@MasNovanJogja

AKHLAK BUMN Sebagai Core Values Dalam Two Prongs Competency Model

noreply@blogger.com (MasNovanJogja) — Sat, 31 Jul 2021 08:05:00 +0000

Dalam model two prongs competency, inti dari model kompetensi ini berupa Core Values, dengan dua kelompok kompetensi yaitu kompetensi kepemimpinan dan kompetensi fungsional. Dengan demikian Core Values tersebut merupakan nilai nilai yang ditetapkan perusahaan untuk dimiliki oleh setiap individu.

Sebagai bagian dari BUMN, Core Values Telkom mengikuti pedoman dari Kementrian BUMN yaitu AKHLAK. AKHLAK merupakan kepanjangan dari Amanah, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif dan Kolaboratif.

Amanah berarti memegang teguh kepercayaan yang diberikan. Kompeten berarti terus belajar dan mengembangkan kapabilitas. Harmonis berarti saling peduli dan menghargai perbedaan. Loyal berarti berdedikasi dan mengutamakan kepentingan bangsa dan negara. Adaptif berarti terus berinovasi dan antusias dalam menghadapi perubahan. Dan terakhir, Kolaboratif berarti membangun kerjasama yang sinergis.

Bagaimana Mengatasi Defisit Pengakuan yang Terjadi di Organisasi Anda

noreply@blogger.com (MasNovanJogja) — Mon, 20 Jun 2016 09:38:00 +0000

Saya ingin berbagi pengembangan dari ide-ide yang saya peroleh dari tulisan David Novak Recognizing Employees Is the Simplest Way to Improve Morale di hbr.org tanggal 9 Mei 2016.

Awal mula tulisan ini dimulai ketika Novak sedang menjalani perawatan kanker dan ia bertemu dengan seorang Onkologis ternama di sebuah pusat medis kelas dunia. Dalam suatu percakapan, Novak menanyakan berapa lama Onkologis itu bekerja disana dan dijawab oleh Onkologis tersebut, “Lebih dari 40 tahun”.

Pertanyaan Novak berlanjut. Ia menanyakan apa yang telah perusahaan berikan kepadanya untuk mengingat jasa-jasanya untuk menolong kehidupan orang? Onkologis ini tertawa sambil menunjukkan gantungan kunci plastik yang dikirimkan perusahaan kepadanya.

Bagaimana cara mengatasi defisit pengakuan ( Recognition Deficit) di Organisasi Anda

Disinilah sumbangsih tulisan Novak menarik untuk kita pelajari sehingga dapat dimanfaatkan dalam pengelolaan Human Capital di Organisasi kita. Menurut Novak, memberikan gantungan kunci plastik adalah suatu kesalahan klasik – suatu upaya coba-coba atas pengakuan kepada pekerja loyal dengan masa kerja lebih dari empat dekade, namun akhirnya gagal menginspirasi pekerja tersebut, malah cenderung mengecewakan.

Bayangkan jika dokter yang telah menyelamatkan ratusan nyawa manusia setiap tahun mendapatkan gantung kunci plastik, tidaklah mengherankan bila banyak tempat kerja mengalami kondisi yang disebut Novak sebagai recognition deficit. Kekurangan pengakuan.

Defisit ini akan semakin buruk bagi para pekerja yang cenderung tidak mendapatkan apresiasi langsung dari pelanggan, klien, dan orang lain seharusnya mengakuinya ketika pekerjaannya dilakukan dengan baik. Salah satunya pekerjaan sebagai dokter.

Dokter adalah pekerjaan yang dipandang sebagai pekerjaan yang wajib untuk menolong nyawa manusia. Jika ia berhasil membantu kesembuhan penyakit pasiennya, belum tentu ia diapreasi oleh pasien (dan keluarganya), bahkan sebaliknya jika ia dinilai gagal, bisa-bisa dicaci maki oleh pasien (dan keluarganya). Suatu kondisi yang bisa terjadi pada pekerjaan-pekerjaan yang dianggap tidak memerlukan apresiasi dan pengakuan.

Sesederhana itu defisit pengakuan bisa terjadi.

Kita perlu untuk mengakui nilai-nilai hebat yang melekat pada karyawan ke pekerjaan mereka, dibandingkan dengan peran mereka di organisasinya. Pengakuan bukan hanya tentang mengimplementasikan program-program karyawan untuk dimasukkan ke dalam daftar; Ini adalah tentang memberikan pengakuan terbaik kepada para karyawan dan meningkatkan kinerja keuangan perusahaan.

Novak memaparkan survei yang dilakukan oleh perusahaan O Great One! (OGO). 82% pekerja Amerika tidak merasakan bahwa supervisornya mengakui kontribusi mereka dengan cukup.

Defisit pengakuan ini menimbulkan hal buruk pada moral, produktivitas, dan puncaknya adalah profitabilitas.

Temuan kunci lainnya: 40% pekerja Amerika menyatakan bahwa mereka akan memberikan energi lebih pada pekerjaannya jika mereka diakui lebih sering (oleh Perusahaan).

Delapan Cara Mengatasi Defisit Pengakuan

Berita baiknya: Kedua hal ini sederhana dan tidak mahal bagi pemimpin untuk menyelesaikan defisit pengakuan di organisasinya. Ada beberapa strategi kunci yang bekerja dengan baik sebagai bagian pembelajaran Noval ketika memimpin Merek Yum! sebagaimana ia memimpin budaya pengakuan di lebih dari 125 negara. Meskipun terdapat perbedaan budaya di seluruh dunia, praktik-praktik ini memiliki daya tarik universal.

Ingatlah bahwa kebanyakan karyawan tidak hanya termotivasi oleh uang/gaji. Mereka ingin bekerja dengan baik, berkontribusi pada pekerjaannya, diperhatikan, dan dihargai oleh orang lain atas usahanya. Jika Anda (atau perusahaan Anda) benar-benar menghargai mereka dalam satu keutuhan (Rasa, Ruh, Raga, Rasio), sikap Anda akan datang secara alami dalam apa yang Anda katakan dan lakukan.

Tunjukkan penghormatan Anda dengan berbagi informasi sebanyak-banyaknya. Sam Walton meringkasnya begini: “Semakin banyak mereka tahu, maka semakin mereka lebih mengerti. Semakin mereka lebih mengerti, maka semakin mereka lebih peduli. Sekali mereka peduli, tidak ada yang menghentikan mereka. Jika Anda tidak mempercayai rekan-rekan Anda untuk mengetahui apa yang sedang terjadi, mereka akan mengetahui bahwa Anda tidak benar-benar mempertimbangkan mereka sebagai rekan kerja”.

Ajukan banyak pertanyaan – bukan hanya kepada staf Anda, namun juga kepada orang lain sebanyak mungkin. Pertanyaan yang menurut Novak ia sukai untuk ditanyakan kepada orang lain adalah, “Apa yang akan Anda lakukan jika Anda di posisi saya?” Mungkin responsnya akan menjadi suatu saran yang bermanfaat, yang mana dalam suatu kondisi anda akan mengetahui dan melaksanakannya jika memungkinkan, untuk membuktikan bahwa percakapan itu bukanlah hanya omong kosong belaka. Sekedar basa-basi. Bahkan jika Anda tidak mendapatkan ide-ide hebat, diskusi semacam ini masih dapat memberikan dampak besar, sepanjang staf dan rekan-rekan kerja Anda memandang Anda benar-benar memikirkannya saran-saran mereka.

Rayakan kemenangan-kemenangan kecil (yang menuju pencapaian sasaran). Secara umum mengakui dan menghargai kemenangan-kemenangan kecil menjaga setiap orang termotivasi sepanjang upaya pencapaian sasaran. Jangan menjadi negator yang selalu berbicara, “Ya, okey-lah kamu baru mencapai satu penjualan, namun itu masih 0,01% dari target yang harus kamu capai!”

Buatlah pengakuan itu hal yang menyenangkan. Kerjakan bisnis Anda dengan serius, namun jangan biarkan diri Anda menjadi terlalu serius. Tahu kan bedanya? Bertahun-tahun Novak mendapatkan ayam-ayaman plastik dan juga plastik penggigit gigi (biasanya diberikan ke balita) untuk suatu pengakuan pencapaian kontribusi yang luar biasa. Mana yang Anda pikirkan lebih disukai untuk ditampilkan dan diceritakan kepada orang lain – ayam-ayaman dari plastik atau sebuah pena mewah

Buatlah itu personal; unik. Poin menarik lainnya dari penelitian OGO adalah 76% orang menyimpan tulisan tangan terima kasih dari Anda. Suatu hadiah berharga, unik, akan memiliki dampak lebih besar dibandingkan sesuatu yang diproduksi massal, terlepas dari harganya.

Buatlah pengakuan itu tepat pada waktunya. Jangan menunggu pertemuan bulanan atau review kinerja tahunan. Responden survey OGO melaporkan rata-rata 50 hari sejak mereka merasa diakui (kinerjanya, prestasinya) dengan cara lain di tempat kerja. Ini waktu yang terlalu lama. Hal yang baik terjadi di sekitar Anda; perhatikan mereka dan manfaatkan setiap kesempatan untuk mengakui hal-hal baik itu.

Akhirnya ingatlah bahwa pengakuan itu suatu privilege, bukan hanya sekedar aktivitas yang ada dalam daftar yang harus Anda kerjakan. Sebagai pemimpin, Anda memiliki privilege untuk menghidupkan jiwa orang-orang di sekitar Anda dan membantu mereka merasakan kebesaran diri mereka. Dan dengan menghidupi jiwa mereka, pada akhirnya Anda akan menghidupi jiwa Anda juga.

