, ils risquent de rater les opportunités business et technologiques et d'avoir de moins en moins d'impact.

Le schéma directeur informatique est en effet une étape majeure pour la formalisation de l'évolution d'un système d’information sur les 3 à 5 prochaines années, à la fois pour poser le "quoi", défendre le "pourquoi" et ouvrir aux options du "comment" (scénarios) voir du "qui" fera. C'est aussi un formidable outil de communication partagé, qui fait ensuite autorité dans l'implémentation. Il évaluera les budgets de la réalisation mais si le SDI est assez détaillé, il peut aller jusqu'à engager les moyens et les ressources sur plusieurs années.

Dans les faits, le schéma directeur est souvent un bon moyen de savoir comment est vu le SI dans la stratégie de l'entreprise.
GreenSI conseille d'ailleurs à tous les auditeurs SI, s'il n'avaient qu'une question à poser lors d'un audit, de se faire présenter le SDI. Ils pourront alors vite constater où se situent l'entreprise:

ceux qui sont dans le réactif et le quotidien, et qui n'ont pas de SDI,
ceux qui ont une informatique "centre de coûts", avec un SDI centré sur l'existant et la réduction des coûts, qui est plus la feuille de route du Directeur des SI lui même, que celle de l'entreprise,
ceux qui sont "proches des métiers", avec un SDI qui aborde la performance et le retour sur investissements de l'informatique pour les métiers,
enfin, ceux qui ont mis l'informatique au cœur de leur business, avec un "SI plateforme" et une informatique totalement liée au business modèle et aux opérations, avec une informatique pilotée comme un centre de profit. Le SDI est alors intégré dans la stratégie de l'entreprise.

Les méthodes classiques de réalisation d'un SDI enchaînent une analyse de l'existant, avec l'émergence des "douleurs" qui seront sources d'améliorations, une identification des opportunités amenées par de nouvelles technologies ou de nouveaux métiers, pour dégager une cible et des scénarios. Si on organise un marathon on peut espérer le boucler en 3 mois, mais c'est plutôt un exercice sur 6 à 9 mois, voir plus dans les organisations compliquées. Or les changements économiques sont de plus en plus rapides et réguliers.
Est-ce bien compatible avec un horizon SDI de 3 à 5 ans ?

En réponse à ces changements rapides, et pour accélérer la vitesse des projets, s'est développé à la DSI le développement agile (Scrum et DevOps). Les orientations et décisions sont prises régulièrement et en concertation avec les utilisateurs après chaque livraison (sprint). Avancer par petites étapes, est-il bien également compatible avec un schéma directeur moyen terme ?
Pour GreenSI, en 2020, le schéma directeur est encore plus important qu'avant pour intégrer le SI dans la stratégie d'une entreprise qui se numérise et qui développe de nouveaux services avec le numérique. En revanche, la démarche pour le réaliser doit fortement évoluer sur au moins trois points :

FOCUS : aller à l'essentiel, et rester sur les axes directeurs,
AGILE : devenir plus dynamique dans son actualisation pour s'adapter à l'environnement économique actuel,
DESIGN THINKING : prendre en compte le plus en amont possible les utilisateurs, et les clients qui bénéficient des services numériques de l'entreprise.

Un schéma directeur a d'autant plus de valeur qu'il permet d'anticiper et de restructurer, donc d'agir sur ce qui n'est pas sur le radar au quotidien des opérationnels. Eux, ils savent bien si leur application rend son service, quand elle sera obsolète et ce qu'il faudrait lui ajouter. En revanche ils voient moins les liens, voir les redondances, avec les autres applications, avec les services externes sur le marché et encore moins avec les évolutions technologiques qui la remettent totalement en question. C'est donc le focus sur ces aspects qu'il faut mettre pour concentrer la démarche sur la valeur et les choix directeurs. Il permet également de raccourcir le cycle de production du SDI, pour y revenir plus souvent mais moins longtemps.

Plutôt que de décrire des grands programmes de transformation sur plusieurs années, les prochains schémas directeurs montreront comment articuler plusieurs projets de taille plus petite, ou comment itérer les projets sur un premier projet socle, pour au final couvrir l'ensemble des besoins connus aujourd'hui et ouvrir vers les terrains stratégiques où l'entreprise veut aller.