Novak berpendapat bahwa pengakuan (recognition) terlalu penting untuk diserahkan kepada departemen SDM. Ini berarti pengakuan harus menjadi napas bagi pemimpin karena dengan memahami pentingnya memberikan pengakuan kepada para pengikut/staf, maka pengakuan itulah yang akan membantu menjaga moral, semangat, dan kinerja mereka. Ketika moral, semangat, dan kinerja terjaga diharapkan tingkat profitabilitas bisa terjaga bahkan meningkat.

Referensi:

Gambar merupakan free photo, diperoleh di https://s3.amazonaws.com/StartupStockPhotos/uploads/20160503/6.jpg

Tulisan Novak mengenai Recognition Deficit ada di https://hbr.org/2016/05/recognizing-employees-is-the-simplest-way-to-improve-morale

Yum!Brands merupakan parent company dari KFC, Pizza Hut, dan Taco Bell. Anda bisa mengikutinya di https://twitter.com/yumbrands

Tiga Pilihan Peran dan Kebahagiaan

noreply@blogger.com (MasNovanJogja) — Tue, 17 Nov 2015 07:59:00 +0000

James Altucher dalam Choose Yourself menyebutkan ada tiga pilihan yang bisa diperankan.

Pertama, berperan sebagai entrepreneur.

Kedua, berperan sebagai entre-ployee.

Ketiga, berperan sebagai employee.

Pilihan pertama, berperan sebagai entrepreneur.

Setiap orang adalah entrepreneur. Ketrampilan yang dibutuhkan oleh seorang entrepreneur adalah kemampuan untuk gagal (dan bangkit lagi), kemampuan untuk memiliki ide-ide dan menjual ide-ide tersebut, keberanian untuk mengeksekusi ide-ide tersebut, dan tetap persisten. Sehingga ketika gagalpun, anda tetap belajar dan maju pada langkah-langkah berikutnya.

Pilihan kedua, berperan sebagai entre-ployee.

Ini mungkin peran yang dimainkan oleh semacam konsultan/pekerja profesional seperti dokter. Ambil kendali kepada siapa anda melaporkan (pekerjaan anda), apa yang anda kerjakan, dan apa yang anda ciptakan. Jangan hanya mengerjakan apa yang ada di uraian pekerjaan. Mengerjakan hanya apa yang ada di uraian pekerjaan itu cara lama. Kerjakan melampaui itu.

Pilihan ketiga, berperan sebagai employee.

Anda tetap punya atasan (dimanapun level karir anda), anda memiliki kemungkinan untuk digantikan oleh orang lain, anda akan dibayar umumnya di persentil 50 pasar (percayalah, saya beberapa kali mengerjakan salary survey :D. Oya, kecuali anda memiliki keahlian khusus di atas pasar, dan organisasi anda adalah market leader, peluang untuk mendapatkan gaji di atas P50 adalah mungkin), dirotasikan di posisi yang mungkin anda perlu belajar dan menyesuaikan, dan tiba-tiba terjadi restrukturisasi organisasi yang membuat posisi yang anda duduki sekarang hilang.

Peran dan Kebahagiaan

Bagi saya, ketiga pilihan yang dikemukakan James Altucher itu bisa saja dicoba untuk diketahui apa lebihnya dan apa kurangnya. Dan lebih penting lagi, jika konsep kebahagiaan itu diyakini berasal dari dalam, maka menurut saya pilihan peran apapun tetap bisa menghadirkan kebahagiaan.

Itu tergantung dari vantage point dari pelakunya.

Oleh karenanya, disetiap pilihan peran tersebut, Altucher mungkin lupa bahwa variasi pilihan peran itu begitu banyak dilapangan.

Seorang entrepreneur pun bisa saja memposisikan dirinya sebagai seorang employee yang sedang melakukan kegiatan entre-ployee. Di fase awal sebuah pendirian bisnis, pemilik bisa menjadi karyawan dari bisnisnya hingga bisnisnya itu berkembang.

Bahkan, bila menggunakan pendekatan Tim Ferris dalam 4 Hour Workweek, menjadi pemilik dengan menggunakan karyawan dari pihak ketiga (lazim dikenal dengan tenaga outsource) adalah sangat memungkinkan di era sekarang. Tenaga outsource inilah yang bisa jadi karyawan dari suatu organisasi lainnya. Gojek misalnya. Mereka memilih memiliki banyak pengemudi yang bukan karyawannya (disebut dengan mitra).

Dengan demikian, apapun pilihan yang akan anda perankan, mainkan dengan gembira dan penuh kesadaran. Kecuali anda sedang malas untuk menjadi gembira dan sadar ya.. :)

Salam, @MasNovanJogja

Gambar dari gratisography

Ubah Kebiasaan Burukmu dengan Mengetahui Hal-hal yang Memicunya

noreply@blogger.com (MasNovanJogja) — Mon, 12 Oct 2015 09:41:00 +0000

Kebiasaan buruk bisa mengurangi #produktivitas kerja karyawan. Peter Bregman, penulis buku Four Seconds dalam hbr.org berbagi ide bagaimana mengatasi kebiasaan buruk seperti menyalahkan orang lain, mengkritik diri sendiri, berargumen, atau hal-hal lainnya.

Ini sarannya: Tidaklah memerlukan waktu lama untuk mengubah sebuah kebiasaan buruk. Namun itu sulit. Sungguh benar-benar sulit.

Jadi, bagaimana kita menghentikan kebiasaan buruk itu?

Tiga Langkah Penyelesaian
Ada tiga langkah yang akan membantu:

Pahami momentum kesadaran dari tanda-tanda reaksi sebelum kebiasaan buruk itu terjadi.
Miliki kemampuan untuk menahan diri sesegera mungkin Anda menyadari bahwa tanda-tanda reaksi kebiasaan buruk itu mulai terjadi.
Rumuskan kebiasaan baik yang akan menggantikan kebiasaan buruk tersebut.

Bregman memfokuskan langkah pertama sebagai hal paling penting. Tanpa langkah pertama tidak ada lagi harapan untuk melakukan perubahan kebiasaan buruk.

Momentum Kesadaran
Momentum kesadaran-lah yang akan membuat kita berhenti sejenak, menarik napas, dan menumbangkan reaksi segera yang mengikuti kebiasaan buruk tersebut. Kemampuan ini muncul dari bagian otak kita – amigdala – yang membantu nenek moyang kita mengatasi harimau bergigi pedang.

Bagian sulitnya adalah ketika reaksi segera itu sudah terpantik, maka kebiasaan buruk kita akan muncul. Jadi, inilah kuncinya: tumbangkan reaksi segera itu SEBELUM terpantik. Momentum kesadaran harus muncul sebelum reaksi segera yang memicu kebiasaan buruk Anda – bukan terjadi saat sedang bereaksi atau setelahnya.

Ingat ya, SEBELUM terpantik! Artinya, anda harus bersiap-siap. Apa saja yang memantik reaksi kebiasaan buruk anda? Siapa saja orang-orang yang akan memantik respons Anda yang akhirnya hanya akan anda sesali (respons) kemudian?

Setelah anda mengindetifikasi pemantik-pemantik reaksi tersebut, bertindaklah dalam sebaliknya. Pertimbangkan sinyal-sinyal peringatan yang mendahului perilaku tersebut. Apa saja tanda-tanda pertama yang menjadikan anda berperilaku buruk pada situasi tersebut? Apa sajakah hal-hal yang menjadi pemicu reaksional Anda dari orang-orang sekitar Anda?

Disinilah saat tepat momen kesadaran menjadi paling produktif bekerja.

Bantuan Observer
Observer dapat membantu Anda mengidentifikasi sinyal-sinyal peringatan sebelum kebiasaan buruk Anda terjadi. Bregman mengamati Jeff, seorang CEO, yang mudah marah karena Nick, presenter dari beberapa proposal bisnis yang diajukan kepadanya dinilainya kurang akuntabel.

Dalam suatu pertemuan, Jeff marah kepada Nick dan disana Bregman turut mengamati. “Apa yang kamu lihat, Breg?” tanya Jeff. Inilah catatan Bregman:

Menit 1: Nick melangkah ke depan ruangan (Breg tahu Jeff bermasalah dengan kurangnya akuntabilitas Nick. Jadi ketika Nick berdiri untuk memfasilitasi, Breg tahu jika Jeff berisiko untuk kehilangan kesabarannya.

Menit 3: Jeff mulai mengetuk-ngetukkan kakinya.

Menit 4: Jeff mulai mengetuk-ngetukkan pulpennya di meja.

Menit 6: Napas Jeff berubah. Ia mengambil napas lebih dalam, menghembuskannya; suatu pernapasan yang terdengar, seperti menghela napas.

Menit 8: Jeff mulai menggeser kursinya. Ia terlihat tidak bisa menahan diri untuk tetap duduk. Terlihat ia tidak nyaman dengan apa yang sedang terjadi.

Menit 9: Jeff berhenti bernapas. Ia benar-benar menahan napasnya.
Minute 10: BOOM!

Berhenti Segera
Hal terbaik dari menghentikan kebiasaan buruk tidak produktif Anda adalah segera berhenti begitu memungkinkan seawal mungkin. Artinya dari tanda-tanda reaksi yang berhasil diidentifikasi tadi, secara sadar Jeff sesegera mungkin berperilaku sebaliknya begitu ia mengenali bahwa ia mulai akan berperilaku buruk.

Ini praktis dan Anda mungkin akan kesulitan untuk berhenti di awal-awal tanda itu terjadi. Jangan putus asa – setiap Anda menyadari dan memperhatikannya – bahkan jika itu setelah terjadi – Anda sedang membangun otot-otot kesadarannya menjadi lebih kuat.

Inilah intinya. Perilaku buruk kita yang tidak produktif memang tidak produktif. Jika kita mengubahnya, kita dapat mengubah outcomes yang diproduksi oleh perilaku buruk tersebut. Triknya adalah segera mungkin menghentikannya ketika tanda-tanda reaksi itu akan terlihat.

Semoga bermanfaat, @MasNovanJogja

Referensi

Harvard Business Review: Quash Your Bad Habits by Knowing What Triggers Them, Peter Bregman.
Gambar 1 diambil dari www.pexel.com

Idea Sharing: Touching Employees' Heart Through HR Business Professional Practices

noreply@blogger.com (MasNovanJogja) — Fri, 28 Aug 2015 09:08:00 +0000

Bagaimana mengatasi kesenjangan komunikasi yang terjadi antara pengelola HR dengan Karyawan? Pertanyaan ini muncul ketika karyawan merasakan pengelola HR jarang melakukan komunikasi yang intens (dialogis, tatap muka) untuk mendengarkan aspirasi atau minimal mengenal lebih dalam siapa mereka dan kebutuhan mereka.

Masalah komunikasi ini harus disolusikan dengan segera mengingat karyawan adalah elemen penting dalam pelaksanaan bisnis bagi suatu perusahaan sehingga dapat terus tumbuh dan berkembang dengan baik.

Apa solusinya?

Dalam beberapa model pelaksanaan pengelolaan HR di sejumlah perusahaan, solusi atas permasalahan tersebut berupa pembentukan satuan HR Business Professional (HRBP). HR Business Professional ini terdiri dari sejumlah individu yang berpengalaman dan kompeten di bidang HR selama minimal 5 tahun, bersertifikasi, mampu berkomunikasi dan berkoordinasi dengan baik, mampu merumuskan masalah HR yang disampaikan oleh karyawan dan merumuskan solusi-solusi atas permasalahan HR tersebut.

Apa saja poin-poin solusinya?

Satu (1) orang HR Business Professional memiliki klien karyawan sebanyak 500 orang. Mengapa 500 orang karyawan banding 1 orang HR Business Professional? Jika setahun terdapat 250 hari kerja, peran utama untuk bersentuhan langsung (dialog dua arah) dengan karyawan, dapat dilaksanakan dengan 2 orang per hari. Dengan demikian, bila perusahaan saat ini memiliki jumlah karyawan kurang dari 500 orang, maka diperlukan cukup 1 (satu) orang HR Business Professional.

HR Business Professional ini didukung dengan beragam fungsi aplikasi Kesisteman HR (dari aplikasi rekrut sampai exit) yang akan mempercepat layanan kepada karyawan.

Salary range per bulan yang ditawarkan bagi seorang HR Business Professional adalah Rp 30-50 juta per bulan (Kelly Service Salary Survey tahun 2014, dengan pengalaman di bidang HR 5-10 tahun), dengan paket kompensasi per tahun sebanyak 12 kali Gaji + THR + Bonus Tahunan.

Penilaian kinerja HR Business Professional salah satunya dari penilaian karyawan yang diampunya dengan bobot 50%.

Dengan mekanisme kerja HR Business Professional tersebut, aspirasi dari seluruh karyawan mendapatkan saluran yang tepat langsung kepada HR Business Professional. Selanjutnya proses integrasi layanan HR seharusnya didorong oleh HR Business Professional tersebut untuk disinergikan dengan fungsi-fungsi HR.

Saluran komunikasi yang terbuka dengan baik akan membantu proses terciptanya budaya kreatif yang mendukung transformasi suatu perusahaan untuk menjadi organisasi yang lebih baik.

Semoga bermanfaat.

Salam, @MasNovanJogja

Photo by Brooke Cagle on Unsplash

The Winner’s Brain: 8 Strategies Great Minds Use to Achieve Success

noreply@blogger.com (MasNovanJogja) — Sat, 31 May 2014 08:22:00 +0000

Kali ini buku yang saya baca adalah “The Winner’s Brain: Kiat Jitu Mengembangkan Otak Pemenang untuk Mencapai Sukses”. Buku yang ditulis oleh Jeff Brown, Mark Fenske, dan Liz Neporent ini bila dihubungkan dengan tema human capital management adalah mencapai kinerja unggul (high performance achievement), dengan cara mengoptimalkan kerja otak.

Diterbitkan oleh Kelompok Pustaka Alvabet, buku berjudul asli “The Winner’s Brain 8 Strategies: Great Minds Use to Achieve Success” intinya mengajak kita untuk mampu memahami dan menguasai cara kerja otak untuk mencapai cita-cita dan impian kita.

Buku The Winner’s Brain ini terdiri dari dua bagian. Bagian pertama mengulas tentang otak, sejarah singkat ilmu saraf modern, dan bagaimana ilmu tersebut mengubah cara pandang manusia terhadap otak dan psikologi saat ini. Juga di bagian ini dijelaskan mekanisme saraf yang perlu dikembangkan untuk menuju sukses.

Bagian kedua The Winner’s Brain menguraikan delapan faktor kemenangan, yang dapat membantu pembaca untuk mengenali dan menyempurnakan profil individunya dengan meningkatkan delapan sifat berbeda yang mengatur cara otak menangani berbagai jenis pekerjaan, - mulai dari peningkatan kesadaran diri (Faktor 1), penggunaan jenis fokus yang tepat di waktu yang tepat (Faktor 3), sampai dengan pengembangan memori yang lebih efektif (Faktor 4).

Buku The Winner’s Brain ini disusun dengan mendasarkan pada penelitian ilmiah dan dirancang untuk mendorong munculnya kemampuan otak pemenang. Dan berita gembiranya, setiap kita memiliki apa yang dibutuhkan untuk berhasil, hanya karena setiap orang mempunyai otak.

Otak Pemenang: Apa itu?

Di bagian pengantar The Winner’s Brain, setidaknya saya menemukan tujuh poin penting tentang otak pemenang. Otak pemenang itu:

Tidak pernah putus asa.
Memanfaaatkan setiap kegagalan dan kekecewaan untuk mematangkan bakat dan meningkatkan semangat.
Memiliki landasan berupa kegigihan dan motivasi sebagai kemampuan penting untuk dikuasai.
Mahir menghalau gangguan dan memilih cara terbaik untuk fokus pada suatu tugas untuk mendapatkan hasil terbaik (reinvestasi fokus).
Memiliki pasokan usaha yang tidak pernah habis.
Melakukan penyesuaian dengan cara luar biasa dengan memanfaatkan proses neuroplastisitas.
Memiliki hasrat dan kemampuan untuk mengambil alih proses mengendalikan otak dengan sadar, sengaja, dan berhasil untuk meraih cita-cita dan impian.

Prinsip dasar Otak Pemenang

Nah, di bagian akhir pengantar The Winner’s Brain, saya temukan empat prinsip dasar Otak Pemenang berikut:

Otak mengalami perubahan sesuai dengan apa yang dilakukan oleh pemilik otaknya
Anda memiliki kendali tertentu terhadap proses perubahan tersebut (sebagaimana disebut dalam poin 1).
Bakat tidak selalu lebih unggul daripada latihan: keduanya bekerja sama.
Otak mempunyai kemampuan untuk berubah sampai Anda meninggal.

Jadi, sejak lahir, hingga anda sudah 10 tahun melewati usia pensiun, selama anda masih hidup, maka kesempatan untuk meningkatkan kemampuan otak adalah masih terbuka. Seperti dinyatakan Rodin: “Pikiran yang subur perlahan terurai sendiri di dalam otaknya. Dia bukan lagi seorang pemimpi, dia adalah seorang pemimpin”.

Bagian-bagian Otak

Di bab pertama The Winner’s Brain disampaikan sejumlah bagian-bagian otak, diantaranya

Korteks Serebral, yang memiliki kemampuan untuk mengalami dunia. Terdiri dari Lobus dan Corpus Callosum, penghubung otak kanan dan otak kiri (fungsi integrasi).
Korteks Prefrontal, yang berperan penting dalam pengambilan keputusan, forecasting dan juga planning.
Amigdala: Organ yang paling berhubungan dengan kemampuan mengenali ancaman dan memperkirakan kemungkinan terjadinya bahaya.
Hipokampus: bagian otak yang mengatur memori dan navigasi ruang. Biasanya dimiliki pengendara taksi untuk menguasai peta di suatu lokasi.
Insula
Korteks Cingulate Anterior
Basal Ganglia, dan bagian-bagian otak lainnya.

Intinya seluruh bagian otak bekerjasama dengan beragam cara untuk menciptakan pemikiran, emosi, dan tindakan yang menghasilkan kemenangan.

Sejarah Ilmu Saraf

Bab Dua buku The Winner’s Brain menjelaskan mengenai sejarah ilmu saraf yang mengagumkan sebagai bagian dari upaya untuk menemukan rumus kemenangan.

Di awal bab dituliskan: Ilmu saraf modern dibangun atas landasan penemuan perorangan yang kuat, yang masing masing telah memainkan peran membongkar misteri otak serta bagaimana otak menopang pemikiran dan perilaku kita. Landasan (penelitian) ini merupakan hal penting untuk memahami cara kerja otak dan faktor-faktor yang mampu mengembangkan otak pemenang.

Karena yang dibicarakan sejarah, maka saya mencatat tahun-tahun perkembangan ilmu saraf yang dipaparkan di bab ini.

1861, ada ilmuwan Paul Broca.
1873, ada psikiater Carl Wernicke.
1893, ada kegiatan Pameran Columbia.
1929, ada psikiater Jerman, Hans Berger dengan temuan Elektroensephalography-nya (EEG).
1933, ada kegiatan Pekan Raya Dunia Chicago.
1948, kasus Phineas P Gage sebagai pencetus penelitian lebih lanjut ilmu saraf.
Kurang dari seabad dari kasus Phineas, muncul kasus Henry Molaison yang diteliti mendalam oleh William Scoville dan Brenda Milner.