Les scénarios qui avant devaient être tranchés puis déployés, deviennent autant d'étapes sur une carte que l'on explore sans décider dès le départ le chemin exact pour atteindre le but. Le schéma directeur sert de boussole et de carte, et son cycle de mise à jour devient annuel.

Enfin, la co-construction de ces projets commencera dès le schéma directeur en associant les utilisateurs et les clients, dans des ateliers de design thinking.

Le design thinking est une discipline qui utilise la sensibilité, les outils et méthodes des designers pour permettre à des équipes multidisciplinaires d’innover en mettant en correspondance attentes des utilisateurs, faisabilité technologique et viabilité économique. Elle permet d'aborder de façon intégrée, l'amélioration des processus, l'innovation fonctionnelle et la stratégie de relations.

La co-construction a un autre intérêt. Elle permet de s'approprier la vision stratégique très en amont, et avec un public plus large (utilisateurs, clients, chefs de projets,...) qui, avec leur adhésion, joueront plus facilement un rôle dans la mise en œuvre, réduisant d'autant les efforts pour la conduite des changements.

Le schéma directeur est donc une formidable opportunité d’établir en amont un dialogue réel entre la direction et les contributeurs, transformant le document SDI en une démarche de fédération des équipes autour de lui.
Ce nouveau schéma directeur, avec un horizon plus rapproché, une démarche itérative et participative, ira donc moins dans la définition du comment et reviendra a ses fondamentaux : être un schéma et être directeur, sans nécessairement préciser tous les détails.
L'engagement acquis des équipes fera le reste !

DSI, la guerre des talents aura bien lieu

2020-02-09T19:32:00.000+01:00

Dans les 5 sujets à l'horizon pour la DSI en 2020, la gestion des talents est peut-être le plus important. Ce n'est bien sûr pas une priorité nouvelle pour les entreprises. Les DRH savent les défis pour attirer et retenir les bons talents pour chaque métier de l'entreprise, mais les DRH travaillent peu avec la DSI et réciproquement; même si cela est en train de changer.

Mais ce qui est nouveau pour la DSI en 2020, c'est le contexte général de pénurie des compétences informatiques et également de profils agiles expérimentés. Cette pénurie s'accélère. Non seulement ces compétences sont produites par les écoles en quantité inférieure aux besoins, mais elles sont également chassées par beaucoup de monde, dont les jeunes pousses largement financées par le capital investissement, à des niveaux de salaire que les budgets SI ne peuvent se permettre.

Et puis les lecteurs de GreenSI savent qu'en 2020, ce qui est différenciant, même à la DSI, n'est pas de trouver la bonne technologie, mais plutôt la capacité à s'adapter aux changements qu'elle amène dans le cadre de la transformation digitale.

Dans ces changement structurels, les processus totalement centrés clients et automatisés avec les progrès de l'intelligence artificielle (IA), sont certainement dans les priorités de tous. Y compris à la DSI où les changements viennent d'un besoin drastique d'automatisation de la DSI elle-même, que ce soit son datacenter (le Cloud comme modèle), son service support (l'IA, la RPA et le vocal ouvrent de nouvelles voies) et bien sûr le service études & projets avec l'agilité passée à l'échelle.

La gestion des RH, et plus particulièrement celle des talents, devient donc critique à la DSI afin de réussir le déploiement de son système d'information, dans tous les nouveaux domaines où l'entreprise se transforme.
La revue Harvard Business a eu la bonne idée d'interviewer des DSI américains sur les meilleures pratiques pour créer une stratégie de talents qui surmontera les défis que rencontrent leurs entreprises. Dans son rapport "IT Talent Strategy", elle explore les nouvelles tactiques pour une nouvelle ère (digitale), et on constate que les changements de pratiques sont bien réels.
Par exemple, les compétences "communication" ou "faire preuve d'empathie", très recherchées pour des postes dans la relation client, sont désormais indispensables dans la filière informatique. Ceci confirme le rôle clef d'animation que joue maintenant cette filière quand elle s'implique avec les métiers.