Ya, tahun-tahun tersebut di atas merupakan bagian penting perjalanan perkembangan ilmu otak (detail masing-masing tahun itu bisa dibaca) Dan tahu-lah saya dari bab ini, bahwa di dunia ini ada bank otak. Yang terbesar ada di Harvard Brain Tissue Resource Center berkedudukan di Rumah Sakit McLean, Belmont, Massachusetts.

Jeff Brown dan kawan-kawan menyatakan tujuannya menulis buku The Winner’s Brain di penutup bab dua: "Mengoptimalkan fungsi otak anda untuk merasa lebih puas, lebih menikmati hidup, menjangkau potensi Anda, dan mewujudkan impian Anda. Dan bagian terbaiknya adalah, metode ini bisa dilakukan oleh siapa saja".

Perangkat Kekuatan Otak

Bab Tiga dari bagian pertama ini membahas mengenai lima unsur penting kesuksesan. Di bab ini-lah kita bisa mengukur di posisi mana otak pemenang kita saat ini dengan menjawab 15 pertanyaan yang terdapat dalam kuis profil pemenang. Anda dapat mengunduhnya disini.

Untuk mengerjakan kuis ini, pilihlah seberapa kuat Anda percaya pada pernyataan tersebut. Nilai yang Anda peroleh merupakan hasil penjumlahan dari jawaban pernyataan Anda. Untuk melihat posisi Anda dalam konteks Otak Pemenang, perhatikan pada bagian Nilai di bawah kuis ini.

Setelah membaca dan menerapkan strategi faktor pemenangan kurang lebih dalam waktu satu bulan, kembalilah untuk mengerjakan kuis ini untuk mengetahui perubahan yang Anda lakukan.

Selanjutnya Jeff Brown dan kawan-kawan menceritakan proses observasinya untuk menentukan apa yang sesungguhnya menjadikan otak pemenang menonjol. Hasilnya berupa profil yang terdiri dari delapan faktor kemenangan yang memberikan sumbangsih pada lima wilayah berbeda pada otak yang disebut dengan perangkat kekuatan otak.

Perangkat #1: Radar Peluang

Jeff menjelaskan makna radar peluang di halaman 45 buku The Winner’s Brain, yaitu kemampuan untuk mengetahui adanya prospek yang menguntungkan. Pemenang tidak pernah berhenti melacak sinyal pada layar radar kehidupan, dan ketika sinyal itu tampak menarik, mereka akan menyelidikinya.

Orang dengan radar peluang yang luar biasa sadar bahwa kesempatan bisa muncul dalam bentuk hadiah, gagasan bahkan masalah yang orang lain akan menghindarinya. Ini merupakan keahlian yang berguna bagi semua orang.

Radar peluang ini mengandalkan sistem promosi otak, yaitu aspek dari otak yang siap mencari dan mengetahui adanya kesempatan yang baik. Hal ini juga diperkuat oleh ketebukaan untuk memandang sesuatu dengan cara yang baru.

Dengan mengasah radar peluang ini, kita dapat menghindari kesalahan dengan bertindak perlahan dan tidak tergesa-gesa dalam menilai hal-hal yang menguntungkan maupun merugikan dari setiap peluang yang muncul.

Perangkat #2: Ukuran Risiko Optimal

Ukuran risiko optimal merupakan kemampuan untuk mengukur risiko yang dapat diterima oleh kita dengan tetap mempertimbangkan kemungkinan menang yang lebih besar. Agar ukuran risiko kita efektif, maka penting untuk dapat mengenali risiko yang dapat ditoleransi serta kesediaan kita untuk menerimanya bila terjadi kegagalan.

Bagaimana cara kerja otak dalam menilai risiko? Sabrina Tom dan kawan kawan di University of California pada tahun 2007 meneliti cara kerja otak dalam menilai risiko. Hasilnya adalah ketika peluang menang taruhan adalah 50/50, bagian otak yang berkaitan dengan hadiah menyala ketika potensi keuntungan meningkat. Namun demikian bagian otak yang sama meredup saat potensi kerugian bertambah.

Pemenang mahir menyesuaikan jenis ambang risiko untuk menentukan apakah ada peluang yang layak diambil atau tidak. Mereka tahu kapan harus terjun dan kapan harus menyingkir.

Perangkat #3: Laser Sasaran

Perangkat kekuatan otak ini yang membantu Anda membidik sasaran yang Anda inginkan dalam hidup tanpa membiarkan ada hal-hal yang mengganggu atau menekan Anda. Laser Sasaran memberi Anda kesabaran dalam menantikan kepuasan yang tertunda, sering selama bertahun-tahun, tanpa keluar-jalur di dalam perjalanan Anda.

Orang yang mempunyai Laser Sasaran yang sangat terfokus biasanya lebih berhasil dibandingkan rekannya yang kurang mendorong dirinya untuk secara sengaja melangkah meraih sasaran yang berarti dalam hidupnya.

Dengan demikian, Laser Sasaran lebih dari sekadar berharap dan bermimpi; Laser Sasaran adalah mengarahkan perhatian pada harapan dan impian selama waktu yang dibutuhkan untuk mencapainya.

Perangkat #4: Akselerator Usaha

Yaitu perangkat kemampuan otak yang memberikan dorongan yang diperlukan agar mampu mengatasi segala rintangan dan gangguan saat Anda melangkah mantap menuju kesuksesan.

Penelitian yang dilakukan Debra Gusnards menyatakan bahwa subyek penelitian yang meraih nilai tinggi dalam neraca ketekunan mampu berprestasi dengan baik meskipun tugasnya membosankan dan tidak memotivasi memperlihatkan banyak aktivitas di bagian otak yang berkaitan dengan dorongan motivasi.

Riset juga menunjukkan bahwa dopamine, sebagai neurotransmitter, berperan kunci dalam menyediakan “dorongan untuk mengerjakan sesuatu” melalui jalur saraf utama yang menghubungkan susunan saraf di bagian tengah otak dan striatum ventral.

Penelitian Kari Eddington dan rekan-rekannya di Duke University menemukan bahwa bagian-bagian otak tersebut sangat aktif bila seseorang merasa termotivasi untuk bertindak terhadap sebuah tujuan tertentu.

Perangkat #5: Ukuran Bakat

Penelitian neuroimaging menunjukkan pentingnya korteks prefrontal yang sangat berkembang dalam membantu orang-orang berprestasi dari berbagai bidang untuk mengukur kompetensinya sendiri.

Salah satu diantaranya aspek tengah bagian otak ini menyumbangkan hal besar pada ukuran bakat mereka, yakni perangkat kekuatan otak yang memberi Anda kepekaan atas apa yang merupakan kelebihan Anda dan apa yang bukan.

Jelas, mempunyai ukuran bakat yang disesuaikan dengan baik mungkin sama pentingnya dengan memiliki bakat itu sendiri. Begini maksudnya, mungkin Anda berpotensi menjadi orang tua yang luar biasa, guru yang hebat, namun bila Anda tidak mengenali kemampuan ini dalam diri Anda, maka Anda tidak akan memiliki waktu untuk mengembangkannya. Ukuran bakat yang disesuaikan dengan baik berarti juga menyadari kelemahan yang dimilki.

Dengan mengerti kekuatan dan kelemahan Anda, maka Anda bisa terhindar dari sikap menganggap diri mampu mengerjakan sesuatu, namun sebenarnya tidak. Penelitian Justin Kruger dan David Dunning dari Cornell University menyatakan bahwa bila Anda sama sekali tidak menyadari bahwa ada celah dalam kemampuan Anda, mungkin tidak akan pernah terpikir oleh Anda untuk berusaha meningkatkan kemampuan tersebut.

Delapan Faktor Kemenangan

Kelima perangkat kekuatan otak ini saling berkaitan satu dengan lainnya. Untuk memperkuatnya, Anda dapat menggunakan strategi delapan faktor kemenangan yang dibahas secara detil di bagian kedua buku The Winner’s Brain. Delapan faktor kemenangan itu adalah:

Kesadaran Diri
Motivasi
Fokus
Keseimbangan Emosi
Memori
Kegigihan
Penyesuaian
Pemeliharaan Otak

Di bagian kedua inilah how to -nya untuk mengoptimalkan peran otak dalam meningkatkan kinerja Anda.

Penelitian-penelitian terkait Otak Pemenang

Daniel Weissman, University of Michigan meneliti tentang reinvestasi fokus.
Debra Gusnard, Fakultas kedokteran Washington University yang mengukur mengenai aktivitas otak manusia saat memperhatikan gambar-gambar yang membosankan.
Eleanor Maguire , University College London, yang meneliti mengenai bagian otak hipokampus sopir-sopir London Black Cab.
Penelitian yang dilakukan pada 2007 di University of Texas, Arlington terhadap 223 salesman yang dilakuakn oleh Fernando Jaramillo menemukan bahwa go-getter – orang yang menunjukkan inisiatif terbesar – ternyata lebih mudah menerjemahkan tujuan mereka ke dalam tindakan bila dibandingkan dengan kelompok yang mengalami kesulitan untuk mengambil inisiatif.

Semoga bermanfaat. Salam, @MasNovanJogja

5 Tips Sukses Menjadi Mahasiswa Magang

noreply@blogger.com (MasNovanJogja) — Sun, 24 Jun 2012 06:55:00 +0000

Mahasiswa Magang. Ya, mahasiswa yang menjalani 'kerja praktik' di perusahaan tertentu merupakan para mahasiswa magang.Sejumlah mahasiswa magang sudah pernah saya temui dan saya bimbing. Salah satunya sekarang juga bekerja di TELKOM.

Ketika ada sejumlah mahasiswa magang di unit saya, dan kemudian tanggung jawab diserahkan kepada saya untuk jadi pembimbing praktik, tentu saya dengan senang hati membantu mereka mencapai tujuan magangnya.

Menjadi mahasiswa magang, dalam pandangan saya, harus punya tujuan. Tujuan itu sifatnya sangat personal, namun pada umumnya hampir-hampir sama, 11-12 lah, yaitu sukses saat kerja praktik, yang berarti nilai A atas hasil kinerjanya.

#1 Miliki Tujuan yang Jelas

Sukses menjadi mahasiswa magang harus diawali dengan tujuan magang yang jelas.Jika tujuan anda 'hanya' ingin sekedar memenuhi kewajiban prasyarat kuliah, ya itulah yang akan anda dapatkan. Sayang aja sih jika itu saja tujuannya. Padahal banyak lho yang bisa didapatkan saat menjalani kerja praktik/magang. Jadi, segera temukan 'sejumlah' tujuan yang ingin anda capai di kala magang. :)

#2 Fokus dan Kerja Keras

Kenapa perlu fokus dan kerja keras? Sebenarnya kedua hal ini menjadi penting ketika tujuan anda magang sudah jelas. Kalau tidak jelas, bagaimana mau fokus dan kerja keras?

Misalnya tujuan anda adalah untuk mempelajari proses rekrutmen dan seleksi karyawan, bahkan lebih lengkap lagi memahami sistem SDM di perusahaan tempat Anda magang, pastikan anda sudah memegang timeline untuk mempelajari beragam subyek tersebut.

Bila waktunya terbatas, menurut saya, lebih menarik jika anda fokus pada sub-bagian saja, misalnya mengenai rekrutmen dan seleksi. Itu butuh satu bulan bila anda ingin mendalaminya. Kerja keras diperlukan untuk mendapatkan kepahaman atas kebijakan yang diterapkan dan implementasinya. Bila anda perluas dengan menghubungkan antar sub sistem, bisa jadi anda perlu waktu lebih.

#3 Bertanyalah pada Ahlinya

pastikan anda bertanya pada ahlinya. Caranya? Anda bisa bertanya pada Kepala Unit di tempat Anda magang, siapa yang dapat membantu anda untuk memahami subyek yang ingin Anda pelajari.

Begitu anda dapatkan siapa yang memahami subyek tersebut, pastikan anda menjadikannya tempat bertanya dan tandem berdiskusi.

#4 Penuhi Syarat Administrasi

Tentu, kampus anda menginginkan anda memenuhi prasyarat dasar seperti presensi hadir, laporan akhir, dan lain sebagainya. Tetap kerjakan syarat tersebut, dan berikan suatu hal yang luar biasa.

Format laporan biasanya sudah ditentukan oleh kampus. Bila studi anda mendalam, anda bisa 'bercerita' banyak mengenai subyek yang anda teliti. Lebih bagus lagi, anda menguasai materi tersebut dengan baik. Gunakan 5W1H untuk mendalami materi yang anda pelajari saat magang, lalu tuliskan dalam laporan anda.

#5 Perluas Jaringan

Bila memungkinkan, anda pastikan bahwa anda mendapatkan sebanyak mungkin orang untuk mengenal 'nilai lebih' Anda sebagai karyawan magang. Mengapa? Bisa jadi, anda dapat mengisi posisi-posisi yang dibutuhkan perusahaan.

Mengenali sejumlah orang kunci adalah hal yang baik karena suatu ketika anda bisa jadi bertemu dengan mereka. Pastikan orang yang anda kenal di perusahaan tempat magang Anda, memahami nilai lebih anda.

Salam Sukses,

@MasNovanJogja

Sumber gambar: pexels.com

Strategi Pengelolaan Talent di Era Perang Talent

noreply@blogger.com (MasNovanJogja) — Wed, 06 Jul 2011 07:48:00 +0000

Pendahuluan
Para praktisi SDM perlu memahami trend global mengenai strategi-strategi dalam training & Development (T&D). SDM sebagai kunci pertumbuhan dan kehidupan korporasi perlu dikelola dengan baik melalui konsep pengelolaan talent yang baik dan benar. Para praktisi SDM harus memahami bahwa perang talent di industri-industri seperti perbankan sudah sedemikian berat. Tanpa pengelolaan talent yang baik dan benar, korporasi bisa mengalami brain drain dan akibatnya pertumbuhan perusahaan bisa terganggu.

Rumusan Permasalahan
Apa saja strategi pengelolaan talent yang dapat diimplementasikan di era perang talenta ini?

Penggunaan Prinsip 70-20-10
Salah satu strategi yang dapat digunakan untuk mengelola talent adalah dengan menggunakan prinsip pareto yang dimodiifikasi. Prinsip 70-20-10 (hukum pareto) merupakan pedoman penting di dalam T&D masa sekarang. Kerangka ini berarti 70% proses pembelajaran bersumber dari tugas-tugas penting dalam pekerjaaan, 20% belajar dari orang-orang lain di sekitarnya, dan 10% merupakan proses pembelajaran formal. Dengan menitikberatkan pada learning on the job, perusahaan dapat melatih karyawan dengan memberikan pelatihan ketrampilan teknis spesifik sesuai bidang pekerjaannya, memberikan ruang responsibilitas yang lebih luas, memberikan kesempatan yang lebih intens untuk bertemu dengan para klien dan kesempatan untuk belajar mengelola anggaran proyeknya. Prinsip ini diterapkan dalam pengelolaan talent di Standard Chartered Bank.

Miliki Paradigma yang Tepat
Strategi berikutnya adalah dengan memiliki paradigma yang tepat berkaitan dengan pengembangan talent. Paradigma perusahaan yang tepat mengenai pengembangan berarti para karyawan percaya bahwa:

Mempercayai adalah melihat, daripada melihat adalah mempercayai. Dengan paradigma ini maka pengembangan karyawan dimulai dari percaya bahwa perusahaan mampu melihat potensi karyawan yang luar biasa.
Pengembangan adalah suatu investasi, bukan biaya. Investasi memerlukan waktu untuk menunjukkan hasil. Karyawan yang telah mengikuti pelatihan & pengembangan, mereka kemudian diminta untuk bergabung dalam proyek yang mengandung materi pelatihan dan pengembangannya. Misalnya karyawan mengikuti pelatihan kepemimpinan, maka karyawan akan mengikuti proyek kepemimpinan untuk membuktikan kemampuannya.
Pengembangan dilakukan dengan mengalokasikan uang dan waktu, bukan ketika memiliki uang dan waktu. Artinya Perusahaan menganggarkan dan memberikan kesempatan pengembangan kepada para karyawan yang memerlukan pengembangan. Dengan demikian, proses pengembangan karyawan akan berlangsung secara berkelanjutan.

Salah satu model program pengembangan manajerial dan kepemimpinan di perusahaan dapat dilakukan dengani lima tahapan pengembangan, sebagaimana yang dilakukan di Astra Group.

Dari Administrative Expert Menuju Strategic Business Partner
Strategi berikutnya yang dapat diterapkan adalah mempercepat perubahan peran SDM dari ahli administrasi menjadi rekan bisnis strategis. Sebagai gambaran, sejarah pengelolaan SDM di Telkom telah melewati tiga fokus, yaitu fokus pada manajemen personalia (administrative), fokus pada manajemen SDM (berbasiskan kompetensi) dan fokus yang ketiga yaitu human capital (pengelolaan talent). Ketiga fokus ini terintegrasi sebagai dasar dalam pengelolaan talenta perusahaan.

Fokus administrasi semakin dikurangi dengan melakukan otomatisasi proses administratif. Telkom berinovasi mengkreasi Nota Dinas On-line, TNA Online, Cuti Online dan presensi on-line. Dengan adanya otomatisasi tersebut, pengelola SDM diharapkan lebih menfokuskan aktivitasnya pada dua fokus lainnya yaitu pengembangan kompetensi dan pengelolaan talent. Pengelolaan talent tetap berelasi dengan pengembangan kompetensi karyawan. Dengan adanya perubahan visi industri, yang saat ini adalah TIME, maka Telkom kemudian juga melakukan revisi dalam direktori kompetensinya. Dengan mengetahui kompetensinya, maka karyawan akan lebih terfokus dalam pengembangannya.

Menerapkan pengelolaan Pelatihan dan Pengembangan berbasis Generasi, khususnya Gen Y
Strategi berikutnya adalah menerapkan pengelolaan pelatihan dan pengembangan dengan mempertimbangkan basis generasi. Struktur generasi yang berbeda di dalam perusahaan memang membutuhkan perlakuan yang unik. Bagi para Gen Baby Boomer, mereka cenderung tidak tertarik untuk mengikuti pelatihan & pengembangan. Bagi para Gen X, cuti tahunan lebih baik tidak diambil karena dianggapnya hanya membuang-buang waktu kerja saja. Sedangkan bagi Gen Y, kebijakan pemberian manfaat pensiun oleh perusahaan dinilainya tidak bermanfaat karena baru dapat dirasakan setelah ia menjalani masa pensiun.

Untuk itu perlu dipahami juga adalah bagaimana melakukan pengembangan generasi millennia (Gen Y) yang tepat. Gen Y memiliki karakter yang berbeda dengan Gen X dan Gen Baby Boomer. Kepemimpinan yang tepat menurutnya adalah kepemimpinan situasional, sehingga dalam hal pengelolaan talent Gen Y, para pengelola SDM mampu memberikan pelatihan yang memiliki karakter sama dengan Gen Y.