La transformation numérique demande à la DSI d'acquérir de nouvelles compétences et de devenir influenceur.
Ses besoins en formation et en nouveaux outils de collaboration sont donc importants. Certains grands groupes ont engagés des programmes internes de reconversion des agents vers le développement informatique, comme à La Poste ou chez EDF.

Une autre approche de la DSI pourrait être d'externaliser ces nouvelles compétences à des acteurs qui vont accompagner sa transformation. Mais comme l'écrit souvent GreenSI, se trans-former c'est littéralement "changer de forme". C'est très compliqué à faire durablement sans impliquer ses propres ressources internes et en cherchant à le faire "par procuration" avec des ressources externes, qui ont leur propre agenda et non celui de l'entreprise.
Cependant l'externalisation est une option dans certains secteurs, comme la Banque, quand le nombre de ressources internes affectées au SI est historiquement important. Elle permet alors de réduire l'exposition au risque d'obsolescence technologique et d'être plus flexible.
Mais l'externalisation dans ce domaine des compétences de demain reste en général une fausse bonne idée quand l'entreprise ne sait acheter que "le moins disant", ou qu'elle ne sait pas évaluer finement les compétences de ses prestataires. En effet, la pénurie de talents étant aussi très forte chez les fournisseurs, il y a peu de chance que l'entreprise y trouve son compte en compétences déléguées, si elle n'adopte pas une politique d'achat centrée sur la valeur et non sur la réduction des coûts.

La formation et le recrutement sont donc incontournables dans la stratégie SI en 2020. Mais ce ne sont pas les deux seuls leviers.

GreenSI aime bien le modèle "4R" proposé par Gartner, pour manager les "talents digitaux". En plus des classiques recrutements (Recruit) et formation (Renew), ce modèle met le doigt sur deux activités clefs:

retenir (Retain) les talents une fois arrivés,
mais aussi gérer la relation au-delà de l'emploi actuel (Release).

Dans un contexte d'innovation ouverte, les talents qui sont passés par chez vous pourront y revenir plus facilement avec des innovations et de nouvelles relations, si vous gardez le contact. C'est une discipline bien connue des cabinets de conseil anglo-saxons qui gèrent leur "anciens employés" comme les grandes écoles gères leurs "anciens élèves".
Alors à quand la prochaine soirée des anciens de la DSI ?
Si on devait résumer ces études à quelques principes, GreenSI n'en garderai que trois :

Articuler une stratégie de recrutement, à la fin de tout schéma directeur SI qui oriente une trajectoire moyen terme d'une partie du SI.
Ces schémas directeurs qui partent des besoins métiers identifient généralement les projets majeurs de transformation du SI, mais ne se préoccupent pas toujours des ressources et de la question de celles qu'il est stratégique de renforcer et d'internaliser. La GPEC, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un bon point départ.
De suivre les formations réalisés à la DSI et d'aligner ces formations sur les axes directeurs du SI.
C'est le rôle du DSI d'éclairer ses troupes sur les métiers de demain, dans le contexte de la stratégie informatique et de la transformation digitale de l'entreprise. Cela évitera que sans se concerter, tout le monde choisisse une formation "bateau" de type "bigdata", quelques années avant que l'intelligence artificielle rende ce besoin caduque, ou "chef de projet" alors que l'agilité remet cette discipline en question ;-)
D'intégrer la DSI, et les besoins de compétences techniques ou agiles, dans la marque employeur de l'entreprise.Cette cohérence permet d'attirer des profils variés, avec les bons "soft skills", qui peuvent ensuite évoluer après dans l'entreprise et réciproquement.

Dans ce contexte, George Westerman, maître de conférences au MIT, déclare que "la compétence la plus critique pour l'informatique dans la décennie à venir sera la capacité d'apprendre et s’adapter". Les employés les plus précieux sont ceux qui apprennent le mieux et, dans un contexte transverse (multi-fonctionnel), ceux qui ont la capacité de collaborer et de co-créer des solutions avec les autres.
Une vision d'ailleurs très proche du manifeste agile qui en plus oriente l'action sur le client.