Gen Y, lahir dari perkembangan dunia yang semakin pesat. Ekonomi berbasis pengetahuan, memiliki karakter sebagai berikut: mereka menginginkan perubahan yang instan/segera, stay connected dengan komunitasnya, dan memiliki kepedulian yang besar terhadap lingkungan hidup. Irvandi melanjutkan bahwa saat ini populasi tenaga kerja Indonesia berada di Generasi Z yaitu sebesar 62 juta. Namun demikian, yang lebih dominan di dunia kerja saat ini para Gen Y sebanyak 59 juta populasi. Merekalah yang lebih mewarnai komposisi tenaga kerja kita sekarang.

Tentu saja, strategi pengembangan para gen Y ini berbeda dengan para gen Baby Boomers, bahkan gen Veteran. Bayangkan apa yang ada dalam benak Gen Y. Mereka sedang berpikir seperti ini, “they keep telling me ‘here what you get in five years, ten years, twenty years…” but they expect me to come back to work tomorrow. What do I get tomorrow? Perusahaan yang mapan mungkin memberikan sejumlah manfaat seperti manfaat kesehatan yang lengkap, dari gigi hingga jempol kaki ditanggung, dan manfaat pensiun yang besar, namun semua itu akan diterima oleh mereka di saat mereka pensiun. Jadi, masih harus menunggu berapa puluh tahun lagi?

Karakter yang berbeda antar generasi ini perlu disiasati terutama dalam hal berkomunikasi dan bekerja. Generasi veteran cenderung memiliki etika kerja berupa kerja keras, menghargai otoritas, pengorbanan, dan tugas dulu baru senang-senang. Berbeda dengan Gen Y yang lebih menghargai toleransi, bertanya ‘sasarannya apa?’, toleran dan menginginkan keterlibatan dan pemahaman. Semua perbedaan tersebut bukan untuk dipertentangkan, namun untuk saling dipahami. Memahami bahwa keseimbangan antar generasi di dalam lingkungan kerja anda bisa memudahkan pemahaman.

Kesimpulan
Ada banyak strategi pengembangan talent di perusahaan antara lain:

strategi pertama,gunakan prinsip pareto yang dimodiifikasi. Prinsip 70-20-10 dengan komposisi 70% dengan on the job training, 20% feedback & coaching serta 10% berupa pelatihan formal diterapkan oleh Standard Chartered Bank dalam pengelolaan talentnya.
strategi kedua, miliki paradigma yang tepat berkaitan dengan pengembangan talent. Salah satu paradigma yang perlu dimiliki adalah believing is seeing, not seeing is believing. Dengan demikian, pengembangan karyawan dimulai dari situasi bahwa perusahaan mampu melihat potensi karyawan yang luar biasa
Strategi ketiga, percepat perubahan peran SDM dari ahli administrasi menjadi rekan bisnis strategis. Fokus administrasi semakin dikurangi dengan melakukan otomatisasi proses administratif. Dengan demikian, fokus pengelolaan talent akan semakin dekat dengan peran rekan bisnis strategis.
Strategi keempat, terapkan pengelolaan pelatihan dan pengembangan berbasis generasi. Setiap generasi memiliki kebutuhan yang unik termasuk dalam hal pelatihan dan pengembangan. Dengan pendekatan ini perusahaan dapat mengoptimalkan porsi pelatihan dan pengembangan sesuai dengan kebutuhan generasi yang ada di organisasi.

Sumber gambar: pexel.com

Menjaga Loyalitas Karyawan

noreply@blogger.com (MasNovanJogja) — Sun, 27 Feb 2011 07:55:00 +0000

Dalam sharing experience di kelas MSDM FEB UGM Sabtu 26 Feb 2011, ada pertanyaan yang menarik untuk kita bahas di sini: Bagaimana cara perusahaan menjaga loyalitas karyawan? Bila dimulai dari perspektif karyawan, maka anda bisa menjawabnya dengan mengajukan pertanyaan berikut: hal-hal apa sajakah yang membuat saya loyal terhadap perusahaan ini?

Hal-hal yang membuat karyawan loyal
Bila menggunakan hirarki kebutuhan maslow, maka kita perlu mengidentifikasi sesungguhnya karyawan ini sudah pada hirarki kebutuhan yang mana. Bagi seorang karyawan sebut saja Andi, yang berusia 23 tahun, fresh graduate, single, dan belum memiliki gambaran karir yang jelas, mungkin beberapa faktor umum berikut yang akan membuatnya loyal (bertahan?) di perusahaan tersebut:

1. Gaji bulanan yang mencukupi kebutuhan hidupnya (kebutuhan fisiologis).
Katakan, ia bekerja di jakarta. Berapa gaji bulanan yang cukup (standar) bagi Andi untuk memenuhi kebutuhan hidupnya di Jakarta? Bila perusahaan memberikan gaji bulanan Rp 5 juta, akankah Andi loyal terhadap perusahaannya? Bila gaji bulanan di posisi Andi, yaitu fresh graduate, di pasar, di industri yang sama di rentang 3 sd 5 juta, apakah anda akan bertahan bila ia digaji Rp 2,5 juta per bulan? Menurut saya, gaji bulanan adalah salah satu faktor yang bisa membuat Andi bertahan dan loyal terhadap perusahaan.

2. Pendapatan selain gaji yang dapat diperoleh dalam periode setahun.

Selain gaji bulanan (gaji yang diperoleh tiap bulan), Andi bisa jadi bertahan dan tetap loyal pada perusahaan, karena Andi mendapatkan informasi diawal (saat rekrut) bahwa ia berpeluang mendapatkan cash selain gaji bulanan dalam periode setahun.

Apa saja cash yang dapat diperoleh Andi dalam periode setahun tersebut? Bisa jadi ia mendapatkan Tunjangan Hari Raya sebesar 2 kali Gaji Bulanan. Selain THR, Andi juga berpeluang mendapatkan Bonus Tahunan (bila kinerjanya mencapai target) minimal 3 kali Gaji Bulanan. Jadi, berapa total pendapatan yang akan diterima Andi selama setahun?

Mari kita hitung: 12 kali Gaji Bulanan + THR (2 kali Gaji Bulanan) + Bonus Tahunan (min 3 kali Gaji Bulanan). In total, Andi memperoleh pendapatan sebesar 17 kali Gaji Bulanan, yaitu Rp 85 juta setahun. Artinya sebulan sebenarnya Andi dapat memperoleh Rp 7,083 juta.

Apakah Andi akan bertahan dan loyal terhadap perusahaan bila ia dapat memperoleh Rp 7,083 sebulan bila ia bekerja selama setahun?

3. Benefit lainnya yang bisa diperoleh Karyawan.

Andi juga memperoleh sejumlah benefit selama ia bekerja di perusahaan.Katakanlah Andi hanya mendapatkan dua fasilitas, yaitu fasilitas kesehatan dan fasilitas kerja yang nyaman.

Pertama, fasilitas kesehatan. Andi berhak mendapatkan penggantian biaya kesehatan rawat jalan dan rawat inap selama setahun (sistem reimbursement) Rp 15 juta. Bila Andi mampu menjaga kesehatannya dan tidak menggunakan benefit tersebut, maka Andi berhak memperoleh nilai cash sebesar Rp 5 juta.

Kedua, fasilitas kerja yang nyaman. Selama bekerja di perusahaan, Andi memperoleh ruang kerja yang nyaman, laptop kerja, akses internet tak terbatas, dan snack & beverages yang bergizi setiap hari. Selain itu, Andi memperoleh fasilitas pengantaran pulang ke rumah dengan menggunakan kendaraan perusahaan.

Dengan adanya kedua fasilitas tersebut, apakah Andi akan bertahan dan loyal terhadap perusahaan?

4. Faktor-faktor lainnya yang dapat digunakan untuk menjaga loyalitas karyawan.

Ada banyak faktor lainnya yang dapat menjaga loyalitas Andi antara lain:
a. hubungan kerja yang baik antara Andi dan atasannya
b. kejelasan pola karir yang dapat ditempuh Andi di perusahaan tersebut
c. adanya peluang untuk melaksanakan pelatihan di luar negeri
d. adanya mentor yang dapat membantunya mencapai posisi yang diinginkannya
e. kesempatan untuk mempresentasikan ide-ide kreatifnya di forum kreatif tahunan perusahaan
f. dan lain-lain.

Loyalitas karyawan itu bisa terjaga dengan baik ketika perusahaan mampu memahami kebutuhan dan menawarkan terpenuhinya kebutuhan karyawan tersebut dalam keterbatasan yang dimiliki oleh perusahaan. Dengan adanya keterbatasan tersebut, maka perusahaan akan mampu mempertahankan loyalitas karyawan pada batasan yang dimilikinya. Bila kebutuhan karyawan melampaui keterbatasan pemenuhan perusahaan, maka loyalitas tersebut akan berkurang.

Semoga bermanfaat.

Photo by Vitaly Gariev on Unsplash

Pendekatan Strategis Atas Manajemen Kinerja

noreply@blogger.com (MasNovanJogja) — Tue, 23 Nov 2010 09:09:00 +0000

Prolog

Diskusi mengenai manajemen kinerja terus menerus berlangsung. Manajemen kinerja adalah core dalam sistem SDM yang harus dibangun sejalan bahkan melampaui perkembangan bisnis organisasi. Manajemen kinerja yang hebat akan menuntun perilaku karyawan yang selaras dengan tujuan perusahaan, yaitu meningkatkan nilai perusahaan. Di tulisan ini, saya akan berbagi tentang sekelumit konsep manajemen kinerja dalam workshop watson wyatt yang saya ikuti. Kali ini saya akan mengupas sedikit tentang prinsip-prinsip manajemen kinerja dan cara mencapai efektifitas manajemen kinerja.

Definisi
Manajemen kinerja merupakan suatu pendekatan yang sistematis untuk meningkatkan dan mengembangkan kinerja dan kompetensi para individu dan tim dalam upaya untuk meningkatkan efektivitas organisasi secara menyeluruh. Keefektifan kolaborasi antar individu dan tim untuk mencapai sasaran organisasi dapat dioptimalkan dengan menggunakan manajemen kinerja. Untuk dapat menggunakan manajemen kinerja secara efektif, maka kita perlu mengetahui prinsip-prinsip dalam manajemen kinerja.

Prinsip-prinsip Manajemen Kinerja
Apa saja prinsip-prinsip dalam Manajemen kinerja? Ada tiga prinsip manajemen kinerja yang perlu diperhatikan oleh para praktisi SDM, yaitu:
1. Manajemen kinerja merupakan dual stream.
2. Manajemen kinerja harus selaras dengan strategi bisnis perusahaan.
3. Manajemen kinerja harus saling terhubung dengan sistem-sistem SDM lainnya.

Prinsip 1: Manajemen Kinerja Merupakan Dual Stream
Stream pertama adalah hard goals. Hard goals berfokus pada standar-standar kinerja dan sasaran-sasaran yang akan dicapai oleh individu, unit maupun organisasi. Di dalam stream ini proses perencanaan, pengawasan dan pengevaluasian menjadi hal yang harus diperhatikan.

Proses pemilihan sasaran individu, unit dan organisasi serta sejumlah standar kinerja yang terbaik untuk mencapai sasaran tersebut harus jelas karena hal tersebut akan mempengaruhi penilaian kinerja sebagai bagian dari manajemen kinerja. Proses pengawasan dilakukan untuk memantau bagaimana pelaksanaan standar kinerja terbaik untuk mencapai sasaran-sasaran yang telah dirumuskan dalam proses perencanaan sehingga dapat tercapai dengan baik. Terakhir, proses evaluasi menjadi proses penting untuk menilai apakah sasaran-sasaran yang dicapai memang sudah sesuai dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan. Penjelasan ini dapat dilihat dalam gambar 1.

Di dalam proses evaluasi, individu, unit dan organisasi dapat mengindentifikasi faktor penghambat dan pendukung untuk mencapai sasaran yang diinginkan dan dalam melaksanakan standar-standar kinerja yang ditetapkan. Dalam stream ini proses perencanaan, pengawasan dan evaluasi kinerja dan sasaran dilakukan secara terus menerus. Angka-angka yang menunjukkan pencapaian sasaran dan kinerja terus dipantau dan dievaluasi.Stream kedua adalah soft goals. Stream kedua ini berhubungan dengan stream pertama dimana kompetensi individu harus dibangun dan dinilai berdasarkan sasaran dan standar kinerja yang telah ditetapkan dalam stream pertama sehingga stream pertama yaitu sasaran dan standar kinerja ini dapat dipenuhi oleh karyawan. Hard goals dan soft goals kemudian berkolaborasi sebagai dasar dalam pembentukan sistem pengelolaan kinerja. Di dalam prinsip pertama ini serangkaian sikap akan melahirkan tindakan atau perilaku individu. Melalui serangkaian tindakan yang terarah maka akan menciptakan output atau proses. Serangkaian output ini akan menuju ke hasil akhir/ sasaran organisasi.

Prinsip 2: Manajemen Kinerja Harus Selaras Dengan Strategi Bisnis Perusahaan
Seperti yang terlihat dalam gambar 3, menurut prinsip kedua ini, manajemen kinerja harus selaras dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi bisnis perusahaan terdiri dari ‘the what’ dan ‘the how’-nya.

Di dalam bagian ‘apa’-nya terdapat sasaran-sasaran strategis yang diturunkan menjadi ukuran-ukuran bisnis meliputi keuangan, operasional, pelanggan, dan karyawan. Dari Ukuran-ukuran bisnis diturunkan lagi menjadi ukuran-ukuran individu dan tim.
Di dalam bagian ‘how’nya terdapat kapabilitas dasar yang harus dibangun. Dari kapabilitas dasar kemudian diturunkan menjadi Kompetensi kinerja dasar yang terdiri dari pengetahuan bisnis, ketrampilan-ketrampilan fungsional dan perilaku perilaku yang memberikan nilai tambah). Setelah itu, Kompetensi kinerja dasar diturunkan menjadi faktor-faktor kompetensi kinerja kunci individu dan tim.
Dengan demikian, ada harapan yang jelas dan konsisten bagi setiap peran kunci, termasuk di dalamnya mengenai ‘apa’ (pencapaian dan hasil kerja yang terukur) dan ‘bagaimana’nya (pengetahuan kunci, ketrampilan dan kemampuan) yang berkontribusi pada pencapaian yang efektif terhadap hasil-hasilnya.

Sistem Manajemen Kinerja Individu dimulai dari ukuran-ukuran kinerja. Ukuran kinerja ini akan menciptakan ekspektasi yang diharapkan atas kinerja individu. Melalui ekspektasi kinerja individu tersebut, maka dapat dinilai gap dengan hasil kinerjanya. Dari hasil kinerjanya, maka dapat dinilai reward apa yang pantas diperolehnya.

Sistem Manajemen Kinerja Individu harus berhubungan dengan strategi bisnis. Tentu saja, strategi bisnis tersebut harus mengandung kapabilitas organisasi yang kritikal. Hal tersebut merupakan bagian dari alat ukur kinerja sehingga dapat dibandingkan antara harapan dan hasilnya. Setelah diketahui hasil perbandingan keduanya, maka dapat ditentukan reward atau konsekuensi yang akan diperoleh oleh individu tersebut. Hal ini dapat dilihat dengan jelas dalam Gambar 4.

Prinsip 3: Manajemen Kinerja harus Saling Terhubung dengan Sistem-sistem SDM lainnya
Manajemen Kinerja harus bersinergi dengan sistem-sistem SDM lainnya agar peningkatan dan pengembangan terjadi secara dinamis (dapat terus meningkat dan berkembang). Sinergi berkaitan dengan penilaian kinerja yaitu dalam hal pemberian reward, employee development, dan succession planning.

Sinergi Manajemen Kinerja dengan sistem-sistem SDM lainnya berdasar kepada strategi dan sistem perusahaan dengan memperhatikan visi dan misi, strategi bisnis, dan anggaran, serta tujuan/goals tim dan individu. Sinergi tersebut memperhatikan rencana yang akan dicapai oleh individu (target), bagaimana pelaksanaan rencana tersebut, dan penilaian kinerja pegawai tersebut. Sinergi tersebut dapat dilihat pada skema berikut:

Evolusi Manajemen Kinerja – Agenda Strategis untuk Perubahan
Dari pemaparan ketiga prinsip di atas ada agenda strategis untuk perubahan yang penting mengenai evolusi manajemen kinerja. Manajemen Kinerja harus berevolusi dari fokus yang sifatnya tradisional atau historis menjadi fokus pada hal-hal yang strategik dan berimbang untuk memfasilitasi penciptaan nilai dalam organisasi.

Manajemen kinerja tradisional menekankan pada pentingnya berfokus pada fungsi masing-masing. Hal ini berbeda pada manajemen kinerja masa kini/masa depan yang lebih menekankan pada sinergi antar fungsi dan berfokus pada proses bisnis inti. Proses evolusi ini dapat dilihat dalam gambar 6.

Efektivitas Performance Management
Lalu bagaimana sebenarnya manajemen kinerja yang efektif itu dapat tercapai? Manajemen kinerja yang efektif dapat tercapai apabila:
1. Eksekusi, yaitu menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam tindakan;
2. Keselarasan, yaitu mengsinergikan pekerjaan divisi/grop dan individu dalam strategi yang menyeluruh;
3. Pengembangan, yaitu menciptakan kemampuan organisasi melalui pengembangan kemampuan pegawai.

Kesimpulan
Tiga prinsip manajemen kinerja yang harus diperhatikan adalah manajemen kinerja merupakan dual stream, dimana terdapat hard goals dan soft goals. Selain itu, manajemen kinerja harus selaras dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi bisnis perusahaan ini akan diturunkan ke dalam divisi-divisi. Masing-masing divisi kemudian akan diturunkan ke dalam sasaran-sasaran individu. Oleh karena itu, prinsip ketiga yaitu manajemen kinerja harus saling terhubung dengan sistem SDM lainnya adalah untuk menciptakan nilai tambah bagi seluruh karyawan. Ada hal-hal penting yang harus diperhatikan dalam manajemen kinerja ini yaitu:

1. Apakah sasaran dan pengukurannya sudah sesuai?
2. Apakah penilaiannya dapat dipertanggungjawabkan dengan benar?
3. Apakah terdapat nilai-nilai dan kepercayaan antar individu saling menguatkan atau melemahkan sinergi antar fungsi?
4. dan terakhir, apakah sistem reward yang dibangun telah sebangun dengan sasaran dan pengukuran yang terealisasi? Artinya, terjadi fairness di dalam organisasi, tim dan antar individu. Bahwa mereka yang berkinerja baik akan mendapatkan reward yang optimal, sedangkan yang berkinerja buruk, tentu saja memperoleh punishment.

Salam,@MasNovanJogja

Sumber gambar: unsplash.com

Pak Noto Cipto, Atasan yang Bijaksana

noreply@blogger.com (MasNovanJogja) — Fri, 09 Jul 2010 07:00:00 +0000

Pesan Singkat dari VP Saya

Senin Pagi 5 Juli 2010, saya mendapatkan pesan singkat dari VP saya yang cukup mengagetkan. Inti pesan tersebut mengabarkan bahwa Pesawat Pak Noto Cipto jatuh saat melakukan perjalanan terbang dari Bandara Nusawiru Pangandaran menuju Bandara Sulaeman Margahayu Bandung.

Saya pun melanjutkan pesan singkat itu kepada rekan-rekan saya lainnya. Saya kemudian menyiapkan diri menuju ke kantor.

Sesampainya di kantor, salah seorang sekretaris di unit kerja saya, Dheta, menanyakan kebenaran berita tersebut. Rekan-rekan lain yang sudah tahu membenarkan apa yang menjadi keraguan Dheta.

Menuju Sulaeman

Menjelang siang, saya berkesempatan bersama-sama Pak Wijaya dan istrinya, Bu Sri menuju ke Lanud Sulaeman Bandung. Kebetulan, saat kami menuju ke Lanud Sulaeman, kami bertemu dengan Pak Bambang, adik kandung Pak Noto Cipto. Kamipun beriringan bergerak menuju posko di Lanud Sulaeman.

Di sana, kami menjumpai Ibu Ana, istri Pak Noto Cipto, yang dengan sikap tenang menjelaskan beberapa hal yang terkait dengan kejadian ini. Ada hal yang sama, seperti yang sempat terkilas saat saya menuju Lanud Sulaeman, yang dibenarkan juga oleh informasi yang sama oleh Ibu. Saya hanya dapat berdoa agar Pak Noto Cipto dan co-pilot Pak Panji Gunawan segera dapat ditemukan hari ini, Senin. Setelah beberapa jam berada di Posko, kami pun ijin pamit kepada Ibu. Kami pun kembali ke kantor.

Pak Noto Cipto, Atasan Langsung Saya

Siapa Pak Noto Cipto di dalam pekerjaan saya? Beliau adalah atasan langsung saya. Semenjak bergabung dengan Perusahaan Plat Merah ini, Pak Noto Cipto adalah atasan langsung ke-empat saya. Alhamdulillaah, sejak dari atasan langsung pertama, hingga yang keempat yaitu Pak Noto Cipto, di empat perusahaan yang berbeda, saya mendapatkan atasan yang mengayomi bawahannya. Mereka cenderung menjadi orang tua bagi saya, tempat untuk bertanya dan bersabar menghadapi saya dengan segenap upaya pembelajarannya. Belum lama bagi saya bersama dengan Pak Noto Cipto. Juni 2010, genap 1,5 tahun beliau menjadi atasan saya dan di bulan ini pula, beliau menjalani masa persiapan pensiun (MPP).

Belajar Banyak dari Pak Noto Cipto

Ada banyak hal yang saya peroleh dari beliau sejak hari pertama saya bergabung di sub unit beliau. Saya langsung terlibat dalam pekerjaan pembuatan kebijakan bersama rekan-rekan kerja lainnya. Saya ditantang untuk menyelesaikan tugas dalam waktu yang cukup singkat. Alhamdulillaah, saya berhasil menunaikannya.

Tugas-tugas lainpun terus berdatangan. Mulai ada masukan dan saran dari beliau atas pekerjaan-pekerjaan saya. Karena saya ada di kebijakan, maka pilihan-pilihan kata yang lebih 'halus' sering menjadi masukan bagi saya yang cenderung 'straightforward, to the point'. Beliau orang yang halus dalam bertutur kata dan berhati-hati dalam memberikan saran.

Minimal Satu Bulan Sekali Menjenguk Orang Tua

Posisi orang tua saya yang berada di Jogja tentu membuat saya lebih jarang untuk dapat berkomunikasi secara langsung, meskipun saya sudah mengupayakan untuk dapat mengunjungi kedua orang tua saya minimal sebulan sekali. Ya, saya di Bandung dan kedua orang tua saat ini berada di Jogja.

Pernah seorang rekan kerja saya menyampaikan, "wah boros Van kalo tiap bulan pulang kampung". Saya tersenyum saja. Saya pernah mengalami suatu kondisi dimana saya memahami bahwa kesempatan dan waktu untuk bersama orang tua itu jauh lebih mahal daripada tiket kereta yang saya bayar untuk pulang pergi dari Bandung ke Jogja.

Rupanya kebiasaan ini pun dilakukan oleh Pak Noto Cipto. Beliau menyampaikan kepada saya bahwa beliau pun senantiasa meluangkan waktu sedikitnya sekali sebulan untuk bersilaturahim kepada kedua orang tua beliau di Kudus. Sebuah filosofi penting beliau sampaikan kepada saya mengapa kebiasaan ini penting untuk dilakukan dan baik untuk terus dilakukan jika memang mampu.

Orang Tua yang Menenangkan

Saya bersyukur mendapatkan atasan-atasan yang luar biasa, termasuk pak Noto Cipto. Di tahun 2009, saya sedang menyiapkan pernikahan saya yang perlu proses. Banyak hal yang saya perlu hadapi dan diskusikan dengan orang tua. Sebagai seorang anak, saya memerlukan pendapat dan nasehat orang tua. Seperti yang telah saya sampaikan sebelumnya, orang tua saya ada di Jogja. Tentu tidak dapat setiap saat saya menghubungi dan berdiskusi dengan mereka.

Alhamdulillaah, diskusi dengan Pak Noto Cipto membantu saya membuka banyak wawasan untuk mempersiapkan diri dan memiliki alternatif-alternatif pemikiran mengenai pernikahan dan membangun keluarga. Hingga menjelang hari-H, saya banyak memperoleh dukungan dari beliau. Kebijaksanaan yang beliau sampaikan memberikan ketenangan dalam bersikap.

Andai Kamu Gabung 5 Tahun Yang Lalu

Suatu pagi saya bersama Pak Noto Cipto bersamaan di lift dan menuju ke ruang kerja masing-masing. Mungkin karena beliau melihat penampilan saya yang santai seperti mahasiswa beliau kemudian menyampaikan hal ini, "Novan, coba kamu cari tahu aturan perusahaan mengenai studi S3 ya. Coba ya ajukan ke saya permohonan untuk sekolah S3 ke saya". "Oke Pak, saya cari tahu aturannya.

Saya kemudian mencari tahu aturan perusahaan mengenai ijin sekolah. Well, ternyata setelah lima tahun bekerja baru bisa melanjutkan sekolah lagi. Padahal saat itu saya baru sekitar 8 bulan jadi karyawan. Komentar beliau, "Wah, kalo kamu sudah gabung 5 tahun yang lalu, akan saya usulkan untuk ijin sekolah S3 Van. Sayang ya, kamu baru 8 bulan di sini". Saya tertawa dan bilang, "Ya nanti pak kalo sudah lima tahun saya minta rekomendasi ke bapak ya.."

Ngajak Makan Siang, Alasannya Tasya Ngidam!

Waktu itu, rekan kerja saya, Tasya, sedang hangat-hangatnya menikmati pernikahan. Sering digoda, kapan ni hamil. Dan suatu siang, Pak Noto Cipto mengajak kami bertiga, Saya, Tasya dan Romi untuk makan siang. Kata beliau, "Yuk nyari makan siang. Tadi katanya Tasya ngidam Bebek Goreng. hehehe.." Tasya tertawa saja mendengarnya. Memang sih pas diruangannya beliau, saya sempat mendengar Tasya pengen makan bebek goreng. Wah...keinginanmu terkabul Tas!

Saya pun diminta mengemudikan mobil Peugeot 206 Merah beliau. Karena saya belum pernah menggunakan mobil Eropa, alhasil sering kali salah antara menghidupkan lampu sein dengan menghidupkan wiper karena letaknya kan berbeda dengan mobil Asia semacam KIA, Daihatsu maupun Honda. Jangan khawatir, kamipun sampai di Bebek Goreng antah berantah (maaf saya lupa dimana itu :))

Rencana Menjelang Pensiun dan Kisah lainnya

Kami bersama rekan-rekan kerja lainnya seringkali makan siang bersama. Suatu ketika, saya, Romi, dan Pak Noto Cipto makan siang bersama. Ini terjadi di awal 2010. Beliau menceritakan beberapa rencana pensiunnya. Dari kos-kosan hingga touring mengelilingi Indonesia. Beliau punya banyak rencana di masa pensiunnya. Masih banyak kisah mengenai Pak Noto Cipto yang ada dalam benak pikiran saya.

Semoga Segera Ditemukan

Setelah sholat isya malam ini, saya tak mampu menahan tangis saya. Saya memohon kepada-Nya agar hari esok, Sabtu, pencarian tim SAR menemukan titik terang yang berarti. Saya berdoa semoga esok hari Pak Noto Cipto dan rekannya Pak Panji Gunawan dapat segera ditemukan dalam kondisi baik. Amiin...Amiin Ya Allah.

AGBEP ASEAN 1st Business Game Competition 2006

noreply@blogger.com (MasNovanJogja) — Sun, 04 Feb 2007 02:42:00 +0000

Saya, Mas Catur dan Mas Sigit yang tergabung dalam tim Elang Master of Management Faculty of Economics and Business Universitas Gadjah Mada (MM FEB UGM) Jogjakarta sedang mengikuti kegiatan The ASEAN Graduate Business and Economics Programmes (AGBEP) ASEAN 1st Business Game Competition pada Januari 2007 di Jakarta.

Kami termasuk bagian dari sejumlah tim yang mewakili Indonesia. Dari MM FEB UGM seingat saya ada dua tim yang dikirim. Kompetisi ini merupakan rangkaian acara dari 7th AGBEP Annual Meeting yang diselenggarakan di Universitas Indonesia.

AGBEP ASEAN 1st Business Game Competition ini diikuti oleh sejumlah perguruan tinggi di ASEAN. Menginap di Wisma Makara Kampus UI Depok, Jawa Barat, saya mendapatkan kesempatan bertemu dengan rekan-rekan dari Indonesia, Thailand, Malaysia, dan Singapura.

Salam, @MasNovanJogja